1
José Newton Matos de Oliveira
REDUÇÃO DE ESTOQUES EM EMPRESA ESTATAL:
APERFEIÇOAMENTO DE MODELO DE GESTÃO DO ESTOQUE COM
DEMANDA INCERTA
Dissertação apresentada ao Departamento
de Engenharia da Produção da UFSC,
como parte dos requisitos para obtenção do
título de Mestre em Engenharia da
Produção.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
Departamento de Engenharia da Produção
FLORIANÓPOLIS/SC
2002
2
José Newton Matos de Oliveira
REDUÇÃO DE ESTOQUES EM EMPRESA ESTATAL:
APERFEIÇOAMENTO DE MODELO DE GESTÃO DO ESTOQUE COM
DEMANDA INCERTA
Esta dissertação foi julgada adequada e aprovada para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina
Florianópolis, 19 de dezembro de 2002
Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
___________________________
_____________________________
Prof. João Carlos Souza, Dr.
Prof. Álvaro Gehlen de Leão, M.Sc.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
Co - orientador
___________________________
_____________________________
Profª Eunice Passaglia, Drª.
Prof. CarlosTaboada Rodriguez,Ph.D
Universidade Federal de Santa Catarina
Universidade Federal de Santa Catarina
3
À minha família, Alessandra, Arthur, Renan e
Vanessa, pelo carinho e dedicação em estarem
sempre ao meu lado transmitindo incentivo e apoio
nas horas de pesquisa e nos momentos de
ausência.
4
Agradecimentos
Ao meu gerente imediato, Eng. º João Newton,
pela oportunidade, paciência, liberação e
incentivo, principalmente nos momentos mais
críticos da pesquisa.
Ao amigo Eduardo Nunes, pelas doses de
motivação e energia.
5
Resumo
OLIVEIRA, José Newton Matos de. Redução De Estoques Em Empresa Estatal:
Aperfeiçoamento de modelo de gestão do estoque com demanda incerta. 2002.
92p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
Existem numerosos motivos pelos quais os estoques estão presentes em um canal
de suprimentos. Nos últimos anos a manutenção de estoques tem sido muito
criticada e estudada como sendo desnecessária e custosa para as empresas
globalizadas.
Existem,
porém,
razões
para
manter
estoques,
relacionadas
diretamente com o nível de serviço oferecido ao cliente ou com as economias de
custos derivadas indiretamente deste nível de serviço. Os sistemas operacionais em
geral não podem ser projetados para responder imediatamente às exigências dos
clientes de produtos e serviços sem que isto ocasione um custo adicional de
estocagem. Portanto um balanceamento entre estoques e níveis de serviço assume
um papel de relevância nas decisões estratégicas das empresas mundiais.
A presente dissertação procura desenvolver um modelo de redução de estoques
através de um aperfeiçoamento em um modelo vigente de gestão de estoques com
demanda incerta. Objetivando situar o trabalho, uma revisão de literatura é efetuada
agrupando os aspectos mais importantes referentes à origem e à evolução da
logística tradicional, bem como seus principais conceitos voltados para a gestão de
suprimentos. Efetua-se, também, uma revisão sobre estoques, conceitos e técnicas
de gestão e modelos mais representativos. Estes estudos
permitiram definir o
contorno ideal do problema, fornecendo subsídios necessários para a elaboração da
proposta. Como resultados da aplicação inicial do modelo aperfeiçoado, observa-se
uma redução no nível de estoques em valor e quantidade de itens, tendo como
ganho adicional uma melhoria no nível de serviço ao usuário e aumento na
rotatividade deste estoque.
Palavras-chave : 1. Gestão de estoques. 2. Administração de materiais
6
Abstract
OLIVEIRA, José Newton Matos de. Redução De Estoques Em Empresa Estatal:
Aperfeiçoamento de modelo de gestão do estoque com demanda incerta. 2002.
92p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis.
There are a variety of reasons why inventories are part of a supply chain. In the last
years, the inventory maintenance has been criticized and studied under a point of
view as being useless and expensive for globalized companies.
Nevertheless, there are lots of reasons to keep inventories, either directly related to
the level of service offered to the clients or cost savings as an indirect result of this
service level.
Normally, the operating systems, generally speaking, cannot be designed to
immediately respond the products and services clients' necessities unless additional
cost be added to the inventory. Therefore, a balance between inventory and service
levels has a relevant paper into the strategic decisions of the companies around the
world.
This thesis presents a proposal for inventory reduction through the change of the
current models of inventory management, using probalistic demand.
Concerning this matter, a literature revision has been made, grouping together the
most important aspects about the origin and evolution of the traditional logistic as
well as the main concepts of the supply management. Also, a revision about
inventories management, concepts and techniques of management as well as the
most representatives models have been made.
This way, the key problem has been pointed up, providing the necessary data to
make this proposal.
As a result of the initial application of the suggested model, a reduction in inventory
levels has been observed, not only in quantities but also in items, bringing to the end
user an improvement in service levels as well as an increase in inventory turn rates.
Word-key: 1. administration of I inventory. 2. administration of materials
7
Sumário
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
1.1 Objetivos do trabalho
1.2 Justificativa do trabalho
1.3 Limites do trabalho
1.4 Estrutura do trabalho
11
12
13
13
14
2. A LOGISTICA E O GERÊNCIAMENTO DA CADEIA DE
15
SUPRIMENTOS
2.1 Surgimento e evolução da logística
2.2 Conceitos de logística
2.3 Custos logísticos
2.3.1 Custo total
2.3.2 Custos individuais
2.4 Fluxos logísticos
2.4.1 Fluxo de informações
2.4.2 Fluxo de materiais
2.5 Supply Chain
15
19
22
24
23
26
27
27
28
3. ESTOQUES
3.1 Conceitos de estoques
3.2 Custos associados ao estoque
3.2.1 Custo de pedir
3.2.2 Custo de manter o estoque
3.2.3 Custo total
3.3 Gestão de estoque
3.3.1 Políticas de gestão de estoque
3.4 Técnicas de gestão de estoque
3.4.1 Sistema clássico
3.4.2 Sistema JIT
29
29
31
31
32
32
32
32
34
34
35
4. DESCRIÇÃO DA FORMAÇÃO DE ESTOQUES NA UNIDADE DE
37
NEGÓCIOS DO RIO G. NORTE e CEARÁ.
4.1 Descrição do negócio
4.2 Estrutura de Armazenagem na UN-RNCE
4.2.1 Armazenamento de estoques
4.3 Conceituando os estoques da petrobras
4.3.1 Tipos de estoques
4.3.2 Estoque quanto à sua natureza
4.3.3 Estoque quanto à demanda
4.3.4 Estoque quanto ao valor
4.3.5 Estoques quanto à importância operacional
38
40
40
41
41
42
42
42
43
1. INTRODUÇÃO
8
4.4 Classificação gerencial dos estoques
4.4.1 Classificação contábil
4.4.2 Classificação de estoque
4.5 Formação de estoque na UN-RNCE
4.5.1 Itens de demanda incerta
4.5.2 Itens de demanda programada
4.6 Saneamento de estoque
4.7 Processos utilizados para reversão dos estoques inativos alienáveis
43
43
43
45
45
47
49
51
5. MODELO VIGENTE DE GESTÃO DO ESTOQUE COM DEMANDA
54
INCERTA
5.1 Problemas de estocagem e atendimento aos usuários
5.2 Modelo vigente de gestão de estoques com demanda incerta
5.2.1 Procedimento de gestão
5.2.2 Cálculo de parâmetros
5.2.3 Decisão do gestor
5.2.4 Itens de R.A. zerados.
5.3 Resultados obtidos com o modelo atual
54
57
58
59
61
61
62
6. PROPOSTA DE APERFEIÇOAMENTO DO MODELO VIGENTE DE
64
GESTÃO DO ESTOQUE COM DEMANDA INCERTA
6.1 Definição da abordagem e fonte de dados.
6.2 Proposta de resolução do problema
6.3 Implantação do aperfeiçoamento do modelo de ressuprimento
automático
6.3.1 Detalhamento dos Passos do Fluxograma de Implantação do
aperfeiçoamento do Modelo de Gestão do Estoque com Itens de
Demanda Incerta
6.4 Resultados obtidos com a aplicação do aperfeiçoamento do modelo
6.4.1 Acompanhamento dos resultados
64
65
69
70
75
76
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
84
9
Lista de figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Compensação de custos para obtenção do custo total.
A integração logística
Sistema clássico de empurrar estoques
Exemplos de enfoques de JIT
Produção média diária em 2001 de óleo
Estrutura funcional da Un-RNCE
Evolução do estoque da UN-RNCE
Evolução do estoque inativo desde 1997
Fluxograma do processo de saneamento de estoques na UN-RNCE
Fluxograma dos focos de atuação da logística reversa
Evolução dos itens e valores de R.A. no ano de 2000
Evolução dos itens e valores de R.A. no ano de 2001
Itens de R. A. zerados
Ressuprimento automático
Memória de cálculo do indicador de R. A. zerado
Produção de óleo da UN-RNCE
Fluxograma de implementação do novo modelo
Evolução dos itens e valores de R.A. no ano de 2002
Evolução dos itens de R.A. zerados no ano de 2002
Evolução do giro do estoque em R.A. no ano de 2002
Evolução do giro do estique na Petrobras
23
26
34
36
39
39
48
48
50
51
55
56
56
58
62
63
69
76
77
78
80
10
Lista de tabelas
Tabela 1
Tabela 2
Tabela 3
Tabela 4
Tabela 5
Leilões realizados na UN-RNCE
Itens do R. A. –Extrato da lista de materiais ressupridos automaticamente
Extrato da lista de materiais ressupridos automaticamente com criticidade
Extrato da lista de materiais ressupridos por usuário
Extrato da lista estoques por usuário com respostas da definição das
criticidades
Tabela 6 Extrato da lista de desvios de estoque.
52
65
66
67
71
72
11
1. INTRODUÇÃO
A gestão da capacidade logística de um sistema prestador de serviços é um dos
principais desafios gerenciais das próximas décadas. Para muitos especialistas em
temas de serviços e produtos, a forma como a capacidade de gestão de uma
empresa é questionada pode determinar se o negócio é rentável ou não.
Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu início às
atividades produtivas organizadas, surgiram três das mais importantes funções
logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte. O excesso de produção não
trocado vira estoque. O estoque necessita ser armazenado. Para usar este estoque
em futuras negociações, este necessita ser transportado para outro local de
consumo. Enfim, a função logística e seu surgimento se confunde com a origem da
atividade econômica organizada da humanidade. Pode-se concluir então que a
logística, mesmo sendo uma das atividades econômicas mais antigas, é um dos
conceitos gerenciais mais modernos (LIMA, 2000).
O que vem fazendo da logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são
dois conjuntos de mudanças: o primeiro de origem econômica, e o segundo com
origem no desenvolvimento da tecnologia. A evolução da economia cria nova
exigência competitiva, ao passo que as evoluções tecnológicas tornam possível o
gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas mais complexas.
Quando as exigências competitivas eram menores, os ciclos dos produtos eram
mais longos e a incerteza era mais controlável, fazia sentido uma empresa focar
esforços em lucratividade através de uma gestão de atividades isoladas como
12
compras, armazenagem, transportes, fabricação e distribuição. Estas funções eram
executadas por setores especializados, cujo desempenho era medido por
indicadores como compras ao menor preço, custo de transportes mais baixos e
menores estoques (FIGUEIREDO, 1998).
Com os mercados mais globalizados e mais dinâmicos, os usuários estão cada
vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam-se cada vez mais, linhas e
modelos de produtos com ciclos de vida mais curtos e com locais de consumo os
mais diversos.
Globalização significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos lugares
ao redor do mundo. As implicações desse fenômeno para a logística são várias e
importantes: aumentam o número de usuários e os pontos de vendas, crescem o
número de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distâncias a
serem percorridas e a complexidade operacional, envolvendo legislações diversas,
culturas, armazenagens e modais de transportes. Esta complexidade logística se
transforma em verdadeiro martírio para os gestores navegarem em busca de ótimos
serviços versus menores custos totais.
A incerteza econômica veio como conseqüência da globalização. A crescente
troca de bens e serviços entre nações aumentou substancialmente a interligação e a
volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais tem reflexo regional e
imediato, tendendo a se espalhar numa escala mundial. Para a logística, que precisa
atuar antecipando-se à demanda, produzindo e colocando o produto certo no local
correto, no momento adequado e ao preço justo, o aumento da incerteza econômica
cria grandes dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento de atividades
(LIMA, 2000).
Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas e tecnológicas vem
transformando a visão empresarial sobre logística, que passou a ser vista não mais
como uma simples atividade operacional, um centro de custos, mas como uma
atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, uma fonte potencial de vantagem
competitiva.
1.1 Objetivos do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo o aperfeiçoamento do modelo de gestão de
estoques vigente na unidade de negócios do Rio Grande do Norte e Ceará (UN –
13
RNCE), com a finalidade de conseguir redução de estoques e aumento do nível de
serviço ao usuário.
1.2. Justificativa do Trabalho
Redução de estoques é uma meta perseguida dentro da unidade de negócios da
UN – RNCE. Esta meta está alinhada com a política de alavancar recursos para
investir na atividade fim da Petrobras que é a produção de óleo e derivados.
Certamente, nesse processo, é perseguida uma taxa de retorno atrativa em face
do investimento realizado; logo, a redução de capital empatado na forma de
estoques se torna necessária e oportuna.
Como parte integrante deste processo, a gerência de armazenagem deve adotar
as melhores práticas logísticas de gerenciar o estoque, promovendo um menor custo
logístico possível para que este capital imobilizado seja o estritamente necessário ao
processo produtivo.
Nessa justificativa deve-se lembrar Novaes (2000) onde o mesmo trata de
investimento
de
capitais:
“Dessa forma, podemos considerar que há sempre um custo
do dinheiro quando investimos em algum bem durável. Este
custo do capital é derivado do fato de não se ter o dinheiro
disponível para outra aplicação alternativa rentável. Este custo
implícito, que deve ser considerado mesmo quanto utilizamos
recursos próprios, é denominado de custo de oportunidade
do capital”.
1.3. Limites do Trabalho
Devido a uma variedade de fatores que contribuem para a formação de estoques
na UN - RNCE, não se tem uma só ferramenta eficaz para combate à formação
indevida e indesejável de estoque. Decidiu-se, então, focar os estudos para a
redução na formação do estoque de demanda incerta na Unidade de negócios do
Rio Grande do Norte (UN-RNCE), que é feito com uso de um cálculo estatístico
chamado ressuprimento automático.
14
1.4 Estrutura do Trabalho
O capítulo primeiro apresenta uma visão geral da dissertação, iniciando com uma
breve história da logística e apresentando, no final, a estrutura do trabalho.
A revisão de literatura da logística tradicional é abordada no capítulo segundo,
com foco nos conceitos teóricos mais pertinentes para os objetivos do trabalho.
Observa-se também neste capítulo, toda a evolução da logística desde o seu
surgimento até os conceitos mais atuais e relevantes.
O terceiro capítulo apresenta uma abordagem sobre estoques, conceitos e
gestão e principais políticas, com foco nos pontos teóricos alinhados com os
objetivos do trabalho. Este fundamento teórico auxiliará na tomada de decisão sobre
a resolução do problema proposto.
Apresenta-se a ambiência do problema no quarto capítulo, descrevendo o
modelo de estocagem vigente na unidade de negócios da UN – RNCE,
apresentando dados de evolução de estoques e métodos de saneamento destes
estoques. Encerra-se este capítulo com
constatações iniciais sobre o problema,
escolha da solução mais adequada para a resolução do mesmo e os limites de
abordagem.
O capítulo cinco apresenta o problema a ser resolvido, iniciando com os
problemas que o atual modelo de estocagem dos itens de demanda incerta está
acarretando. Em seguida faz-se uma apresentação técnica do modelo vigente e
seus resultados, com breve comentário destes.
A aplicação da solução ao problema é a temática do sexto capítulo, onde se
aborda o aperfeiçoamento do modelo vigente para a redução de estoques, suas
fontes de dados, fluxogramas com os passos da solução e, por final, seus resultados
e constatações.
Por fim, o capítulo sete apresenta as conclusões e recomendações do trabalho e
sugestões com o objetivo de estimular trabalhos subseqüentes.
15
2. A LOGISTICA E O GERÊNCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Neste segundo capítulo, aborda-se, inicialmente, a evolução histórica da logística
mundial, desde o início do século vinte até os tempos atuais; em seguida, trata-se da
apresentação do conceito de logística sob o foco dos principais estudiosos do
assunto e apresenta-se os principais custos logísticos com destaque para os custos
totais e seus componentes dentro de uma cadeia de suprimentos voltada para a
armazenagem e atendimento ao cliente. Fluxos logísticos são tratados logo após,
onde se ressalta a necessidade de conhecimento dos fluxos de materiais e serviços
como parte essencial da logística integrada; e, finalmente, como fechamento deste
capítulo, tem-se uma síntese preliminar do conceito de Supply chain management e
estoques, representando uma visão de integração entre os processos e empresas
ao longo de uma cadeia de suprimentos.
2.1 Surgimento e Evolução da Logística
Nos tempos atuais, a logística é considerada uma atividade reconhecidamente
agregadora ao desempenho empresarial, e apontada como o fator diferencial na
competitividade mundial. Mas este cenário já foi muito diferente à aproximadamente
trinta anos atrás quando, antes da década de 1950, não havia um conceito formal de
logística ou qualquer outra teoria sobre logística integrada.
16
Ballou (1993), traça um roteiro de desenvolvimento histórico da logística
empresarial desmembrando esta evolução em três épocas: antes de 1950, 19501970, e após 1970.
“Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de
dormência. Não existia nenhuma filosofia dominante para guiálo. As empresas fragmentavam a administração de atividadechave em logística. Ou seja, o transporte era encontrado sob o
comando
gerencial
da
produção;
os
estoques
eram
responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o
processamento de pedidos era controlado por finanças ou
vendas”.
Estes modelos geralmente resultavam em conflitos de administração onde não se
observavam os sequenciamentos de atividades e otimizações de recursos da
companhia.
Com o advento da segunda guerra mundial, muitos conceitos logísticos foram
utilizados e desenvolvidos pelos exércitos, tendo este exemplo de exercício de
logística influenciado as empresas comerciais por volta dos anos 40 onde algumas
empresas já adotavam o modelo de agrupamento das atividades de transporte e
armazenagem sob o comando de um único gerente. Este período pós-guerra
caracterizou-se como um período de rápido crescimento da economia dos EUA que,
devido à demanda reprimida dos anos de depressão, e posição dominante no
mercado mundial, possibilitava vender com lucros altos e ineficiências no processo
logístico não eram relevantes.
Continuando sua análise histórica da logística, Ballou (1993) caracterizou o
período de 1950-1970 como o período de desenvolvimento, quando, entre os anos
50 e 60, observou-se um ambiente propício para inovações nos campos
administrativos onde as empresas comerciais recebiam orientações de marketing
oriundas de instituições educacionais.
Neste período, a compra e a venda estavam no topo das preferencias gerenciais
ficando a distribuição física dos produtos relevados a um segundo plano. Ballou
(1993) observa, porém que neste período Peter Drucker (1962), escritor e consultor
17
de administração de empresas, chamava as atividades de distribuição como “as
áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na América”.
Para Bowersox (2001) fez-se necessária à combinação de três fatores para que
as empresas adotassem uma posição de logística integrada pós 1950: pressão pelo
aumento de lucros, desenvolvimento da tecnologia e estudos mais aprofundados
sobre custos de estoques.
Para Ballou (1993), houve quatro condições chave para o desenvolvimento da
logística empresarial no período de 1950 – 1970:
“As condições econômicas e tecnológicas eram tais que
também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Quatro
condições-chave foram identificadas:
1. Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos
consumidores;
2. Pressão por custos nas industrias;
3. Avanços na tecnologia de computadores;
4. Influências do trato com a logística militar “.
A partir de 1970, a logística empresarial já estava inscrita no campo da
administração das empresas, seus princípios básicos estavam estabelecidos e as
empresas já começavam a colher os primeiros frutos de uma gestão integrada de
logística. Segundo Ballou (1993), fatores econômicos foram fundamentais para a
maturação da logística pós 70. Destacam-se alguns fatores, como o embargo
petrolífero de 1973, e, nos anos seguintes, a súbita elevação nos preços do petróleo
praticados pela organização dos países produtores de petróleo (OPEP).
Eventos desta natureza provocaram imediato desaquecimento do mercado
mundial, tendo com conseqüências imediatas, o aumento da inflação e a queda da
produtividade nas industrias. Como reação, as empresas passaram a melhor
administrar seus suprimentos, aumentar o controle de custos, produtividade e
qualidade dos seus produtos para enfrentar melhor a concorrência dos produtos
importados.
O aumento nos preços do petróleo, segundo Ballou (1993), afetaram também os
custos de transportes com aumentos na faixa de 2 a 4% acima do custo de vida.
18
Mesmo com o momento econômico global totalmente propício ao florescimento
da logística integrada, alguns obstáculos, ainda persistiam como discorre Bowersox
(2001):
“A falta de atenção dada à logística durante a evolução do
conceito pode ser atribuída a três importantes fatores. Primeiro,
antes da grande difusão dos computadores e de técnicas
quantitativas, não havia motivo para se acreditar que as
funções logísticas pudessem ser integradas ou que essa
integração de funções pudesse aprimorar o desempenho total”.
Este obstáculo veio a ser vencido após o desenvolvimento de aplicativos de
computador em amparo ao desenvolvimento de funções logísticas específicas, como
a automatização do processamento de pedidos, previsões e controle de estoques,
maior controle de custos de transporte, entre outras funções.
Continuando com os obstáculos apresentados por Bowersox (2001):
“A combinação entre tecnologia e pressão econômica, na
década de 50, resultou numa transformação na prática logística
que continua até hoje. No entanto, as tentativas no sentido de
desenvolver
um
gerenciamento
integrado
da
logística
enfrentaram uma oposição significativa em diversas empresas.
Os executivos responsáveis por funções específicas, como
transporte
ou
compras,
normalmente
desconfiavam
de
mudanças organizacionais consideradas essenciais para a
implementação dos processos mais amplos da logística”.
Observa-se neste obstáculo a eterna resistência à mudança de cultura dentro
dos meios empresariais, onde os gerentes eram avaliados por desempenhos
individuais com foco somente nas tarefas circunvizinhas ao seu processo, sem a
integração de processos para avaliação do resultado global. Exemplificando
segundo Bowersox (2001):
19
“Os
gerentes
de
transportes,
eram
tradicionalmente
avaliados pelos gastos de transportes na forma de um
percentual das vendas. De acordo com a contabilidade
tradicional, um gasto mais elevado com transporte podia ser
visto como uma deterioração da gerência de transporte”.
E, finalmente, Bowersox (2001) discorre sobre o terceiro obstáculo do
desenvolvimento da logística integrada citando a dificuldade eterna de quantificar o
retorno para o empresário quando da implementação das práticas de uma logística
integrada na empresa pois, muitas vezes, os procedimentos tradicionais de
contabilidade não habilitavam o empresário entender o real custo do estoque.
Para Bowersox (2001), a logística sofreu um reaquecimento no pós anos 80 para
os anos 90 onde ocorreram mudanças significativas:
“Durante a década de 80 e no início dos anos 90, a prática
logística passou por um renascimento que envolveu mais
mudanças do que aquelas ocorridas em todas as décadas
juntas desde a revolução industrial. Os mais importantes
mecanismos propulsores dessas mudanças foram:
1. Uma mudança significativa nas regulamentações;
2. A comercialização do microcomputador;
3. A revolução da informação;
4. A adoção, em grande escala, dos movimentos da
qualidade;
5. O desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas “.
2.2 Conceitos de Logística
É fato que a logística tornou-se, nas ultimas décadas, uma disciplina obrigatória
nos meios acadêmicos, empresariais e governamentais estando, de forma
crescente, se revelando como uma das ultimas fronteiras a ser explorada para
obtenção de reduções de custos empresariais no mundo globalizado atual.
20
Siebra (2000), em sua dissertação, apresenta de modo muito claro esta
percepção de logística como arma competitiva:
“Na década de 80 a logística foi identificada como elemento
de diferenciação, ou a última barreira gerencial a ser explorada,
o ponto nevrálgico das empresas na busca de uma vantagem
competitiva sustentável. Ou seja, todas as melhorias da
produção pareciam implantadas, era a hora de otimizar os
custos da logística que ‘envolve a operação da cadeia de
suprimento e dos relacionamentos entre as empresas”.
Mas afinal o que se entende quando a palavra logística é mencionada? Qual o
conceito geral mais completo para esta ciência inovadora e desafiante, quais os
seus desdobramentos em conceitos complementares mais significativos?
Ballou (1993), define a logística como um fluxo de produtos e serviços, desde a
entrada da matéria prima na empresa produtora até a entrega do produto final ao
consumidor:
“A logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de
produtos a partir do ponto de aquisição da matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviço adequados aos usuários a um
custo razoável”.
Ballou (1993), além de conceituar, atribui missões à logística, enfatizando um alto
nível de serviço ao usuário adequado a um baixo custo operacional:
“Logística empresarial tem como objetivo prover o usuário
com os níveis de serviços desejados. A meta de nível de
serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no
lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor
custo possível”.
21
Dornier et al (2000), conceituam logística como gestão de fluxos de produtos
expandindo a todas as formas de movimentos com produtos ou informações:
“Logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio.
Tradicionalmente, as companhias incluíam a simples entrada
de matérias–primas ou o fluxo de saída de produtos acabados
em sua definição de logística. Hoje, no entanto, essa definição
expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de
produtos e informações”.
Bowersox (2001) traz uma interessante definição de logística e sua missão, onde
enfoca sua constante atuação no mercado, e sua dinâmica em sempre se
desenvolver, mutar-se de acordo com os desdobramentos econômicos mundiais,
trazendo uma idéia de integração das atividades empresariais:
“A logística é singular: nunca para! Está ocorrendo em todo
o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52
semanas por ano“.
“Logística envolve a integração de informações, transporte,
estoque,
armazenamento,
manuseio
de
material
e
embalagem”.
“A
responsabilidade
operacional
da
logística
é
a
disponibilização geográfica de matéria-prima, produtos em
elaboração e acabados onde requerido, ao menor custo
possível”.
“Gerenciamento logístico inclui concepção e administração
de sistemas para controlar o fluxo de materiais, do processo
produtivo, e do estoque de produtos acabados, com o objetivo
de suportar a estratégia empresarial”.
Christopher (1999) conceitua a logística com foco na vantagem competitiva que
as empresas obtêm sobre sua concorrência através da prática da gerência logística
nos seus processos produtivos:
22
“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças
e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)
através da organização e seus canais de marketing, de modo a
poder maximizar as lucratividades presente e futura do
atendimento dos pedidos a baixo custo”.
Como se pode observar nos conceitos apresentados, todos convergem para
pontos comuns onde podemos ressaltar características inerentes da conceituação
da logística, tais como: forte preocupação com integração de atividades, fluxo de
materiais e informações, disponibilização de materiais no tempo e no local solicitado
pelo usuário e níveis de serviços cada vez mais de acordo com as expectativas dos
usuários, culminando todas estas ações em um baixo custo operacional total.
2.3. Custos Logísticos
Durante a evolução da implementação da logística as empresas depararam-se
com dois problemas básicos relativos à magnitude dos custos logísticos: como
alocar e como mensurar estes custos. Para se entender melhor o que vem a ser
estes custos logísticos, devem ser observados os conceitos de custos mais usados
na logística, iniciando com o pensamento do Ballou (1993) do que vêm a ser uma
compensação de custos sob a visão da logística:
“O Conceito de compensação de custos reconhece que os
modelos de custos das várias atividades da firma por vezes
exibem características que colocam essas atividades em
conflito econômico entre si”.
Baseado na figura 1 podem ser tiradas algumas conclusões acerca do conceito
de compensação de custos:
•
A medida em que se aumenta o número de armazéns, o custo
de transporte de produtos diminui, devido a menor distância de entrega
dos produtos aos usuários.
23
•
Por outro lado, a medida em que se aumenta o número de
armazéns, os custos com pedidos aumentam, devido a uma maior
pulverização de pedidos.
•
Outrossim, a medida em que se aumenta o número de
armazéns, os custos com estoques aumentam, porque mais estoque será
necessário para manter o nível de disponibilidade dos produtos.
Figura 1: Compensação de custos para obtenção do custo total.
Fonte: BALLOU, (1993), p.44.
Lima (2000) na sua visão gerencial do custo total e seus conflitos ressalta as
dificuldades para o novo gerente em conseguir o balanceamento dos custos
individuais de uma empresa:
“Um dos principais desafios da logística moderna é
conseguir gerenciar a relação entre custo e nível de serviço
(trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os usuários
estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo
tempo não estão dispostos a pagar mais por isto”.
Para decidir o melhor ponto de trabalho para a empresa, o gerente deve
administrar todos estes conflitos econômicos mencionados acima, efetuando um
balanceamento dos custos individuais do processo, objetivando um menor custo
total.
24
2.3.1. Custo Total
Segundo Ballou (1993), os conceitos de custos de compensação e custo total
representam na essência a mesma coisa, sendo composto pela soma dos custos
individuais, cujos comportamentos são conflitantes. A sua análise deve ser feita
através do desempenho da curva de custo total em apresentar um ponto ótimo de
balanceamento dos custos individuais, conforme mostrado na figura 1.
Bowersox
(2001)
nos
mostra
claramente
as
diversas
dificuldades
do
entendimento do custo total e sua aplicabilidade:
“O Custo total foi conceituado como o custo que inclui
todos os gastos necessários para executar as exigências
logísticas”
“A dificuldade para aplicar o conceito origina-se no fato de
que a relação entre o custo logístico e um melhor
desempenho não é diretamente proporcional”
“A chave para alcançar a excelência logística é dominar a
arte
de
combinar
competência
com
expectativas
e
necessidades básicas dos usuários. Esse compromisso com
o usuário é a base para a formulação de uma estratégia
logística”.
2.3.2. Custos Individuais
Para entendimento mais amplo sobre a composição do custo total, se faz
necessária uma explanação do que vem a ser alguns custos individuais e principais
de uma empresa com gerenciamento voltado para a logística.
•
Custo de transporte – Bowersox (2001) sintetiza o que vem a ser
este custo logístico:
“O custo de transporte é o pagamento pela movimentação
entre dois pontos geográficos e as despesas relacionadas com
o gerenciamento e a manutenção do estoque em trânsito. Os
sistemas logísticos devem ser projetados para utilizar o tipo de
transporte que minimize o custo total do sistema”.
25
•
Custo de processamento de pedidos – Ou como Ching (1999)
muito bem enfatiza, custo de pedidos representa todos os valores
envolvidos no processo de aquisição da mercadoria:
“Incluem os custos fixos administrativos associados ao
processo de aquisição das quantidades requeridas para
reposição do estoque – custo de preencher pedido de compra,
processar o serviço burocrático, na contabilidade e no
almoxarifado, e de receber o pedido e verificação contra a nota
e a quantidade física”.
•
Custo de manutenção de estoque – Recorre-se novamente a
Bowersox (2001) para entendimento deste custo logístico que representa
aproximadamente 37% do custo logístico total de uma industria média: “O
custo de manutenção de estoque é o custo incorrido para manter o
estoque disponível” ·
Ching (1999) aborda este custo salientando não só os valores
necessários para manter os estoques como também os custos de
imobilização de capital:
“Estão associados a todos os custos necessários para
manter certa quantidade de mercadorias por um período. São
geralmente definidos em termos monetários por período. Os
custos de manter incluem componentes como custos de
armazenagem, seguro, deterioração e obsolescência e custo
de oportunidade de empregar dinheiro em estoque (que
poderia ser empregado em outros investimentos de igual risco
fora da empresa)”.
•
Custo de armazenagem – Este custo representa todos os
valores dispendidos com o estoque durante o período que o mesmo ficou
preservado em armazenagens.
26
2.4. Fluxos Logísticos
Para conhecimento pleno sobre fluxos logísticos, inicialmente deve ser entendido
o conceito de logística integrada. Segundo Bowersox (2001), a logística integrada
funciona como um vínculo entre a empresa, seus usuários e fornecedores, onde
todas as informações de necessidades recebidas dos usuários são processadas em
diversos segmentos de vendas, compras e pedidos dentro da empresa, gerando um
segundo fluxo ou fluxo de bens, que resultará no produto acabado ao usuário.
Bowersox (2001) ilustra todo este conceito com a figura 2:
Figura 2: A integração logística
Fonte: BOWERSOX et al, D., (2001), p 44.
Conforme se observa na figura 2, Bowersox (2001) caracteriza como
fundamentais na logística integrada dois fluxos logísticos: fluxo de materiais e fluxo
de informações. Estes fluxos são responsáveis por toda a garantia de atendimento
das metas de uma empresa e podem ser perfeitamente adaptados a qualquer tipo
de empresa seja ela pública ou privada.
Para sedimentar este conceito, os fluxos logísticos mencionados na figura 2
serão detalhados a seguir:
27
2.4.1 Fluxo de Informações
Segundo Bowersox (2001), o fluxo de informações age diretamente dentro do
processamento logístico da empresa, tendo como objetivo principal a especificação
das necessidades dos usuários, iniciando um planejamento e execução das
operações logísticas integradas.
Este fluxo de informação desdobra-se em dois tipos de subfluxos:
•
Fluxo de planejamento e coordenação que se subdivide em:
objetivos estratégicos, limitações de capacidade, necessidades
logísticas, posicionamento de estoque, necessidades de fabricação,
necessidade de suprimento e projeções;
•
Fluxo operacional que se subdivide em: gerenciamento de pedidos,
processamento de pedidos, operações de distribuição, transporte e
expedição e suprimento.
Juntos estes fluxos fornecem informações relacionadas com o planejamento de
todas as atividades logísticas da empresa, levando as necessidades dos usuários e
iniciando o fluxo de materiais.
2.4.2 Fluxo de Materiais
As operações logísticas têm início com a expedição inicial de materiais ou
componentes por um fornecedor, e terminam quando um produto fabricado ou
processado é entregue ao usuário. Logo, o gerenciamento operacional da logística
abrange a movimentação, armazenagem e entrega dos produtos aos usuários.
Segundo Bowersox (2001), pode-se dizer que o fluxo de materiais de uma
empresa está diretamente relacionado a três áreas distintas: Distribuição física,
Apoio à manufatura e suprimento. A combinação destas três áreas propicia o
gerenciamento integrado da movimentação de materiais e produtos entre as
instalações, a partir das fontes de suprimento, para o atendimento final aos usuários.
Como conclusão ao processo de logística integrada e atendimento às
necessidades dos usuários, deve-se recorrer à síntese de Bowersox (2001) sobre a
cadeia logística onde o mesmo conceitua que a cadeia de suprimento fornece a
estrutura necessária para a empresa e seus fornecedores, juntos, levarem bens,
serviços e informação de forma eficiente ao consumidor final.
28
2.5 Supply Chain Management
Em uma síntese rápida e preliminar, o conceito de Supply Chain Management
representa uma visão de integração entre funções e entre empresas ao longo da
cadeia.
Analisando com mais profundidade, o conceito de Supply Chain Management
surgiu em face da necessidade de os fabricantes gerenciarem e acompanharem o
movimento de produtos, serviços e informações do ponto de início de lançamento
dos produtos até o consumidor final. Empresas que trabalhavam de forma
extremamente burocratizadas perceberam que firmas especializadas poderiam
desenvolver melhor certas atividades, em qualidade e custo, do que elas próprias. A
estratégia mudou da auto-suficiência, com controle total sobre todas as atividades,
para a coordenação das firmas envolvidas na cadeia de suprimentos.
Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades,
o Supply Chain Management representa sua integração externa, pois suas
atividades abrangem os fornecedores e o usuário final. Porém, este conceito é ainda
muito mais abrangente, não se limitando à simples extensão da logística integrada,
uma vez que trata do fluxo de materiais e informações dentro (integração das
diferentes funções) e fora (estabelecimento de alianças estratégicas) das empresas.
Bowersox (2001) estabelece que um arranjo diferenciado da cadeia de
suprimento envolve participantes de duas ordens: primários e especializados. Os
participantes primários são as empresas que detêm a maior parte dos ativos do
negócio e assumem outros aspectos significativos do risco financeiro como, por
exemplo, fabricantes, atacadistas e varejistas. Por outro lado, os participantes ditos
especializados
remuneração,
desenvolvem
limitando,
serviços
portanto,
seu
essenciais
risco
no
para
os
negócio
primários
a
contra
exemplo
de
transportadores, armazenadores, montadores, seguradores e consultores. A cadeia
de suprimento fornece a estrutura necessária para a empresa e seus fornecedores,
juntos, levarem bens, serviços e informação de forma eficiente ao consumidor final.
29
3. ESTOQUES
A temática deste terceiro capítulo são os estoques. Inicialmente trata-se de
apresentar
os
diversos
conceitos
de
estoques
extraídos
de
literaturas
especializadas, para, em seqüência, apresentar seus custos, suas políticas e os
tipos de gestão mais comuns na literatura. Finalizando o capítulo, apresenta-se
técnicas de gestão de estoque tradicionais e uma visão diferente através de seu
contraponto.
3.1. Conceitos de Estoques
A armazenagem de mercadorias prevendo uso futuro exige sempre investimento
por parte da empresa. O ideal seria uma perfeita sincronização entre a produção e a
saída do produto, tipo produção por encomenda, de maneira a tornar a manutenção
de estoque desnecessária.
Segundo Ballou (1993), estoques funcionam como agentes amortecedores entre
o suprimento e as necessidades de produção. São benéficos ao sistema produtivo
porque garantem maior disponibilidade de componentes para a linha de produção,
diminuem a administração sobre esta disponibilidade e podem reduzir tempos de
transporte. Quando estes amortecedores são utilizados no processo produtivo,
critérios de controle de estoque são determinantes para a manutenção do menor
custo total. Estes critérios devem ser calculados de maneira que as necessidades de
produção sejam atendidas no lugar certo e no instante certo, providenciando o
movimento de materiais ao custo mínimo relativo ao nível de serviço pretendido. O
30
suprimento deve ser administrado através da escolha correta da localização das
fontes de abastecimento, dos modais de transporte utilizados, do nível de estoque
mantido e dos meios pelos quais as ordens de compra são processadas e
transmitidas considerando sempre o valor investido em conjunto com outros
recursos logísticos para obtenção do menor custo total.
Os estoques podem ser identificados dentro de um processo produtivo pelas
suas funções e os seus tipos.
Segundo Bowersox (2001), pode-se identificar quatro funções básicas do estoque
em uma empresa:
•
Especialização geográfica. Agrega valor para uma empresa formar estoques
quando este é produzido em menor custo em uma determinada região devido
a especialidades inerentes a esta.
•
Estoques intermediários. Quando o processo produtivo exige amortecedores
de produtos não acabados entre setores de produção, os estoques
intermediários agem no sentido de possibilitar a produção do produto final de
forma contínua.
•
Equilíbrio entre Suprimento e Demanda. Quando o consumo do produto final
difere em tempo da produção deste produto, as empresas são obrigadas a
formar estoques. Um exemplo deste estoque seria os produtos de consumo
sazonal.
•
Estoques de segurança. Estes estoques agem como diluidores de incertezas,
quer na demanda, quer no suprimento. Planejamentos mais eficazes
diminuem este estoque.
Segundo Dias (1996), os principais tipos de estoques encontrados dentro de uma
empresa são:
•
Estoques de matérias primas. Toda empresa tem estoque de matéria prima
de algum tipo; seu volume depende do tempo de reposição que a empresa
leva para receber seus pedidos.
•
Estoque de produtos em processo. São os estoques em estágios
intermediários de um processo contínuo.
31
•
Estoques de produtos acabados. Produtos finalizados, mas que ainda não
foram vendidos. O nível deste estoque depende diretamente do tipo de
produto e demanda.
•
Estoques de peças de manutenção. Segue-se com o mesmo raciocínio do
estoque de matérias-primas; as peças de manutenção são importantes para
evitar a parada operacional dos equipamentos.
Outro conceito referente a
estoques que será utilizado nesta dissertação é o
conceito de rotatividade de estoque em uma empresa. Para entendimento deste
conceito referenda-se Dias (1996) onde o mesmo explana o seguinte:
“A rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente
entre o consumo anual e o estoque médio do produto. A
rotatividade é expressa no inverso de unidades de tempo ou
em vezes, isto é, vezes por dia, ou por mês, ou por ano”.
Exemplificando tem-se que: em um estoque médio de 100 unidades, com um
consumo de 800 unidades ao ano, o giro seria de 8 vezes ao ano.
Rotatividade=800/100 = 8.
3.2. Custos associados estoques
Segundo Ching (2001), os custos associados aos investimentos em estoques
podem ser divididos em três categorias:
• Custo de pedir
• Custos de manter estoque
• Custo total
3.2.1. Custo de pedir
Representa os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição
do estoque. Incluem-se os custos de pedidos de compra, inspeções de recebimento,
e demais custos burocráticos de um armazém.
32
3.2.2. Custos de manter o estoque
Representa os custos de armazenagem, seguros, preservação e obsolescência
do material estocado e o custo de oportunidade de se empregar o dinheiro gasto em
estoque em outros investimentos.
3.2.3. Custo total
Representa o somatório dos custos de pedir e manter o estoque ao longo de um
período.
3.3. Gestão do Estoque
A gestão de estoques é considerada por muitos como a base para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Esta gestão, vista sob uma perspectiva
integrada com outras atividades do processo logístico, ainda é um tema pouco
explorado na literatura mundial.
Segundo Wanke (2000), a definição de uma política de estoques em uma
empresa depende de definições claras para quatro questões fundamentais: (1)
quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoques de segurança e (4)
onde localizar. Logo, um bom planejamento de gestão de estoques consistirá na
determinação dos valores que o estoque terá com o correr do tempo, bem como na
determinação dos pontos de pedidos de material, associado a um bom controle dos
registros de dados correspondentes aos planejados, aliado com uma perfeita
retroalimentação dos dados obtidos, afim de constatar desvios de planejamento para
determinar suas causas fundamentais.
3.3.1 Políticas de Gestão de Estoque
Segundo Bowersox (2001), o gerenciamento de estoques é um processo
integrado onde são obedecidas políticas da empresa e da cadeia de valor em
relação aos estoques. Estas políticas podem ser divididas em três tipos de
abordagens.
33
•
Abordagem reativa – O sistema reativo de estoque responde às
necessidades de controle de estoques de uma empresa ao longo do canal
de distribuição. Os pedidos de ressuprimento são emitidos quando o
estoque disponível cai abaixo de um mínimo predeterminado. A
quantidade pedida é geralmente baseada em algum cálculo de lote,
embora possa ser uma quantidade variável, em função dos níveis de
estoques do momento e de um nível mínimo predeterminado.
•
Abordagem de planejamento – Os métodos de planejamento de estoques
usam bases de dados comuns para coordenar necessidades de estoques
nos diversos locais ou elos da cadeia de agregação de valor. O
planejamento pode ocorrer no depósito da fábrica para coordenar a
vinculação e a entrega dos estoques em diversos centros de distribuição,
ou para coordenar as necessidades de estoques entre diversas empresas
de um canal de distribuição. Dois métodos de planejamento de estoque
são destacados: Rateio de estoque onde mediante as regras de rateio, o
encarregado do planejamento dos estoques determina a quantidade de
produtos que pode ser destinada a cada centro de distribuição, com base
nos estoques disponíveis na fábrica. O outro método seria o planejamento
das necessidades que leva em conta os diversos estágios de distribuição e
as características de cada estágio. Este método é baseado na demanda
dos clientes, a qual não é controlada pela empresa. Estas incertezas das
demandas dos clientes determina os níveis necessários de estoque.
•
Abordagem híbrida – Um sistema combinado de gerenciamento de
estoques pode ser usado para contornar alguns dos problemas inerentes a
qualquer método, de planejamento ou reativo. Este sistema adaptado de
gerenciamento híbrido combina os princípios reativos e de planejamento
de estoques. O princípio de um sistema adaptável reside no fato de que a
demanda dos clientes deve ser tratada geralmente como independentes.
No entanto, há algumas situações de canais de distribuição em que essa
demanda pode ser tratada como dependente. A característica principal de
um sistema adaptável de gerenciamento de estoque é o fato de que ele
muda à medida em que as condições se alteram. Um sistema adaptável
34
de gerenciamento de estoques deve ajustar-se aos locais e às datas,
alterando-se em conformidade com os locais e as épocas do ano.
3.4. Técnicas de Gestão do Estoque
Após leitura de Bowersox (2001) e Ching (2001) verificou-se a preponderância de
duas técnicas de gestão de estoques utilizadas nas empresas atuais a este sistema.
•
Sistema clássico de empurrar o estoque
•
Sistema JIT (Just in time ) de puxar o estoque
3.4.1 Sistema clássico
Conforme demonstrado na figura 3 abaixo, este é o sistema clássico de
estocagem, comumente conhecido como método de empurrar estoque. O fluxo de
material é empurrado ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para
suprir clientes. A medida que os pedidos dos clientes chegam, eles são atendidos
com os produtos acabados estocados nos depósitos. Para repor os estoques nos
depósitos, a fábrica produz contra a previsão de vendas (necessidades esperadas) e
não contra a demanda atual ou do depósito. Este enfoque é vantajoso quando os
lotes econômicos de produção ou compra são superiores aos necessários a curto
prazo, o que nem sempre ocorre.
Figura 3: Sistema clássico de empurrar estoques
Fonte: Ching, H. Y., Gestão de Estoques na cadeia de logística ,2001.
35
A seguir serão mostrados alguns usos e métodos de empurrar estoque.
•
Estoque para a demanda – É um dos métodos de empurrar estoques mais
simples
e
comum.
Baseia-se em manter os níveis de estoques
proporcionais a sua demanda apoiado na verificação do tempo de
ressuprimento, previsão de demanda e determinação do período de
segurança ao ressuprimento.
•
Ponto de reposição -
Conhecido também como método do estoque
mínimo, objetiva otimizar os investimentos em estoque. Cuida de balancear
a relação entre estoque elevado (maior custo de manutenção) e o estoque
baixo (risco de perda de vendas e/ou paradas na produção. A finalidade do
ponto de reposição é dar início ao processo de ressuprimento com tempo
suficiente para não ocorrer falta de material.
3.4.2 Sistema JIT (Just in time)
Este método visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem
desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento da quantidade necessária de componentes, no momento e em locais
corretos, utilizando o mínimo de recursos. Para sua perfeita implementação, o
método JIT requer os seguintes princípios:
•
Qualidade – Erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais;
•
Velocidade – Essencial para atender os clientes no tempo de suas
necessidades;
•
Confiabilidade – Pré-requisito para um bom fluxo da produção;
•
Flexibilidade – Importante para se conseguir produções em lotes pequenos,
com fluxo rápido e tempos curtos.
•
Compromisso – Essencial comprometimento entre fornecedor e comprador
de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado.
36
Em resumo, no JIT, o produto é solicitado quando necessário, e o material é
movimentado para a produção quando e onde é necessário. É um sistema de
produção sob encomenda. O planejamento é agora realizado para trás e puxado
pelo cliente e não realizado para frente e empurrado para o estoque.
Na figura 4, são mostrados exemplos de enfoques JIT para alguns problemas
fundamentais em estocagem.
Figura 4: Exemplos de enfoques de JIT
Fonte: Ching, H. Y., Gestão de Estoques na cadeia de logística ,2001.
37
4. DESCRIÇÃO DA FORMAÇÃO DE ESTOQUES NA UNIDADE DE
NEGÓCIOS DO RIO G. NORTE e CEARÁ.
Neste quarto capítulo apresenta-se a ambiência onde o problema acontece,
descreve-se o estoque e o modelo de estocagem vigente na unidade de negócios da
UN – RNCE, destacam-se dados de evolução de estoques e métodos de
saneamento destes estoques. Inicialmente, descreve-se brevemente sobre a missão
da Petrobras, apresenta-se dados de produção e organograma funcional da UNRNCE; aborda-se a estrutura física de armazenagem da UN – RNCE; na seqüência,
aborda-se temas mais técnicos onde, após consulta ao manual de suprimento de
material da Petrobras, conceitua-se todos materiais colocados em estoques quanto
ao tipo, natureza, demanda, valor, importância operacional e gerencial. Após estes
detalhes técnicos, trata-se da forma em que o estoque é constituído na UN-RNCE e
apresentam-se gráficos de tendência com dados anuais de estoque, concluindo esta
seção com o processo de saneamento de estoque vigente na unidade de negócios
do RNCE. Descrevem-se então os processos atualmente utilizados pela Petrobras
para a disposição do estoque inativo e alienável alimentando o canal inicial da
logística reversa. Finalizando o capítulo, aborda-se o problema a ser resolvido,
apresentando duas soluções com escolha de uma delas, e limites de abordagem da
solução escolhida.
38
4.1 Descrição do Negócio
A Petrobras tem como missão atuar de forma rentável nas atividades da industria
de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional quanto no internacional, com
grande foco em serviços e liberdade de atuação de uma corporação internacional.
Para operacionalizar esta atuação a Petrobras divide-se em três áreas de
negócios:
• Exploração e produção de óleo e gás;
• Refino, comercialização, transporte e petroquímica;
• Distribuição de derivados.
A área de negócio que trata de exploração e produção de óleo e gás divide-se
em oito Unidades de Negocio situadas nos seguintes estados:
• Amazonas – unidade de negócio da bacia do Solimões (UN – BSOL);
• Ceará e Rio G. Norte – unidade de negócio do RN e CE (UN – RNCE);
• Sergipe e Alagoas – unidade de negócios de SE e AL (UN – SEAL);
• Bahia – unidade de negócios da Bahia (UN – BA);
• Espírito Santo – unidade de negócios do ES (UN – ES);
• Rio de Janeiro – unidades de negócios de Bacia de campos e Rio
respectivamente (UN – BC e UN – RIO);
• Paraná, São Paulo e Santa Catarina – unidade de negócio sul (UN –
SUL).
A unidade de Negocio onde será focado o trabalho será a UN - RNCE
responsável pela exploração e perfuração de hidrocarbonetos nos estados do RN e
CE.
O objetivo de uma unidade de negócios de exploração e produção de petróleo é
identificar o potencial geológico da região, explorar e avaliar os reservatórios,
implantar projetos de desenvolvimento da produção e produzir hidrocarbonetos.
Certamente, nesse processo, é perseguida uma taxa de retorno atrativa em
face do investimento realizado.
39
A unidade de negócios do RN/CE produziu no ano de 2001, uma média diária de
99.244 barris de óleo correspondentes, respectivamente, a 8% da produção nacional
realizada pela Petrobras naquele ano (figura 5).
Figura 5: Produção média diária em 2001 de óleo.
Fonte: Arquivos da Petrobras, 2001.
Para realização desses objetivos, está a UN-RNCE estruturada em gerências
funcionais, dentre as quais a de Suporte Operacional responsável por todo o apoio
nas atividades de contratação de serviços, aquisição de bens, serviços gerais,
oficina de manutenção armazenamento de materiais e equipamentos.
UN-RNCE
GERÊNCIA GERAL
ATIVO DE
EXPLORAÇÃO
ATIVO DE
PRODUÇÃO
DE
MOSSORO
ATIVO DE
PRODUÇÃO
DO ALTO DO
RODRIGUES
ATIVO DE
PRODUÇÃO
DO MAR
SERVIÇOS DE
SONDAGENS
-
GERÊNCIA DE
SUPORTE
OPERACIONAL
Contratação
Aquisição
Armazenagem.
Serviços Gerais
Oficina
Figura 6: Estrutura funcional do segmento UN-RNCE, com indicação da Gerência
de Suporte Operacional, na qual encontra-se a atividade de Armazenamento.
40
4.2 Estrutura de Armazenagem na UN-RNCE
As atividades de exploração e produção de óleo e gás da UN-RNCE demandam
intensa aquisição de equipamentos e materiais, sendo função básica do suporte
operacional garantir o suprimento destes materiais e sobressalentes necessários a
estas atividades.
Devido a não existência de fornecedores nacionais e internacionais localizados
geograficamente próximos à necessidade da demanda, necessita-se desenvolver
estoques reguladores e estratégicos para garantir a continuidade das operações. O
suporte operacional necessita, portanto, efetuar uma gestão de estoques através de
compras no mercado nacional e internacional, para atendimento das necessidades
demandadas pelas atividades das unidades de produção. Esta gestão de estoque
consiste em um conjunto de atividades responsáveis pelo planejamento e controle
da formação, manutenção e da destinação de estoques, com objetivo na otimização
do nível de atendimento e custos logísticos.
4.2.1 Armazenamento de Estoques
Após a aquisição destes bens, o suporte operacional exerce a função de
armazenagem através de um conjunto de atividades desde o recebimento,
movimentação física, guarda, preservação, embalagem e distribuição destes
materiais nas condições técnicas e econômicas adequadas. Este processo de
armazenagem está sob o comando de uma gerência setorial de armazenagem,
subordinada ao suporte operacional que dispõe de completa estrutura logística
localizada junto ao setor produtivo na cidade de Mossoró, no estado do Rio Grande
do Norte.
Este centro de distribuição compõe-se de um conjunto de galpões com as
seguintes características:
•
Área de armazenagem total: 120.934 m2
•
Área coberta: 7.780 m2
•
Área descoberta: 113.154 m2
•
Itens estocados: 11.172 (fevereiro/2001)
•
Valor do estoque: U$ 40.000.000,00 (fevereiro/2001)
41
•
Recursos Humanos: 165 pessoas (fevereiro/2001)
•
Frota contratada de distribuição física.
As atribuições fins da armazenagem, as quais definem a razão de ser da mesma
são:
•
Receber, conferir, estocar, preservar e expedir;
•
Identificar, cadastrar e codificar materiais e equipamentos;
•
Alienar materiais e equipamentos;
•
Efetuar pequenas compras no mercado local para atendimentos imediatos;
•
Inspecionar, preservar e estocar tubos e acessórios de colunas de perfuração
em Alto do Rodrigues;
•
Entregar materiais de estoque e compras originadas em Mossoró;
•
Entregar equipamentos reparados na oficina de Mossoró
Seus principais usuários internos são todos os ativos de produção, perfuração e
exploração da UN - RNCE que necessitem das atividades acima discriminadas.
4.3 Conceituando os Estoques da Petrobras
Após consulta ao manual de suprimento de material da Petrobras (MSM ano
2001), conceitua-se nesta seção todos materiais colocados em estoques na UN –
RNCE
quanto ao tipo, natureza, demanda, valor, importância operacional e
gerencial.
4.3.1 Tipos de Estoques
•
Estoque Ativo - é todo estoque resultante de planejamento prévio e destinado
a uma utilização conhecida, e subdivide-se em:
•
•
Estoque ativo geral e comum a todos os usuários;
•
Estoque ativo específico de cada usuário;
Estoque Inativo - é todo estoque sem perspectivas de utilização no órgão
detentor, e subdivide-se em:
•
Estoque Disponível - estoque de material em perfeito estado
de conservação, sem perspectiva de utilização no órgão
42
detentor,
disponível
para
uso
de
outros
órgãos
da
companhia;
•
Estoque Alienável - estoque de materiais inservíveis, em
perfeito estado de conservação, porém obsoletos para a
companhia, ou sucatas destinadas à alienação.
4.3.2 Estoque Quanto a Sua Natureza
•
Estoque permanente - formado por itens com demanda incerta, itens
pertencentes à programação de rotina operacional da unidade, itens
adquiridos
mediante
planejamentos
da
atividade-fim
(demanda
programada contínua de poço) e itens estratégicos.
•
Estoque Temporário - Demais estoques.
4.3.3 Estoque Quanto ao Tipo de Demanda
•
Demandas Programadas - demandas planejadas quanto à quantidade e
prazos de utilização, vinculadas a programas específicos de operação,
investimentos aprovados ou programas de manutenção;
•
Demandas Incertas - demandas decorrentes da operação normal dos
órgãos, de difícil previsão sento
estimados através de modelos
estatísticos;
•
Demandas
Eventuais
-
demandas
decorrentes
de
necessidades
específicas (basicamente as de uso imediato).
4.3.4 Estoque Quanto ao Valor
• Categoria A - todos os itens compreendidos entre o maior valor e aqueles
cujos valores acumulados correspondem a 75% do valor total do consumo
anual;
• Categoria B - todos os itens situados na faixa compreendida entre o item
subsequente ao último da Categoria A e aqueles cujos valores
acumulados correspondem a 95% do valor total do consumo anual;
43
• Categoria C - demais itens.
4.3.5 Estoques Quanto à Importância Operacional
•
Nível 1 - materiais destinados à produção ou manutenção do órgão, cuja
falta ocasiona a paralisação das atividades e custos adicionais. Incluemse, neste nível, os materiais destinados a manutenção da segurança
operacional da unidade, meio ambiente e saúde ocupacional;
•
Nível 2 - materiais destinados à produção ou manutenção operacional do
órgão, cuja falta pode ocasionar ônus, embora compensado pela
manutenção de menores níveis de estoque;
•
Nível 3 - outros materiais utilizados pelo órgão.
4.4 Classificação Gerencial dos Estoques
Segundo o manual de suprimento de material da Petrobras (MSM), a
classificação gerencial dos estoques é formada pela classificação contábil e pela
classificação de estoque e subdivide-se em:
4.4.1 Classificação Contábil
É a subdivisão dos estoques sob enfoque contábil:
• Investimento
• Operação
• Insumos da Produção
4.4.2 Classificação de Estoque
É a subdivisão dos estoques em função da associação da classificação quanto à
natureza e ao tipo de demanda, com a finalidade de contribuir para a eficácia do seu
gerenciamento. Subdivide-se em:
•
Consumo - estoque ativo com demanda incerta;
44
São estoques com ressuprimento automático onde se enquadram os materiais
com mais de três consumos ao ano, itens de uso comum e rotineiro e
comportamento probabilístico.
•
Consumo Imediato ou entrega direta - estoque ativo com entrega direta.
Não há formação de estoque;
•
Especial ou Estratégico - estoque ativo e com demanda Incerta;
Aqui estão os itens com até três consumos ao ano, de grande
importância e segurança operacional.
•
Fim - estoque ativo com aplicação específica e demanda programada.
Utilizado na atividade fim do órgão;
Aqui estão os itens de uso contínuo e de grande importância para o
setor produtivo, tais como tubo de revestimento, tubo de produção,
acessórios de revestimento, bomba de fundo, broca de perfuração, haste
de bombeio, materiais de completação de superfície, produtos químicos,
equipamentos de poço e materiais de gás lift.
•
Obra - estoque ativo com aplicação específica e demanda programada.
Utilização em obras.
Aqui estão os itens disponíveis para obras na unidade, estando
planejados quanto à quantidade e prazo de utilização.
•
Manutenção
-
estoque
ativo
com
aplicação
específica
e
demanda
programada. Utilizado em manutenções preventivas.
Aqui
estão
os
itens
adquiridos
para
manutenções
preventivas
programadas pelos setores de manutenção da unidade.
•
Análise – inativo e em análise;
Aqui estão os itens oriundos de conclusões e/ou alterações de
programas e/ou seus cronogramas, mudanças nas políticas de estoques,
devoluções ao estoque e/ou eventuais falhas de aquisição, aguardando
classificação adequada.
•
Disponível - inativo e disponível;
Aqui estão os itens em perfeito estado de conservação, porém sem
perspectiva de utilização imediata pela unidade de negócio detentora do
estoque, ficando disponível a todo ambiente Petrobras.
45
•
Alienável – inativo e alienável;
Aqui estão os itens considerados pelos órgãos operacionais da
Unidade de Negócio como inservíveis e/ou obsoletos. Estes materiais que
permanecem como inativos alienáveis são classificados como vendáveis e
deverão ter tratamento especial objetivando a sua saída do estoque.
•
Eventual - demanda eventual.
Aqui estão os itens não estocáveis, de aplicação imediata, com trânsito
simbólico pelos estoques;
•
Recuperável – Inativo a recuperar
Aqui estão os itens sem condições de uso, passíveis de recuperação,
com possibilidade de utilização na Companhia.
4.5 Formação de Estoque na UN-RNCE
Os materiais serão adquiridos, preferencialmente, para aplicação imediata, porém
poderão ser estocados quando as condições de mercado, características de
utilização ou um menor custo operacional anual de abastecimento assim
determinem. Para os itens que não possam ser adquiridos para utilização imediata
deve-se, sempre, procurar outras formas de suprimento que não levem a formação
de estoque, principalmente pela adoção de contratos que possibilitem o
fornecimento contínuo de itens através de autorizações oportunas.
A solicitação de colocação de itens em estoque deve ser feita através da emissão
de identificação de necessidade de material (IN), emitida no sistema único de
material (SUM), ou através de listas de materiais devidamente rubricadas pela
respectiva gerência ou pela alimentação de planilhas eletrônicas, em serviços
protegidos, por empregados devidamente autorizados.
Independentemente da
forma como for encaminhada, a solicitação deve conter as informações necessárias
à formação do estoque, conforme disposto nos itens abaixo.
4.5.1 Itens de Demanda Incerta
Estes itens terão ressuprimento automático (RA) com revisão contínua de
parâmetros,
quando
atingem
o
ponto
de
ressuprimento.
O
item
deve
necessariamente ter, no mínimo, três consumos anuais registrados em meses
distintos, nos últimos doze meses.
46
Para inclusão de um item em estoque na classificação gerencial de demanda
incerta é necessário que o usuário preencha uma planilha de informações contendo:
•
Consumo médio esperado;
•
Importância operacional;
•
Quantidade instalada do equipamento;
•
Quantidade total instalada;
•
Saída máxima por vez (lote de consumo).
Para materiais com vários usuários será responsabilidade da Gerência de
Compras a definição dos parâmetros acima mencionados.
Os parâmetros são
revisados continuamente pelo sistema único de materiais (SUM). Para o item novo, a
gerência de compras define os parâmetros iniciais, levando em consideração a
classificação ABC de consumo do R A.
As alterações na demanda de materiais da classificação gerencial de estoque
ativo, como redução ou aumento de capacidade instalada, retirada de equipamento
de operação ou qualquer outra que venha afetar a sistemática de ressuprimento,
devem ser comunicadas, imediatamente à Gerência de Armazenamento.
Os
pedidos de alteração das listas de ressuprimento devem ser registrados com
assinatura do responsável.
Mais alguns critérios para enquadramento de estoques como demanda incerta:
•
Em se tratando de itens comuns de manutenção a mais de uma gerência
setorial, a gerência de engenharia de manutenção e inspeção será
responsável pela definição do estoque base;
•
As solicitações iniciais para formação de estoque devem ser através de uma
planilha, contendo, além da especificação do material e estoque base, as
seguintes informações:
•
Quantidade de equipamentos instalados;
•
Lote de consumo;
•
Número de peças por equipamento.
47
4.5.3 Itens de Demanda Programada
•
Os materiais destinados ao estoque temporário serão classificados em uma
das seguintes classificações gerenciais de estoques: obra, fim e manutenção;
para o estoque permanente somente será utilizada a classificação fim. Os
materiais classificados nestas condições devem possuir programação de
utilização em relação a prazo e quantidade, devendo ser informado à gerência
de compras a quantidade a ser utilizada associada a uma data mais cedo e
uma data mais tarde.
•
Para as classificações de estoque obra e manutenção a formação de estoque
deve se limitar a itens com programação efetiva de uso nos próximos doze
meses.
•
Para os materiais de poço e obras, com característica de demanda
programada contínua, as previsões
são
alimentadas
pelos
ativos
de
produção, em planilhas localizadas em rede, disponibilizadas pela gerência de
compras da UN -RNCE.
Como demonstrativo, está detalhado, nas figuras 7 e 8, a evolução do estoque
da UN -RNCE, e do estoque inativo alienável. Observa-se uma tendência de
aumento de estoques desde o final do ano de 2000 até o mês de junho de 2002,
onde foi feita a última atualização
formado irá ao final da
do gráfico da figura 7, e que este estoque
cadeia de suprimentos da Petrobras, formar estoques
excedentes que deverão sofrer disposições de descarte. Observa-se também que a
meta da Petrobras para 2002 é de US$ 29,78 milhões de dólares em valores de
estoque.
48
Evolução do Estoque da UN-RNCE
US$ milhões
50
40
29,78
29,78
30
20
10
0
Méd.
Méd.
0
199 199 200 200
Meta jan
8
9
0
1
33,3 30,3 23,2 29,5
fev
mar abr
34,3 36,3 38,9 41,6
mai
jun
jul
ago set
out nov dez Meta
43 44,8
29,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,7829,78
Meta
Mês
Figura 7: Evolução do estoque da UN –RNCE
Fonte: Arquivos da Petrobras
Valor do Estoque Inativo da UN-RN-CE
10
US$ milhões
8
6
4
1,00
2
0
Méd.
Méd 199 199 199 200 200 200 Met
.
7
8
9
0
1
2
a
0
1,32 1,35 1,32 1,66 3,8 3,41
Meta
1,00
jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun
8,67 9,66 9,16 4,26 4,16 3,8 4,44 3,78 3,85 3,95 3,19 3,41
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Mês
Figura 8: – Evolução do estoque inativo desde 1997.
Fonte: Arquivos da Petrobras
Met
a
49
4.6 Saneamento de Estoque
Este estoque formado e devidamente armazenado deve ser gerenciado de forma
a impactar o menos possível no capital da empresa. Para tanto se faz necessária a
existência de um processo de descarte do estoque que ficou excedente ao longo do
tempo.
Para o ano de 2002 está estipulada pela Gerência Geral da UN-RNCE uma meta
para a redução do estoque total para U$ 29.780.000,00, logo providências devem
ser tomadas para estudar métodos que minimizem este valor de capital impactado,
retirando do estoque total aquilo que não vai servir para o processo. Esta parcela do
estoque, que não vai agregar valor ao processo produtivo, chama-se estoque
alienável da UN-RNCE.
O processo de saneamento de estoques vigente na UN – RNCE dar-se em
etapas onde o estoque passa da condição de ativo para a condição de inativo
sendo, ao final do processo, descartado da empresa na forma de vendas diversas
que será detalhado adiante. Este processo é feito com objetivos de eliminar
estoques desnecessários à empresa permitindo a identificação das causas que
levaram a sobra e a gerência formadora responsável pela formação do estoque,
através da rastreabilidade destas informações até que se dê a eliminação do
estoque.
Neste processo de saneamento do estoque todas as análises e questionamentos
que são feitos juntos aos usuários são centralizados no gestor de estoques, que
analisa as informações e alimenta a cadeia do processo.
Para melhor entendimento deste processo, recursos de fluxograma se fazem
necessários e será aplicado na figura 9 mostrada a seguir.
50
INÍCIO
SIM
Item do Estoque
Ativo geral teve
consumo > 3 nos
últimos 12 meses
Item continua no
estoque ativo geral
FIM
NÃO
Consultar interesse do
cliente sobre o material
permanecer em estoque
SIM
Cliente
interessado
NÃO
Transferir item para
estoque ativo específico
do cliente
NÃO
Item
teve
consumo
nos últimos
24 meses
Transferir item para
estoque inativo disponível
Item teve consumo
ou transferência
para outras
unidades de
negócio nos
últimos 18 meses
SIM
Item continua
no estoque
específico do
cliente
SIM
Transferir/entregar
material para cliente
interessado
FIM
FIM
NÃO
Transferir item para
estoque inativo
alienável
Vender
material
FIM
Figura 9: Fluxograma do processo de saneamento de estoques na UN - RNCE
51
4.7 Processos Utilizados para Disposição do Estoque Inativo e Alienável:
Leite (2002), em seu artigo sobre logística reversa como uma nova área da
logística empresarial, apresenta um quadro demonstrativo dos focos de atuação da
logística reversa através das principais etapas dos fluxos reversos e suas
interdependências. Este quadro é apresentado na figura 10 onde se localiza o
processo de disposição do estoque inativo e alienável como o processo de bens de
pós-consumo em condições de uso destinado ao mercado de segunda mão.
Figura 10: Fluxograma dos focos de atuação da logística reversa
Fonte: LEITE, Paulo Roberto, Logística reversa: nova área da logística empresarial. São Paulo:
Revista Tecnologística, ano VIII, n. 78, p. 102-109. Maio. 2002.
52
Os processos hoje utilizados na UN-RNCE para disposição dos materiais inativos
/ alienáveis são:
• Leilão público;
• Dação em pagamento a fornecedores;
• Venda de materiais inservíveis a entidades da Administração pública;
• Licitação através de propostas em envelopes fechados.
O processo utilizado na UN-RNCE para disposição de material inativo é o leilão.
Devido ao grande tempo necessário para elaboração destes leilões, não se tem, ao
longo do ano, uma freqüência maior de eventos, provocando um acúmulo de
materiais para esta disposição de estoque.
Estes leilões atingem, normalmente, uma área geográfica muito restrita,
impossibilitando a participação de grandes empresas internacionais e até mesmo
nacionais no processo. Não existe padronização de procedimentos ou comparação
de métodos. Na tabela 1 são apresentados os leilões realizados nos últimos anos.
Tabela 1: Leilões realizados na UN - RNCE
% EM RELAÇÃO
AO VALOR DE
ESTOQUE
LEILÃO
VALOR
VENDA (R$)
VALOR DE
ESTOQUE (R$)
001/97
456.689,93
SUCATA
001/98
320.145,48
SUCATA
002/98
457.539,50
785.578,77
58
001/99
230.900,00
293.085,32
78
002/99
153.270,00
95.619,25
160
003/99
298.420,00
1.831.447,95
16
004/99
212.710,00
505.403,09
42
001/00
135.040,64
SUCATA
002/00
197.569,20
572.049,25
001/01
Cancelado
Cancelado
002/01
748.214,98
SUCATA
003/01
725.760,00
1.725.479,64
34
42
Pelo que se pode constatar, não se conseguiu realizar mais do que quatro leilões
ao longo de um ano (somente em 1999), o que representa uma venda pontual com
53
grande desvalorização em relação ao valor contábil de estoque (Valoração média de
34%).
Baseado nas constatações de aumento de estoque, conforme figura 7, e
necessidade de melhorar o processo de descarte do estoque inativo fatalmente
formado, duas soluções podem ser trabalhadas para reduzir os custos logísticos da
empresa:
1. Desenvolver uma metodologia de logística reversa com objetivo alcançar
melhores resultados financeiros para os estoques excedentes da empresa;
2. Desenvolver, uma metodologia que reduza a formação deste estoque e que
também garanta uma qualidade superior ao nível de serviço ao usuário.
Esta dissertação será focada na busca da solução referente à segunda
alternativa apresentada acima, onde no capítulo seguinte será apresentado o
modelo vigente de formação de estoques e no capítulo sexto será desenvolvido um
aperfeiçoamento do modelo vigente que propiciará alternativa de redução de
estoque na empresa.
Devido a uma variedade de fatores que contribuem para a formação de estoques
na UN - RNCE, alguns limites devem ser estabelecidos primariamente, logo decidiuse focar os estudos para um modelo que agisse na formação do estoque de
demanda incerta que é feito com uso de um cálculo estatístico chamado
ressuprimento automático.
A alternativa primeira será lembrada nas recomendações para outras
dissertações.
54
5. MODELO VIGENTE DE GESTÃO DO ESTOQUE COM DEMANDA
INCERTA
Neste capítulo apresenta-se o problema a ser resolvido na dissertação, iniciando
com a seção 5.1 onde se aborda os problemas decorrentes do uso do modelo de
estocagem vigente incluindo-se dados e gráficos de acompanhamento; a seção
seguinte apresenta o modelo de estocagem com suas fórmulas e fontes de dados; a
seção 5.3 encerra o capítulo com as constatações da aplicação do modelo vigente
trazendo dados e gráficos de resultados.
5.1 Problemas de Estocagem e Atendimento aos Usuários
Devido a uma variedade de fatores que contribuem para a formação de estoques,
não se tem uma só ferramenta eficaz de combate à formação indevida e indesejável
de estoque na companhia. Decidiu-se focar os estudos na formação de estoque de
demanda incerta feito com uso de um cálculo estatístico chamado ressuprimento
automático (RA), onde associa-se uma formação indesejada de estoque a um baixo
nível de serviço prestado ao usuário.
Cabe neste momento relembrar dois importantes conceitos de gerenciamento de
estoques na logística integrada: nível de serviço e política de estoque.
Segundo Bowersox (2001), um alto nível de serviço ao usuário é um objetivo e
compromisso de toda a administração de uma empresa:
“O nível de serviço pode ser definido em termos de tempo
de ciclo de pedido, de percentagem de quantidades atendidas,
ou de qualquer combinação desses objetivos”.
55
Ainda seguindo o raciocínio de Bowersox (2001), um bom gerenciamento de
estoques deve estar integrado ao processo logístico e deve ser minimizado sempre
que possível, pois as decisões que envolvem estoques são sempre de alto risco e de
alto impacto.
“O gerenciamento de estoque é um fator importante que
deve estar integrado ao processo logístico para que os
objetivos de serviço sejam alcançados. A tática tradicional para
prestar um nível de serviço superior é aumentar os níveis de
estoque; todavia, há outras abordagens, que incluem o uso de
modalidades mais rápidas de transporte, melhor gerenciamento
de informações para reduzir incertezas e fontes alternativas de
suprimento”.
Espelhando-se nestes importantes conceitos, identifica-se um grave problema em
evolução no sistema de suprimentos da UN – RNCE. Observa-se um estoque
originado pela demanda incerta em ascensão e um nível de serviço oferecido ao
usuário com falhas, fato demonstrado nas figuras 11, 12, e 13, com aumento de
valor de estoque e de itens estocados associados com um elevado número de faltas
de atendimento deste estoque.
Evolução do RA - 2000
3.500,00
US$ milhões
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Valor US$ Milhões 2.015,0 1.980,0 1.936,0 1.899,0 1.902,0 1.995,0 1.889,0 2.024,0 3.172,0 2.223,0 2.289,0 2.341,0
Número de itens
1333
1325
1315
1282
1321
1357
1350
1354
1426
1458
Mês
Figura 11: Evolução dos itens e valores de RA no ano de 2000
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras – Janeiro 2002.
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras – Janeiro 2002
1455
1451
56
Evolução do RA - 2001
4.000,00
US$ milhões
3.500,00
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Valor US$ Milhões 2.337,0 2.433,0 2.638,0 2.868,0 3.143,0 3.117,0 3.028,0 3.235,0 3.264,0 3.327,0 3.380,0 3.355,0
Número de itens
1452
1456
1460
1447
1448
1511
1539
1533
1567
1581
1600
1598
Mês
Figura 12: Evolução dos itens e valores de RA no ano de 2001
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras – Janeiro 2002.
ITENSDERAZERO
8
%
6
4
2
0
1997
1998
1999
2000
2001
% 6,38
4,7
6,92
5,2
3,6
jun/01 jul/01 ago/01 set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02 fev/02
3,92
3,76
4,13
3,12
MÊS
Figura 13: Itens de R. A. zerados.
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras – Janeiro 2002.
3,17
3,03
3,22
4,01
4,05
57
Para equacionar melhor o problema, necessita-se de um conhecimento mais
profundo de como o estoque com demanda incerta é formado e quais são as suas
falhas. Este assunto é tema dos subitens seguintes.
5.2. Modelo Vigente de Gestão de Estoques com Demanda Incerta
O modelo vigente de gestão de estoques na UN-RNCE foi idealizado pela
gerência de armazenagem em cumprimento ao Manual de Suprimento de Material
da Petrobras, versão 2000, seguindo o sistema clássico de empurrar o estoque e
usando o método de ponto de ressuprimento mencionado no capítulo terceiro desta
dissertação.
Antes de se descrever o atual procedimento da gestão de estoques com
demanda incerta, é necessário conhecer as definições de siglas usadas neste
procedimento:
AEM - autorização de entrega de material - documento utilizado para autorizar a
entrega de materiais e equipamentos que fazem parte de um contrato de intenção
de compra de longo prazo;
AFMG - autorização de fornecimento de material global - documento utilizado
para formalizar um contrato de intenção de compra de materiais e equipamentos,
cujos pedidos serão feitos através de AEMs em condições previamente definidas;
Consumo médio (CMM) - consumo médio observado em um determinado número
de meses;
Estoque de segurança (ES) - quantidade de material estocada com o objetivo de
atender a variações de demanda de forma a evitar a ruptura do estoque (não
atendimento);
Estoque real (ER) – quantidade de material fisicamente estocado;
Intervalo de ressuprimento (IR) - intervalo de tempo no qual um determinado item
de estoque deve ser periodicamente reposto;
PCM - pedido de compra de material - documento utilizado para processamento
de compra, emitido no SUM;
Ponto de ressuprimento (PR) - quantidade de materiais em estoque que exige
reposição;
58
PTM - pedido de transferência de material - documento utilizado para solicitação
de transferências de materiais e equipamentos entre unidades operativas da
Petrobras;
Quantidade a ressuprir (QR) - quantidade a ser adquirida para repor o estoque;
SUM - sistema único de material - aplicativo utilizado no gerenciamento das
atividades relacionadas ao suprimento de materiais e equipamentos.
Tempo de ressuprimento (TR) - tempo necessário para, depois de realizado o
pedido, o material se encontrar a disposição do usuário no estoque;
O gráfico representado na figura 14 exemplifica um estoque ressuprido
automaticamente.
Figura 14: Ressuprimento automático.
Fonte: BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Editora Atlas S. A, 1993.
59
5.2.1. Procedimento de Gestão
Antes de efetuar a aquisição dos materiais para estoque o gestor solicita um
relatório de aviso de compra de material no SUM, conforme demonstrado no anexo
1, onde, neste relatório, toma conhecimento dos parâmetros calculados para cada
item de material em estoque.
5.2.2. Cálculo de Parâmetros
Os parâmetros de ressuprimento são calculados com base no histórico de
consumo, tempo de aquisição, nível de serviço e classe de valor do item. Este
cálculo é feito automaticamente pelo SUM no primeiro dia útil de cada mês.
Os parâmetros de ressuprimento são calculados da seguinte forma:
•
Consumo médio mensal
Para cálculo do consumo de um item será considerado, em função do numero de
meses e observando-se a quantidade lançamentos, mediante a seguinte fórmula:
Quantidade consumida
CMM =
Numero de meses de lançamento
Ex.1
Numero de meses de lançamento >= 12,
Existindo três consumos nos últimos doze meses,
CMM =
Quantidade consumida
12
,
Ex.2
N.º de meses de lançamento >= 24,
Existindo seis ou mais consumos nos últimos vinte e quatro meses,
CMM =
Quantidade consumida
24
60
• Desvio padrão (d)
Para o cálculo do desvio padrão leva-se em consideração as mesmas condições
em relação ao numero de meses de lançamento descritas no item anterior.
O desvio padrão é calculado da seguinte forma:
δ=
∑ (consumo do mês − CMM )
2
Meses de lançamento − 1
• Tempo de ressuprimento (TR)
O TR é dado pelo valor médio do tempo de ressuprimento observado na ficha do
material que expressa a média das últimas três aquisições realizadas. Caso o
número de aquisições seja inferior a três, o TR é dado pela média de duas
aquisições ou pelo valor da última aquisição.
•
Estoque de segurança (ES)
O ES é calculado da seguinte forma:
ES = K × δ ×
(TR + tempo
para emissão de PCM ) / 30
,
onde:
K é dado em função da criticidade do item e o nível de serviço desejado e encontrase cadastrado nos parâmetros do órgão, no SUM.
K = 2,33 quando criticidade = 1 = nível de serviço = 99%
K = 1,65 quando criticidade = 2 = nível de serviço = 95%
K = 1,04 quando criticidade = 3 = nível de serviço = 90 % e;
Criticidade 1: COMPROMETE A CONTINUIDADE OPERACIONAL;
Criticidade 2: COLOCA EM RISCO A QUALIDADE DOS NOSSOS PRODUTOS;
Criticidade 3: DEMAIS MATERIAIS.
61
•
Intervalo de ressuprimento (IR)
O IR é definido em função da classe de valor do item e encontra-se cadastrado
nos parâmetros do órgão e representa o tempo em que se quer que o item
permaneça suprido:
Classe A - 3 meses
Classe B - 8 meses
Classe C -12 meses
•
Quantidade a ressuprir (QR)
A QR é calculada da seguinte forma:
QR = (CMM * IR) / 30
•
Ponto de ressuprimento (PR)
O PR é calculado da seguinte forma:
PR = ES + (CMM × TR / 30 )
5.2.3. Decisão do Gestor
Para decidir o quanto comprar, o gestor consulta o estoque real do item (ER), e
verifica se tem compras em andamento para aquele item a ressuprir e obedece ao
seguinte raciocínio:
Quantidade a comprar = PR + QR – (ER+ quantidade de itens com compra em
andamento).
5.2.4 Itens De RA com Estoque Zerado
Apesar desta ferramenta poderosa de ressuprimento automático, encontramos
falhas no processo devido faltas de itens no estoque quando da necessidade do
usuário. Estas faltas são denominadas itens de R. A. zerados são acompanhados
pelo processo representado pela figura 14:
62
TÍTULO
SIGLA
RAZERO
ITENS DE RA ZERADOS
TIPO-CHAVE
UNID. DE MEDIDA
PERIODICIDADE
%
Mensal
PONTUADO NO TC
1- DEFINIÇÃO
Quantidade percentual de itens de Ressuprimento Automático que apresentaram
saldo zero no mês sobre o total de itens em ressuprimento.
2- OBJETIVO
Medir o percentual de itens de demanda que
não são ressupridos
automaticamente através da técnica de Ressuprimento Automático no mês,
apresentando seu saldo ZERADO.
3- FÓRMULA DE CÁLCULO
RAZERO = IZ X 100
TIRA
4- DEFINIÇÃO DOS
PARÂMETROS
RAZERO = Itens de RA Zerados
IZ = Itens Zerados no mês
TIA = Total de itens de RA
5- FONTE
Query em banco de dados Access: Gearm.mdb
RNCE\SOP\ARM\Produção\ARM_MO\BDSUM.).
6- METODOLOGIA DE
MEDIÇÃO
Obtêm-se o relatório de itens de RA com saldo Zero do banco de dados acima e o
relatório de Cálculo de parâmetros (Resumo dos materiais calculados/não
calculados), o qual mostra a quantidade total de itens de RA.
7- ANÁLISE
-
no
Diretório(V\UN-
Analisar se o material de RA encontra-se disponível no estoque e apurar as
causas do desvio da falta do material. Abrir RTA.
Comparação com a meta estabelecida
8- REFERENCIAIS DE
COMPARAÇÃO
9- OBSERVAÇÕES
A tabela Aten_dt que propicia este relatório é enviada mensalmente pelo José
Maria do SOP/CMP/NATAL.
Gerente do SOP
10- RESPONSÁVEL
Gerente da ARM
Figura 15: Memória de cálculo do indicador de R A zerado.
Fonte: Indicadores da gerência setorial de armazenagem da UN – RNCE.
63
5.3 Resultados Obtidos com o uso do Modelo Atual
Como pôde ser observado nas figuras 11 e 12, houve uma evolução positiva do
ano de 2000 para o ano de 2001 no valor do estoque de itens de demanda incerta,
quanto ao número de itens estocados:
•
Em relação ao volume de dinheiro estocado saiu-se de US$ 2.,015 mil em
janeiro de 2000 para US$ 3.355 mil fechados no mês de dezembro de 2001.
Evidenciou-se, portando, um acréscimo de estoque em 67%.
•
Em relação a itens estocados saiu-se de 1.333 itens em janeiro de 2000
para 1.598 itens fechados no mês de dezembro de 2001. Tem-se portando
um acréscimo de 19,80%.
Tudo isto apresenta, porém, um alto índice de itens de RA zerados (figura 13)
indicando que, naqueles itens, deixou-se de atender o usuário em materiais de
estoque.
Estas faltas de atendimento são atribuídas ao fato deste ressuprimento ter sido
feito com base em informações históricas, sem mecanismo de prevenção de futuras
necessidades, e também a distorções de foco quanto a itens críticos. Releva-se que,
neste período de análise, a produção de óleo na unidade de negócios da UN –
RNCE apresentou queda como mostra a figura 16.
Produção de Óleo da UN-RNCE
120
MM Bbl/d
100
80
60
40
20
0
Méd.
Méd.
2000
2001
jan
fev
mar
abr
mai
jun
119,8
101,2
98
101,6
99,1
96,2
99
100,9
Mês
Figura 16: Produção de óleo da UN – RNCE
Fonte: Arquivos da Petrobras
64
6. PROPOSTA DE APERFEIÇOAMENTO DO MODELO VIGENTE DE
GESTÃO DO ESTOQUE COM DEMANDA INCERTA
Este capítulo tratará da proposta de solução ao problema apresentado no
capítulo anterior. Esta proposta está baseada na modificação do modelo existente
em quatro pontos: 1. Serão redefinidos os critérios de entrada de novos itens no
estoque com demanda incerta (ressuprimento automático). 2. Será feita uma
pesquisa junto aos principais usuários do estoque no sentido de redefinir os itens
críticos a serem estocados. Esta pesquisa será importante para redefinir os níveis de
criticidade da fórmula de ressuprimento automático readequando o modelo de
gestão para uma realidade mais próxima dos usuários. 3. Será feita uma redução da
cobertura de estocagem através da redução do lote de compra, provocando uma
diminuição no volume de estoques, forçando um giro maior deste estoque; 4. Será
feita uma elevação do nível de serviço aos usuários deste estoque, através de uma
vigilância maior dos itens a serem ressupridos, evitando que os mesmos venham a
zerar suas quantidades.
6.1 Definição da Abordagem e Fonte de Dados.
Segundo Bowersox (2001) existem várias técnicas de análise, das quais três
delas destacam-se como mais apropriadas: técnica analítica, técnica de simulação e
técnica de aperfeiçoamento. Na presente dissertação, será utilizada a técnica
analítica devido ao uso de métodos numéricos plotados em planilhas eletrônicas e
da necessidade de validação através de análise de resultados matemáticos.
65
As fontes de dados que serão utilizadas são:
SUM - sistema único de material – aplicativo (banco de dados de materiais)
utilizado no gerenciamento das atividades relacionadas ao suprimento de materiais e
equipamentos em todo o sistema Petrobras.
QUERIES EM ACCESS – coleta de dados do banco de dados SUM com
utilização de ferramentas geradoras de relatórios do Microsoft Access.
6.2. Proposta de Resolução do Problema
Para resolver o problema do modelo vigente inicialmente deve-se aprofundar o
conhecimento acerca deste problema. Para se conhecer o tamanho do problema e
delimitar o campo de ação, deve-se verificar quais são os materiais que estão sendo
ressupridos automaticamente, quais os níveis de criticidade e quais são os principais
usuários destes estoques.
Para concretizar esta ação, várias consultas (queries) foram elaboradas no banco
de dados do SUM (Sistema Único de Materiais), as quais estão mostradas adiante.
A tabela 2 mostra o banco de dados contendo todos os materiais ressupridos
automaticamente. Estes materiais serão alvo deste trabalho.
Tabela 2: Itens do RA – Extrato da lista de materiais ressupridos automaticamente.
CGE
CNTL
CM
NOME BÁSICO
UF
ESTOQUE
VALOR_US$
VALOR_R$
2C
RA00
6145-937-50344
CABO ELETRICO ISOLADO
MT
7500
69.767,82
158.432,61
2C
RA00
3835-056-13610
CONECTOR INTERMED
UM
20
58.051,93
143.650,95
2C
RA00
4320-937-47337
ROTOR
UM
6
49.198,83
102.852,03
2C
RA00
3025-050-71929
ENGRENAGEM
UM
38
47.880,48
114.987,42
2C
RA00
3837-066-72497
CABO CHATO
UM
31
47.571,19
107.305,60
2C
RA00
3835-051-50149
CONECTOR ELETRICO SUB
UM
20
45.735,15
111.060,53
2C
RA00
3835-937-92618
ENGRENAGEM
UM
14
40.332,99
92.620,22
2C
RA00
4732-057-39312
LUVA TUBO PROD CHANF
UM
4177
39.859,61
102.142,80
2C
RA00
6145-065-54467
CABO ELETRICO ISOL
UM
2
34.759,60
70.255,91
2C
RA00
4730-937-10070
LUVA TUBO PROD REG
UM
2029
30.492,80
73.780,51
2C
RA00
3870-937-31270
ANEL SELO
UM
81
29.026,38
69.968,27
2C
RA00
3835-051-50152
CONECTOR ELETRICO SUP
UM
13
27.767,37
66.488,97
2C
RA00
3835-066-65433
ENGRENAGEM
UM
33
26.225,86
63.651,65
2C
RA00
4320-060-36514
CRUZETA
UM
7
24.944,91
57.905,90
2C
RA00
3870-937-84070
ELEMENTO VEDACAO CJ
UM
13
22.615,45
53.626,77
2C
RA00
4320-058-31092
CAMISA CILINDRO
UM
53
22.418,26
53.534,95
Fonte: Sistema único de materiais (SUM)
66
A tabela 3 ordena todos os materiais da tabela anterior dividindo-os em níveis de
criticidades variando do maior para o menor
Tabela 3: Extrato da lista de materiais ressupridos automaticamente com criticidade
CGE CNTL
CM
NOME BÁSICO
2 C RA00 2010-937-79080 EIXO MANCAL MANIVELA
UF CRITIC.
UM 3
2C
RA00 2530-047-76898 FREIO COMPLETO
UM 3
2C
2C
RA00 2895-064-34953 SEDE VALVULA
RA00 2920-060-52917 VELA
UM 3
UM 1
2C
RA00 2930-038-18253 REPARO
UM 3
2C
2C
RA00 2930-048-68679 REPARO,BOMBA D'AGUA
RA00 2940-035-43264 ELEMENTO FILTRO
UM 2
UM 3
2C
RA00 2940-041-10693 FILTRO LUBRIFICANTE
UM 1
2C
2C
RA00 2940-048-68151 ELEMENTO FILTRO
RA00 2940-063-17405 ELEMENTO
UM 3
UM 3
2C
RA00 2940-937-21045 FILTRO
UM 3
2C
2C
RA00 2940-939-51880 ELEMENTO FILTRO
RA00 2990-057-63773 ANEL SELAGEM
UM 3
UM 1
2C
RA00 2990-944-42375 DISPOSITIVO PARADA
UM 1
2C
2C
RA00 3010-019-49761 DIAFRAGMA
RA00 3010-045-77728 EIXO
UM 3
UM 3
2C
RA00 3010-045-78168 ENGRENAGEM
UM 2
2C
2C
RA00 3025-048-05489 ENGRENAGEM
RA00 3025-048-05547 ENGRENAGEM
UM 3
UM 3
2C
RA00 3025-048-16982 ENGRENAGEM
UM 2
2C
2C
RA00 3025-050-71929 ENGRENAGEM
RA00 3025-059-57490 PINHAO INTERMEDIARIO
UM 3
UM 1
2C
RA00 3025-060-12232 ENGRENAGEM
UM 1
2C
2C
RA00 3025-060-12250 ENGRENAGEM
RA00 3025-060-31343 POLIA
UM 3
UM 3
2C
RA00 3025-066-32736 ENGRENAGEM INT.57 II
UM 3
2C
2C
RA00 3025-937-07265 POLIA GORNE
RA00 3025-937-07279 POLIA GORNE
UM 2
UM 3
2C
RA00 3025-937-07306 POLIA GORNE
UM 2
2C
2C
RA00 3025-937-45113 POLIA
RA00 3025-937-45408 POLIA GORNE
UM 3
UM 3
2C
RA00 3025-937-45514 POLIA
UM 2
2C
2C
RA00 3025-937-91761 POLIA GORNE
RA00 3025-937-91792 POLIA
UM 2
UM 3
2C
RA00 3025-939-09592 POLIA GORNE
UM 3
2C
2C
RA00 3025-939-45937 POLIA
RA00 3025-939-45940 POLIA
UM 3
UM 3
2C
RA00 3025-979-80758 ENGRENAGEM
UM 3
Fonte: Sistema único de materiais (SUM)
67
A tabela 4 ostra o banco de dados obtido para que fossem identificado os
principais usuários do estoque de itens com demanda incerta.
Tabela 4: Extrato da lista de materiais ressupridos por usuário
CM
NOME BÁSICO
6145-06329436
CABO ELETRICO,
6145-93750344
CABO ELETRICO
ISOLADO
6145-93750344
CABO ELETRICO
ISOLADO
3025-05071929
ENGRENAGEM
3835-06665433
ENGRENAGEM
3885-05464980
TAMPAO
PERMANENTE
9510-05992489
BARRA ACO LIGA
3835-05613610
CONECTOR
INTERMED
4330-93748613
ELEMENTO
FILTRANTE
3025-97980758
ENGRENAGEM
4320-06036514
CRUZETA
4320-93747337
ROTOR
4320-04364411
EMBOLO
COMPLETO
3835-05150149
CONECTOR
ELETRICO SUB
9510-05992492
BARRA REDONDA
DESCRIÇÃO COMPLETA
CABO ELETRICO,
ISOLADO; 3KVX 2AWG
X2000 M; 204 GR C; ARM; FITA GALVAN .
CABO ELETRICO ISOLADO CU
4AWG
3COND ISOL EPDM TN 4KV TEMP 232GR TP
MULTI PT 5000 PSI
CABO ELETRICO ISOLADO CU
4AWG
3COND ISOL EPDM TN 4KV TEMP 232GR TP
MULTI PT 5000 PSI
ENGRENAGEM
SAIDA C/139 DENTES
P/REDUTOR API 25/57I ENGEX DE3443.00.1241-610-PAR-007
ENGRENAGEM
INTERMEDIARIA 139
DENTES P/REDUTOR API 25/57I
ENGEX DE3443.00-1241-610-PAR-006 REV. D 06/01
TAMPAO PERMANENTE
MOD "N-1"
ASSENTADO A CABO
TAM 3BB REV 7
POL
NP 401-20-3510
BARRA ACO LIGA
LIGA AISI 316;SEC
CIRCULAR;POLIDA,RUGOS 0,25 MICR ON;DN
1.1/4IN;COMP 3,352M
UFQTD TOTAL VALOR TOTAL SETOR
UM
350,00
MT
30000,00
632.350,00 OP-CE-M
MT
18640,00
354.121,30
IP-MO
UM
120,00
347.191,10
OM
UM
97,00
183.435,73
OM
UM
86,00
140.594,62
IP-MO
UM
566,00
137.692,75 IP-ARG
20,00
136.488,04 OP-CE-M
13000,00
126.032,50 OP-ARG
CONECTOR INTERMED P/CABO ELET 4AWG
3 COND RSC FIX 2 3/8IN-12 FIOS/I N PT 5000PSI UM
ELEMENTO FILTRANTE NP G78PB3-4NNNCN
CARTUCHO 5 MICRAS 4 ALTURAS FIBRA DE
CELULOSE-RESINA FENOLICA DI 26,96 DE
66,687 ALT 991,00 MM
UM
ENGRENAGEM
EIXO SAIDA
P/REDUTOR API-57 MICROLAB NP
UM
MP.057.01B.23
CRUZETA
NP 684.207 BOMBA
DOSADORA NEMO NETZSCH 8NE-100A
ROTOR
CONDICAO TRAB. UM60
P/BOMBA NETZSCH MOD 8NE 100A; FABR
NETZSCH;
EMBOLO COMPLETO
SUPREME 7 " FURO
1 1/2" SERIE "L"
BOMBA B850-PT/TPK800/3PN
CONECTOR ELETRICO SUB TEN 4KV CN 100A
CON 2 3/8IN-12 FIOS/IN A PROVA DE
EXPLOSAO
BARRA REDONDA
ACO LIGA AISI 316
RUGOS 0,25 16 PES DN 1 1/4 POL NORMA API
SPEC 11B
EIXO
SAIDA P/REDUTOR API 25
14.112.308,00
ARM
46,00
122.702,38
OM
UM
13,00
103.138,38
OM
UM
5,00
101.364,00
OM
UM
30,00
93.728,57
OSP
UM
19,00
92.330,95 OP-CE-M
UM
247,00
91.087,09
IP-MO
Fonte: Sistema único de materiais (SUM)
Analisando primariamente os dados destes relatórios e os dados obtidos nas
tabelas 2, 3 e 4, constata-se que a ação de solução do problema tem que ser ampla
para se atingir o objetivo de redução de estoque com manutenção do nível de
serviço ao usuário.
68
Antes de se prosseguir com a proposta de solução ao problema, deve-se
referenciar Bowersox (2001) quando o mesmo trata de nível mínimo de serviço e
exigência de serviço.
“Para estabelecer o nível mínimo de exigência de serviço, é
necessário iniciar a reestruturação do sistema adotando
políticas referentes ao desempenho em disponibilidade de
estoque e capacidade do sistema logístico”.
“Uma forma direta de mudar o serviço é aumentar ou
diminuir o volume de estoque de segurança mantido em um ou
mais depósitos. O aumento do estoque de segurança em todo
o sistema deslocará a curva de estoque médio para cima,
aumentando a disponibilidade de serviço ao usuário. A
elevação do nível de serviço aumentará o estoque de
segurança necessário para obter o mesmo incremento de
disponibilidade”.
Após leitura
desta citação fica mais claro o objetivo das ações que serão
descritas a seguir:
Deve-se
reduzir estoques mantendo ou elevando o nível de serviço aos
usuários, através de uma maior disponibilidade do estoque necessário.
Retornando às observações dos dados mencionados, sugere-se, a seguir, os
passos necessários para a elaboração de um novo modelo de gestão da ferramenta
de ressuprimento automático:
1. Redefinir os critérios de entrada de novos itens no estoque com demanda
incerta
(a
serem
ressupridos
pela
ferramenta
de
ressuprimento
automático), objetivando reduzir a entrada de itens sem características de
ressuprimento automático.
2. Efetuar pesquisa com os usuários do estoque objetivando readequar os
níveis críticos de ressuprimento às necessidades dos usuários.
3. De posse dos dados da pesquisa mencionada no item anterior, deve-se
redefinir no banco de dados os itens críticos no estoque com demanda
incerta ou estoque suprido com ressuprimento automático;
69
4. Redefinição da modalidade de acompanhamento dos saldos de estoque
com demanda incerta, ou seja, estabelecer nova política de vigilância ao
estoque, evitando saldo zero;
5. Redefinição das quantidades a comprar para o estoque, com foco de
comprar menos, porém mais voltado para a real necessidade do usuário.
6.3.
Implantação
do
aperfeiçoamento
de
Modelo
de
Ressuprimento
Automático
Os passos
de trabalho são seqüenciados em um fluxograma de serviços
mostrados na figura 17 , com detalhamento destes passos logo a seguir.
Passo 1. Redefinição nos critérios de
entrada de novos itens no estoque.
Passo 2 .Redefinição dos itens críticos no estoque com
demanda incerta ou estoque suprido com ressuprimento
automático – Pesquisa com o usuário;
Passo 3. Mudança nas criticidades dos
novos itens críticos;
Passo 4. Redefinição da modalidade de
acompanhamento dos saldos de estoque com demanda
incerta – Elevação do nível de serviço.
Passo 5. Redefinição das quantidades a
comprar para o estoque – Diminuição do
lote de compra;
Acompanhar resultados
Figura 17: Fluxograma de implementação do novo modelo
70
6.3.1
Detalhamento
dos
Passos
do
Fluxograma
de
Implantação
do
aperfeiçoamento do Modelo de Gestão do Estoque com Itens de Demanda Incerta
•
Passo 1- Redefinição nos critérios de entrada de novos itens no estoque com
demanda incerta;
Esta ação é imediata e não requer grandes esforços, pois a regra que
define a entrada de novos itens a serem ressupridos através da ferramenta de
ressuprimento automático está padronizada na UN –RNCE sob o padrão PG
– 23-0004-H conforme o anexo 2, subitem 4.1 onde está determinado que o
item deve, necessariamente, ter no mínimo três consumos anuais registrados
em meses distintos, nos últimos doze meses para ter seu ressuprimento
mudado para ressuprimento automático.
O que será feito:
Esta regra será alterada para quatro consumos mensais. Esta decisão
certamente irá baixar o nível de estoque, pois bloqueará o aumento de itens
em ressuprimento automático e não afetando o nível de serviço, pois o
estoque que não está em ressuprimento automático está em outra
modalidade descrita no capítulo 4 e sendo monitorado pelo usuário.
•
Passo 2 - Redefinição dos itens críticos no estoque com demanda incerta ou
estoque suprido com ressuprimento automático;
Analisando as criticidade existentes, verifica-se inicialmente que todas elas
estavam em níveis máximos (criticidade 1 = nível de serviço = 99%). Logo terse-ia que efetuar uma ampla ação que identificasse quais os níveis de
criticidade necessários que proporcionassem um nível de estoque adequado
a cada tipo de usuário.
Para concretizar esta ação foi necessário efetuar uma outra pesquisa nos
bancos de dados do SUM para:
1. Identificar os principais usuários do estoque com demanda incerta
relacionando este estoque suas respectivas criticidade
2. Enviar estes relatórios para que os usuários redefinirem as criticidade de
estoque de 01 a 03.
71
Para identificar os principais usuários do estoque com suas respectivas
criticidades, foi elaborada uma consulta no banco de dados do SUM que resultou na
tabela 5 que, foi enviada aos usuários para que os mesmos redefinam as criticidade
dos itens estocados de acordo com a necessidade dos seus processos produtivos.
Esta pesquisa ao usuário foi feita em nove gerências operacionais com retorno de
oito pesquisas respondidas totalizando um percentual de 88,88% de sucesso na
captação de dados. A gerência que não respondeu a pesquisa será questionada
novamente em nova captação de dados.
Este resultado está exemplificado na mesma tabela 5.
Tabela 5: Extrato da lista de estoques por usuário com resposta da redefinição das
criticidades
CM
NOME BÁSICO
5310-05916649
PORCA
DESCRIÇÃO COMPLETA
PORCA
P/ HASTE
COMPRESSOR DE GAS THOMASSEN
MOD C-203
UFQTD TOTAL VALOR TOTAL SETORCRITIC.
17,00
25.856,88 OP-RFQ
1
12,00
25.652,46 OP-RFQ
1
17,00
25.268,08 OP-RFQ
1
UM
216,00
22.350,00 OP-RFQ
1
UM
10,00
20.840,42 OP-RFQ
1
UM
44,00
18.406,48 OP-RFQ
1
UM
12,00
16.243,80 OP-RFQ
1
UM
12,00
16.115,36 OP-RFQ
1
2930-048- REPARO,BOMBA
68679
D'AGUA
UM
6,00
13.678,86 OP-RFQ
1
4310-05688231
UM
39,00
12.213,45 OP-RFQ
1
UM
77,00
11.801,95 OP-RFQ
1
UM
22,00
11.540,54 OP-RFQ
1
UM
33,00
11.443,49 OP-RFQ
1
UM
116,00
11.017,29 OP-RFQ
2
4320-939CONE VALVULA
21944
4320-06039657
EMBOLO
2920-06052917
VELA
2930-03818253
REPARO
4310-05606486
REPARO
2805-05795467
EMBOLO
4320-05674137
ESTATOR
5330-05314755
5330-06333101
4310-05688245
CONE VALVULA
NP 6805967000
P/BOMBA WIRTH LATINA MOD TPK-800 UM
EMBOLO
NP 530.258.001 DN 1
5/8 POL CROMO
PARA BOMBA
PROMINAS BPS 530-100-MP
UM
VELA
IGNICAO; MOTOR A
GAS WAUKESHA L7042
REPARO
P/BOMBA DAGUA DO
MOTOR MODS L-7042 GSIU;FABR
WAUK ESHA
REPARO
P/ VALVULA
DESCARGA CILINDRO COMPRESSOR
TP C-203 FABR THOMASSEN
EMBOLO
NP 205504G DN 9 3-8
IN P/MOTOR GAS WAUKESHA MOD
L7042G SERIE 325679
ESTATOR
NP 167.969 SB/1020
70SH P/BOMBA NEMO 2NE-89A FAB
NETZSCH
REPARO,BOMBA D'AGUA P/MOTOR
WAUKESHA;MOD L-7042GSIU
REPARO INTERNOS
NP 81248222
P/VALVULA DESCARGA 1 ESTAGIO
COMPRESSOR DEMAG MOD. 24-B4REPARO INTERNOS G3/71.4
JUNTA TAMPAO VALVULA NP 6909721
JUNTA TAMPAO
BOMBA LAMA WIRTH LATINA MOD TPK
VALVULA
800
ANEL VEDACAO
NP 208611
P/MOTOR MOD L7042-GSIU;FABR
ANEL VEDACAO
WAUKESHA
REPARO
P/VALVULA SUC 1
ESTAGIO DO COMPRESSOR DEMAG
REPARO
MOD 24-B4-G3/71.4
2895-064SEDE VALVULA
34953
UM
SEDE VALVULA
NP 176352P
P/MOTOR WAUKESHA MOD L7042
Fonte: Sistema único de materiais (SUM)
72
O ato seguinte foi, após coletar as informações dos usuários, alimentar no banco
de dados do SUM (Sistema Único de Materiais) as novas criticidades dos itens
pesquisados,
•
Passo 3. Mudança na criticidade dos novos itens críticos;
De posse dos relatórios respondidos pelos usuários, alimenta-se o banco de
dados SUM, item a item definindo a nova criticidade para os mesmos.
Este ato irá baixar as quantidades de itens em estoque por impactar
diretamente o estoque de segurança. (Capítulo 5 item, 5.2.2.4. -Estoque de
Segurança (ES)).
•
Passo 4. Redefinição do acompanhamento dos saldos de
estoque
com
demanda incerta para auxílio nas decisões de compra;
Para evitar que aconteçam itens de RA zerados e, conseqüentemente elevar
o nível de serviço ao usuário, necessita-se estabelecer um acompanhamento
mais eficaz do estoque. Este acompanhamento era mensal e de forma geral
adotou-se a seguinte modalidade:
Elaborou-se Query em Access para captar no banco de dados do SUM (Sistema
Único de Materiais) os materiais que estão com o estoque real (ER) menor que o
ponto de ressuprimento (PR). Esta Query, mostrada na tabela 6 , lista os materiais,
as criticidades correspondentes e os desvios apresentados.
Tabela 6: Extrato da lista de desvios de estoque
CGE CNTL
CM
NOME BÁSICO
UF
k.
PR
ER
19,00
21,00
16,00
1,00
-3
-20
-74
2 C RA00
2 C RA00
2010-937-79080 EIXO MANCAL MANIVELA
2530-047-76898 FREIO COMPLETO
UM 3
UM 3
2 C RA00
2895-064-34953 SEDE VALVULA
UM 3
186,00 112,00
2 C RA00
2920-060-52917 VELA
UM 3
158,00
2 C RA00
2930-038-18253 REPARO
UM 3
2 C RA00
2930-048-68679 REPARO,BOMBA D'AGUA
UM 3
2 C RA00
2 C RA00
2940-035-43264 ELEMENTO FILTRO
2940-041-10693 FILTRO LUBRIFICANTE
UM 3
UM 3
44,00
36,00
2 C RA00
2940-048-68151 ELEMENTO FILTRO
UM 3
2 C Sistema
RA00 único
2940-063-17405
ELEMENTO
Fonte:
de materiais (SUM)
2 C RA00 2940-937-21045 FILTRO
Fonte: Sistema único de materiais (SUM)
DESVIO
58,00
-100
8,00
2,00
-6
8,00
5,00
-3
42,00
35,00
-2
-1
140,00 118,00
-22
UM 3
2,00
1,00
-1
UM 3
3,00
3,00
0
73
O gestor, de posse desta tabela, faz a seguinte análise:
•
Materiais com criticidade 1 – Analisa todos os dias;
•
Materiais com criticidade 2 – Analisa duas vezes por semana;
•
Materiais com criticidade 3 – Analisa uma vez por semana
Este acompanhamento garante que o gestor ao encontrar algum item com desvio
negativo, inicia o processo de aquisição dos itens conforme será detalhado no passo
seguinte.
Passo 5.
Redefinição das quantidades a comprar para o estoque através da
diminuição do lote de compra com criação da nova quantidade a ressuprir (QR’),
cuja fórmula é:
QR’ = CMM (CONSUMO MÉDIO MENSAL) x IR’;
Na nova modalidade de compra para o ressuprimento automático, diferentemente
do que foi mostrado no subitem 5.2.3, o gestor não adquire diretamente a
quantidade a ressuprir indicada pela ferramenta de ressuprimento automático. Para
influenciar neste novo lote de compras ele modifica o intervalo de ressuprimento (IR)
de modo a calcular uma nova quantidade a ressuprir (QR’), procedendo da seguinte
forma:
Para recalcular o novo IR deve-se calcular inicialmente o QR’ que obtido
reduzindo a quantidade a ser ressuprida levando em consideração os intervalos de
ressuprimento (IR) para cada classe de material.
•
Classe C: atualmente o sistema calcula uma quantidade a ressuprir (QR)
para um intervalo de ressuprimento (IR) de 360 dias; será recalculada uma
nova
quantidade
a
ressuprir
(QR’)
para
um
novo
intervalo
de
ressuprimento (IR’) de 180 dias;
•
Classe B: o sistema calcula uma quantidade a ressuprir (QR) para um
intervalo de ressuprimento (IR) de 180 dias; será recalculada uma nova
74
quantidade a ressuprir (QR’) para um novo intervalo de ressuprimento (IR’)
de 90;
•
Classe A: o sistema calcula uma quantidade a ressuprir (QR) para um
intervalo de ressuprimento (IR) de 90 dias; será recalculada uma nova
quantidade a ressuprir (QR’) de acordo com a flutuação no intervalo de
ressuprimento IR em relação ao prazo de entrega da última aquisição
(TR).
Calculado o
QR’ e definidos os parâmetros estoque real (ER), ponto de
ressuprimento (PR), pendências de compras (EN), através do SUM, conforme
mostrado no anexo 3, recalcula-se a quantidade a comprar (QC), conforme fórmula:
QC = (QR’ + PR) - (ER-+EN);
6.3.2 Exemplo de Uma Decisão do Gestor Mediante uma Necessidade de
Aquisição.
Para exemplificar o novo procedimento de aquisição de compra baseada na
redução do intervalo de ressuprimento, simular-se-á uma compra de um material.
Após consulta no SUM, pesquisa-se os seguintes parâmetros calculados pelo
sistema:
•
Tempo de Ressuprimento (TR): 41
•
Ponto de Ressuprimento (PR): 21
•
Quantidade a Ressuprir (QR): 42
•
Intervalo de Ressuprimento (IR): 360
•
Estoque Real (ER): 14
•
Pendências de compra (EM): 0 (alguma compra colocada)
•
Consumo médio mensal (CMM): 5,41
Nota-se que: PR > ER, logo a aquisição do material deve ser feita. Usando a fórmula
de definição da quantidade a comprar verifica-se:
QC = PR + QR – (ER + EN)
75
Neste momento, é interessante verificar o cálculo da quantidade a comprar (QC)
utilizando os dois modelos:
A. Pelo modelo de gestão vigente seria:
QC = 21+42– (14+0) = 49
B. Pelo modelo proposto seria:
QC = 21 + QR’ – (14 + 0), onde o QR’ seria CMM x IR ou,
QR’ = (360/2*30)*5,41 = 32,46 logo, ter-se-ia:
QC = 21 + 32,46 – (14 + 0) = 39,46
Portanto, uma economia de 19,46%
Depois de calculada a quantidade a comprar (QC) será emitido o documento de
compra para aquisição do material, conforme definido inicialmente.
Para fortalecer este resultado, à luz da Logística, referencia-se Wanke (2000):
“O tamanho do lote de compra que equilibra os custos de
processar pedidos com os custos de carregar estoque de fato
leva ao menor custo total da operação. As empresas líderes
perceberam não apenas a importância de reduzir estoques,
mas também a necessidade de aperfeiçoar continuamente o
processamento de pedidos e o transporte de modo a assegurar
que o fornecimento enxuto seja a operação de menor custo
total”.
6.4 Resultados Obtidos com a Aplicação do Aperfeiçoamento do Modelo
Esta nova metodologia foi implantada na UN-RNCE no mês de fevereiro de 2002
e estabelecido um acompanhamento mês a mês dos resultados baseado em quatro
indicadores:
•
Evolução do estoque do RA em valores;
•
Evolução do estoque do RA em itens;
76
•
Evolução do nível de serviço medindo a quantidade de itens de RA
zerados;
•
Evolução da rotatividade do estoque;
6.4.1 Acompanhamento dos resultados
Apesar da implementação do novo modelo ter ocorrido por apenas oito meses, já
se observa resultados positivos que serão analisados abaixo através dos
indicadores eleitos:
•
Evolução do estoque do RA em valores;
Como pode ser observado na figura 18, em relação aos valores estocados houve
um decréscimo de US$ 3.078 mil em janeiro de 2002 para os atuais US$ 2.7000 mil
fechados no mês de setembro de 2002. Apresenta-se um decréscimo de 12,28%,
superando a meta gerencial que é 10% de economia.
US$ milhões
Evolução do RA - 2002
3.500,00
3.000,00
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov Dez
Valor US$ Milhões 3.078, 2.897, 2.604, 2.836, 2.862, 2.867, 2.887, 2.810, 2.700,
Número de itens
1571 1561 1433 1446 1439 1438 1472 1433 1400
Mês
Figura 18: Evolução dos itens e valores de R. A. no ano de 2002
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras.
Esta redução de estoque ocorre com uma suave tendência de queda,
demonstrando que o estoque está se adequando às demandas devendo apresentar
uma estabilização quando a curva de rotatividade começar a apresentar declividade
77
positiva, indicando que o perfil do estoque está ajustado às necessidades dos
usuários, considerando os parâmetros de criticidades vigentes.
•
Evolução do estoque do RA em itens;
Como pôde ser observado na figura 18, em relação a itens estocados, houve um
decréscimo de 1.571 itens em janeiro de 2002 para 1.400 itens fechados no mês
de setembro de 2002. Tem-se, portando, um decréscimo de 10,88%.
Esta queda de itens não era esperada de forma tão significativa, pois o modelo
não suprime itens, atuando somente nas quantidades de materiais dos itens. Uma
das razões desta queda deve-se ao fato do estoque estar se adequando mais às
necessidades dos usuários e, nesta evolução, alguns itens antigos não são mais
adquiridos.
•
Evolução do nível de serviço medindo a quantidade de itens de RA
zerados;
Como pode ser observado na figura 19, em relação ao nível de serviço houve um
decréscimo de um patamar de 4,01% de itens zerados em janeiro de 2002 para os
atuais 3,29% de itens zerados no mês de agosto de 2002. Observa-se, portando, um
decréscimo de 8,20%.
ITENS DE RA ZERO
8
%
6
4
2
0
%
1997
1998
1999
2000
2001
6,38
4,7
6,92
5,2
3,6
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02
4,01
4,05
3,61
3,41
MÊS
Figura 19: Evolução dos itens de RA zerados no ano de 2002
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras
3,75
3,42
jul/02 ago/02
3,63
3,29
78
Este decréscimo de itens sem saldo no estoque monitorado demonstra que o
perfil do estoque está mudando, ou seja, o estoque formado está apresentando
características em quantidade e qualidade que realmente o setor produtivo
necessita. Este indicador é muito importante para medir o nível de serviço oferecido
aos usuários do estoque com ressuprimento automático, pois sem estoque zero
pode-se suprir o setor produtivo e garantir a continuidade operacional a custos
logísticos baixos.
•
Mês
Evolução da rotatividade do estoque;
Estoque
Consumo médio
último 12
meses(MUSS$)
Itens
Estoque US$ Estoque médio US$
jan/02
1.571,00
3.078.000,00
1.959,26
fev/02
1.561,00
2.897.000,00
1.855,86
mar/02
1.433,00
2.604.000,00
1.817,17
abr/02
1.446,00
2.836.000,00
1.961,27
mai/02
1.439,00
2.862.000,00
1.988,88
jun/02
1.438,00
2.867.000,00
1.993,74
jul/02
1.472,00
2.887.000,00
1.961,28
ago/02
1.433,00
2.810.000,00
1.960,92
set/02
1.400,00
2.700.000,00
1.928,57
Rotatividade Cobertura
230,63
232,46
233,13
193,65
166,49
182,55
152,75
181,92
181,87
0,12
0,13
0,13
0,10
0,08
0,09
0,08
0,09
0,09
8,50
7,98
7,79
10,13
11,95
10,92
12,84
10,78
10,60
Rotatividade do RA
0,14
Rotatividade
0,12
0,10
0,08
0,06
0,04
0,02
0,00
jan/02
fev/02
mar/02
abr/02
mai/02
jun/02
jul/02
ago/02
Meses
Figura 20: Evolução do giro do estoque em R. A. no ano de 2002
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras.
Como pode ser observado na figura 20, em relação à rotatividade do estoque
houve um decréscimo de um patamar de 0,12 giros no mês de janeiro de 2002 para
79
0,09 giros em agosto de 2002. Este indicador apresentou resultados inicialmente
inesperados, pois a tendência do giro de estoque seria subir quando o estoque
baixasse. Analisando mais focadamente, verifica-se que este giro caiu devido existir
no estoque itens que não representavam a característica de demanda incerta, ou
seja, são itens que demoram muito para serem requisitados pelos usuários, portanto
sua criticidade deve ser mudada. Após a pesquisa com os usuários mencionada
anteriormente e a ação de mudar a criticidade de alguns itens em estoque, o perfil
mudou e a curva da rotatividade, inicialmente em queda, iniciou uma estabilização.
Com a continuidade da aplicação do modelo e a adequação do estoque às
necessidades dos usuários este gráfico de rotatividade deverá mudar sua
declividade para positiva.
Como referência de rotatividade de estoques
observa-se na figura 21 alguns
resultados de giros de estoque dentro da Petrobras. Nota-se que o giro médio de
estoque da Petrobras como um todo está na faixa dos 1,18, logo se tem a certeza de
que os resultados apresentados pela implementação do modelo ainda podem evoluir
para um estoque que mais represente a necessidade de nível de serviço dos
usuários pois, lembrando-se do que se conceituou como giro de estoque, quanto
mais o estoque girar menores serão os volumes estocados, consequentemente
menores custos financeiros e mais acertadamente está se estocando.
80
Figura 21: Evolução do giro do estoque na Petrobras.
Fonte: SUM – Sistema Único de Materiais da Petrobras – Setembro 2002.
81
7. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
A definição de uma política de estoques em uma empresa depende de definições
claras para quatro questões fundamentais: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3)
quanto manter em estoques de segurança e (4) onde localizar. A resposta para cada
uma dessas questões passa por diversas análises, relativas ao valor agregado do
produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consumidores finais
em termos de prazos de entrega e disponibilidade de produto. A decisão pela
redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos depende
necessariamente do aumento da eficiência operacional de diversas atividades como
transporte, armazenagem e processamento de pedidos.
O modelo vigente de gestão de estoques com demanda incerta implantado na
unidade de negócios do Rio Grande do Norte e Ceará estava apresentando acúmulo
cada vez mais crescente de capital empatado sem, contudo, apresentar aumento de
níveis de serviços aos usuários deste estoque. Baseado nas certezas de que
estoque excessivo aumenta custos e reduz lucratividade, devido imobilização de
capital de giro, elaborou-se um novo modelo
objetivando uma melhoria dos
processos existentes no tocante à qualidade do nível de estoques e serviços.
Esta proposta de novo modelo foi implementado no início do ano de 2002 no mês
de fevereiro na gerência setorial de armazenagem da UN-RNCE que, entre outras
atividades, é responsável pela gestão do estoque com a demanda incerta. A
82
implementação deu-se com extrema facilidade e rapidez, devido haver interesse
total da companhia em usufruir os resultados provenientes desta implementação,
além
de
todos
os
elementos
envolvidos
nesta
implementação
estarem
estrategicamente localizados na mesma gerência, facilitando enormemente todas
decisões que iriam ser tomadas ao longo do experimento.
O objetivo principal deste trabalho está sendo atingido na medida em que o
estoque em ressuprimento automático está baixando desde a implantação do novo
modelo como se pode deduzir analisando os números mostrados no capítulo
anterior. O objetivo secundário, que é o aumento no nível de serviço ao usuário,
também está sendo atingido na medida em que diminuem as ocorrências de
estoques com quantidades zeradas, refletindo em uma maior confiabilidade no
estoque físico em relação ao contábil.
A rotatividade do estoque apresentou resultados iniciais em queda estabilizando
logo após, indicando que o volume estocado inicialmente
estava longe do foco
principal das necessidades do usuário. Tem-se que adequar mais os tipos de
materiais estocados à verdadeira necessidade dos clientes para que esta curva de
rotatividade mude a sua inclinação. Esta queda de rotatividade no início do
experimento mude sua inclinação. Esta queda suave de rotatividade reflete também
que o estoque pode ser mais encolhido ainda, sendo que o ponto de equilíbrio do
estoque ideal deve ocorrer no momento em que a curva de rotatividade mudar sua
tendência passando a valores maiores, representando em um giro maior do estoque
e indicando que o que está estocado é realmente o que interessa ao usuário.
Certamente que a validação do modelo necessita de uma amostragem maior do
que sete meses, logo deve-se implementar o modelo por um período mínimo de
doze meses; para se ter uma amostra mais significativa de resultados. Certamente
que as priorizações não foram 100% acertadas logo na primeira pesquisa com os
usuários e se faz necessário novas pesquisas para que se estreite o foco dos
materiais estocados tanto na sua criticidade de atendimento como no próprio tipo de
material.
83
Conclui-se, então, que o aprimoramento do uso desta ferramenta reduz
efetivamente o estoque da empresa e o seu capital empatado, aumentando ou, no
mínimo, mantendo o nível de serviço oferecido ao usuário do sistema de estocagem.
Como recomendações para estudos futuros observa-se oportunidades no sentido
de aprimorar a venda do estoque excedente com objetivos de trazer maior
rentabilidade para a empresa e reintroduzir, com êxito, o estoque excedente ao
mercado de segunda mão.
Recomenda-se também como oportunidade de redução de estoques, estudos no
sentido de diminuir o tempo de ressuprimento (TR) agindo fundamentalmente no
prazo de entrega dos fornecedores.
Recomenda-se, finalmente, um estudo de modelos para reduzir a formação de
estoques de outros tipos de demanda que não seja a incerta e mencionadas no
capítulo quatro, tais como: demandas programadas e demandas eventuais.
84
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BOWERSOX, D. J., CLOSS. D. J., Logística Empresarial. São Paulo: Editora Atlas
S.A,2001.
CHING, Hong You. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada – Suplly
chain. São Paulo: Forense,1999.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São
Paulo: Editora Pioneira 1999.
DALE ROGERS & TIBBEN-LEMBKE, Reverse logistics trends and practice,
University of Nevada, Reno, 1998.
DIAS, Marco Aurélio P, Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas
S.A,1996.
DONIER, P. Logística e Operações Globais. São Paulo: Editora Atlas S.A,2000.
FLEURY, PAULO F., Logística Empresarial
a perspectiva brasileira. São Paulo;
Editora Atlas S.A, 2000.
LAMBERT, Douglas M. Developing and implementing supply chain manegement.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Manegement, v.7, n. 2,
1996.
LEITE, Paulo Roberto, Canais de distribuição reversos. São Paulo: Revista
Tecnologística, ano IV, n. 33, p. 22-30. Agosto.1998.
LEITE, Paulo Roberto, Logística reversa: nova área da logística empresarial. São
Paulo: Revista Tecnologística, ano VIII, n. 78, p. 102-109. Maio.2002.
85
LIMA, Maurício Pimenta, Logística Empresarial a perspectiva brasileira. São Paulo;
Editora Atlas S.A, 2000.
Manual de Suprimento de Material da Petrobras, versão 2000.
NOVAES, Antônio G. Logística Aplicada: Suprimento e distribuição física. São Paulo:
Editora Edgard Blucher Ltda, 2000.
KOBAYASHI, S. Renovação da Logística. São Paulo: Editora Atlas S.A,2000.
SIEBRA, José Luciano de B. Parceria e, logística de suprimento numa entidade de
exploração e produção de petróleo estatal. Florianópolis: UFSC, 2000. 122 p.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de
Santa Catarina, 2000.
STOCK, James R. Reverse logístics programs.Council of Logistics Management,
Illiniois, 1998.
WANKE, Peter. Logística empresarial. São Paulo: Editora Atlas S.A. , 2000
86
ANEXO 1
87
ANEXO 2
PADRÃO DO RA
1. Objetivo
Este padrão tem por finalidade estabelecer procedimento de forma a garantir o fornecimento
de materiais e equipamentos através da técnica do ressuprimento automático, atendendo,
também, o item 12 - Manutenção de Equipamentos e Sistemas, do Manual de SMS, pela
Gerência de Armazenagem da UN - RNCE.
2. Documentos complementares
PG-33-4081 - Manual da Qualidade da Logística;
PG-23-0004 - Formação, Manutenção e Desativação de Estoques de Material;
EP-33-0066 - Fornecimento de Material Suportado pela Técnica do Ressuprimento
Automático;
Manual de Suprimento de Material - MSM.
3. Definições
AEM - Autorização de Entrega de Material - Documento utilizado para autorizar a entrega de
materiais e equipamentos que fazem parte de um contrato de intenção de compra de
longo prazo;
AFMG - Autorização de Fornecimento de Material Global - Documento utilizado para
formalizar um contrato de intenção de compra de materiais e equipamentos, cujos
pedidos serão feitos através de AEMs em condições previamente definidas;
Consumo Médio (CMM) - Consumo médio observado em um determinado número de
meses;
Estoque de Segurança (ES) - Quantidade de material estocada com o objetivo de atender a
variações de demanda de forma a evitar a ruptura do
estoque (ñ atendimento);
Intervalo de Ressuprimento (IR) - Intervalo de tempo no qual um determinado item de
estoque deve ser periodicamente reposto;
PCM - Pedido de Compra de Material - Documento utilizado para processamento de compra,
emitido no SUM;
Ponto de Ressuprimento (PR) - Quantidade de materiais em estoque que quando é atingida
demanda providência para reposição;
PTM - Pedido de Transferência de Material - Documento utilizado para solicitação de
transferências de materiais e equipamentos entre unidades operativas da
PETROBRAS;
Quantidade a Ressuprir (QR) - Quantidade a ser adquirida para repor o estoque;
SUM - Sistema Único de Material - Aplicativo utilizado no gerênciamento das atividades
relacionadas ao suprimento de materiais e equipamentos.
Tempo de Ressuprimento (TR) - Tempo necessário para, após realizado o pedido, o
material se encontrar a disposição do cliente no estoque;
4. Procedimento
88
Semanalmente, o Gestor solicita um relatório de Aviso de Compra de Material no SUM
(processo 5214), passando em seguida a proceder à análise das necessidades de reposição de
estoque.
O Gestor Compara os valores de PR implantado e calculado para cada um dos itens do
relatório e caso a diferença entre eles seja superior a 50%, para mais ou pra menos, procede a
uma análise dos consumos observados, desde a última aquisição, com objetivo de identificar
possíveis distorções no consumo causadas por eventos isolados (acidentes, consumo em
obras, greves, etc.). Se for identificado evento isolado que tenha influenciado o consumo do
item, os parâmetros a serem utilizados para a reposição do estoque devem ser os implantados.
Após análise dos parâmetros de ressuprimento, o Gestor deve identificar as formas de
aquisição disponíveis para o item. Caso exista AFMG o item o QR deve ser recalculado com
base num IR de 60 (sessenta) dias, observando o disposto no item 5.
Dentre as opções de aquisição disponíveis, será dado prioridade à transferência, compra por
AFMG e compra spot, respectivamente. Existindo no órgão materiais em condições de
recuperação (CGE 3R), cujo custo de execução se apresente como inferior ao de aquisição
por AEM ou PCM, deve-se solicitar a recuperação do item observando o TR como o prazo
para sua execução.
5. Cálculo de Parâmetros
Os parâmetros de ressuprimento são calculados com base no histórico de consumo, tempo de
aquisição, nível de serviço e classe de valor do item. Este cálculo é feito automaticamente
pelo SUM no primeiro dia útil de cada mês.
Os parâmetros de ressuprimento são calculados da seguinte forma:
5.1. Consumo Médio Mensal
Para cálculo do consumo de um item será considerado, em função do numero de meses em
observa-se lançamentos, as seguintes condições:
Ø
N.º de meses de lançamento < 3, não calcula consumo;
Ø
3 >= N.º de meses de lançamento < 12,
CMM =
Ø
Ø
Qtde consumida
N º de meses de lançamento
N.º de meses de lançamento >= 12,
Se existirem 3 (três) ou mais consumos nos últimos 12 (doze) meses,
CMM =
Qtde consumida
12
, caso contrário verifica se existiu pelo menos 6 (seis)
consumos nos últimos 24 (vinte e quatro) meses, caso positivo,
Qtde consumida
24
, caso contrário verifica se existiu pelo menos 6 (seis) consumo
Qtde consumida
CMM =
36
nos últimos 36 (trinta e seis) meses, caso positivo,
, caso
Qtde consumida
CMM =
N º de meses de lançamento , limitando a pesquisa dos meses de
negativo o
CMM =
lançamento ao últimos 48 (quarenta e oito) meses.
89
5.2. Desvio Padrão (δ )
Para o cálculo do desvio padrão leva-se em consideração as mesmas condições em relação ao
N.º de meses de lançamento descritas no item 5.1.
O desvio padrão é calculado da seguinte forma:
δ =
∑ (consumo do mês − CMM )
2
N º de meses de lançamento − 1
5.3. Tempo de Ressuprimento (TR)
O TR é dado pelo valor médio do tempo de ressuprimento observado na ficha do material que
expressa a média das últimas 3 (três) aquisições realizadas. Caso o número de aquisições seja
inferior a 3 (três), o TR é dado pela média de duas aquisições ou pelo valor da última
aquisição.
5.4. Estoque de Segurança (ES)
O ES é calculado da seguinte forma:
ES = K × δ ×
(TR + tempo
para emissão de PCM ) / 30
,
Onde:
K é dado em função da críticidade do item e o nível de serviço desejado e encontra-se
cadastrado nos parâmetros do órgão, no SUM, referente a ressuprimento (processo 1741);
Tempo para emissão de PCM é, também, um parâmetros cadastrado referente a
ressuprimento.
5.5. Intervalo de Ressuprimento (IR)
O IR é definido em função da classe de valor do item e encontra-se cadastrado nos
parâmetros do órgão – ressuprimento no SUM (processo 1741).
5.6. Quantidade à Ressuprir (QR)
A QR é calculada da seguinte forma:
QR = (CMM * IR) / 30
Caso existam valores cadastrado no item para lote de consumo ou quantidade máxima a
ressuprir, estes parâmetros são considerados no cálculo do QR da seguinte forma:
Ø
Se existir lote de consumo cadastrado para o item, o QR deve ser um múltiplo do lote
de consumo, assumindo o valor imediatamente superior.
Ex.: Lote de consumo = 2
QR = 3
novo QR = 4
Ø
Se existir quantidade máxima a ressuprir e este valor for inferior ao valor de QR, o
novo QR passa a se o valor cadastrado como máximo a ressuprir.
90
Atenção no caso de itens de AFMG, o valor de QR deve ser sempre recalculado levando em
consideração um IR de 60 (sessenta) dias.
5.7. Ponto de Ressuprimento (PR)
O PR é calculado da seguinte forma:
PR = ES + (CMM × TR / 30 )
91
ANEXO 3
VERIFICAÇÃO DE PARAMETROS DO SUM
161 - E&P-RNCE
10/07/02
CONSULTA A FICHA CADASTRO DE MATERIAL
CM ................: 5330-053-15102
Escalão : 07 MOSSORO
[DADOS VINCULACAO]
Vinculação Estoque : C
------------------------ Parâmetros para o Estoque C --------------------------Quantidade Ressup. Maximo (QRM) :
41,00 Cons. Médio Mensal :
Desvio Padrão ..................:
4,69
Lote Mínimo de Compra ..........:
14,00 críticidade 1 , K = 2,33
Tempo de Ressuprimento (TR) ....:
Intervalo de Ressuprimento (IR) :
Ponto de Ressuprimento (PR) ....:
Quantidade de Ressuprimento (QR):
Estoque de Seguranca (ES) ......:
Quant. Max. p/ Retirada por NSM :
Data Ult. Alteração: 05/07/02
CFCM
Implantados
44
60
27,00
14,00
1
8,00
Calculados
41
360
21,22
42,00
13,66
14,00
Matricula: 171910-6 RONALDO
5,41