Como promover o alinhamento estratégico nas empresas
Sinopse: Esse artigo explica o que é alinhamento estratégico e a sua grande importância na
maximização dos recursos financeiros e humanos dentro das empresas. Além disso, expõe
de modo didático quais são as etapas envolvidas para se alinhar estrategicamente um
negócio e as mudanças sistêmicas necessárias para se garantir o comprometimento dos
colaboradores com esse modo disciplinado e produtivo de se trabalhar. Os resultados do
processo de alinhamento estratégico são visíveis, mensuráveis e profundos e podem
aumentar de modo significativo a competitividade das empresas.
Abstract: this article explains what strategic alignment is and its importance to maximize
the human and financial resources in the companies. Besides that, it presents, in a didactic
way, the necessary steps to align a business and the systemic changes needed to guarantee
the commitment of the employees to this productive and disciplined way of working. The
results of this methodology implementation are measurable, deep and can increase the
competitiveness of the companies significantly.
Os Autores:
Dimas Mietto: Engenheiro (USP) com MBA (USP) e especialização em marketing, mídia,
planejamento estratégico e liderança. Atuo em Multinacionais nas áreas de marketing e
business. Atual diretor da Multitalento
Adriana Jesus: Psicóloga com especialização e MBA em RH (FGV e USP). É
especializada em condução de condução de grupos e avaliação de potencial e perfil
profissional. Atuou em empresas nacionais e internacionais por mais de 12 anos.
1- Introdução
Você acredita que sua empresa está alinhada estrategicamente? Para confirmar a sua
resposta vamos fazer um diagnóstico rápido respondendo algumas questões. Os
colaboradores da sua empresa, independente do nível hierárquico, sabem qual é a missão,
quais são as prioridades estratégicas e quais são os projetos chave da empresa? Existem
planos de trabalho individuais pelos quais as pessoas são avaliadas e treinadas? Os planos
de trabalho são complementares e cruzados e estão associados as prioridades estratégicas?
Se você colecionou apenas respostas afirmativas, parabéns sua empresa está alinhada
estrategicamente e faz parte de uma minoria existente no mercado. Estimamos, baseado em
trabalhos que já realizamos, que apenas 50% das empresas no Brasil estão plenamente
alinhadas estrategicamente.
A falta de alinhamento estratégico faz com que muitos recursos humanos e financeiros
sejam empregados em projetos que não impulsionam a empresa e que outras inúmeras
iniciativas sem importância surjam dentro das organizações. O resultado é um aumento da
entropia interna, que gera uma demanda por jornadas de trabalho cada vez longas e a
necessidade de novos investimentos. Metaforicamente essa situação é como um barco com
muitos remadores que tem como objetivo ir para frente. Os desalinhados estão remando
com vigor para movimentar o barco para os lados ou para trás. Os alinhados remam
vigorosamente para frente, carregando sozinhos o peso de toda a organização. No final os
dois grupos estão igualmente cansados. Essa metáfora é rica, pois ajuda a entender que o
benefício principal do alinhamento estratégico é a maximização dos recursos humanos e
financeiros dentro das empresas, ou seja, alinha todos os remadores em uma mesma
direção.
As razões para não se ter um alinhamento estratégico recaem em três dimensões possíveis:
falta de visão, falta de processos alinhadores ou falta de disciplina. Na falta de visão os
líderes do negócio desconhecem a realidade caótica dentro de suas empresas ou não
percebem a importância do alinhamento estratégico. No segundo caso, existe um interesse
genuíno de se realizar o alinhamento, porém pela falta de processo sistêmico essa boa
intenção não se expande pela empresa. No caso de falta de disciplina, o alinhamento é
promovido inicialmente, porém com o tempo ele se enfraquece e desaparece.
Para que o alinhamento estratégico seja estabelecido duas condições são necessárias: a
utilização de um processo estruturado na sua implementação e o comprometimento dos
funcionários nesse processo. As etapas necessárias para que essa implementação seja bem
sucedida estão descritas a seguir.
2- As Etapas do Alinhamento Estratégico
O alinhamento estratégico compreende seis etapas que seguem a seguinte ordem:
comunicação interna, elaboração da missão, definição dos pilares estratégicos, definição
dos projetos chave, elaboração de planos de trabalho alinhados e o estabelecimento de
avaliações periódicas de desempenho, conforme apresentado na figura 1.
Para se enriquecer a compreensão desse processo, iremos, junto com as explicações
teóricas, elaborar o alinhamento estratégico para a empresa fictícia XP. Essa empresa tem
10 anos de experiência na área de produtos de limpeza e fatura R$ 600 milhões/ano. Nos
últimos três anos vem perdendo participação de mercado e no ano passado fechou o
balanço com prejuízo, principalmente devido ao pagamento de juros bancários.
Comunicação
interna
Elaboração da
missão
Pilares
estratégicos
Projetos
chave
Alinhar
planos trabalho
Avaliações
periódicas
Figura 1: Etapas do alinhamento estratégico
2.1- Comunicação interna
A primeira etapa do processo consiste da comunicação interna, informando a todos os
funcionários o que é o alinhamento estratégico, suas etapas e seus benefícios. Essa
comunicação deve ser feita via apresentações, pois isso ajuda muito a criar, desde o início,
um ambiente cooperativo e transparente, evitando-se rumores internos infundados. A
comunicação deve ser mantida durante o processo informando resumidamente aos
funcionários o andamento dos trabalhos, podendo nesse caso, se utilizar o jornal interno ou
a intranet.
2.2- Elaboração da missão
A elaboração da missão é uma etapa muito importante, pois expressa a razão de ser do
negócio, sua vocação, sua base de atuação. Nesse trabalho deve ser levado em
consideração: os valores da empresa, os aspectos racionais e emocionais da cultura, análises
quantitativas do negócio e os contextos históricos, competitivos e mercadológicos.
Perguntas tais como: O que é importante para nós? Por que a empresa deve existir? Onde
queremos atuar? Devem ser respondidas neste processo. Uma consultoria externa pode
ajudar nesse trabalho, porém invariavelmente a resposta final deve vir do âmago da
empresa. De um modo geral a missão deve ser clara, memorável e ter um significado
relevante para os funcionários.
Para o nosso exemplo, a XP, após meses de trabalho, desenvolveu e validou a seguinte
missão: “Desenvolver um negócio sólido na área de limpeza que supere continuamente as
expectativas dos consumidores”.
2.3- Determinação dos Pilares Estratégicos
Os pilares estratégicos são realizações de grande escopo que impulsionam o negócio em
direção a sua missão, definindo as prioridades de atuação e estabelecendo necessidades
futuras. Desse modo, a sua definição precisa é fundamental para o sucesso do negócio, pois
eles dão origem a estratégia operacional, aos projetos, aos investimentos e a todas as outras
atividades da empresa.
Eles devem ser claros, simples, relevantes e restritos em
quantidade. As perguntas chave necessárias para sua definição são: O que é necessário para
se atingir a missão a curto, médio e longo prazo? O que precisamos fazer para garantir o
sucesso do negócio?
No caso da XP, baseado na sua missão, quatro pilares estratégicos foram definidos:
1º) Desenvolver inovações superiores: Para “superar constantemente as expectativas dos
consumidores” é necessário o desenvolvimento de produtos cada vez melhores e
inovadores para o consumidor.
2º) Fortalecer as marcas: As marcas são diferenciais nesse mercado e serão veículos para se
“superar as expectativas dos consumidores”. Logo o fortalecimento desses ativos é
importante a curto, médio e longo prazo.
3º) Crescer 8% ao ano: Para se “Desenvolver um negócio sólido” a XP deverá crescer 8%
ao ano para atingir um faturamento robusto e uma redução significativa nos custos de
manufatura em 2 anos. Além disso, com esse crescimento deve consolidar a sua posição
competitiva, pois o mercado deverá crescer 4% ao ano.
4º)Alcançar lucratividade de 12%: Essa é a lucratividade necessária para se ter “um negócio
sólido” do ponto de vista do acionista, garantindo, desse modo, a disponibilidade de novos
investimentos no futuro.
2.4- Projetos chave
Nessa etapa ocorre a materialização dos pilares estratégicos em projetos chave para o
negócio. Esses projetos devem ser liderados pelos melhores recursos humanos da empresa,
devem ser de fácil compreensão, serem mensuráveis e terem metas ousadas, porém
factíveis. Um fator de grande importância para o sucesso dessas iniciativas é o seu
acompanhamento periódico pela alta liderança da empresa, que deve fornecer os recursos
necessários para cada projeto e ajudar os times a contornarem obstáculos políticos, práticos
ou analíticos.
Abaixo estão os cinco projetos criados pela XP, baseados nos pilares estratégicos:
1º) Criar Centro de Inovação. Visa suportar o primeiro e o segundo pilar estratégico e será
vital no desenvolvimento das inovações. O investimento alocado é de R$ 2 milhões e
deverá estar operando parcialmente em 6 meses.
2º) Renovar marcas. Projeto que irá suportar o segundo e o terceiro pilar. Deverá ser
responsável por relançar as duas principais marcas da empresa em um prazo de 18 meses,
aumentando as vendas em 8% e o conhecimento das marcas em 30%.
3º)Excelência em distribuição. Suporta o pilares 2 e 3. O objetivo é rever canais de
distribuição e parcerias com clientes para se aumentar a distribuição ponderada em 7% .
4º)Reduzir o capital de giro em 10%. Será vital para extrair recursos financeiros da
operação e reduzir o endividamento bancário. Está relacionado ao 4º pilar.
5º) Elevar margens para 38%. Projeto importantíssimo para se atingir a lucratividade de
12% ao ano. A margem atual é de 30% e o prazo para se atingir esse objetivo é de 2 anos.
É importante notar que os projetos chave foram definidos devido aos pilares estratégicos,
que por sua vez foram criados devido a missão, ou seja, nessa etapa já temos o alinhamento
estratégico para as atividades prioritárias.
2.5 – Planos de trabalhos
Essa etapa é de grande importância no processo, pois garante o alinhamento de todas as
atividades de médio e pequeno escopo. Para que isso ocorra, o plano de trabalho de cada
funcionário deve ser padronizado, tendo os pilares estratégicos como as únicas diretrizes
para guiá-los na escolha dos projetos a serem desenvolvidos. Quaisquer atividades que não
impulsionem os pilares estratégicos devem ser naturalmente eliminadas.
Para a XP todos os planos de trabalho já vêm com os quatro pilares estratégicos
estabelecidos. Assim, cada funcionário deverá certificar-se de que as atividades a serem
realizadas realmente estão em linha com a proposta estratégica da empresa. Na figura 2,
para melhor exemplificar essa etapa, segue o plano de trabalho de dois gerentes:
Após o preenchimento dos planos de trabalho, todas as atividades sob cada pilar estratégico
devem ser agrupadas, analisadas e divulgadas. Isso aumentará as sinergias internas,
eliminará duplicidade de projetos e promoverá o aumento do nível de conhecimento e
controle das atividades realizadas. O departamento de RH poderá liderar facilmente essa
etapa da metodologia.
Gerente de Treinamento
Pilar estratégico
Atividades planejadas
Desenvolver
inovações
superiores
Desenvolver treinamento em
criatividade para R&D.
Suportar implementação do
centro de inovação.
Fortalecer as
Preparar programa de
marcas
desenvolvimento técnico para o
time de Marketing.
Crescer no mínimo Implementar programa de
8% ao ano
negociação para a equipe de
vendas.
Alcançar
Reduzir gastos indiretos na área
lucratividade de
em 10%.
12%
Gerente de Vendas
Pilar estratégico
Atividades planejadas
Desenvolver
inovações
superiores
Fortalecer as
marcas
Implementar programa de reunião
com clientes para mapear
possíveis inovações.
Melhorar espaço de exposição
das marcas em 15% nos clientes
chave.
Crescer no mínimo Aumentar distribuição ponderada
8% ao ano
em 7%. Abrir 50 novos clientes.
Crescer no mínimo 8% nas
regiões de atuação.
Alcançar
Vender portfolio mais lucrativo,
lucratividade de
melhorando margem em 8%.
12%
Reduzir gastos indiretos em 5%.
Figura 2: Plano de trabalho exemplificando o alinhamento estratégico individual.
2.6- Avaliações Periódicas
Sugere-se que o acompanhamento de todos os planos de trabalho seja realizado quatro
vezes ao ano, dividido em 3 reuniões sucintas entre chefe e subordinado no final de cada
trimestre e uma reunião de avaliação de performance mais detalhada no final do ano. Esse
processo é bastante importante, pois incorpora a estratégia e os resultados da empresa nas
atividades diárias, corrige possíveis desvios de entendimentos e enriquece as discussões de
performance.
Essa disciplina gerencial parece exaustiva e demorada, porém essa visão não é a realidade.
Um gestor que tenha sete subordinados diretos não deverá investir anualmente mais que 48
horas nesse processo, ou seja, apenas 2% do seu tempo total.
Com a realização das avaliações periódicas fecha-se o ciclo de alinhamento estratégico,
garantindo-se desse modo a maximização dos recursos dentro da empresa. Recomenda-se
que o trabalho de alinhamento estratégico seja revisto e atualizado anualmente.
3- Considerações finais
O processo de alinhamento estratégico deve ser visto como crucial para guiar todas as
atividades da empresa, pois atualmente o esforço do dia a dia e o dinamismo do mercado
podem tirar o foco até dos melhores executivos. O alinhamento estratégico não requer
tecnologia de ponta, nem investimento vultoso, pois é uma metodologia simples baseado na
clareza de propósito da liderança, no envolvimento das pessoas e na disciplina e entusiasmo
dos gestores. Preferencialmente ele deve ser implementado em todo a empresa de modo
amplo e sistêmico, porém caso isso não seja possível o alinhamento estratégico pode ser
promovido em uma área em particular, seguindo para isso as seis etapas apresentadas na
figura 1. A implementação do processo integral geralmente envolve meses intensos de
trabalho, porém temos certeza de que esse esforço é um investimento que reverterá em
ganho de performance, credibilidade e motivação para o negócio.
4- Referencias Bibliográfica
1- KUNDE, Jesper. Corporate Religion. Pearson Education,Great Britain, 2000
2- COLINS, James. Build to Last: successful habits of visionary companies. HarperCollins
Publishers, New York, 1997
3- PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho
superior. Campus, Rio de janeiro, 1990.
4- DRUCKER, Peter. O líder do Futuro. Futura, São Paulo, 1996
5- KAPLAN, Robert. Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard
Business School, February 2004, pg 52-63.
6- KOTTER, John P. Liderando Mudanças. Campus, Rio de Janeiro, 1997