INTERNACIONALIZAÇ
ÃO, ESTRUTURA E COMUNICAÇ
ÃOORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE
CASO
Adriana Machado Casali (DECOMTUR - UFPR)
RESUMO:
Um novo ambiente organizacional vem sendo definido pelo aumento da competitividade e
pela globalização, o que parece impulsionar as organizações a adotarem estratégias de
internacionalização. Esta pesquisa procurou verificar as mudanças ocorridas na estrutura e na
comunicação organizacional a partir da internacionalização da Embraco - Empresa Brasileira de
Compressores S.A. no período de 1989 a 1987.
INTRODUÇÃO
O ambiente das organizações apresenta-se cada vez mais desafiador: o fenômeno da globalização
constitui característica ambiental que parece acelerar o movimento das empresas rumo à
internacionalização. Em função da globalização, diversas mudanças organizacionais podem ocorrer. Segundo
Bartlett e Ghoshal (1992), as organizações com atuação no exterior procuram conciliar os desafios de
receptividade local, estratégia global e aprendizado organizacional. Em conseqüência são necessárias
mudanças em três níveis organizacionais: estrutura e responsabilidades formais (anatomia);
relacionamentos e processos interpessoais (fisiologia); e atitudes e mentalidade dos indivíduos
(psicologia). Com linha similar de raciocínio, Rhinesmith (1993) defende que a organização global bem
sucedida deve alinhar sua estratégia em três níveis: estratégia/estrutura, cultura empresarial e pessoas.
De certa forma, a comunicação está presente em todos os níveis organizacionais, no entanto para
esta pesquisa será analisada sua influência no nível da estrutura organizacional, “a estrutura, extensão e
âmbito da organização são quase inteiramente determinados pelas técnicas de comunicação”(Barnard apud
Hall, 1984, p.132). A comunicação “é um paralelo próximo às hierarquias de autoridade”(Champion, 1985,
p.163) aproximando-se das estruturas formais aqui analisadas na dimensão complexidade, além disso, a
comunicaçãoé elemento fundamental das estruturas informais uma vez que promove a integração normativa
(Picard, 1980) .
A presente pesquisa procurou identificar a mudança ocasionada pela adoção de uma estratégia de
internacionalização, caracterizada pelo investimento direto em subsidiárias no exterior, especificamente no
nível da estrutura organizacional, e identificando as demandas comunicacionais dentro dimensão
estrutural. Verificou-se a relação entre o grau de internacionalização e o nível de variação da configuração
estrutural da EMBRACO – Empresa Brasileira de Compressores S.A., no período de 1989 a 1997. A
internacionalização foi analisada através da análise do grau de internacionalização e a estrutura organizacional
foi verificada nas dimensões de complexidade e integração normativa, englobando a comunicação
organizacional.
A escolha da EMBRACO, deve-se ao seu pioneirismo e expressiva atuação no mercado externo. É
a maior empresa do setor de compressores (Balanço Anual, 1997); já foi eleita a Empresa do Ano em
1994 pela revista Exame (Exame, 1994). Exporta para mais de 60 países, mantém um escritório comercial
e seis warehouses1 nos Estados Unidos, possui unidades fabris na Itália, China e Eslováquia. Quando
adquiriu a unidade na Itália a EMBRACO realizou “um dos maiores investimentos feitos pela indústria
privada brasileira fora do país”(Embraco Notícias, n.º 136, 1994, p.6). A EMBRACO também destacou-se
por “instalar a primeira unidade fabril brasileira na República Popular da China” (Embraco Notícias, n.º
182, 1995, p.4).
BASE TEÓRICO-EMPÍRICA
A mudança organizacional é um processo de modificação parcial ou total da estrutura, dos processos
e/ou da cultura de uma organização, ocasionado por adaptações ambientais, alterações internas, como
crescimento e ciclo de vida, ou disputas de poder, possibilitando a persecução dos objetivos de maneira
mais eficaz (Kanter et al., 1992; Hinings e Greenwood, 1988). Segundo Kanter et al. (1992) o estado de
mudançaé condição constante do atual ambiente das organizações. O atual ambiente de mudanças é marcado
pelo fenômeno da globalização, composto por uma série de transformações tecnológicas, políticas e comerciais
que se acumulam, e é tido como novo paradigma para as ciências sociais (Ianni, 1995). Como mudança
estratégica, a internacionalização atinge a organização em sua totalidade, alterando estruturas prescritas,
interações emergentes e esquemas interpretativos (Hinings e Greenwood, 1988). Essas três alterações
necessárias para a mudança estratégica podem ser associadas aos três níveis de mudanças necessárias para a
integração das atividades internacionais, conforme Rhinesmith (1994) e Bartlett e Ghoshal (1992).
Brasil et al. (1994, p. 297) definem internacionalização "como um processo crescente e
continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua base de
origem". Para Deresky (1994) internacionalização é o processo pelo qual uma empresa gradualmente
muda em resposta à competição internacional, saturação do mercado doméstico e o desejo de expansão, de
novos mercados e diversificação. Se por um lado observamos a globalização uma pressão ambiental, as
organizações são os principais atores do ambiente global. Afirma Parker (1996), as organizações não são
simplesmente afetadas pela globalização: as atividades combinadas de todos os tipos de organizações
estimulam, facilitam, sustentam e expandem a globalização.
1
Instalações específicas para depósito e armazenagem de mercadorias, que funcionam como unidades estratégicas de
distribuição.
Sendo a internacionalização um processo de envolvimento crescente e continuado com o mercado
internacional, as empresas que atuam no mercado externo podem ser classificadas conforme os graus
de envolvimento organizacional. Nesse sentido, Albaum et al. (apud Arruda et al., 1994) distinguem
três fases de internacionalização: (a) envolvimento experimental: há baixo comprometimento, as empresas
apresentam atitude reativa; (b) envolvimento ativo: empenham-se em penetrar no mercado externo,
adaptam seu marketing mix e a exportação passa a ser uma atividade regular; e (c) envolvimento
comprometido: empresas atuam em vários mercados e, além da exportação, estão envolvidas em outras
operações internacionais, como investimentos externos e instalação de subsidiárias. O processo de
internacionalização normalmente atravessa os seguintes estágios: pesquisa de mercado; formação de uma
cadeia de exportação; instalação de unidades de distribuição; e instalação com capacidade fabril.
Loureiro (1990) e Loureiro e Santos (1991) classificam as estratégias de internacionalização pela
presença ou não de investimento direto no exterior. Internacionalização sem investimento direto se dá por
acordos de licença, exportação, franchise e contrato de gestão, enquanto que o investimento direto é
caracterizado pela presença de: subsidiária comercial, subsidiária de produção, subsidiária mista, joint
ventures e projetos especiais. A atuação no mercado mundial pode ser padronizada ou diferenciada,
conforme o tipo de produto com que a empresa trabalha (Bartlett e Ghoshal, 1992; Melin, 1992; Arruda
et al.,1994). Para alguns bens, as preferências do consumidor tendem a padronizar-se, enquanto para
outros observa-se o movimento inverso, o que distingue tradeable goods (produtos com
negociabilidade intrínseca, mais padronizados como os eletroeletrônicos) e non tradeable goods
(produtos menos negociáveis, que exigem maior grau de adaptação local, assim como bebidas e outros
bens de consumo e higiene pessoal). Conforme as características do produto negociado, varia o processo
de internacionalização e a forma de administrar os negócios internacionais (Brasil et al., 1994).
O envolvimento com o mercado externo pode ser verificado em termos de grau, conforme a
escala proposta por Sullivan (1994), que permite caracterizar as estratégias de internacionalização
conforme o maior ou menor índice de comprometimento da organização com o mercado externo, pois
abarca três dimensões de análise. A primeira dimensão engloba atributos de desempenho (proporção das
vendas no exterior em relação ao total de vendas). A dimensão de atributos estruturais, inclui a proporção
dos ativos externos em relação ao total de ativos e a proporção do número de unidades organizacionais no
exterior em relação ao número total de unidades. A dimensão de atributos atitudinais é composta pela
dispersão psíquica das operações internacionais, além de considerar a experiência internacional dos
dirigentes. O conceito de distância psíquica foi definido como o leque de fatores que impedem ou
perturbam o fluxo de informações entre a empresa e o mercado, incluindo fatores tais como diferenças de
linguagem, cultura, sistemas políticos, nível de educação ou nível de desenvolvimento industrial. A distância
psíquica das operações internacionais é avaliada conforme a empresa atue nos diferentes grupos de países
definidos por Ronen e Shenkar (apud Deresky, 1994). A dimensão atitudinal da escala de Sullivan
(1994) é enriquecida com a inclusão da experiência internacional dos dirigentes, acrescentando, o nível de
preparo dos administradores para trabalhar em um empreendimento internacional.
Estrutura Organizacional
"A estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras
pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas"
(Mintzberg, 1995, p.10). Determinada a estratégia de atuação internacional, a empresa desenvolve uma
estrutura que possibilite a operacionalização desta estratégia. Chandler (1969) e outros autores (Egelhoff,
1990; Bartlett e Ghoshal, 1992 e Melin, 1992) propuseram que a estrutura organizacional segue a
estratégia. A noção de que a estrutura segue a estratégiaé bastante discutida na literatura, pois também há uma
noção de que a estratégia segue a estrutura, pois esta última é capaz de delimitar ou condicionar o tipo de
estratégia que se pretende aplicar. Na verdade, o relacionamento entre estrutura e estratégia parece seguir
um processo interativo. As estruturas organizacionais podem refletir as estratégias de ação internacional e
o nível de envolvimento com o mercado externo.
Tradicionalmente a estrutura organizacional é avaliada a partir dos indicadores: complexidade,
formalização e centralização (Hall, 1984; Champion,1985). Neste trabalho a estrutura organizacional será
avaliada nas dimensões de complexidade e integração normativa, incluindo as atividades de comunicação
inerentes a estas dimensões. A integração normativa foi proposta como elemento primário da estrutura
organizacional por Van Maanen e Schein (1979). Nessa dimensão é possível captar os padrões de interação
presentes nas relações sociais inerentes à estrutura organizacional. A centralização foi excluída porque no
tocante aos estudos de organizações globais e multinacionais esta variável refere-se ao relacionamento
entre matriz e subsidiária e para esta pesquisa era inviável contatar as unidades externas da organização
para verificar sua autonomia de decisão em relação à matriz brasileira, além de que a internacionalização é
recente e alguns processos de tomada de decisão ainda estão em fase de consolidação. A formalização foi
excluída por características próprias da organização estudada e também por não representar um indicador de
presença significativa na adequação da estrutura organizacional ao ambiente internacional (Ghoshal e
Nohria,1989; 1993 e Nohria e Ghoshal, 1994).
Independente das matizes ambientais, o ato de internacionalização multiplica a complexidade
organizacional (Bartlett e Ghoshal, 1987). A complexidade indica a extensão global da diferenciação
estrutural (Wong e Birnbaum-More, 1994) e refere-se à unidades estruturais nas quais os empregados
podem ser categorizados (Zey-Ferrel, 1979). Estas unidades são formadas por um processo de
diferenciação, que ocorre pela segmentação da estrutura existente ou pela adição de novas unidades à estrutura.
A complexidade organizacional é resultado de um processo de diferenciação. As categorias nas quais os
empregados podem ser divididos variam em direção: horizontal, vertical e espacial (Zey-Ferrel, 1979).
Diferenciação espacial é a localização da organização e suas subsidiárias ou escritórios comerciais em diferentes
áreas geográficas (Zey-Ferrel,1979), esta dimensão de análise está incorporada na variável independente internacionalização. A diferenciação horizontal engloba a divisão de funções, a divisão de trabalho e a divisão do
conhecimento, enquanto a vertical refere-se à avaliação de posições, funções e conhecimentos de acordo com
características, tais como poder e prestígio(Zey-Ferrel,1979). O indicador de complexidade foi avaliado
pelos índices de diferenciação horizontal e vertical e mensurado através da fórmula: (∑ cargos x n.º
níveis):100 (Valadão Júnior, 1997). Conforme o nível de diferenciação organizacional variam os fluxos de
comunicação que também são verticais e horizontais (Hall, 1984), além de formarem redes que “reforçam ou
dão grande apoioà estrutura organizacional e à hierarquia de poder existentes”(Champion, 1985, p.168)
A integração normativa é o elemento administrativo mais apropriado para ambientes com altos
níveis de recursos globais e complexidade ambiental, tais como empreendimentos internacionais,
permitindo o agrupamento de competências da matriz e da subsidiária e facilitando a tomada de decisão
(Ghoshal e Nohria, 1989). A integração normativa refere-se ao conjunto de objetivos que expressam
valores e crenças organizacionais: compartilhados pelos seus membros, e passam a modelar as suas
perspectivas de comportamento (Nohria & Ghoshal, 1993). As atividades de comunicação contribuem
para a formação deste conjunto de crenças e valores compartilhados, além de se constituírem elementos de
difusão dos objetivos organizacionais. A existência de valores partilhados de certa forma reduz a
necessidade de centralização de decisões na matriz, porquanto, segundo Parsons (apud Nohria e Ghoshal,
1994), uma solução para o problema de controle é a criação de valores, os quais, se devidamente
internalizados pelos atores de um sistema social, garantem que o ator queira o que deveria querer e aja
como deveria agir, ou seja, a tomada de decisão seria congruente com os valores da matriz.
A variabilidade de comportamento e a alocação de autoridade para a tomada de decisão é definida
não somente por normas, mas também por mecanismos de gestão da cultura organizacional. A interiorização
de valores partilhados faz com que a ação pareça espontânea e não fruto da conformidade com uma norma.
A integração normativa é a dimensão estrutural captura os padrões de interação dentro da estrutura
organizacional e abrange estes mecanismos de gestão cultural.
A construção deste conjunto de valores compartilhados observados como indicador de estrutura
na dimensão de integração normativa se dá por meio de mecanismos tais como: seleção, treinamento e rotação
de administradores, processos comunicacionais e processos de socialização inicial e continuada. A
comunicação e a socialização extensiva encorajam a adoção dos valores partilhados, estabelecem confiança
entre os administradores, criam fundamentos de reciprocidade, facilitam a negociação e resolução de
potenciais conflitos (Nohria e Ghoshal, 1994). Estes mecanismos de integração podem caracterizar a
estrutura utilizada na coordenação das atividades entre matriz e subsidiária (Picard, 1980). Para
operacionalizar a variável integração normativa foram identificados mecanismos de socialização utilizados
para dar apoio ao desenvolvimento de atividades internacionais, práticas de treinamento e disseminação de
valores organizacionais tais como: transferências de pessoal, freqüência de comunicação e de visitas entre
matriz e subsidiária, realização de treinamento na matriz, prática de “job rotation” (Picard, 1980; Ghoshal e
Nohria, 1989; 1993; Nohria e Ghoshal, 1994).
A integração normativa é um indicador de estrutura que muito se aproxima da dimensão de cultura
organizacional. A inclusão deste indicador não pretende analisar mudanças deste nível, mesmo porque isto
ultrapassaria os propósitos deste estudo. Sabe-se que o fenômeno organizacional é complexo e na realidade
estes conceitos apresentam-se interligados. As dimensões estruturais aqui identificadas apresentam-se de
forma interrelacionada na realidade organizacional. Para a pesquisa proposta, não foram abordadas, em
princípio, tais correlações; a análise estará concentrada na relação entre internacionalização e configuração
estrutural, nas dimensões de complexidade e integração normativa, separadamente.
A SITUAÇÃO EM ESTUDO
Partindo da premissa de que a internacionalizaçãoé uma força ambiental que impulsiona a mudança
e que as inovações impactam dimensões estruturais da organização (destacadas neste estudo a complexidade
e a integração normativa) esta pesquisa procurou verificar esta relação em um caso específico o da Embraco
- Empresa Brasileira de Compressores Ltda.
O delineamento de pesquisa utilizado foi o estudo de caso simples (Yin, 1987), utilizando uma
perspectiva de análise descritiva longitudinal, a medida que o comportamento das variáveis foi observado
ao longo do período de 1989 a 1997. O nível de análise foi o organizacional, sendo a Embraco a unidade
de análise. A população pesquisada foi a alta administração da Embraco, de onde foi extraída uma amostra
intencional não-probabilística de nove executivos sendo: o superintendente, dois assessores corporativos
(Recursos Humanos e SEB-Sistema Excelência Brasmotor) e seis executivos que ocupavam cargo de
diretoria em 1996 (com isso foram entrevistados dirigentes de todas as áreas funcionais: Industrial,
Pesquisa & Desenvolvimento, Vendas, Logística, Informática e Administrativo-Financeiro).
Como dados secundários foram analisadas as atas de reuniões de diretoria e do conselho de
administração, publicações empresariais relativas ao período (Embraco Notícias - Jornal dos funcionários da
Embraco, Revista Brasmotor, Embraco Global, Embraco Report - Informativo para gerências e chefias,
Livro de Empresa, relatórios - Perfil Social e Highlights Embraco) e outros documentos (balanços
consolidados, distribuição de salários nominais, descrição de cargos e arquivos disponíveis em computador)
no período de 1989 a 1997. Estes e outros documentos institucionais ajudaram na reconstrução dos
organogramas da empresa no período de 1989 a 1995. Os organogramas de 1996 e 1997 estavam
disponíveis na rede interna da organização. A análise de dados secundários também foi utilizada para compor
o cálculo do grau de internacionalização da empresa, descrever a estratégia de internacionalização e
identificar mecanismos de integração normativa. Além disso, esses dados foram úteis para a composição do
roteiro de entrevista semi-estruturada utilizado como fonte primária.
As informações que formam o conjunto de dados primários desta pesquisa foram colhidas por meio
das entrevistas semi-estruturadas, observação assistemática direta não participante e verificação de artefatos.
A entrevista semi-estruturada foi realizada com 9 dirigentes da organização. Esta entrevista buscou
complementar e confirmar os dados secundários anteriormente observados. As entrevistas foram
realizadas entre 21 de janeiro e 13 de março de 1998, com duração média de uma hora e meia.
Os dados coletados foram analisados de forma descritiva, possibilitando verificar a existência de
uma associação entre a variável independente e a variável dependente, nas dimensões de complexidade e
integração normativa, separadamente. Para avaliar os dados coletados descritos anteriormente utilizou-se
a análise documental e a análise de conteúdo. Os dados secundários foram agrupados; foi empregada a
análise documental para a reconstrução dos organogramas da empresa no período de 1989 a 1995,
composição do grau de internacionalização da empresa, observação das mudanças ocorridas na estrutura
organizacional e formulação do roteiro de entrevista semi-estruturada. As entrevistas, realizadas na sede
da Embraco, em Joinville, foram gravadas, transcritas e tratadas por técnica de análise de conteúdo. As
informações advindas de observações e análise de artefatos físicos complementaram a interpretação dos
documentos e das entrevistas, ampliando a compreensão dos eventos objeto de estudo.
Internacionalização
Localizada em Joinville, cidade ao norte do Estado de Santa Catarina, com um parque fabril de
110.096 m2 , a Embraco, Empresa Brasileira de Compressores S.A., é uma empresa de capital aberto
especializada na fabricação de compressores herméticos para refrigeração. A Embraco foi fundada em 10 de
março de 1971, a partir da iniciativa das empresas Springer, Consul e Refrigeração Paraná, com o objetivo
de abastecer o mercado nacional com compressores de qualidade equivalente à dos importados e garantir
o fornecimento de compressores herméticos para suas fábricas de geladeiras.
Optou-se por analisar a internacionalização da Embraco a partir de 1989, porque nesta data inicia
uma mudança no cenário do comércio exterior brasileiro, aumentam os investimentos no exterior e iniciase a chamada abertura dos portos brasileiros. As empresas brasileiras começaram a desenvolver novas
estratégias para garantir a presença em um mercado mais aberto. A Embraco instalou escritórios no
exterior em 1991 e, a partir de 1994, expandiu seus investimentos no exterior com a operação em
unidades fabris. Iniciando a análise em 1989, é possível avaliar a atuação internacional da empresa antes e
depois da adoção de uma estratégia de internacionalização via investimento direto no exterior. A empresa
iniciou suas vendas para o exterior em 1977, e gradualmente expandiu sua atuação internacional.
Atualmente, cerca de 70% da produção da Embraco é exportada para mais de 60 países.
A partir do conhecimento da experiência internacional da empresa, observou-se que o grau de
internacionalização da Embraco variou de 1,0517 a 2,8351, evidenciando três momentos distintos da
internacionalização da empresa. De 1989 a 1990, a empresa dedicou-se as atividades de exportação, o
comprometimento das vendas com o mercado externo sempre foi significativo, a Embraco pautou seu
crescimento pelas exportações. O alto volume de exportações e os incentivos fiscais decorrentes desta
atividades possibilitaram investimentos na infra-estrutura da empresa. Em um segundo momento, entre
1991 e 1993, iniciou o investimento externo com a constituição de 4 escritórios no exterior (Uruguai,
Argentina, Alemanha e EUA). A Embraco já possuía representantes nos Estados Unidos desde 1987, mas
em 1991 realizou investimentos e constituiu uma unidade naquele país, a ENA - Embraco North
America. Para viabilizar a constituição das unidades comerciais a Embraco instalou uma unidade com
funções administrativas e financeiras no Uruguai - a Ealing. No mesmo ano de 1991 foram instalados
unidades com funções comerciais na Argentina e na Alemanha. Estes escritórios, além de desempenhar
funções técnicas e comerciais, refletiam uma estratégia de inserção internacional.
A terceira fase da internacionalização da Embraco inicia em 1994, quando a empresa passa a
operar com unidades fabris no exterior com a aquisição da fábrica na Itália e em 1995 realiza uma jointventure na China. A partir do início das operações da fábrica italiana, sob o comando da Embraco, as
atividades comerciais atribuídas ao escritório na Alemanha passaram a ser desenvolvidas na Itália; a
Unidade na Alemanha foi desativada no segundo semestre de 1994. O escritório comercial na Argentina
foi desativado em maio de 1995, suas atividades passaram a ser desenvolvidas no Brasil. A instalação da
Embraco na Eslováquia se deu em 1998 e por isso não foi contemplada nesta pesquisa.
O índice de internacionalização da Empresa apresenta um crescimento contínuo. O comportamento
do índice de internacionalização da empresa sugere a adoção de uma estratégia de internacionalização de
natureza incremental, crescente atividade da empresa no exterior, com investimento e
comprometimento gradual.
Estrutura Organizacional - Complexidade
A estrutura organizacional foi analisada nas dimensões de complexidade e integração normativa. O
índice de complexidade foi calculado a partir da análise dos organogramas da empresa, do período de
1989 a 1997. Esta pesquisa partiu da hipótese de que o aumento no grau de internacionalização da empresa
produziria aumento da complexidade organizacional. Em princípio, a hipóteseé corroborada: se no período
do estudo o grau de internacionalização passou de 1,0517 para 2,8351, o índice de complexidade também
cresceu, passando de 3,42 para 5,20. No entanto esta análise é superficial e por demais simplista; é
necessário realizar uma análise longitudinal e observar como a variação do índice de complexidade pode ser
associado à variação do grau de internacionalização.
No período de estudo o índice de complexidade apresentou um movimento de queda entre 1989 e
1990, estabilidade entre 1991 e 1992, crescimento de 1993 a 1996 e nova queda em 1997. O índice de
diferenciação horizontal ou funcional (referente ao número de cargos nos diferentes níveis hierárquicos)
sofreu uma variação similar ao índice de complexidade: diminuiu entre 1989 e 1990 (índices: 57 e 48);
estabilizou em 1991 e 1992 (índice: 46); cresceu a partir de 1993 (índices: 51, 66, 73, 97 e 104). No
entanto este índice apresenta comportamento ainda mais oscilante, se for observado entre os níveis
hierárquicos. A diferenciação vertical ou hierárquica já apresenta um comportamento mais homogêneo. São 6
(seis) os níveis hierárquicos de 1989 a 1996; somente em 1997 este nível cai para 5 (cinco). Esta redução
deve-se à implantação de um projeto denominado: Reorganização por Processos, iniciado em 1996, e que será
detalhado adiante.
Para verificar possíveis associações com a estratégia de internacionalização foi solicitado aos
entrevistados que opinassem sobre as seguintes mudanças estruturais: redução no número de divisões e
departamentos entre 1989 e 1990; aumento do número de divisões e departamentos a partir de 1993, e
criação de duas diretorias em 1994; e mudanças ocasionadas pelo projeto de reorganização por processos.
Tal qual a variação do grau de internacionalização, a estrutura organizacional apresentou três momentos
distintos. As mudanças entre 1989 e 1990 foram atribuídas a fatores econômicos, era necessário reduzir
custos e foram realizados cortes neste período. Perda do incentivo de exportação, associada à defasagem
cambial, ocasionada pelo Plano Collor, o que contribuiu para um problema mercadológico: a oferta de
compressores era maior do que a demanda. Além disso, houve alteração na administração interna, a
reestruturação organizacional também pode ter sido conseqüência de mudança na superintendência da empresa.
Nesse período, o comprometimento com o mercado externo era somente a exportação, mas as alterações na
política nacional de comércio exterior já foram decisivas para a empresa.
No ano de 1991, quando a empresa instalou escritórios no exterior, a estrutura organizacional
manteve-se estável. Isto sugere que, no caso da Embraco, a presença no exterior por meio de escritórios não
gerou demandas estruturais. A segunda mudança observada na estrutura organizacional ocorreu a partir
de 1993, quando cresceu o índice de complexidade. Cargos antes extintos voltaram a existir e duas
novas diretorias foram criadas em 1994. A expansão da estrutura neste período foi atribuídaà retomada do
crescimento. Os cortes de 1989 e 1990 talvez tivessem sido excessivos.
O crescimento da
complexidade em 1994 também foi relacionado ao início das operações da Fábrica 2 e a uma revisão da
Fábrica 1. No entanto a maior alteração observada neste período foi a criação das diretorias de Informática e
Logística em 1994, ano em que a empresa iniciou a implantação de unidades fabris no exterior. Os
entrevistados foram unânimes em afirmar que a diretoria de Informática surgiu por necessidade
corporativa. As atividades desta diretoria abrangiam todo o Grupo Brasmotor; outras empresas do
grupo tinham seus centros de processamento de dados dentro da Embraco. A diretoria de Informática foi
criada com o intuito de unificar os sistemas dentro do grupo, mas auxiliou o processo de
internacionalização.
A diretoria de Logística foi criada com o objetivo de “firmar parcerias com
fornecedores, acelerar a transformação interna dos materiais/componentes e garantir a entrega do produto
ao cliente no menor tempo possível” (Embraco Notícias, nº 156, 1994, p.4). A instituição dessa diretoria
pode ser associada à internacionalização da Embraco, até mesmo de forma direta. A diretoria de Logística
uniu atividades afins, que estavam dispersas na empresa. Preocupada em otimizar o atendimento ao
cliente, esta diretoria acompanhava o processo desde a aquisição de insumos até a entrega do produto final
do cliente, abrangendo as atividades de compra, planejamento e distribuição física.
O fornecimento global de materiais passou a ser muito importante a partir do momento em que
a Embraco passou a atuar em outros países. O gasto com materiais passou a significar 50% do custo
operacional da empresa. A partir do momento em que a atividade de compras adquiriu dimensões
globais, os volumes negociados atendiam a três fábricas espalhadas pelo mundo, a empresa ganhou poder
de barganha junto aos fornecedores. A compra tornou-se uma atividade-chave, mas esta nova
perspectiva só foi viabilizada porque o Brasil estava mais aberto ao mercado externo. A criação da
diretoria de Logística, na forma em que foi estruturada, também pode ser atribuída ao contexto de
abertura econômica pelo qual o país passava.
Em 1994, também foi criado um cargo diretamente relacionado ao processo de internacionalização:
a divisão de projetos internacionais. Esta divisão foi instituída para estudar a viabilidade da implantação das
unidades no exterior. Antes da compra da unidade italiana, a Embraco estava estudando a viabilidade
de instalar-se em outros países e preparando-se na forma de trabalhar com novas unidades. As
atividades desenvolvidas na divisão de projetos internacionais, também procuraram preparar
administradores para as novas unidades. O gerente da divisão de projetos internacionais foi transferido
para assumir a gerência-geral da China.
Em janeiro de 1995, foi criado o Departamento de Marketing, com a função de dar apoio técnico às
vendas e aproximar as atividades das Engenharias de Produtos Industrial e das necessidades do
mercado. Embora este departamento já estivesse presente na estrutura de 1989, sendo extinto em 1990, a
instituição deste cargo em 1995 também pode ser relacionada à internacionalização, pois o veículo de
comunicação interna da empresa afirmou que “a criação da gerência de marketing da Embraco faz parte de
seus projetos de expansão e atendeà realidade global da empresa” (Embraco Notícias, nº 162, 1995, p.3).
A instalação de unidades no exterior também fez surgir novas atividades na maioria das áreas
funcionais. Embora não surgissem novos cargos, surgiram novas atividades para atender a demanda
externa. A internacionalização gerou mudanças simples como necessidade de domínio de idiomas, e
mudanças significativas como a implantação de um novo software gerencial - o SAP, que integrará o
sistema de informações entre as unidades. Outras atividades geradas pela internacionalização, citadas pelos
entrevistados, foram: criação de novos padrões de mensuração de desempenho, administração de expatriados,
intercâmbio de pessoal, transferência de tecnologia, implantação de novos produtos e projetos, adaptação dos
aspectos culturais e criação de uma perspectiva global, cujas responsabilidades são maiores e a visão do
conjunto é privilegiada. O aumento do índice de complexidade, a partir de 1994, também porque os cargos
das unidades externas foram incorporados na estrutura da Embraco Brasil.
A criação de novas diretorias e departamentos, bem como o surgimento de novos cargos e
atividades, alterou a estrutura de comunicação formal, que foi fundamental para que estas novas unidades
fossem integradas a estrutura e fluxo de trabalho anteriormente existente.
Em 1996, a empresa iniciou a implantação do projeto de reorganização por processos, o qual ainda
está em andamento. Esta a última mudança estrutural observada no período de estudo, correspondendo à
queda do índice de complexidade verificada em 1997. Algumas diretrizes do projeto de reorganização por
processos podem ser relacionadas ao processo de internacionalização: “… otimização global da capacidade
de produção; globalização dos processos de gestão, (…); formação de um banco de dados globalmente
integrado de operações, economia e finanças; otimizar os níveis de disponibilidade de produtos acabados
em uma cadeia de fornecimento de base global; reposicionar a administração de recursos humanos no que
se refere à educação e treinamento, avaliação, movimentação, recompensas e reconhecimento em nível global”
(Reorganização por processos, Business Case, 1996).
Com a implantação deste projeto foi introduzida uma nova nomenclatura, alguns postos foram
criados e outros extintos. A reorganização por processos é uma mudança na estrutura organizacional,
baseada na perspectiva de uma empresa global. O desenvolvimento deste projeto só foi possível em função
de uma extensiva campanha de comunicação interna, para conquistar o envolvimento e o
comprometimento dos funcionários com os objetivos da reestruturação organizacional, a comunicação
interna diminuiu as barreiras com relação a mudança através de intensiva cobertura nas publicações
organizacionais, preparação de impressos específicos sobre o projeto e realização de eventos, treinamentos e
dinâmicas de grupo durante o período de implantação.
As motivações para a implementação desta mudança estrutural, segundo os entrevistados, foram
geradas não só pela internacionalização, mas por novo ambiente que, juntamente com esta, é criado em nível
mundial. Com a reorganização por processos, a Embraco quer agilizar seus processos; para isso criou áreas
corporativas, com responsabilidade sobre as atividades desenvolvidas mundialmente, evitando a
duplicidade de esforços entre as unidades dos países em que atua. As atividades de recursos humanos,
pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, materiais, qualidade total e alguns processos
administrativo-financeiros passaram a ter dimensões globais. A administração da Embraco pretende
aplicar este projeto também na Itália e na China, após a sua consolidação na unidade brasileira. As motivações
para a implementação desta mudança estrutural, segundo os entrevistados, foram geradas não só pela
internacionalização, mas por novo ambiente que, juntamente com esta, é criado em nível mundial.
Estrutura Organizacional - Integração Normativa
Segundo Van Mannen e Schein (1979) diversas estratégias de socialização que promovem a
integração normativa, processo pelo qual os administradores partilham um conjunto de valores que
orientam suas perspectivas e comportamentos e que dá consistência à estrutura organizacional a partir do
momento em que se estabelece padrões de interação social. Esta pesquisa partiu da hipótese de que a evolução
do grau de internacionalização conduz à adoção de novos mecanismos de integração normativa; assim, foram
destacadas algumas práticas desta natureza, implementadas após o processo de internacionalização da
empresa. As práticas de socialização identificadas, e que foram consideradas como associadas ao processo
de internacionalização serão detalhadas a seguir; são elas: disseminação de valores; transferência de pessoal;
comunicação entre as unidades; programas de intercâmbio e treinamento e job rotation.
Como prática de disseminação de valores, em 1991 foi implantada a Visão Brasmotor que
engloba um conjunto de diretrizes e objetivos do Grupo; dela derivou a missão da Embraco onde estão
claramente expressos objetivos de internacionalização. Entre os anos de 1994 e 1995, 20 mil pessoas
participaram do projeto Visão Brasmotor. A Visão Brasmotor apresenta a globalização como força de
mudança e também foi disseminada nas unidades da Embraco na Itália e na China. Na percepção dos
entrevistados a disseminação da Visão Brasmotor está apenas em parte relacionada ao processo de
internacionalização da Embraco. O programa envolve todo o Grupo Brasmotor e não somente a Embraco.
Por outro lado a Visão Brasmotor pode ter estimulado o processo de internacionalização, à medida que
apregoa competitividade e observação do mercado. É possível afirmar que a disseminação dos valores
Brasmotor constituiu mecanismo de integração normativa. Juntamente com a Visão Brasmotor a empresa
passou pela implantação de ferramentas de qualidade, uniformizando alguns procedimentos e criando
novos valores e crenças. Toda a organização enquadrou suas atividades segundo os preceitos da qualidade
inclusive a Assessoria de Comunicação Social da Embraco (Prêmio Aberje 97 Categoria Inovação, 1997)
Outro mecanismo de integração normativa verificado foi a transferência de pessoal. Para Picard
(1980), a prática de enviar executivos da matriz para administrar as subsidiárias é forma de coordenar as
atividades das subsidiárias sem o exercício de controle extremado. Os administradores transferidos atuam
como embaixadores da organização no exterior, conhecem os objetivos globais da empresa e sabem como
as atividades da subsidiária se devem enquadrar para a realização desses objetivos. No período analisado
foram transferidos do Brasil para a Itália cinco funcionários, dentre estes o diretor geral desta unidade. As
transferências para a Itália foram realizadas de forma gradual, à medida que foram introduzidos novos
projetos e produtos para esta unidade. Os funcionários transferidos para a Itália são principalmente da área
técnica, engenheiros. Para a China, quatro funcionários foram transferidos. As transferências para a China
foram realizadas logo no início da administração; foram enviadas pessoas da área administrativa, de vendas
e qualidade, além de engenheiros. Pelo fato de ser uma joint-venture, era importante que a Embraco
ocupasse desde logo, áreas chaves da empresa.
Segundo Nohria e Ghoshal (1994), a freqüência de comunicação entre as unidades pode contribuir
para a construção de um conjunto de valores compartilhados. Para Picard (1980), um bom sistema de
comunicação entre matriz e subsidiária pode servir como efetivo substituto para um rígido sistema de
controle. Quanto a comunicação, entre as unidades a troca de informações é realizada em tempo real e
ocorre de diversas formas. Nas áreas funcionais o contato com as unidades no exterior diária ou
semanalmente. Apenas a área industrial não estabelece contato com as subsidiárias; no que tange a
aspectos técnicos, a troca de informações é realizada pela área de pesquisa, e as atividades produtivas são
orientadas por aspectos locais. Nas assessorias, a freqüência de comunicação é mensal, periodicidade
formalmente estabelecida para repasse dos relatórios que contêm itens de controle. No geral os contatos
são mais intensos com os Estados Unidos e menos freqüentes com a China, até mesmo em função do fuso
horário. O superintendente e os gestores de macro processos (antigos diretores) costumam acompanhar
as atividades das unidades externas pessoalmente (média de 2 a 5 visitas/ano). A alta freqüência de
comunicação ajuda a manter os valores compartilhados e indica maior socialização entre os membros da
organização, mesmo a menor freqüência observada na Embraco (mensal nas assessorias) é avaliada como
freqüência média por Nohria e Ghoshal (1994). Além disso são utilizados instrumentos de comunicação
dirigida escrita, distribuídos em todas as unidades, o “Embraco Notícias”, jornal quinzenal editado na
matriz de Joinville era traduzido em ocasiões especiais e enviado as outras unidades, posteriormente foi
criado o “Embraco Global” é um jornal bimestral editado em português, inglês, italiano, mandarim e
eslovaco, funciona como elo de ligação entre as unidades enquanto mantém pautas atuais e alinhadas com
os grandes temas da companhia. As unidades externas ainda participaram da campanha institucional em
comemoração aos 25 anos da Embraco em 1996 (Prêmio Aberje 97). Na unidade italiana a principal
atividade de comunicação aconteceu em 17 de outubro de 1996 com a inauguração da nova unidade fabril
em Riva presso Chieri, no Piemonte. Este evento marcou oficialmente a chegada da Embraco a Europa
e também exigiu diferentes estratégias de comunicação para a imprensa brasileira e estrangeira (Prêmio
Aberje Regional Sul 97, 1997)
Para socializar os membros das subsidiárias, a Embraco desenvolveu programas de treinamento
e intercâmbio. Em março de 1995 foi enviado para a China uma força-tarefa de 15 técnicos de todas as
áreas funcionais. Depois outro grupo de 19 funcionários da unidade de Joinville foram para a China para
criar uma “estrutura de padronização”. Outros brasileiros estiveram adaptando a unidade chinesa aos
padrões Embraco e desenvolveram tarefas em diferentes períodos, dentre estes estava a Assessora de
Comunicação, sua participação nos programas de intercâmbio e treinamento foi importante não apenas para
implantação de atividades de comunicação na nova unidade, mas também para a organização de eventos tais
como a visita do Presidente Fernando Henrique Cardoso a unidade da China em 12 de dezembro de
1995 (Embraco Notícias, n.º 182, 1995, p.4). Da área administrativo-financeira: o chefe de custo e um
controlador estiveram na unidade chinesa durante 70 dias, implantando sistemas de custos. Não existia
uma estrutura de recursos humanos na China, técnicos brasileiros desta área trabalharam mais de meio
ano na unidade para formatar esta atividade. Na área de vendas, algumas pessoas estiveram na China
para treinar pessoal, visitar clientes e fornecedores, apresentando a nova empresa que se formava com a
joint-venture. Os treinamentos para funcionários das subsidiárias na matriz foram mais sistematizados e
formalizados para a unidade China. Dois grupos de funcionários chineses estiveram desenvolvendo um
estágio em áreas afins da empresa na unidade de Joinville. Os estágios basearam-se na transferência de
informações e atuação prática em cada setor, visando à aprendizagem de produtos e processos. Foram
realizados dois programas desta natureza, em fevereiro e abril de 1996, onde participaram 5 funcionários
chineses das áreas de Recursos Humanos, Qualidade, Suprimentos, Manutenção e Ferramentaria. De julho
a setembro de 1996 o intercâmbio realizado visava conhecer a forma de gerenciamento da Embraco
dentro da Qualidade Total e foi destinado a 6 participantes chineses das áreas de: Manufatura e
Equipamentos, Manutenção, Manutenção Eletrônica, Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e
Desenvolvimento de Produto. A socialização por meio de práticas de custódia (Van Maanen e Schein,
1979) verificada na empresa através dos programas de treinamento e intercâmbio contribuiu para a
formação de valores compartilhados.
O rodízio em funções executivas, job rotation, foi praticado de janeiro de 1992 a agosto de 1993,
quando os diretores se revezaram no cargo de superintendência. Em novembro de 1997, alterando as
posições entre os gestores de Materiais, Vendas e Marketing e Planta Brasil. Dentre os entrevistados
apenas 1 assessor não havia participado de experiências desta natureza. A prática de job rotation tende a
uniformizar os valores dos executivos, funcionando como determinante de integração normativa (Nohria
e Ghoshal, 1993).
As diferenças nos mecanismos de socialização adotados nas experiências de implantação de unidades
fabris na Itália e na China são atribuídas a fatores contingenciais de cada unidade. Com respeito ao nível
tecnológico, a fábrica italiana já havia desenvolvido tecnologia própria e só precisava ser adaptada, enquanto
a unidade chinesa trabalhava segundo um pacote de transferência de tecnologia de uma empresa da
Phillips. Do ponto de vista cultural a necessidade de utilização de mecanismos de integração normativa foi
mais premente para a China em função de especificidade político-econômicas, pois a cultura empresarial do
paísé muito distinta da ocidental. Além disso, a estratégia de internacionalização utilizada em cada país foi
distinta, enquanto que na Itália a unidade foi adquirida pela empresa brasileira, na China o
empreendimento da Embraco é uma joint-venture com o governo. Também é importante considerar a
herança cultural (Bartlett e Ghoshal, 1992) de cada subsidiária. Estas unidades possuem diferentes
histórias, tamanho e volume de investimento. A unidade na Itália é uma empresa mais antiga do que a
própria Embraco,é maior do que a unidade na China e demandou maiores investimentos financeiros.
Por definição a integração normativa faz com que, devido à interiorização de valores partilhados, as ações
dos membros organizacionais são congruentes de maneira espontânea e não decorrentes de norma
formalmente escrita. Nesse sentido os diversos mecanismos de socialização, suportados por atividades de
comunicação, adotados pela organização no período em estudo, estavam direta ou indiretamente
relacionados ao movimento de internacionalização. Na dimensão integração normativa, foi verificado que o
processo de internacionalização gerou demandas nos mecanismos de socialização utilizados na construção de
um conjunto de valores compartilhados para tomada de decisão. No período foram desenvolvidos
programas de disseminação de valores que ressaltavam a importância da globalização para a empresa, foram
realizadas transferências de pessoal entre as unidades do Brasil e no exterior, a comunicação foi
intensificada, foram promovidos programas de treinamento e intercâmbio e foram conduzidas
experiências de rodízio nas funções executivas. Observa-se que essas atividades divulgam objetivos
organizacionais, e expressam um conjunto de valores e crenças que orientam as ações gerenciais e geram a
integração normativa dentro da estrutura organizacional. A necessidade de desenvolver atividades dessa
natureza foi estimulada pela internacionalização. Alguns mecanismos de socialização, tais como programas
de intercâmbio e treinamento no exterior, transferências e comunicações externas realizaram-se como
demanda específica da internacionalização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Emúltima análise pode-se afirmar que o fator propulsor das mudanças estruturais foi uma mudança
ambiental mais ampla, da qual a internacionalização faz parte. O novo ambiente que se desenha
mundialmente é traçado pela globalização e pelo aumento da competitividade. O ambiente organizacional
mudou não somente em função da internacionalização da Embraco, mas também em conseqüência da
internacionalização do Brasil. No período analisado, o comércio exterior brasileiro passou de um perfil
protecionista, para um modelo mais flexível. Barreiras não comerciais foram extintas, facilitando a
internacionalização das empresa, a aquisição de produtos importados e a maior inserção de produtos
brasileiros no exterior. Ao lado das mudanças na política externa, houve o processo de estabilização
econômica, que também afetou a postura do país no mercado mundial, gerando novas posições cambiais e
facilitando a movimentação de capitais. Em parte, as mudanças verificadas também foram uma forma de
resposta às mudanças da economia brasileira.
De maneira geral, a análise do caso da Embraco, confirmou as tendências apontadas pela
literatura. A organização passou por um processo de internacionalização de natureza evolutiva, mas que
pode ser categorizado como um modelo relacionado à inovação (Andersen, 1993), à medida que segue uma
seqüência de aprendizado. A internacionalização incrementou a complexidade organizacional e demandou
forte integração normativa no relacionamento entre as unidades. A comunicação organizacional passou por
alterações para atender as demandas formais do aumento da complexidade e para construir um novo
padrão de integração normativa na estrutura informal. Os dados corroboram as hipóteses que orientaram
este estudo.
As mudanças observadas na estrutura organizacional podem ser compreendidas como sendo de
caráter incremental, uma vez que não foram detectadas alterações radicais. Mesmo no projeto de
Reorganização por Processos observou-se que os padrões anteriores foram mantidos, como a diferenciação
funcional nos níveis tático e estratégico. As mudanças observadas sugerem um processo contínuo de
aprendizado, de acúmulo de experiências e parecem manter o arquétipo organizacional existente
anteriormente (Hinings e Greewood, 1989). Tal fato remete novamente à concepção de que o processo de
internacionalização seguiu um modelo relacionado à inovação, produzindo uma seqüência de aprendizado
(Andersen, 1993).
As empresas com atuação internacional buscam a utilização de uma estrutura que lhes permita
administrar forças locais e globais, independentemente do seu grau de envolvimento com as atividades
do mercado externo. De acordo com as contingências que se vislumbrem interna ou externamente, as
organizações podem promover mudanças estruturais para que se adaptem ao ambiente internacional. Não
existe um padrão de estrutura ideal, independente do modelo adotado; o importante é reconhecer seu
aspecto flexível e sua sintonia com os fatores organizacionais e ambientais. Para que esta sintonia se
mantenha, a estrutura deve ser dinâmica, constantemente avaliada e adaptada às demandas ambientais.
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