Universidade Nova de Lisboa
Faculdade de Ciências Socais e Humanas
Departamento de Sociologia
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
(cadeira semestral)
- Sinopse do programa -
Luís Augusto Carvalho Rodrigues
lacr @ mail.telepac.pt
Resultados esperados
_______________________________________________
• Ser capaz de olhar a organização como um fenómeno social
• Ser capaz de perspectivar novos padrões de conduta dentro das
organizações
• Estar mais consciente da sócio-dinâmica organizacional que
sustenta o processo operativo
Nota:
Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da
cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não
esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.
2
O que é a Psicossociologia das Organizações
__________________________________________________________
• Noção operacional de Psicossociologia das Organizações: Estudo da
dinâmica psíquica dentro do processo colectivo das Organizações e
intervenção directa do analisador na mudança.
• Noção operacional de Organização: combinação ente actores sociais,
tarefas, meios de produção, para realizar objectivos económicos, ou sociais
ou políticos dentro de um quadro bem definido e onde as pessoas possam
desenvolver sem constrangimentos o seu capital de inteligência.
3
Conteúdo
__________________________________
A - Dinâmica psíquica e processo organizacional
a1 - A inteligibilidade do processo psicossocial das organizações
a2- Autoridade
a3 - Poder
a4 – Conduta
A5 - Grupos
a7 - Identidade organizacional
B - O desenvolvimento das organizações
Modelos e perspectivas
4
Sumário do Programa
_____________________________________________
A - Dinâmica psíquica e processo organizacional
a.1
A inteligibilidade do processo psicossocial das organizações: genética da relação interpessoal
(inter-actividade entre o actor social e o meio como um processo de escolhas fundadas em desejos
e possibilidades. Do entrópico ao comunitário. Visão transformativa da energia psíquica e social
e das estratégias do seu emprego. A relação entre o indivíduo, o pequeno grupo e os grandes
sistemas).
a.2
A autoridade: a ordem dos sistemas sociais e a relevância das hierarquias. Aproximações à ideia
de autoridade: as teorias de Meignez e de Mendel. As variáveis dependentes da autoridade.
Patologias do exercício da autoridade: “burocratismo” e autocracia. A liderança e seus atributos.
A importancia da liderança na teoria moderna do desenvolvimento das Organizações.
a.3
O poder: a influência: bases culturais, sociais e de personalidade. O poder e sua tipologia. Os
fundamentos do poder. Poder e influência. A dinâmica do poder nas organizações: o instituinte, o
não dito, o recalcamento da violência organizacional; o contra poder. A sócio-dinâmica: atitudes e
opiniões; antagonismo, sinergia e poder; estratégias de sucesso; o modo como as Organizações
percorrem as instâncias do seu desenvolvimento sócio-dinâmico.
a.4
O não consciente: princípios do segredo, de referência e de orientação do Ser (as interacções do
eu com o real; apropriação, valor, desejo, sedução; a ligação do actor ao mundo influenciando-o e
deixando-se influenciar. Praxiologia da relação interactiva directa: elementos linguísticos, paralinguísticos e proxémicos; consonância e dissonância comunicacional; os mecanismos de defesa
do "Eu": respostas extrapunitivas, impunitivas e punitivas.
5
Sumário do Programa (continuação)
___________________________________________________________________
A5.
Os grupos: formação e dinâmica; a conflitualidade: tipologia do conflito. Causas
antropo-sociais, organizacionais e de personalidade na origem do conflito; Conflito e
evolução organizacional.
A6 .
A identidade organizacional: uma ideia de micro cultura de cada Organização
fundada na especificidade de crenças, valores, normas de comportamento, mitos,
heróis e ritos. A procura de uma identidade no seio da Organização
B - O desenvolvimento das Organizações: os futuros das Organizações como sistemas
sociais. A questão do indivíduo, dos pequenos grupos e dos grandes sistemas.
6
O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do
potencial humano da Organização
_______________________________________________________________________________________________
O activo de capital orientado de
fora para dentro da organização
O activo de
conhecimento
dessiminado na
organização
Capital
social
O activo de
capacidade
criativa
Capital de
inteligência
Capital
estrutural
Capital
humano
O activo de
capacidade
humana
7
Capital humano
_____________________________________
.
Dimensões
Campos de
observação 
Visão do Capital
Humano
Orientação
estratégica da
política de gestão
das pessoas
Produção
Empowerment
(devolvimento)
Institucional
Individual
a12
a13
a14
a gestão dos recursos
humanos / a gestão
indivíduos /
eficácia individual /
do potencial humano
indivíduos e sistemas
internos e
contextuais
eficácia da equipa
desenvolvimento de
uma função /
a21
a22
a23
orientação
hierárquica /
valor residual dos
custos / “value for
chefias / lideres
orientação utente
a31
serviço igual a
conjunto de funções
/ serviço = processos
que contribuem com
valor para o utente
a41
discurso da
competição pelo
poder /
informação de
circulação
hierárquica / redes
de elevado valor
acrescentado de
informação
a61
suficiência interna
Qualidade
Grupal
a11
linguagem e valores
comuns
a51
Desenvolvimento
do capital de
inteligência
Organizacional
/valorização da
“imitação” das
melhores práticas,
[benchmarking]
money”
a32
a33
/ ambição do
conhecer partilhando
idem e solução de
problemas
a42
a43
conhecer para vencer
conformismo à
hierarquia
/ primado ao sistema
auto-regulado
a52
unidade de trabalho
que se isola /
unidade de trabalho
que apreende da sua
experiência
partilhada
a62
preocupação com as
formalidades /
ajustamentos
permanentes ditados
pelo marketing
publico
planear e organizar /
primado das tarefas /
primado das missões
confiadas
desenvolvimento dos
saberes
competências
a24
obrigação pela tarefa
/ gosto pela
participação
a34
satisfação dos
trabalhadores /
satisfação de
trabalhadores e
utentes
a44
obediência /
autonomia dentro de
uma esfera de
responsabilidades
a53
a54
grande grupo /
competência /
a63
a64
utente externo /
gosto de fazer /
também o utente
interno
gosto de fazer bem e
com utilidade
pequeno grupo (em
regra 5 pessoas)
policompetência
Leituras:
BRILMAN,
Jean – As
melhores
práticas de
gestão;
Lisboa;
Silano ed.
2000
JARROSSON
, Bruno Convite a
uma Filosofia
do
Management;
Lisboa,
Instituto
Piaget, 1994
8
Capital humano(continuação)
______________________________________________________________________
.
Dimensões
Campos de
observação 
Desempenho
Recompensa
Gestão provisional
Institucional
Grupal
Individual
a81
Flexibilidade como
estratégia
a82
a83
até 360º
equipa
a91
adequação progressiva
dos sistemas salariais a
novos papeis, novos
critérios e novos
valores
a101
a92
a93
“fringe benefits”
ligados a avaliação de
desempenho?
reconhecimento de
grupo – integração
reconhecimento
individual –
diferenciação
A102
a103
apuramento constante
das competências que
a organização requer
de modo a
proporcionar os
conhecimentos
requeridos
a113
a104
ter ideias / ter ideias
orientação cultural
para a aceitação e para
a discussão crítica das
ideias
identificação das
pessoas certas e de
elevado potencial
a111
Inovação
Organizacional
instrumentos de
diagnóstico da
qualidade e para a
resolução de
problemas,
planeamento e
métodos de trabalho
avaliação por um
superior / avaliação
subemprego ou sobre
emprego /número
adequado de pessoas
segundo análises
criteriosas de “carga
de trabalho –
“tempos”.
a112
mudanças orientadas
para melhorais rápidas
avaliação somente
individual / avaliação
mobilizáveis
a84
“assignment”
impessoal /
“assignment”
personaizado e
discutido
a94
plano de carreiras
individualizado
a114
9
Algumas questões actuais sobre a gestão do
potencial Humano
___________________________________________________________
.
•
saber construir uma relação entre
líder e colaborador
•
todos os serviços são utentes uns
dos outros
•
saber dar aos objectivos ambição
•
criar o sentido de único
•
criar um sentido de urgência
•
estar atento a todos os sinais
•
simplificar, simplificar, simplificar..
• orientar pequenas iniciativas
para o sucesso
• afastar o mito das certezas
•
assumir a Qualidade como
principal meta
•
aproximar a decisão da
execução
•
responsabilizar: gratificar ou
punir
•
profissionalizar / desfuncionalizar
•
não aprender por obrigação
• saber sociologicamente quem é o
utente
•
menos organogramas, mais
funcionogramas
10
Estâncias didácticas do psicossocial
____________________________________________________________________________
Descrição
Instituição
causa
Organização
fim
Lógica causal
Dinâmica cultural
Poder
Estatuto
Ordem
Alienação
Instituído e o contra instituído
...
Pressão devida ao meio
Normatividade metafísica
Normatividade jurídica
Determinação
de objectivos
....
Organização do trabalho; os
programas; os projectos
Mobilização de recursos
Controlo de resultados
Autoridade
Racionalidade dos modelos
Decomposição do todo versus
emanência do todo
Axiomáticas
S1
Grupo
O Direito
A Moral
A epistemologia
Postulado pessimista ou optimista
da mudança (evolução ou
revolução)
....
....
Societal
Sistema subjacente
R
Debate, conflito
Emoções e sentimentos comuns
Liderança
Papeis
Criatividade
Princípio da realidade
Determinismo de campo
Inteligibilidade dialéctica
B
A
Inter-relação
Existêncial
Pessoa
Generativo
Significação da resistência à mudança
Reacções à organização
Conflitos latentes e manifestos
Modos de produção
Exercício da autoridade
....
...
Pensamento Galilaico (Lewin)
Aparecimento da dialéctica
Postulado optimista para a
mudança
Linguagem
Disposição no espaço
Sociabilidade
Satisfação
....
....
Causalidade circular
Dualismo
Visão imediatista
Aceitação da contradição
A
....
Características diferenciais
(idade, sexo ...)
Emoções, sentimentos, opiniões,
julgamentos, atitudes, motivações,
conhecimentos, tendências
Carácter
Conflito pulsional
Princípio do prazer
....
Os costumes, os usos
Os símbolos
Os mitos
Os arquétipos colectivos
Os valores
Os conhecimentos
....
....
Teoria burocrática Weberiana
Anti – burocracia
Postulado mais pessimista para a
mudança
Crença cosmicizante
C
Mito edipiano
Escolhas, simpatias, rejeições
Diferenciação, dependência e
contradependência
Energia da relação
Campos de observação
B
B
A
....
Determinismo linear
Causalidade Teológica
O real confunde-se com o
imaginário
Poder inato
A
Vício da contradição
Ambivalência: do prazer existência
ao medo da vida
Projecção, identificação, transferência ...
Sedução
Empatia
....
....
A
Universo de totalidades fechadas
A autoridade é uma propriedade
intrínseca
Mudança centrada no ego
Pensamento categorial e normativo
Cosmovisão
Manifestações somáticas
Expressão e significação das emoções
Angústias
Lapsos, actos falhados
Símbolos usados
Impressões oníricas
....
A
....
....
Bibliografia: Adorno, J. – Propos actuels sur l’éducation; Paris Gauthier-Villards, sd Lisboa, Iniciativas editoriais, sd
Lobrot, –– Pedagogia institucional;
11
Esquema de aproximação à psicossociologia da organização
___________________________________________________________
.Espaço tempo determinado: princípio da realidade
_________________________________________________________________________________
•Cosmos
•Ordem
•Definido
Vinculação à
ordem social
Logicização:
- Autoridade
Disputa: Poder
•Caos
•Desordem
•Conceito
Amorização:
Sócioafectividade
A
regulação:
o ser e a
existência
tornam-se
vida (Edgar
Morin)
•Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer
12
Emergência de novos valores na sociedade Portuguesa (1)
__________________________________________________________________________________________
•
Enfraquecimento das ideologias
–
–
•
Omnivoridade consumista
–
–
•
Adaptação individual dos valores aos interesses e modos de vida
Desvalorização de instituídos tradicionais (casamento, p. exemplo)
Conflitualidade crescente em relação a valores do mundo da intimidade
–
–
•
Afastamento da ética do dever
Valores terminais (saúde, riqueza; segurança...) ganham vantagem sobre os instrumentais (perdão,
obediência, respeito...)
Precariedade nómica dos valores
–
–
•
Sonho do consumo
Um hedonismo requerido para consumir
Declínio da ética moral do dever
–
–
•
Heterocliticismo ideológico
Busca de ancoragens de valorização social
Valores chamados “pós materialistas” (tolerância ao aborto, homossexualidade, droga...)
Éticas individualistas
Valorização do espírito de aventura e da ética da experimentação
–
–
Ética da experimentação: a identidade proteica (o crescimento dá-se em todas as direcções)
Novas gramáticas comportamentais em torno da moda
Adaptado de PAIS, José Machado: Geração de valores na sociedade portuguesa; Lisboa; ICS, Secretaria de Estado
da Juventude; 2000; págs. 42-47
13
Algumas questões críticas
______________________________________________________________________________________________________
.
Convivialidade
anonimato como uma razão
.
cultivada
A super organização que governa os
pequenos actos solidários
culto do medo do outro
Proxémica territorial
espaço por pessoa diminui
Os territórios pessoais amontoam-se
Privacidade da intimidade em risco
Impacte da comunicação de massa
Apenas alguns dos aspectos nefastos:
Actual "ópio" do povo
A importância do não importante
A desvinculação antropo-socio-psicológica
A corporização da verdade
A manipulação semântica
A manipulação de valores
Neurose funcional
• Distimias (afectos perturbados)
• As situações patológicas confusoansiosas (perda do tempo e do espaço)
• As consequências conversivas (dores de
cabeça, taquicardias…)
• As consequências de "transfert"
• As depressões reactivas
(desproporcionadas em relação ao
estímulo)
• A neurose fóbica, obsessiva (pulsões não
satisfeitas), compulsiva, (duvidas ,
perplexidades, abulia, coactando e
tornando anancástica a vida, isto é: o que
é não é, mas impõe-se como tal)
14
Variáveis da autoridade
____________________________________________________________
.
Personalidade
do chefe
Leituras:
Estrutura
Autoridade
Aspirações e
necessidades
do grupo
MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da
relação da autoridade; Rio de Janeiro;
Liv. Martins Fontes ed; sd
FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO –
Manual
de
Psicossociologia
das
Organizações; Lisboa, McGraw Hill,
2001
Experiência
comum do grupo
Tipo de actividade
15
Estruturas organizacionais
_______________________________________________
Horizontal
1. Funcional
Director
.
Serviços Jurídicos
Serviços Financeiros
.
Coordenadores de
processo
Serviços de Aprovisionamento
Gestão
de topo
Equipas
2. Divisional
Director
Processo A
Acção Social Crianças
Acção Social Adultos
Projectos
Projectos
Acção Social Idosos
Coordenadores
de processo
Projectos
Prestações
Prestações
Prestações
Creches
Centros de encaminhamento vida activa
Centros de dia
Processo B
3. Matricial
Director
Projectos
Projecto 1
Projecto 2
Projecto 3
Equipas
Economistas
Arquitectos
Leituras:
Juristas
CUNHA, Miguel
(coordenação) – Teoria
organizacional ; Lisboa;
D. Quixote, 2000
MINTZBERG, H Estrutura e Dinâmica
das Organizações;
Lisboa, D. Quixote, 1995
Rede
Task
force 2
Task
force 1
Gestor de
Processo
Task
force 3
Outsour
cing 1
Out
sourcing
2
16
A liderança
- um quadro de referência _________________________________________________________________________
Chefia
Concentrar a autoridade no cargo
Comandar impondo a firmeza
Liderança
Delegar e usar a habilidade de gerir
equipas
Orientação das
pessoas
+
Confiar, incentivar e apoiar e decidir
com firmeza
Concentrar-se em si próprio e
assumir a responsabilidade por
vitórias
Centrar-se no grupo e compartilhar
as vitórias
Culpar individualmente por derrotas
Reavaliar as contribuições positivas
e negativas
Avaliar para verificar deficiências no
desempenho
Avaliar para reconhecer habilidades
pessoais e de equipa
Usar conhecimento e informação
privilegiada para si
Mobilizar, envolver, agregar e
compartilhar
Relações pessoais cautelosas,
formais e distantes
Relações pessoais francas, tanto
cooperativas como conflituais
Liderança
efectiva
+
Orientação
dos
resultados
-
Leituras: FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa,
McGraw Hill, 2001 - BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000
17
O sistema de poder
__________________________________________________________________________
sinergia
.
A
B
oposição
oposição
A
Leitura:
FICHER, G - Dinâmica
Social, Lisboa; Planeta ISPA, 1996
STEFANI, X. - La
Sociodynamique; Paris, ed
d’Organisation, 1983

B

poder
Poder = Max ( R )
18
Sóciodinâmica(1)
_____________________________________________________________________________
.
Integração
submissão
Espaço norma de
vida
catástrofe
Apatia
individualismo
Diferenciação
19
Sócio dinâmica(2)
_____________________________________________________________________________
Sinergia
.
Área 1 – forte
envolvimento sob um
comando autoritário
Área 2 –
Atitude
burocráti
ca
Área 3 desinteresse
Área 7 –
negociação
de papeis
Área 4 –
grande
envolvimento
Área 5 –
desagrado face a
outros, mas uma
posição activa
Área 6 negativismo
Oposição
20
Sócio dinâmica(3)
_____________________________________________________________________________
Atitudes baixas
Atitudes médias
Atitudes altas
Política
Imposta
Às vezes sim, às
vezes não
Participação
interna e externa
na definição dos
objectivos
Comunicação
global
Distributiva em
sentido
descendente
Negociação
Integrativa: procura
de consenso
Comunicação
individual
Jogo pessoal
Disputas de
oportunidade
Construtiva
Aliados
Incondicionais:
sigam-me
Equilíbrio
Interdependência
Consolidação de
territórios
Coligações
pontuais
Concessões
.
Disputas
Conflitos
Clima
Guerra-fria ou
guerra total
Permanente
disputa sem
ganhos
Mente aberta:
ganhar e perder é
natural
Neutralidade
colaborativa
Não-violência
Expectativa
Colaboração
21
A cultura organizacional
_______________________________________________
Leituras:
.
Mitos
Processos e
rotinas
Ritos
Símbolos
Paradigma
Estruturas
organizacionais
Estruturas de
poder
Factores políticos
Factores estruturais
•Características do poder tutelar
•Estrutura organizacional
•Estratégia
•Procedimentos de gestão
Produções simbólicas:
Imaginário organizacional:
• Simbólica induzida: mitos e
histórias, ritos, tabus
•Imagem da organização
CAETANO, outros Psicossociologia das Organizações;
Lisboa, McGraw-Hill, 1996
LOPES,A.; RETO, L.- Identidade
da empresa e gestão pela cultura;
Lisboa, ed. Sílaba, 1990
•Imagem da actividade
• Estrutura social informal
22
Personalidade(1)
___________________________________________
.
Princípios de referência
Psique
Significados
ideal do eu
Orientações
eu ideal
EU
Interface
Comportamentos
Real
Percepção
Acção
23
Personalidade(2)
___________________________________________
.
Princípios de
referência
Significados
Orientações
Comportamentos
• Instintos
• Crenças
• Normas implícitas
nos papeis sociais
• Valores
• Atitudes
fundamentais
• Complexos
• Objectos / fantasmas
• Objectos / arquétipos
• Objectos / satisfação
• Objectos / frustração
• Situações /
imaginário
• Orientação
neurofisiológica
para um objecto
• Tensão orientada
• Exaltação
• Decepção
• Atitudes face a
outros
• Atitudes face a
um mundo ideal
• Padrões
condicionadores
• Necessidades
• Aspirações
• Defesas do eu
• Hábitos
• Rituais
• estereótipos
Leitura:
MUCCHIELLI, Alex;- As
motivações; Lisboa,
Europa América ed. 1983
24
Mudança: porquê
_______________________________________________
Leitura:
.
LANDIER, H. - Para
uma Empresa
Inteligente; Lisboa,
Instituto Piaget, 1994
Hard organizacional
(Fazer)
Via tecnológica
física
Mudança real
Estratégias
Identidade
Leis
Estruturas
Conhecimento e melhorias
Acção imediata
Via ideológica
Relações horizontais
Relações verticais
Cultura
Complexidade
Soft organizacional
(Pensar)
25
Perspectivar a Mudança (5)
__________________________________________________________
Engenharia do desenvolvimento da mudança
Partir de uma
situação
Criar um padrão
de satisfação
detectada como
insatisfatória
Desenvolver
um caminho
crítico
26
Perspectivar a Mudança (6)
__________________________________________________________
Reduzir a tenção
.
desenvolver um
caminho crítico
lidar com a opinião pública
lidar com as forças de resistência à mudança
lidar com os erros de planeamento
lidar com factores novos não programados
forças
Uma estratégia sempre aconselhada:
 antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis
 antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis
 procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável
27
Instalar competências
Diagnóstico organizacional
_____________________________________________________________________________________
.
Sub-temas
A coerência
dinâmica e o
holograma
do sentido
O sentido da
vinculação
Linha de
coerência dos
sistemas de
gestão de
pessoal
Existe um Projecto que clarifica a Visão para
os próximos anos: os valores, as ambições
requeridos. Este projecto nasce de um
processo interactivo dentro e fora da
organização (parceiros sociais).
A Organização
tradicional
Não existe nenhum
Projecto porque se
pensa que se trata de
tempo
perdido.
Acredita-se que o que
importa são ordens e
a sua assimilação
rápida.
Um bom sistema de avaliação permite ver
se princípios éticos são respeitados e se
enquanto profissionais desta organização
existe o respeito de a dignificar
quotidianamente.
Cada um vale por si e
faz a sua própria lei de
vinculação
quase
sempre
sobrepondo
os
subjectivos
individuais aos da
organização
Procede-se de três em três anos a um
rigoroso exame de todos os sistemas de
gestão
das
pessoas
(recrutamento,
promoção,
formação,
avaliação
de
desempenho, etc.). Reformula-se o que
houver por necessário.
Tudo se confina a
regras gerais que são
ditadas de cima.
Adaptado de:
O Projecto:
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget,
1996
Temas
da
Organização
28
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
A
responsabilização
A resposta
organizativa
A confiança,
transparência e
exemplaridade
A tranversalidade
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Cada qual conhece a sua missão. As
equipas possuem uma margem real de
manobra para se auto-organizarem de
modo a cumprirem melhor a sua missão.
Periodicamente toda a performance é
avaliada e lidas as melhores práticas
como “benchemarking” interno.
Não
existe
um
discurso sobre a
responsabilidade.
Tudo é entregue a
uma rede de chefias
que ditam as regras.
As “regras do jogo” organizacional são
conhecidas de todos. A boa fé nas
relações é valorizada e a má fé é
sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
É em nome de uma
eficácia competitiva
que se estabelecem
regras
que
são
propriedade
e
“trunfo” para vencer
internamente.
Toda a organização, por definição, está
implicada na cadeia de valor estabelecida
para satisfazer o utente. Procura-se a
“qualidade total” e o “desperdício zero”.
Cada serviço ou
unidade vive por si.
29
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
A variedade na
selecção das
pessoas
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Luta-se
contra
os
privilégios
no
recrutamento, afectação e promoção.
Procuram-se legitimamente os melhores.
Só progridem os que
estão de acordo. Só
se recrutam os que
aparecem.
Só
se
afectam
os
que
seguem chefes com
“devoção”.
Reconhece-se que há necessidade de
gestores e especialistas e que ambas a
funções têm igual estatuto. Importa fazer
funcionar
o
que
existe,
inovar
constantemente. Dialogar sem discriminar
funções.
A
promoção
da
mediocridade
pode
facilmente acontecer,
por
conveniência
táctica.
Todo o processo produtivo é rigorosamente
medido e avaliado. O orçamento reflecte
isso mesmo.
Pouco importa avaliar
se o orçamento é uma
“continuação” do ano
anterior.
Interna e externamente procura-se ligar as
partes da organização. A ligação à
investigação e aos centros universitários é
indispensável.
Acredita-se
apenas
em
“quem
paga
manda”,
por
isso
qualquer associação
de partenariado é
inútil.
A variedade
requerida
Respeito
necessário
pelas
diferenças
A vigilância
A
coevolução
criadora
A organização
em rede
externa
30
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
Temas da
Organização
Sub-temas
Olhar o que se
passa no exterior é
sujeitar a
organização a
críticas
desnecessárias.
A união das
contradições
Um dos critérios essências com base
no qual se aprecia a capacidade de
uma liderança, ou de um quadro, é a
sua aptidão para viver sem excessivo
stress algumas situações
contraditórias, sem procurar dividi-las
de forma binária: por exemplo o
interesse do politicoe o interesse da
dos profissionais.
Aqueles que
obedecem são
“bons”. Tudo o mais
não passa de uma
brincadeira de
“intelectuais
complexados”.
Pirâmide direita e
invertida
As duas pirâmides são necessárias: a
pirâmide invertida evidencia que o
que é importante é o utente. A outra
evidencia que há uma clara
distribuição das responsabilidades.
Prevalece a
pirâmide
hierárquica e
funcional, sobre
tudo o resto.
Uma organização mais
antropogénica: - clarifica o seu
destino, havendo o gosto pela
participação; organiza a delegação
de poderes, havendo o gosto pela
responsabilidade; organiza a
comunicação e cria o gosto pela
associação; favorece a abertura ao
mundo; assegura o reconhecimento
dos méritos.
Sabe-se que a
organização é má,
mas que mesmo
assim vai
funcionando. Todos
são livres de sair.
A dialógica
motriz
A organização
antropogénica
A Organização
tradicional
Um aturado sentido de captação de
boas práticas e de promoção do que
pode constituir exemplo. O contacto
internacional pode ser indispensável.
A valorização
dos sucessos
internos e
externos
.
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
31
Conhecimento, competências e qualidade profissional
____________________________________________________________________________
Conhecimento
Saber Ser
Saber
Saber
fazer
Competências para agir e intervir
numa situação profissional
32
O que é o Conhecimento?
_____________________________________________________________________
Valores
Experiências
Informação
contextual
Saber
Para avaliar e
incorporar novas
experiências e
melhor gerir a
informação
33
Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de
competências
__________________________________________________________________________
Mais flexibilidade
para a mudança
Uma sociedade
mais aberta ao
conhecimento
Oferta
educativa
e formativa
mais vasta
Organizações
mais
preocupadas
Modelos
com a
organizacionais performance
equifinalistas
Lean
production
Valorização do
quantun de
saberes e de
saber fazer
Sentido e
ideologia de
autonomia
Organizações
mais centradas
no seu capital
humano
Exigências de
Flexibilização
do emprego e
da mobilidade
Exigência de
novos saberes
para
crescentes
necessidades
34
Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer
_______________________________________________________________________
• Saberes teóricos
• Saber fazer formalizado (relativo a
• Saberes do contexto
métodos e técnicas para realizar
operações)
• Saberes
psicossociais
• Saber fazer empírico (relativo ao
talento e à experiência)
• Saberes
organizacionais
• Saberes processuais
• Saber fazer relacional (relativos à
cooperação com os outros)
• Saber fazer cognitivos (relativos à
formulação intelectual para realizar
projectos e tomar decisões)
Competências
35
Percurso de formação para a criação de competências
individuais numa qualquer área de actuação pública
(exemplo)
________________________________________________________________________________________
Missão da Organização ou da Política Pública
Responsabilidades
Informação
Académicas
Planeamento
Empreendorismo
Criatividade
Sociabilidade
Teórico
Factual
Programação
.....
Macro
economia do
país
......
Carta de condução
informática
Compreensão
Interpretativa
O valor
cliente
.....
Transpositiva
Criar
soluções
simples
para
problemas
complexos
......
Administração
Motivação
Perante a
aprendizagem
Desejo de
crescimento
pessoal
.......
Auto estima
Realização
pessoal
Saber fazer
Relação com a
Organização
Integrar e
deferenciar na
ordem
antropogenica
......
Sentir a
Organização como
um
campo de
valorização
....
Viver
situações
simuladas
.....
36
Conteúdos
Planeamento
......
Técnico
Visão sistémica
Motivação
Competências
verticais
Saber
Cliente
Percurso de formação para a criação de competências
individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.)
________________________________________________________________________________________
Saber
Teórico
Técnico
De
produção
Saber
apresentar
ideias
Compreensão
Factual
Interpretativa
Pessoais
Saber analisar
problemas
Transpositiva
De
integração
Saber
partilhar
informação
Motivação
Perante a
aprendizagem
Realização
pessoal
Saber fazer
Relação com a
Organização
De
mudança
Saber valorizar
a organização
Saber gerir
equipas
Saber ser
melhor
37
Papel dos “Colégios de Formação”
O que significa a Gestão do Conhecimento
_______________________________________________________________
•
Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições,
práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua
profissão
•
Gerir é também um processo de criação, enriquecimento,
capitalização e difusão de saberes
•
Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado,
partilhado e aplicado na Organização
38
Papel dos “Colégios de Formação”
Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
•
Como medir o valor do conhecimento
•
•
•
•
Como transferir o conhecimento a outras partes da organização
Como facilitar o crescimento do conhecimento
Como difundir o conhecimento
Como materializar o conhecimento em processos, produtos e
serviços
Como usar o conhecimento nas decisões
Como aceder ao conhecimento externo
Como gerar sempre novo conhecimento
Como lidar com o excesso de conhecimento
Como decifrar na floresta do conhecimento
•
•
•
•
•
39
Papel dos “Colégios de Formação”
Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento
____________________________________________________________________
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para
especialistas em conhecimento
Criar uma visão unificada numa organização de especialistas
Desenhar estruturas de gestão adequadas
Apostar forte na gestão (liderança) de topo
Criar um estaleiro de conhecimento
Criar portofólios de competências
Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima
Criar compromissos com a visão da organização
Promover uma aprendizagem generativa
40
- Bibliografia _____________________________________________
BENNIS; BENNE; CHIN - The Planning of Change; New York, Holt Rinehart ed. 2ª ed. 1973
BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997
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BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000
CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996
CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997
CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999
CARDAN, A. - Profils d'Equipes et Cultures d'Entreprises; Paris, ed, d'Organisation, 1992
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CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002
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CROIZIER, SÉRIEYX - Du Management Panique à L´entreprise du XXI Siècle; Quebèque, Maxima, 1994
CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000
ENRIQUEZ, E.- L'Organisation en Analyse, Paris, PUF. 1993
FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997
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FORGAS, J. - Interpersonal Behaviour; Sidney, Pergmon Press, 1995
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GOFMAN; Rites d'Interaction, Paris, Seuil, 1974
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LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão
MIERMONT, Jacques; Ecologia das Relações Afectivas, Lisboa, Instituto Piaget, 1996
MINARIK, E. - Motivation Individuelle; Paris, les Éditions d'Organisation, 1986
41
- Bibliografia (continuação) _____________________________________________
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MINTZBERG, H. - Le Pouvoir dans les Organisations, Paris, les Éditions d'Organisation, 1983
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ROSNAY, Joel - O Macroscópio: Para uma Visão Global; Porto; Estratégias Criativas, 1995
SANCHES, M. Fátima - Cultura Organizacional; Lisboa, GEP - Ministério da Educação; 1992
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SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996
STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983
STRATEGOR, organizador: Estratégia, Estrutura, Decisão, Identidade; Lisboa, D. Quixote, 1993
VALA e outros; Psicologia Social; Lisboa, Fundação Gulbenkian, 1995
VALA; J. MONTEIRO, B. outros -Psicologia Social das Organizações; Lisboa, Celta ed.,1994
VERNON, M.D.- Motivação Humana - S. Paulo, Vozes, 1973
Nota: Para além desta lista, serão dadas, ao longo do ano, outras indicações bibliográficas complementares que alarguem o campo de estudo ou situem de forma muito
específica uma determinada matéria.
* Existe uma tradução em língua portuguesa
42