UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
PATRICIA ROBERTA SCHROEDER
PROPOSTA DE ESTUDO DE UM NOVO PROJETO DE FÁBRICA E
LAYOUT EM UMA EMPRESA DO RAMO DE PLÁSTICOS
Joinville - SC
2008
PATRICIA UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
PATRICIA ROBERTA SCHROEDER
PROPOSTA DE ESTUDO DE UM NOVO PROJETO DE FÁBRICA E
LAYOUT EM UMA EMPRESA DO RAMO DE PLÁSTICOS
Trabalho de graduação apresentado a
Universidade do Estado de Santa Catarina
como requisito parcial para a obtenção do
título de Engenheira de Produção e Sistemas.
Orientador: Prof. Dr. Lírio Nesi Filho
Joinville - SC
2008
PATRICIA ROBERTA SCHROEDER
PROPOSTA DE ESTUDO DE UM NOVO PROJETO DE FÁBRICA E
LAYOUT EM UMA EMPRESA DO RAMO DE PLÁSTICOS
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira, no curso
de Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa
Catarina.
BANCA EXAMINADORA:
Orientador: _______________________________________________________________
Prof. Lírio Nesi Filho, Dr.
UDESC - CCT
Membro: __________________________________________________________________
Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr.
UDESC - CCT
Membro: __________________________________________________________________
Prof. Valdésio Benevenutti, Msc.
UDESC - CCT
Joinville/SC: 11 de Novembro de 2008.
Dedico este trabalho aos meus pais, Renato e
Marli, meus irmãos, Paulo e Guilherme, a meu
namorado Rafael, às minhas madrinhas Patricia e
Sueli (in memorian), e a minha querida avó
Elvira (in memorian), que sempre estiveram ao
meu lado me apoiando e incentivando nos
melhores, e mais ainda, nos piores momentos,
desta caminhada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me abençoar nesta longa caminhada e
proporcionar momentos inesquecíveis em minha vida.
Aos meus pais, Renato e Marli pelo apoio e amor incondicional, que sempre me
manteve firme no propósito de obter minha formação acadêmica.
Aos meus irmãos Paulo e Guilherme pelo apoio e estímulo nesta caminhada.
Ao meu namorado Rafael pelo apoio e pela compreensão nas horas em que estive
ausente realizando o presente trabalho.
Ao meu orientador Lírio Nesi Filho pelo interesse, ajuda e dedicação para que este
trabalho se concretizasse.
Ao diretor da empresa em estudo, Sr. Fernando Fernandes por ceder todas as
informações necessárias para a realização deste trabalho.
Ao professor Regis Kovacs Scálice pelas sugestões e esclarecimentos de dúvidas sobre
o assunto deste trabalho.
Ao amigo Carlos, madrinhas Patricia e Sueli (in memorian), avó Elvira (in memorian),
e aos amigos Fábio, Mariana, Priscila, Eliza e Andrei pela amizade e ajuda incondicional
despendida por mim durante todos estes anos de faculdade.
A toda a minha família e amigos, pela paciência e apoio em todos os momentos da
minha vida.
"Não faças do amanhã o sinônimo de nunca,
nem o ontem te seja o mesmo que nunca mais.
Teus passos ficaram. Olhes para trás...mas vá
em frente pois há muitos que precisam que
chegues para poderem seguir-te.”
Charles Chaplin
PATRICIA ROBERTA SCHROEDER
PROPOSTA DE ESTUDO DE UM NOVO PROJETO DE FÁBRICA E
LAYOUT EM UMA EMPRESA DO RAMO DE PLÁSTICOS
RESUMO
As constantes modificações da economia fazem com as empresas estejam à procura de novos
mercados e diferenciais, exigindo a busca pela redução de custos em seus processos
produtivos. A maior busca das empresas está na realização e satisfação dos clientes que
procuram preços acessíveis, melhor qualidade e rápido prazo de entrega. Dentro deste
contexto torna-se necessário a utilização de ferramentas e técnicas para as soluções de
problemas dentro das organizações, como o estudo e desenvolvimento de projetos de arranjos
físicos eficientes nas organizações, a fim de proporcionar redução de fluxo de materiais,
melhor comunicação inter-pessoal entre os departamentos e conseqüentemente, a redução de
tempo de manufatura através da diminuição das distâncias percorridas, promovendo maior
agilidade na entrega de produtos finais aos clientes. Assim, o principal objetivo do estudo visa
contribuir com o desenvolvimento de um novo projeto de fábrica e layout da empresa, através
de análises atuais de informações sobre processos, produtos, espaço, estoque e fluxos de
materiais, visando a integração dos sistemas produtivos da empresa. Para a realização deste
estudo foi adotado o procedimento metodológico de pesquisa-ação. Com o auxílio das
literaturas que relatam o tema, juntamente com as demais pessoas envolvidas no processo
produtivo, foi elaborado um novo planejamento e projeto de fábrica e layout em uma empresa
do ramo de plásticos da região de Joinville. O estudo proporcionou uma redução do fluxo de
materiais dentro da produção, aumentando a comunicação inter-pessoal e acelerando desta
forma a entrega de produtos aos clientes.
PALAVRAS-CHAVE: planejamento, layout, arranjo físico, fluxo de materiais.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Os Níveis de Planejameno do Espaço.....................................................................21
Figura 2 – Arranjo Físico por Processo................................................................................... 23
Figura 3 – Layout por Produto ou Linha de Montagem...........................................................26
Figura 4 – Arranjo Físico Posicional........................................................................................26
Figura 5 – Forma de Organização das Máquinas em uma Célula............................................28
Figura 6 – Layout Híbrido, Misto ou Combinado....................................................................30
Figura 7 – Exemplo de Diagrama de Processo Global.............................................................32
Figura 8 – Exemplo de Diagrama de Fluxo de Processo..........................................................33
Figura 9 – Símbolos do Fluxograma do Processo....................................................................35
Figura 10 – Exemplo de Diagrama de Processo de Duas Mãos...............................................36
Figura 11 – Diagrama de Afinidades........................................................................................38
Figura 12 – Análise do Losango de Interseção das UPEs.......................................................38
Figura 13 – Registro das Afinidades........................................................................................39
Figura 14 – Otimização de um Diagrama de Configuração.....................................................39
Figura 15 – Exemplo de Diagrama de Configuração...............................................................40
Figura 16 – Área Necessária para uma Determinada UPE.......................................................42
Figura 17 – Exemplo de Divisão de Espaço em Quadrados.....................................................42
Figura 18 – Exemplo de Sobreposição e Necessidade de Espaço de cada UPE......................43
Figura 19 – Exemplo de Planejamento Primitivo de Espaço...................................................43
Figura 20 – Planejamento Macro do Espaço............................................................................46
Figura 21 – Modelo de Planejamento de Macro Espaço..........................................................46
Figura 22 – Exemplo de Diagrama de Espaço..........................................................................47
Figura 23 – Formas Básicas de Fluxo de Produção..................................................................48
Figura 24 – Exemplo de Checklist da Infra-Estrutura da Empresa..........................................52
Figura 25 – Gráfico de Projeção-Histórico de Vendas (Mês X Quantidade de Produtos).......61
Figura 26 – Gráfico de Projeção-Histórico de Vendas.............................................................61
Figura 27 – Gráfico de Perfil do Produto da Empresa..............................................................62
9
Figura 28 – Diagrama do Processo Industrial da Empresa.......................................................63
Figura 29 – Diagrama do Processo Comercial da Empresa......................................................64
Figura 30 – Gráfico da Média do Estoque nos Anos 2007-2008..............................................65
Figura 31 – Planta Baixa Atual da Empresa..............................................................................66
Figura 32 – Análise do Espaço da Empresa.............................................................................67
Figura 33 – Gráfico de Pizza da Divisão dos Departamentos..................................................69
Figura 34 – Análise do Fluxo da Empresa................................................................................71
Figura 35 – Localização de Equipamentos e Setores na Empresa............................................73
Figura 36 – Organograma da Empresa.....................................................................................74
Figura 37 – Gráfico de Afinidades da Empresa........................................................................78
Figura 38 – Diagrama de Configuração da Empresa................................................................79
Figura 39 – Plano de Espaço Primitivo da Empresa.................................................................81
Figura 40 – Sugestão de Layout (Opção A)..............................................................................82
Figura 41 – Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção A)..........................................83
Figura 42 – Sugestão de Layout (Opção B)..............................................................................84
Figura 43 – Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Oção B)...........................................85
Figura 44 – Processo da Célula na Empresa.............................................................................88
Figura 45 – Gráfico de Afinidades da UPE..............................................................................89
Figura 46 – Diagrama de Configuração da Célula....................................................................90
Figura 47 – Definições de Entradas e Saídas do Posto de Trabalho da Empresa.....................91
Figura 48 – Opções de Plano de Espaço para a UPE................................................................92
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Características Principais de um Processo Produtivo X Arranjo por Processos....23
Tabela 2 – Vantagens e Limitações do Layout em Linha........................................................25
Tabela 3 – Convenções de Afinidades.....................................................................................37
Tabela 4 – Resumo das Limitações..........................................................................................45
Tabela 5 – Exemplo de Análise do Fluxo de Produção............................................................49
Tabela 6 – Exemplo de Matriz Retrabalhada para a Análise do Fluxo de Produção...............50
Tabela 7 - Exemplo de Tabela de Análise dos Fatores Ponderados.........................................53
Tabela 8 - Tabela de Correspondência da Escala da Análise de Fatores Ponderados..............54
Tabela 9 – Tabela de Vendas Relativa ao Ano de 2007-2008..................................................60
Tabela 10 – Tabela da Média de Estoque dos Anos 2005-2008...............................................65
Tabela 11 – Divisão Departamental da Empresa e Respectiva Área........................................68
Tabela 12 – Resumo das Definições de Célula da Empresa.....................................................77
Tabela 13 – Tabela de Necessidades de Espaço para UPEs da Empresa.................................80
Tabela 14 – Análise de Fatores Ponderados das Sugestões de Layout.....................................86
Tabela 15 – Análise de Desempenho das Sugestões de Plano de Espaço para a UPE.............93
11
LISTA DE ABREVIATURAS
AFP – Análise do Fluxo de Produção
UPE – Unidades de Planejamento de Espaço
PNI – Positivos–Negativos-Interessantes
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PVC – Poli Cloreto de Vinila
PET – Politereftalato de Etila
PS – Poliestireno
LER – Lesão por Esforço Repetitivo
12
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ..............................................................................................14
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
APRESENTAÇÃO DO TEMA ....................................................................... 15
OBJETIVO GERAL.........................................................................................15
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 15
JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 16
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................16
METODOLOGIA............................................................................................. 17
ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................18
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.2.1
2.1.2.2
2.1.2.3
2.1.2.4
2.1.2.5
2.2
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.1.3
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.4.1
2.2.4.2
2.2.4.3
2.2.4.4
2.2.4.5
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
2.3
PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT ........................................................... 18
Arranjo Físico ................................................................................................... 18
Tipos de Arranjo Físico....................................................................................21
Arranjo físico por processo ou funcional ......................................................... 22
Arranjo físico em linha ou por produto ............................................................ 24
Arranjo físico posicional ou por posição fixa................................................... 26
Arranjo físco celular..........................................................................................27
Arranjo físico híbrido, combinado ou misto..................................................... 30
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O PROJETO
DE FÁBRICA.....32
Diagrama de Processos.................................................................................. .. 32
Diagramas de processos globais ....................................................................... 33
Diagrama de fluxo de processo ........................................................................ 33
Diagrama de processo de duas mãos ................................................................ 36
Análise das Afinidades ..................................................................................... 37
Diagrama de Configuração............................................................................... 40
Planejamento do Espaço................................................................................... 41
Planejamento do espaço para UPEs ................................................................. 42
Planejamento primitivo do espaço....................................................................44
Análise das limitações ......................................................................................45
Resumo das limitações .....................................................................................45
Planejamento macro do espaço ........................................................................46
Diagrama do Espaço......................................................................................... 48
Identificação de Família de Processos..............................................................48
Análise do Fluxo de Produção (AFP)............................................................... 49
Identificação da Infra-Estrutura Física ............................................................. 53
Análise dos Fatores Ponderados ....................................................................... 54
3
METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 56
4
DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE FÁBRICA............................ 58
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ...........................................................58
Visão................................................................................................................. 58
Missão............................................................................................................... 58
Negócio............................................................................................................. 58
13
4.1.4
4.2
4.3
4.3.1
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.5
4.5.1
4.5.1.1
4.5.1.2
4.5.1.3
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.5.8
4.5.9
4.6
4.6.1
4.7
4.7.1
4.8
4.8.1
4.8.1.1
4.8.1.2
4.8.1.3
4.8.2
4.8.3
4.8.4
4.8.5
4.8.5.1
4.9
Mercado ............................................................................................................ 58
DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS DA EMPRESA...... .............59
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DA PLANTA ATUAL................61
Análise de Produto-Volume ............................................................................. 61
Análise do Processo Existente.......................................................................... 63
Diagrama de Processo Industrial ...................................................................... 64
Diagrama de Processo Comercial..................................................................... 65
Análise do Estoque Atual ................................................................................. 66
Análise do Espaço Atual .................................................................................. 67
Diagrama do Espaço......................................................................................... 68
Utilização do espaço existente.......................................................................... 69
Análise do fluxo de materiais ........................................................................... 72
Análise da localização de equipamentos e setores na empresa ........................ 73
Análise da Orgnização...................................................................................... 75
Estratégia de Operações ................................................................................... 76
Resumo de Definições de Célula...................................................................... 77
Gráfico de Afinidades.......................................................................................79
Diagrama de Configuração................................................................................80
Necessidade de Espaço para a UPE...................................................................81
Plano de Espaço Primitivo.................................................................................82
Balanceamento da Cadeia Produtiva..................................................................83
Sugestão de Layout (Opção A)..........................................................................88
Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção A)......................................89
Sugestão de Layout (Opção B)..........................................................................90
Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção B)......................................91
Análise da UPE mais crítica...............................................................................92
Processo da Célula..............................................................................................93
Número de máquinas..........................................................................................93
Digrama de afinidades .......................................................................................94
Digrama de configuração da célula....................................................................96
População...........................................................................................................96
Lista de Equipamentos Utilizados no Posto de Trabalho...................................97
Entradas e Saídas do Posto de Trabalho.............................................................97
Opções de Plano de Espaço para a UPE............................................................98
Análise de desempenho......................................................................................99
Análise de Outros Fatores..................................................................................100
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................104
14
1
INTRODUÇÃO
Em meio ao ambiente em que vive-se, pode ser evidenciado constantes modificações
nas questões sócio-econômicas mundiais, tornando as organizações industriais cada vez mais
competitivas em busca de avanços tecnológicos. Em razão disto, é necessário ter um diferencial
na hora de atender aos objetivos dos clientes, para se obter destaque em relação à concorrência.
Nesta situação, sobrevive no mercado a empresa que oferece melhores condições, como por
exemplo, qualidade, segurança, flexibilidade, conforto, menor custo e agilidade na entrega.
Neste contexto, o estudo do planejamento do projeto e layout de fábrica é uma questão
de suma importância para atender estes requisitos. Uma fábrica que apresenta uma divisão dos
departamentos ou áreas, dimensionamentos equivocados, terá desperdícios de tempo, dinheiro,
mão-de-obra, movimentação, produção, além de dificuldades de comunicação, organização e de
logística e distribuição.
Por isso, deve-se analisar criteriosamente todos os processos da empresa, desde a
entrada de insumos, até a saída de materiais acabados, bem como sua estrutura organizacional
para saber onde existem falhas, o porquê de suas ocorrências e o que fazer para evitá-las,
atingindo de forma pontual cada uma delas.
A idéia de um projeto e layout de fábrica é otimizar o espaço, proporcionando maior
organização e agilidade de movimentação, de maneira a atender de forma rápida e eficiente a
demanda dos clientes, eliminando desperdícios, bem como diminuindo os custos da
organização.
Desta forma, a empresa que tiver a conscientização de que o arranjo físico tem sua
importância dentro do contexto funcional organizacional, terá um destaque em relação ao
mercado através destes diferenciais competitivos, levando em consideração a racionalização da
integração dos processos produtivos, otimizando seus processos, de forma a adequar da melhor
maneira possível o espaço disponível.
15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho trata da melhoria de um projeto de fábrica e layout em uma
empresa do ramo de plásticos. Este por sua vez, se torna uma alternativa para otimização do
espaço e processos da empresa, visando a redução de desperdícios, e conseqüentemente uma
redução de custos, além de uma maior qualidade dos produtos fabricados e integração dos
processos produtivos.
1.2 OBJETIVO GERAL
Contribuir com o desenvolvimento de um novo projeto de fábrica e layout da empresa,
através de análises atuais de informações sobre processos, produtos, espaço, estoque e fluxos de
materiais, visando a integração dos sistemas produtivos da empresa.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos deste trabalho são:
I. Analisar a situação atual da empresa (espaço físico), arranjos departamentais, assim
como células, máquinas e equipamentos na empresa;
II. Estudar as condições humanas de trabalho (Ergonomia) na empresa;
III. Reduzir tempo de manufatura através da diminuição das distâncias percorridas;
IV. Desenvolver idéias e sugestões de novos layouts;
V. Definir e melhorar a integração dos processos produtivos.
16
1.4 JUSTIFICATIVA
Atualmente, pode-se notar a pressão imposta pela competitividade de mercado e o
contexto da economia globalizada, fazendo com que as empresas busquem novas soluções aos
problemas existentes dentro da organização, visto as constantes mudanças econômicas, sociais e
econômicas. Dentro deste contexto, está a melhoria de arranjo físico, onde cada vez mais possui
papel de destaque e abrangência dentro das organizações, cujo objetivo consiste na otimização e
integração dos processos produtivos, tendo consideráveis reduções de custos, estoques,
movimentação, assim como aumento na produtividade.
A empresa de estudo em questão, possui dimensionamentos equivocados em relação ao
planejamento das disposições em termos de divisões departamentais, alocações de máquinas,
células e equipamentos, como também dificuldades na orientação da ergonomia de trabalho.
Diante disto, nota-se a necessidade deste estudo e o desenvolvimento de uma proposta
de melhoria no projeto de fábrica e layout desta empresa, através de análises dos elementos
fundamentais, como, UPEs (Unidades de Planejamento do Espaço), afinidades, restrições e o
espaço, com a utilização de ferramentas de análises, visando benefícios para a empresa em
questão.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho limita-se a analisar e estudar as possíveis mudanças de projeto de fábrica e
layout na empresa do ramo de plásticos em foco, visando a otimização de espaço e integração
de processos, desde o recebimento de matéria-prima até a expedição de produtos acabados.
Todas as idéias de mudanças de projetos serão baseadas na real necessidade da empresa,
que busca solucionar problemas de espaço, organização e uma maior produtividade, para obter
um maior destaque no mercado regional.
É necessário relatar que o estudo realizado em questão, diz respeito a empresa em foco, não
podendo ser utilizadas as análises e conclusões desta para outras empresas de mesmo perfil.
17
1.6 METODOLOGIA
A pesquisa deste trabalho pode ser classificada como exploratória, que busca através de
levantamento bibliográfico informações importantes para a delimitação do tema proposto e dos
objetivos especificados da pesquisa, assim como proporciona maior familiaridade com o
problema.
Em relação aos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, podem ser
classificados como pesquisa-ação, pois foi concebida e realizada em associação com a resolução
de um problema coletivo, onde os participantes representativos do problema estão envolvidos de
modo cooperativo ou participativo.
Existe a participação direta da pesquisadora no levantamento de dados e aplicação dos
objetivos propostos, assim como na análise dos resultados alcançados.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está divido em quatro capítulos, sendo que o primeiro aborda a introdução,
apresentação do tema, objetivo geral, objetivos específicos, justificativa, delimitação do estudo
e metodologia utilizada.
No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica com base no estudo a ser
mostrado, tornando o assunto mais claro e compreendido.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia aplicada no presente trabalho,
definindo seu tipo de pesquisa e demonstrando suas respectivas fases.
O quarto capítulo descreve o estudo com a caracterização da empresa, levantamento de
informações a respeito desta empresa e a aplicação da pesquisa-ação. E por fim, apresenta-se as
considerações finais e as referências bibliográficas utilizadas no trabalho.
18
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT
2.1.1 Arranjo Físico
Planejar o arranjo físico de uma certa instalação, significa tomar decisões sobre a forma
como serão dispostos, nessas instalações, os centros de trabalho que aí devem permanecer,
conforme Moreira (1993). Pode-se conceituar como centro de trabalho a qualquer coisa que
ocupe espaço: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo de pessoas, máquinas,
equipamentos, bancadas e estações de trabalho. Em todo o planejamento de arranjo físico, irá
existir sempre uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o movimento de trabalho
através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais
(MOREIRA, 1993).
Na visão de Muther (1978), em alguns casos o planejamento das instalações pode parecer
uma tarefa simples, tão fácil quanto movimentar máquinas, equipamentos, mesas e armários até
que se encontre a melhor disposição para os mesmos. A escolha do melhor arranjo físico seria
simples caso não fosse necessário lidar com fatores como máquinas de difícil movimentação,
parada temporária de funcionamento da fábrica (administração e/ou processo produtivo) e
desperdício desnecessário de tempo. Além disso, vários erros na utilização do espaço, descarte
de estruturas que ainda poderiam ser utilizadas e altos custos de rearranjos são fatores que
mostram claramente a importância de um planejamento prévio do novo arranjo físico a ser
adotado.
O projeto de arranjo físico para uma indústria deve priorizar a disposição mais racional e
econômica possível das áreas que compõem a cadeia produtiva, procurando criar elementos que
garantam a segurança, a eficiência e a satisfação de todos aqueles que trabalham no local
(ROCHA, 2008).
Conforme Joaquim e Giacomelli (2006), a crescente industrialização impulsiona o
planejamento, o surgimento e a melhoria contínua de uma vasta gama de processos produtivos
nas mais diversas áreas. Assim, passa-se a dar maior atenção ao espaço ocupado pelas
organizações para que, com a expansão dos processos, o mesmo possa ser utilizado da melhor
maneira possível, diminuindo custos e otimizando a produção. Essa otimização ocorre com o
melhor aproveitamento das áreas, tanto no setor produtivo, quanto na parte administrativa da
19
empresa. Nota-se então clara a importância de uma boa ocupação tanto na área destinada à parte
gerencial quando ao nível operacional.
Para Matos (2005), o layout da fábrica é a disposição física do equipamento industrial.
Inclui o espaço necessário para movimentação de material, armazenamento, mão-de-obra
indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes, além do equipamento de operação e
o pessoal que o opera. Layout, portanto, pode ser uma instalação real, um projeto ou um
trabalho, sendo seus objetivos básicos segundo ele:
a) Integração total de todos os fatores que afetam o arranjo físico;
b) Movimentação de materiais por distância mínima;
c) Trabalho fluindo através da fábrica;
d) Todo o espaço efetivamente utilizado;
e) Satisfação e segurança para os empregados;
f) Um arranjo flexível que possa facilmente ser reajustado.
Slack (1999) descreve a importância do arranjo físico das operações produtivas. Ele destaca
que a função do arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas,
equipamentos e pessoal de produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes
de uma operação produtiva porque determina sua forma e aparência. Determina a maneira
segundo a qual os recursos transformados fluem através da operação.
Conforme Martins e Laugeni (2005), por ser uma atividade multidisciplinar, a elaboração de
um layout envolve muitas áreas da empresa, tornando importante a utilização da experiência de
todos os colaboradores envolvidos, na determinação e verificação de soluções.
Desde que o layout é uma integração de diversos fatores, há sempre alguma coisa imperfeita
nele. Sempre se pode criticar alguma coisa em qualquer layout. O layout é parte integrante da
reengenharia e reestruturação. A reestruturação significativa exige mudanças de layout. Da
mesma forma, um reprojeto de layout pode ser catalisador para reestruturação. Muitos sintomas
de arquitetura inadequada da empresa aparecem como problemas de layout ou manuseio de
materiais. O layout da fábrica pode demonstrar a necessidade de reengenharia a uma
organização relutante em se dividir e reconstruir (LEE,1998).
Segundo Slack et al. (1997), para se projetar um arranjo físico, deve-se fazer uma análise do
que realmente deseja-se alcançar. Devem ser muito bem compreendidos os objetivos
estratégicos da produção, como ponto de partida, dos muitos estágios que levam ao arranjo
físico final da produção. Em várias situações, torna-se necessário um estudo de layout:
a) Ineficiência das instalações (fabricação de novos produtos, aquisição de máquinas,
necessidade de maior espaço para estocagem);
20
b) Redução dos custos de produção;
c) Variação da demanda (aumento ou decréscimo na produção);
d) Ambiente de trabalho inadequado (ruídos, temperaturas, iluminação);
e) Excesso de estoques (fluxo do produto não está bom);
f) Manuseios excessivos (provocam estragos e atrasam a produção);
g) Instalação de uma nova fábrica.
Canen e Williamon (1998) mencionam que os recursos de produção são de vital importância
para a organização porque, usualmente, eles representam o maior e mais caro patrimônio da
organização. O principal motivo para o planejamento do layout do setor produtivo é o interesse
em se reduzir os custos de movimentação. Na visão de Sims apud Canen e Williamon (1998) "a
melhor movimentação de material é não movimentar".
Cada área de trabalho deve permitir a um grupo de profissionais, a um conjunto de
materiais e equipamentos e às atividades correlatas produzirem um produto ou serviço com
eficiência, qualidade e confiabilidade, a um custo suficientemente reduzido que permita à
empresa, além da lucratividade necessária, manter-se competitiva no seu segmento de atuação,
cumprindo no prazo estabelecido a entrega dos seus produtos (ROCHA, 2008).
O ideal para Lee (1998) seria que o projeto de uma instalação partisse do geral para o
particular, da localização global para o posto de trabalho. As questões estratégicas maiores são
decididas em primeiro lugar. É útil pensar no planejamento do espaço em cinco níveis, como
mostra a Figura 1.
Durante a localização global, considerada como nível I, Lee (1998) diz que a empresa
decide onde localizar suas instalações e determina sua missão. A declaração de missão de uma
instalação é um resumo conciso de seus produtos, processos e principais tarefas de produção.
Uma instalação raramente pode executar bem mais de uma ou duas tarefas-chave de produção.
A declaração de missão é, portanto, um guia importante para os planejadores de instalações e
outros profissionais quando consideram os diversos aspectos do projeto.
No nível II de planejamento do supra-espaço, ocorre o planejamento do local, segundo
LEE(1998). Inclui número, tamanho e localização de prédios, bem como infra-estrutura como
água, gás e ferrovias. Esse planejamento deve prever expansões da fábrica e possível saturação
da localização. Em relação ao nível de planejamento do macro-espaço, chamado de nível III,
segundo Lee (1998) um macro-layout planeja cada prédio, estrutura ou outra sub-unidade da
instalação. Normalmente esse é o nível mais importante de planejamento, pois estabelece o foco
ou a organização básica da fábrica. A respeito do nível IV, planejamento do micro-espaço, Lee
(1998) comenta que a localização de equipamentos e móveis específicos é determinada no
21
planejamento do micro-espaço. A ênfase muda do fluxo bruto de materiais para o espaço
pessoal e a comunicação. E por fim, o nível V, diz respeito ao planejamento do sub-microespaço, onde as estações de trabalho e os operários são a preocupação. Neste, as estações de
trabalho são projetadas visando eficiência, eficácia e segurança.
Figura 1- Os níveis de planejamento do Espaço
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
Para tanto, a eficiência, eficácia e segurança implica em estudos de capacidade
produtivas, através de cálculos de tempo de ciclo (TC) e balanceamentos produtivos em certos
tipos de arranjos físicos, como o em linha por exemplo. O balanceamento da linha de produção
consiste na atribuição de tarefas às estações de trabalho que formam a linha, de forma que todas as
estações demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execução das tarefas a elas destinadas.
Isto minimiza o tempo ocioso de mão-de-obra e de equipamentos.
2.1.2 Tipos de Arranjos Físicos
Para Slack et al.(2007), quando o processo produtivo de uma fábrica é classificado, isto
não implica em nenhum arranjo físico pré-determinado. Para cada tipo de processo podem ser
adotados arranjos físicos diferentes, dependendo de outras variáveis. Porém, o tipo de processo
empregado na transformação é um dos fatores mais importantes. Ainda discorrem que o arranjo
físico dá uma visão geral de como os elementos serão organizados uns em relação aos outros,
porém, após este estágio deve haver um detalhamento no qual, muitas ferramentas de layout
podem ser utilizadas para o planejamento das UPEs (Unidades de Planejamentos de Espaço),
22
que são as partes fixas da empresa, tudo que ocupa espaço dentro do arranjo físico, como por
exemplo, departamentos, células e setores. As definições de UPEs são fatores preponderantes
para um efetivo estudo de layout em uma empresa. Em geral, são as características de volume e
variedade de processo que ditam o tipo de arranjo físico:
I. Arranjo físico por processo ou funcional;
II. Arranjo físico em linha ou por produto;
III. Arranjo físico posicional ou por posição fixa;
IV. Arranjo físico celular;
V. Arranjo físico híbrido, combinado ou misto.
2.1.2.1 Arranjo Físico por Processo ou Funcional
No arranjo físico por processo, característico de muitas indústrias e provavelmente da
maioria das atividades de prestação de serviços, os centros de trabalho são agrupados de acordo
com a função que desempenham. Os materiais (ou pessoas) movem-se de um centro a outro de
acordo com a necessidades. Hospitais, escolas, armazéns, bancos e muitas outras atividades são
organizados por processo. Na indústria, esse tipo de arranjo físico indica que máquinas de uma
mesma função são agrupadas em departamentos funcionais e o produto caminha até a máquina
adequada à próxima operação. O mesmo grupo de máquinas, assim, serve a produtos
diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema à mudanças no projeto do produto e/ou
processo (MOREIRA, 1993).
Também chamado de layout funcional ou job shop. Trabalha com uma variedade de
produtos personalizados em lotes relativamente pequenos. Usam máquinas de uso geral, que
podem ser mudadas rapidamente para novas operações, para diferentes projetos de produtos. As
máquinas são organizadas de acordo com o tipo de processo que é executado: setor de
usinagem, setor de pintura, setor de soldagem, podendo-se trabalhar com maior flexibilidade.
O projeto deste tipo de layout é marcado pela complexidade devido ao grande número de
diferentes alternativas de arranjos entre os diversos centros de trabalho existentes. Assim, na
prática, torna-se difícil encontrar soluções ótimas. Quando se projeta um arranjo físico usa-se
uma combinação de intuição, bom senso e técnicas de tentativa e erro.
Segundo Martins e Laugeni (1998) nesse tipo de arranjo físico todos os processos e
equipamentos do mesmo tipo são posicionados numa mesma área e também operações e
montagens semelhantes são agrupadas num mesmo local. O material se desloca buscando os
diferentes processos.
23
A Figura 2, ilustra uma configuração muito comum em uma indústria mecânica, em que
existe uma seção de tornos, uma de furadeiras e assim por diante, que poderiam formar o setor
de usinagem, por exemplo. Este tipo de arranjo físico é indicado quando não é possível fazer
uma linha porque o volume e a variedade são muito altos.
Figura 2 – Arranjo físico por processo
Fonte: Gonçalves Filho (2005)
Para Slack et al. (2007), neste tipo de arranjo, processos similares são agrupados em um
mesmo local físico da planta. “A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los
juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso
significa que, quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles
percorrerão um roteiro de processo a processo de acordo com suas necessidades. Por essa razão,
o padrão de fluxo na operação será bastante complexo.” A tabela 1 mostra as principais
características onde o arranjo físico por processo é indicado.
Tabela 1- Características principais de um processo produtivo x arranjo por processos
Fonte: Adaptado de Gonçalves Dias (2005)
24
Segundo Moreira (2001) como características desse sistema destacam-se:
a) A adaptação à produção de uma linha variada de produtos ou à prestação de
diversos serviços;
b) Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários, formando uma rede de
fluxos. No caso de atividades de serviços a movimentação é a do próprio cliente,
como a que ocorre com os pacientes em um hospital ou clínica;
c) As taxas de produção são relativamente baixas, se comparadas àquelas obtidas com
o arranjo físico por produto. Desta forma, existe entre os dois tipos de arranjo uma
troca entre flexibilidade e volume de produção;
d) Os equipamentos são principalmente do tipo "propósito geral", ou seja,
comercialmente disponíveis sem necessidade de projeto específico. Esses
equipamentos são mais flexíveis, que aqueles projetados para arranjo físico por
produto;
e) Em relação ao arranjo físico por produto, os custos fixos são relativamente
menores, mas os custos unitários de matéria-prima e mão-de-obra são
relativamente maiores.
2.1.2.2 Arranjo Físico em Linha ou por Produto
No arranjo físico por produto, também denominado arranjo físico em linha de produção (ou
linha de montagem), ocorre a organização para acomodar somente alguns poucos projetos de
produto (baixa variedade de produtos), no qual permitem grande volume de produção e
trabalhando com equipamentos de baixa flexibilidade (utilização de máquinas especializadas),
sendo projetados para permitir um fluxo linear de materiais ao longo da linha de produção.
Segundo Slack et al. (2007), nesse arranjo os recursos transformadores são alocados de
modo a coincidir com a seqüência na qual os produtos, clientes ou elementos de informação
devem seguir para serem transformados, criando um fluxo unidirecional.
Para Martins e Laugeni (2005), no arranjo físico em linha ou por produto, os
equipamentos ou estações de trabalho são dispostas de acordo com a seqüência de
transformações que o produto irá sofrer. É utilizado em produções de larga escala e com pouca
diversificação,
necessitando
um
alto
investimento
em
máquinas
proporcionando aos colaboradores um trabalho monótono e estressante.
especializadas,
e
25
Esta é a solução ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares,
fabricados em grande quantidade e o processo é relativamente simples. O tempo que o item
gasta em cada estação ou lugar fixado é balanceado. As linhas são ajustadas para operar na
velocidade mais rápida possível, independentemente das necessidades do sistema. O sistema
não é flexível.
Algumas vantagens e limitações desse arranjo físico é destacada por Tompkins et al
(1996), como pode-se ver na tabela 2:
Vantagens
Limitações
Simplicidade, lógica e um fluxo direto Parada de máquinas resulta numa
como resultado
interrupção da linha
Pouco trabalho em processo e
redução do inventário em processo
Mudanças no design do produto torna o
layout obsoleto
O tempo total de produção por
unidade é baixo
Estações de trabalho mais lentas que
limitam o trabalho da linha de produção
A movimentação de material é
reduzida
Necessidade de uma supervisão geral
Não exige muita habilidade dos
trabalhadores
Resulta geralmente em altos
investimentos em equipamentos
Resulta num controle simples da
produção
Equipamentos para fins específicos
precisam ser utilizados
Tabela 2: Vantagens e limitações do layout em linha
Fonte: Tompkins et. al. (1996)
Geralmente este tipo de arranjo físico segue uma linha reta, mas pode variar entre
formatos de L, O, S e U (KRAJEWSKI E RITZMAN, 2005).
Para Slack et al. (1997) este tipo de arranjo é relativamente fácil de controlar, por
apresentar um fluxo produtivo muito claro e previsível.
Alguns exemplos de processos que utilizam o arranjo físico em linha ou por produto que
podem ser citados como forma de exemplificação são montagens de automóveis e restaurantes
self-service.
Na figura 3, ilustrando o arranjo físico em linha, pode-se notar uma seqüência de
processos numa operação de manufatura de papel.
26
Figura 3 – Layout por Produto ou Linha de Montagem
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005)
2.1.2.3 Arranjo Físico Posicional ou Por Posição Fixa
Neste tipo de arranjo físico, não há fluxo do produto (permanece fixo enquanto está sendo
processado). Ocorre um fluxo de materiais, pessoas, máquinas, facilidades em direção ao
produto.
A localização dos recursos não vai ser definida com base no fluxo de recursos
transformados, mas na conveniência dos recursos transformadores em si. O objetivo do projeto
detalhado do layout é conceber um arranjo que possibilite aos recursos transformadores
maximizar sua contribuição potencial ao processo de transformação, caracterizado pela
imobilidade do produto ou serviço que está sendo produzido ou prestado.
Os outros arranjos físicos são bem diferentes deste porque enquanto neles o material é
transportado de um recurso de manufatura para outro, formando um fluxo de processamento, no
posicional as estações de trabalho é que são trazidas próximas ao material sendo transformado.
Este processo pode ser melhor visualizado na figura 4.
Figura 4 - Arranjo Físico Posicional
Fonte: Gonçalves Filho (2005)
Slack et al. (1997) acrescenta ainda que o planejamento e o controle do projeto devem
ser bem executados, afim de se evitar a falta de espaço para alocar equipamentos ou materiais
27
que tiveram seus prazos de utilização mal estimados, evitando-se assim a movimentação
desnecessária entre lugares temporários e os lugares ideais destinados para sua utilização.
2.1.2.4 Arranjo Físico Celular
Composto de células de produção e montagem interligadas por um sistema de controle
de material de “puxar”, este tipo de arranjo físico possui as células, operações e processo
agrupados de acordo com a seqüência de produção que é necessária para fazer um grupo de
produtos. As máquinas na célula são todas, normalmente de ciclo único e automático, sendo que
elas podem completar o seu ciclo desligando automaticamente, como afirma (BORBA,1998).
Conforme Greene e Sadowski apud Arruda (1994), manufatura celular é uma "divisão
física de uma ampla manufatura convencional, dentro de uma produção celular". Eles ainda
acrescentam que "cada célula é projetada para produzir eficientemente tipos comuns, ou forma
de peças que tenham máquinas, processos e fixações similares".
Sendo assim, este tipo de arranjo considera e processa de forma otimizada uma família de
produtos similares, que passam pelos mesmos processos de fabricação. A prioridade se dá em
relação as famílias de produto com maior movimentação, levando também em consideração a
demanda.
Segundo Borba (1998), a célula normalmente inclui todos os processos necessários para
uma peça ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo são:
a) Máquinas dispostas na seqüência do processo;
b) Uma peça de cada vez é feita dentro da célula;
c) Os trabalhadores são treinados para lidar com mais de um processo (operadores
polivalentes);
d) O tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produção para a célula;
e) Os operadores trabalham de pé e caminhando.
Sabe-se ainda que neste tipo de arranjo físico, a célula pode ter as características de um
arranjo físico por produto ou por processo. Após o processo numa das células, ele ainda pode
ser transportado para uma próxima, complementando sua transformação. Seria uma forma de
ordenar o complexo fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo, como garante Slack et
al. (1997).
Pode-se ainda citar algumas vantagens estabelecidas deste layout, conforme Shingo
(1996) e Monden (1984):
28
a) Pedidos de última hora podem ser atendidos rapidamente;
b) Redução de custos (perdas, estoques);
c) Maior visibilidade de problemas;
d) Melhor aproveitamento do potencial humano;
e) Maior competitividade da empresa;
f) Layouts abrangentes (S, L e U) são necessários porque estão direcionados para o
fluxo de pessoas e produtos.
g) Menor tempo de processo e setup;
h) Menor estoque em processo;
i) Trabalho melhor utilizado;
j) Flexibilidade é a característica chave (reação à demanda do cliente).
Alguns exemplos que podem ser citados como pertencentes a este tipo de arranjo físico
são: as áreas para produtos específicos em supermercados, algumas empresas fabricantes de
roupas, lojas de departamento e as empresas fabricantes de peças para indústria automotiva.
Na figura 5, pode-se analisar os diferentes tipos possíveis de um arranjo celular:
Figura 5- Forma de organização das máquinas em uma célula
Fonte: Lorini (1993)
Segundo Lorini (1993), a opção (a), identificada na figura 6, é utilizada quando se tem
uma máquina que é compartilhada com outras células ou processos produtivos. Já a opção (b),
nos mostra que a célula em “U” é a mais fácil de controlar devido à alta flexibilidade, porque
29
nela os funcionários sabem utilizar duas ou mais máquinas. Podendo ser colocado um
funcionário operando a máquina 1 e a máquina 5 para que ele controle a entrada e saída de
produtos, mantendo no mesmo nível de produtos em processo. Nesta opção também pode-se
ajustar a produção à demanda, aumentando ou reduzindo o número de funcionários. Na opção
(c), em linha, é utilizada quando as máquinas são muito grandes e a célula em “U” fica
impossibilitada devido à distância necessária entre as máquinas. E por fim, na opção (d), a
célula em “loop” é criada quando cada operador segue o fluxo das peças, realizando cada etapa
do processo produtivo.
Com a implantação deste layout, podem ser reduzidos ou eliminados muitos tempos que
ocasionam desperdícios, segundo TUBINO (1999):
a) Tempo de espera na fila: é eliminado pela disposição adequada das máquinas
segundo o roteiro de fabricação do item e pela produção em fluxo unitário. Dessa
forma, evita-se a formação de estoques internos à célula, eliminando-se as filas de
espera nas máquinas e o conseqüente sequenciamento das ordens nas filas, que
acarretam tempos e custos indesejáveis;
b) Tempo de setup: o simples fato de organizar o fluxo de produção por item, ou
família de itens, já faz com que as máquinas fiquem alocadas prioritariamente ao
item, evitando-se os setups para o processamento de itens diferentes;
c) Tempo de processamento: com a redução dos tempos de setup estimulada pelo
layout celular, pode-se diminuir economicamente o tamanho dos lotes de
fabricação, fazendo com que o tempo médio de processamento dos itens em cada
máquina necessária a sua seqüência de fabricação se reduza, acelerando seu fluxo
de conversão em produto acabado;
d) Tempo de movimentação: a aproximação das máquinas com o layout celular faz
com que as distâncias entre elas sejam mínimas, reduzindo a necessidade de
movimentação dos itens. Por outro lado, a produção em pequenos lotes permite
que a movimentação dos itens possa ser feita pelo próprio operador manualmente,
evitando-se o uso de equipamentos dispendiosos e espaço físico para
movimentação e o posicionamento desses equipamentos.
30
2.1.2.5 Arranjo Físico Híbrido, Combinado ou Misto
Este tipo de arranjo físico é chamado de híbrido por se tratar de uma combinação de
tipos de layouts dentro de uma linha principal, com layout específico, podendo ter outra linha
secundária, com layout para atender uma fase específica da produção.
Conforme Martins e Laugeni (2005), os arranjos físicos híbridos são utilizados para que
se aproveitem as vantagens dos arranjos físicos por processo e por produto, tendo-se áreas
seqüenciais com mesmo tipo de equipamento como no arranjo por processo, sendo seguida por
uma linha clássica, utilizada nos arranjos físicos por produto.
Para Slack et al. (1997), muitas operações ou projetos de arranjos físicos mistos,
combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativamente,
usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação, como
pode-se analisar na figura 6:
Figura 6 – Layout Híbrido, Misto ou Combinado
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005)
31
A maioria das instalações de manufatura usam uma combinação de tipo de arranjo físico. Os
departamentos são organizados de acordo com os tipos de processos, mas o produto flui através
de um layout por produto.
Na tabela 3, pode-se visualizar as diferenças entre os layouts, assim como as vantagens
existentes.
Tabela 3: Vantagens e limitações dos tipos de layouts
Fonte: Adaptado de Tompkins (1996)
32
2.2 FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA O PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT
Para auxiliar no projeto de fábrica e layout, são utilizadas algumas ferramentas de forma
organizada, ou seja, planejada, estabelecendo-se uma seqüência lógica em busca de um bom
resultado, considerando todos os fatores que afetam o processo produtivo da empresa.
As ferramentas que servem de instrumentos para o processo de melhoria do projeto de
fábrica e layout são os seguintes:
I. Diagrama de Processo;
II. Análise das Afinidades;
III. Diagrama de Configuração;
IV. Planejamento do Espaço;
V. Análise das Limitações;
VI. Diagrama de Espaço;
VII. Identificação de Família de Processos;
VIII. Identificação da Infra-Estrutura Física.
2.2.1 Diagrama de Processos
O Diagrama de Processos, segundo Slack et al. (1997) é utilizado para documentar o
processo que está sendo utilizado ou estudado, tendo como objetivo registrar a seqüência de
tarefa, registrar as relações de tempo entre diferentes partes de um trabalho e registrar o
movimento de pessoal, informações ou material no trabalho. Tendo três técnicas principais que
focalizam a seqüência de tarefas, as quais:
a) Diagramas de processos globais;
b) Diagrama de fluxo de processo;
c) Diagrama de processo de duas mãos/gráfico de operações.
Tratando-se de um fluxo novo, é necessário buscar um produto ou um processo semelhante
para ser estudado, realizando assim, a construção do gráfico de processo, sendo ele de processo
global, de fluxo de processo ou de duas mãos (SLACK et al.1997).
33
2.2.1.1 Diagramas de Processos Globais
O Diagrama de Processo Global é o ponto inicial para a confecção de um Diagrama de
Fluxo de Processo. Neste são utilizados símbolos de operação e inspeção, agregando diversas
tarefas menores em uma operação global, conforme (Slack et al. 1997), de acordo com a figura
7:
Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Processo Global
Fonte: Slack et al. (1997)
2.2.1.2 Diagrama de Fluxo de Processo
O Diagrama de Fluxo de Processo é o mais bem conhecido e mais usado das técnicas,
pois pode ser aplicado para fluxo de materiais ou informações, através de um trabalho ou,
alternativamente, podem ser usados para esquematizar a seqüência de atividades feita por uma
pessoa (LEE, 1998).
Para Slack et al. (1997), o Diagrama de Fluxo de Processo tem como objetivo registrar a
seqüência do processo e descrever todos os eventos que ocorrem nele. Esta descrição localiza-se
ao lado direito do símbolo que representa cada atividade, estando inseridas as informações do
que é feito em cada atividade, o tempo de execução prevista ou realizada, o número de
colaboradores envolvidos ou quaisquer informações que sejam relevantes ao processo.
Este diagrama é formado por linhas verticais, as quais indicam a seqüência dos eventos
onde estão inseridas as operações do processo com seus respectivos símbolos, e também, por
linhas horizontais que indicam a entrada de itens provenientes de fornecedores externos ao
processo (fornecedores terceirizados ou internos). Caso existam mais itens, pode-se adicionar
34
mais linhas horizontais, sendo uma para cada item. A inclusão de vários itens num determinado
ponto do processo é mostrado através de setas horizontais, de forma a interagir os itens
diferentes no mesmo processo.
A figura 8, mostra um exemplo de Diagrama de Fluxo de Processo:
Figura 8 – Exemplo de Diagrama de Fluxo de Processo
Fonte: LEE (1998)
As especificações de cada símbolo que demonstram um processo, são caracterizadas
como:
35
Operação (
) : qualquer transformação realizada sobre o material, como furar, polir, aquecer,
cortar, entre outros, sendo a fase mais importante no processo e, geralmente, é realizada em uma
máquina ou estação de trabalho, como afirma Barnes (1977).
Transporte (
): acontece quando há um deslocamento de um objeto de um local para o outro.
Deslocamentos que ocorrem no mesmo local de trabalho não são considerados como transporte,
assim como deslocamentos intrínsecos a uma operação.
Inspeção (
): é a identificação, assim como contagem e verificação da qualidade, através da
examinação de um objeto. Por exemplo: medição, pesagem, verificação de defeitos, dentre
outros.
Demora ( D ): acontece quando o material pára dentro do processo produtivo, seja porque esta
aguardando um transporte para a operação seguinte, seja por outras razões, não esquecendo que
é também conhecido como“Espera” ou “Atraso”.
Armazenamento ou estocagem (
∇ ): ocorre quando o material é colocado em um estoque de
materiais, permanecendo parado até que seja retirado.
A figura 9 exemplifica os eventos e os seus símbolos na construção de um fluxograma
do processo:
36
Figura 9 – Símbolos do Fluxograma do Processo
Fonte: Barnes (1977)
2.2.1.3 Diagrama de Processos de Duas Mãos
No Diagrama de Processo de Duas Mãos, é utilizado os mesmos princípios dos demais
diagramas, no entanto em uma microescala. A seqüência de movimentos de cada mão é
representada pelos mesmos símbolos citados. Entretanto, há pequenas mudanças no significado
dos símbolos. O símbolo de atraso é utilizado para indicar que a mão está esperando para
realizar sua próxima tarefa. Já o símbolo de estocagem, é usado para indicar que a mão está
segurando uma peça de material ou um documento (LEE,1998). Normalmente, este tipo de
diagrama é mostrado em um diagrama pré-formatado similar a figura 10:
37
Figura 10 – Exemplo de Diagrama de Processo de Duas Mãos
Fonte: Lee (1998)
Para Slack et al. (1997), este diagrama visa a seqüência de processo de um sub-micro
layout (posto de trabalho) onde é utilizado o trabalho manual, utilizando os mesmos princípios
dos diagramas de processos globais e fluxos de processo.
2.2.2
Análise das Afinidades
Conforme Lee (1998), as afinidades representam os diversos fatores que exigem
proximidade entre duas células quaisquer em um plano de espaço, podendo ser classificadas
através de uma escala de seis níveis com valores numéricos que variam de +4 a -1. A escala tem
quatro níveis positivos que significam que as UPEs devem ser próximas. A movimentação
freqüente de materiais entre as células significa valores altos de afinidades. Caso haja
classificações negativas, pode-se dizer que as UPEs devem estar distantes. A classificação
neutra, zero, também existe. Valores numéricos, escala de vogais, estilos de linhas variados ou
cores diferentes são utilizados para as classificações das afinidades entre os setores, como podese ver na tabela 4:
38
Tabela 4 – Convenções de Afinidades
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
Na escala de vogais (A-E-I-O-U), “A” representa a maior classificação de afinidade,
enquanto “U” representa uma afinidade neutra e “X” uma afinidade negativa. É preciso fazer
uma verificação nas afinidades, pois são fatores que influenciam diretamente na necessidade de
uma proximidade ou não entre os setores ou postos de trabalho, ou seja, na comunicação ou
interação pessoal entre os colaboradores, movimentações de materiais entre os setores ou
qualquer outro fator que exija uma proximidade (LEE, 1998).
Um Diagrama de Afinidades também pode ser utilizado, pois é uma organização espacial
idealizada que pode se transformar em um planejamento de espaço. Neste, as UPEs combinamse com as afinidades, onde os símbolos representam UPEs e as linhas representam as afinidades
entre elas, onde em cada linha é colocada uma UPE, então se segue a diagonal que parte da
primeira linha até encontrar a diagonal que parte da linha da UPEs com a qual deseja-se analisar
as afinidades existentes entre estas. No losango onde estas diagonais se encontram deve-se
colocar as afinidades verificadas entre as células, de acordo com o quadro Convenções de
Afinidades, figura 11, verificando-se os fatores relevantes, de forma que todas as UPEs sejam
analisadas entre si, podendo-se obter a relação de afinidades entre todas as células definidas,
(LEE, 1998):
39
Figura 11 – Diagrama de Afinidades
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
Conforme pode ser visto no Diagrama de Afinidades, o losango é preenchido colocando
a vogal de classificação de afinidades, indicação de fluxo de materiais entre as UPEs e a
indicação de compartilhamento de pessoas entre ela, como é mostrado na figura 12:
Figura 12 – Análise do Losango de interseção das UPEs
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
De forma a facilitar a montagem do Diagrama de Configuração, após o preenchimento
do Diagrama de Afinidades, pode ser feito um registro de análise das afinidades entre as UPEs,
através das convenções de afinidades gráficas mostradas na figura 13:
40
Figura 13 – Registro das Afinidades
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
2.2.3
Diagrama de Configuração
No diagrama de configuração, verifica-se o melhor posicionamento das células de
acordo com as afinidades existentes entre as UPEs envolvidas no processo, sendo este de
fundamental importância. Como existe dificuldade em chegar ao posicionamento ideal das
células na primeira configuração projetada, deve-se otimizar o Gráfico de Configuração até
chegar a melhor configuração possível. A melhoria contínua da configuração, pode ser visto na
figura 14:
Figura 14 – Otimização de um Diagrama de Configuração
Fonte: Lee (1998)
Esta figura ilustra a melhoria interativa de um diagrama de afinidade, ou seja, a evolução
completa dos elementos fundamentais de células, espaço, afinidades e limitações para um
planejamento de macro-espaço. Esses elementos e a progressão são válidos para todos os
41
tamanhos de instalações em todos os níveis. Conforme apresentado na figura 15, no diagrama
“A” existem muitos cruzamentos de caminhos e conseqüentemente uma grande movimentação,
o que ocasiona grandes percursos que não agregam valor algum ao produto. Com a otimização
contínua do gráfico, chegou-se a um gráfico final muito mais enxuto.
Após as especificações realizadas, pode-se ver na figura 15, um exemplo de Diagrama de
Configuração:
Figura 15 – Exemplo de Diagrama de Configuração
Fonte: Lee (1998)
2.2.4 Planejamento do Espaço
Para Krajewsky e Ritzman (2005) o planejamento do espaço envolve decisões sobre a
disposição dos centros de cada atividade econômica em uma unidade, ou seja, pode ser qualquer
coisa que utilize espaço: uma pessoa ou um grupo de pessoas, uma máquina, bancada de
trabalho, estação de trabalho, um departamento, uma escada, entre outros. As prioridades
competitivas, o processo e a capacidade de uma empresa em arranjos físicos reais de pessoas,
equipamentos e espaço, são decisões refletidas por este planejamento.
Sendo assim, para Lee (1998) o planejamento do espaço tem como objetivo determinar
o espaço necessário para cada UPEs do processo em estudo, de forma que tenha uma
configuração mais eficiente possível, visto que cada posto de trabalho tem necessidades
42
especificas de espaço, devido ao fluxo de pessoas, peças, e de manutenções. Para a definição do
espaço para cada UPEs, deve-se seguir alguns passos, após definir as afinidades entre as UPEs:
I. Planejamento do Espaço para UPEs;
II. Planejamento Primitivo do Espaço;
III. Análise das Limitações;
IV. Resumo das Limitações;
V. Planejamento Macro do Espaço.
2.2.4.1 Planejamento do Espaço para UPEs
As Unidades de Planejamento de Espaço (UPEs) para Lee (1998), podem ser
caracterizadas por um prédio, um departamento, uma unidade de produção ou um posto de
trabalho, de acordo com o arranjo físico a ser estudado, as quais são definidas pela engenharia
de planejamento de espaço.
Ainda segundo Lee (1998) a definição das unidades de planejamento de espaço (UPEs) é
a mais fundamental e importante do planejamento de espaço, pois estabelece a organização do
espaço, analisando as pessoas e processos na organização. Além disso, todos os fluxos de
trabalho subseqüentes fluem a partir dessa tarefa, caso haja um erro, ou omissão, acontecerá a
invalidação de todo o trabalho que se segue.
Este planejamento pode ser feito com o auxilio de desenho, através de software de CAD
ou de forma manual em escala para que facilite análises posteriores. Feito isto, é realizada a
verificação das necessidades, seguindo alguns passos para realizar o desenho do espaço:
a) Desenha-se uma figura geométrica (quadrado ou retângulo) no tamanho total que o
posto de trabalho necessite, exemplificando no caso da figura 16, com necessidade
de uma área de 20 m²:
43
Figura 16 – Área necessária para uma determinada UPE
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
b) Divide-se a figura em tamanhos iguais, utilizando-se medidas condizentes com
suas necessidades, normalmente utilizam-se quadrados de 1m x 1m por ser mais
fácil de visualizar, entretanto, pode-se utilizar quadrados de maior ou menor valor
dependendo de cada caso, como se analisa na figura 17:
Figura 17- Exemplo de divisão do espaço em quadrados
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
c) Seguindo todos os passos, finalmente insere-se o símbolo para cada UPEs já
definida, conforme a figura 18:
44
Figura 18 – Exemplo de sobreposição e necessidade de espaço de cada UPE
Fonte: Adaptado de Lee (1998)
Vale ressaltar que estes procedimentos devem ser repetidos para cada UPEs do processo.
2.2.4.2 Planejamento Primitivo do Espaço
O Plano Primitivo de Espaço é caracterizado pelo acréscimo de espaço ao diagrama de
afinidades, o qual não inclui as limitações de projeto, tratando-se de uma representação
idealizada, sendo utilizado de forma a verificar como estarão dispostas as UPEs, conforme suas
necessidades de espaço integradas, baseadas no Diagrama de Configurações, como orienta Lee
(1998), na exemplificação da figura 19:
Figura 19 – Exemplo de Planejamento Primitivo de Espaço
Fonte: Lee (1998)
45
2.2.4.3 Análise das Limitações
A Análise das Afinidades, segundo Lee (1998) consiste em estabelecer as condições que
interferem na elaboração de um plano ideal de espaço, sendo que estas condições podem ser
assim, devido ao formato da construção, colunas, assoalho, configurações, características
externas, dentre outras, sendo levadas em consideração no momento em que o posicionamento
das UPEs está sendo feito.
2.2.4.4 Resumo das Limitações
Através de um auxílio de uma tabela, conforme mostra a tabela 5, tem-se o resumo das
afinidades, ou seja, as devidas identificações das limitações em um projeto de macro-layout.
Tem-se na coluna todas as unidades de planejamento de espaço (UPEs) da organização, e na
primeira linha colocam-se os fatores que podem ocasionar ou exigir alguma necessidade
especial, sendo os principais fatores: local, manuseio de material, pessoas, aspecto,
administração e utilidades.
De acordo com Black (1998, p.83):
Limitações podem ser classificadas tanto como limitações de entrada, que limitam
especificações no projeto, e ou limitações no sistema, que limitam o sistema de
manufatura. Limitações de entrada são normalmente representadas como limitações no
tamanho, peso, materiais e custo, ao passo que limitações no sistema são baseadas na
capacidade das máquinas, na técnica disponível para fabricação e até nas leis da
natureza. Uma típica limitação no projeto para o supermercado seria o tamanho
(metragem quadrada) da loja ou o número de linhas de caixa. Uma limitação de entrada
poderia ser o número de carrinhos ou a velocidade máxima dos carrinhos na loja.
Segundo Lee (1998), alguns fatores não se adaptam ao conceito de UPEs, tais quais
afinidades e espaços, entretanto, afetam o macro-layout. Por isso, se faz necessário uma
documentação acumulada do projeto para cada UPE, sendo que cada categoria deve ser revisada
com as limitações devidamente listadas. Um ponto ou marca associa cada limitação a uma
determinada UPE. Sendo assim, cada UPE com suas limitações se torna de fácil visualização,
facilitando a atuação para eliminá-las.
46
Tabela 5 – Tabela para Resumo das Limitações
Fonte: Lee (1998)
2.2.4.5 Planejamento Macro do Espaço
Após a obtenção das informações do planejamento do espaço para UPEs, do
planejamento primitivo do espaço, da análise das limitações e do resumo das limitações, já pode
ser feito o planejamento macro do espaço, o qual se faz necessário ter a planta baixa da empresa
em mãos para a sua execução. Respeitando sempre as limitações do projeto e o espaço
47
necessário para cada UPEs, pode-se fazer os desenhos das mesmas posicionado-as sobre a
planta baixa do local onde serão instalados, segundo Lee (1998) como visto na figura 20:
Figura 20 – Planejamento Macro do Espaço
Fonte: Lee (1998)
Além disso, neste planejamento deve-se ter o cuidado de analisar e verificar a
possibilidade ou não de se modificar a forma do espaço, pois como mostrado na figura 20, a
UPE 2 foi definida em uma área em L, no entanto teve-se a verificação do espaço disponível e
necessário. De acordo com a figura 21, os passos que devem ser executados para a realização do
planejamento do macro espaço, estão demonstrados neste modelo.
Figura 21 – Modelo de Planejamento de Macro Espaço
Fonte: Lee (1998)
48
2.2.5 Diagrama do Espaço
O Diagrama de Espaço é uma ferramenta utilizada para quantificar o espaço utilizado
para cada operação ou atividade, definindo o perfil do espaço existente, com a elaboração de um
desenho inicial (planta baixa) composto por seus departamentos e equipamentos, afirma Lee
(1998), sendo que os espaços são codificados através de cores, de acordo com a sua utilização,
conforme a figura 22:
Figura 22 – Exemplo de diagrama de espaço
Fonte: Lee (1998)
Logo após o desenho e a codificação por cores, é necessário a quantificação do total da
área utilizada para cada atividade em porcentagem, através do auxilio de um gráfico de pizza,
definindo o perfil do espaço existente, verificando a porcentagem de área que está sendo
utilizado para cada atividade. Por fim, o resultado obtido é analisado para verificar as possíveis
melhorias que podem ser feitas no local em estudo.
2.2.6 Identificação de Família de Processos
A Identificação de Família de Processos é essencial para analisar e estudar o caminho
percorrido pelos itens dos produtos durante seu processamento. É necessário um estudo das
atividades e dos fluxos de cada processo, para então conhecer o processo e obter os detalhes.
Esta identificação pode ser feita de três formas, conforme destacado por Lee (1998), de acordo
com a quantidade de peças que são processadas na célula.
49
a) Para as células com agrupamento de peças menor que 20 produtos, é utilizado o
Método Intuitivo/Visual;
b) Para as células com agrupamento de produtos maior que 100, é utilizado o Método
de Codificação/Classificação;
c) Para as células com quantidade de produto de 20 a 100, é utilizado o método da
Análise do Fluxo de Produção (AFP), o qual será apresentado a seguir.
2.2.7 Análise do Fluxo de Produção (AFP)
Para Slack et al. (1997) a abordagem mais conhecida para alocar tarefas e máquinas a
células, a análise do fluxo do produção (PFA) analisa ambos, requisitos dos produtos e
agrupamentos de processos simultaneamente.
Segundo Burbidge (1983), a AFP é uma técnica para encontrar famílias de componentes
em grupos de máquinas para layout celular ou em grupo. Na AFP, a preocupação principal é
com os métodos de fabricação, não se levando em conta as características de projeto ou a forma
dos componentes. Leva-se em consideração o fluxo de materiais pela fábrica e sua manipulação,
ou seja, apenas as máquinas e ferramentas que estão realmente em uso.
A produção consiste em um grande fluxo de processos e operações, sendo cada processo
um fluxo de material. O processo é a transformação da matéria-prima em produtos semiacabados e as operações são os trabalhos realizados para efetivar essa transformação, a interação
do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço (SHINGO, 1996).
Entretanto, para a realização da análise do fluxo de produção, deve-se identificar todos
os produtos que passam pela célula em estudo, como também todos os postos de trabalho que
fazem parte do fluxo, pois existem produtos que passam por postos que outros não precisam.
Logo, monta-se uma matriz colocando os produtos e os postos de trabalho identificados, não
sendo necessário preocupar-se com a seqüência de produção. Posteriormente, correlaciona-se os
produtos com os postos de trabalho por onde estes passam, conforme mostra a tabela 6:
50
Tabela 6 – Exemplo de Análise do Fluxo de Produção
Fonte: Lee (1998)
Em busca da formação de blocos, devem-se arrumar as linhas e as colunas, de modo a
aproximar os produtos que utilizam os mesmos postos de trabalho, visualizando quais as
máquinas que devem ser colocadas mais próximas umas das outras, como também quais os
produtos que passam por estes blocos, formando células de menor tamanho. Sendo assim, a
análise das afinidades entre estas novas células não pode ser esquecida, para que se tenha uma
otimização na movimentação e no compartilhamento de pessoal, conforme exemplo da tabela 7,
segundo LEE (1998):
51
Tabela 7 – Exemplo de Matriz Retrabalhada para a Análise do Fluxo de Produção
Fonte: Lee (1998)
52
As formas básicas de fluxo são mostradas na figura 23:
LINHA RETA
1
2
3
4
Aplicável quando o processo é simples.
Sempre que possível,
utilizar este tipo.
ZIG-ZAG
1
4
2
5
3
8
6
7
Aplicável quando a linha de produção
é maior que a permitida pela área física
da fábrica.
Forma de U
1
2
3
4
Aplicável quando se deseja que o
produto final termine em local
vizinho à entrada.
8
7
6
5
CIRCULAR
2
3
4
1
6
Aplicável quando se deseja
retornar um produto
de origem.
5
Figura 23 – Formas básicas de Fluxo de Produção
Fonte: Borba (1998)
Conforme Borba (1998), os tipos de fluxo podem ser agrupados em quatro níveis:
a) A nível geral de edifícios
b) A nível geral de departamentos
c) A nível de seções de trabalho
d) A nível de estações de trabalho
O fluxo geral da fábrica é estudado a nível geral de edifícios, de maneira que seus
diversos fluxos se relacionem bem entre si e com o meio externo, obtendo-se como resposta a
localização dos edifícios. A nível geral de departamentos, estuda-se o fluxo entre os
departamentos e obtêm-se como resposta a localização dos departamentos. Em relação ao nível
de seções de trabalho, estuda-se o fluxo da seção onde tem-se como resposta a localização das
diversas estações de trabalho. E finalmente, a nível de estações de trabalho, estuda-se o fluxo da
estação de trabalho e tem-se como resposta a localização dos diversos componentes da estação
de trabalho.
53
2.2.8 Identificação da Infra-Estrutura Física
Esta etapa procura estudar e analisar a estrutura geral da empresa, que dá sustentação a
todas ou a maior parte das operações, as quais não foram mostradas nas etapas anteriores, como
por exemplo, banheiros, segurança, centrais elétricas, dentre outras, que não podem ser
esquecidas no estudo do planejamento de layout de fábrica.
Para Lee (1998), nesta fase são levantados todos os elementos que não aparecem nos
diagramas ligados diretamente aos processos, por não contribuírem com o processo produtivo,
mas que dão sustentação à maior parte das operações.
De forma a auxiliar nesta identificação, é utilizado o checklist, ferramenta usada para
catalogar os recursos necessários, bem como acompanhar o andamento da análise deste, como
pode ser visualizado na figura 24:
Figura 24 – Exemplo de Checklist da Infra-Estrutura da Empresa
Fonte: Lee (1998)
54
Para que não ocorra o esquecimento de algum item, este checklist deve ser montado e
analisado por uma equipe qualificada e que conheça todo o processo da empresa, podendo ser
dividido por áreas com seus respectivos itens, deixando-se ao lado de cada item uma área que
possa ser assinalada conforme sua execução.
2.3 Análise dos Fatores Ponderados
Para ajudar na análise das decisões, dentre as várias opções que se estabelecem ao longo
do estudo, é feito a análise dos fatores ponderados com os respectivos responsáveis da
organização, conhecedores de todos os processos da empresa, onde realizam a montagem de
uma tabela destes fatores, os quais são colocados pesos que podem variar de 1 à 10 para as
atividades ou fatores já definidos pelo grupo e colocados em uma tabela na terceira coluna,
conforme tabela 8.
Tabela 8 – Exemplo de Tabela de Análise de Fatores Ponderados
Fonte: Lee (1998)
55
De acordo com Lee (1998):
A análise de fatores ponderados baseia uma decisão em uma combinação dos
vários fatores, tanto qualitativos quanto quantitativos. É mais eficaz se os
fatores forem independentes, mas nem sempre é possível. Algum compromisso
com esse princípio é aceitável. Os juízes identificam inicialmente os fatores, e
em seguida, decidem o peso de cada um e, finalmente, classificam cada opção.
Após a classificação definida, multiplica-se o peso estipulado pela classificação que a
atividade obteve em cada uma das opções de configuração, sendo que o valor das vogais é o
valor da escala. Exemplificando, na quarta coluna a contar da coluna que contém F1,F2,F3,
temos as respectivas vogais (A-E-I-O-U) sendo que seus valores conforme tabela 6 são
respectivamente, (4,3,2,1,0), os quais são multiplicados com os devidos pesos da terceira coluna
a contar da coluna de F1,F2,F3, conforme mostra a tabela 5 (8,7,7,2,3,10,9,10).
Quando todas as multiplicações tiverem sido efetuadas, seus resultados são alocados na
segunda coluna referente a cada opção, e em seguida é somado estes resultados, sendo que o
resultado desta soma é colocado na linha totais, cada qual na coluna da opção que se refere. Em
conseqüência disto, é feita uma análise de cada opção para ver qual a que obteve maior valor,
pois esta é a considerada a melhor opção dentre as demais. De acordo com a tabela 9, pode-se
notar que o total dentre as três opções foi a opção número um. E nas observações onde diz
“Juízes” é colocado os nomes dos integrantes da equipe que fizeram o estudo, assim como,
nome da empresa, projeto, data, dentre outros.
Tabela 9 – Tabela de Correspondência de Escala da Análise de Fatores Ponderados
Fonte: Lee (1998)
Na realidade, é uma ferramenta que ajuda na definição de qual layout deve ser empregado,
dentre pelo menos duas alternativas. Para realização desta análise é relevante utilizar também
uma técnica chamada PNI (Positivos-Negativos-Interessantes), parecida com o branstorming,
onde é examinado cada fator do plano de espaço, inicialmente nos aspectos positivos e
posteriormente, nos aspectos negativos, sendo eficaz, estimulando o trabalho em equipe e o
consenso.
Deste modo, finaliza-se a parte da fundamentação teórica que servirá como base para o
estudo de um novo planejamento e projeto de fábrica e layout da empresa.
56
3
METODOLOGIA DA PESQUISA
Conforme Minayo (1993), a pesquisa pode ser classificada como uma atividade básica das
ciências em sua indagação e descoberta da realidade, uma atitude e uma prática teórica de
constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. Pode ser
considerada uma atividade de aproximação da realidade que nunca acaba, fazendo uma
combinação particular entre teoria e dados.
Uma pesquisa pode ser definida como um procedimento reflexivo sistemático, controlado e
crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do
conhecimento (Lakatos, 1991).
Para Gil (2002, p.42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”. O
problema desta pesquisa diz respeito à maneira de como é utilizado o espaço da empresa, a
disposição dos departamentos, ferramentas, pessoas e equipamentos, a qual pode ser classificada
como de natureza científica, pois envolve variáveis que podem ser testadas, inerentes a
observações e manipulações.
As pesquisas podem ser classificadas em exploratórias, explicativas e descritivas, segundo
Gil (2002). A pesquisa em questão se refere a classificação exploratória, pois busca maiores
informações sobre um assunto, facilitando a delimitação do tema. Ainda conforme Gil (2002),
este tipo de pesquisa proporciona maior familiaridade com o problema, tornando-o mais
explícito, apresentando um planejamento flexível que possibilita considerações de várias
características relativas ao fato estudado.
Tendo em vista os procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, ela pode ser
classificada como uma pesquisa-ação, pois segundo Thiollent apud Gil (2002), possui uma base
empírica que é realizada com estreita associação com uma ação ou resolução de um problema
coletivo, onde o pesquisador e participantes representativos do problema estão envolvidos de
forma cooperativa ou participativa. Ocorre nos momentos mais diversos da pesquisa o
envolvimento da ação do pesquisador e dos grupos interessados.
Segundo SILVA (2000) a pesquisa-ação é aquela planejada e implantada conjuntamente
com uma ação ou com a solução de um problema coletivo. Martins (1998) destaca que para
realizar esse tipo de pesquisa: “[...] o investigador precisa envolver-se diretamente com a
organização estudada, passando a ser virtualmente um membro dela. Entretanto, ele deve
manter um papel de alimentar com informações os membros da equipe, composta por pessoas
57
da organização, e estruturar as relações entre os membros da equipe e da organização.” Na visão
deste autor, o que diferencia este tipo de pesquisa do método de estudo de caso é o
relacionamento desenvolvido entre os colaboradores da empresa e o pesquisador.
Segundo Alves (2003), a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso são exemplos de pesquisa
exploratória. A pesquisa exploratória torna o problema mais explícito e permite um
levantamento bibliográfico, assim como o uso de entrevistas com pessoas experientes acerca do
problema a ser estudado.
Para Thiollent (1997) existem quatro fases importantes para o desenvolvimento de uma
pesquisa-ação, que pode-se fazer uma relação com o estudo em questão:
• Fase Exploratória: os problemas da pesquisa-ação são levantados por todos os envolvidos na
pesquisa, e ações futuras são determinadas, o que neste trabalho terá como objetivo aumentar a
conscientização de todos os envolvidos em relação ao problema, levantando todas as
informações referentes à empresa de estudo que contribuíram nas análises de planejamento e
layout de fábrica;
• Fase de Pesquisa Aprofundada: os problemas são estudados e analisados de forma mais
profunda, através da coleta de dados, para que possam ser solucionados posteriormente, o que
será a coleta de dados deste estudo, com as apresentações de gráficos e tabelas, para tornar mais
fácil a compreensão;
• Fase de Ação: nesta etapa os objetivos são determinados, em conjunto com todos os
envolvidos no projeto, o que corresponde a descrição das estratégias e elaboração de dos layouts
aplicáveis à empresa;
• Fase de Avaliação: é realizada a reunião de todos os conhecimentos adquiridos durante o
processo da pesquisa-ação, e os passos são redirecionados, onde neste estudo será a definição do
melhor planejamento de espaço, de forma a aproveitar da melhor maneira possível o espaço
existente na empresa.
58
4 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE FÁBRICA E LAYOUT DA EMPRESA
4.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
Especializada no processo de vácuo-formagem, a empresa em questão, com planta em
Joinville desde 1998, fornece produtos e serviços para variados segmentos industriais. O
processo de vácuo-formagem substitui muito bem produtos de fibra de vidro, madeira, metal,
plástico injetado, entre outros, com ótimas vantagens no que diz respeito a custos, escala de
produção, resistência mecânica e design.
Outras vantagens apontadas são: tempo para desenvolvimento do produto muito
reduzido, baixo custo do molde, matéria-prima reciclável, tecnologia não poluente e,
principalmente, baixo custo final
4.1.1Visão
Ser uma referência no desenvolvimento de produtos vácuo-formados, em função do
aprimoramento contínuo dos processos, lembrada pela confiabilidade, credibilidade e qualidade
no mercado mundial.
4.1.2 Missão
Produzir peças técnicas e embalagens, almejando utilização de matérias-primas
ecológicas e recicláveis. Gerar empregos e lucros.
4.1.3 Negócio
Produzir peças técnicas e embalagens nos processos e matéria-prima que o nosso
mercado necessita, desde que agregue lucro, não perdendo o foco na reciclagem.
4.1.4 Mercado
O mercado da empresa em questão são os vários seguimentos empresariais.
4.2 DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS E MATÉRIAS-PRIMAS UTILIZADAS
59
O processo de vácuo-formagem (aquecimento de matéria-prima e formagem da
embalagem através do vácuo entre a matéria-prima e o molde) substitui muito bem produtos de
fibra de vidro, madeira, metal, plástico injetado, entre outros, com ótimas vantagens no que diz
respeito a custos, escala, resistência mecânica e design. Outras vantagens apontadas são: tempo
para desenvolvimento do produto muito reduzido, baixo custo do molde, matéria-prima
reciclável, tecnologia não poluente e, principalmente, baixo custo final. Os produtos utilizados
pela empresa são de alta qualidade, para atender a todos os clientes com eficiência e praticidade.
As principais matérias-primas utilizadas são:
•
PET 0,4 X 390 MM (espessura versus largura)
•
PET 0,4 X 430 MM
•
PET 0,4 X 310 MM
•
PVC 0,25 X 390 MM
•
PS 0,55 X 390 MM (PRETO E NATURAL)
•
PS 0,9 X 390 MM
Estes materiais são utilizados na fabricação de blisters de torneira, brincos, utensílios
domésticos, saboneteira, chocolates, dentre outros, os quais constituem os principais produtos
fabricados pela empresa:
•
Blister Vd Clássica
•
Blister Linha Triu AC
•
Blister Retentor de Garfo
•
Blister Suporte branco – Allflex
•
Blister Suporte preto - Allflex
•
Blister Protetor p/ fans – M
•
Blister posicionador – TDV
4.2.1 Análise de mercados fornecedores e consumidores
60
Os principais mercados fornecedores da empresa estão na região do Estado de Santa
Catarina, no entanto, o material PS é fornecido de São Paulo:
•
ISOFORMA: localizada na Rua D Gabriel P B Couto KM 81,4 em Cabreuva – SP,
fornece o material PS
•
SANPLAST: localizada na Rua Estrada Geral SN, em Tubarão – SC, fornece o material
PET
•
BION CORTE E VINCO: localizada na Rua Maria Mannes 64, em Joinville – SC,
fornece ferramentas em geral
•
FERRAMENTAS GERAIS: localizada na Rua Doutor João Colin, em Joinville – SC,
fornece materiais de polipropileno, celeron, entre outras mercadorias diversas.
Na questão de mercados consumidores, os maiores clientes da empresa localizam-se nas
proximidades de Joinville, no entanto também atende toda a região sul do Brasil, facilitando
assim a logística. Os consumidores em potencial são:
•
Docol: sediada em Joinville, é considerada uma das principais fabricantes de metais
sanitários da América Latina.
Serviços Prestados: fabricação de blisters para torneira, válvula de descarga, chuveiro e
registros.
•
Allflex: fundada na Nova Zelândia e com sede em Joinville, no Parque Perini, líder
mundial no segmento de fabricação de sistemas de identificação para animais, os
chamados brincos, para as espécies bovina, ovina, caprina e suína.
Serviços Prestados: fabricação de “bandeja” para brincos de identificação animal.
•
Chocopp: sediada em Joinville, fabrica chocolates artesanais.
Serviços Prestados: fabricação de blisters, embalagem no qual vai o chocolate caseiro.
•
Federal Componentes: sediada em Joinville, fabrica e comercializa equipamentos
automotivos.
Serviços Prestados: fabricação de blisters para equipamentos automotivos.
4.3 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES DA PLANTA ATUAL
61
4.3.1 Análise de Produto – Volume
Os produtos fabricados pela empresa são blisters que através da tabela 10 e gráfico de
projeção – histórico de vendas do ano de 2007 até este ano de 2008, é possível realizar esta
análise.
MÊS-ANO
AGOSTO DE
2007
SETEMBRO
DE 2007
OUTUBRO
DE 2007
NOVEMBRO
DE 2007
DEZEMBRO
DE 2007
JANEIRO DE
2008
FEVEREIRO
DE 2008
MARÇO DE
2008
ABRIL DE
2008
MAIO DE
2008
JUNHO DE
2008
JULHO DE
2008
AGOSTO DE
2008
QUANTIDADE DE PRODUTOS VENDIDOS
CUSTO EM
R$
202.395
97.795,79
219.333
96.548,62
316.130
140.511,18
200.500
224.541,00
186.201
79.598,80
176.993
83.389,48
224.993
99.842,81
410.213
146.773,70
238.235
116.869,10
284.616
107.865,58
370.060
133.076,95
292.707
138.609,74
288.670
130.547,39
TOTAL
3.411.046
1.595.970,14
Tabela 10 – Tabela de Vendas relativa ao ano de 2007-2008
Fonte: Base de dados da empresa
Nota-se que a quantidade de produtos fabricados nos meses de Outubro, Novembro e
Março de 2008 possuem custos mais elevados do que os produtos fabricados durante os
meses de Junho, Julho e Agosto do ano de 2008.
62
No gráfico da figura 25, pode-se observar a relação de quantidade de produtos vendidos
Q U A N T ID A D E D E P R O D U T O S
em relação aos meses de Agosto de 2007 a Agosto de 2008.
HISTÓRICO DE VENDAS
450.000
400.000
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
AG O STO
DE 2007
SETEM BRO
DE 2007
O UTUBRO
DE 2007
NO VEM BRO
DE 2007
DEZEM BRO
DE 2007
J A N E IR O
DE 2008
F E V E R E IR O
DE 2008
M ARÇO DE
2008
A B R IL D E
2008
M A IO D E
2008
JU N H O D E
2008
JULHO DE
2008
AG O STO
DE 2008
QUANTIDADE DE PRODUTOS
MÊS
Figura 25 – Gráfico de Projeção – Histórico de Vendas (Mês X Quantidade de Produtos) 2007-2008
Fonte: Base de dados da empresa
Pode-se verificar através dos gráficos de projeção/histórico de vendas, que a demanda é
sazonal, tendo seus maiores picos de fabricação nos meses de Março e Junho de 2008, e
Outubro de 2007.
Através de um gráfico de projeção-histórico de vendas referente aos anos de existência da
empresa, conforme a figura 26, pode-se observar o crescimento da empresa.
PROJEÇÃO-HISTÓRICO DE VENDAS
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
BLISTERS
1.000.000,00
500.000,00
Figura 26 – Gráfico de Projeção-Histórico de Vendas
Fonte: Base de dados da empresa
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
0,00
63
De acordo com a figura 27, observa-se o perfil do produto em função dos anos e vendas.
PERFIL DO PRODUTO
ANOS E VENDAS
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Figura 27 – Gráfico de Perfil do Produto da Empresa
Fonte: Base de dados da empresa
Um fator a ser analisado com base nos gráficos apresentados, visto a sua forma linear e a
demanda de vendas crescente ano após ano, faz com que o espaço existente na empresa fique
cada vez menor para a produção dos blisters, visto a variedade de produtos que podem ser
fabricados com os materiais de PET e PS.
4.4 Análise do Processo Existente
Empresa fabricante de embalagens vácuo-formadas, como o próprio nome diz, utiliza o
processo de vácuo-formagem, também chamado de vacuum-forming. Largamente utilizado na
confecção de embalagens e peças técnicas. O vacuum-forming consiste em “aspirar” uma
lâmina de termoplástico, aquecida até um estado maleável, para dentro de um molde através de
um jato de ar que empurra o plástico para dentro, formando o produto que se deseja fabricar.
Primeiramente é feito uma fôrma modelo, do produto que será moldado, com o uso de um
produto que resista a temperatura do processo. Furos são feitos na forma modelo, além dos que
já existem máquinas de vacuum-forming, e fixa-se na estrutura da mesma, ficando pronto para
receber o termoplástico. O termoplástico sofre um aquecimento adequado ao tipo do produto
que se vai fabricar, em função da espessura do plástico e do tamanho da peça, e é colocado na
cavidade para ser moldado. Quando o jato de ar é aplicado no conjunto, o plástico é empurrado
para dentro do molde, aderindo a todas as partes do mesmo. Após o resfriamento a peça é
retirada e cortada, tomando a forma definitiva do molde, ou seja, o blister.
64
4.4.1 Diagrama de Processo Industrial
Este diagrama auxilia na visualização do processo industrial, onde os símbolos não são
localizações, estações de trabalho nem máquinas. As informações sobre quem, o que e onde
estão contidas podem ser observadas. As linhas não representam o movimento do produto do
trabalho, ao contrário, representam apenas uma seqüência de eventos, conforme figura 28.
Blisters
Matéria-prima
Bobinas
do
fornecedor
descarrega
caminhão
almoxarifado de
bobinas PET
seleciona itens a serem
do
fornecedor
descarrega caminhão
utilizados
para centro
para depósito
de custo
centro de
depósito
custo
para
fabricação
fabricação
inspeção e
teste
para depósito de
produtos acabados
Depósito
produtos
para expedição
carrega
caminhão
para cliente o
produto final
(blisters)
Figura 28 – Diagrama do Processo Industrial da Empresa
Fonte: Primária
65
4.4.2 Diagrama de Processo Comercial
Como o diagrama de processo industrial, o diagrama de processo comercial também ajuda
na visualização do processo, analisando a entrada de matéria-prima, até a saída do produto final
para o cliente. Conforme a teoria de Lee (1998), foi elaborado um fluxograma de Processo
Comercial da empresa, conforme figura 29.
Blisters
Matéria-prima
almoxarifado de
bobinas
do fornecedor
Seleciona
descarrega
bobinas a serem
caminhão
para centro de
para depósito
custo
centro de
depósito
custo
para fabricação
fabricação
inspeção e teste
para depósito de
produtos acabados
depósito produtos
acabados
para expedição
carrega caminhão
para cliente o
produto final
(bisters)
Figura 29 – Diagrama do Processo Comercial da Empresa
Fonte: Primária
66
4.4.3 Análise do Estoque Atual
O estoque existente na empresa consiste apenas de matérias-primas utilizadas, PET, PS e
PVC, conforme tabela 11 e gráfico da média do estoque nos anos 2005/2008, de acordo com a
figura 30.
HISTÓRICO DO ESTOQUE DOS ANOS 2005/2008
PRODUTOS
QUANTIDADE MÉDIA
PVC 0,25 X 390MM CRISTAL
363
PET 0,4 X 390 MM
1.890
PS 0,90 X 390 PRETO RECICLADO
789
PS 390 X 0,57 NATURAL
1.987
PET 0,4 X 430 MM
1.980
PET 0,4 X 310 MM
1.480
PS 0,57 X 390 PRETO
654
TOTAL
9.143,00
Tabela 11 - Tabela da Média de Estoque dos Anos 2005/2008
Fonte: Base de dados da empresa
2500
2000
1500
1000
500
0
P S 0,57 X
390 P R E TO
P E T 0,4 X
310 M M
P E T 0,4 X
430 M M
P S 390 X
0,57
N A TU R A L
P S 0,90 X
390 P R E TO
R E C IC LA D O
P E T 0,4 X
390 M M
QUANTIDADE MÉDIA
P V C 0,25 X
390M M
C R IS TA L
QU A N T ID A D E M É D IA E M
KG
MÉDIA DO ESTOQUE NOS ANOS 2005/2008
MATÉRIAS-PRIMAS
Figura 30 – Gráfico da Média do Estoque nos Anos 2005/2008
Fonte: Base de dados da empresa
Conforme pode-se observar, as matérias-primas mais utilizadas são:
•
Pet 0,4 x 430 mm
•
Ps 390 x 0,57 mm
•
Pet 0,4 x 390 mm
•
Pet 0,4 x 310 mm
67
4.5 Análise do Espaço Atual
Como forma de análise do espaço, é desenhada a planta baixa, mostrando o layout
existente na empresa para a realização de análises e estudo do processo, conforme a figura 31.
Figura 31 – Planta baixa atual da Empresa
Fonte: Primária
68
4.5.1 Diagrama do Espaço
O Diagrama de Espaço, como mostrado no capítulo 2, é uma ferramenta utilizada para
definir o perfil de espaço existente, ou seja, quantificar o espaço utilizado para cada operação ou
atividade da organização, estabelece a relação física entre as várias atividades, como pode-se
observar na figura 32.
Figura 32: Análise do Espaço da Empresa
Fonte: Autoria Própria
69
Como pode-se analisar, grande parte do espaço parece desordenada e dispersa, visto que
a produção, o estoque de produtos acabados e o almoxarifado, ocupam as maiores áreas da
empresa, ficando a área administrativa, compras, financeiro e recursos humanos, em uma área
pequena e restrita.
4.5.1.1 Utilização do espaço existente
É possível analisar o espaço existente através das respectivas divisões departamentais,
como analisa-se na tabela 12:
LEGENDA DEPARTAMENTO
ÁREA (m²)
1
ALMOXARIFADO
45,49
2
PRODUÇÃO
96,09
3
ADMINISTRAÇÃO
20,07
4
FINANCEIRO E RH
8,25
5
COMPRAS
8,25
6
PROJETOS E PCP
7
RECEPÇÃO
8
CENTRO DE CUSTO
9
ESTOQUE PA
55,62
10
BW MASCULINO
13,26
11
BW FEMININO
2,73
12
DESPENSA
4,66
13
FABRICAÇÃO DE CEPO E FARDOS
19,1
14
COZINHA
9,06
15
BW DIRETORIA
16
ÁREA VAGA E CORREDORES
TOTAL
Tabela 12: Divisão departamental da empresa e respectiva área
Fonte: Autoria Própria
30,88
4,12
9
5,5
57,23
389,31
70
Através do gráfico de “pizza”, conforme figura 33, pode-se comparar as áreas de cada
departamento da empresa, identificando os desperdícios de espaço de armazenagem, corredores,
áreas vagas, assim como relação de importância entre os setores e o espaço disponível, como,
por exemplo, qual setor necessita de maior espaço, qual o grau de importância de cada
departamento, assim como a melhor maneira de dispor este, de forma a propiciar um layout com
maior funcionalidade e agilidade.
DEPARTAMENTOS
12%
15%
1%
2%
5%
1%
1%
3%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
26%
14%
2%1%
8%
2%
5%
2%
Figura 33: Gráfico de Pizza da divisão dos departamentos
Fonte: Primária
71
Observa-se que há muito espaço de área vaga e corredores, correspondentemente a 57,23
m², ou seja, área maior do que o departamento de projetos e pcp por exemplo.
Outro fator importante a ser mencionado, diz respeito à área administrativa, compras,
financeiro e RH, como também a área de projetos e planejamento e controle da produção – PCP.
Existe muita comunicação entre estes setores, no entanto, suas localizações ocasionam um
desperdício de tempo e movimentação. Toda reunião existente na empresa, é realizada na sala
de projetos e PCP, pois as demais salas são pequenas para a sua realização. Quando há uma
visita de cliente ou fornecedor, estes precisam passar por toda a empresa para chegar na sala de
projetos, pois também são direcionados pela recepção até esta sala.
Á respeito dos banheiros, o masculino é muito maior que o feminino, sendo que toda a
área de escritório da empresa utiliza o mesmo banheiro que a área de produção. A única
diferenciação está na divisão entre masculino e feminino. A cozinha possui um espaço limitado,
podendo ser utilizada por quatro pessoas por vez.
Como existe muita área vaga, as demais áreas ficam com acesso restrito e limitado de
pessoas. A área de almoxarifado, por exemplo, está ficando cada vez mais “apertada”, visto a
crescente demanda que a empresa tem atualmente, como também a área de produção, que fica
restrita a colocação de mais máquinas, tanto de vácuo-fomagem, como também as máquinas de
corte.
Por isso, deve-se fazer uma análise dos equipamentos e setores existentes na empresa,
para fazer um melhor planejamento de fábrica e layout, de modo a verificar a melhor disposição
das máquinas, equipamentos e departamentos da empresa.
Portanto, constata-se que a divisão dos departamentos ou áreas, apresentam
dimensionamentos equivocados, caracterizando desperdício de espaço. Faz-se necessário então,
uma análise de fluxo dos materiais.
72
4.5.1.2 Análise de fluxo de materiais
Como visto no capítulo 2, é importante fazer a análise do fluxo de materiais da empresa,
de forma a “enxergar” a real situação existente, dificuldades, desperdícios, trajeto realizado
pelos materiais e setores envolvidos. Ou seja, esta análise se refere à movimentação de materiais
dentro da empresa, de acordo com a figura 34.
Figura 34: Análise do Fluxo da empresa
Fonte: Primária
73
Através da análise do fluxo de materiais da empresa, é visto que existe um desperdício
de movimentação, haja vista que a matéria-prima é recebida no almoxarifado, que é requisitado
para a produção, que está do outro lado da empresa. Antes disto, através da ordem de produção,
a matéria-prima requisitada vai para o centro de custo, onde é identificado com as devidas
quantidades, nome do material e número da ordem de produção. Após isso, o material vai para a
fabricação dos produtos nas máquinas termo-vácuo-formadoras, de onde vão para as máquinas
de corte. Realizado o corte, os blisters são testados e inspecionados indo para a parte de
empacotamento em caixas de papelão, as quais são identificadas com o nome do cliente e
quantidade produzida. Posteriormente, são colocadas no depósito de produtos acabados.
4.5.1.3 Análise da localização de equipamentos e setores na empresa
A análise da localização de equipamentos e setores na empresa, nada mais é do que a
forma de realizar o processo dentro da empresa, o que cada departamento faz, quais
equipamentos e ferramentas são utilizadas, qual a disposição destes em cada setor da empresa,
como também, a disposição de máquinas e pessoas no decorrer do processo de fabricação.
É fundamental que os equipamentos estejam bem visíveis, em lugares estratégicos e ao
alcance dos trabalhadores, para que não haja desperdícios de tempo e movimentação, além de
esforços excessivos e repetitivos que ocasionam lesões como a LER (Lesão por esforço
repetitivo), além de desgastes e sobrecarga de peso.
Em função disto, é importante destacar e analisar a existência da ergonomia física, que
lida com as respostas do corpo humano à carga física e psicológica. Neste caso, vale ressaltar a
importância da adequação na manipulação de materiais, no arranjo físico de estações de
trabalho, nas demandas do trabalho e nos fatores tais como repetição, vibração, força e postura
estática, relacionada com lesões músculo-esqueléticas.
Na figura 35 é possível analisar como funciona o processo da empresa, assim como a
localização de equipamentos e setores na empresa.
74
Figura 35: Localização de equipamentos e setores na Empresa
Fonte: Primária
75
A localização de equipamentos e setores na Empresa está consideravelmente bem
distribuído, entretanto, na área de produção existem seis máquinas, das quais, somente 4 são
utilizadas, havendo um desperdício de espaço e dinheiro, pois poderiam estar em produção.
Conforme pode ser visto, a distribuição das máquinas está em forma de layout em linha, onde
para cada máquina de vácuo-formagem, existe uma máquina de corte, ficando um operador de
produção em cada máquina, ou seja, são quatro funcionários por turno de trabalho.
4.5.2 Análise da Organização
Para a realização desta análise, é feito o organograma da empresa, para contribuir no
estudo em questão. O organograma é uma espécie de diagrama que representa graficamente a
estrutura formal de uma organização, que possibilita a identificação de possíveis deficiências
hierárquicas na organização. Para poder fazer este organograma deve-se incluir todos os
departamentos e funcionários que usam a instalação até o nível mais baixo, como observa-se na
figura 36.
DIRETOR GERAL
PROJETO
FINANCEIRO
COMPRAS
E
PCP
RECURSOS
HUMANOS
PRODUÇÃO
Figura 36 – Organograma da Empresa
Fonte: Primária
Por ser uma empresa de pequeno porte, seu organograma é constituído pela diretoria
geral, seguida pelos departamentos de projeto e pcp, financeiro, compras e recursos humanos,
seguidos pela produção.
76
4.5.3
Estratégia de Operações
Através do diagrama de processos do produto/família principal, pode-se entender melhor
o seu funcionamento:
1. Visita ao cliente ou solicitação de pedido enviado por e-mail;
2. Projeto conforme a solicitação do cliente;
3. Orçamento sem compromisso;
4. Aprovação do cliente dos respectivos valores;
5. O pedido de produção é feito pelo PCP – Planejamento e Controle da Produção;
6. As requisições de materiais da ordem de produção são encaminhadas ao
almoxarifado para separar o material;
7. O material é retirado do almoxarifado e colocado nos centros de custo, com as
devidas identificações de ordem de produção, como número e quantidade de
material requisitado;
8. Nos centros de custo, o material é retirado pela manufatura que realizará a
produção dos blisters;
9. Após a fabricação dos blisters, estes são encaminhados ao corte, que também é
efetuado pela manufatura;
10. É realizado uma inspeção e teste para ver se o produto esta de acordo com as
exigências do cliente;
11. Posteriormente, os produtos acabados são embalados em caixas de papelão e
colocados no depósito de produtos acabados para a sua expedição;
12. Depois de todo o serviço pronto, é emitida a nota fiscal;
13. Pronto o produto, este é enviado ao cliente final.
Analisa-se então, o número de máquinas para o produto principal, no caso os blisters:
•
•
•
3 TFA – Termo - vácuo – formadora;
3 MCV – Máquina de Corte;
1 PRH – Prensa Hidráulica.
Visto a quantidade de máquinas existentes, percebe-se que há uma ociosidade em
relação as mesmas, pois durante a fabricação dos blisters, somente duas máquinas termo-vácuoformadoras funcionam, assim como duas máquinas de corte, permanecendo duas máquinas
paradas, desperdiçando tempo de manufatura e produtividade.
77
Em seguida, verifica-se a seqüência de fabricação dos blisters:
1. Compra de matérias-primas;
2. Fabricação dos blister pela máquina termo-vácuo-formadora;
3. Realização do corte dos blisters através da máquina de corte e prensa hidráulica;
4. Realização de inspeção e testes do produto final;
5. Empacotamento do produto final em caixas de papelão, com devidas
identificações de quantidade, nome do blister fabricado e cliente final.
O tempo gasto em cada etapa de fabricação depende muito da quantidade de blisters a ser
fabricado, em média a termo-vácuo-formadora leva em torno de 10 horas de fabricação, e o
tempo de corte também varia de acordo com a quantidade produzida, levando aproximadamente
8 horas.
Em relação ao tempo que leva para atender a demanda, é possível verificar que todo o
processo, até a emissão da nota fiscal pode levar até três dias, dependendo da urgência do
cliente. Principalmente em blisters com grande demanda, na qual são utilizadas até duas
máquinas termo-vácuo-formadoras e duas máquinas de corte para a produção dos mesmos.
4.5.4 Resumo de Definições de Célula e Classificação Segundo Relação com Fluxograma
Conforme orienta Lee (1998) no capítulo 2, neste resumo os planejadores de espaço
devem identificar cada UPE com um nome e um número e mostrar as que foram incluídas,
como também as exclusões, examinando cada atividade.
Na tabela 13, foi realizado um resumo destas definições de célula da empresa, de modo a
ficar mais claro a relação com o fluxograma da empresa, fazendo as respectivas inclusões e
exclusões conforme a necessidade de cada atividade.
1
Δ
2
quantidades de
fluxo de
materiais
Projetos
3
Inspeção dos
desenhos
Fabricação
4
Inspeção dos
produtos
Vendas
Expedição
6
Administrativo
Vendas
Recepção
7
Recepção
Recebimento e
Compras
5
Ο
Expedição
8
9
Δ
Depósito de PA
Δ
Centro de Custo
Organização dos
produtos finais
Separação por
ordem de
produção
10
Expedição
Controle de
saída de PA
11
Recebimento
Pesagem do
material
12
Inspeção e Testes
Análise de
refugos
13
Serviços aos
Funcionários
14
Compras
Inventário
15
Financeiro
Fluxo de caixa
Tabela 13 – Resumo de definições de célula da Empresa
Fonte: Primária
Observaç
Análise de
P&D
PCP
Estratégi
Centro de Custo
Infra
Almoxarifado
Exclusões
G.T
Inclusões
Organog
Nome da Célula
Processo
ID
Existente
78
79
4.5.5 Gráfico de Afinidades
O fluxo de materiais é apenas um dos muitos fatores que revelam afinidades, são
considerados fatores: a comunicação pessoal, necessidade de transferir pessoal entre células ou
departamentos, movimento de pessoas para o refeitório ou banheiros, feedback da qualidade,
comunicações do trabalho em equipe, acesso a visitantes externos e outras necessidades
específicas à instalação, orienta LEE (1998). Na figura 37 pode ser visto o gráfico de afinidades
Projetos
PCP
Vendas
Financeiro
Inspeção e Teste
Serviços aos
Funcionários
Compras
Recebimento
Expedição
Recepção
Administração
Fabricação
Centro de Custo
Almoxarifado
A2
A2
A2
I3
I3
A2
A2
12 Financeiro
A2
A2
13 Projetos
A2
I2
GRÁFICO DE
AFINIDADES
Δ
Δ
Δ
Ο
Depósito de PA
da empresa, de modo a mostrar esta relação entre os departamentos.
1 Depósito de PA
2 Almoxarifado
3 Centro de Custo
A1
A1
I1
A1
E1
I2
A1
4 Produção
E1
5 Administração
U3
I3
I3
6 Recepção
A2 A2
7 Expedição
A1
8 Recebimento
A2
A2
A2
I2
9 Inspeção e Testes
Serviços aos Funcionários
10 (RH e Financeiro)
I2
I3
11 Compras
A2
14 PCP
A2
15 Vendas
N
Razão
1 Fluxo de Material
2 Comunicação
Movimento de
3 Pessoal
Figura 37 - Gráfico de Afinidades da Empresa
Fonte: Primária
Código
A
E
I
O
U
X
Proximidade
Absoluta
Excepcional
Importante
Ordinário
Sem Importância
Isolado
Total
Freqüência
3
6
10
19
53
0
91
80
4.5.6
Diagrama de Configuração
O diagrama de configurações é um dos diagramas que usa combinação de UPEs e
afinidades, podendo ser revertido ou girado, como visto no capítulo 2, conforme Lee(1998)
orienta, podendo ser observado na figura 38.
8
10
9
6
2
13
1
11
5
Ligação
4
Forte A
Média E
Fraca 1
Figura 38 – Diagrama de Configuração da Empresa
Fonte: Primária
3
12
7
14
15
81
4.5.7
Necessidade de Espaço para UPE
O espaço é o terceiro elemento fundamental de um planejamento de espaço, sendo um
recurso ilimitado, não havendo espaço demais em um departamento ou instalação. Através da
tabela 14, nota-se o espaço necessário para cada UPE da empresa.
Espaço
(m2)
Item Símbolo Planejamento de Espaço
Estoque de Produtos
1
Acabados
7
Expedição
8
Recebimento
2
Almoxarifado
3
Centro de Custos
6
Recepção
6,12
11
Compras
8,25
13
Projeto
14
PCP
10
Serviços aos Funcionários
12
(RH e Financeiro)
8,25
Administração
20,07
11
Compras
8,25
15
Vendas
8,5
5
4
Produção
Inspeção e Testes
9
(Fabricação de Cepo)
TOTAL
23,17
88,66
5
42,63
104,711
19,10
342,711
Tabela 14– Tabela de necessidades de espaço para UPEs da Empresa
Fonte: Primária
82
4.5.8
Plano de Espaço Primitivo
Este plano como visto no capítulo dois, começa com um diagrama de configuração, onde
há uma reorganização do espaço, no qual se estabelece a divisão dos departamentos conforme as
necessidades. Na figura 39, é possível verificar o plano de espaço primitivo da empresa.
13
10
9
6
1
2
8
3
12
15
14
Ligação
11
7
5
4
Forte A
Média E
Fraca 1
Figura 39 – Plano de Espaço Primitivo da Empresa
Fonte: Primária
A forma de ligação entre as linhas indicam o tipo de afinidades entre elas, de forma que
na linha tracejada (fraca), indica existir afinidade, no entanto caso não haja inter-relação entre
estes setores, não surtirá grandes efeitos. Em relação a linha média, corresponde a um tipo de
afinidade que trará mudanças, de médio porte e caso não seja realizada, terá efeitos, mas não
significativos. Por sua vez a linha forte, diz respeito aos departamentos que não funcionam sem
a participação do outro setor relacionado.
83
4.5.9 Balanceamento da Cadeia Produtiva
Levando em consideração a monotonia da rotina de um trabalho simples e altamente
repetitivo, o maior benefício deste arranjo físico em linha está, justamente, na divisão do trabalho
em tarefas elementares, com curvas de aprendizagem próximas a 100%, ou seja, com tempo de
aprendizado da tarefa desprezível.
Para isto, é necessário analisar a capacidade de produção, a qual é obtida em função do
tempo disponível e do tempo de ciclo, ou seja, através do tempo de trabalho dividido pelo tempo
necessário para produzir uma peça na linha de produção, conforme a Equação (1), a seguir.
Capacidade de Produção = Tempo disponível
Tempo de Ciclo
Se faz necessário então, considerar o nível de produção desejado, que é o caso em que a
demanda for superior a capacidade de produção estipulada por dia, sendo necessário reconfigurar a
linha de produção, aumentando o número de estações de trabalho. Para isto, deve-se calcular qual o
tempo de ciclo necessário para atender à demanda, conforme a Equação (2) a seguir.
Tempo de Ciclo Desejável = Tempo disponível
Demanda
Visto que existem atividades que demandam menor tempo de produção, proporcionando
uma diminuição do ritmo do operador ou em paradas para esperar que as outras estações
concluam a sua parte trabalho, desta forma é citado o tempo ocioso, que pode e deve ser medido
e controlado. O percentual de tempo ocioso na linha de produção é dado pela soma dos tempos
ociosos de todas as estações que tiverem carga de trabalho inferior à maior carga possível,
dividida pelo tempo total de trabalho sobre o produto, que é dado pelo número de estações de
trabalho multiplicado pelo tempo de ciclo:
% de ociosidade = ∑tempos ociosos das estações
Número de estações X tempo de ciclo
Na empresa em estudo, a demanda estimada para este produto é de 150 a 200 peças por
dia, considerando todo o processo. Por isso, foi necessário dividir as tarefas de montagem e
estimar os tempos de trabalho, conforme a tabela , a seguir. Deve-se levar em conta que a
empresa trabalha um turno de oito horas por dia.
84
Tempo de ciclo desejável = Tempo disponível = 480 = 2,4 min = 144 s por blister
produzido.
Demanda
200
Pode-se notar na tabela 15 a seqüência de operações de trabalho realizado em todo o
processo de fabricação:
Operação Descrição
Tempo
Operações
(segundos)
A
Receber bobina de matéria-prima (PET, PS ou
30
PVC)
______
B
Colocar material no almoxarifado
55
A
C
Fazer requisição de ordem de produção
28
B
D
Identificar material no almoxarifado
6
B
E
Levar material ao Centro de Custo I
34
B
F
Identificar matérias com devido peso, tipo de
35
C,D
material e ordem de produção
G
Levar material ao centro de custo II
15
E
H
Identificar materiais para as devidas máquinas
22
E
I
Levar material até a máquina de termo-formagem
12
_____
J
Colocar o material na máquina
6
I
K
Ligar a máquina
25
J
L
Pegar os blisters produzidos
30
J
M
Levar a máquina de corte
15
L
N
Efetuar o corte dos blisters
15
L
O
Embalar os produtos acabados
60
K,M,N,F,G,H
TEMPO
388 segundos
Tabela 15: Divisão do trabalho na empresa em operações
Fonte: Primária
Todo o processo de fabricação é realizado em 15 operações, de forma que todas podem ser
realizadas de forma individual (representadas pelas letras de A até O). A tabela 16, informa o tempo
de execução de cada tarefa. Pode-se notar que a tarefa B só pode ser realizada depois que a tarefa A
tiver sido concluída. As tarefas C, D, e E dependem da conclusão de B.
85
K
I
J
M
O
L
N
C
A
F
B
D
E
G
H
Como obteve-se anteriormente o número de mínimo de estações como sendo 2,69, que se
torna teórico, pois não pode ser obtido na prática, já que é impossível se definir um número
fracionário de estações. Sendo assim, deve-se arredondar para 3 estações.
Seguindo-se a ordem natural de fabricação, pode-se atribuir as tarefas às estações:
86
Estação de
Tempo restante
Tarefas
trabalho
por estação
possíveis
(segundos)
se alocar
1
2
Tarefas
Tempo
de alocadas ocioso
(segundos)
144
A, I
A, I
102
B, J
B, J
41
C, D, E, K, L
C, D
144
E, F, K, L
E, F, K,
7
L
3
80
G, M, N
G
5
92
O
O
32
TOTAL
44
Tabela 16: Atribuição de tarefas às estações de trabalho
Fonte: Primária
O balanceamento proposto na tabela 16 apresenta as estações 1, 2 e 3 com ociosidades de 7,
5 e 32 segundos, respectivamente. Nota-se que a estação 2 representaria o “gargalo”, no caso de a
demanda aumentar a ponto de ser necessário produzir mais de 200 peças por dia, já que apresenta a
menor ociosidade (apenas 5 segundos). Com este layout é possível fabricar blisters a cada 139
segundos, ou 2,32 min, o que permitia uma produção diária de até 207 blisterss (480 min / 2,32
min), desde que não se deixasse a estação 2 parar um segundo sequer.
A tabela 17, apresentada a seguir, mostra a distribuição das tarefas individuais de modo a
fazer com que as 3 estações de trabalho possuam ociosidade aproximadamente igual, para produzir a
quantidade diária para qual foram dimensionadas (200 unidades).
87
Estação de
Tempo restante por
Tarefas
trabalho
estação (segundos)
possíveis de alocadas
ocioso
se alocar
(segundos)
1
Tarefas
144
A, I
A, I
102
B, J
B, J
41
C, D, E, K,
K
Tempo
16
L
2
3
144
L,C,D,E
L, C, D
80
E, M, N, F
M, N, F
144
E
E
110
G, H
G, H
83
O
O
TOTAL
15
44
Tabela 17: Nova atribuição de tarefas às estações de trabalho
Fonte: Primária
O tempo ocioso da fabricação com o layout proposto a partir da tabela 17 é muito pequeno,
caso se decida produzir a plena capacidade. É claro que isto só faz sentido se houver demanda para
toda a produção, uma vez que, se a ociosidade da estação 3 for toda aproveitada, como já foi
calculado acima, são produzidos 219 blisters.
% de ociosidade = (16 – 13) + (15 – 13) + (13 – 13)
= 0,01272
3 X 131
Logo uma distribuição otimizada da linha de produção gera um índice de ociosidade
de aproximadamente 1,27% ou, ainda, um grau de utilização de aproximadamente 98,73%.
88
4.6 Sugestões de Layout (Opção A)
Na figura 40, é possível observar a sugestão de layout (A), onde os departamentos foram
realocados de acordo com as necessidades de comunicação e relação de dependências, conforme
análise das necessidades de proximidade entre os departamentos de PCP e Projetos com a área
Administrativa da empresa, bem como as dependências entre as áreas de almoxarifado com
produção e estoque de produtos acabados. Para isto, faz-se uma análise a seguir, da capacidade
da produção, tendo em vista o cenário atual, tanto em relação a sugestão A, como também a
sugestão B.
Figura 40: Sugestão de layout (Opção A)
Fonte: Primária
89
4.6.1 Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção A)
De forma a atender a capacidade produtiva, evitando ao máximo desperdícios de tempo,
movimentação e manuseio, foi analisado como seria o fluxo de materiais da sugestão de layout
(Opção A), como pode ser analisado na figura 41:
Figura 41: Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção A)
Fonte: Primária
90
4.7 Sugestão de Layout (Opção B)
Na figura 42, é possível observar a sugestão de layout (B), onde os departamentos
também foram realocados de acordo com as necessidades de comunicação e inter-relação entre
os departamentos, com base no estudo de balanceamento da cadeia produtiva.
Figura 42: Sugestão de Layout (Opção B)
Fonte: Primária
91
4.7.1 Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção B)
O fluxo de materiais da sugestão de layout (Opção B) pode ser analisado na figura 43:
Figura 43: Fluxo de Materiais da Sugestão de Layout (Opção B)
Fonte: Primária
92
Através das sugestões propostas de layout, faz-se um resumo de análise de positivosnegativos-interessantes (PNI), assim como uma análise de fatores ponderados, tendo em vista a
análise do fluxo de materiais, a fim de escolher a melhor opção. Percebe-se que tanto na opção
A, como na opção B, é reduzido a complexidade e a distância do fluxo de materiais do que no
fluxo para o layout existente. No entanto, analisando a integração entre os processos, nota-se
uma melhor harmonia entre os departamentos na opção A, de forma a melhorar o trabalho em
equipe e a comunicação entre os setores inter-relacionados, como por exemplo, o setor
administrativo, financeiro e de compras com a área de projetos e pcp. Outro fator relevante na
escolha da opção A, é o espaço total utilizado de 377,16m² , contra 359,89m² na opção B, tendo
um melhor aproveitamento de espaço útil.
Na tabela 18, é possível analisar os fatores ponderados, visualizando e verificando a
melhor opção.
Análise de Fatores
Ponderados
F1 - Fluxo de Materiais
F2 - Comunicação
F3 - Qualidade
F4 - Agilidade
F5 - Integração
Projeto: Layout de Fábrica
Observações: Pontuações Combinadas
9
9
8
9
10
Opção A
A
A
E
I
A
Totais
Tabela 18: Análise de Fatores Ponderados das Sugestões de Layout
Fonte: Primária
36
36
24
18
40
154
8
8
8
7
9
Opção B
A
32
A
32
E
24
I
14
A
36
138
Como pode-se notar, o total de pontos dentre as duas opções, foi a opção A com 154,
sendo que a opção B obteve 138 pontos, afirmando que a melhor opção a ser escolhida é a
opção A.
4.8 Análise da UPE Mais Crítica
A UPE mais crítica para ser avaliada é a fabricação de cepo de corte, pois é a área que
está diretamente relacionada com o corte dos blisters no formato ideal. Sem a existência do
cepo, não há a possibilidade de corte dos produtos. Além disto, é uma área importante para o
favorecimento do fluxo de materiais e a manufatura da empresa, sendo que se existir algum
problema nesta área, acarretará em atraso na entrega de mercadorias.
93
4.8.1 Processo da Célula
A célula escolhida foi a bancada onde é realizado o corte de cepo, na qual existe uma
guilhotina para corte e uma trena para medição das especificações de cepo. Este local foi
escolhido para a realização deste estudo, devido às dificuldades encontradas pelos operadores,
principalmente em relação ao manuseio da guilhotina. Nesta bancada existe outras ferramentas
que não são utilizadas no processo, como por exemplo, martelo, chave de fenda, régua, pedaços
de madeira, restos de cepo, aparas de blisters, dentre outros, o que torna a célula desorganizada,
fazendo com que o operador perca tempo arrumando a célula de trabalho. Para realizar o corte
de cepo o operador utiliza as duas mãos durante o processo, como pode ser analisado na figura
44.
4.8.1.1 Número de Máquinas
Para a fabricação do produto são utilizadas as seguintes máquinas:
•
3 TFA – Máquina Termo-vácuo-formadora
•
3 MCV – Máquina de corte e vinco
•
1 PHR – Prensa hidráulica
As máquinas disponíveis atualmente são suficientes para a execução da fabricação de
blisters, no entanto, dificilmente são usadas duas máquinas termo-vácuo-formadoras ao mesmo
tempo, e o corte pode ser realizado por até 2 funcionários ao mesmo tempo em cada máquina de
corte, o que não ocorre atualmente. Em relação a prensa hidráulica, só pode ser utilizada por um
funcionário.
Se utilizarmos o layout funcional como citado no capítulo 2, pode-se conseguir uma maior
eficiência das máquinas, assim como uma melhor distribuição dos operadores pela célula. O
formato indicado seria o formato U, no qual para cada máquina termo-vácuo-formadora,
existiria uma máquina de corte com dois operadores, de forma a agilizar o processo.
94
Figura 44 – Processo da célula na Empresa
Fonte: Primária
4.8.1.2 Diagrama de Afinidades
Como realizado na análise de fluxo de materiais, a relação de afinidades entre os
departamentos, na análise da célula da empresa, também faz-se necessário a construção de um
diagrama de afinidades, de modo a verificar a relação entre as atividades da empresa conforme a
figura 45.
1 Entrada da matéria-prima
Ο
I1
U1,2
Saída
Empacotamento do produto final em caixas de papelão
Realização de inspeção e testes do produto final
Realização do corte dos blisters através da máquina de corte
GRÁFICO DE AFINIDADES
Fabricação dos blisters pela máquina vácuo-formadora
Entrada de matéria-prima
95
A1
Fabricação dos blisters pela máquina termo-vácuo2 formadora
A2
A2
Realização do corte dos blisters através da máquina de
Ο
3 corte
Ο
4 Realização de inspeção e testes do produto final
Ο
5 Empacotamento do produto final em caixas de papelão
6 Saída
Número
Razão
1 Fluxo de Material
2 Pessoal Compartilhado
Figura 45 – Gráfico de Afinidades da UPE
Fonte: Autoria Própria
A2
I1,2
E1
96
4.8.1.3 Diagrama de Configuração da Célula
Da mesma forma que o diagrama de afinidades, faz-se necessário um diagrama de
configuração de análise da célula, como é observado na figura 46.
Ligação
Forte A
Média E
Fraca 1
2
3
1
4
5
6
Figura 46 – Diagrama de Configuração da célula
Fonte: Primária
4.8.2 População
A população refere-se as características técnicas e pessoais que o responsável por este posto
de trabalho deve ter para poder ocupá-lo. No posto de trabalho em questão:
•
É exigida a formação no ensino fundamental;
•
Ter experiência na função;
•
Ter espírito de equipe;
97
•
Ser uma pessoa pró-ativa e determinada;
•
É uma atividade que pode ser exercida independente do sexo, tanto por homens, quanto
mulheres, no entanto, a preferência é pelos primeiros;
•
É uma atividade que não possui exigência de especificações físicas, como por exemplo,
raça, cor, altura, peso, entre outras.
4.8.3 Lista de Equipamentos Utilizados no Posto de Trabalho
Alguns equipamentos são indispensáveis para o funcionamento deste posto de trabalho:
•
Mesa para corte
•
Trena
•
Guilhotina
4.8.4 Entradas e Saídas do Posto de Trabalho
Para cortar o cepo de corte nas medidas especificadas pela área de projetos, é necessário
ter uma mesa, como forma de bancada para o corte. Deste modo, o operador traz o cepo, já
especificado com o tamanho necessário, põe em cima da mesa, confere as medidas através da
trena e posiciona na guilhotina para a realização do corte, conforme pode ser observado na
figura 47.
Trena
Mesa para corte
CEPO
Guilhotina
Figura 47 – Definições de entradas e saída do posto de trabalho da Empresa
Fonte: Primária
Produto Final
98
4.8.5 Opções de Plano de Espaço para a UPE
Visto a necessidade de agilidade e integração com os demais processos, é apresentado
duas opções de plano de espaço para a UPE onde é realizado o corte do cepo. Na figura 48,
pode-se observar as opções sugeridas.
Opção A
Opção B
Guilhotina
Bancada para
colocar os
Guilhotina
Bancada para
colocar os
blisters
blisters
Operador
Mesa de corte
Bancada para
colocar o
Operador
molde e
contra-molde
Caixas de papelão
Bancada para colocar
Caixas de papelão
Máquina de Corte
Bancada para
colocar os
o molde
e contra-molde
Bancada para
colocar os
blisters
blisters
Máquina de Corte
Figura 48 : Opções de plano de espaço para a UPE
Fonte: Primária
Com base nas sugestões propostas, é realizado uma análise para verificar qual a melhor
opção de plano de espaço, considerando a agilidade do processo de corte de cepo, bem como a
redução de desperdícios de tempo, manuseio e movimentação, levando em conta a ergonomia e
a segurança do posto de trabalho.
99
4.8.5.1 Análise de desempenho
É importante fazer uma análise de desempenho das funções, de modo a verificar a
melhor alternativa para aplicação do melhor layout na célula, como observado na tabela 19.
Peso
Análise de
3
Opção B
Opção A
Tem distância menor entre as
desempenho em
mesas de trabalho podendo ter uma
tempo de processo
troca ou auxilio de mão de obra
mais facilmente entre as mesas. E
também está mais perto de todos os
equipamentos essenciais, como
molde e contra-molde.
Análise de
1
desempenho em
Igual para as duas opções
volume de estoque
Análise de
2
Tem menos distância dos
desempenho em
equipamentos mais essenciais.
distância percorrida
Tem distancia menor entre as
mesas de trabalho podendo ter uma
troca ou auxilio de mão de obra
mais facilmente.
Analise de
1
desempenho de
Mais perto do sistema de segurança
(extintor)
outros fatores
Somatório de Pesos
Opção Somatório
Resultado
A
3+1+2+1=7 1º
B
1=1
2º
Tabela 19: Análise de desempenho das sugestões de plano de espaço para a UPE
Fonte: Primária
100
Como visto na tabela 19, obteve-se como melhor opção, a de letra A, de modo a maximizar
o desempenho do processo na célula.
4.9 Análise de Outros Fatores
Seria interessante a utilização de carrinhos para a colocação dos equipamentos, assim
quando iniciar o corte de cepo, o funcionário levaria o carrinho com as ferramentas e
equipamentos necessários para o posto de trabalho, localizando-o ao lado da bancada e quando
terminasse a atividade deslocaria para o local devido, facilitando assim a organização do
ambiente de trabalho, visto que atualmente durante o processo as ferramentas ficam sobre a
bancada ou até mesmo sobre as máquinas. A aplicação de uma gestão visual com os
procedimentos de trabalho bem especificados, também seria interessante, pois assim quando um
funcionário precisasse se ausentar por algum motivo, ficaria fácil para um outro o substituir.
Demarcações no chão da mesa de corte, e na mesa e parede para a colocação de equipamentos
ou ferramentas, facilitam a organização do ambiente de trabalho.
Com isso, o estudo do planejamento e projeto de fábrica e layout na empresa do ramo de
plásticos da região de Joinville é finalizado, atendo-se nas considerações finais e sugestões para
trabalhos futuros.
101
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma das formas que as organizações procuram solucionar os problemas existentes
dentro de suas unidades produtivas, devido às alterações econômicas, sociais e tecnológicas, é
através de técnicas para análise e melhoria de arranjos físicos, as quais estão sendo aplicadas em
larga escala no mercado mundial, objetivando a otimização de fluxo de materiais e pessoas,
redução de estoques, aumento da produtividade, entre outros, sempre em busca da melhoria da
competitividade industrial. A busca é por um arranjo físico mais efetivo que ao mesmo tempo
dê segurança e satisfação ao colaborador, obtido através de um ambiente de trabalho mais
apropriado (menores riscos e maiores satisfações dos trabalhadores e melhor aparência),
economia de espaço, menores demoras na produção, flexibilidade às mudanças, maior produção
em menor tempo, melhor e mais fácil supervisão.
A fundamentação teórica foi a base para o entendimento dos conceitos que norteiam a
elaboração de planejamento e projeto de fábrica e layout, de forma a aplicar suas principais
ferramentas que viabilizaram o desenvolvimento do melhor planejamento de espaço aplicável à
empresa. Foi mostrado todas as ferramentas necessárias para o projeto de fábrica e layout,
como os diagramas de configuração, processo e espaço, assim como foram feitas várias análises
das informações referidas a empresa que se tornaram primordiais para o estudo em questão,
considerando as limitações existentes.
Todas as informações sobre a empresa, foram adquiridas com o consentimento da
diretoria da empresa, que mostrou-se interessada no estudo de melhorias em novas alternativas
de layouts, com a participação da pesquisadora e dos principais elementos da empresa que estão
envolvidos diretamente com o processo produtivo.
Com a proposta de mudança de arranjo físico sugerida na empresa pesquisada, a redução
dos desperdícios de movimentação ocorre, principalmente devido ao melhor aproveitamento do
espaço fabril, o que diminuiu drasticamente os espaços entre cada processo e, por conseqüência,
as distâncias percorridas por funcionários e equipamentos de transporte.
Através das informações levantadas sobre a empresa e da elaboração do melhor
planejamento de fábrica e layout, o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo foram
alcançados, pois demonstraram que houve:
•
Redução do fluxo de materiais dentro da empresa: houve uma redução de 50% no
trajeto percorrido para levar os materiais desde a entrada até a sua produção,
102
tendo como produto final os blisters, ocasionando, conseqüentemente, a
agilidade do processo e a velocidade de entrega das mercadorias para os clientes
finais.
•
Melhor relação inter-pessoal: o deslocamento das pessoas dentro da empresa foi
reduzido em 70%, haja vista a complexidade existente anteriormente. Como os
departamentos de projetos e pcp tinham contato direto com a administração e
com a área de compras, a relação ficou mais fácil e ágil após a adequação dos
setores na nova proposta de layout.
•
Melhor integração entre os processos e departamentos da empresa: tornando o
processo mais rápido, podendo produzir mais e conquistar novos clientes no
mercado cada vez mais disputado.
•
Melhor utilização do espaço físico atual: o espaço vago existente na planta atual
é de 15% da área total, o qual se reduziu para 3% com a nova proposta de layout
sugerida.
•
Redução de tempo de manufatura através da diminuição das distâncias
percorridas: com a melhor utilização e adequação dos setores da empresa,
proporcionou um melhor fluxo dos materiais, tendo um aumento no tempo de
entrega dos produtos finais em até 50% do tempo utilizado anteriormente.
Em relação à ergonomia, pode-se dizer que houve uma preocupação com a previsão de
espaços mínimos compatíveis com as necessidades das pessoas, segundo o tipo de serviço,
evitando grandes distâncias entre as pessoas, mesmo que existisse espaço sobrando. Pode-se
citar também o objetivo de reduzir ao mínimo a movimentação das pessoas, ajustando ao
máximo o posicionamento das pessoas de acordo com o seu grau de interdependência no
trabalho, avaliando a necessidade de comunicação entre as diversas operações de modo a situar
as operações em posição de máxima facilidade. Além disso, houve a preocupação em tomar
todos os cuidados para evitar que o corpo humano atinja partes de máquinas ao se movimentar,
ou que partes móveis de máquinas atinjam o ser humano ao se movimentarem.
Portanto, o estudo teve como foco principal a integração dos processos na empresa em
análise, especializada no processo de vácuo-formagem, fornecendo produtos e serviços para
variados segmentos industriais regionais, onde foram utilizadas algumas técnicas para
desenvolver um arranjo físico mais eficiente, que proporcionou uma redução do fluxo de
103
materiais dentro da produção, aumentando a comunicação inter-pessoal e acelerando desta
forma a entrega de produtos aos clientes.
Para a realização de trabalhos futuros, recomenda-se o a realização de um estudo de submicro layout, para aperfeiçoamento das estações de trabalho, visando à eficiência, eficácia e
segurança nas tarefas executadas pelos colaboradores, assim como observar a necessidade de
ampliação da empresa, podendo vir a construir novas unidades.
104
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