Universidade Nova de Lisboa
Faculdade de Ciências Socais e Humanas
Departamento de História
______________________________________________________________
Teoria das Organizações
- Sinopse do programa -
Luis A . Carvalho Rodrigues
Professor Auxiliar convidado
Faculdade de Ciências Sociais e Humanas
Universidade Nova
[email protected]
Nota:
Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos desta
disciplina. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem superam o respectivo suporte
discursivo.
1
Conteúdo
_____________________________________________________________________________
Introdução
1. Visão, missão, valores, estratégia, objetivos, projectos, actividades correntes,
actividades de manutenção.
2. A construção da arquitectura estrutural e engenharia de processos: estatuto
plano, orçamento, tecnologia de gestão.
A – Matriz do capital humano
a1- A ordem definida pelo discurso da autoridade e do poder
a2 - O não consciente organizacional
a3 - A conflitualidade: discurso, dialéctica e criação.
a4 - A sócio-dinâmica: a disputa – entre a existência e o poder
a5 - A identidade organizacional
B – O modelo burocrático: fundamentos e crítica
C- O desenvolvimento das Organizações: pequenos grupos e grandes sistemas – em
busca da modelização dos caminhos da autonomia e participação
2
Resultados esperados
______________________________________________________________________________
• Ser capaz de construir teoricamente, nas suas linhas gerais, uma organização
• Estar mais consciente do pensamento complexo que conduz a organização
• Ser capaz de olhar a organização como um fenómeno social
• Ser capaz de perspectivar novos padrões de conduta dentro das organizações
• Estar mais consciente da sócio-dinâmica organizacional que sustenta o processo
operativo
3
O que é a Organização
_______________________________________
•
Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e
financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional.
Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever,
organizar, dirigir, coordenar e controlar.
•
Noção operacional actual: facilitar racionalmente meios a um potencial de
inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e
possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob
liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da
organização).
4
A realização da Organização
_________________________________________________________________________________
O QUE se deseja
________________
• Visão
• Missão
• Objectivos
• Oportunidades
(mercado)
• Estratégia
COMO realizar
___________
• Sistematizar
Segundo
CRITÉRIOS
_____________
• Qualidade
• Estatuir
• Luta contra o
desperdício
• Orçamentar
• Eficiência
• Planear
• Eficácia
• Programar
• Liderar
• Just in time ( Zerodefeitos
• Gerir
• Lean production
• Controlar
• Autonomia
• Desconcentração
• etc..
Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de
envolvimento e a justiça remunerativa
5
Visão
_________________________________________________________________
•
Uma inspiração fundada no desejo, nos valores e nas possibilidades
Nós
queremos
Nós
devemos
Nós
somos
capazes
6
Missão
___________________________________________________________________
.... traduz a vocação central da organização. Ela é o sentido profundo dos esforços
combinados e que suscita valores essenciais que se querem ver praticados. Ela deve ser
exclusiva e definidora de um campo de actuação e não pode admitir antagonismos,
sobreposições positivas ou espaços vazios internos.
.
2. Onde
queremos ir
1. Onde
estamos
3. Como
conseguir
realizar
4. Como
conseguir a
sutentabilidade
7
A situação corrente
Análise SWOT
_______________________________________________________
8
Exemplo:
Algumas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças dos RH do SNS (SWOT) (2001)
_______________________________________________________________________________________
FORÇAS
.
 elevada qualificação técnica dos profissionais dos cuidados directos
 uma cultura generalizada de espírito de missão e com grande predisposição
para ajudar
FRAQUEZAS
 uma gestão de pessoal generalista e menos ajustada à especificidade das
organizações de saúde
 uma cultura acantonada nas profissões que assumem, muitas das vezes,
posições defensivas .

uma denotada falta de autonomia gestionária das unidades básicas de
tratamento, por uma má delegação de funções, tornando as organizações
menos eficazes na prestação de serviços contribuindo para a falta de
comprometimento e maior humanização nos cuidados.
 falta de um movimento contínuo para a formação permanente, generalizada a
todos os grupos profissionais
 a falta de flexibilidade organizacional, característica própria de uma estrutura
burocrática;
9
Exemplo
(continuação):
Algumas Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças dos RH do SNS (SWOT)
___________________________________________________________________
OPORTUNIDADES:
 conjuntura favorável à mudança onde se salienta uma maior atenção às
despesas e uma progressiva aceitação das remunerações diferenciadas
com base no desempenho.
 as crescentes exigências dos utentes sobre a qualidade dos serviços
prestados.
 um capital de confiança que a população dá ao SNS.
AMEAÇAS:
 Ainda o déficit de credibilidade nos decisores políticos e na sua
capacidade de conduzirem reformas; o conservadorismo da sociedade
portuguesa; a ausência generalizada na sociedade portuguesa de uma
cultura de avaliação.
10
Compreender estrategicamente a organização
___________________________________________________
1. A visão
3. A missão
7. Plano de
acção
4. Os objectivos
5. Estratégias
alternativas
2. A situação
corrente
6. Escolher a
estratégia
11
Estrutura do desenvolvimento dos Programas
_______________________________________________
.
p o r ve ze s
cham ada
"P ro g ra m a
N a c io n a l d e . . "
P o lític a
p ú b lic a
A v a l ia ç ã o
O b j e c t iv o s
E s t r a t é g ia
PROGRAMA
(s)
O b j e c t iv o s
C u s to s
P R O JE C TO S
M e ta s
P r o d u to s
12
Objectivos
________________________________________________________________
...
a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer, de modo a reflectir
realisticamente a existência da unidade organizacional. O exemplo da estruturação num programa ou
projecto da União Europeia é dado pela matriz intitulada “Quadro lógico”
Lógica da
intervenção
Indicadores
Fontes de
verificação
Meios
Custos
Pressupostos
Objectivos
globais
Objectivos
específicos
Resultados
Actividades
Précondições
13
A rentabilidade
______________________________________________________________
.
14
Conhecer o “cliente”; conhecer os “stakeholders”
Marketing externo
“identificar, antecipar e satisfazer vantajosamente as
exigências do cliente / utente”
________________________________________________________
Custo
Compreensão
Preço
Cliente /
utente
Promoção
Organização
Lugar
de acesso
Conveniência
Bem ou serviço
Necessidades
15
Os modelos de organização do trabalho
_____________________________________________________
Orientação
Modelos
Tipos de organização do trabalho
Artesanal
Artesanal
Taylorista
Taylorista
Taylorista / fordista
Tecnocêntrica
Trabalho alargado
 Rotação de postos de trabalho
Neotaylorista
 Módulo de trabalho
 Trabalho individual enriquecido
.

Novas
formas de
organização
:–
Interactivo
 PósAntropocêntrico taylorista e
cooperativo
 Novas
formas de
organização
:–
integrativa
Ênfase
 Trabalho manual
 Polivalência
 Trabalho em pequenas equipas
 Tecnologia
 Eficiência pela valorização dos custos
 Divisão acentuada do trabalho
 Especialização de tarefas
Inovação tecnológica
 Produtividade
 Divisão menos rigorosa do trabalho em
comparação com o modelo Taylorista
 Satisfação pela valorização do Homem


Células de produção
 Grupos polivalentes
 Equipas operacionais: grupos
semi autónomos; grupos
autónomos
 Grupos de pj transversais
 Grupos paralelos
 Equipas de gestão: círculos de
qualidade
 Trabalho em rede

Trabalho colectivo e cooperativo
Inovação organizacional
 Polivalência horizontal e vertical
 Satisfação e desenvolvimento de RH
 Reaproximação de funções
 Autonomia
 Participação


Adaptado de Morais, Mª de Fátima (1995) – A incidência das inovações organizacionais nos perfis profissionais; Lisboa ISCT – dissertação de mestrado, in INOFOR –
Manual Metodológico, 2000. Readaptação de nossa autoria)
16
Teorias Organizacionais por ênfase temática
__________________________________________________________________________________________
.
Ênfase
Teoria
Tarefas
Teoria Da Administração Científica
Estrutura
Teoria Clássica,·Teoria da Burocracia,·Teoria
Estruturalista,·Teoria Neoclássica
Pessoas
Teoria das Relações Humanas,·Teoria
Comportamental,·Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Ambiente
Cibernética,·Teoria de Sistemas,·Teoria da
Contingência – Ambiente
Tecnologia
Teoria da Contingência - Tecnologia
Teoria Neo-Schumpeteriana
17
Escolas por ordem cronológica
_____________________________________________________________
.
Ano
Teoria
Ênfase
> Expoente
1903
Administração Científica
Tarefas
Frederick Taylor
1916
Teoria Clássica
Estrutura
Henry Fayol
1932
Teoria das Relações
Humanas
Pessoas
Elton Mayo
1947
Burocracia e Teoria
Estruturalista
Estrutura
Max Weber
1951
Cibernética e Sistemas
Ambiente
Bertalanffy
1954
Teoria Neoclássica
Estrutura
Peter Drucker
1957
Teoria Comportamental
Pessoas
Chester Barnard
1972
Teoria da Contingência
Ambiente Tecnologia
Joan Woodward
1982
Teoria NeoSchumpeteriana
Tecnologia
Nelson & Winter
18
Síntese das Escolas
_________________________________________________________________________________
Aspectos
Principais
.
Escola
ênfase
abordagem
da
organização
conceito de
organização
Abordagens Explicativas e Descritivas
Abordagens Prescritivas e Normativas
Teoria
Clássica
Teoria
Teoria das
Relações Neoclássica
Humanas
ecletismo:
tarefas,
pessoas e
estruturas
tarefas e
estrutura
organizacional
pessoas
organização
formal
organização
informal
organização
formal e
informal
estrutura
formal como
conjunto de
órgãos,
cargos e
tarefas
sistema
social como
conjunto de
papéis
sistema
social com
objetivos a
alcançar
Teoria da
Burocracia
estrutura
organizacional
organização
formal
Teoria
Estruturalista
estrutura e
ambiente
Teoria da
Teoria dos
Teoria
Comportamental Sistemas Contingência
pessoas e
ambiente
ambiente
ambiente e
tecnologia,
sem
desprezar as
tarefas, as
pessoas e
estrutura
variável
organização dependente
organização
organização
formal e informal formal e informal como um do ambiente e
da tecnologia
sistema
sistema social sistema social
intencionalmente
como
construído e
conjunto de
reconstruído
funções
oficializadas
sistema social
cooperativo e
racional
sistema
aberto
sistema
aberto e
sistema
fechado
19
Síntese das Escolas
(continuação)
__________________________________________________________
.
Aspectos
Principais
Escola
Principais
representantes
Abordagens Prescritivas e Normativas
Teoria
Clássica
Taylor,
Fayol,
Gilbreth,
Gantt,
Gulick,
Urwick,
Mooney,
Emerson
Teoria das
Relações
Humanas
Mayo, Follett,
Roethlisberger,
Dubin,
Cartwright,
French,
Zalesnick,
Tannenbaum,
Lewin
Teoria
Neoclássica
Drucker,
Koontz,
Jucius,
Newmann,
Odiorne,
Humble,
Gelinier,
Scheh, Dale
Características Engenharia
técnica social
básicas da
Humana / Ciência Social
básica é a
Administração Engenharia
Aplicada
Administração
de
por Objetivos
Produção
Concepção do
Homo
Ser Humano Economicus
Homo Social
Abordagens Explicativas e Descritivas
Teoria da
Burocracia
Weber,
Merton,
Selznick,
Gouldner,
Michels
Sociologia da
Burocracia
Teoria
Teoria
Estruturalista Comportamental
Teoria dos
Sistemas
Simon,
McGregor,
Barnard, Argyris,
Likert, Cyert,
Bennis, Schein,
Lawrence,
Sayles, Lorsch,
Beckhard, March
Katz, Kahn,
Johnson,
Kast,
Rosenzweig,
Rice,
Churchman,
Burns, Trist,
Hicks
Etzioni,
Thompson,
Blau, Scott
Sociedade de
Organizações
e Abordagem
Múltipla
Homem
Organizacional
Homem
Homem
e
Organizacional Organizacional
Administrativo
Teoria da
Contingência
J. D.
Thompson,
Lawrence,
Lorsch,
Perrow
Ciência
Abordagem
Abordagem
Comportamental
Sistêmica: Contingencial:
Aplicada
Administração Administração
de Sistemas Contingencial
Homem
Administrativo
Homem
Funcional
Homem
Complexo
20
Burocracia
_____________________________________________________________________________
Burocracia: sistema de regras formais com grande evidência para o racionalismo e planeamento exaustivo
da actividade através de uma divisão racional do trabalho visando fins muito bem caracterizados.
Tradicional
Carismática
Tipos de autoridade
.
Racional, legal ou burocrática
Características da burocracia
o
Um organização fundada em normas
escritas:
o Racionais:
o Legais
o Exaustivas
o
Separação entre propriedade e
administração
o
Sistema de divisão do trabalho
o
Livre de pressões externas
o
Hierárquica
o
Profissionalização dos seus profissionais
o
Fixa regras e normas técnicas para cada
desempenho de cada cargo
o
Previsão dos acontecimentos e actuação
consentânea
o
Escolha das pessoas baseada no mérito
Vantagens
1
o
Racionalidade
o
o
Precisão
o
o
Rapidez nas decisões
o
Subordinação dos mais novos aos mais
antigos
o
Univocidade de interpretação
o
Exclusão de influências subjectivas na
decisão
o
Uniformidade de procedimentos
Não haver hiatos pela substituição de
pessoal
Redução da fricção entre pessoas
Max Weber (1864 – 1920)
21
Estâncias didácticas do psicossocial organizacional
____________________________________________________________________________
Descrição
Instituição
causa
fim
Organização
Lógica causal
Dinâmica cultural
Poder
Estatuto
Ordem
Alienação
Instituído e o contra instituído
...
Pressão devida ao meio
Normatividade metafísica
Normatividade jurídica
Determinação
de objectivos
....
Organização do trabalho; os
programas; os projectos
Mobilização de recursos
Controlo de resultados
Autoridade
Racionalidade dos modelos
Decomposição do todo versus
emanência do todo
Axiomáticas
S1
Grupo
O Direito
A Moral
A epistemologia
Postulado pessimista ou optimista
da mudança (evolução ou
revolução)
....
....
Societal
Sistema subjacente
R
Debate, conflito
Emoções e sentimentos comuns
Liderança
Papeis
Criatividade
Princípio da realidade
Determinismo de campo
Inteligibilidade dialéctica
B
A
Inter-relação
Existêncial
Pessoa
Generativo
Significação da resistência à mudança
Reacções à organização
Conflitos latentes e manifestos
Modos de produção
Exercício da autoridade
....
...
Pensamento Galilaico (Lewin)
Aparecimento da dialéctica
Postulado optimista para a
mudança
Linguagem
Disposição no espaço
Sociabilidade
Satisfação
....
....
Causalidade circular
Dualismo
Visão imediatista
Aceitação da contradição
A
....
Características diferenciais
(idade, sexo ...)
Emoções, sentimentos, opiniões,
julgamentos, atitudes, motivações,
conhecimentos, tendências
Carácter
Conflito pulsional
Princípio do prazer
....
Os costumes, os usos
Os símbolos
Os mitos
Os arquétipos colectivos
Os valores
Os conhecimentos
....
....
Teoria burocrática Weberiana
Anti – burocracia
Postulado mais pessimista para a
mudança
Crença cosmicizante
C
Mito edipiano
Escolhas, simpatias, rejeições
Diferenciação, dependência e
contradependência
Energia da relação
Campos de observação
B
B
A
....
Determinismo linear
Causalidade Teológica
O real confunde-se com o
imaginário
Poder inato
A
Vício da contradição
Ambivalência: do prazer existência
ao medo da vida
Projecção, identificação, transferência ...
Sedução
Empatia
....
....
A
Universo de totalidades fechadas
A autoridade é uma propriedade
intrínseca
Mudança centrada no ego
Pensamento categorial e normativo
Cosmovisão
Manifestações somáticas
Expressão e significação das emoções
Angústias
Lapsos, actos falhados
Símbolos usados
Impressões oníricas
....
A
....
....
22
Esquema de aproximação à psicossociologia da organização
__________________________________________________________
.Espaço tempo determinado - princípio da realidade
_________________________________________________________________________________
•Cosmos
•Ordem
•Definido
Vinculação à
ordem social
Logicização:
- Autoridade
•Caos
•Desordem
•Conceito
Disputa: Poder
Amorização:
Sócioafectividade
A
regulação:
o ser e a
existência
tornam-se
vida (Edgar
Morin)
Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer
23
Emergência de novos valores na sociedade Portuguesa (1)
__________________________________________________________________________________________
•
Enfraquecimento das ideologias
–
–
•
Omnivoridade consumista
–
–
•
Adaptação individual dos valores aos interesses e modos de vida
Desvalorização de instituídos tradicionais (casamento, p. exemplo)
Conflitualidade crescente em relação a valores do mundo da intimidade
–
–
•
Afastamento da ética do dever
Valores terminais (saúde, riqueza; segurança...) ganham vantagem sobre os instrumentais (perdão,
obediência, respeito...)
Precariedade nómica dos valores
–
–
•
Sonho do consumo
Um hedonismo requerido para consumir
Declínio da ética moral do dever
–
–
•
Heterocliticismo ideológico
Busca de ancoragens de valorização social
Valores chamados “pós materialistas” (tolerância ao aborto, homossexualidade, droga...)
Éticas individualistas
Valorização do espírito de aventura e da ética da experimentação
–
–
Ética da experimentação: a identidade proteica (o crescimento dá-se em todas as direcções)
Novas gramáticas comportamentais em torno da moda
Adaptado de PAIS, José Machado: Geração de valores na sociedade portuguesa; Lisboa; ICS, Secretaria de Estado
da Juventude; págs. 42-47
24
Algumas questões psicossociais críticas
______________________________________________________________________________________________________
.
Convivialidade
anonimato como uma razão
.
cultivada
A super organização que governa os
pequenos actos solidários
culto do medo do outro
Proxémica territorial
Espaço por pessoa diminui
Os territórios pessoais amontoam-se
Privacidade da intimidade em risco
Impacte da comunicação de massa
Apenas alguns dos aspectos nefastos:
Actual "ópio" do povo
A importância do não importante
A desvinculação antropo-socio-psicológica
A corporização da verdade
A manipulação semântica
A manipulação de valores
Neurose funcional
• Distimias (afectos perturbados)
• As situações patológicas confusoansiosas (perda do tempo e do espaço)
• As consequências conversivas (dores de
cabeça, taquicardias…)
• As consequências de "transfert"
• As depressões reactivas
(desproporcionadas em relação ao
estímulo)
• A neurose fóbica, obsessiva (pulsões não
satisfeitas), compulsiva, (duvidas ,
perplexidades, abulia, coactando e
tornando anancástica a vida, isto é: o que
é não é, mas impõe-se como tal)
25
O sistema de autoridade
____________________________________________________________
.
Personalidade
do chefe
Estrutura
Experiência
comum do grupo
Autoridade
Aspirações e
necessidades
do grupo
Tipo de actividade
26
Estruturas organizacionais
_______________________________________________
Horizontal
1. Funcional
Director
.
Serviços Jurídicos
Serviços Financeiros
.
Coordenadores de
processo
Serviços de Aprovisionamento
Gestão
de topo
Equipas
2. Divisional
Director
Processo A
Acção Social Crianças
Acção Social Adultos
Projectos
Projectos
Acção Social Idosos
Coordenadores
de processo
Projectos
Prestações
Prestações
Prestações
Creches
Centros de encaminhamento vida activa
Centros de dia
Equipas
Processo B
3. Matricial
Director
Rede
Projectos
Economistas
Arquitectos
Juristas
Projecto 1
Projecto 2
Task
force 2
Task
force 1
Gestor de
Processo
Projecto 3
Task
force 3
Outsour
cing 1
Out
sourcing
2
27
O sistema de poder
__________________________________________________________________________
sinergia
.
A
B
oposição
oposição
A

B

poder
Poder = Max ( R )
28
Sóciodinâmica(1)
_____________________________________________________________________________
.
Integração
submissão
Espaço norma de
vida
catástrofe
Apatia
individualismo
Diferenciação
29
Sócio dinâmica(2)
_____________________________________________________________________________
Sinergia
.
Área 1 – forte
envolvimento sob um
comando autoritário
Área 2 –
Atitude
burocráti
ca
Área 3 desinteresse
Área 7 –
negociação
de papeis
Área 4 –
grande
envolvimento
Área 5 –
desagrado face a
outros, mas uma
posição activa
Área 6 negativismo
Oposição
30
Sócio dinâmica(3)
_____________________________________________________________________________
Atitudes baixas
Atitudes médias
Atitudes altas
Política
Imposta
Às vezes sim, às
vezes não
Participação
interna e externa
na definição dos
objectivos
Comunicação
global
Distributiva em
sentido
descendente
Negociação
Integrativa: procura
de consenso
Comunicação
individual
Jogo pessoal
Disputas de
oportunidade
Construtiva
Aliados
Incondicionais:
sigam-me
Equilíbrio
Interdependência
Consolidação de
territórios
Coligações
pontuais
Concessões
.
Disputas
Conflitos
Clima
Guerra-fria ou
guerra total
Permanente
disputa sem
ganhos
Mente aberta:
ganhar e perder é
natural
Neutralidade
colaborativa
Não-violência
Expectativa
Colaboração
31
A liderança
- um quadro de referência _________________________________________________________________________
Chefia
Liderança
Concentrar a autoridade no cargo
Delegar e usar a habilidade de gerir
equipas
Comandar impondo a firmeza
Confiar, incentivar e apoiar e decidir
com firmeza
Concentrar-se em si próprio e
assumir a responsabilidade por
vitórias
Centrar-se no grupo e compartilhar
as vitórias
Culpar individualmente por derrotas
Reavaliar as contribuições positivas
e negativas
Avaliar para verificar deficiências no
desempenho
Avaliar para reconhecer habilidades
pessoais e de equipa
Usar conhecimento e informação
privilegiada para si
Mobilizar, envolver, agregar e
compartilhar
Relações pessoais cautelosas,
formais e distantes
Relações pessoais francas, tanto
cooperativas como conflituais
Orientação das
pessoas
+
Liderança
efectiva
+
-
Orientação
dos
resultados
-
32
A re-leitura da Organização segundo critérios de gestão das Pessoas
_________________________________________________________________________________________
Visão do Capital Humano
a gestão do potencial humano; eficácia da equipa;
desenvolvimento dos saberes competências
Orientação estratégica da política de
gestão das pessoas
orientação utente; lideres; gosto pela participação
Produção
processos que contribuem com valor para o utente
Empowerment (devolvimento
linguagem e valores comuns; primado das missões confiadas
Desenvolvimento do capital de inteligência
unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada;
policompetência
Qualidade
valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking
Recrutamento
preocupação com o sujeito autor; “assessemnt centres” que
ajustam pessoas aos cargos
Desempenho
flexibilidade como estratégia; “assignment” personalizado e
discutido
Recompensa
reconhecimento individual – diferenciação
Gestão provisional
identificação das pessoas certas e de elevado potencial plano de
carreiras individualizado
Inovação
mudanças orientadas para melhorais rápidas orientação cultural
para a aceitação e para a discussão crítica das ideias
33
Cultura Organizacional
Inteligibilidade para a investigação
Cf. Luís A. Carvalho Rodrigues
Sócio material
Realidade
Sócio formal
Psico formal
Níveis de
manifestação
 As instituições e
sua internalização:
 Educação
 Família
 Direito
Institucional





Funcional
Gerador
Edifício (traça, decoração.)
Indumentária
Materialização do tempo
Logótipo
Serventias para o convívio
 Proxémica
 Estatuto orgânico e
regulamentação
 Meios difusores que
legitimam: cinema, TV, jornais
 Jornal da empresa
 Plano de actividades



 Relações
comunitárias e
relações
societárias
 Individualismo
 Relações de
género
 Missão
(filosofia)
 Autoridade
 Estratificação
 Obediência
 Rituais
 Costumes,
tradições
 Símbolos
 Mitos
 Conhecimento partilhado para a
socialização
 Linguagem
 Anedotas
 Logótipo
 Divisão do trabalho (burocracia e
outras formas)
 Pagamentos e incentivos
 Papel das NTCI
 Mecanismos de
institucionalização
 Ideologia
 Heróis
 Tabus
 Conhecimentos
 Valores
 Arquétipos
 Paradigmas
 Histórias e lendas
 Significação semiótica e
representação (factuais e
imaginárias)
 Atitude perante a
inovação
 Atitudes
 Comportamentos
 Orientação geral do Ser
e os comportamentos
(sedução, empatia,
hábitos, adaptação do
eu, jogos de ataque e
defesa, ritualidade)
 Necessidades do
indivíduo e da
sociedade
 Princípios de referência
(verdades e normas
condicionadas; os
valores humanos…)
Ambiente
Demografia
Tecnologia (hard e soft)
Produção
A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it
solved its problems of external adaptation and internal integration,
that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to
be taught to new members as the correct way you perceive, think,
and feel in relation to those problems.




Explica o irracional
Determina a liderança
Socializa os novos membros
Diferencia, integra e fragmenta
34
A cultura organizacional
_______________________________________________
.
Mitos
Processos e
rotinas
Ritos
Símbolos
Paradigma
Estruturas
organizacionais
Estruturas de
poder
Factores políticos
Factores estruturais
•Características do poder tutelar
•Estrutura organizacional
•Estratégia
•Procedimentos de gestão
Produções simbólicas:
Imaginário organizacional:
• Simbólica induzida: mitos e
histórias, ritos, tabus
•Imagem da organização
•Imagem da actividade
• Estrutura social informal
35
Personalidade(1)
___________________________________________
.
Princípios de referência
Psique
Significados
ideal do eu
Orientações
eu ideal
EU
Interface
Comportamentos
Real
Percepção
Acção
36
Personalidade(2)
___________________________________________
.
Princípios de
referência
Significados
Orientações
Comportamentos
• Instintos
• Crenças
• Normas implícitas
nos papeis sociais
• Valores
• Atitudes
fundamentais
• Complexos
• Objectos / fantasmas
• Objectos / arquétipos
• Objectos / satisfação
• Objectos / frustração
• Situações /
imaginário
• Orientação
neurofisiológica
para um objecto
• Tensão orientada
• Exaltação
• Decepção
• Atitudes face a
outros
• Atitudes face a
um mundo ideal
• Padrões
condicionadores
• Necessidades
• Aspirações
• Defesas do eu
• Hábitos
• Rituais
• estereótipos
37
Capital humano
Dimensões
Campos de
observação 
.
_____________________________________
Institucional
Grupal
a11
a12
/ a gestão do
potencial humano
indivíduos e
sistemas internos e equipa
contextuais
a21
a22
orientação utente
money”
Visão do
Capital
Humano
a gestão dos
recursos humanos
Orientação
estratégica da
política de
gestão das
pessoas
orientação
hierárquica /
a31
Produção
Organizacional
serviço igual a
conjunto de
funções / serviço
indivíduos /
a32
conhecer para
vencer / ambição
linguagem e
valores comuns
a51
conformismo à
hierarquia
/ primado ao
sistema autoregulado
a52
a23
informação
a61
trabalho que
apreende da sua
experiência
partilhada
a62
suficiência interna preocupação com
/valorização da
as formalidades /
Qualidade
“imitação” das
melhores práticas,
[benchmarking]
desenvolvimento
dos saberes
competências
a24
obrigação pela
tarefa / gosto pela
participação
a33
a34
de problemas
satisfação de
trabalhadores e
utentes
a43
a44
das missões
confiadas
autonomia dentro
de uma esfera de
responsabilidades
a53
a54
planear e organizar satisfação dos
/ idem e solução
trabalhadores /
primado das
tarefas / primado
informação de
unidade de
circulação
trabalho que se
grande grupo /
hierárquica / redes isola / unidade de pequeno grupo
Desenvolvime
nto do capital de elevado valor
de inteligência acrescentado de
a14
eficácia individual desenvolvimento
/ eficácia da
de uma função /
valor residual dos chefias / lideres
custos / “value for
do conhecer
= processos que
partilhando
contribuem com
valor para o utente
a41
a42
discurso da
Empowerment competição pelo
(devolvimento) poder /
a13
Individual
(em regra 5
pessoas)
a63
utente externo /
ajustamentos
também o utente
permanentes
interno
ditados pelo
marketing publico
obediência /
competência /
policompetência
Leituras:
BRILMAN,
Jean – As
melhores
práticas de
gestão;
Lisboa;
Silano ed.
2000
JARROSSON
, Bruno Convite a
uma Filosofia
do
Management;
Lisboa,
Instituto
Piaget, 1994
a64
gosto de fazer /
gosto de fazer bem
e com utilidade
38
Capital humano (continuação)
______________________________________________________________________
.
Dimensões
Campos de
observação 
Desempenho
Recompensa
Gestão
provisional
Institucional
Grupal
Individual
a81
Flexibilidade como
estratégia
a82
a83
a91
adequação progressiva
dos sistemas salariais a
novos papeis, novos
critérios e novos valores
a92
equipa
a93
“fringe benefits” ligados
a avaliação de
desempenho?
reconhecimento de grupo reconhecimento
– integração
individual – diferenciação
a101
A102
a104
certas e de elevado
potencial
adequado de pessoas
segundo análises
criteriosas de “carga de
trabalho – “tempos”.
a112
a103
apuramento constante
das competências que a
organização requer de
modo a proporcionar os
conhecimentos
requeridos
a113
ter ideias / ter ideias
orientação cultural para a
aceitação e para a
discussão crítica das
ideias
avaliação por um superior avaliação somente
/ avaliação até 360º
individual / avaliação
subemprego ou sobre
identificação das pessoas emprego /número
a111
Inovação
Organizacional
instrumentos de
mudanças orientadas
diagnóstico da qualidade para melhorais rápidas
e para a resolução de
problemas, planeamento
e métodos de trabalho
mobilizáveis
a84
“assignment” impessoal
/ “assignment”
personaizado e discutido
a94
plano de carreiras
individualizado
a114
39
Diagnóstico organizacional
______________________________________________
.
Temas
da
Organização
Sub-temas
O sentido da Organização
complexa e adaptativa
A Organização
tradicional
Existe um Projecto que clarifica a Visão
para os próximos anos: os valores, as
ambições requeridos. Este projecto
nasce de um processo interactivo
dentro e fora da organização (parceiros
sociais).
Não existe nenhum
Projecto porque se
pensa que se trata
de tempo perdido.
Acredita-se que o
que importa são
ordens e a sua
assimilação rápida.
Leitura:
O Projecto:
A coerência
dinâmica e o
holograma
do sentido
O sentido da
vinculação
Linha de
coerência
dos sistemas
de gestão de
pessoal
Um bom sistema de avaliação permite
ver se princípios éticos são respeitados
e se enquanto profissionais desta
organização existe o respeito de a
dignificar quotidianamente.
Cada um vale por si
e faz a sua própria
lei de vinculação
quase
sempre
sobrepondo
os
subjectivos
individuais aos da
organização
Procede-se de três em três anos a um
rigoroso exame de todos os sistemas
de gestão das pessoas (recrutamento,
promoção, formação, avaliação de
desempenho, etc.). Reformula-se o que
houver por necessário.
Tudo se confina a
regras gerais que
são
ditadas
de
cima.
SÉRIEYX, H. O Big Bang das
Organizações;
Lisboa, Instituto
Piaget, 1996
40
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
A
responsabilização
A resposta
organizativa
A confiança,
transparência e
exemplaridade
A tranversalidade
Cada qual conhece a sua missão. As
equipas possuem uma margem real de
manobra para se auto-organizarem de
modo a cumprirem melhor a sua
missão.
Periodicamente
toda
a
performance é avaliada e lidas as
melhores
práticas
como
“benchemarking” interno.
Não
existe
um
discurso sobre a
responsabilidade.
Tudo é entregue a
uma
rede
de
chefias que ditam
as regras.
As “regras do jogo” organizacional são
conhecidas de todos. A boa fé nas
relações é valorizada e a má fé é
sancionada. Os dirigentes dão o
exemplo.
É em nome de uma
eficácia competitiva
que se estabelecem
regras que são
propriedade
e
“trunfo” para vencer
internamente.
Toda a organização, por definição, está
implicada
na
cadeia
de
valor
estabelecida para satisfazer o utente.
Procura-se a “qualidade total” e o
“desperdício zero”.
Cada serviço ou
unidade vive por si.
41
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
.
A variedade
na selecção
das pessoas
Luta-se contra os privilégios no
recrutamento, afectação e promoção.
Procuram-se
legitimamente
os
melhores.
Só progridem os
que estão de
acordo. Só se
recrutam os que
aparecem. Só se
afectam os que
seguem chefes com
“devoção”.
Reconhece-se que há necessidade de
gestores e especialistas e que ambas a
funções têm igual estatuto. Importa
fazer funcionar o que existe, inovar
constantemente.
Dialogar
sem
discriminar funções.
A promoção da
mediocridade pode
facilmente
acontecer, por
conveniência
táctica.
Todo
o
processo
produtivo
é
rigorosamente medido e avaliado. O
orçamento reflecte isso mesmo.
Pouco importa
avaliar se o
orçamento é uma
“continuação” do
ano anterior.
Interna e externamente procura-se ligar
as partes da organização. A ligação à
investigação
e
aos
centros
universitários é indispensável.
Acredita-se apenas
em “quem paga
manda”, por isso
qualquer
associação de
partenariado é
inútil.
A
variedade
requerida
Respeito
necessário
pelas
diferenças
A vigilância
A
coevolução
criadora
A
organização
em rede
externa
42
Diagnóstico organizacional (continuação)
_______________________________________________________________________
A
valorização
dos
sucessos
internos e
externos
.
Um aturado sentido de captação de
boas práticas e de promoção do que
pode constituir exemplo. O contacto
internacional pode ser indispensável.
Olhar o que se
passa no exterior é
sujeitar
a
organização
a
críticas
desnecessárias.
A união das
contradições
Um dos critérios essências com base
no qual se aprecia a capacidade de
uma liderança, ou de um quadro, é a
sua aptidão para viver sem excessivo
stress algumas situações contraditórias,
sem procurar dividi-las de forma binária:
por exemplo o interesse do capital (o
retorno a curto prazo) e o interesse da
dos profissionais.
Aqueles
que
obedecem
são
“bons”. Tudo o mais
não passa de uma
brincadeira
de
“intelectuais
complexados”.
Pirâmide
direita e
invertida
As duas pirâmides são necessárias: a
pirâmide invertida evidencia que o que
é importante é o utente. A outra
evidencia que há uma clara distribuição
das responsabilidades.
Prevalece
pirâmide
hierárquica
funcional,
tudo o resto.
Uma organização mais antropogénica:
- clarifica o seu destino, havendo o
gosto pela participação; organiza a
delegação de poderes, havendo o gosto
pela responsabilidade; organiza a
comunicação e cria o gosto pela
associação; favorece a abertura ao
mundo; assegura o reconhecimento
dos méritos.
Sabe-se
que
a
organização é má,
mas que mesmo
assim
vai
funcionando. Todos
são livres de sair.
A dialógica
motriz
A
organização
antropogénica
a
e
sobre
43
Agir
_________________________________________________________________________
“Think
big”
1
• Considerar todas as
possibilidades futuras
• Definição da estratégia
Ajustar
Começar
Capacidade com
iniciativas
pequenas
• Evoluir
continuamente
3
2
•Minimizar riscos e
• Reutilizar e
actualizar
conhecimentos
•Mostrar resultados
•Aprender
Tempo
44
Mudança: porquê
_______________________________________________
.
Hard organizacional
(Fazer)
Via tecnológica
física
Mudança real
Estratégias
Identidade
Leis
Estruturas
Conhecimento e melhorias
Acção imediata
Via ideológica
Relações horizontais
Relações verticais
Cultura
Complexidade
Soft organizacional
(Pensar)
45
Perspectivar a Mudança
(1)
_______________________________________________
Mudança Sistémica
Estratégia participativa
Competência de coordenação
da mudança
46
Perspectivar a Mudança
(2)
________________________________________
.
Mudança
Sistémica
1. evitar a fragmentação de acções procurando ver a parte em função do
todo. Procurar a coerência entre todas as acções a desenvolver. Uma
visão matricial
2. seguir um plano de actuação através de uma Política Pública
3. ligar cada acção à política global do governo. Procurar a
transversalidade de todas as medidas
4. considerar cada necessidade satisfeita o ponto de passagem para uma
nova necessidade associada.
5. pré-avaliar todos os impactos
47
Perspectivar a Mudança
(3)
__________________________________________
.
Estratégia
participativa
1. partir das expectativas reais mediante o seu diagnóstico
2. facilitar a participação e o assumir por parte dos actores e das policias
das medidas adoptadas
3. orientar todas as pequenas iniciativas para o fim em vista
4. permanente informação dos resultados alcançados
5. promover novas expectativas que acrescentem novas exigências
48
Perspectivar a Mudança
(4)
__________________________________________
.
Competência de coordenação
da mudança
1. estabelecer uma rede de coordenação e execução de acções de
mudança
2. fortalecer as instituições
3. criar projectos com objectivos muito bem definidos
4. adaptar evolutivamente o que houver por necessário na execução das
acções
5. empreender as acções através do máximo de competência técnica
associada
49
Perspectivar a Mudança
(5)
__________________________________________________________
Engenharia do desenvolvimento da mudança
Partir de uma
situação
Criar um padrão
de satisfação
detectada como
insatisfatória
Desenvolver
um caminho
crítico
50
Perspectivar a Mudança
(6)
__________________________________________________________
Reduzir a tenção
.
desenvolver um
caminho crítico
lidar com a opinião pública
lidar com as forças de resistência à mudança
lidar com os erros de planeamento
lidar com factores novos não programados
forças
Uma estratégia sempre aconselhada:
 antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis
 antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis
 procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável
51
Algumas questões actuais sobre a gestão
______________________________________________________________________________________________
saber construir uma relação entre a Organização e o cliente
todos os serviços são utentes uns dos outros
saber dar aos objectivos ambição
criar o sentido de único
criar um sentido de urgência
estar atento a todos os sinais
simplificar, simplificar, simplificar...é sempre possível
orientar pequenas iniciativas para o sucesso
afastar o mito das certezas
assumir a Qualidade
aproximar a decisão da execução
responsabilizar: gratificar ou punir
profissionalizar / des-funcionalizar
não aprender por obrigação
saber sociologicamente quem é o actor social
menos organogramas mais funcionogramas
52
- Bibliografia _____________________________________________
BENNIS; BENNE; CHIN - The Planning of Change; New York, Holt Rinehart ed. 2ª ed. 1973
BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997
BIOLLEY, G. - Mutation du Management; Paris, Enterprise Moderne d'édition, 1986
BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000
CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996
CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997
CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999
CARDAN, A. - Profils d'Equipes et Cultures d'Entreprises; Paris, ed, d'Organisation, 1992
CARDON, A. - L’Analyse Transactionelle; ed d´Organisation, 1981
CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002
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FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997
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FORGAS, J. - Interpersonal Behaviour; Sidney, Pergmon Press, 1995
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JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994
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LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão
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VERNON, M.D.- Motivação Humana - S. Paulo, Vozes, 1973
Nota: Para além desta lista, serão dadas, ao longo do ano, outras indicações bibliográficas complementares que alarguem o campo de estudo ou situem de forma muito
específica uma determinada matéria.
* Existe uma tradução em língua portuguesa
54