M Mattioli & Consultores Associados
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Mattioli & Consultores Associados
SHIS QI 26 – Conjunto 02 – Casa 07 - CEP 71.670-020 – Lago Sul – Brasília (DF)
Fone: +55 61 3245.6334 / 61 8111.1923 - [email protected]
SUMÁRIO
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO: O MERCADO E SUA SEGMENTAÇÃO, NA ÓTICA DO
AGROPECUARISTA DE PEQUENO PORTE ................................................................. 09
2
MERCADO LOCAL: UM NOVO OLHAR .........................................................................15
Rede Bodega do Sertão
Comercializando a Produção e o Reconhecimento do Bioma Caatinga ................... 17
Palácio do Mel “Sonho de Dom Bosco”
Marca Própria, Processamento Compartilhado e Comercialização de Mel no
Planalto Central ......................................................................................................... 23
COOPERCARNES: Construindo o Mercado Local
A Introdução da Caprinocultura no Sudoeste do Paraná .......................................... 29
Feiras Livres
Um Espaço Para Modernização ................................................................................ 33
3
MERCADO INSTITUCIONAL: OPORTUNIDADES À VISTA.......................................... 39
O Encontro da Agricultura Familiar com a Merenda Escolar
Panorama e Desafios ............................................................................................... 41
PAA - Programa de Aquisição de Alimentos
“Dinamização da Microeconomia Regional”............................................................... 45
Ações Sebrae Facilitam o Acesso às Compras Governamentais
Visão Mercado ........................................................................................................... 49
Visão Políticas Públicas ............................................................................................ 51
4
MERCADO INTERNACIONAL: SUPERAÇÃO DE DESAFIOS ...................................... 57
Orgânico e Comércio Justo (Fair Trade): O Par Perfeito............................................. 59
A primeira Certificação “Fair Trade” de Melão no Mundo
Um Caso de Internacionalização da Fruticultura Nordestina..................................... 69
Intercooperação e Internacionalização
A Visão do DENACOOP............................................................................................ 73
Programa Nacional de Internacionalização ................................................................. 81
5
CENTRAL DE NEGÓCIOS: UM NOVO CAMINHO ........................................................ 85
Programa Central de Negócios ..................................................................................... 88
Central de Negócios dos Produtores de Leite do Oeste de Minas Gerais................ 93
União de Produtores Rende Bons Frutos em Nova União (MG)
Central de Negócios Reescreve o Futuro da Bananicultura na Região..................... 96
6
CONCLUSÃO – UM MOMENTO PARA REFLEXÃO ................................................... 103
7
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................107
5 INTRODUÇÃO
O MERCADO E SUA SEGMENTAÇÃO
NA ÓTICA DO AGROPECUARISTA DE PEQUENO PORTE A leitura dessa publicação é um convite a
uma viagem a alguns mundos que
parecem bastante distantes, mas que na
realidade se aproximam e frequentemente se
cruzam
no
dia-a-dia
de
muitos
agropecuaristas de pequeno porte nesse
grande e diversificado Brasil.
à implementação de processos inovadores de
comercialização e acesso ao mercado.
Dessa forma, convidamos o leitor a dar um
verdadeiro “mergulho” nesses mundos que,
alguns vêem como totalmente diferentes e,
até mesmo, divergentes. Entretanto, ao ouvir
o relato de experiências do cotidiano
agropecuário de pequeno porte e do
mercado, em seus vários segmentos,
observa-se
que
são
mundos
interdependentes.
Um desses mundos é o “mercado”. Entendese por mercado, o “local” em que os agentes
econômicos realizam troca de bens por uma
unidade monetária ou por outros bens e tende
a equilibrar-se pela lei da oferta e da procura.
O mercado envolve, também, a formulação de
diretrizes estratégicas, programas, projetos e
normas que o regulamentam.
Vamos, portanto, visitá-los, conhecer e
analisar diversas experiências e verificar que,
em muitos casos, os agricultores familiares e
suas representações atuam como verdadeiros
empreendedores e agentes de transformação.
Estes, não só estão tendo acesso ao
mercado, como estão construindo esses
mundos e moldando-os às suas necessidades
e potencialidades.
O outro “mundo” refere-se às diferentes
realidades
da
Comercialização
da
Agropecuária de Pequeno Porte, cujas
atividades produtivas são diversificadas e
envolvem diversas formas organizacionais em
distintas regiões brasileiras.
Durante o workshop citado, seguindo o
pensamento de Paulo Freire, o coordenador
de projetos do Sebrae Nacional, Ênio
Queijada de Souza, explicou que: “ninguém
ensina nada a ninguém e ninguém aprende
sozinho, mas todo mundo sempre aprende
alguma coisa e sempre precisa de alguém
para aprender algo...”. Dessa forma, entendese que, também naquele mundo, o ensino e a
aprendizagem são mediados pela realidade
que se apresenta nas multicamadas do
mercado.
Essas novas arquiteturas organizacionais
assumem
a
forma
de
associações,
cooperativas,
consórcios,
alianças
e
parcerias. As Micro e Pequenas Empresas
(MPE)
que
buscam
a
motivação,
conhecimento e rede de relacionamentos, se
consolidam no mercado competitivo e
impulsionam a inovação, chave para a sua
sustentabilidade.
Nesse contexto e com base nas experiências
de sucesso relatadas por parceiros e técnicos
do Sebrae, no Workshop Experiências de
Comercialização
da
Agropecuária
de
Pequeno Porte, ocorrido em novembro de
2009, em Brasília, elaborou-se esta
publicação, com o propósito de auxiliar os
técnicos do Sebrae na capacitação e
mobilização de produtores rurais, com vistas
Para o presidente do Sebrae, Paulo
Okamotto, os desafios são, também, grandes
oportunidades!
Nesse
sentido,
essa
publicação abordará as potencialidades e os
desafios do Mercado, além das estratégias de
comercialização que têm sido utilizadas nas
mais diversas realidades e regiões brasileiras
pela Agropecuária de Pequeno Porte, assim
como algumas experiências internacionais.
Mas como entender o funcionamento de um
mercado tão complexo e diversificado? O
funcionamento de um sistema de mercado se
fundamenta em um conjunto de regras, onde
se compram e se vendem bens e serviços e,
também, fatores de produção. A quantidade
demandada por um bem não depende
unicamente do seu preço, mas de diversos
outros
fatores
como,
por
exemplo,
preferências do consumidor, preço de outros
bens que possam vir a ser substitutos, renda
disponível etc. A quantidade ofertada de um
bem também depende de vários aspectos,
como fatores de produção, tecnologia
disponível, subsídios, impostos, custo de
produção do bem/produto etc.
Uma das formas que o meio acadêmico
encontrou para analisar a diversidade e a
complexidade do mercado foi dividi-lo em
“fatias”, ou seja, segmentá-lo em grupos de
consumidores potenciais, mesmo antes da
intenção de compra por parte desses
consumidores. Um dos fundamentos desse
processo de segmentação é que um produto
ou serviço não é capaz de atender a todas as
necessidades dos consumidores. Isto porque
os gostos e valores dos consumidores não
são padronizados. As pessoas não agem, não
compram e não pagam da mesma forma. Há
uma dispersão regional e cultural que
estabelece várias fatias de mercado a serem
abastecidas por produtos e serviços
específicos.
Conforme RICHERS e LIMA (1991), à
primeira vista, a segmentação de mercado
não é tarefa difícil. Por muito tempo, foi
entendida como um conceito que consistia
apenas em dividir o mercado em segmentos.
Depois, os teóricos e executivos perceberam
que a segmentação de mercado constitui
poderosa arma estratégica, cujas implicações
decorrem da escolha de segmentos bem
definidos para o delineamento de estratégias
competitivas.
Para aplicar essa estratégia, inicialmente
segmenta-se
o
mercado.
Em
seguida,escolhe-se o alvo que se quer
trabalhar,
diferenciando-se
produtos
e
serviços
de
modo
a
entender
as
necessidades e desejos do público-alvo e,
posteriormente, o produto como forma de
expressar as diferenças existentes.
Vale ressaltar, que a segmentação é bem
mais do que um conjunto de técnicas úteis à
formulação e implementação de políticas
mercadológicas. É, acima de tudo, uma
estratégia capaz de facilitar a penetração em
mercados pré-estabelecidos, conquistar a
preferência por marcas de determinados
clientes e enfrentar a grande concorrência.
O objetivo básico da segmentação pode ser a
concentração de esforços de marketing em
determinados alvos que as empresas
entendem como favoráveis para serem
explorados comercialmente, em decorrência
de sua capacidade de satisfazer a demanda
dos focos, de maneira adequada. Cada
segmento deverá ser constituído por grupos
de consumidores que apresentem o mínimo
de diferenças entre si e o máximo de
diferenças
em
relação
aos
demais
segmentos.
A segmentação de mercado traz a idéia de se
orientar a estratégia de produção, começando
com distinção de interesses ou necessidades
dos clientes e não com a distinção de
possibilidades de produtos.
Durante um bom tempo, principalmente no
meio rural e na agropecuária de pequeno
porte, a grande preocupação esteve
concentrada no processo produtivo, ou seja,
se produzia para vender. Atualmente, a lógica
é outra: primeiro tem-se que conhecer o
mercado, analisá-lo e efetuar as vendas (na
qualidade e quantidade que o mercado
necessita), para depois se produzir esses
bens/serviços.
Por meio das experiências apresentadas no
referido workshop, certamente, o SEBRAE,
com diretrizes estratégicas e atuação focada
em
negócios
de
mercado,
pode
decisivamente contribuir para o atingimento
dos objetivos propostos. “Inserir os pequenos
produtores no mercado é a nossa estratégia
prioritária. É preciso criar alternativas de
agregação de valor. Não adianta só produzir.
É preciso também gerar renda”, afirma o
gerente da Unidade de Agronegócios do
Sebrae Nacional, Paulo Alvim.
Nessa publicação, trabalharemos com
algumas das fatias de mercado que mais
interessam à Agropecuária de Pequeno Porte,
ou seja, o Mercado Local, o Mercado
Institucional e o Mercado Internacional. Em
função das potencialidades e da importância
do tema, dedicaremos, também, um capítulo
especial às Centrais de Negócios, forma
organizacional inovadora que pode facilitar o
acesso de Agropecuaristas de Pequeno Porte
a qualquer uma das fatias do mercado.
11 MERCADO LOCAL
MERCADO LOCAL: UM NOVO OLHAR
O s mercados resultam de um conjunto
variado de relações sociais, cuja
transformação só pode ser encarada de
maneira
sistêmica.
Seu
desempenho
depende de um ambiente composto por
trajetórias históricas longas e cuja alteração
adquire formas freqüentemente inesperadas.
produziram com qualidade e “construíram” um
mercado local. Como resultado, estão
trabalhando com inovação, não apenas de
produto, mas principalmente na gestão da
cadeia produtiva. Os produtores aprenderam
como ir ao mercado e conquistar
consumidores.
Vive-se, no início do século XXI, tempos
chamados “modernos”, em que prevalecem a
tecnologia, a informação e a informatização,
momentos de redescobrimento da cultura
local, de mobilização e de reorganização da
sociedade, onde “pensar globalmente e agir
localmente” pode fazer toda a diferença no
processo de empreendedorismo social e de
acesso ao mercado.
O fortalecimento da sociedade civil nas
regiões de maior pobreza, durante os últimos
dez anos -- materializado na maior
consistência das políticas públicas, na
profusão dos conselhos gestores e na
aquisição de competências técnicas inéditas
por parte das ONG e do Sebrae -- além da
crescente probidade das administrações
municipais, é um dos elementos centrais do
qual depende a mudança nas condições de
vida da população de toda uma região.
Muitos empreendedores ainda confundem
"acesso a mercados" com "vendas", o que
pode causar distorções em seu desempenho.
As iniciativas de acesso ao mercado não
devem se restringir às ações de colocação de
produtos no mercado. O empreendedor, seja
rural ou urbano, de pequeno ou médio porte,
deve ter seu foco de trabalho voltado para o
atendimento das necessidades do cliente,
esteja ele fisicamente próximo ou distante. O
foco da produção deve sair das ofertas e
estar mais centrado na demanda do mercado.
Nos casos citados a seguir, onde se delineia
o acesso ao mercado local por agricultores
familiares em diferentes realidades, verificase que a mentalidade inovadora do
empreendedor deve atender ao propósito de
gerar demanda que implique em crescimento.
No oeste do Paraná, região de pequenas
propriedades, os agricultores familiares se
organizaram em uma cooperativa e a partir de
um bom diagnóstico da realidade, traçaram
planos estratégicos para diversificação de
atividades. Concluíram que “sabiam produzir
mas não sabiam vender” e acabaram
introduzindo uma nova atividade na região;
Destaca-se, nesse contexto, a experiência da
ONG Agendha – Assessoria e Gestão em
Estudos da Natureza, Desenvolvimento
Humano e Agroecologia, que atua no bioma
caatinga, com foco principalmente em
produtos
de
sua
biodiversidade,
redescobrindo
o
mercado
local,
em
comunidades pobres e tradicionais da
agricultura familiar. Segurança alimentar e
energética são alguns referenciais no
conjunto de sua atuação. Seu trabalho enfoca
também o “Comércio Justo e Solidário”,
abordando as questões socioambientais
associadas a gênero, além do fortalecimento
da família e da organização ecoprodutiva.
E, nessa perspectiva, lançando um novo olhar
sobre o mercado local, vislumbram-se
possibilidades de se comercializar a produção
da agricultura familiar em suas próprias
regiões com o Programa Feiras e com o
Mercado Institucional.
Com a aprovação da Lei 11.947/09, o
governo ampliou as alternativas de mercado
para a agricultura familiar. O texto da lei
15 determina a utilização de, no mínimo, 30%
dos recursos repassados pelo Fundo
Nacional de Desenvolvimento da Educação
(FNDE) para a compra de produtos da
agricultura familiar e do empreendedor
familiar rural. Esses produtos devem integrar
a merenda escolar. Há, ainda, o Capítulo V da
Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, que
trata das Compras Públicas e incentiva as
empresas de menor porte a vender para o
poder público. Dessa forma, por meio da
legislação, tem sido ampliado o poder de
venda das micro e pequenas empresas.
No workshop realizado pelo Sebrae, em
Brasília, na Semana de Capacitação,
representantes
do
Ministério
do
Desenvolvimento Agrário (MDA) e da
Companhia Nacional de Abastecimento
(Conab) solicitaram o apoio do Sebrae no
sentido de capacitar agricultores familiares,
deixando-os aptos a vender para o governo,
em suas próprias regiões, de forma a atender
às exigências de qualidade, apresentação e
quantidade de produtos demandados.
REDE BODEGA DO SERTÃO
“COMERCIALIZANDO A PRODUÇÃO E O RECONHECIMENTO DO BIOMA
CAATINGA”
AGENDHA
A ONG Agendha tem como base de
atuação o bioma caatinga, o que significa
grande parte da região nordeste brasileira. O
bioma caatinga ocupa uma área de 12% do
território nacional e contém duas grandes
zonas bioclimáticas, chamadas de semiárido
e sub-úmida seca. São 28 milhões de
brasileiros e brasileiras habitando o bioma,
dos quais 38% na zona rural.
O PROJETO REDE BODEGA
Com a participação das comunidades de
vários Estados do nordeste, estruturou-se a
Bodega de Produtos Sustentáveis do Bioma
Caatinga.
A atuação da Agendha se dá em diversos
campos com foco, principalmente, em
comunidades pobres e tradicionais da
agricultura familiar.
O nome Bodega é antigo e bastante
disseminado no Brasil. A escolha do nome e a
estrutura organizacional da Rede Bodega do
Sertão procuram retratar a realidade regional.
Ela é uma rede de organizações sociais
ecoprodutivas, que fazem da coleta, do
cultivo, dos criatórios e do beneficiamento
desses produtos o suporte alimentar, sendo o
excedente colocado complementarmente para
o mercado.
A partir de eventos, inclusive internacionais,
como a Conferência Global de Conservação
da Diversidade Biológica, em Turim, Itália,
está se procurando mostrar que os produtos
da diversidade “caatingueira” se diferenciam.
E, também, poderiam ter oportunidades de
comercialização, em escala, tanto nos
mercados convencionais quanto nos não
convencionais,
com
perspectivas
interessantes de negócio.
17 Falar em coleta, cultivo e criatório, significa
uma superação de paradigma no Bioma
Caatinga, porque até então só se falava em
extrativismo na Amazônia e, depois, na Mata
Atlântica.
O Cerrado e a Caatinga sequer tinham os
biomas
reconhecidos
na
Constituição
Brasileira. E, por incrível que pareça, mais de
20 anos após a Constituição de 1988, o
bioma caatinga continua fora do conjunto de
biomas reconhecidos como Patrimônio
Nacional.
diretamente ao público visitante
também, em rodadas de negócios.
e,
A Rede Bodega é composta por 30
organizações ecoprodutivas (13 associações,
13 cooperativas, 4 grupos de produção) e 1
entreposto de mel e cera de abelha. Está
presente em 5 Estados nordestinos (CE, RN,
PE, AL e BA), comercializando 682 produtos.
Em cada um desses biomas também existe o
agroextrativismo diferenciado pelos recortes
culturais e pela biodiversidade. A Bodega
serviu para mostrar a construção dessas
lógicas de mercado, de atendimento local e
microrregional.
Como a Aghenda é uma ONG ecofeminista,
optou-se por chamar o conjunto de pessoas
que trabalham nas organizações que
compõem a Rede Bodega de “bodegueiras”
para estar sempre atento ao papel
fundamental que as mulheres dos povos
tradicionais da agricultura familiar têm nessa
atividade
de
conservação
e
uso
sustententável da sociobiodiversidade do
bioma.
REDE BODEGA:
DESCOBRIR POTENCIALIDADES E
TROCAR SABERES
O papel da Aghenda, como coordenador e
animador da Rede Bodega, é:
• reunir o conjunto de tarefas, menções e
recortes, descobrindo potencialidades;
• disseminar informações sobre a Bodega no
Blog e nas palestras;
• trocar saberes nas oficinas, encontros e
intercâmbios;
• incidir em políticas públicas;
• fazer
acompanhamento
técnico,
institucional, gerencial e administrativo;
• apoiar a participação das organizações
bodegueiras em feiras e eventos de forma
que possam disponibilizar seus produtos
HORTAS E POMARES MISTOS
Um exemplo a se destacar são as hortas e
pomares mistos, produzindo mangas e cajus
selecionados; variedades de bananas que
não foram “melhoradas”; variedades de milho
conservadas
nas
suas
características
genéticas, em comunidades quilombolas e
café cultivado em fundo de quintal por cinco
gerações de comunidades negras.
ORGÂNICOS:
DE VOLTA PARA O FUTURO
Há uma revolução no mercado consumidor
mundial, com crescente demanda por
produtos orgânicos e ecológicos.
A Bodega está desenvolvendo estratégias
para levar ao mercado: o café, o milho e o
açúcar orgânico de comunidades quilombolas
em Jeremoaba, na Bahia.
ARTESANATO E SOLIDARIEDADE
Com relação ao artesanato - ação importante
na manutenção da solidariedade na Bodega busca-se reunir as experiências das
bodegueiras para aprender como se faz o
manejo sustentável de qualquer das espécies
utilizadas no artesanato, nos cosméticos, nos
fitoterápicos e produtos alimentares.
PESQUISAS:
PINTURAS DE ORIGEM VEGETAL:
RESGATE CULTURAL
Um outro exemplo interessante é o uso de
pinturas de origem vegetal. Algumas
mulheres desenvolveram e utilizam mais de
30 tipos de pinturas naturais e vegetais para
tingir suas peças. Em uma atividade de
oficina, conseguiu-se passar essa tecnologia
para todas as outras que trabalham com
palhas de palmeiras. Todas as comunidades
aprendem e disseminam como utilizar esse
aprendizado acumulado, que é um patrimônio
desse grupo de bodegueiras, que o
socializam, utilizando a lógica do mercado
solidário.
FOGÕES AGROECOLÓGICOS E O MEIO
AMBIENTE
Há um esforço concentrado para se melhorar
a infraestrutura de beneficiamento da
comunidade, sempre com respeito ao meio
ambiente.
Foram
construidos
fogões
agroecológicos, que consomem menos lenha
e contribuem para a redução da emissão de
carbono. Naturalmente, somente se utiliza
lenha “resgatada” para que o beneficiamento
tenha uma cadeia mais agroecológica e mais
sustentável.
DA CAATINGA PARA A COPA DO
MUNDO
Existem outros produtos sendo trabalhados
pela Rede Bodega, como umbu, goiaba e
maracujá do mato. “É interessante porque a
Embrapa de Petrolina há anos desenvolve
pesquisas para aproveitamento de produtos
da caatinga como alimento. E foi uma
senhora de 72 anos quem criou a geléia do
maracujá do mato. Ela é analfabeta, ganhou
prêmios com isso e tem muito orgulho, porque
ajudou a Embrapa com a geléia de maracujá
que ela criou”, afirma Maurício Aroucha, da
ONG Aghenda. Sobre esse assunto há um
documentário chamado “As Fulô do Sertão”.
Além da geléia, foi desenvolvido e
apresentado na última Exposustentat, em São
Paulo, pela empresa “Atrium” 1, néctar a partir
do qual estão sendo preparados diversos
tipos de sorvete para a Copa do Mundo com
frutos da caatinga.
GESTÃO: MELHORIA CONTÍNUA
Outro aspecto bastante trabalhado é o
processo de gestão, de forma a se buscar,
continuamente, melhoria nos trabalhos de
parceria e de construção de solidariedade.
1
Empresa responsável pela distribuição especializada de ingredientes para indústrias de bebidas e alimentos, em rede nacional. 19 DIVULGAÇÃO E ABERTURA DE NOVOS
MERCADOS
O foco no marketing e na abertura de novos
mercados possibilita uma maior visibilidade
para a atuação da Rede Bodega. Como
exemplo, pode-se citar evento ocorrido em
2007 na Embaixada da Suíça. “O
Embaixador, a então Ministra Marina Silva e
todo o corpo diplomático conheceram os
produtos do bioma da caatinga e provaram
suas comidas típicas. Algumas dessas
receitas foram publicadas em livro por uma
embaixatriz, em Brasília” ressalta Maurício
Aroucha.
A seguir, destacam-se alguns exemplos que
mostram essa trajetória.
MERCADO DE FLORESTAS
PARTICIPAÇÃO EM EVENTOS E
FEIRAS
Com o foco na abertura de novos mercados,
a Rede Bodega tem participado ativamente
de
diversos
eventos
nacionais
e
internacionais, abrindo espaços e divulgando
seus produtos.
A participação em eventos e feiras é
oportunidade para troca contínua de
aprendizado. As feiras podem ser de qualquer
dimensão (locais, municipais, estaduais,
nacionais e internacionais). O importante é
mostrar o máximo da sociobiodiversidade da
caatinga e trabalhar com beneficiamento de
seus
produtos,
agregando
valor
e
desenvolvendo
ações
políticas
para
superação de entraves e de posturas ainda
preconceituosas sobre o bioma.
Como exemplo, pode-se citar o evento
Mercado de Florestas, em 2005, que
antecipou
a
Conferência
Global
de
Conservação Biológica, realizada em Curitiba.
Foi um grande desafio conseguir a inserção
do bioma caatinga como um bioma de
florestas. Existem diversos biomas sendo
trabalhados (Cerrado, Amazônia, Mata
Atlântica etc), mas o bioma Caatinga não era
reconhecido. “Ninguém sabia dizer o que era
a caatinga, mas todos diziam que não era
floresta. Foi um esforço enorme inserir a
caatinga na condição de bioma floresta, um
bioma tropical. Normalmente quando se
pensa em floresta, pensa-se na Amazônia ou
Mata Atlântica,” afirma Maurício Aroucha.
ENCONTRO NACIONAL DOS POVOS
DAS FLORESTAS
Tendo em vista esse reconhecimento da
caatinga como bioma de florestas, pela
primeira vez, em 2007, a Rede Bodega
participou do Encontro Nacional dos Povos
das Florestas.
A participação em eventos com repercussão
internacional tem ajudado no processo de
profissionalização
das
“bodegueiras”,
colocando-as em posição de destaque na
mídia,
facilitando
a
divulgação
e
comercialização de seus produtos.
EXPOSUSTENTAT E BIOFACH
Um dos exemplos é a Exposustentat, que
ocorre paralela à BioFach Brasil. As figuras a
seguir evidenciam a evolução dos espaços de
comercialização e a diversificação de
produtos
(artesanatos,
alimentos
e
cosméticos, dentre outros).
FEIRA NACIONAL DE AGRICULTURA
FAMILIAR
Outro exemplo é a Feira Nacional de
Agricultura Familiar, que já se transformou
em evento tradicional no Rio de Janeiro e
está trabalhando “de olho” na Copa do
Mundo e nas Olimpíadas.
PARCERIA PÚBLICO PRIVADA (PPP)
Em uma experiência inovadora de Parceria
Público Privada, estão envolvidas as
bodegueiras, a Atrium, governos e
entidades representantes dos três biomas
(Caatinga,
Cerrado
e
Amazônia)
trabalhando de forma associativa. Esse
projeto deve envolver mais de 1.200
famílias.
OPORTUNIDADE: ATUAÇÃO NO
MERCADO INSTITUCIONAL
Com foco no mercado institucional, está se
investindo para que os gestores públicos,
21 prefeitos, secretários municipais, técnicos,
dentre outros, sejam capacitados para
comercialização de produtos do bioma
caatinga junto ao Programa de Aquisição
de Alimentos (PAA) e ao Programa
Nacional de Alimentação Escolar (PNAE).
Essa é uma ação dos biomas Caatinga e
Cerrado, da Rede Bodega, do Ministério do
Desenvolvimento Agrário e do Ministério do
Meio Ambiente - MMA.
Colaboração Especial:
Maurício Lins Aroucha – AGENDHA ‐ Paulo Afonso (BA) PALÁCIO DO MEL
“SONHO DE DOM BOSCO”
MARCA PRÓPRIA, PROCESSAMENTO
COMPARTILHADO E
COMERCIALIZAÇÃO DE MEL NO
PLANALTO CENTRAL
UM POUCO DA HISTÓRIA
A abelha é um inseto que pertence à
ordem dos himenópteros e à família dos
apídeos. São conhecidas cerca de vinte mil
espécies diferentes e são as abelhas do
gênero Apis mellifera que mais se prestam
para a polinização, auxiliando na
agricultura e produzindo mel, geléia real,
cera, própolis e pólem, dentre outros.
As
abelhas
são
insetos sociais que
vivem em colônias.
Inseto trabalhador,
disciplinado,
a
abelha convive num
sistema
de
extraordinária
organização:
em
cada
colméia
existem cerca de 60
mil abelhas e cada
colônia é constituída
por
uma
única
rainha, dezenas de zangões e milhares de
operárias. Elas são conhecidas há mais de
40 mil anos.
A
apicultura,
técnica
de
explorar
racionalmente os produtos das abelhas
existe desde o ano de 2400 a.C. E os
egípcios e gregos desenvolveram as
rudimentares técnicas de manejo que só
foram aperfeiçoadas ao final do século
XVII por apicultores como Lorenzo
Langstroth (considerado o responsável
pelo desenvolvimento das bases da
apicultura moderna). A sua introdução no
Brasil é atribuída aos jesuítas que
estabeleceram suas missões no século
XVIII, nos territórios que hoje fazem
fronteira entre o Brasil e o Uruguai, no
noroeste do Rio Grande do Sul. Essas
abelhas provavelmente se espalharam
pelas matas quando os jesuítas foram
expulsos da região e delas não se teve
mais notícias.
De acordo com a revista Saúde Animal, o
histórico da introdução da apicultura no
Brasil pode ser assim resumido: em 1839,
o padre Antonio Carneiro Aureliano
mandou vir colméias de Portugal e as
instalou no Rio de Janeiro. Em 1841 já
havia mais de
200 colméias
instaladas na
Quinta Imperial.
Em
1845,
colonizadores
alemães
trouxeram
abelhas
da
Alemanha
e
iniciaram
a
apicultura nos
Estados do sul.
Entre 1870 e
1880, Frederico Hanemann trouxe abelhas
italianas para o Rio Grande do Sul. Em
1895, o padre Amaro Van Emelen trouxe
abelhas da Itália para Pernambuco. Em
1906, Emílio Schenk também importou
abelhas italianas, porém vindas da
Alemanha. Por certo, além destas, muitas
outras abelhas foram trazidas por
imigrantes e viajantes procedentes do
Velho Mundo, mas não houve registro
desses fatos. Iniciava-se assim a apicultura
brasileira.
O MERCADO E A REALIDADE ATUAL
23 O atual momento da apicultura brasileira
exige mudança de comportamento e
estimula os atores sociais envolvidos na
cadeia produtiva a articular forças e
concentrar esforços para enfrentar os
novos e grandes desafios.
Há quatro meses em alta, o preço médio
do mel brasileiro bateu recorde em janeiro
2010, com R$ 2,86/kg. Esse valor
representa aumento de 3,2% em relação
ao mês anterior (dezembro/2009) e 19,7%
em comparação com janeiro de 2009. A
alta no preço, no entanto, não impediu uma
queda de 23% na receita das exportações
e de 36% no volume exportado, em
relação ao mesmo período em 2009.
“Essa redução nas quantidades exportadas
deve ser conseqüência de um 'vazio de
oferta', em função da redução da produção
na última safra, ocorrida por problemas
climáticos. Houve seca nas regiões Norte e
Nordeste e excesso de chuvas no Sul e
Sudeste”, afirma o Coordenador Nacional
de Apicultura do Sebrae, Reginaldo
Resende. Além dos problemas climáticos,
Reginaldo ressalta que o crescente
fenômeno mundial de perdas de enxames,
conhecido por Desordem de Colapso das
Colônias
ou
por
Síndrome
de
Despovoamento de Colméias, também tem
contribuído para a redução da produção
global de mel.
Com relação ao mercado brasileiro, em
janeiro de 2010, o estado que mais
exportou foi o Rio Grande do Sul, com US$
1 milhão, respondendo por mais de 38,8%
do valor total das vendas. Santa Catarina
veio em seguida, com US$ 566 mil. O
terceiro lugar ficou com São Paulo, com
receita de exportação de US$ 450 mil. Em
seguida veio o Ceará, com US$ 355 mil,
Paraná, com US$ 290 mil, e Piauí, com
US$ 140 mil.
PRINCIPAIS DESTINOS DO MEL
BRASILEIRO
No primeiro mês de 2010, a Alemanha foi o
principal
destino
das
exportações,
respondendo por 41,3% (US$ 1,21 milhão)
da receita total. Os Estados Unidos foram
o segundo maior comprador, com receita
de US$ 968,9 mil, ou 32,9% do valor total
exportado, seguidos por Reino Unido, que
absorveu 15,8% (US$ 465 mil) dos
embarques brasileiros.
Não obstante a queda sazonal ocorrida no
final de 2009 e início de 2010, o valor das
exportações brasileiras de mel em 2009
cresceu mais de 51%, se comparado a
2008. A receita somou US$ 65,79 milhões,
correspondentes a 26 mil toneladas. Nesse
mesmo período houve aumento em 42%
na quantidade comercializada.
Segundo Reginaldo Resende, o preço
médio do produto em 2009, de US$
2,53/Kg, foi o mais alto alcançado na
história. “O valor superou os US$ 2,38/Kg
pagos pelo mel brasileiro em 2008. Se
considerarmos a taxa média de câmbio, o
preço médio de 2009 foi de R$
5,03,superior aos R$ 4,35 pagos em 2008”,
explica.
Esse é um bom momento para se refletir
acerca da prática construída nas ações
associativas e em parcerias, como forma
de integrar interesses, objetivos e
necessidades comuns.
REDE APIS:
"Associar recursos e integrar
competências para viabilizar negócios”.
O Projeto Rede APIS - Apicultura Integrada
e
Sustentável
envolve
desde
a
colaboração na formulação e execução de
projetos e programas, até a implementação
de iniciativas que facilitem a criação de
organizações. Em se tratando de
apicultura, é relativamente simples a
assimilação da importância da articulação
e da parceria pelos associados, pois a
atividade já traz esse ensinamento em sua
essência. As abelhas são mestras naturais
do conceito de cooperação, organização e
divisão do trabalho.
Dessa
forma,
inspirados
no
comportamento das abelhas, as pessoas,
os grupos e as instituições parceiras
superam
as
barreiras
contra
o
associativismo e buscam a construção
conjunta. A metodologia utilizada para
facilitar essa prática é a da Gestão
Estratégica Orientada Para Resultados
(GEOR), ferramenta adotada pelo Sebrae
para construir e gerir os projetos finais da
instituição, com foco na obtenção de
resultados pactuados e contratualizados
com o público parceiro.
praticamente não causa impacto
ambiental.
Ao
contrário,
transforma o apicultor em um
“ecologista prático”.
•
a polinização intensiva favorece a
manutenção da biodiversidade,
causando impacto positivo na
sustentação do ecossistema local
e aumento de produtividade em
diversas culturas.
•
cada vez mais, os grandes
laboratórios
descobrem
nos
produtos
da
apicultura,
especialmente na apitoxina, na
própolis e no pólen, novas formas
de
aplicação
com
fins
terapêuticos.
•
potencial de aumento do consumo
interno por habitante/ano (Brasil =
60 gramas; EUA = 910; Alemanha
= 960; e Suíça = 1.500);
•
elevado potencial de incremento
na produtividade. Por meio de um
“manejo adequado”, ou seja, pela
adoção das “Boas Práticas
Apícolas”, pode-se triplicar a
produtividade: de 16 kg para 48
kg/colméia/ano.
•
disponibilidade de matéria-prima:
flora
apícola.
Atualmente,
exploram-se apenas 15% do
potencial da flora apícola. Estimase que o Brasil possua um
potencial inexplorado de, pelo
menos, 200 mil toneladas de mel,
além dos demais derivados.
•
elevada capacidade ociosa das
indústrias
(entrepostos)
de
beneficiamento de mel.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
COM UM DOCE SABOR
Não obstante os esforços de fortalecimento
do agronegócio apícola, os empresários
brasileiros
afirmam
conviver
com
limitações
estruturais
aliadas
às
dificuldades de acesso à tecnologia, aos
serviços de assistência técnica e,
principalmente, de acesso aos mercados,
em face da desorganização da oferta, do
baixo consumo interno de mel e produtos
da colméia, além do embargo, atualmente,
ao mel brasileiro pela União Européia.
Apesar desse cenário, a apicultura
brasileira reúne alguns requisitos que a
colocam num elevado potencial de
inclusão social e em total consonância com
os princípios da sustentabilidade, pois, sob
os pontos de vista ambiental, econômico e
social, é capaz de gerar ocupações
“socialmente justas”, “ambientalmente
corretas” e “economicamente viáveis”.
De acordo com Costa (2007), essa é
uma das atividades econômicas que
mais se enquadra no conceito de
sustentabilidade devido, principalmente
a:
•
estima-se que a cada R$ 5.000,00
investido na apicultura é gerado
um emprego ou uma ocupação;
•
a apicultura é uma das raras
atividades
pecuárias
que
25 •
•
•
alta qualidade do mel brasileiro, Federal (APIDF), filiada à Confederação
pela maior rusticidade das abelhas Brasileira de Apicultura (CBA) e Sindicato
africanizadas em relação às dos Apicultores do DF (Sindapis-DF).
abelhas do gênero Apis no mundo Conforme
ressalta
Nilo
Macedo,
inteiro,
reduzindo
custos
e Presidente do Sindapis-DF, o projeto APISdispensando o uso de drogas DF:
veterinárias.
•
tem grande significado para o DF e
RIDE;
elevado potencial para produção
do
mel
orgânico,
pela •
disponibilidade
de
plantas
melíferas e silvestres isentas de
adubos químicos e agrotóxicos.
•
alto potencial de produção de
derivados de mel com valor
agregado.
•
O PROJETO DA APICULTURA
INTEGRADA E SUSTENTÁVEL DO
DISTRITO FEDERAL
Como se sabe, a abelha é um inseto que
vive em grandes espaços. O Distrito
Federal tem numa situação um pouco
diferente dos demais estados brasileiros,
pois ocupa uma área geográfica muito
pequena. Assim, a apicultura está
localizada na RIDE - Região Integrada de
Desenvolvimento Econômico, chamada
RIDE ou Entorno.
Nesse contexto, foi lançado em 2008, no
Distrito Federal, o Projeto da Apicultura
Integrada e Sustentável - APIS do Distrito
Federal, que envolve parceria entre
diversas entidades: Associação dos
Apicultores do DF (API-)DF, Federação de
Agricultura e Pecuária do DF (FAPE-DF),
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
do DF (Senar/DF), Emater-DF, Sebrae-DF
e Banco do Brasil. Com ações previstas
entre 2008 e 2010, o Projeto APIS
beneficia
aproximadamente
300
apicultores, compreendendo a região do
Distrito Federal, Entorno e os assistidos
pela Emater-DF.
Os apicultores do DF são filiados a duas
entidades: Associação Apícola do Distrito
é responsável por um notório
avanço nos diversos estágios da
apicultura;
incentiva e viabiliza a participação
em Congressos Brasileiros de
Apicultura;
incentiva a realização de Encontro
de Apicultores;
•
realiza feiras programadas
produtos apícolas;
•
disponibiliza
consultorias
para
implantação do PAS-Programa de
Alimento Seguro e para a
rotulagem dos produtos apícolas;
•
viabiliza a participação na Feira do
Empreendedor.
de
Na visão dos apicultores, a participação
em Congressos permitiu atualização de
conhecimento. “O mel era produzido e
comercializado de qualquer maneira, sem
a característica da qualidade. O Sebrae
proporcionou a capacitação dos apicultores
naquilo que tinha de mais moderno no
Brasil. Esse grupo que participava dos
congressos,
criou
o
encontro
de
apicultores com o objetivo de retransmitir o
conhecimento
adquirido
nesses
congressos. Conseguiu-se um nivelamento
de conhecimento muito melhor do que
aquele que tínhamos antes”, ressalta Nilo
Macedo.
A CASA DO MEL
A Unidade de Processamento do Mel do
DF é admirada por sua beleza e
funcionalidade. Foi batizada de “Palácio do
Mel Sonho de Dom Bosco“ - homenagem
àquele que nos idos de 1883, profetizou:
"... entre os paralelos 15 e 20°, nascerá
uma nova civilização, à beira de um grande
lago, de onde jorrará leite e mel...”. E
Brasília está construída entre os paralelos
15 e 20°, à beira do Lago Paranoá.
Um dos diferenciais do Palácio do Mel é a
forma de sua utilização, compartilhada
pelos apicultores, tanto para análise de seu
produto no laboratório quanto para
fornecimento de Certificado da Unidade
Processadora.
Para construção e operacionalização da
“Casa do Mel”, ficou sob responsabilidade
da APIDF:
•
dotar a Unidade de todos os
equipamentos necessários a sua
operacionalização;
•
fornecer ao laboratório o material
indispensável às análises;
•
administrar e realizar a manutenção da
unidade.A utilização da unidade vem
crescendo a cada ano, mas ainda
existem apicultores que permanecem
na informalidade.
PARCERIAS
Além dos parceiros inicialmente citados, foi
realizado convênio de parceria com a
Fundação Banco do Brasil, importante pela
necessidade de se agilizar a colheita do
mel em locais distantes. Nesse projeto, a
APIDF
promoveu
capacitação,
implantação, e monitoramento de apiários
em áreas rurais e recebeu, da Fundação,
uma unidade móvel (trailer), equipada com
centrifuga,
mesa
desoperculadora,
instalação elétrica e de água. Com o apoio
da unidade móvel, o apicultor retira o mel,
coloca-o na centrífuga e o acondiciona em
balde para finalização do processamento.
quadros com mel operculado, isto é, mel
maduro (“com tampinha”). Ali se colhe mel
100% operculado. Esse processo é feito
sempre por duas pessoas, a quatro mãos,
com vestimenta própria. Os quadros com
mel operculado são colocados na
centrífuga. O mel sai centrifugado e é
peneirado em um tecido (“voal”) e fica nos
decantadores para filtragem. É feita a
retirada de duas amostras, uma vai ao
laboratório e a outra fica para contra
prova.”, registra Nilo Macedo.
Concluído o processamento e analisado o
mel, tem-se o mercado garantido, com
consumidores fiéis e satisfeitos; o
investimento
é
recuperado
para
reinvestimento
e/ou
ampliação
da
atividade.
COMERCIALIZAÇÃO
Para a comercialização o grande mercado
está nas feiras, afirmam os apicultores.
Com o apoio de uma consultoria
foirealizada
rotulagem
de
produtos
apícolas e a introdução do PAS - Produção
de Alimento Seguro. Naturalmente, todos
esses projetos são integrados ã Unidade
de Processamento Coletivo de mel.
“Assim, temos uma casa de mel, de onde
sai um produto de primeira qualidade. Não
pode sair mel daquela unidade sem passar
por análise”, afirma Nilo Macedo.
Na comercialização do mel também existe
parceria com o Sebrae-DF, onde se
destaca o Projeto Qualidade do Mel. O
objetivo é buscar sempre a qualidade, a
produtividade e a comercialização. Esse é
um um projeto bem sucedido que
possibilita aos apicultores, sócios da APIDF / Sindapis-DF que praticam a chamada
"apicultura
familiar“,
processar
e
comercializar produtos com seus rótulos e
suas marcas.
”O processamento se inicia no campo, com
a retirada das melgueiras, que são os
27 A
responsabilidade
dos
produtos
colocados no mercado é individual de cada
produtor. Na embalagem, coloca-se o
nome do produtor, identificação do
processamento e a filiação à API-DF. O
laboratório “barra” qualquer irregularidade
detectada no produto. Se saiu aprovado
pelo laboratório, é porque é mel de
qualidade. Geralmente é o próprio apicultor
ou alguém da família quem faz o
processamento. Caso seja um empregado,
deve
obedecer
aos
mesmos
procedimentos para a operação”, registra
orgulhoso o apicultor.
São
realizados
investimentos
em
capacitação, presença em congressos,
encontros de apicultores, viagens de
estudos etc. E o foco é sempre agregar
valor ao mel.
Na feira, as barracas são padronizadas. Os
visitantes podem comprar o mel de
qualidade e podem visitar um espaço onde
recebem informações sobre o seu
processamento. Existe uma significativa
variedade de produtos: mel composto, pão
de mel, licor, granola, pirulito, trufa, pólen,
cera alveolada, geléia real e própolis.
O apicultor Ronaldo Ramos - que trabalha
com mel desde 1992 e é o ganhador de
dois prêmios na categoria Melhor Mel do
Brasil - acredita que as metas traçadas
pelo projeto são fundamentais para o
crescimento do setor apícola do Distrito
Federal. Segundo ele, a produção ainda
não é suficiente para atender a demanda
do comércio local.
Para a API-DF, a grande meta é que a
produção de mel atenda com qualidade à
demanda local.
"O que queremos é crescer
qualidade", conclui Nilo Macedo.
Colaboração Especial:
Nilo Macedo
Presidente do Sindapis - DF com
COOPERCARNES:
UMA EXPERIÊNCIA DE CONSTRUÇÃO DE MERCADO LOCAL
A INTRODUÇÃO DA CAPRINOCULTURA
NO SUDOESTE DO PARANÁ
A Coopercarnes é uma cooperativa do
sudoeste do Paraná, com sede em Francisco
Beltrão, onde está sendo construído um
frigorífico “sifado” que atende a 42 municípios
compostos
de
pequenas
e
médias
propriedades. A experiência da Coopercarnes
é nova, com seis anos de atuação.
“Não há grandes propriedades no sudoeste
do Paraná e as que existem estão nas mãos
de poucas pessoas”, afirma Tatiana
Gonçalves, Vice-Presidente da Coopercarnes.
As principais atividades agrícolas da região
são soja, milho, arroz, bovinocultura de leite,
bovinocultura de corte, suíno e aves. Os
terrenos são bastante acidentados e as
propriedades estavam se tornando cada vez
menores. Os produtores tinham necessidade
de diversificar suas atividades e melhorar a
renda.
“Assim, foi lançado um desafio: um grupo de
produtores rurais se reuniu, analisou
possibilidades
e
vislumbrou
que
a
caprinocultura de corte poderia ser uma saída
como atividade complementar. Embora o
sudoeste do Paraná não tivesse tradição em
caprinocultura, esta foi a atividade escolhida,
com a utilização da raça boer e a visão de
cadeia produtiva”, registra, orgulhosa, a
produtora e Zootecnista Tatiana.
Foi feito um diagnóstico da situação e
constatou-se a necessidade de capacitar o
produtor em todo o processo produtivo, desde
a criação dos cabritos até a colocação da
carne na mesa do consumidor final.
Buscaram-se parceiros como a Federação da
Agricultura do Estado do Paraná (FAEP) e os
Sindicatos Rurais.
PARCERIA: A CHAVE DO SUCESSO
No Paraná havia poucos profissionais com
experiência em caprinocultura de corte. Até
então, só se falava em caprinocultura de leite.
A parceria com a Federação de Agricultura do
Estado do Paraná (FAEP), com o Serviço
Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) e
com a Associação Caprinocultores do Paraná
(Capripar)
muito
tem
auxiliado
no
desenvolvimento da cadeia produtiva da
caprinocultura.
Com a decisão de se introduzir a
caprinocultura de corte, percebeu-se a
necessidade de ”importar” técnicos de outras
regiões e de treinar “multiplicadores”. Com o
apoio da Emater-PR e da Secretaria de
Abastecimento do Estado do Paraná, hoje há
um grande trabalho com genética para
distribuição de reprodutores da raça boer no
Paraná.
Conseguiu-se a adesão de Prefeitos e
Secretários, com o argumento de que ao
apoiar o desenvolvimento de uma atividade
produtiva economicamente viável, os gastos
públicos
com
programas
sociais,
principalmente da área de saúde, seriam
reduzidos.
Após a eleição houve troca de prefeitos e o
apoio permaneceu.
MUDANÇA DE HÁBITO: CONSUMIR
CARNE DE CABRITO
Após o treinamento dos produtores, o desafio
foi convencer a população a consumir carne
de cabrito.
A estratégia utilizada para a divulgação do
produto foi a realização de festas regionais
beneficentes, com venda de ingressos.
29 A foto a seguir mostra a festa de Coronel
Vivida (PR), cidade com cerca de 20.000
habitantes, que reúne anualmente cerca de
350 pessoas para um jantar com cardápio
típico.
COOPERCARNES
FESTAS REGIONAIS
•
‐
‐
‐
‐
‐
‐
‐
Finalidade:
Divulgação Desmistificação
Qualidade
Variedade de preparo
Consumidores
Comerciantes
Curso para chef cozinha
Os principais parceiros na organização do
evento nessa cidade são o Rotary e a
Prefeitura, por meio da Secretaria de Ação
Social.
Para a realização da festa, que é anual e já
faz parte do calendário de eventos oficiais do
município, a Coopercarnes confecciona os
convites e o Rotary realiza a venda no valor
de R$ 25,00 por pessoa.
A renda é direcionada a creches e asilos
mantidos pela Prefeitura. A carne de cabrito a
ser servida na festa é adquirida dos
produtores do município.
Além da divulgação da carne na microrregião
e em outros 40 municípios do sudoeste do
Paraná,
é
importante
ressaltar
a
abertura de mercado, pois as pessoas lá
residentes são descendentes de italianos,
poloneses, alemães e de gaúchos, que
tradicionalmente comem carne de ovelha e de
cordeiro e não comiam a de cabrito.
A forma preparo da carne de cabrito é
bastante diversificada: assada, cozida, ao
molho etc. Com o detalhe de que o animal
tem que ser abatido até os 6 meses de idade.
DESAFIO: CONSTRUIR MERCADO E
CONQUISTAR CONSUMIDORES
“A Coopercarnes começou a mostrar para a
população do sudoeste paranaense que a
carne de cabrito, além de ter qualidade e ser
saborosa e saudável, possibilita a confecção
de uma enorme variedade de pratos. Com
isso, a Coopercarnes foi construindo o
mercado e conquistando os consumidores.”
“Uma desvantagem para quem não trabalha
com vendas é a questão de não saber
vender. Os produtores só sabem produzir, ou
seja, criar o gado de corte e entregá-lo ao
frigorífico; criar a vaca leiteira e entregar o
leite ao laticínio. Daí, o desafio de se fazer o
trabalho de comercialização”, lembra Tatiana.
O grupo de produtores acreditou no novo
nicho de mercado, se uniu e conseguiu, com
as festas, criar a demanda pela carne de
cabrito.
Após a adesão dos comerciantes, detectou-se
a necessidade conquistar e treinar os chefes
de cozinha, donos de restaurantes, gerentes,
pessoal de supermercado, etc.
E assim, foram feitas novas parcerias, a
exemplo do SENAC e SENAR, e realizadas
capacitações com foco em cortes especiais,
preparação de pratos (desde a buchadinha
até o escondidinho), com pratos simples e
outros mais elaborados.
O público das capacitações era composto de
donas de casa, proprietários de bares e
restaurantes, garçons, cozinheiros, chefes de
cozinha etc.
Outro exemplo interessante de “construção de
mercado para o produto” foi a “entrada” na
capital do Estado, Curitiba.
A Coopercarnes já havia passado pelo
desafio de conquistar o consumidor local /
regional e precisava ampliar seu mercado. A
estratégia utilizada foi, também, a da “festa”,
que teve o apoio do SENAC Curitiba. Foram
servidas mais de 3.000 pessoas, com
consumo de 2 toneladas de carne.
Foram
contratadas
nutricionistas
realização
de
pesquisas
junto
para
aos
convidados. Percebeu-se que população, não
só do sudoeste do Paraná, mas também, a
curitibana, efetivamente desconhecia o sabor
de uma carne de cabrito com qualidade.
Hoje, trabalha-se com o mercado local nos 42
municípios do sudoeste e também em
Curitiba, objetivando-se a expansão para todo
o Paraná, para outros Estados e também para
o mercado externo.
A intenção da Coopercarnes é direcionar sua
produção de forma que 50% seja para o
mercado interno e 50% para o mercado
externo, fazendo-se observações e análises
das oscilações comerciais, desenvolvimento
econômico, cultura, costumes e crenças,
dentre outros.
É muito importante saber valorizar o seu
produto e conhecer/respeitar a cultura local,
mas também os valores e costumes dos
consumidores, de forma que tanto produtor
quanto consumidor sejam valorizados.
A Coopercarnes trabalha, a princípio, com
esclarecimentos
e
conscientização
do
produtor.
“Criar cabrito não é criar uma minivaca. Ele
vai pular a cerca e atacar a lavoura do
vizinho. Se o produtor realmente quer criar
cabrito, tem que ter a cerca na altura certa, o
cocho, o capim, tudo tem que ser feito como a
natureza e as técnicas mandam. Por isso, a
importância da assistência técnica, o
esclarecimento e a conscientização de como
31 devem ser as divisas e o sistema de criação”,
afirma Tatiana.
Por meio do cooperativismo, a Coopercarnes
entrou com as linhas de crédito para os
produtores. “Hoje o Banco do Brasil e o
Sistema de Crédito Cooperativo (Sicredi) têm
linha específica para caprinos e ovinos no
sudoeste do Paraná. O BB acreditou na idéia,
tanto que essa é a única estratégia de
Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS)
do Paraná, no segmento caprinos. O BB hoje
é parceiro forte para os criadores de caprinos,
principalmente por meio do Programa
Nacional de Fortalecimento da Agricultura
Familiar - PRONAF e de outras linhas de
crédito rural. O BB também financiou parte do
frigorífico da Cooperativa”, ressalta Tatiana.
CONDOMÍNIO DE TERMINAÇÃO:
REDUÇÃO DE RISCO PARA O PRODUTOR
RURAL
Recentemente, a Coopercarnes deu mais um
passo e criou o “condomínio de terminação”,
isto é, os produtores entregam os cabritos, na
desmama, para a Cooperativa, que assume o
risco dessa etapa do processo produtivo: o
produtor cria as cabras, desmama os filhotes,
entrega para a Cooperativa, e eles ficam de
dois a três meses no condomínio de
terminação quando vão para o abate.
Por que o condomínio de terminação?
Como a atividade é muito nova, há
desigualdade
no
padrão
racial
de
reprodutores e de matrizes, o que provoca
oscilação de tamanho e peso de carcaça. No
condomínio de terminação é possível fazer os
lotes mais uniformes.
A Coopercarnes ainda enfrenta problemas no
abate, que é terceirizado, pois o cabrito não é
priorizado pelos frigoríficos da região. Esse
problema será sanado com o início de
funcionamento de um frigorífico próprio.
Estão sendo realizados investimentos em
estratégias de marketing, tanto com relação
aos produtores (mostrar o valor de seu
produto e a importância de uma postura ética)
quanto aos consumidores, principalmente nas
questões
relacionadas
à
alimentação
saudável e à divulgação de pesquisa que
mostra que o consumo de carne de cabrito é
ideal para diabéticos e cardíacos.
Colaboração especial:
Tatiana Gonçalves Mezzono
Zootecnista e Vice Presidente da Coopercarnes
Francisco Beltrão (PR)
FEIRAS LIVRES: ESPAÇO PARA MODERNIZAÇÃO
“N • geração de postos de trabalho e de
renda;
• inclusão social;
• manutenção de postos de trabalho;
• capacitação do feirante;
• redução de problemas de saúde pública;
• formação de capital social etc.
o Brasil, mais de trinta milhões de
pessoas inventam seus próprios
trabalhos, seus próprios empregos e
remédios para os seus males. No país do
desemprego, inventam seu próprio emprego”,
afirma José Muricy, consultor do SEBRAE.
E com os produtores rurais não é diferente.
Às vezes, eles realizam feiras, a exemplo das
feiras do Amapá, de Mato Grosso e muitas
outras feiras pelo Brasil onde vendem
artesanato ou vendem exclusivamente
produtos de confecção local, como a feira de
Caruaru, em Pernambuco.
Assim, há diversos
tipos de feiras,
inclusive
as
culturais,
agronegócios,
artesanatos
etc.
Quando se fala em
feira, “está se
falando
nas
diversas formas de
comercialização
em nível local”.
Com
esse
conceito,
o
SEBRAE criou o Programa de Modernização
de Feiras Livres e Mercados.
Por meio desse Programa e com ações
integradas entre os parceiros, o SEBRAE
oferece consultoria aos administradores de
mercados e funcionários das Secretarias
Municipais, além de feirantes e proprietários
de bancas. O objetivo maior é gerar e manter
empregos.
Os resultados finais do Programa
Modernização de Feiras Livres e
Mercados são:
• aumento
de
renda
dos
seus
empreendedores;
• legalização por meio de estatuto;
• estruturação;
Quanto à legalização das feiras, o processo
envolve mais de trinta milhões de pessoas
que comercializam seus próprios produtos,
inclusive para fornecimento de merenda
escolar junto aos municípios. Para que um
pequeno feirante se torne um empreendedor
é
necessário,
dentre outros, o
envolvimento do
poder municipal
para estruturação
da feira. Muitas
feiras
não
obedecem
às
portarias
da
vigilância
sanitária,
colocando
em
risco a vida da
população.
Outra ação importante é a capacitação dos
atores envolvidos para formação de capital
social.
FEIRA: SABER POPULAR E CULTURA
Em uma pesquisa realizada após dez anos de
implantação do “Programa de Feiras” em São
Joaquim (BA), que envolve dez mil feirantes,
verificou-se ter sido formado um capital social
importantíssimo.
O financiamento do Estado foi no valor de
R$32 milhões para reformar a feira,
envolvendo projeto de oito anos.
33 Paralelamente, ganharam o
patrimônio material da Bahia.
prêmio
de
Mais duas feiras no Brasil ganharam o
mesmo título, a feira de Campina Grande, na
Paraíba e a feira de Caruaru em Pernambuco.
As feiras vêm, cada vez mais, representando
a cultura, o saber popular e os detalhes dos
conhecimentos da população dos Estados e
Municípios.
Além dos resultados finais para o produto,
dentro da filosofia do SEBRAE, foi percebido
que existem resultados intermediários.
Como exemplo, um feirante havia sido o
primeiro a colocar uma pedra de mármore no
seu local de trabalho. Três meses depois,
todos tinham também colocado uma mesa de
mármore. Ou seja, a idéia positiva havia se
multiplicado, mostrando que a soma dos
resultados intermediários pode levar a
resultados finais.
O primeiro passo para se implementar o
Programa é entender a feira com os seus
quatro pilares, atores do processo: fregueses,
feirantes, poder público e parceiros.
Fregueses
comitê de trabalho para levantar os pilares e
os objetivos da feira; alem de identificar os
papéis dos diversos atores envolvidos.
Para cada tipo de feira deve-se traçar um
objetivo e definir o papel de cada grupo de
atores dos quatro pilares. Existem feiras
geridas por cooperativas, por terceiros e
outras pelo poder público. Normalmente, as
geridas pelo poder público são as mais
desafiantes, pois, às vezes, são utilizadas
como instrumento político.
Em seguida, cria-se o comitê da feira. Faz-se
o levantamento de dados com informações
sobre gestão, condições estruturais, tipo de
feira, dados cadastrais dos feirantes e devese deixar toda a base pronta para permissões
de uso.
Faz-se a pesquisa junto aos fregueses,
estudam-se leis e portarias. Existem verbas
específicas para financiamento da estrutura
da feira.
Outro passo importante é fazer
levantamento de pontos fortes e fracos.
o
Feirantes
FEIRA
Poder Público
Parceiros
Os feirantes de artesanato de Caruaru (PE),
além de venderem sua própria produção na
feira, por meio de uma cooperativa,
conseguiram colocar um ponto de venda para
seus produtos, dentro do Shopping de
Caruaru. Para isso, foi necessário formar um
Deve-se considerar a estrutura física, o
espaço de circulação, ordenamento e
padronização das barracas, sanitários, pias
etc; cuidar da higiene pessoal, da vestimenta
e manter os uniformes limpos.
Muitas feiras têm seus pontos fracos:
inexistência de local apropriado para coleta
sistematizada de lixo,
falta de água e de
energia, ausência de
banheiros e pias, falta de
higiene na manipulação
dos alimentos, etc. Outro
item
importante
é
conhecer o “freguês” clientela da feira.
pesquisa quanto à gestão, estrutura,
treinamentos, formalização para permissão de
uso,
recursos,
legislação e sistema de
comunicação. A partir
dos diagnósticos, partese para o plano de
ação, cumprindo os
passos para executar o
projeto. É, também,
necessário
buscar
parcerias
com
a
Vigilância
Sanitária,
arquitetos, sanitaristas
etc.
Após o levantamento de
informações,
deve-se
avaliar os dados e fatos
coletados,
inclusive
analisar os dados da
Conhecendo a Feira
Avaliar
Gestão
Condições
Estruturais
Tipos
de
Feira
Cadastro
Feirantes
Conhecendo
o
Freguês
Leis
Portarias
Regimentos
Normas
Pontos
Fortes
e
Fracos
Avaliando Dados e Fatos
(Diagnóstico)
Avaliando Dados e Fatos
(Diagnóstico)
Gestão
Estrutura
Programa de
Treinamento e
Desenvolvimento
Formalização
-Permissão
Uso
-EI
Investimento e
Fontes de
Recursos
PLANOS DE AÇÃO
35 Leis
Portarias
Regimentos
Normas
Sistema
de
Comunicação
DIVISÃO SOCIOLÓGICA:
FEIRA DO RICO E DO POBRE
De acordo com José Muricy, “o interessante é
a existência da feira do rico e da feira do
pobre, divisão feita sociologicamente. De
manhã cedinho é a feira do rico. É hora de
vender o filé mignon e a picanha, hora do
cliente rico escolher as frutas maiores e hora
do preço alto também. Vai passando a hora e
a feira vai virando “remediado”. É hora de
comprar: chã de dentro, chã de fora, carne de
pescoço e assim sucessivamente.
No meio da tarde, é hora de vender para o
pobre: um montinho de carne e um montinho
de fruta por um real, hora da população de
baixa renda, que não é pequena, buscar
proteína e sustento. Assim, quando se fala de
feira livre, fala-se também de alimentação da
população mais pobre do Brasil”.
Quanto à orientação para aqueles que
quiserem implantar suas feiras livres, o
SEBRAE indica consultores, os quais
formatam cada projeto, obedecendo à
expertise e cultura local, indicam as formas de
aplicação, além dos treinamentos e manuais
que envolvem o assunto.
Colaboração especial:
José Muricy ‐ Consultor MERCADO
INSTITUCIONAL
MERCADO INSTITUCIONAL: OPORTUNIDADES À VISTA
D e modo geral, o Brasil conta com uma
ampla
infra-estrutura
institucional,
pública e privada, para fornecer bens básicos
como rodovias e meios de comunicação. Isso
contribui para reduzir o isolamento de
agricultores familiares em regiões mais
distantes e para que eles possam buscar
melhores oportunidades de mercado.
Entretanto, somente isso não basta para
produzir dinamismo local e garantir a
sustentabilidade econômica e social daquelas
microrregiões.
É importante, também, estimular iniciativas
locais, com o propósito de inserir a produção
da pequena propriedade em mercados mais
promissores do que aqueles em que
normalmente se encontram, principalmente
iniciativas que gerem trabalho e renda e
possam contribuir para a redução das
desigualdades sociais e regionais.
Como resultado, tem-se a dinamização das
economias regionais e um processo de
inclusão sustentável.
Conforme estudo desenvolvido pelo Sebrae,
existem 10 milhões de empresas no Brasil e
somente a metade delas é registrada, isto é,
são 5 milhões de empresas formais, das
quais 92,2% são Micro e Pequenas Empresas
(MPE).
As pequenas empresas cumprem papel social
relevante, pois empregam cerca de 60% dos
trabalhadores que possuem carteira assinada.
Entretanto elas produzem somente 20% do
Produto
Interno
Bruto
do
país
e
correspondem a aproximadamente 26% da
massa salarial brasileira.
O segmento de MPE é significativo para o
desenvolvimento do País, sendo a base
econômica e social da maioria dos
municípios.
Como despertar esse potencial existente e
adormecido? Certamente, é necessário
provocar uma maior dinamização das
atividades
econômicas
microrregionais,
principalmente por meio de políticas públicas
de forma a se obter rápidos ganhos e
melhores resultados para todos.
Nesse sentido, o Sebrae busca alternativas
que possam fomentar a economia local e
orienta micro e pequenos empreendedores de
forma a facilitar o acesso qualificado aos
procedimentos de compras governamentais.
Grande parte desses empreendedores ainda
desconhece as novas regras de compras
públicas ou não vê esse nicho como uma
excelente alternativa de negócio.
Além disso, o uso do poder de compras
governamentais e do processo licitatório
como fonte geradora de emprego e renda
para a sociedade ainda é pouco explorada.
Calcula-se que a participação do segmento
de pequenas empresas no volume de
compras governamentais represente cerca de
18% do total. E os valores envolvidos não são
desprezíveis.
Nos
países
ditos
“desenvolvidos”, essa participação é de, no
mínimo 30%. Nos Estados Unidos é de 44%.
Com o objetivo de aumentar o índice de
participação das
MPE
nas
compras
governamentais, o Governo Federal traçou
como meta um percentual de 30%.
Diante desse desafio e como forma de
alcançá-lo, uma das “frentes” dessa política
tem amparo na recente Lei 11.947/2009, que
trata da compra e venda da agricultura
familiar para alimentação escolar. Essa
medida representa uma importante conquista
do segmento “agricultura familiar brasileiro”.
Para
execução
dos
procedimentos
regulamentados,
há
necessidade
de
integração de órgãos governamentais e
39 representações
da
sociedade
civil
organizada.O artigo 14 da referida Lei diz
que, no mínimo, 30% dos recursos do Fundo
Nacional para o Desenvolvimento da
Educação – (FNDE) destinados à alimentação
escolar, devem ser direcionados à aquisição
de produtos alimentícios adquiridos da
agricultura familiar e do empreendedor
familiar rural ou de suas organizações.
Assim, a merenda escolar pode apresentar
características bastante distintas, de uma
região para outra, preservando os costumes e
as tradições culturais locais.
Vale ressaltar que a importância de se
dinamizar o mercado institucional não se
restringe ao seu caráter político, social e
econômico. Como pode ser verificado,
inclusive em alguns casos de sucesso
relatados, a preocupação com o meio
ambiente integra as diretrizes que norteiam as
ações de sustentabilidade e dinamização da
cadeia produtiva.
Dessa forma, apresentamos nesta parte de
nossa
viagem
imaginária,
algumas
informações
sobre
os
programas
governamentais que interessam diretamente
ao agropecuarista de pequeno porte, como o
Programa Nacional de Alimentação Escolar –
(PNAE),
o
Programa
Nacional
de
Fortalecimento
da
Agricultura
Familiar
(Pronaf) e o Programa de Aquisição de
Alimentos (PAA), além do esforço do Sebrae
em facilitar o acesso desse público às
compras governamentais.
O ENCONTRO DA AGRICULTURA FAMILIAR
COM A MERENDA ESCOLAR
“PANORAMA E DESAFIOS”
O Brasil está vivendo um importante
momento
de
fortalecimento
da
agricultura familiar com o “encontro” da
merenda escolar e da agricultura familiar.
Essa ação mobiliza cerca de 250 mil famílias
de agricultores de pequeno e médio porte
com o fornecimento de merenda escolar para
cerca de 47 milhões de alunos de educação
básica da rede pública. Para atender essa
demanda, o Governo Federal estabeleceu
nova normatização para o Programa Nacional
de Alimentação Escolar (PNAE), com a
aprovação da Lei nº 11.947/2009, que dispõe
sobre o atendimento da alimentação escolar
aos alunos da educação básica.
creches); ensino fundamental; ensino médio;
EJA (Educação de Jovens e Adultos); escolas
comunitárias;
entidades
filantrópicas
(inclusive as de educação especial) e escolas
localizadas
em
áreas
indígenas
e
remanescentes de quilombos.
Tendo em vista a importância do assunto e as
ações de articulação para atender o agricultor
familiar, os diversos atores sociais envolvidos
com o Programa Nacional de Alimentação
Escolar (PNAE) estão descritos na figura a
seguir:
Art. 14 “Do total dos recursos financeiros
repassados pelo FNDE, no âmbito do PNAE,
no mínimo 30% deverão ser utilizados na
aquisição
de
gêneros
alimentícios
diretamente da agricultura familiar e do
empreendedor familiar rural ou de suas
organizações,
priorizando-se
os
assentamentos da reforma agrária, as
comunidades
tradicionais
indígenas
e
comunidades quilombolas.
Parágrafo 1º - A aquisição de que trata este
artigo poderá ser realizada dispensando-se o
procedimento licitatório”.
O Programa Nacional de Alimentação Escolar
(PNAE), mais conhecido como Merenda
Escolar, consiste na transferência de recursos
financeiros do Governo Federal, em caráter
suplementar, aos estados, Distrito Federal e
municípios, para a aquisição de gêneros
alimentícios destinados à merenda escolar.
LEGISLAÇÃO DA AGRICULTURA
FAMILIAR E DA MERENDA ESCOLAR
A legislação referente à agricultura familiar,
Lei nº 11.326/2006, define quem é o agricultor
familiar, beneficiário indireto do Programa,
Merenda Escolar, como fornecedor.
Podem ser fornecedores de alimentos
para merenda escolar:
• grupos
formais:
Cooperativa
ou
Associação da agricultura familiar com
Declaração de Aptidão (DAP) jurídica;
• grupos informais: Grupo de agricultores
familiares com DAP física.
Dessa forma, fica explicitado o direito à
alimentação saudável e adequada para os
estudantes da rede pública da educação
básica (municipal, estadual e distrital),
compreendendo: educação infantil (inclui
41 A DAP – Declaração de Aptidão é um
documento que identifica a família como
beneficiária do PRONAF.
O processo de compra e venda desses
produtos exige a presença de uma entidade
articuladora como: Sistema Brasileiro de
Assistência Técnica e Extensão Rural
(SIBRATER), ou Sindicato dos Trabalhadores
Rurais (STR), ou Sindicato de Agricultores
Familiares
(SINTRAF),
ou
entidades
credenciadas
pelo
Ministério
do
Desenvolvimento
Agrário
(MDA)
para
emissão de DAP de entidades vendedoras
(que podem ser grupos formais ou informais)
e de entidades executoras (Secretarias
Estaduais de Educação, Prefeituras e
Escolas).
municípios
descentralizam,
como,
exemplo, Minas Gerais e Bahia.
por
Alguns pontos devem ser destacados:
• trata-se de alimentos e não dos produtos
da agricultura familiar, em geral, portanto
devem ser observadas as regras de
legislação sanitária;
•
geralmente, os produtores e suas
cooperativas não possuem planilhas de
formação de preços.
A questão da formação de preço é muito
delicada e o SEBRAE pode ter um papel
muito
importante
nesse
processo,
disponibilizando cursos, consultoria sobre
o tema, além de vasto material didático
(no site ou em forma de publicações);
•
na entrega do produto aceita-se a nota do
produtor rural (naqueles Estados que a
têm), a nota avulsa (vendida na
prefeitura) ou nota fiscal (grupo formal).
O processo de aquisição de alimentos da
agricultura familiar para a merenda
escolar observa a seguinte metodologia:
• mapeamento de produtos da agricultura
familiar; e
• reelaboração dos cardápios escolares.
AGRICULTURA FAMILIAR E
ALIMENTAÇÃO ESCOLAR: O DESAFIO
DO ENCONTRO
Também existem desafios para se consolidar
a relação entre agricultura familiar e
alimentação escolar, tais como:
A reelaboração dos cardápios escolares deve
ser feita com a participação de nutricionistas,
de forma a se incluir produtos regionais
respeitando os hábitos alimentares de cada
localidade e sua vocação agrícola. Os
municípios podem fazer as compras ou
repassar os recursos para as escolas
comprarem. Isso varia de Estado para
Estado; por exemplo, estados com menor
extensão geográfica e número de municípios
compram de forma centralizada, como, por
exemplo, Sergipe; estados com grande
extensão geográfica e significativo número de
•
implantação de documento fiscal;
•
implantação de Sistemas de Inspeção:
Sistema de Inspeção Municipal (SIM),
Sistema de Inspeção Estadual (SIE), e
Sistema Unificado de Atenção à
Sanidade Agropecuária (SUASA);
•
acesso a DAP Física e Jurídica;
•
articulação entre Entidades Executoras
(Escolas,
Municípios,
Estados)
e
fornecedores (STR, organizações da
Agricultura Familiar);
•
envolvimento dos Órgãos de Assistência
Técnica e Extensão Rural, ONG,
Prefeituras
Municipais,
Governos
Estaduais, Escolas, representações da
agricultura
familiar,
Conselhos
Municipais,
Fundo
Nacional
de
Desenvolvimento da Educação (FNDE),
MDA, Universidades, entre outros;
•
•
•
•
• presença do SIM e Sistema
Unificado
de
Inspeção
Agropecuária (SUASA).
interrelação e colaboração entre os
órgãos, desde o nível local até o
nacional;
adaptação da agricultura familiar às
exigências do fornecimento para a
alimentação escolar;
adaptação das estruturas das escolas
para lidar com os produtos da
alimentação familiar;
capacitação
das
nutricionistas
e
merendeiras.
b. sistematizar
informações
para
subsidiar a atuação nos âmbitos
municipal e estadual com coerência
técnica para:
• elaborar estratégia de comunicação
com preparação e padronização do
material de suporte;
• elaborar e disponibilizar pesquisas
e
cardápios
adaptados
aos
produtos da agricultura familiar em
todas as regiões do Brasil.
ESTRATÉGIAS PARA EXECUÇÃO
INTEGRADA DE AMBOS OS
PROGRAMAS
Para se atingir esses objetivos, estão sendo
utilizadas estratégias como:
1.
3.
Instituir estruturas para viabilizar a
implantação
da
aquisição
da
agricultura familiar e alimentação
escolar, mobilizar e/ou sensibilizar os
atores envolvidos em âmbito nacional:
a. instituir as Normas Operacionais para
Aquisição de Gêneros Alimentícios;
b. constituir Comitê
estruturas;
Gestor
e
b. formação de instâncias estaduais
para:
• formulação de estratégia estadual;
• apoio aos municípios;
suas
c. criação de site disseminador das
informações.
c. realizar reuniões setoriais;
d. divulgar o Ato de lançamento da
política.
2.
Sistematizar
informações
para
subsidiar a atuação nos âmbitos
municipal e estadual com coerência
técnica:
a. construir
diagnóstico
geral
da
agricultura familiar e da alimentação
escolar por município, destacando:
• número de agricultores familiares;
• produtos da agricultura familiar;
• apresentação da DAP Física e
Jurídica;
• experiência com o Programa de
Aquisição de Alimentos (PAA);
• estrutura das Escolas;
• custos do Sistema Tributário (bloco
produtor, nota avulsa);
Assegurar
a
disseminação
de
informações e o envolvimento dos
Governos Estaduais e Municipais na
inserção da agricultura familiar e
alimentação escolar, providenciando:
a. reuniões estaduais amplas;
4.
Desenvolver e implantar instrumentos
de informação, gestão e avaliação por
meio de:
a. sistema de Controle do Limite
Individual;
b. formulação de um “Observatório de
Boas Práticas”.
5.
43 Estimular a discussão sobre a adoção
de ações complementares no âmbito
federal, visando;
a. fomentar junto a Ministérios e Órgãos
Federais destinação de recursos aos
municípios para:
• criação de Central Municipal de
Compras;
• apoio à logística de distribuição da
alimentação escolar;
b.
orientar e apoiar a elaboração de
Leis, Regulamentos e procedimentos
estaduais e municipais;
c.
apoiar a criação do Serviço de
Inspeção Municipal e/ou adesão ao
SUASA.
6. Fomentar e redirecionar ações previstas
visando estimular a inserção da
agricultura familiar na alimentação
escolar para:
a. redirecionar o plano de trabalho dos
convênios vigentes firmados com as
entidades cadastradas no Sistema
Brasileiro
Descentralizado
de
Assistência Técnica e Extensão Rural
(Sibrater);
b.
c.
acelerar os processos de divulgação e
emissão da DAP, especialmente a
Jurídica;
formar e qualificar as cooperativas
envolvidas.
7. Executar ações específicas para as
grandes
cidades,
visando
apoiar
especialmente os municípios maiores;
8. Discutir a legislação sanitária e
tributária com o objetivo de:
a. construir
um
diagnóstico
geral
simplificado, por Estado;
b.
realizar reuniões nos âmbitos federal e
estadual.
9. Viabilizar recursos para operacionalizar
o processo de utilização dos produtos
da agricultura familiar nas escolas,
como o propósito de:
a. estruturar cozinhas escolares;
b.
estabelecer os recursos financeiros
para as adequações necessárias;
c.
contratar nutricionistas para dar
suporte ao processo de adequação do
cardápio da merenda escolar.
10. Formar os atores envolvidos no
processo de aquisição dos produtos da
agricultura familiar para alimentação
escolar, buscando:
a. sensibilizar os atores do PNAE;
b.
adequar os conteúdos de formação
dos atores da alimentação escolar;
c.
orientar e formar equipes regionais,
com:
nutricionistas,
agrônomos,
educador e agente do PNAE.
11. Adequar o valor
alimentação escolar.
per
capita
da
O grande desafio é colocar em prática as
orientações dispostas na legislação para
que muitas crianças e jovens de famílias
carentes possam ter acesso à alimentação
adequada e saudável.
Colaboração especial:
Ana Luiza Muller
Técnica
Ministério do Desenvolvimento Agrário
PAA – PROGRAMA DE AQUISIÇÃO DE ALIMENTOS
“DINAMIZAÇÃO DA MICROECONOMIA REGIONAL”
O Programa de Aquisição de Alimentos
(PAA) é voltado para o público do
Programa Nacional de Agricultura Familiar
(PRONAF) que, além dos agricultores
familiares
inclui
também
comunidades
tradicionais,
acampados,
indígenas
e
quilombolas. O PAA tem como objetivo
garantir acesso aos alimentos em quantidade,
qualidade e regularidade necessárias às
populações em situação de insegurança
alimentar e nutricional e promover a inclusão
social no campo por meio do fortalecimento
da agricultura familiar.
O Programa atua, preponderantemente, em
nível local, apesar dos recursos serem
oriundos do Governo Federal e ser
operacionalizado pela Companhia Nacional
de Abastecimento (CONAB), que compra e
distribui os produtos na mesma região ou, no
máximo, no Estado.
O PAA começou a ser estruturado em 2003,
quando foi reinstituído o plano “safra
específico” para segurança alimentar. Além
do crédito do PRONAF, veio a idéia de se
apoiar a comercialização, um dos gargalos da
agricultura familiar. O PAA apresenta, desde
a sua criação, um caráter histórico inovador,
dentro do contexto de construção das
políticas públicas de segurança alimentar e
nutricional. Trata-se de resultado do processo
de proposições e da reflexão dos movimentos
sociais e do Conselho Nacional de Segurança
Alimentar e Nutricional (CONSEA).
Durante o período de sua implantação, o PAA
firmou-se como programa de acesso à
alimentação adequada e saudável e
instrumento de política agrícola, colocando-se
na perspectiva de se consolidar como uma
política
pública
de
Estado.
Os atores envolvidos no Programa são:
• Grupo Gestor – MDS, MDA, MF, MPOG,
MAPA e MEC;
• Gestores dos Recursos – MDA e MDS;
• Gestores Executores – Conab, Estados e
Municípios;
• Atores Locais – Conselhos, Cooperativas,
Associações de Agricultores Familiares e
entidades da rede socioassistencial.
Existem quatro modalidades do PAA, com os
seus respectivos objetivos:
1. Compra Direta da Agricultura Familiar
(CDAF): garantir, com base nos preços de
referência, a aquisição de alimentos:
podem ser doados ou comercializados
(leilão ou balcão).
2. Compra Para Doação Simultânea – CPR
Doação - promover a articulação da
agricultura familiar com programas
sociais:
• Compra Direta Local da Agricultura
Familiar (CDLAF) – operacionalizada
por
Governos
Estaduais
ou
Municipais, a partir de convênio com o
MDS;
• Compra
Especial
com
Doação
Simultânea
(CAEAF)
–
operacionalizada pela CONAB.
3.
Formação de Estoque pela Agricultura
Familiar – CPR Estoque: destinar
recursos para que as organizações de
agricultores familiares formem estoques
de produtos in natura ou beneficado /
processado.
4. Programa do Leite – PAA Leite: propiciar
o consumo do leite às famílias que se
encontram em estado de insegurança
alimentar e nutricional e incentivar a
produção familiar.
45 Como pode ser visto no gráfico 1, os recursos
para
o
PAA
têm
aumentado
significativamente, ano a ano, principalmente
por meio da “Compra da Agricultura Familiar
com Doação Simultânea - CPR-Doação”,
modalidade mais conhecida, em que os
produtos são comprados e doados a
instituições cadastradas (creches, hospitais,
asilos etc).
Gráfico 1
RECURSOS TOTAIS APLICADOS - PAA
R$
300.000.000,00
250.000.000,00
200.000.000,00
150.000.000,00
100.000.000,00
50.000.000,00
0,00
CPR-DOAÇÃO
CPR-ESTOQUE
CDAF
CPR-ALIMENTO
2003
2004
2005
5.936.678,70
16.225.746,85
48.403.196,46
82.190.230,00 143.215.296,71 182.236.328,69
11.810.414,26
25.337.879,76
26.111.253,04
49.952.241,46
44.700.100,32
47.409.358,94
5.083.231,56
30.548.177,26
38.277.210,89
68.812.180,46
40.137.570,00
46.308.037,11
58.710.882,77
35.074.022,47
0,00
0,00
0,00
0,00
2007
2008
CPR-ALIMENTO
CDAF
2006
CPR-ESTOQUE
2007
2008
CPR-DOAÇÃO
Gráfico 2 RECURSOS TOTAIS APLICADOS POR REGIÃO Recursos (R$)
120.000.000
100.000.000
80.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2003
2004
2005
NORTE
5.604.536
21.211.180
16.149.222
17.826.019 18.799.858
15.679.112
NORDESTE
4.990.713
18.428.313
34.745.917
55.113.452 56.116.348
80.840.501
149.525
5.711.911
13.876.678
32.460.597 42.080.964
73.428.218
10.240.483
23.776.306
42.481.492
85.459.203 102.648.844 96.112.379
1.845.068
2.984.094
5.538.352
SUDESTE
SUL
C.OESTE
2006
10.095.309
8.706.954
9.893.516
A “CPR – Doação” significa aquisição de
alimentos de origem agrícola, pecuária ou
extrativa de agricultores familiares que
entregam os produtos diretamente para as
instituições beneficiadas.
Quando se analisa a distribuição, em termos
de valores aplicados e número de famílias,
conforme gráficos 2 e 3, o Sul se destaca.
Gráfico 3 NÚMERO TOTAL DE FAMÍLIAS AGRICULTORAS POR REGIÃO Nº Fam ilia
Agricultoras
40.000
30.000
20.000
10.000
0
2003
2004
3.747
13.757
8.544
8.620
9.036
5.166
18.780
20.439
16.315
22.366
22.334
27.190
NORTE
NORDESTE
2005
2006
2007
2008
SUDESTE
3.100
3.806
6.091
13.520
18.608
25.559
SUL
7.700
10.182
18.369
37.520
39.513
30.553
C.OESTE
8.014
1.608
2.656
4.450
2.881
3.154
Gráfico 4
NÚMERO DE PROJETOS POR REGIÃO
Nº de proje tos
700
600
500
400
300
200
100
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
NORTE
24
30
58
109
128
140
NORDESTE
10
50
90
299
530
696
2
51
125
208
326
519
29
113
216
273
440
353
0
0
15
38
72
96
SUDESTE
SUL
C.OESTE
47 Mas, com relação ao número de projetos e o
montante em valores, conforme demonstrado
nos gráficos 2 e 4, o destaque é para o
Nordeste. Isso é positivo porque mostra que o
Nordeste está se organizando e os recursos
têm chegado a um maior número de grupos
naquela região. O número de famílias cresceu
muito, principalmente de 2006 a 2008.
Os maiores desafios, em termos de
crescimento do PAA estão no Norte e no
Centro-Oeste.
Gráfico 5 VALOR MÉDIO RECEBIDO POR FAMÍLIAS AGRICULTORAS ‐ PAA R$
3.100
2.900
2.700
2.500
2.300
2.100
1.900
1.700
1.500
MÉDIA (R$)
2003
2004
2005
2006
2007
2008
1.972
2.153
2.170
2.324
2.472
3.012
Como pode ser visto no gráfico 5, o valor
médio recebido por família também tem sido
elevado a cada ano. Quanto aos produtos
adquiridos, há uma diversidade muito grande.
Enquanto a Política de Garantia de Preços
Mínimos (PGPM) trabalha com cerca de 40
produtos, o PAA trabalha com mais de 300
produtos.
O atual diretor da Unidade de Atendimento
Coletivo Agronegócios, do Sebrae Nacional,
Paulo Alvim, ressalta a importância do
Programa:
“...estão
sendo
resgatados
produtos tradicionais, inclusive alimentos, que
estavam sendo esquecidos e até se
perdendo...”.
Como já foi registrado, a Lei Federal
11.947/2009, determina que pelo menos 30%
da merenda escolar das escolas públicas
municipais seja adquirida de produtos da
agricultura familiar da própria região.
Dessa forma, há um esforço de convergência
de políticas públicas no Governo Federal. O
Ministério
da
Saúde,
inclusive,
está
encaminhando projeto com a finalidade de
regulamentar a mídia sobre alimentos no
Brasil.
Colaboração especial
Sílvio Porto
Diretor CONAB
AÇÕES DO SEBRAE FACILITAM O ACESSO ÀS COMPRAS
GOVERNAMENTAIS
“VISÃO MERCADO”
VALORIZAÇÃO DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPE)
Um dos eixos de ação para a implementação
das políticas públicas no processo de
compras governamentais, com a orientação
do SEBRAE, é trabalhar pelos interesses das
Micro e Pequenos Empresas (MPE) em níveis
federal, estadual e municipal e nas esferas
tanto do executivo quanto do legislativo.
Assim, deve-se incentivar as pequenas
iniciativas, promover ações para dinamizar o
comércio local e possibilitar aos micro e
pequenos empresários o acesso às
informações, conhecimento, ferramentas e
manuais que viabilizem a utilização dos
benefícios previstos na Lei 6.204/2007.
Particularmente, cabe à UAM-Unidade de
Acesso ao Mercado, uma das áreas
institucionais do Sebrae:
a) disseminar a cultura e a visão de mercado
junto aos gestores de projetos, coletivos e
individuais;
b) construir estratégias inovadoras visando a
participação das MPE, nos mercados
interno e externo, que lhes assegurem
resultados mais sustentáveis e inovadores;
c)
divulgar e auxiliar as MPE na
implementação desse processo junto aos
atores do governo e do mercado.
DESAFIO PARA O SEBRAE
Frente ao desafio, a Unidade de Acesso ao
Mercado do Sebrae Nacional elaborou um
projeto que busca disponibilizar os resultados
das análises críticas de dados obtidos nos
conteúdos:
• site do Sebrae Nacional
• sites
dos
27
Estados
brasileiros;
sites dos Governos Federal e Estadual e
Municipal;
• outros materiais impressos desenvolvidos
pelo Sebrae e órgãos do governo.
Conforme Iuri Andrade, técnico da UAM
Nacional, a
partir
de
levantamentos
realizados, trabalha-se na elaboração e
apresentação
de
relatórios
que
são
disponibilizados às UAM, para que os
técnicos do Sebrae possam utilizar em
debates, sugerir melhorias no processo e/ou
desenvolver outros projetos. São relatados
casos de sucesso para se fomentar a
discussão. A idéia é, também, produzir
cartilhas para que os produtores tenham
maior noção, inclusive, sobre a utilização dos
recursos do PAA. Além disso, a cartilha pode
orientar como o agricultor familiar pode
oferecer seus produtos para suprir a merenda
escolar, por exemplo.
Por outro lado, esses levantamentos e
informações podem ser utilizados nos
programas de capacitação dos gestores do
governo.
TRABALHO COOPERATIVO
Para que a UAM possa desempenhar o seu
papel, depende da cooperação das demais
áreas do Sebrae:
• produção
de
material
informacional
(elaborar
uma
série
de
cartilhas
informativas; levantar casos de sucesso
etc);
• utilização do material nos cursos de
capacitação para MPE (curso de
capacitação “Como Vender para o
Governo”, por exemplo, e outros cursos
destinados a empresários);
• elaboração de seminários de capacitação.
49 Finalmente, para que haja fortalecimento e
sinergia no trabalho , é necessário que haja
sintonia e trabalho cooperativo entre as
Unidades do Sebrae, conclui Iuri Andrade.
Colaboração Especial:
Iuri Andrade
Técnico (Unidade de Acesso
Mercado) - Sebrae Nacional
ao
AÇÕES DO SEBRAE FACILITAM O ACESSO ÀS COMPRAS
GOVERNAMENTAIS
“VISÃO POLÍTICAS PÚBLICAS”
COMPRAS PÚBLICAS ALAVANCAM O
DESENVOLVIMENTO
A Unidade de Políticas Públicas (UPP) do
Sebrae Nacional, frente ao Programa
Compras Governamentais, tem como objetivo
desenvolvimento,
a
promoção
do
sustentabilidade e incentivo para formalizar os
pequenos negócios das Micro E Pequenas
Empresas (MPE).
Cerca de 17% tem como fontes as pequenas
empresas, que representam o público
potencial para as ações dessa política de
compras governamentais. Portanto, a meta é
que esse percentual seja ampliado até 30%,
junto à micro e pequenas empresas.
Foram levantadas informações sobre as
políticas que envolvem o processo de
compras governamentais em alguns países
no mundo para adaptá-las às políticas
brasileiras e melhor atender a esse segmento
do mercado, conforme mostra a ilustração a
seguir:
Nesse cenário atual, existe uma política
pública extremamente favorável para o
mercado público comprar as produções da
agricultura familiar e de outras formas
associadas como cooperativas e micro e
pequenas empresas.
Willian Rodrigues, da UPP do Sebrae
Nacional, registra que conforme levantamento
realizado em 2004, houve cerca de R$ 260
bilhões em compras governamentais anuais
em todos os níveis da esfera municipal,
estadual e federal, incluindo as empresas
estatais. Estima-se que, para o ano de 2010,
esse montante chegue a R$ 350 bilhões.
O novo paradigma das compras públicas é
aproveitar o potencial local e regional para
melhoria das MPE com a utilização do poder
de compra do Estado, superando o
paradigma anterior da simples eficiência, que
significava comprar mais rápido e menor pelo
menor custo.
51 AMPARO LEGAL É CONSIDERADO
MARCO DIVISÓRIO
A política preferencial de apoio às MPE tem
amparo na Lei 6.204 de setembro de 2007 favorece o acesso ao mercado por esse
segmento – e é considerada um marco
divisório no processo de desenvolvimento do
País.
superiores as de empresas de médio e
grande, quando poderão ser cobertos
pelas MPE;
• concede licitações exclusivas para MPE
(até o valor de R$ 80 mil);
• autoriza subcontratação de obras de
serviços (até 30% do valor do objeto
licitado);
• estabelece o teto de até 25% do valor
reservado para as MPE, no caso dos bens
e serviços divididos em lotes.
Willian Rodrigues ressalta: “É preciso estar
atento porque, cada vez mais, o produtor rural
está saindo do mercado, perdendo as suas
conquistas. Cerca de 10 milhões de
empreendedores rurais que estão com a
situação fiscal regular não têm acesso ao
poder de compra”.
A Lei regulamenta o tratamento diferenciado
para MPE nas contratações públicas de bens,
serviços e obras no âmbito da administração
pública federal, estadual e municipal:
• concede regularidade fiscal tardia, isto é,
no momento da contratação;
• normatiza critérios de desempate nos
lances de 5% (pregão eletrônico) a 10%
Além disso, é preciso dar um tratamento
diferenciado às MPE, principalmente para a
compra de alimentos do produtor rural que
oferece produto primário a um preço melhor.
A merenda escolar é uma parte dessa
compra. Existem outras compras públicas
como merendas nos hospitais e em outros
órgãos públicos.
As tabelas a seguir mostram, na sequência, a
evolução do valor de compras entre 2002 e
2009:
Materiais mais fornecidos pelas MPE por Unidades da Federação
Janeiro a Agosto de 2009
53 Vale registrar, como exemplo, o caso de
sucesso da Prefeitura de Manaus (AM), que
regionalizou a compra de merenda e
mobiliário escolares, o que demonstra o
trabalho de organização de compras públicas.
que ganhava a concorrência pagava R$ 0,11
para a cooperativa. Com a licitação, a
cooperativa foi vencedora e passou a receber
R$ 0,18 por pão, numa relação ganha-ganha.
Outro exemplo é a compra de cópias
reprográficas que saía a R$ 0,25 por cópia e,
após a licitação, passou a R$ 0,07. Assim, em
apenas um ano, a Prefeitura de Manaus
conseguiu economizar R$ 50 milhões, sem
perder a qualidade do serviço prestado e,
ainda, dinamizou a economia regional.
Em média, a participação de micro e
pequenas empresas nas compras do
município de Manaus é de 32%, superior à
média internacional, de 30% e muito acima da
média brasileira de 18%.
A Prefeitura de Manaus reformulou seu
processo
aquisitivo:
criou
legislação
específica para o pregão, capacitou os
pregoeiros locais e normatizou o processo de
aquisição imediata dos bens. O processo
licitatório que era feito por lotes passou a ser
feito por item e para cada produto.
Antes do processo, a Prefeitura comprava
cada pão francês a R$ 0,21; o intermediário,
O sucesso está, em grande parte, na
participação das Micro e Pequenas Empresas
locais nas licitações.
Também, ressalta-se a atuação do Sebrae no
Amazonas que criou o Portal de Licitações do
Empreendedor para orientar e informar os
empreendedores de pequenas empresas
sobre
o
processo
de
compras
governamentais.
Colaboração Especial:
William Rodrigues
Técnico (Unidade de Políticas Públicas)
Sebrae Nacional
MERCADO
INTERNACIONAL
MERCADO INTERNACIONAL
“SUPERAÇÃO DE DESAFIOS”
D ando continuidade à nossa viagem
pelo “mundo mercadológico”, iremos
agora a espaços tão distantes quanto
atrativos e que, algumas vezes, nos
parecem tão longe de nossa realidade e
tão inatingíveis: o mercado internacional.
Não é objetivo dessa publicação
aprofundar a discussão em questões
econômicas,
conceituais
e
mercadológicas, nem esgotar o assunto,
mas sim, levantar tendências e desafios
para a atuação da agropecuária de
pequeno porte no mercado internacional,
segmento esse que tem oferecido
excelentes oportunidades a empresas
brasileiras de todos os portes. Como em
qualquer outro segmento do mercado e
área de atuação, o ponto de partida para
essas empresas, é conhecer o mercado
onde se quer atuar e, a partir daí, planejar
suas estratégias para atuação.
Mas não se pode pensar em abordar a
atual lógica de atuação do mercado
internacional sem tangenciar importantes
questões
como
sustentabilidade,
internacionalização e intercooperação,
fusões estratégicas e novos mecanismos
de comercialização, dentre outros.
Uma grande novidade ocorrida nos
últimos anos, no mercado internacional é
a evidente “entrada do consumidor no
mercado”, como importante “player” e
com “voz ativa”. Esse é um dos motivos
da, cada vez maior, exigência de
qualidade de produtos. E em função
dessa crescente exigência do mercado
consumidor, se firmam cada vez mais
conceitos
como
certificação,
diferenciação
de
produto,
responsabilidade
socioambiental,
rastreabilidade etc.
Coerente com os novos tempos e com a
busca cada vez maior de vida e alimentos
saudáveis, que trabalhem com justiça
social e não agridam o meio ambiente, o
consumidor tem ditado regras no
mercado mundial e transformado em um
fenômeno de crescimento mercadológico
os produtos orgânicos, biodinâmicos,
ecológicos e naturais, conhecidos no
exterior como “produtos bio”.
Um
dos
grandes
desafios
da
agropecuária brasileira de pequeno porte,
frente às exigências do mercado
internacional, é trabalhar com foco na
sustentabilidade, de forma que seus
negócios sejam economicamente viáveis,
socialmente
justos,
ambientalmente
corretos e respeitem a cultura local. E,
sobretudo, é um desafio para técnicos e
produtores, manter e elevar a renda do
produtor rural, focalizando mais os custos
que os preços, de forma que seus
produtos tenham diferenciais competitivos
e possam atender às demandas desse
exigente mercado.
Por outro lado, uma questão bastante
complexa e que gera polêmicas é como o
empreendedor
brasileiro
deve
se
organizar para enfrentar esse mercado
internacional concentrado e muitas vezes
fechado e protegido.
A posição de Daniel Amim, Diretor do
DENACOOP - Departamento Nacional de
Apoio ao Cooperativismo (Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento) é
bastante clara:
“Para acessar mercados, a princípio, os
produtores buscaram uma organização
que não fosse individualizada. Num
mundo globalizado, com concorrência
57 forte e acirrada, o produtor viu que o
mercado estava concentrado. Diante
disso,
formaram
associações,
cooperativas. Hoje, só isso não basta. É
preciso dar o segundo passo que é
concentrar o capital. “Não dá mais para
imaginar que um empreendedor vai
trabalhar só com a cooperativa, só com a
associação. Ele não vai mais conseguir
gerar escala, padronização do produto,
racionalização de processos e não vai
conseguir ter volume suficiente para
acompanhar
o
mercado.
Quando
consegue acessar o mercado de uma
região
ou
um
nicho,
atende
razoavelmente no início. Depois, o
mercado se atualiza, se desenvolve
alguém mais entra no processo e ele
naturalmente é excluído. Esse modelo
atendia no passado, hoje não mais. A
solução é fusão, incorporação.”
Nessa etapa da viagem será visitado um
interessante caso de sucesso de
internacionalização
da
fruticultura
nordestina brasileira - que conseguiu a
primeira certificação “fair trade” de melão
do mundo e permitiu a inserção de
agricultores familiares nesse mercado.
Em seguida, ao mostrar como o mundo
“bio” se organiza na maior feira do mundo
(BioFach, com mais de 2.500 expositores
de 140 países e 45.000 visitantes), serão
abordados os temas orgânicos e
comércio
justo,
mostrando
suas
convergências e conhecendo algumas
experiências de comercialização de
orgânicos na Alemanha. Finalmente, será
abordado o Programa Nacional de
Internacionalização e mostrados desafios
que se transformam em oportunidades,
na
visão
cooperativista,
com
a
internacionalização e a intercooperação.
ORGÂNICO E COMÉRCIO JUSTO (FAIR TRADE):
O PAR PERFEITO
se
Q uando
supermercados
visita
redes
de
AGROECOLOGIA E AGRICULTURA
ORGÂNICA
orgânicos ou uma
feira
como
a
BioFach, a maior
feira de produtos
orgânicos
do
mundo, verifica-se
que esses temas
estão sempre muito
próximos. Tanto é
assim
que
na
BioFach 2010, em
Nuremberg
(Alemanha), o tema
do ano foi ORGANIC + FAIR e o pavilhão
de número 05, que tratou do assunto,
contou com cerca de 200 stands.
A Agroecologia é uma nova abordagem
da agricultura que integra diversos
aspectos agronômicos, ecológicos e
socioeconômicos, na avaliação dos efeitos
das técnicas agrícolas sobre a produção
de alimentos e na sociedade como um
todo.
A seguir, procura-se mostrar conceitos de
agricultura
orgânica
e
fair
trade,
ressaltando
suas
convergências,
diferenças e alguns aspectos relevantes
para a discussão de temas relativos ao
mercado internacional.
O termo mais utilizado no mercado
brasileiro é “agricultura biológica ou
agricultura orgânica”, sendo esta a
denominação adotada pela lei brasileira
que serve de “guarda-chuva” para diversos
sistemas de produção agrícola que visam à
Fazendo uma analogia da Agroecologia
com uma grande e frondosa árvore,
podemos imaginar essa disciplina como o
tronco principal, de onde partem diversos
galhos, que são as correntes alternativas
da agricultura. Essas correntes são as
seguintes:
orgânica
e
biológica,
biodinâmica, natural e permacultura.
Fonte: www.planetaorganico.com.br
59 sustentabilidade econômica e ecológica,
potencializando os benefícios sociais e
minimizando a dependência de energia
não renovável, entre outros aspectos.
De acordo com Ormond (2002), esse tipo
de sistema de produção se refere a “um
processo que procura nos primórdios da
agricultura a tecnologia de produção
sustentável econômica e ambientalmente
exigida pela sociedade do futuro”. Assim, a
agricultura orgânica consiste em um
sistema de gerenciamento ecológico da
produção que promove o aumento da
biodiversidade, dos ciclos biológicos e
atividades biológicas do solo, baseado no
uso mínimo de insumos externos e no
gerenciamento de práticas que restaurem,
mantenham e aumentem a harmonia
ecológica (USDA, 2007).
Com uma visão sistêmica da unidade de
produção, a agricultura orgânica aplica os
conhecimentos da ecologia no manejo dos
sistemas produtivos.
Para a Embrapa
(2006), agricultura orgânica é o sistema de
manejo sustentável da unidade de
produção com enfoque sistêmico que
privilegia a preservação ambiental, a
agrobiodiversidade,
os
ciclos
biogeoquímicos e a qualidade de vida
humana.
A
agricultura
orgânica
aplica
os
conhecimentos da ecologia ao manejo da
unidade de produção, baseada numa visão
holística. Isto significa que o todo é maior
do que os diferentes elementos que o
compõem.
Na agricultura orgânica, a unidade de
produção é tratada como um organismo
integrado com a flora e a fauna. Portanto, é
muito mais do que uma troca de insumos
químicos
por
insumos
orgânicos/biológicos/ecológicos. Assim, o
manejo orgânico privilegia o uso eficiente
dos recursos naturais não renováveis,
aliado ao melhor aproveitamento dos
recursos naturais renováveis e dos
processos biológicos; à manutenção da
biodiversidade; à preservação ambiental;
ao desenvolvimento econômico e à
qualidade de vida humana. A agricultura
orgânica fundamenta-se em princípios
agroecológicos e de conservação de
recursos naturais.
Assim,
conceitua-se
como
produto
orgânico todo produto, de origem animal
ou vegetal, obtido sem a utilização de
produtos químicos ou de hormônios
sintéticos
que
favoreçam
o
seu
crescimento de forma não natural. Isso
inclui alimentos e produtos manufaturados
produzidos a partir de produtos não
sintéticos. Atualmente, há uma enorme
diversidade de produtos manufaturados
(calçados, roupas, móveis, bebidas,
azeites, alimentos prontos, alimentação
para bebês, comidas para cães e gatos
etc).
O que se vê no mercado europeu, por
exemplo, onde existem diversas redes de
supermercados
especializadas
em
produtos “bios” (BASICS e ALNATURA são
bons exemplos), o que mais se ouve é que
“há um casamento perfeito entre produtos
orgânicos e o “fairtrade”, o comércio justo”.
Do ponto de vista mercadológico, a
comercialização de produtos orgânicos ou
“bios” é um dos nichos de mercado que
mais se expande, embora ainda represente
um percentual pouco expressivo do
consumo total de alimentos (ORMOND,
2002, WILLER; YUSSEFFI, 2004).
Os principais importadores mundiais de
produtos orgânicos são os Estados Unidos,
Alemanha, Reino Unido e Japão e, dentre
os principais exportadores encontram-se
Espanha, Itália, Dinamarca, Canadá,
México, Argentina e Austrália (ORMOND,
2002).
Embora o Brasil não figure na lista dos
principais exportadores mundiais de
produtos orgânicos, o país exportou cerca
de US$ 13 milhões FOB no período de
agosto-2006
a
setembro-2007
(MDIC/SECEX, 2007). Os principais
destinos das exportações brasileiras são
Holanda, Estados Unidos, França, Suécia
e Alemanha, somando 71,6% do total
exportado.
Conforme
dados
da
MDIC/SECEX
(2007),
os
principais
produtos orgânicos a constar na pauta de
exportação brasileira no período de
agosto-2006 a setembro-2007 foram os
derivados de açúcar; derivados de soja;
café e cacau.
FAIR TRADE
O movimento internacional denominado
Fair Trade ou Comércio Justo caracterizase essencialmente pela busca de relações
comerciais consideradas mais equitativas,
principalmente no tocante às relações
internacionais que envolvem produtores de
países em desenvolvimento sob condições
desfavoráveis.
De acordo com a International Federation
For Alternative Trade (2007), Fair Trade é
uma parceria comercial, baseada em
diálogo, transparência e respeito, que
busca maior equidade no comércio
internacional.
Contribui
para
o
desenvolvimento sustentável por meio de
oferta, a produtores e trabalhadores
marginalizados, de melhores condições de
troca e maiores garantias de seus direitos.
Conforme pesquisa mundial do Sebrae
(2004), os princípios mais relevantes
que regem o movimento do Comércio
Justo são:
• transparência e co-responsabilidade na
gestão da cadeia produtiva e comercial;
• relação de longo prazo que ofereça
treinamento e apoio aos produtores e
acesso às informações do mercado;
• pagamento de preço justo ao produtor,
além de um bônus (premium), que deve
beneficiar toda a comunidade;
• possibilidade de financiamento da
produção
ao
produtor,
quando
necessário;
• os produtores devem estar organizados
democraticamente, como por exemplo,
em cooperativas;
• respeito à legislação e normas
nacionais e internacionais; e
• respeito ao meio ambiente.
De acordo com a Fairtrade Foundation
(2007), os requisitos necessários que os
comerciantes de produtos Fair Trade
certificados
pela
FLO-CERT,
certificadora independente que concede
o direito do uso do selo Fairtrade,
devem seguir são:
• pagar preço justo aos produtores, que
lhes permita arcar com os custos de
uma produção sustentável e com os
custos do sustento próprio;
• pagar bônus para que os produtores
possam investir em desenvolvimento;
• realizar crédito, como adiantamento
parcial de pagamento, quando solicitado
pelos produtores;
• realizar contratos que permitam um
planejamento de longo prazo e a
realização de práticas sustentáveis por
parte dos produtores;
• respeitar os princípios da Organização
Internacional do Trabalho, incluindo a
proibição de trabalho infantil ilegal, a
saúde e segurança , a liberdade de
associação, negociações coletivas e a
não discriminação;
• proteger
os
espaços
naturais
vulneráveis, impedir a utilização de
pesticidas proibidos e incentivar o
manejo seguro de pesticidas e resíduos;
• proibir
o
uso
de
organismos
geneticamente modificados.
Conforme informações divulgadas na
BioFach 2010 (Nuremberg, Alemanha)
pela Fairtrade Labelling Oraganization
61 International (annual Report 2008-09), ao
final de 2008, a entidade estava
trabalhando com 746 organizações de
produtores que possuem produtos com a
certificação Fairtrade, envolvendo mais de
5 milhões de pessoas (agricultores,
trabalhadores rurais e suas famílias),
principalmente em países da África, Ásia,
América Latina e Caribe. Conforme o
referido
relatório,
em
2008
os
consumidores do mundo todo fizeram
aquisições de 2,9 bilhões de euros em
produtos do Comércio Justo certificado,
representando um crescimento anual de 22
% em relação a 2007/2008.
Em pesquisa realizada pela Fair Trade, o
percentual de consumidores familiarizados
com o selo em 15 países ultrapassa 50% e
o
percentual
de
consumidores
familiarizados que confiam no selo
ultrapassa 91%.
A comercialização por meio do sistema
comércio justo ainda representa uma
quantia pouco significativa em relação ao
comércio convencional de produtos
agrícolas, mas os números de vendas
absolutas sinalizam uma tendência clara
de
crescimento
desse
mercado
(CONEJERO; CALDEIRA; NEVES, 2007).
Para Silva e Norberto (2006), há dois
fatores que demonstram a tendência de
crescimento desse mercado:
a)
o crescimento, principalmente na
Europa, de camadas da população que
partilham o desejo de realizar trocas
mais justas com os países nãodesenvolvidos, dispostos a arcarem
com um preço um pouco maior pela
aquisição
de
produtos
com
a
certificação do Comércio Justo; e
b) a existência de empresas que se
engajam em viabilizar esta forma de
comércio, como parte de suas
estratégias de imagem em busca de
legitimação.
FAIR TRADE E ALIMENTOS
ORGÂNICOS
Inicialmente,
busca-se
levantar
as
diferenças
entre
os
conceitos
de
movimento orgânico e fair trade. Conforme
Conejero, Caldeira e Neves (2007):
Movimento Orgânico: tem por objetivo
remodelar plantações e criações atuais em
“processos naturais”, estimulando a
comercialização de commodities e outros
produtos certificados como orgânicos; e
Movimento Fair Trade: visa a um sistema
de comércio mais estável e vantajoso para
os produtores de bens agrícolas e
artesanato que estão sob circunstâncias
sociais e ambientais desfavoráveis,
incorporando
relações
sociais
mais
equitativas ao sistema de produção e
distribuição de commodities.
Fica evidente que ambos os movimentos
trabalham com os mesmos princípios
ideológicos, isto é a produção e o consumo
sustentáveis, considerando as dimensões
social, ambiental e econômica.
Os produtos que possuem a certificação
Fairtrade não são necessariamente
orgânicos, todavia, conforme a FairtradeBrasil (2007), as exigências à obtenção do
selo Fairtrade determinam técnicas de
agricultura que sejam sustentáveis, sendo
que o sistema oferece um preço maior por
produtos orgânicos.
Há correntes que afirmam estar o mercado
de produtos com a certificação Fair Trade
crescendo mais rapidamente que o de
produtos orgânicos, embora ainda seja
muito menor em termos absolutos (THE
ECONOMIST, 2006). De qualquer modo,
parte do mercado de produtos Fair Trade
também
se constitui de produtos
orgânicos.
Conforme Browne et al. (2000), uma série
de produtos, como por exemplo, café,
algodão e chá com a certificação Fairtrade,
estão também sendo certificados como
orgânicos. Isto se deve ao fato de que o
modelo
de
produção
orgânica
predominante atende a diversas exigências
necessárias à certificação Fairtrade. De
maneira resumida, pode-se afirmar que as
duas certificações se complementam e que
existe convergência filosófica entre ambos
os movimentos.
COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
ORGÂNICOS NA EUROPA – ALGUMAS
EXPERIÊNCIAS DA ALEMANHA
Dando continuidade à nossa viagem
imaginária, vamos embarcar agora rumo à
Alemanha, em uma Missão Técnica
Internacional, com foco em orgânicos e
agroecologia, organizada pelo Sebrae
Nacional. Essa missão participou da
BioFach Nuremberg (17 a 20/02/2010) e
realizou diversas visitas técnicas.
Vale destacar, com relação ao processo de
logística e comercialização, o alto nível de
organização da cadeia produtiva de
orgânicos e as redes de supermercados
“bios”, que estão se ampliando e ocupando
espaço no mundo europeu. A legislação
alemã define que toda alimentação de
bebê (até 02 anos) deve ser orgânica, o
que incrementou significativamente a
produção e comercialização do produto.
A BioFach é a maior feira de produtos
orgânicos do mundo e ocorre na
Alemanha, país considerado um dos mais
“verdes” da Europa. A Feira 2010 contou
com a participação de mais de 140 países
em cerca de 2.500 stands organizados em
9 pavilhões (mais de 20.000 m2). E atraiu
mais de 45.000 visitantes.
Além do significativo número de nações
presentes, destaca-se o espaço destinado
a empresas privadas, públicas, ONGs e
certificadoras, dentre outros. Merecem
destaque suas estratégias de organização
e demonstração, com produtos dos mais
diversos segmentos do consumo humano:
alimentos
frescos
e
processados
(verduras, frutas, legumes, cereais, carnes,
queijos, azeites, cervejas, vinhos, sucos,
legumes, pizzas, sorvetes etc.); cosméticos
para diversas aplicações (corpo, rosto,
cabelo, infantis); moda (confecções, jóias,
calçados etc.); e utilidades do lar (flores,
móveis, cama, banho, cozinha etc.).
Também merece ser ressaltado o quesito
embalagens: cada vez mais práticas,
inovadoras e atrativas (naturalmente
produzidas com material reciclável ou
biodegradáveis). Outro fato que chamou a
atenção dos visitantes foram os vários
stands destinados à alimentação de cães e
gatos, bem como insumos destinados à
pecuária (aves, bovinos, ovinos, caprinos)
e agricultura (principalmente sementes).
O presidente da Facic-Federação da
Agricultura, Comércio e Indústria do Ceará
e Conselheiro do Sebrae-CE, empresário
Francisco Barreto, voltou da missão
“convencido de que a agricultura orgânica
vai tomar conta do mundo, em mais ou
menos tempo".
Para a Coordenadora de Agroecologia e
Produtos Orgânicos do SEBRAE Nacional,
Newman Costa, que organizou e
coordenou a Missão Internacional, “a
questão de embalagens para produtos
orgânicos é um dos maiores desafios do
setor, pois há grande demanda e pouca
oferta”. Segundo Newman, os dados de
crescimento de produtos orgânicos na
Europa são surpreendentes e uma grande
oportunidade. “Existe um mercado enorme
para nossos produtos na Europa, mas
precisamos nos adequar ao padrão exigido
pelo mercado internacional e melhorar o
nosso padrão de qualidade”, afirma.
Apresentamos, a seguir, informações e
relatos colhidos durante a referida missão.
63 SUPERMERCADOS BASIC
Essa rede de supermercados, que possui
atualmente 26 lojas na Alemanha e
Áustria, teve seu início em Berlim, no ano
de 1962, com 03 sócios e uma pequena
loja, já voltada para orgânicos. Ocupa,
atualmente, o terceiro lugar no ranking dos
estabelecimentos vendedores de orgânicos
na Alemanha.
devido à
entregas.
logística
no
processo
das
LOJA BASIC EM NUREMBERG
(ALEMANHA)
Possui 18 funcionários, os quais são
frequentemente treinados em “produtos
bios”.
O próprio gerente, jovem empreendedor de
23 anos, veio de um supermercado
tradicional. Perguntado sobre as razões de
sua opção, informou que constantemente
observava a carne, as verduras, os
pesticidas e resolveu estudar o assunto;
viu que essa era uma tendência
interessante e optou pelo orgânico, não só
como meio de trabalho, mas como opção
de consumo em sua vida.
As compras de produtos para essa loja são
realizadas
por
meio
de
grandes
distribuidores, o que reduz os custos. Não
compram diretamente de produtores,
No inverno (quando a temperatura média
na região é de -4° C), o Basic Nuremberg
não investe em folhosas, por estarem com
preços muito altos. Em todas as estações
procura trabalhar com “verduras de safra”,
pois assim pode ofertar, aos seus clientes,
um produto saudável, com preços mais
acessíveis, além de haver um menor
desperdício (2%).
Na medida do possível, o Basic trabalha
com a embalagem de produtos e
colocação de marca própria, como forma
de reduzir custos de comercialização:
entrega a embalagem aos distribuidores e
fiscaliza o processo.
Essa loja trabalha com 99% de produtos
orgânicos; o restante refere-se a utensílios
para cozinha, não orgânicos (plásticos,
inox e outros)
.
A maior parte dos consumidores pertence
às classes média e alta, ou são
acadêmicos - muitas vezes, jovens, que
embora não possuam muitos recursos
financeiros procuram o produto pelo
conhecimento de seu valor - e pessoas
esclarecidas que procuram por uma vida e
alimentação
mais
saudável.
Esses
consumidores vão ao supermercado diária
ou semanalmente e gastam, em média, 10
euros/dia (cerca de R$27,00 em março de
2010).
Cada loja/cidade da rede Basic apóia
projetos sociais diferenciados. No caso da
Loja de Nuremberg, 5% da receita auferida
com a venda de chocolates é destinada a
trabalhos sociais com crianças na
Alemanha e 10% da venda de vinhos é
destinada a projetos sociais na África.
A Rede Basic possui um Departamento de
Marketing, mas não realiza significativos
investimentos em propaganda, pois
acredita que a melhor forma de divulgação
é o bom atendimento ao cliente e o
fornecimento de produtos com qualidade.
A “organização” do supermercado é da
própria rede e praticamente não utilizam
“promotores de vendas”. Adquire 100%
dos produtos e seus funcionários são
responsáveis pela reposição das gôndolas.
Utiliza estratégias de “lay out” quanto à
atratividade dos produtos (por exemplo,
vinhos próximos de pães, queijos e frios) e
trabalha sempre com a preocupação de
tornar
o
supermercado
“bonito
e
agradável”. Há um aconchegante local
para se tomar café, vinho ou pequenas
refeições; neste local o cliente não se
lembra que está dentro de um
supermercado, pois não enxerga, por
exemplo, prateleiras com produtos de
limpeza. As gôndolas devem estar sempre
bem organizadas, pois os europeus são
bastante exigentes.
Há uma preocupação tão grande com as
inovações em lay out, que não permitem
fotografias do interior da loja.
A compra de novos produtos é feita por
meio da Central de Compras e há critérios
pré-estabelecidos para essa seleção;
muitas vezes o período de avaliação para
aquisição de um novo item chega a 02
meses. Há também alguns distribuidores
que optam por deixar seus produtos em
exposição na loja por um determinado
tempo para avaliação dos clientes.
Em relação às frutas e hortaliças, há uma
diversificação bastante grande com relação
aos países fornecedores. Dentre esses,
destacam-se: banana (Costa Rica e
Colômbia), beterraba (Alemanha), alho
(Egito), cebola (Etiópia / Alemanha), alho
poro (Itália), pepino (Itália), vagem
(Holanda), laranja (Israel), gengibre
(China).
Quando se indaga sobre questões como
certificação e comércio justo, a resposta é
simples: somente trabalham com produtos
certificados e sempre dão preferência aos
produtos com selo “fair trade”.
LOJA BASIC EM FRANKFURT
(ALEMANHA)
Essa loja possui um diferencial em relação
à de Nuremberg por comprar produtos de
safra e alguns perecíveis diretamente do
65 produtor. É o único supermercado que
possui uma sessão de frios e carnes
fracionadas, isto é, o cliente tem a opção
de comprar somente a quantidade
desejada. Produtos esses, adquiridos de
produtores regionais.
O supermercado oferece também a opção
de servir comidas semi-prontas, mas a
aceitação é pequena, pois o consumidor
orgânico, em geral, opta por preparar seu
próprio alimento. Essa loja tem cerca de
900 m2 e oferece 8.500 itens, dos quais
somente cerca de 250 não são
orgânicos;em geral são utensílios de casa.
Vale ressaltar que possui 130 produtos
“bios” com embalagem e marca própria. Há uma constante preocupação com a
“apresentação” de produtos nas gôndolas
e com o visual da loja; a reposição de
frutas e verduras é feita diariamente; as
perdas são de responsabilidade do próprio
supermercado, pois não há exposição de
produtos de terceiros.
O local onde são expostos cosméticos e
produtos de bem estar têm decoração
diferenciada, com espelhos e iluminação
especial.
A decoração da loja é bastante
diferenciada, com destaque para as cores
chamativas no teto e piso, iluminação
indireta, dentre outros, o que é
considerado um diferencial em relação a
outras lojas da rede.
A estratégia utilizada pela loja é de sempre
melhorar o ambiente visual e facilitar a vida
dos
clientes,
assim
como
estar
constantemente adquirindo produtos novos
e facilitando a chegada dos mesmos aos
seus clientes.
Sempre que possível fazem eventos e
explicam a origem dos produtos aos
consumidores. Com muito orgulho e
presteza, receberam a visita da missão de
técnicos brasileiros.
Na entrada da loja há um quadro com
folhetos de todos os produtos existentes na
loja.
Essa loja também apóia serviços sociais,
principalmente por meio do fornecimento
de alimentos a creches e em datas
festivas; por exemplo, no dia das crianças,
na páscoa e no natal trazem as crianças
até a loja e servem biscoitos, chocolates e
outros, ocasião em que também recebem
informações sobre produtos “bios”.
REDE ALNATURA
Essa é uma rede distribuidora de marcas,
que possui lojas próprias. Está em primeiro
lugar no ranking dos estabelecimentos
vendedores de orgânicos na Alemanha.
Encontra-se no mercado há 24 anos e
possui 60 lojas (mais de 1.000
funcionários) em diversas cidades da
Alemanha, das quais 4 em Frankfurt.
LOJA ALNATURA EM FRANKFURT
A loja visitada localizase na região central da
cidade,
conhecida
como “comercial”, com
fácil acesso, próxima a
lojas
de
departamentos, pontos
turísticos e lojas de
“grife”. O gerente veio de um curso técnico
de gestão e possui especialização em
orgânicos.
Atualmente essa loja está oferecendo
6.000 itens, dos quais apenas cerca de 2%
não são “bios” (principalmente utensílios
de cozinha).
Sempre que possível, as compras são
realizadas diretamente de produtores da
região. Os produtos regionais são
etiquetados com informações sobre o
processo produtivo, certificação etc. Vale
destacar a quantidade e diversidade de
produtos biodinâmicos (etiqueta Demeter)
disponibilizados, vez que esses possuem
maior exigência para certificação que os
produtos orgânicos.
As
frutas
e
legumes
são
identificados por
etiquetas com a
certificação, país
de
origem
e
classificação (tipos); os produtos são
oferecidos de modo fracionado, de forma
que os clientes possam pesar e comprar
pequenas quantidades.
67 Consideram a compra direta de produtores
da região, como um trabalho social;
eventuais perdas (não venda) não são
repassadas aos fornecedores.
Possuem uma vasta diversificação de
queijos orgânicos.
Os
pedidos
são
realizados
três
vezes/semana, e as reposições nas
gôndolas são feitas na medida da
necessidade, pois a loja possui câmaras
frias.
Vendem
também
sementes
biodinâmicas, pois é significativa a clientela
que opta por cultivar seu produto em casa.
Como estratégias de vendas utilizam as
pontas de gôndolas para expor produtos
em promoção (durante 14 dias), o que atrai
novos clientes. As bebidas são quase
todas biodinâmicas (selo DEMETER).
Os funcionários recebem treinamento em
orgânicos, além das capacitações normais
(varejo, gestão, vendas etc) e têm
descontos para aquisição de produtos.
Algumas entidades beneficientes vêm à
loja 2 vezes por semana recolher o que
não foi vendido.
Outro atrativo é a padaria; os pães vêm de
três fornecedores regionais.
PRIMEIRO MELÃO CERTIFICADO “FAIR TRADE” NO MUNDO
“UM CASO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA FRUTICULTURA NORDESTINA”
A COODAP
–
Cooperativa
de
Desenvolvimento
Agroindustrial
Potiguar, localiza-se na Zona Rural de
Mossoró, a 30 km do centro da cidade e
tornou-se conhecida por ter conquistado
a
primeira
certificação de
mercado justo
de melão no
mundo,
concedida pela
Fair
Trade
Labelling
Organizations (Flo-Cert) - Certification for
Development, no dia 7 de setembro de
2009.
Para atingir esse estágio, algumas ações
foram iniciadas em 2003, quando o
SEBRAE-RN e a Prefeitura de Mossoró
realizaram um curso para os pequenos
produtores da comunidade, o Programa
de Qualidade Total Rural – Fruticultura
Irrigada, fato que estimulou agricultores
familiares produtores de frutas a buscar o
desenvolvimento do seu produto.
Em outubro de 2007, os produtores
participaram da Rodada Internacional e
Nacional de Negócios da EXPOFRUIT e
foi recebida a visita de representante da
Malet Azulay, grande importadora de
frutas
tropicais
certificadas
em
Comércio Justo do
mercado inglês, que
estava interessado
em
conhecer
o
grupo de produtores e sua produção.
Em dezembro de 2007, foi encaminhada
uma amostra de 350 caixas de melão
amarelo para a Inglaterra.
Em 2008, um grupo de produtores decidiu
formar uma associação, a Associação de
Desenvolvimento
Agroindustrial
dos
Produtores Potiguar –
ADAP,
com
a
participação de 10
famílias, num total de
50 pessoas, para
atender à demanda
do mercado. “De pequenos produtores
que não tinham a quem vender,
passaram a se ver como um grupo que já
tinham clientes internacionais querendo
seus produtos. Já sabiam produzir e o
próximo passo era certificar e qualificar o
produto”, afirma Ubiratan Carvalho,
Gerente de Negócios da COODAP.
ESTRATÉGIAS PARA SE
CONQUISTAR UM MERCADO
EXIGENTE
Nesse mesmo ano, um grupo com
representantes do SEBRAE Nacional, do
SEBRAE-RN, da Pillar Consultoria
participou do evento FRUITLOGISTICA,
na Alemanha e
realizou
uma
missão
comercial
na
Inglaterra. Na
Alemanha,
visitaram a Flo-
69 Cert em Bonn, para apresentação do
trabalho realizado com os pequenos
produtores da agricultura familiar. Na
Inglaterra, mostraram que os produtores
tinham potencial, tinham mercado, que o
projeto era viável e iria atender diversas
famílias com a comercialização daquele
produto.
Ubiratan faz questão de lembrar cada
passo desse processo: “A visita
funcionou. Apoiada pelo Sebrae-RN,
após cumprir todas as etapas para o
processo de certificação, a COODAP
conquistou a primeira certificação em
Comércio Justo, concedida pela Flo-Cert
para melão. O
processo
de
certificação
não foi fácil
porque
os
produtores não
tinham espírito
cooperativista,
estavam
desconfiados,
achavam que
estavam sendo enganados e que aquilo
não funcionava. Não conheciam nada
sobre
a
certificação,
pela
baixa
escolaridade da maioria. Nunca tinham
trabalhado em conjunto, todo mundo era
individualista e cada um vendia o seu
produto sem organização. Tudo foi difícil,
mas com as reuniões, com as conversas,
o pessoal começou a compreender e a se
integrar mais. No início, de uma
comunidade de 50 produtores, apenas 10
estavam dispostos a encarar a nova
realidade, apesar
de
serem
produtores
rudimentares.
A Flo-Cert teve
que criar critérios
para a certificação do melão, pois ainda
não existia nenhuma certificação de
melão no mundo.
A demora na certificação dificultou um
pouco e alguns produtores queriam
desistir no meio do caminho, pois
achavam que não ia mais ser certificado”,
relata o produtor.
A falta de recursos financeiros também foi
um problema, mas o grupo enfrentou
diversas etapas para conseguir a
certificação: uma das mais importantes foi
a criação da COODAP para atender as
exigências legais para comercialização,
pois a associação não era mais viável
(esta ficou com o trabalho social na
comunidade); e com a criação da
cooperativa já podiam exportar!
Investiu-se muito
na capacitação e
na conscientização
dos produtores: por
exemplo,
para
fazer as compras
em
conjunto,
reduzindo
os
custos de produção
em 20 %; foram
feitos cursos de
capacitação rural, associativismo e
cooperativismo,
preparatório
para
exportação, técnicas de negociação,
produção integrada de melão; participouse de palestras (certificação, comércio
justo e comercialização), de Seminário
Internacional sobre Comércio Justo,
Programa de Qualidade Total Rural etc.
Outras ações foram realizadas com o
objetivo de melhorar o desempenho na
produção: implementação das boas
práticas
agrícolas,
formação
de
associação e cooperativa, obtenção da
certificação Fair Trade, realização de
missão técnica ao Vale de São Francisco,
exportação de frutas, criação de
logomarca e embalagens.
“Durante o processo de certificação, a
COODAP havia acertado um pré-contrato
com a Inglaterra e correram o risco de
não estar com o certificado em tempo
hábil. Eram 10 containers com 210
toneladas de melão, encaminhados à
Inglaterra, vendidos a um bom preço. O
cliente dizia lá “Se não for certificado, nós
nem abrimos o container”. O certificado
chegou ao Brasil na 6ª. feira e o container
do melão chegou a Europa na 2ª feira da
semana seguinte. Não tiveram nenhuma
caixa de melão rejeitada, foram
cumpridas
todas
as
normas
da
conformidade. Os produtores ficaram
animados, foi uma festa. Para um
pequeno produtor vender um container
fechado de melão foi uma coisa
surpreendente. Quando receberam a
certificação de conformidade da Flo Cert,
sentiram-se orgulhosos e, a partir daí, as
portas do mercado internacional se
abriram”,
ressalta,
orgulhoso,
o
Presidente da Coodap.
“Para manter a certificação, os produtores
devem adotar um processo democrático
de decisões, não ter discriminação entre
homens e mulheres, respeitar as leis
trabalhistas e o meio ambiente, cuidar da
segurança alimentar e investir nos
projetos sociais da comunidade. O
europeu paga mais caro pelo consumo
dos produtos, mas quer saber onde está
sendo empregado aquele dinheiro”,
explica Ubiratan.
No Fair Trade, o preço fica 20% acima da
média do mercado, o contrato é fechado
antes da produção e o preço é fixo,
havendo antecipação de pagamentos,
enquanto que no mercado convencional,
o produtor de melão fica à mercê dos
altos e baixos do mercado e os preços
podem cair abaixo do custo de produção.
Ainda existe o bônus de U$D 0,10 (cents
de dólar) por kg de melão, que deve ser
revertido
em
ações
sociais
da
comunidade.
O conjunto dessas ações de melhoria,
resultado
do
processo
internacionalização
dos
negócios
foram:
• Ampliação de mercados;
• Acesso ao mercado Europeu;
• Produto certificado com melhoria na
qualidade;
• Produtor consciente;
• Segurança Alimentar
• Respeito ao Meio Ambiente;
• Beneficio Social;
• Fortalecimento do grupo;
• Geração de emprego e renda para a
Comunidade;
• Consumidor Satisfeito.
Ubiratan relata que “antes, o produtor
usava produtos proibidos e sem observar
os prazos de carência, não se
preocupava com a segurança alimentar.
Antes, o produtor jogava a embalagem de
agrotóxicos aleatóriamente. Hoje, já
existe outra consciência dos produtores.
A preservação do meio ambiente é
fiscalizada, criteriosamente. Isso gerou o
fortalecimento do grupo”.
71 “O Fair Trade não é caridade, é um
negócio como outro qualquer. Tem os
benefícios, tem a proteção para o
produtor, mas ele tem que estar
consciente de que está produzindo uma
mercadoria de qualidade. Se o produto
chegar lá e não tiver qualidade, não é
aceito; é devolvido. Com a qualidade
excelente do produto, o consumidor final
fica satisfeito”.
Um dos critérios da organização Fair
Trade é a igualdade social. Assim, dentro
da Cooperativa não pode existir nenhum
tipo de discriminação. Qualquer pessoa
pode participar da Cooperativa, desde
que esteja enquadrado dentro dos
critérios do regimento interno e do
estatuto.
As próximas ações projetadas para o
desenvolvimento e ampliação do
projeto são:
• Certificação em Produção Integrada
e GlobalGap (já se conseguiu
certificar uma propriedade);
• Capacitação em produção de doces,
geléias e sabonetes a base de
frutas;
• Certificação Comércio Justo dos
produtos doces, geléias e sabonetes;
• Participação em feiras internacionais
e
nacionais:
FRUITLOGISTICA
2010, EXPOFRUIT 2010 e FENAGRI
2010;
• Prospecção de novos mercados para
produtos
certificados
Comércio
Justo.
Colaboração Especial:
Ubiratan Carvalho
Gerente de Negócios
COODAP
INTERCOOPERAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO
“A VISÃO DO DENACOOP”
A sigla DENACOOP - Departamento
Nacional de Cooperativismo é uma
marca
muito
forte,
reconhecida
internacionalmente. O DENACOOP foi
fundado há 40 anos e faz parte da
estrutura do Ministério
da
Agricultura,
Pecuária
e
Abastecimento. Tem
como
atribuição
apoiar, fomentar e
promover
o
cooperativismo e o associativismo rural,
com o objetivo de gerar trabalho e renda,
desenvolvimento humano e inclusão social.
Daniel Amim registra ter assumido o cargo
de Diretor com o objetivo de modernizar a
visão do agronegócio.
diversos países: China e Índia são grandes
mercados demandantes de alimentos e
estão entrando no segundo quadrante de
consumo de carnes, lácteos, o que
possibilita
ao
Brasil
vislumbrar
oportunidade de negócios para o setor.
Em termos numéricos, com visão otimista,
se a população da China passar a
consumir 1kg a mais de frango, per capta,
o Brasil teria uma “obrigatoriedade” de
CONTEXTUALIZAÇÃO ECONÔMICA
Há uma crescente demanda mundial por
alimentos. Pela primeira vez, em 2008,
ocorreu a inversão no processo produtivo e
de consumo, isto é, a população urbana se
tornou maior que a população rural, o que
significa
mais
gente
demandando
alimentos e menos gente produzindo
alimentos, conforme demonstra o gráfico a
seguir.
O gráfico a seguir demonstra as alterações
no consumo decorrentes da renda em
crescimento de exportação de carne de
aves de 53% e de carne bovina de 63%.
“É claro que não há como se afirmar que
ocorrerá elevação de demanda, com
facilidade, mas essa é uma enorme
oportunidade para o Brasil...”, explica
Daniel Amim.
A economia brasileira é a 8ª maior
economia do mundo (na pior das hipóteses
é a 10ª na economia do mundo). O setor
de
agronegócios
responde
por,
aproximadamente, 38% do PIB brasileiro.
Dependendo do cenário político externo,
dos parâmetros de avaliação, dentre
outros, esse segmento representa quase
40% do PIB. Esse percentual refere-se não
só à produção agropecuária, mas sim, ao
agronegócio, no conceito que a OMC Organização Mundial do Comércio utiliza
73 de agronegócio, envolvendo toda a cadeia
produtiva,
inclusive
as
indústrias
correlacionadas.
AGRONEGÓCIO NO MERCADO
MUNDIAL
No mercado mundial de agronegócios, os
gráficos
seguintes
demonstram
significativo crescimento entre os anos
2001-2007. Além de ser um crescimento
muito bom, significa aumento das
oportunidades de negócio. Quando se olha
especificamente os países emergentes
percebe-se um crescimento ainda maior.
Segundo Daniel Amim, “o fluxo brasileiro
de comércio (importação e exportação)
ainda é muito pequeno. Durante muito
tempo, no Brasil, prevaleceu a teoria de
que o melhor caminho é exportar. Agora se
vê que o melhor caminho é participar do
mercado. O fluxo de comércio é de mão
dupla. Não existe comércio de mão única.“
Quando comparada a outros países, a
economia brasileira é complexa. Há uma
grande diversidade de produtos e cada um
é importante em uma região e, a cada vez
que vai se fazer acordos bilaterais com
outros países, há que se pensar no País
como um todo.
Quanto à exportação, embora os valores
sejam significativos em termos numéricos,
a participação percentual brasileira no
mercado mundial de exportação do
agronegócio ainda é pequena. O que
permite inferir que há bastante espaço
para crescimento. Há 5 anos, o Brasil
exportava cerca de 50% do que exporta
atualmente. Como exemplo comparativo:
só a montadora Toyota ou a Hyundai,
exporta, cada uma, valor equivalente ao
que o Brasil todo exporta.
É preciso pensar que determinadas
decisões econômicas e/ou relacionadas a
determinado
setor
podem
impactar
microeconomias regionais e cadeias
produtivas correlatas. Por exemplo, é muito
mais fácil o Chile ter 200 acordos bilaterais
de comércio do que o Brasil ter dois. A
economia chilena é muito concentrada em
cima de dois, três setores.
“Dado interessante que demonstra nossa
melhor inserção no mercado internacional,
a partir do final dos anos 90 é que já temos
98% das multinacionais com atuação direta
no mercado brasileiro, seja por meio de
produção ou de distribuição. Todo mundo
já entendeu que o Brasil é importante
player no mercado. O Brasil hoje está na
moda, está na mídia internacional e todos
querem fazer negócio com o país. Falar do
agronegócio brasileiro no mundo também é
fácil. A parte mais difícil é na hora da
negociação... porque aí vai trabalhar com
abertura de mercado...”, afirma Daniel
Amim.
população está subindo, representando
mais negócio, mais oportunidade de
vender;
e
as
cooperativas
têm
oportunidade de produzir.
No ano de 2008, houve 689 operações de
fusão ou aquisição no Brasil, com valores
acima de um bilhão de dólares.
Em termos de mercado interno do
agronegócio,
as
cooperativas
têm
importante
participação
(representam
cerca de 42 a 44% , seja na produção,
indústria ou distribuição).
“Como as cooperativas conseguem abrir
para o mercado internacional? Na verdade
elas não conseguem. Elas respondem por
somente 2% do total das exportações
brasileiras, pois não sabem ou não detêm
a tecnologia de acesso ao mercado”,
esclarece o Diretor do DENACOOP.
Com relação ao que as cooperativas
exportam, verifica-se que há uma
concentração em produtos como soja,
carne, produtos ornamentais e café - 75%
das exportações do setor. Há cerca de 30
anos atrás, o cerrado não representava
nada na produção agropecuária brasileira.
Hoje,
uma
grande
parte
do
desenvolvimento
tecnológico
da
agropecuária brasileira está aplicada no
cerrado. Essa evolução tecnológica vai
desde a produção de yogurt até 1 Kg de
carne.
Em termos de
mercado é mais
um dos grandes
além dos EUA
fusões e aquisições: o
demandador; o Brasil é
que mais podem ofertar,
e Europa; a renda da
O setor onde ocorreu maior concentração
de capital foi “Alimentos” (com 79
operações de fusão com valor acima de
um bilhão de dólares).
Para o Diretor do DENACOOP:
• Capital concentrado = capital nacional
contra capital internacional
• Se houver abuso – intervenção do
Estado.
• Há mais geração de emprego, mais
renda... Vai melhorar a distribuição?
Entra a política pública.
MODELOS DE ORGANIZAÇÃO PARA
ACESSO A MERCADO
O Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento vem atuando em parceria
75 com o Sebrae há 4 anos. O DENACOOP
possui,
atualmente,
pessoas
com
diferentes formações (analista de comércio
exterior, setor público, pessoas formadas
em direito, economia, administração,
psicologia, ciência política) e, dentre as
atividades em execução em 2009, deve-se
destacar:
Quando consegue acessar o mercado de
uma região ou um nicho, atende
razoavelmente no início. Depois, o
mercado se atualiza, se desenvolve,
alguém mais entra no processo e ele
naturalmente é excluído. Esse modelo
atendia no passado, hoje não mais. A
solução é fusão, incorporação”.
a) Cooperativismo para o futuro:
• Capacitar jovens para o futuro:
Premio Empreendedor 1º e 2º graus
– formação de base (trabalho com
visão no futuro);
• Estimular a equidade entre homens e
mulheres;
• Fortalecer o cooperativismo no Norte
e no Nordeste do País.
b) Intercooperação para acesso a
mercados:
• Agroindustrialização de cooperativas
(constituição de Consórcios);
• Cooperação técnica e difusão
tecnológica;
• Profissionalização
da
gestão
cooperativa;
• Capitalização e financiamento de
cooperativas.
c) Internacionalização de cooperativas
O Acesso ao mercado é primordial. A
atuação do DENACOOP tem como
definição estratégica, trabalhar sempre
com a visão de mercado. Para acessar
mercados, a princípio, os produtores
buscaram uma organização que não fosse
individualizada. Num mundo globalizado,
com concorrência forte e acirrada, o
É preciso dar o segundo passo que é
concentrar o capital. “Não dá mais para
imaginar que um empreendedor vai
trabalhar só com a cooperativa, só com a
associação. Ele não vai mais conseguir
gerar escala, padronização do produto,
racionalização de processos e não
consegue ter volume suficiente para
acompanhar o mercado.
Há mais de 200 instrumentos diferentes de
concentração de capital. “Uma solução
menos impactante é o consórcio, que é um
passo intermediário entre a atuação que
existe no mercado e a atuação
individualizada. É um instrumento que
existe para sobreviver por um prazo
determinado”, registra Daniel Amim.
CONSÓRCIO: ESTRATÉGIA PARA
FACILITAR O ACESSO AO MERCADO
O consórcio é um instrumento contratual
de coordenação da cadeia, uma tentativa
de aproximação da produção (que pode
ser individual ou cooperativada) com a
indústria e com a distribuição.
Pode haver instrumento de coordenação
vertical (ex: produção e distribuição,
indústria e distribuição...) ou horizontal (ex:
produção). Existem vários caminhos para
se
elaborar
esse
instrumento
de
cooperação. Pode ser tanto na origem
quanto no destino (produzir e já ter o
comprador). O melhor caminho é conseguir
coordenar todo o acesso ao mercado.
Na busca de experiências exitosas em
outros países, verifica-se que, muitas
vezes, no exterior, as interações entre os
diversos elos da cadeia produtiva
funcionam sem contratos formais.
Antes do consórcio, forneciam mel para
uma só empresa de São Paulo. Faltava
tecnologia de acesso ao mercado.
Com o Consórcio, a evolução tem sido
constante. Já estão exportando mel
diretamente para Nova York e têm a
certeza de que esse é o caminho.
CCAB - CONSÓRCIO COOPERATIVO
AGROPECUÁRIO BRASILEIRO
O CCAB envolve 21 cooperativas de
agronegócios e 79 mil associados; na
época da implantação, a área era de 8
milhões de hectares. Antes, sua área de
atuação envolvia os estados de MT, MS,
GO e o sudoeste da BA; posteriormente
foram acrescidos SP, SC e MG.
O objetivo inicial do consórcio foi a escala
de comercialização, logística e a
importação de agroquímicos.
Para a formação de consórcio, é preciso
seguir alguns passos: primeiro, buscar os
instrumentos associativos (associação e/ou
cooperativa) e verificar o número de
membros, características e base legal;
segundo, fazer a concentração empresarial
por meio de fusão, incorporação,
sociedade empresária ou joint venture,
consórcio.
Em função da evolução e demanda do
mercado,
foram
criadas
estruturas
mercadológicas: abaixo do consórcio, foi
criada uma Holding S.A., que é uma
sociedade de participações; e abaixo da
sociedade, foram criadas 4 sociedades
mercantis, tornando-se uma S.A. Em 2008,
investiu-se 1 bilhão e meio de dólares para
escoar a produção.
A seguir, estão destacados alguns
exemplos de consórcios bem sucedidos
implementados com a orientação do
SEBRAE.
CONSÓRCIO MEL EXPORT
Congrega 10 cooperativas vinculadas a
uma central. Envolveu diversos outros
parceiros: Fundação Banco do Brasil,
USAID
United
States
Agency
for
International Development e investimentos
na ordem de R$6 milhões.
Em 2009 foi criada uma empresa própria
de logística. Na aquisição de importados
da China, pagava-se sobretaxa de 42,5%.
Com a criação dessa empresa essa
77 sobretaxa foi reduzida para 2,5%, com
economia de 400 milhões de dólares.
b)
CONSÓRCIO NACIONAL
COOPERATIVO AGROPECUÁRIO
O COONAGRO foi criado em setembro de
2008, com o objetivo de auxiliar o
escoamento da produção em regiões de
difícil acesso no Paraná.
Em 2009, o consórcio faturou R$ 8 bilhões.
A maioria dos beneficiários é composta por
pequenos produtores. No Paraná é
significativo o número de propriedades
rurais de pequeno porte. São grandes
cooperativas formadas por pequenos
produtores. Analisando as experiências acompanhadas
pelo DENACOOP, o Diretor ressalta que:
“primeiro é necessário concentrar capital. E
depois internacionalizar, não atuando
somente em nível de mercado local”. Na
sua opinião, “não existe mais distinção
entre mercado local, regional, nacional e
internacional”. SADIA e PERDIGÃO, compraram a
SWIFT; e a NESTLÉ já anunciou
investimentos no Brasil. O aumento da
concorrência é vantajoso para o
consumidor.
INTERNACIONALIZAÇÃO DE
COOPERATIVAS - AÇÕES 2009
O DENACOOP, com o foco na
internacionalização de cooperativas, tem
duas grandes linhas de atuação:
a) PROSUL – Integração Regional no
Mercosul – RECM; e
b)
PROCIN – Missões Internacionais
Comerciais, Técnicas e Tecnológicas.
Por meio do PROSUL, o DENACCOOP
tem
participado
de
reuniões
de
cooperativas do MERCOSUL, tendo sido
realizados dois grandes trabalhos.
Trabalhos realizados pelo PROSUL:
• aprovação
do
estatuto
do
cooperativismo do MERCOSUL – já
existe a norma do cooperativismo do
MERCOSUL
que
precisa
ser
internalizada e trabalhada em cada
estado brasileiro para virar Lei
Nacional; e as cooperativas fronteiriças
terão muito mais facilidade de atuação
na Argentina, Uruguai e Paraguai;
• aprovação da criação de escritório
executivo da reunião especializada em
cooperativas no DENACOP para
trabalhar com intercooperação, um
projeto financiado pela Agência
Espanhola de Cooperação e pelo
Governo brasileiro.
Alguns outros exemplos:
a)
AMBEV - Hoje existem mais marcas
atuando no Brasil, porque há
concorrência. A ANTÁRTICA e a
BRAHMA, sozinhas, não conseguiriam
atuar no mercado internacional. Só
atuavam no mercado nacional. Depois
da fusão, passaram a concorrer no
mercado internacional.
Com relação ao PROCIN, estão sendo
realizadas diversas missões internacionais,
compradoras e vendedoras. O foco é no
negócio.
A primeira missão foi com a China, em
julho e agosto de 2009, em função do
mercado, para identificar oportunidades de
negócio. Houve a participação de 9
cooperativas (algodão, aves, suínos, café,
citros, grãos, lácteos), 2 Associações de
produtores
e
2
organizações
de
cooperativas. Esta missão resultou na
montagem
de
um
escritório
de
cooperativas brasileiras na China, em
Hong Kong (entreposto para a Ásia). Esse
escritório está sendo estruturado em
parceria com a OCB - Organização das
Cooperativas Brasileiras.
Uma missão ao Chile foi realizada no início
de dezembro/2009, com foco no sistema
de comercialização e na fruticultura,
objetivando principalmente a absorção de
tecnologia.
Finalizando, Daniel Amim ressalta que
“toda a ênfase do trabalho é a visão de
mercado. É 100% mercado. Tem que ver o
que o mercado deseja e como se pode
auxiliar a cadeia produtiva para que os
produtores
consigam
colocar
seus
produtos no mercado. Esse é o papel do
DENACOOP,
tentando
aproximar
produção, indústria e distribuição, fazendo
que todos trabalhem coordenadamente
para que os o mercado tenha acesso aos
produtos”.
Na Espanha, a missão foi realizada em
outubro de 2009, com o objetivo
deestruturar o mercado de cortes suínos
no Brasil. Os espanhóis estão interessados
negócios na área de frigoríficos, frutas e
hortaliças, suínos e ração.
Colaboração Especial:
Daniel Amim
Diretor do DENACOOP
79 PROGRAMA NACIONAL DE INTERNACIONALIZAÇÃO
C om a Internacionalização de Micro e
Pequenas Empresas houve um
crescimento de 71,63% nas exportações
mundiais nos últimos 4 anos (de US$9,08
trilhões para US$15,58 trilhões entre 2004
e 2008) e a posição do Brasil nesse
mercado, cresceu 104,74% no mesmo
período (de US$96,68 bilhões para
US$197,94
bilhões).
“Embora
o
crescimento
brasileiro
tenha
sido
significativo, sua participação no mercado
mundial continua pouco representativa
(1,27% em 2008)”, afirma Louise Machado,
da Unidade de Acesso a Mercados do
Sebrae Nacional.
“Uma questão importante a ser ressaltada
é que, embora o número de micro e
pequenas
empresas
exportadoras
represente 48% do total de empresas
exportadoras, elas contribuem com apenas
5,84% do valor exportado (posição de
2008). Em outros países, a exemplo dos
Estados Unidos, Itália e Japão, essa
participação é de cerca de 40%”, ressalta
Louise.
Os principais entraves à expansão das
exportações brasileiras em relação às
condições de acesso aos mercados
externos, conforme pesquisa “As Micro e
Pequenas Empresas na Exportação
Brasileira” (SEBRAE/FUNCEX 1998-2006)
foram:
• dificuldade de encontrar um parceiro
para apoiar as vendas nos países
(56,2%);
• dificuldade de estruturar canais de
comercialização nos outros países
(53,2%);
• dificuldade de obter informações sobre
as necessidades e as preferências dos
compradores (35,3%).
81 DESAFIOS
Dentre
os
desafios
para
a
internacionalização no Brasil, é de se
destacar:
• o Custo Brasil (necessidade de
investimentos em infra-estrutura);
• políticas mais eficazes de incentivo a
atração de investimentos;
• desoneração
tributária
e
desburocratização;
• capacitação
e
qualificação
das
empresas brasileiras;
• disponibilização de estruturas e pontos
de apoio para empresas que buscam a
internacionalização
nos
principais
pontos de saída no país e nos principais
pontos de chegada nos países de
destino.
Louise registra que “o momento é de
oportunidade para as MPE do Brasil” e
chama a atenção para alguns pontos a
serem observados”:
• produtos com valor agregado e
diferenciais de brasilidade;
• produtos e serviços que sofrem menor
impacto de custos logísticos;
• busca da internacionalização como fator
de competitividade;
• produtos e serviços para empresas
internacionais no Brasil;
• integração de cadeias produtivas ou
ampliação da oferta de produtos e
serviços pela parceria com outras
empresas;
• desburocratização através de leis que
facilitam a criação de ambientes
favoráveis para as MPE, como a lei
Geral e o Empreendedor Individual.
O
Programa
Internacionalização
Nacional
de
conceitua
como
“qualquer
“internacionalização”
relacionamento que uma empresa tenha
com o mercado internacional” e tem como
objetivos:
• aumentar
o
número
de
MPE
exportadoras, o volume e a qualidade
de suas exportações;
• fomentar e consolidar a articulação e
integração das MPE ao mercado
mundial;
ƒ não só fazer com que novas empresas
entrem no mercado internacional, mas
principalmente, que elas permaneçam,
que exportem outras vezes;
• preparar a MPE para um mercado
doméstico cada vez mais globalizado.
O público-alvo do Programa é bastante
eclético: empresas que exportam (ou já
exportaram) e empresas que nunca
exportaram. Há o modelo de atendimento
individual e coletivo; ambos trabalhando
com base em auto-diagnóstico, plano de
capacitação
e
plano
de
internacionalização. As trilhas e o passo-apasso desses processos estão detalhados
no site:
www.internacionalização.sebrae.com.br, onde
constam cursos online e informações
como:
• estudos de mercado;
• textos de orientação para acesso a
mercado;
• estudos de mercado do agronegócio;
• casos de benchmarking;
• passo a passo de COMO EXPORTAR;
• Banco de Notícias;
• principais feiras e eventos.
Como benefícios para as empresas podese ressaltar:
• identificação de oportunidades
abertura de mercados;
• identificação da necessidade de
e
melhorias
na
competitividade
empresa;
• informações qualificadas;
• desenvolvimento de um Plano
Negócios Internacional;
• criação
de
cultura
internacionalização / qualificação
recursos humanos na empresa.
da
de
de
de
O Programa tem como meta atender 5.200
empresas até 2010 e inserir 1.100
empresas no mercado internacional.
Para tanto, conta com parceiros como o
Banco
do
Brasil,
APEXBrasil,
Confederação Nacional das Indústrias CNI,
Rede
Brasileira
de
Centros
Internacionais de Negócios, International
Trade
Center,
Ministério
do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior.
Como exemplo de parceria, cita-se o
convênio de Cooperação Técnica que o
Sebrae tem com o Banco do Brasil, com
pacote de soluções para MPE aderentes
ao Programa de Internacionalização, com
visitas técnicas a empresas e atendimento
a distância (e-mail, fax ou telefone, dentre
outros).
Como exemplo de caso de sucesso, citase a cachaça do RS. A operacionalização
é simples: cada estado faz um projeto e
encaminha ao Sebrae Nacional. Os
projetos devem observar a legislação em
vigor, principalmente a IN 41 (Instrução
Normativa nº 41); o Sebrae apóia até 50%
do valor desses projetos (treinamento,
consultoria). “O perfil para consultor dessa
área não deve ser aquele que conhece
necessariamente, com profundidade, a
área internacional; dever ser aquele que
tem disponibilidade, que corra atrás e faça
acontecer”, recomenda Louise Machado.
Colaboração Especial:
Louise Machado
Unidade de Acesso a Mercados – Sebrae Nacional
CENTRAL DE
NEGÓCIOS
CENTRAL DE NEGÓCIOS: UM NOVO CAMINHO
A central de negócios pode ser definida
como um tipo de organização ou
entidade de base associativa, formada por
empresas
ou
empreendedores
independentes que atuam com foco no
mercado, em busca de soluções conjuntas
de interesse econômico (ZAMPIERI, 2005).
Como instituição associativa, a Central de
Negócios tem como lema a união, visando
aumentar a competitividade ou superar
dificuldades e enfrentar desafios que
individualmente seriam mais difíceis de
serem superados.
Geralmente, são empreendedores que se
unem em uma associação com o propósito
de fortalecer seus negócios, compartilhar
recursos
e
soluções,
combinar
competências e buscar maior poder para
competir com as grandes redes.
As Centrais de Negócios assumem
princípios
do
associativismo,
que
expressam a crença de que “juntos, nós
podemos encontrar soluções melhores
para os conflitos que a vida em sociedade
nos apresenta”.
Esses princípios são reconhecidos no
mundo todo e embasam as diversas
modalidades de formalização desses
empreendimentos, como: associações,
cooperativas,
sindicatos,
fundações,
organizações sociais, clubes. Os princípios
gerais são os seguintes:
1
PRINCÍPIO DA ADESÃO
VOLUNTÁRIA E LIVRE
“As
associações
são
organizações
voluntárias, abertas a todas as pessoas
aptas a usar seus serviços e dispostas a
aceitar as responsabilidades de sócio, sem
discriminação social, racial, política,
religiosa e de gênero”.
2)
PRINCÍPIO
DA
GESTÃO
DEMOCRÁTICA PELOS SÓCIOS
“As
associações
são
organizações
democráticas, controladas por seus sócios,
que
participam
ativamente
no
estabelecimento de suas políticas e na
tomada de decisões. Homens e mulheres,
eleitos
como
representantes,
são
responsáveis para com os sócios”.
3)
PRINCÍPIO DA PARTICIPAÇÃO
ECONÔMICA DOS SÓCIOS
“Os sócios contribuem de forma eqüitativa
e controlam democraticamente as suas
associações. Os sócios destinam eventual
superávit para os seus objetivos através de
deliberação em assembléia geral”.
4)
PRINCÍPIO DA AUTONOMIA E
INDEPENDÊNCIA
“As
associações
são
organizações
autônomas de ajuda mútua, controlada por
seus membros. Entrando em acordo
operacional
com
outras
entidades,
inclusive governamentais, ou recebendo
capital de origem externa, devem fazê-lo
de forma a preservar seu controle
democrático pelos sócios e manter sua
autonomia”.
5)
PRINCÍPIO DA EDUCAÇÃO,
FORMAÇÃO E INFORMAÇÃO
“As associações devem proporcionar
educação e formação aos sócios,
dirigentes eleitos e administradores, de
modo a contribuir efetivamente para o seu
desenvolvimento. Eles deverão informar o
público em geral, particularmente os jovens
e os líderes formadores de opinião, sobre a
natureza e os benefícios da cooperação”.
6)
PRINCÍPIO DA INTERAÇÃO
“As associações atendem a seus sócios
mais efetivamente e fortalecem o
85 movimento
associativista
trabalhando
juntas, através de estruturas locais,
nacionais, regionais e internacionais”.
7)
INTERESSE PELA
COMUNIDADE
“As
associações
trabalham
pelo
desenvolvimento sustentável de suas
comunidades, municípios, regiões, estados
e país por meio de políticas aprovadas por
seus membros”.
As Centrais de Negócios normalmente
reúnem pequenas empresas de qualquer
setor que, basicamente, tem baixo poder
de barganha com os fornecedores, tanto
em relação a preço como em relação a
prazo de pagamento das mercadorias.
Outros fornecedores muitas vezes não
aceitam pedidos de pequenas quantidades
ou condicionam melhores formas de
pagamentos a um volume maior de compra
de produtos que, na maioria das vezes, as
pequenas empresas não podem assumir.
Esses fatores dificultam o acesso das
pequenas empresas a uma série de
mercadorias, de serviços, de produtos e/ou
de insumos.
Esquematicamente, pode-se representar a
posição das Centrais de Negócios frente a
seus associados da seguinte forma:
As Centrais de Negócios representam um
avanço das Centrais de Compras por não
focarem apenas nas compras das
empresas envolvidas, mas no negócio
como um todo: busca soluções para
questões como marketing, capacitação,
design das lojas, construção de uma marca
única, entre outras.
Nessa perspectiva, os associados da
central de negócios passam a gerenciar
um empreendimento coletivo que se
ramifica em lojas de propriedade individual
De modo geral, as Centrais de Negócios
caracterizam-se por:
•
reunião de duas ou mais pessoas
jurídicas para a realização de objetivos
comuns;
•
seu patrimônio é constituído pela
contribuição dos associados, por
doações, subvenções etc;
•
seus fins podem ser alterados pelos
associados;
•
os
seus
associados
deliberam
livremente;
•
são entidades do direito privado e não
público.
Apesar
dessa
modalidade
ser
relativamente recente no Brasil, as
experiências de sucesso têm sido
divulgadas e recebido novos adeptos.
Cada vez mais as pessoas acreditam na
força do grupo, aprendem a trabalhar em
equipe e mostram resultado dos seus
negócios. Só em Minas Gerais, existia, no
início do ano de 2010, mais de 20 Centrais
de Negócios na indústria, comércio,
agronegócio e artesanato.
O Paraná está trabalhando na criação de
uma Central de Negócios para a
Agricultura Familiar.
A
metodologia
utilizada é o fortalecimento de produtos de
agroindústria no sudoeste do Estado, onde
se estima que 17 cooperativas participem
da Central.
Dessa forma, pelos relatos positivos e
materiais técnicos disponíveis, verifica-se
que a experiência da cooperação tem
proporcionado uma série de benefícios aos
“inovadores”.
Um dos maiores incentivos à constituição
de novas Centrais tem sido os relatos de
experiências bem-sucedidas. Como pode
ser verificado nos casos a seguir, os
empreendedores
que
relatam
suas
experiências vivem em diferentes regiões e
trabalham em setores também diferentes.
Mas se assemelham no empenho e no
desempenho.
Eles acreditaram na força do grupo,
aprenderam a trabalhar juntos e têm
orgulho em mostrar o resultado da
conjugação de seus esforços.
87 PROGRAMA CENTRAL DE NEGÓCIOS
O
Programa Central de Negócios é
uma das ferramentas disponibilizadas
pelo Sebrae para ser utilizada na condução
de projetos finalísticos. Por exemplo, as
centrais de banana e de leite, de Minas
Gerais, mostram com clareza a utilização
da ferramenta Programa Central de
Negócios, disponibilizada pelo SEBRAE.
Quando se olha a economia mundial, a
impressão que se tem é que o mundo ficou
pequeno. Os países cresceram muito,
evoluíram muito e se uniram formando
blocos econômicos. E as empresas, “no
mesmo rumo”, estão se unindo, fazendo
alianças estratégicas, fusões etc para
enfrentar essa nova realidade.
Em 1950, o PIB brasileiro era menor que o
da Argentina e, atualmente, só o PIB de
SP é maior que o da Argentina.
competir em pé de igualdade” com as
empresas de maior porte. Um dos
dificultadores para a formação de uma
Central de Negócios é a existência de uma
cultura
individualista
dos
pequenos
empresários de uma mesma comunidade,
de uma mesma cidade ou de mesma
região, que não se sentem como parceiros
e, sim, como adversários; e, muitas vezes,
não percebem, ao seu redor, onde estão
seus verdadeiros concorrentes.
Com a criação dos blocos econômicos e
dos grandes conglomerados empresariais,
em todo o mundo, as empresas de
pequeno porte estão buscando alternativas
que lhes permitam se inserir, de forma
competitiva, nesse mercado nacional e
mundial, onde a concorrência é cada vez
mais acirrada. Esse é um dos desafios que
o SEBRAE vem trabalhando e uma das
formas encontradas é disponibilizar
ferramentas,
como
a
Central
de
Negócios,para que micro e pequenas
empresas se tornem maiores e capazes de
A experiência tem mostrado que, para o
empresário de pequena empresa e para o
empreendedor de pequeno porte, que
convivem com as inúmeras adversidades
do dia-a-dia, uma das saídas é enxergar o
concorrente como um parceiro estratégico.
COOPERAR PARA COMPETIR
No caso da banana em Nova União (MG),
verifica-se que há competidores no Vale do
Ribeira em São Paulo, na Bahia e na
América Central. Em Nova União, os
produtores estão se unindo para enfrentar
esses concorrentes. A preocupação
constante é adotar uma mudança
depostura, da competição interna para a
Há um movimento mundial, em que as
pessoas físicas se organizam em
cooperativas ou associações. No caso de
pessoas
jurídicas,
primeiramente,
poderiam montar um grupo informal e
cooperação. É uma mudança de atitude,
de comportamento.
A Central de Negócios se propõe a gerar
benefícios comuns por meio de ações
coletivas que proporcionem aumento da
competitividade e, consequentemente,
elevação da lucratividade das empresas
participantes.
depois se tornariam uma associação, a
qual poderia ter diversas características.
O Sebrae Nacional sugere que a figura
jurídica da Central de Negócios seja
sempre uma “Limitada”. Com a recente
89 legislação sobre SPE - Sociedade de
Propósito Específico, verifica-se que a
Central de Negócios poderia se incorporar
a essa figura jurídica.
O QUE SE BUSCA COM A CENTRAL DE NEGÓCIOS:
ACESSO AO MERCADO!
A Central de Negócios é uma ação
decorrente de um processo coletivo, com
o objetivo de promover troca de
experiências entre as partes e ampliar o
acesso ao mercado. Como pode ser visto
Como afirma Mário Jorge, do Sebrae
Nacional, o Programa Central de Negócios
tem como pressuposto básico a vontade
dos empresários de participar do processo.
“De nada vale o técnico do Sebrae fazer a
proposta, pois essa vontade tem que partir
dos empresários. O Sebrae dispõe de uma
metodologia e de consultores, facilitadores
para auxiliar no processo. Há um
coordenador estadual (técnico do Sebrae,
responsável pela coordenação do projeto)
nas figuras a seguir, além de serem
muitas as razões para se participar de
uma Central de Negócios, o perfil de
potenciais participantes é amplo:
um coordenador local (técnico diretamente
responsável no local a ser desenvolvido)”.
A metodologia é composta de dois
volumes: Manual do Coordenador e
Manual do Implementador. Essa tecnologia
é do SEBRAE Nacional e foi, inicialmente,
disponibilizada ao SEBRAE DF.
A figura a seguir mostra a metodologia
para implantação de uma Central de
Negócios:
O
tempo
médio
estimado
para
implementação de uma Central tem sido
de 12 meses. É um trabalho longo,
demorado, de envolvimento, de mudança
de postura e de atitude. Esses temas
estão bem visíveis nas experiências
relatadas, a seguir, pela Central de
Negócios de Leite do Oeste de MG e pela
Central de Negócios de Banana de Nova
União (MG).
O acompanhamento deve ser feito por
meio de indicadores: variação do volume
de vendas; redução de custos nas
compras; aumento de fatia do mercado;
número de participantes na central de
negócios;
e
outros
indicadores
identificados pelo grupo.
Quanto aos resultados, esses podem
representar: aumento médio de 35% no
faturamento das empresas; redução
média de 14% nos custos operacionais e
de aquisição de mercadorias.
Os gráficos a seguir mostram a
distribuição de Centrais de Negócios,
atuantes, por setor e por região (34%
está no Nordeste) em novembro de 2009:
Distribuição das Centrais de Negócios por Setores
Serviço; 7%
Indústria; 21%
Comércio; 46%
Agronegócio; 26%
.
91 O Estado que possui maior quantidade de
Central de Negócios é Rio Grande do Sul,
seguido
de
São
Paulo
e
Ceará:
Distribuição das Centrais de Negócios por UF
16,0%
13,2%
10,8%
9,2% 8,9%
5,5%
4,9%
4,3%
3,4% 3,1% 3,1%
2,5% 2,5% 2,2%
1,8% 1,8%
RS
SP
CE
SC
BA
MG
PR
PE
RN
MT
ES
PB
AM
Maiores informações sobre Centrais de
Negócios podem ser obtidas no site
www.sebrae.com.br, opção Central de
RJ
MS
AL
1,5%
PI
0,9% 0,9% 0,9% 0,6% 0,6%
DF
GO
RO
SE
PA
0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,0%
MA
AC
AP
TO
RR
Negócios. Lá existem filmes, textos,
material de leitura, casos de sucesso
etc.
Colaboração Especial:
Mário Jorge T. Sampaio
Analista da Área de Acesso a Mercados do Sebrae Nacional
CENTRAL DE NEGÓCIOS DOS PRODUTORES DE LEITE DO OESTE
DE MINAS
PIUMHI -- SERRA DA CANASTRA
• Altitude Média: 793 m
• Temperatura Média Anual: 22,0°C
HISTÓRIA DE SUCESSO
• 2003: iniciada a parceria com o Sebrae
(Educampo + Cooperlate + Credialto);
• Março 2005: dissolução da parceria e
pausa no Educampo;
• Maio 2005: retorno da parceria Sebrae
+ Embaré e retorno do Educampo;
• Julho 2007: participação no Seminário
Cultura da Cooperação;
• Novembro 2007: intermediação da
Embaré na compra de insumos;
• Dezembro 2007: participação no Curso
Central de Negócios;
• Julho 2008: realização de Consultoria
para a criação da Central de Negócios;
• Agosto 2009: surgiu a CEMILK.
CONSCIENTIZAÇÃO
“Os tradicionais produtores de leite de vaca
de MG, precisam ter, acima de tudo,
mudança de conduta. A maioria não sabe
qual é o custo de produção de uma vaca. É
preciso quebrar esse paradigma e o
produtor passar a entender que deve
colocar preço em tudo o que faz. Os
produtores precisam entender que a
fazenda é uma empresa. Ela tem que gerar
lucro, empregos e vida, e multiplicar o dom
da natureza que está ali”, afirma o produtor
Gláuter Rodrigues.
QUEBRAS DE PARADIGMAS
• Fazenda x Empresa: uma das maiores
dificuldades enfrentadas tem sido fazer
o planejamento das propriedades e
adquirir previamente, em conjunto, os
insumos. A redução de custos no
processo
produtivo
tem
sido
significativa.
• Individualismo x Coletivo: as 11
unidades estão atuando como uma
única empresa (fazendo compra em
conjunto, compartilhando máquinas e
equipamentos etc); um dos pontos altos
tem sido as reuniões periódicas com a
efetiva participação de todos;
• Passivo x Ativo: a mudança de postura
tem sido perceptível; “aprendemos a
reivindicar; a discutir formação de preço;
a questionar e negociar os custos de
nossos insumos; agora temos escala...”
• Pensar Coletivamente: “agora somos
um grupo que se complementa; quando
vamos comprar algo, não penso só no
que eu preciso... todas as nossas
decisões são conjuntas... e os
resultados têm sido para todos!
93 DESAFIOS E APRENDIZADO
Os
produtores
aprendizados:
a)
registram
d)
seus
“Tudo que é novo exige mudanças de
comportamento e gera resistência. Tem-se
conseguido quebrar essas resistências e
correr atrás de oportunidades”.
“As decisões são tomadas em conjunto
com o comprometimento de todos os
participantes. Os erros e os acertos são
coletivos. Discutem-se, sempre, os erros
cometidos, para que não sejam repetidos”;
e.
b)
“O agricultor familiar efetuava suas
compras no mercado local, porque era
mais rápido e mais fácil. Hoje as coisas
mudaram e as compras são feitas em
conjunto, diretamente dos fornecedores”.
“Durante a formação de uma central, uns
ficam motivados, outros desistem no meio,
mas com perseverança, e busca de união
de
interesses,
os
resultados
são
alcançados”;
c)
“Está sendo criada marca própria, que
identificará todos os produtos da Central;
efetuando-se a padronização dos produtos
e criando uma identidade visual das
propriedades rurais participantes”;
E os resultados estão aparecendo.
ALGUMAS CONQUISTAS
A maior conquista desta Central de
Negócios foi a criação de uma marca, que
já está em processo de registro.
RESULTADOS POSITIVOS GERADOS
Encontra-se em fase final a construção do
site, que possibilitará a realização de todas
as compras e vendas em conjunto e online.
PELA RECENTE CENTRAL DE
NEGÓCIOS
• A área total (das 11 unidades) é de
2.456 ha. A produção diária de leite que
era de 19.500 litros já subiu para 22.900
litros.
Hoje as pessoas têm orgulho de dizer que
são produtoras de leite; que o produto tem
marca própria e reconhecimento no
mercado.
•
Antes, o rebanho era composto por
3.089 cabeças de vaca. Hoje são
2.258 cabeças. Embora tenha sido
reduzido o número de matrizes,
aumentou-se a produção de leite.
Atualmente é feita seleção e os
animais de pior qualidade são
descartados.
•
Empregos gerados: antes eram 39 e
hoje são 81; •
Elevação dos índices econômicos:
“Faturamento
mensal
de
R$
394.423,33; volume de compras:
R$298.080,00;
economia
gerada:
R$38.900,00. Lema da CEMILK
“Reunir é um começo!”
“Manter-se unido é um
progresso!”
“Trabalhar unido é um sucesso!”
Colaboração Especial:
Gláuter Rodrigues Goulart Maria Estelita Vaz Goulart Gláuter Rodrigues Goulart Junior Produtores de Leite 95 UNIÃO DE PRODUTORES RENDE BONS FRUTOS EM NOVA UNIÃO
(MG)
“CENTRAL DE NEGÓCIOS REESCREVE O FUTURO DA BANANICULTURA
NA REGIÃO”
banana de mais de 100 anos. São 2.300
NOVA UNIÃO
ha de área com banana, cultivados por
CAPITAL DA BANANA NANICA
260
agricultures
familiares.
“Parte
significativa dessa área ainda é cultivada
utilizando as técnicas de 100 anos atrás”,
afirma Ailton Linhares, produtor rural.
APRANU
Apranu é a Associação de Produtores
Rurais de Nova União. Foi criada com o
objetivo de organizar a produção e
comercialização agropecuária. Dos 260
produtores do município, por incrível que
pareça, uma grande maioria não é
associado da Apranu.
•
•
•
•
•
Município: Nova União / MG
Altitude Média: 937 m
Temperatura Média Anual: 20,1 °C
Precipitação Média Anual: 1.372 mm
Situado na região metropolitana de
Belo Horizonte.
• Possui 201 Km2
O município de Nova União é o maior
fornecedor de banana nanica in natura do
mercado da capital mineira (abastece
50% do volume comercializado). A
proximidade da capital do Estado, Belo
Horizonte, é
um grande
atrativo para
o
produtor
rural
e
muitas vezes
se torna um
problema,
fato explicado a seguir pelo produtor
ECONOMIA
A economia regional se baseia na
agropecuária sendo a cultura da banana
a sua principal atividade agrícola. Nova
União tem um histórico de produção de
Em 12 de novembro de 1997, foi
realizada a primeira reunião para se
discutir a possibilidade de se formar uma
Associação,
com
a
presença de
apenas
6
produtores
(de
um
grupo
de
260).
“Mesmo com o número reduzido
pessoas, o processo continuou. Houve
novas adesões e, com apoio da EmaterMG, em 1998, foi criada e formalizada a
Associação”, lembra, com orgulho o
produtor Ailton, um dos pioneiros da
Central de Negócios de Nova União
(MG).
Nessa época, havia um grande atrativo
para o cultivo de banana na região, pois a
Ceasa - MG estava envolvida em um
projeto de incentivar a construção de 28
“Barracões do Produtor” (local para a
comercialização direta pelo agricultor
familiar) no Estado de Minas Gerais. Um
desses barracões foi construído em Nova
União.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES
“Nova União tem um diferencial que
muitas vezes se torna um inconveniente:
o fato de estar localizada a 60 km de Belo
Horizonte, pois todo o pequeno produtor
quer comercializar diretamente e de
forma individualizada a sua produção. Aí,
ele não é nem produtor e nem
comerciante. Chega ao mercado com a
sua pequena produção, vende o produto
e acha que fez um bom negócio porque
está alimentando a sua família”, afirma o
bananicultor Ailton. Percebeu-se, assim,
que um dos grandes desafios na região
era conscientizar os produtores da região
para a mudança de paradigma.
Foi realizado um convênio com a
Prefeitura Municipal que cedeu o terreno
e se responsabilizou pela infraestrutura
com água, luz e telefone. A Apranu
executou a obra. Foi feita uma discussão
comunitária e um levantamento técnico
para se decidir a localização do Barracão
do Produtor: “esse seria construído onde
ficasse melhor posicionado em relação à
base de produção”, explica o produtor
rural. Além das visitas técnicas, a Ceasa
forneceu todo o apoio operacional.
Em 25 de setembro de 1999, o barracão
entrou em operação e foi um marco na
cidade de Nova União. “Então, a cultura
da banana nessa cidade foi marcada pelo
antes e depois da instalação do barracão.
Quando foi construído, o barracão
ocupava 662 m2, com 2 câmaras de
climatização. Hoje o barracão está sendo
aumentado em 300 m2 e as câmaras
foram duplicadas. Foram comprados dois
caminhões para a Associação”, comenta
Ailton.
APOIO DO SEBRAE
Com o apoio do Sebrae foi criada,
finalmente, a Central de Negócios,
formada por produtores de banana
ligados à Apranu e à Cooperativa de
Produtores Rurais de Nova União –
Coopranu e tem como diferencial:
• embora o numero de produtores
envolvidos (10 por enquanto), seja
relativamente pequeno, estes têm
tradição e experiência na produção e
comercialização de banana e não são
resistentes às mudanças.
O foco do trabalho na Central de
Negócios é o aumento das vendas
por meio de:
• organização do grupo de produtores;
• melhoria
e
padronização
das
embalagens;
• vendas diretas para redes de varejo;
• beneficiamento da banana;
• aumento da participação do produtor
no grupo;
• melhoria no manejo da lavoura com
técnicas adequadas;
• aumento de produtividade.
Em 2007, o Sebrae chegou em Nova
União e se dispôs a ajudar. Foram
assinados
convênios
envolvendo
diversos parceiros: Emater, Banco do
Brasil, Sebrae e a Associação. Em 23
meses de trabalho, foram realizadas
diversas atividades com foco em gestão,
mercado e capacitação técnica dos
produtores
participantes,
além
de
missões técnicas e empresariais em
outras regiões produtoras (São Paulo,
Vitória, Janaúba, Porteirinha, Rio de
Janeiro etc.), participação em eventos e
feiras
técnicas
(SUPERAGRO
e
SUPERMINAS).
97 PLANEJAMENTO
A Central trabalha a realidade atual,
analisando os erros e acertos do passado
e planejando o futuro. Assim, tem-se:
• Em 2008:
- venda de 14.000 caixas de
banana/mês, com média anual de 24
Kg/caixa na Ceasa;
utilização
de
caixas
não
padronizadas;
- preço médio de venda na Ceasa =
R$10,31;
concorrência
predatória
e
comercialização de produtos sem
qualidade;
- venda de 6.000 caixas para a
agroindústria a um preço médio de
R$8,41;
- perdas no valor de R$ 470.000,00
(falta de padronização);
- principais clientes: varejistas (por
intermédio da Ceasa e agroindústrias).
• Em 2009:
- produção e comercialização mensal
de 22.000 caixas de banana, com
peso médio de 23 Kg por caixa;
- utilização de caixas novas e
padronizadas;
- preço médio de venda na Ceasa a
R$11,00;
faturamento
estimado:
R$
2.900.000,00;
- principais clientes: varejistas e
lojistas da CEASA
• Para 2010, a meta do grupo é:
- elevar em 25% a produtividade da
lavoura;
- reduzir para ZERO o excesso de
bananas por caixa (padronização das
caixas para 20kg);
- vender 30.000 caixas / mês ao preço
médio de R$12,00;
- ter um faturamento de R$
4.320.000,00;
- incrementar as vendas para grandes
redes, com maior valor agregado
(bananas embaladas em 1kg) ;
- ampliar as vendas para lojistas da
Ceasa, com produtos de melhor
qualidade;
- ter como principais clientes:
varejistas, redes de supermercados e
lojistas da Ceasa.
• Para 2011 – 2012 a meta do grupo é:
- iniciar os preparativos para
exportação;
- ampliar aprodução com melhoria na
qualidade;
- ter parcerias com agroindústrias da
região para desenvolvimento de
produtos diferenciados;
- desenvolver o cultivo de banana
100% orgânica;
- formar parcerias com outras centrais
de negócios, visando a melhorias no
mix de produtos, ampliação do volume
de vendas e atuação em novos
mercados;
- tornar-se referência em plantio de
banana nanica em MG.
MAIOR INTERESSE DOS
PRODUTORES EM PARTICIPAR DA
CENTRAL
A chegada do Sebrae despertou maior
interesse dos produtores em se associar
a Apranu. Embora o número de
produtores da Central seja relativamente
pequeno, é representativo em termos de
produção (mais de 50% do total
produzido).
Nova União possui 2.300 ha cultivados
com banana, mas já compete com o Vale
do Ribeira, em SP (que possui área
produtiva de 40.000 ha), com a região
produtora de Santa Catarina e com a
região do Jaíba – MG, embora as frutas
vindas dessas regiões cheguem mais
baratas a Belo Horizonte.
“Então, o que estava errado? O grande
problema era que os produtores não se
preocupavam em fazer contas. Então,
para eles conseguirem chegar em
igualdade de condição, à competição de
mercado, foram realizados muitos
treinamentos no Sebrae: cursos de
negociação, planejamento, central de
negócios...”, lembra Ailton.
e estrutura própria e isso aumentou em
muito o envolvimento do grupo e sua
responsabilidade
no
processo
de
desenvolvimento da cultura da banana.
Foi realizada uma experiência de
comercialização na Cooperagro: banana
embrulhada em embalagem filme, com 5
a 6 bananas, obtendo boa receptividade
no mercado consumidor. “Entregas
semanais com valor de mercado muito
maior, por causa da caixa plástica e
embaladas do jeito que o consumidor
prefere. Hoje, grande parte da população,
vive com menor quantidade de pessoas
na família e há muitas pessoas que vivem
sozinhas. Então, a demanda é por
comprar pequenas quantidades de
frutas”, explica o produtor.
“A Central de Negócios está de portas
abertas a todos. Após a instalação da
Central de Negócios e realização de
cursos, iniciou-se a montagem das
planilhas de custos, um trabalho de base.
Percebeu-se que o tipo de produção era
totalmente diferente, quem produzia um
tipo de produto não poderia vender pelo
mesmo preço daquele que estava
produzindo com qualidade inferior”,
acrescenta Ailton. Assim, para iniciar um
trabalho de padronização do produto, foi
contratado um engenheiro agrônomo.
Se o atendimento é diferenciado, também
o preço pago é diferenciado.
BENEFÍCIOS COM A CENTRAL
A Central de Negócios de Nova União
está buscando a conscientização dos
produtores para obter a certificação de
orgânico: já possuem assessoria técnica
para produção 100% orgânica. A idéia é,
também, realizar compras em conjunto e
investir na melhoria da qualidade do
produto. Sua meta é ser referência em
plantio de bananas em Minas Gerais com
banana de sequeiro (banana sem
irrigação).
O produtor esclarece que em 2009, a
produção foi maior em termos de volume
e de qualidade: “Em sua grande maioria,
nessa região, a lavoura de banana é
consorciada com a de café. Penso que
Nova União nunca recebeu tanto adubo e
calcário para adubação do solo como foi
nesse ano. E os resultados serão
colhidos no médio prazo.
A gente perdia até na embalagem da
fruta, pois vendia-se 20 Kg de banana e
entregava 25 Kg. Por aí, pode-se
imaginar o tamanho da desorganização
em que vivíamos”, ressalta Ailton. Após
esses diagnósticos foram realizados
investimentos
em
venda
direta.
“Melhoramos
a
qualidade
e
a
performance da fruta, mas ainda estamos
longe do ideal”, acrescenta o produtor.
A região de Janaúba é referência, mas
produz bananas irrigadas. “Só para ter
uma idéia, uma banana irrigada, desde o
momento do afloramento do cacho até a
colheita, leva em média 75 a 78 dias. E
quando é de sequeiro, esse prazo vai
para 150 a 160 dias, praticamente o
dobro do tempo. Só que, a quantidade de
açúcar na fruta é muito maior e a banana
fica muito mais saborosa. Esse é o
segredo da doce banana nanica de Nova
União”, comenta Ailton e, ainda,
acrescenta que “o grande diferencial na
O grupo de produtores que participa da
Central é responsável por grande parte
da produção de Nova União (mais de
50%). São agricultores com propriedade
99 orientação dada pelo Sebrae é com
relação à mudança de mentalidade, de
atitude do produtor da Central de
Negócios. A produção não era vista como
um negócio e sim, como meta de
sobrevivência. A partir do momento que o
Sebrae começou a mostrar números,
contas de serviço e o que deixava de
faturar, chegou-se ao estágio atual de
pensar e agir como empresários de
agronegócios e não como
plantadores de banana”.
“A fazenda é um lugar que emprega
muita gente. Vive muita gente, mas tem
que ter renda. A renda, quem faz somos
nós, nossos vizinhos, nossos parceiros.
Se nós não formos capazes de nos
darmos as mãos, a gente nunca vai ser
empresário de sucesso”, conclui o
produtor.
Colaboração especial:
Ailton Linhares Pinto Produtor Rural simples
CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
UM MOMENTO PARA REFLEXÃO
E ncerrando nossa viagem, ao invés de fazer uma
avaliação e tirar conclusões, como seria de praxe
em visitas e trabalhos técnicos, convidamos você a
fazer uma reflexão sobre tudo que foi falado,
mostrado, levantado e a repensar o papel que nós,
técnicos e instituições temos e/ou podemos ter nesse
processo de construção de uma nova página na
história de desenvolvimento do Brasil.
Para iniciar esse processo, deixaremos algumas
considerações e indagações:
o
estamos
muitas
vezes
paradigmas ultrapassados;
trabalhando
com
o
a comercialização da agropecuária de pequeno
porte passa por um novo ciclo de desenvolvimento
rural (lembrando que rural é muito mais que
agrícola, como pudemos ver em nossa viagem
pelos mercados );
o
podemos e devemos pensar um desenvolvimento
que começa com o que temos; e temos que
pensar de maneira seletiva!
o
temos que construir modelos novos (com efetiva
participação comunitária, com respeito à cultura
local e aos saberes populares, com participação
técnica respaldada na prática);
o
é necessário acabar com a idéia de que tudo que
é rural é obsoleto;
o
como levar esse debate para uma reconstrução
nacional com a efetiva participação de instituições
que planejam e observam os princípios da
sustentabilidade?
o
com as novas tecnologias, a economia de escala
se torna menos importante e os processos podem
ser descentralizados.
NADA DÁ CERTO PARA SEMPRE! SEMPRE PODEMOS RECONSTRUIR,
REINVENTAR E INOVAR!
103 REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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