UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
CELESTE MARIA DE FREITAS FRANÇA
MODELAGEM DE GESTÃO EMPREENDEDORA DE QUALIDADE, SEGURANÇA,
MEIO AMBIENTE E SAÚDE – QSMS: A EXPERIÊNCIA DA PLATAFORMA P-54
Niterói
2009
CELESTE MARIA DE FREITAS FRANÇA
MODELAGEM DE GESTÃO EMPREENDEDORA DE QUALIDADE, SEGURANÇA,
MEIO AMBIENTE E SAÚDE – QSMS: A EXPERIÊNCIA DA PLATAFORMA P-54
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão em
Segurança do Trabalho
Orientador:
Gilson Alves Lima Brito, D.Sc.
Niterói
2009
CELESTE MARIA DE FREITAS FRANÇA
MODELAGEM DE GESTÃO EMPREENDEDORA DE QUALIDADE, SEGURANÇA,
MEIO AMBIENTE E SAÚDE – QSMS: A EXPERIÊNCIA DA PLATAFORMA P-54
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão em
Segurança do Trabalho
Aprovado em
de
de 2009.
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________
Prof. Gilson Alves Lima Brito,D.SC.
Universidade Federal Fluminense- UFF
_______________________________________________________
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez,D.SC.
Universidade Federal Fluminense- UFF
_______________________________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.SC.
Universidade Federal Fluminense- UFF
_______________________________________________________
Prof. Romeu e Silva,D.Sc.
Instituto Federal Fluminense-IFF/Campos
IV
AGRADECIMENTOS
A Petrobras e a Mauá-Jurong, pela oportunidade de desenvolvimento deste Estudo
de Caso.
Ao Dr. Gilson Alves Lima Brito – meu professor, que incentivou meu trabalho sempre
me abrindo oportunidades de aprimoramento profissional.
Ao Engenheiro Roberto Tomiyoshi – amigo sempre presente, que com sua
experiência profissional, contribuiu muito para esse estudo.
RESUMO
A necessidade de aplicação de metodologias e ferramentas de projeto, a
necessidade de interação de competências diferentes é cada vez mais uma
demanda das companhias por parte do mercado que tem seu processo de trabalho
consolidado progressivamente, pelas novas tecnologias, globalização de produtos e
processos de produção. Dentro deste contexto se insere a modalidade integrada de
contratação de projeto, por pacotes de Engenharia, Fornecedores e Construção –
usualmente denominado contrato EPC (Engineering, Procurement e Constrution)
que se apresenta como uma modalidade com capacidade para atender às
demandas das contratantes. Neste sentido, o objetivo central desta dissertação é
apresentar uma abordagem da Gestão QSMS, pautado no Estudo de Caso da
Plataforma P-54, buscando estruturar um levantamento de informações que permita
um diagnóstico sobre os processos de planejamento das “EPCistas”, no tocante às
questões afetas à disciplina QSMS. Como resultado espera-se apresentar uma
análise da metodologia estratégica da “gestão empreendedora” com foco nas
interfaces dos processos, tecnologia e pessoas entre contratada e contratante.
Palavras-chave: Sistema de administração de projeto. Qualidade. Segurança.
Saúde. Ambiente. Contrato EPC.
ABSTRACT
The need of application of methodologies and project tools, the need of interaction of
different competences is more and more a demand of the companies on the part of
the market that has his/her work process consolidated progressively, for the new
technologies, globalization of products and production processes. Inside of this
context he/she interferes the integrated modality of project recruiting, for packages of
Engineering,
Suppliers
and
Construction-usually
denominated
hire
EPC
(Engineering, Procurement and Constrution) that comes as a modality with capacity
to assist to the demands of the contracting parties. In this sense, the central objective
of this dissertation is to present an approach of the Gestão QSMS, ruled in the Study
of Case of the Plataforma P-54, looking for to structure a rising of information that
allows a diagnosis on the processes of planning of the “EPCistas”, in the touching the
subjects affect to the discipline QSMS. As result hopes to present an analysis of the
strategic methodology of the “enterprising administration” with focus in the interfaces
of the processes, technology and people among contracted and contracting party.
Keywords: System of project administration. Quality. Safety. Health. Environment.
Contract EPC.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Figura 18
Figura 19
Figura 20
Figura 21
Figura 22
Figura 23
Figura 24
Figura 25
Figura 26
Figura 27
Figura 28
Figura 29
Figura 30
Figura 31
Figura 32
Figura 33
Figura 34
Figura 35
Figura 36
Figura 37
Esquema de arranjo contratual de projetos EPC ...........
Organização do gerenciamento de empreendimentos
utilizado na forma de contratação EPC .........................
Fases de desenvolvimento do trabalho .........................
Ligações entre grupos de processos em cada fase ......
O ciclo do PDCA ............................................................
Ciclo de vida de um projeto ...........................................
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um
projeto ...........................................................................
Cadeia de valor de um empreendimento .......................
Grupo de processo de gestão de projeto X PDCA ........
Desenvolvimento intrínseco da etapa do processo .......
Processos de uma Gestão
Aspectos de QSMS na gestão de projeto EPC .............
Níveis de Planejamento .................................................
Níveis de Planejamento .................................................
As 3 dimensões de Gestão Empreendedora .................
Integração na Gestão Empreendedora ..........................
Níveis de Maturidade .....................................................
Técnicas compatíveis como o estágio de Maturidade ...
Maturidade aplicada na melhoria contínua do processo
de gestão .......................................................................
Estágios de Cultura de QSMS........................................
Visão Sistêmica de Processo........................................
Ambiente Organizacional......................................
Fluxograma de delineamento do estudo ........................
Organograma da IERO ..................................................
Campo de Roncador ......................................................
Foto da plataforma P-54 no dia da sua entrega a
Petrobras .......................................................................
Evolução do processo da gestão empreendedora de
QSMS
Forma de Ação X Requisito ...........................................
Lições aprendidas ..........................................................
Sistemática Gerencial ....................................................
Representação Gráfica ..................................................
Níveis de maturidade (performance versus tempo
decorrido) .......................................................................
“Média performance”da gestão de QSMS .....................
Gestão de QSMS – performance ...................................
Análise da relação entre os resultados da performance
de gestão de QSMS .......................................................
Nível de planejamento X PDCA X Processo,
Tecnologia, Pessoas ......................................................
Contexto organizacional de contratante e contratada ...
13
13
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86
87
89
93
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
ABC
Coast Based Activies
EPC
Engineering Procurement Contract
FPSO
Sistema flutuante de produção, armazenamento e transferência
de óleo
IERO
Implementação Empreendimento para Roncador
LDA
Lâmina de água
PDCA
Plan Do Check Act
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
PMI
Project Management Institute
PMP
Project Management Professional
QSMS
Qualidade Saúde Meio Ambiente Segurança
UEP
Unidade de exploração de Petróleo
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 11
1.1 O PROBLEMA PRELIMINAR DA PESQUISA.............................................................. 11
1.1.1 O Contexto da Gestão de um Projeto .................................................................... 16
1.1.2 Interação entre Processos ...................................................................................... 18
1.1.2.1 Fases da Gestão de um Projeto ......................................................................... 19
1.2 CADEIA DE VALOR DE UM EMPREENDIMENTO ..................................................... 20
1.3 CONTEXTO PRELIMINAR DA SITUAÇÃO PROBLEMA ............................................ 23
1.4 OBJETIVO ..................................................................................................................... 23
1.4.1 Objetivo Específico .................................................................................................. 24
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................ 24
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ....................................................................................... 25
1.7 QUESTÕES DA PESQUISA ......................................................................................... 26
1.8 ORGANIZAÇÃO PROPOSTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO........... 27
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 28
2.1 GESTÃO DE PROJETO, ASPECTOS DE QSMS NA GESTÃO DE CONTRATO EPC28
2.1.2 Processos e Fundamentos da Gestão de um Projeto ......................................... 29
2.1.2.1 Processos de Iniciação....................................................................................... 30
2.1.2.2 Processos de Planejamento ............................................................................... 30
2.1.2.3 Processos de Execução ..................................................................................... 31
2.1.2.4 Processos de monitoramento e controle ............................................................ 32
2.1.2.5 Processos de Encerramento .............................................................................. 32
2.1.2.6 Aspectos de QSMS na Gestão de Contrato ....................................................... 33
2.2 FASES DA GESTÃO DE QSMS................................................................................... 37
2.3 INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETO; NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
38
2.3.1 Gestão Empreendedora e Níveis de Planejamento.............................................. 41
2.4 GESTÃO EMPREENDEDORA E AS INTERFACES PROCESSOS, TECNOLOGIAS E
PESSOAS ............................................................................................................................ 43
2.5 INTEGRAÇÃO, INTERFACES E GESTÃO.................................................................. 43
2.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO .......................................................................... 46
2.6.1 Gestão de Projeto e Níveis de Maturidade, Cultura e a Gestão Empreendedora 47
2.6.2 Cultura Organizacional dos Envolvidos no Processo ......................................... 52
2.6.3 Uma Gestão baseada em Princípios Mensuráveis de QSMS.............................. 53
2.7 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA DA GESTÃO EMPREENDEDORA DE QSMS
54
2.8 VISÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO: FUNCIONAL E HORIZONTAL ....................... 55
2.8.1 Visão Funcional ........................................................................................................ 55
2.8.2 Visão Horizontal: Gestão por Processo e Abordagem Sistêmica...................... 56
2.8.3 Contratante e Contratada: A gestão compartilhada ............................................ 57
2.9 FATORES GERADORES DE SUCESSO NA GESTÃO EMPREENDEDORA DE QSMS
.............................................................................................................................................. 58
2.9.1 Liderança do Processo ............................................................................................ 58
2.9.2 Propriedade do Processo........................................................................................ 58
2.9.3 Responsabilidade pelo Processo........................................................................... 59
3 ASPECTOS METODOLOGICOS .................................................................................... 60
4 ESTUDO DE CASO PROPOSTO ................................................................................... 65
4.1 PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO PARA RONCADOR (IERO)
.............................................................................................................................................. 66
4.1.1 O Campo Petrolífero de Roncador ......................................................................... 67
.............................................................................................................................................. 69
4.1.2 O Empreendimento P- 54......................................................................................... 69
4.1.3 A Contratada Mauá Jurong ..................................................................................... 71
4.1.4 A Gestão Empreendedora de QSMS do Empreendimento ................................. 72
4.1.5 A Evolução do Processo da Gestão Empreendedora de QSMS ........................ 75
4.1.6 Implantação do Processo da Gestão Empreendedora de QSMS....................... 81
4.1.7 Níveis de Performance de QSMS e Níveis de Maturidade................................... 84
4.1.8 Análise Critica da Gestão do Empreendimento.................................................... 88
5 CONCLUSÕES ................................................................................................................ 91
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 91
5.2 QUANTO AO OBJETIVO .............................................................................................. 94
5.3 QUANTO ÀS QUESTÕES PROPOSTAS .................................................................... 95
5.4 SUGESTÕES DE DESDOBRAMENTOS PARA ESTUDOS FUTUROS...........
96
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 97
ANEXOS .............................................................................................................................. 99
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA PRELIMINAR DA PESQUISA
As formas de organização e condições do trabalho trazidas pela aplicação de
metodologias e ferramentas de projeto, a necessidade de interação de diferentes
competências em equipes multidisciplinares são respostas de empresas às
demandas cada vez mais sofisticadas por parte do mercado, que tem seu poder
progressivamente consolidado, seja por novas tecnologias, globalização de produtos
e processos de produção ou por novas regras de legislação cada vez mais
restritivas.
Neste contexto, não cabem mais métodos intuitivos ou não estruturados de projeto,
mas sim a aplicação de novos e sofisticados conjuntos de procedimentos para
desenvolvimento de produtos/processo, cuja necessidade de infraestrutura e
ampliação da capacidade de produção tem sido uma condição sine-quanon para
alavancar investimentos, que no cenário mercadológico atual se apresenta com
carência de recursos financeiros, conflitos políticos e econômicos, consolidando,
posições cada vez mais cautelosas e exigentes com que os investidores, analisem
seus empreendimentos, visando fundamentalmente às garantias de retorno dos
investimentos, realizado com taxas atrativas que compensem o risco assumido.
Assim, como modelo de contratação e de condução do processo de construção de
obras de infra-estrutura e de produção, os contratos EPC (Engineering Procurement
Contract)1, aparecem como um dos mecanismos mais adequados para enfrentar os
problemas que surgem ao empreender grandes projetos de engenharia tendo
portanto, papel fundamental no estabelecimento dessas garantias.
1
EPC (Engineering Procurement Contract): na cadeia de negócios, qual seja prospecção, contratação e
execução de obra, é uma modelagem utilizada como instrumento de contratação e é ela que regula a forma de
construção do empreendimento, seus prazos, condições técnicas e performance.
12
Neste cenário à atuação de empresas nacionais e multinacionais no mercado, como
clientes / fornecedores, vêm se impondo o modelo de contrato EPC que na década
de 50 surgiu para atender as necessidades de inovação de empresas, ou seja, uma
modalidade, em que empresas especializadas no domínio de tecnologias genéricas
prestadoras de serviços técnicos a terceiros, implementam uma forma de
contratação englobando todas as fases de realização da obra, como tecnologia,
projeto de engenharia, desenvolvimento, fornecimento dos equipamentos, obras
civis, montagem eletromecânica, automação, start-up, treinamento e operação
assistida.
Os fundamentos da gestão de projeto desses empreendimentos, nesta modelagem
de contrato EPC, inevitavelmente, estão baseados nas mesmas premissas e são
construídas a partir de métodos de construção testados e aprovados ao longo do
tempo.
No início da fase dita “Moderna” da evolução industrial brasileira a partir da década
de 70, predominou a força de contratação das empresas estatais, em especial da
Petrobrás. Em razão das limitações do mercado e da própria filosofia básica de “ter
o
projeto
nas
mãos”,
praticamente
executavam
o
gerenciamento
dos
empreendimentos, contratando diretamente as empresas projetistas, fornecedoras
dos equipamentos e componentes, construtoras e montadoras, e de inspeção por
ensaios não destrutivos. Portanto, a integração entre elas era atribuição do próprio
cliente.
A transição para o modelo atual de EPC passou pela etapa seguinte, onde os
clientes continuaram ainda fazendo a integração entre empresas contratadas, mas já
iniciando a passagem para as mesmas de novas atribuições, tais como
detalhamento do projeto, compra de materiais e acessórios. Também nessa fase
passou a ser delegado às contratadas o controle de qualidade de fabricação e
instalação. As normas previam que o cliente manteria presente apenas uma equipe
reduzida com atribuições de auditagem do processo.
13
Com o amadurecimento das empresas nacionais e entrada das empresas
multinacionais no mercado, tanto como clientes quanto como fornecedores, passouse
à
etapa
atual
onde
ainda
se
mantém
o
sistema
anterior,
porém,
progressivamente, vem se impondo o sistema EPC.
Neste arranjo contratual o contratante fornece o projeto básico e a contratada é
responsável desde o detalhamento do projeto até a fase de comissionamento
conforme apresentado de forma gráfica na Figura 1.
Figura 1 - Esquema de arranjo contratual de projetos EPC
Fonte: Ferreira (2004)
Por outro lado, a organização do gerenciamento do empreendimento é semelhante à
representada na Figura 2, sendo que toda a atividade de subcontratação é de
responsabilidade da contratada principal.
Figura 2 - Organização do gerenciamento de empreendimento utilizado na forma de contratação EPC
Fonte: Ferreira (2004)
A utilização destes arranjos contratuais, os quais reduzem a participação das
empresas contratantes na gestão do empreendimento é uma dinâmica cada vez
mais observada no mercado. A razão para este fato é a tendência das empresas
contratantes em focar sua atuação na finalidade principal de seus negócios,
14
delegando a terceiros, as empresas de engenharia, a tarefa de gerenciar e executar
a implantação de suas plantas.
Por outro lado, a redução do envolvimento da contratante no gerenciamento de seus
empreendimentos, tem também como argumentação em pesquisa de (FERREIRA,
2004) a perspectiva de redução dos custos finais de implantação das plantas
industriais.
Atualmente são freqüentes novas modalidades de contratação (turn-key), tomando
como objeto o que se tem denominado "pacotes": a partir de estudos e projetos
conceituais, com termos de referência e especificações detalhadas, o proprietário
contrata o empreendimento com uma única organização capaz de desenvolver os
projetos executivos, fornecer os materiais e equipamentos, executar as obras e
montagens, pôr em marcha o empreendimento executado, preparar pessoal para a
operação e outras possíveis tarefas que podem incluir a sua própria operação e
manutenção.
As organizações capazes de atender a esse tipo de demanda (EPC) são geralmente
consórcios formados por empresas de consultoria de engenharia (estudos, projetos,
gerenciamento), de construções, fornecedores de equipamentos e outros bens e
serviços. Alguns desses parceiros poderão ser subcontratados, não participando do
consórcio.
De uma forma geral, os autores pesquisados Gómez (2006); Coelho (2006),
apresentam
como
vantagens
para
a
modalidade
de
contrato
EPC
em
empreendimentos, dentre outros, de elevado custo; que normalmente envolvem a
utilização de novas tecnologias, equipamentos e recursos; onde o melhor preço final
deve ser “garantido”; onde o contrato é tipicamente de performance e como
desvantagens a grande dificuldade de gestão de contratos no longo prazo e a
dicotomia de custo fixo e necessidade de qualidade.
As vantagens desse modelo são basicamente poder o proprietário dispor de equipes
qualificadas da gerenciadora, capaz de alocar profissionais especializados para
15
cada atividade ou etapa específica, dispensando a manutenção de quadros técnicos
próprios para tarefas que não constituem sua atividade-fim, de duração limitada no
tempo; limitar as interfaces com múltiplas empresas contratadas, concentrando sua
atenção no acompanhamento do desempenho da gerenciadora, ainda que
participando de reuniões com os diversos atores envolvidos no empreendimento
para maior segurança na tomada de decisões.
O risco a evitar seria justamente o bom desempenho da gerenciadora em manter o
proprietário confiante e, portanto, distante dos eventos cotidianos, transferindo, na
prática, crescente e demasiado poder à gerenciadora para decisões que extrapolam
as que podem e devem lhe ser delegadas.
A modelagem de contrato EPC é utilizada como instrumento de contratação sendo
ela que regula a forma de construção, prazo, condições técnicas e performance do
empreendimento, atestados pela Contratante na emissão de certificado de aceitação
à Contratada na conclusão e recebimento da implantação do projeto.
Atrelado a este contexto, as questões técnico e sócio-econômico-ambiental que
deixaram de ser vistas como um cenário de interfaces conflitantes e sim, sob o
prisma técnico como uma caracterização imprescindível à reflexão de seu significado
e implicações com um perfil de “parceria” e, portanto, culminando em que; para o
desenvolvimento destes sistemas, a necessidade de impor-se interfaces harmônicas
de atividades/etapas e pessoas no sentido de cumprimentos de procedimentos
relativos aos mesmos, com finalidade de atendimentos aos requisitos préestabelecidos na concepção inicial da implementação do empreendimento focando
prazo, viabilidade técnica, econômica, qualidade e legislação visando à execução do
projeto e a efetiva instalação do empreendimento.
Em um contexto global, a gestão de projeto compreende o processo produtivo, os
meios utilizados, e ainda a performance resultante. Estes componentes são
heterogêneos na sua essência e a sua conjugação pressupõe a existência de uma
organização e gestão. Assim sendo as etapas, inerentes a todos os aspectos de
execução de um projeto, não resultam apenas da atividade produtiva, mas também
16
da conduta dentro dos atores envolvidos, contratante e contratada, no modo de
condução deste processo e conseqüente caracterização de uma gestão de projeto
que, portanto, situa-se no estudo elaborado como abordagem de gestão dos
aspectos QSMS em empreendimentos na modelagem EPC (Figura 3)
Figura 3 – Fases de desenvolvimento do Trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor do estudo
1.1.1 O Contexto da Gestão de um Projeto
A gestão de projeto não é apenas um conjunto de regras que regem as diversas
funções da empresa; mas é também, o conjunto de normas, de procedimentos e de
meios, humanos e materiais, que aplicam métodos capazes de permitir o
direcionamento da empresa na rota de objetivos fixados, indicando a noção do alvo
a um objetivo; a definição da trajetória que conduz a esse objetivo, a correção dos
desvios; a adaptação dos objetivos e da trajetória, quando exigidos.
No contexto desta dissertação propõe-se como definição de gestão de projeto, um
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único
(PMBOK, 2004).
17
Neste mesmo principio, dá-se o entendimento de gestão de projeto como, realização
de um projeto, através de habilidades técnicas, habilidades interpessoais e
habilidades administrativas, como conjunto de atividades de planejamento,
coordenação da execução, e controle entre processos, tecnologias e pessoas, nas
interfaces contratante e contratada, que visa garantir o bom desenvolvimento do
projeto e o cumprimento dos objetivos de projeto (“qualidade”, “prazos”, “custos”)
(PMI, 2004).
A metodologia PMI (2000) define como sendo as cinco fases da gestão de projeto, a
iniciação, o planejamento, a execução, o controle e o encerramento, conforme
Figura 4.
Figura 4 - Ligações entre grupos de processos em cada fase
Fonte: PMBoK (2000)
Apesar de haver, em teoria, clareza sobre cada processo, na pratica eles podem se
sobrepor, e interagir de um vasto número de maneiras. O grupo de processos e
subprocessos definidos servem como guia para orientar os gerentes de projetos
sobre o que deve ser cumprido em cada processo. Mesmo a ordem pode ser
alterada ou pode haver repetição para garantir melhor qualidade em um projeto.
Por exemplo, um conceito para interação entre os processos é um PDCA, um ciclo
orientado por resultados onde o output de um ciclo serve como input para o ciclo
posterior, e buscando consequentemente a “melhoria contínua” pode ser visualizado
na Figura 5.
18
Figura 5 - O Ciclo do PDCA
Fonte: CEFET/RJ Marques B.
O ciclo corresponde ao processo de melhoria composto por quatro etapas, sendo
descrito originalmente por DEMING (1967) em homenagem a Walter A. Shewhart
(1891 - 1967) físico, engenheiro e estatístico, conhecido como “pai do Controle
Estatístico da Qualidade”. A primeira etapa (“P”, Plan) compreende o planejamento
requerido para atingir a melhoria desejada; a Segunda etapa (“D”, Do) corresponde
a implementação do plano; a terceira etapa (“C”, Check) corresponde a avaliação do
plano; a quarta etapa (“A”, Act) corresponde a revisão dos resultados do plano. Este
ciclo também é conhecido como Ciclo de Shewhart e Ciclo de Deming.
1.1.2 Interação entre Processos
O grupo de processos em um projeto, por se tratar de um objetivo comum, está
geralmente ligado uns aos outros através de suas entradas e saídas. É comum que
os resultados em um dos processos funcionem para prover insumos que serão
usadas no ciclo seguinte ou mesmo em processos sobrepostos. O grupo de
processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução um plano
de gerenciamento do projeto e uma declaração do escopo do projeto documentados,
19
e, freqüentemente, atualiza o plano de gestão do projeto conforme o projeto se
desenvolve.
A Figura 6 é um gráfico clássico PMI que mostra o nível de esforço e interação entre
as várias fases do projeto de acordo com o tempo, ou seja, ciclo de vida do projeto;
visão clara de como os projetos se relacionam e de como cada um pode depender
dos outros.
Figura 6 - Ciclo de Vida de um Projeto
Fonte: PMI
A American Management Association apresenta uma definição que define Gestão de
Projeto como “o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros
recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas
relacionadas entre si, que resulta num produto final específico, que deve ser criado
num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações”, adotada
no contexto desta dissertação com abordagem dos aspectos QSMS em modelagem
EPC.
1.1.2.1 Fases da Gestão de um Projeto
Segundo Ricardo Vargas (2003) o conhecimento das fases da gestão de um projeto,
ou seja, de seu ciclo de vida, proporciona uma série de benefícios, dentre eles: a
correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; avalia
como o projeto está progredindo até o momento; permite que seja indicado qual o
20
ponto exato em que o projeto se encontra no momento; possibilita de se identificar
as mudanças inerentes à conclusão de cada fase, conforme Figura 7.
Figura 7 – Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: Istefani de Paula (2007)
1.2 CADEIA DE VALOR DE UM EMPREENDIMENTO
Até pouco tempo atrás, a cadeia de valor era vista como um empreendimento
estático: um conjunto fixo de fornecedores, processos de produção e canais de
distribuição projetados com o objetivo de obter uma vantagem competitiva e mantêla. Mas isso caiu por terra, com o ritmo de mudanças nas tecnologias e nos
mercados. Hoje, a vantagem depende de um reordenamento freqüente dos ativos
estruturais, financeiros, tecnológicos, de qualidade, ambientais e humanos em todos
os elos. Uma nova estrutura estratégica permite entender e redesenhar a cadeia de
valor constantemente, identificando onde se cria valor e que atividades não
contribuem para isso. O novo modelo concentra-se na origem dos processos de
fornecimento: se são internos ou terceirizados. Seu ponto-chave é a decisão de
terceirizar ou não processos.
21
De acordo com Porter (1985), gerenciar custos exige um enfoque externo à
empresa, definindo este enfoque como a cadeia de valor. Nesta definição, a cadeia
de valor de uma empresa em qualquer setor é o conjunto de atividades criadoras de
valor, desde as fontes de matéria-prima básica, passando pelos fornecedores de
componentes intermediários, até o produto final entregue nas mãos cliente. Abaixo,
apresentamos, a evolução da Cadeia de Valor, na contratação de um
empreendimento “Antes” e “Depois” (Figura 8) da forma de contrato EPC.
Figura 8 - Cadeia de Valor de um Empreendimento
Fonte: Pessôa (2004)
Assim, as respectivas figuras demonstram que a ''cadeia de valor'' designa um série
de atividades relacionadas e desenvolvidas pela “empresa a fim de satisfazer as
necessidades dos “clientes”, desde as relações com os fornecedores e ciclos de
produção até a fase de conclusão. Cada elo dessa cadeia de atividades está
interligado.
22
O correto gerenciamento de uma cadeia de valor pode se tornar um diferencial
competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do
empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não
adicionam valor ao produto. Assim sendo, trabalhar uma estratégia de produção
considerando como parâmetro a cadeia de valor pode se configurar diferença entre
o sucesso e o fracasso de um empreendimento, uma vez que leva em consideração
todas as etapas do processo produtivo.
O impacto nos aspectos social, econômico e ambiental, principalmente, na fase da
implantação do empreendimento, é inevitável. Neste sentido entende-se que a
gestão de aspectos de QSMS deve estar inserida nas fases de cadeia de valor de
um empreendimento como um valor a ser agregado em empreendimentos, visto que
riscos existentes como ameaças à qualidade, meio ambiente, saúde e segurança
dos empregados; seriam, quando gerenciados, ferramenta de consolidação a uma
estratégia de diferencial competitivo interessante às partes envolvidas (Contratante e
Contratada).
Para que isso ocorra, todas as atividades, produtos e serviços devem ser analisados
considerando os aspectos e impactos ambientais relacionados, bem como os
prováveis incidentes e situações de emergência. A identificação destes deve
considerar todos os fatores existentes, e a definição de critérios que permitam
avaliar quais os aspectos que provocam maior impacto, bem como uma forma de
hierarquização dos mesmos, auxilia na determinação das ações a serem tomadas
como prioridade.
No cenário produtivo, no qual diversos atores integrantes de um empreendimento
exercem influência sobre o desempenho do empreendimento e que se insere neste
cenário as exigências em práticas de aspectos de QSMS, requer das empresas,
uma atuação em níveis consolidados de gestão, de suas atividades exercidas, que
em função de interfaces complexas, evidenciam maior necessidade de relevância
aos aspectos citados.
23
1.3 CONTEXTO PRELIMINAR DA SITUAÇÃO PROBLEMA
No cenário de um empreendimento, de uma forma geral temos (PMI, 2004) o
ambiente
multi-organizacional,
que
envolve
um
conjunto
de
atividades
multidisciplinares, complexas, especializadas, autodependentes, de tempo e na
abordagem desta gestão, e pode-se incluir a identificação de aspectos de QSMS;
destinada ao uso interno organizacional como uma ferramenta da gestão
fundamentada pela interação entre as partes interessadas, no sentido uniformizar as
ações necessárias às respostas de controle desta gestão, visando o atendimento às
necessidades e expectativas do contratante e contratada que, neste cenário,
exercem influência sobre o desempenho de execução do projeto, com atuação em
níveis harmônicos, atentas às suas atividades exercidas em função de interfaces
entre processos, tecnologias e pessoas.
Assim sendo, no contexto citado, apresenta-se para discussão, como situaçãoproblema, a necessidade da garantia de gestão de processos, tecnologias e
pessoas, para a consolidação da gestão empreendedora de QSMS.
1.4 OBJETIVO
A escolha das técnicas e ferramentas adequadas à abordagem da tipologia de
contrato EPC significa pôr em prática conceitos modernos de gestão dos aspectos
de QSMS que possibilitam estabelecer padrões de eficiência que satisfaçam às
necessidades e expectativas da empresa Contratante e da Contratada.
Tornar-se, portanto, de importância estratégica a consolidação de implantação, e a
própria execução de qualquer empreendimento sob a modelagem de Contrato EPC,
garantindo vantagens comparativas, em termos das interfaces processostecnologias-pessoas.
24
O objetivo geral desta dissertação é analisar cada uma das partes afetadas, pelo
contrato de gestão do empreendimento objeto do estudo de caso ora proposto – A
Plataforma P-54, buscando a identificação dos aspectos QSMS das etapas do
modelo integrado, com base nos pressupostos teóricos e ferramentas da gestão,
enfocando a integração dos elementos da gestão da Contratante e Contratada, com
a
finalidade
de
atender
às
expectativas
geradas
no
processo
de
um
empreendimento EPC.
1.4.1 Objetivo Específico
Neste sentido, propõe-se como objetivo específico deste trabalho a apresentação,
análise e discussão do processo de gestão integrada de qualidade, segurança, meio
ambiente e saúde – QSMS, implementado no empreendimento de construção e
montagem da plataforma P-54, estruturado através da gestão das interfaces
existentes na abordagem de modelagem EPC (integração entre contratante e
contratada) e nos critérios adotados para assegurar as ações a serem tomadas
como prioridades na gestão das interfaces entre processos, tecnologias e pessoas.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Toda pesquisa científica impõe limitações que não podem ser desconsideradas e
omitidas pelo pesquisador, e este estudo deparou-se com a escassez de
instrumentos bibliográficos existentes.
De forma a contornar, pelo menos em parte, essa limitação, buscou-se a experiência
de profissionais de nível diretivo e gerencial atuante na área de gestão de
empreendimentos na modelagem de contrato EPC.
25
Neste sentido, na formulação da proposta, não serão aprofundados, alguns temas
pertencentes ao contexto da Administração Geral e temas correlatos como
administração de recursos humanos; ética profissional e empresarial; marketing;
relacionamento com as comunidades influenciadas pelo projeto; sistema nacional de
exportações
e
importações;
garantias
para
o
cliente
(contratante)
e
empreendedores.
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O conhecimento disponível a respeito da estruturação e implantação da gestão
QSMS em contrato EPC com base nos seus modelos normativos no Brasil, ainda
guarda um marcante caráter insipiente e empírico, carecendo do rigor científico.
Desta forma, abordar este processo de construção metodológica permitirá aumentar
a eficácia de processos de gestão principalmente desenvolvendo e aplicando
conhecimentos cientificamente comprovados.
O estudo tem sua importância no fato de que, apresenta, uma metodologia
inovadora, que trata do desenvolvimento de uma abordagem na gestão de aspectos
QSMS sob um enfoque integrado cooperativo, buscando a adoção de uma
sistemática mais objetiva e simplificada, nas interfaces de um contrato EPC,
representado pelos atores Contratante e Contratada, e assim, contextualizando um
desenvolvimento integrado de uma gestão.
Além disso, o estudo permite um enfoque que integre os diversos componentes dos
aspectos de QSMS estabelecendo uma visão macro em níveis tático e operacional
da gestão, possibilitando uma análise aprofundada dos mecanismos que constroem
e sustentam a gestão compartilhada (Contratante e Contratada), bem como,
permitindo incorporar ao conhecimento científico uma série de novas percepções de
como se processa esta dinâmica de implantação.
26
1.7 QUESTÕES DA PESQUISA
No mercado global, “inovar”, é ferramenta importante no diferencial de estratégica
gerencial competitiva nas organizações. Atrelada a esta “Inovação” surgem
“mudanças” no processo organizacional com a inserção de novos produtos,
serviços, técnicas, procedimentos, conceitos, com a finalidade de melhoria no
alcance às necessidades das partes envolvidas em um processo.
Conseqüentemente com a “inovação” surgem também “mudanças” no sentido de
geração de “novos riscos” associados aos “novos” produtos, serviços, técnicas,
procedimentos, conceitos, aos aspectos de qualidade, meio ambiente saúde e
segurança (QSMS) no desenvolvimento de um processo e, portanto, “novos
desafios” a serem superados na gestão dos mesmos e impondo à gestão de QSMS,
como um todo, “novos condicionantes competitivos”.
Neste sentido, na “Visão Estratégica das Organizações” surge como sendo
imprescindível a necessidade da “Visão Estratégica da sua Atuação em QSMS”,
como na integração ao próprio negócio e na estrutura da organização,
caracterizando o arcabouço de uma atuação sustentável segundo conceitos de
sustentabilidade ambiental e social e de qualidade.
A linha da pesquisa abordará fundamentos estratégicos pré-estabelecidos, dentre os
quais:
Aspectos de qualidade que buscam propor o alcance da qualidade
sustentável, possibilitando, à organização, a vantagem competitiva resultante
de dividendos aos acionistas e a efetiva produtividade nos seus processos.
Aspectos meio ambiente que buscam propor processos limpos visando à
preservação do meio ambiente no seu estado natural, na medida do possível,
e minimizar de forma coerente os riscos e eventuais danos à natureza, numa
escala lato sensu. A proposta é formular ações nos negócios que os tornem
robustos, limpos e sustentáveis no tempo.
27
Aspectos de saúde e segurança que buscam como propósito fundamental o
homem no seu contexto laboral e no seu entorno. Isso significa que todas as
ações de melhoria e otimização têm como proposta básica reduzir e/ou
eliminar, de forma inteligente, toda e qualquer possibilidade de causar
prejuízo à saúde. Outro aspecto conjugado a esse é possibilitar que a
organização entenda sua importância socioeconômico-cultural e atue como
uma agente de promoção da cidadania e desenvolvimento.
Aspectos regulatórios que buscam possibilitar a organização e o atendimento
aos marcos regulatórios definidos por todas as agências de caráter público,
em todas as suas esferas de poder, e privado.
Neste sentido como principal questão de pesquisa a ser investigada é proposta a
seguinte formulação: Como integrar a gestão de QSMS de forma a garantir a
implementação de um empreendimento EPC dentro das prerrogativas gerenciais de
processos, tecnologias e pessoas entre Contratante e Contratada?
1.8 ORGANIZAÇÃO PROPOSTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
O estudo desenvolve-se em 5 capítulos, onde no capítulo I apresenta aspectos
introdutórios gerais sobre o assunto abordado, citando pontos de relevância na
questão da pesquisa. Este capítulo cita, ainda, como foi desenvolvido o trabalho que
será detalhado nos capítulos subseqüentes.
No capítulo II buscou-se apresentar um referencial teórico que descreve o
surgimento e a evolução das formas de contratação EPC.
No capítulo III apresentam-se os aspectos metodológicos da pesquisa; no capítulo
IV é apresentado o estudo de caso - descrição do problema e a estruturação de uma
metodologia de abordagem para a análise da gestão de QSMS da gestão do
contrato EPC.
No capítulo V apresentam-se conclusões esperadas.
28
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DE PROJETO, ASPECTOS DE QSMS NA GESTÃO DE CONTRATO
EPC
Neste capítulo, conceitos de gestão de projeto, modelagem de contratação EPC e
aspectos da gestão de QSMS na implantação de um empreendimento consolidam a
abordagem do enfoque proposto pelo estudo, ou seja, um acompanhamento da
gestão de um projeto, em uma modelagem de contratação EPC, com foco em
conceitos sobre cada uma das principais etapas da gestão integrada desta
modelagem que compõem a implantação de um projeto, bem como sobre as
interfaces existentes nos aspectos QSMS, entre Contratante e Contratada.
O termo gestão, segundo o dicionário Aurélio Buarque de Hollanda, quer dizer, “ato
de gerir; gerência, administração”. Como administração “é um conjunto de princípios,
normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua
produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado”, a prática desses
princípios, normas e funções é a Gestão.
Nos tempos atuais as questões associadas à gestão começam num sentido mais
amplo com a "Missão" e "Visão" da organização (ARAUJO, 2004).
A gestão de projetos prevê o tratamento de ações com foco nas prioridades e
objetivos. Enquanto o planejamento estratégico delineia a visão de futuro, as metas
e as ações necessárias a se atingir os objetivos; a gestão de projetos busca efetivar
e concretizar as ações no desenvolvimento de um conjunto de atividades a ser
executadas para se alcançar um resultado e os meios utilizados para atingi-los
devendo ser significante em relação aos fatores de sucesso no negócio, buscando
criar vínculos com as partes envolvidas desde sua implantação e de forma assertiva
e convincente sinalizando acerca dos benefícios e resultados esperados com a sua
implementação.
29
Neste sentido a gestão de projetos consiste na aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos.
Vários aspectos devem ser observados na gestão de projetos, dentre eles
destacam-se, as pessoas, as interfaces, a identificação de vulnerabilidades, a
comunicação a todos os envolvidos no projeto, os resultados parciais alcançados e a
avaliação dos resultados globais propostos.
A definição clara da responsabilidade de atores envolvidos tanto para o projeto como
um todo como para as suas diversas etapas ou atividades específicas, é de
fundamental importância para a gestão.
2.1.2 Processos e Fundamentos da Gestão de um Projeto
Na gestão de projetos aplica-se o conceito básico de “Planejar – Executar – Verificar
– Atuar”, conhecido como o Ciclo PDCA de Controle de Processos, que em função
de temporariedade dos processos, acrescenta-se a este ciclo a “Iniciação” e o
“Encerramento” e, portanto, o conceito de grupo de processos de gestão de projetos
sendo “Iniciação, Planejamento, Execução, Verificar, Atuar, Encerramento” (PMBOK,
2004), conforme Figura 9.
Apesar de apresentar uma boa noção de como os processos podem funcionar, a
natureza integradora dos processos em um projeto pode ser mais complicada do
que o PDCA básico. A natureza integradora do gerenciamento de projetos exige a
interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os
aspectos dos outros grupos de processos (PDCA), de acordo com a Figura 9.
30
Figura 9 - Grupos de processo de Gestão de Projeto X PDCA
Fonte: Pereira (2003)
2.1.2.1 Processos de Iniciação
O grupo de processos de iniciação verifica a viabilidade para haver uma autorização
de desenvolvimento para o projeto. Os processos são geralmente desenvolvidos
fora do escopo do projeto o que pode tornar os limites dos projetos menos claros. É
possível estabelecer a viabilidade do novo empreendimento através de um processo
de avaliação das alternativas para selecionar a melhor e são desenvolvidas
descrições claras para indicar qual o objetivo do projeto. A descrição inicial do
escopo e os recursos que a organização está disposta a investir passam por um
refinamento adicional durante o processo de iniciação. Se o gerente de projetos
ainda não tiver sido designado, ele será selecionado.
2.1.2.2 Processos de Planejamento
Nessa fase, sob a responsabilidade do grupo de processos prevê tanto o
planejamento para desenvolver o projeto quando medidas para tal gerenciamento
seja monitorado. O Grupo de processos de planejamento ajuda a coletar
informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que
outras.
31
Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o
custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À
medida
que
forem
descobertas
novas
informações
sobre
o
projeto,
as
dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as
restrições adicionais serão identificados ou resolvidos.
Conforme há repetição ou iteração entre as fases e novas informações ou
características do projeto são coletas, ou melhor entendidas, pode haver
necessidade de se refazer parte do planejamento. Durante o planejamento do
projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas,
dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados.
2.1.2.3 Processos de Execução
Nesse grupo de processos, a equipe deve colocar em ação o planejamento feito nos
processos de planejamento a fim de cumprir os requisitos do projeto. Esse grupo de
processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração
e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento
do projeto.
Também devem ser implementadas possíveis mudanças no escopo do projeto,
desde que elas sejam devidamente aprovadas.
Claro, essas possíveis mudanças de escopo podem gerar algum replanejamento
nos projetos de execução gerando variações que podem incluir durações de
atividades, produtividade e disponibilidade de recursos, e riscos não esperados.
Entre a lista de sub processos para essa fase, destacam-se processos para orientar
e gerenciar a execução do projeto, realizar a garantia da qualidade e desenvolver a
equipe do projeto.
32
2.1.2.4 Processos de monitoramento e controle
Grupo de processos usados para acompanhar o desenvolvimento do projeto de
forma a reconhecer, evitar e corrigir os problemas que possam surgir. Inclui ainda
monitoramento de como as mudanças podem impactar no projeto e a tomada de
ações corretivas para minimizar os problemas que podem surgir com tais mudanças.
O principal propósito do monitoramento contínuo é que, a partir dele, a equipe tem
uma clara noção de como o projeto está. Essa percepção pode, por exemplo, indicar
que alguma das áreas exige atenção adicional. O Grupo de processos de
monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo
realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o
esforço do projeto.
Em projetos com várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle
também fornece feedback entre as fases do projeto a fim de implementar ações
corretivas ou preventivas para assegurar a conformidade do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto. Entre os principais subprocessos, destacam-se
Verificação e Controle do escopo, Controle de cronograma, Custos, e Gerencia da
equipe de projeto e as partes interessadas.
2.1.2.5 Processos de Encerramento
O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar
formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar
o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Esse grupo de
processos verifica se todas as fases ou ciclos dentro dos outros grupos foi
formalmente encerrado e então encerrar por completo o projeto conforme adequado.
Gasnier (2001) apresenta definido na Figura 10 o desenvolvimento, intrínseco, das
etapas destes processos.
33
Figura 10 – Desenvolvimento intrínseco das etapas do processo
Fonte: Gasnier (2001)
2.1.2.6 Aspectos de QSMS na Gestão de Contrato
No cenário atual, a gestão de aspectos de QSMS torna-se essencial a crescente e
irreversível conscientização na implantação de um projeto, assegurando um
diferencial competitivo à organização e consolidando a gestão na concepção do
contexto global de um empreendimento.
Desta forma, devido às demandas existentes, a implantação de um empreendimento
tem atentado de forma mais concreta para as questões que envolvem os aspectos
de QSMS e que cabe se ressaltar ser de grande importância estratégica de uma
Organização, pois, a não observância no atendimento de requisitos mínimos desta
abordagem, pode gerar barreiras comerciais junto a determinados mercados,
quando na execução de projetos.
A gestão de aspectos de QSMS visa o atendimento a requisitos; porém, o bom
desempenho desta gestão não se esgota apenas em atendimento de momento. É
importante que a visão gerencial de uma organização contemple a perspectiva da
34
busca sempre em um patamar superior e que, para tal, o desempenho seja avaliado
periodicamente, ou seja, uma gestão eficiente que contemple esses aspectos, com
as ferramentas que possibilitem à mesma atingir bons níveis de desempenho.
Outro fator que influencia incisivamente nesta questão é a atuação dos órgãos
normativos e fiscalizadores, nas esferas municipal, estadual e federal. Para os dois
aspectos – proteção ao meio ambiente e saúde e segurança do trabalho – tais
órgãos determinam, sob pena de aplicação de multas e sanções.
Tal argumento é confirmado por Frysinger (2001), ao afirmar que as questões
relativas ao meio ambiente, saúde e segurança do trabalho são encaradas de forma
diferente da maioria dos outros processos relacionados aos negócios da empresa
por duas razões: são associadas a regulamentos legais, podendo resultar em
sanções financeiras caso as normas não sejam cumpridas e, simultaneamente, são
consideradas como uma operação “extra” que não agregam valor ao produto da
empresa.
Segundo Campos (2004), “toda empresa possui seu próprio sistema de gestão, uma
vez que elas “executam” sua gestão. Mas como eles são estruturados? Como são
organizados? Quais são seus elementos? Esses elementos são aqueles que darão
os melhores resultados?”.
Neste ambiente, no escopo da gestão de projetos, a inserção dos aspectos de
QSMS passou a ter um contexto relevante como ferramenta na gestão da viabilidade
de um empreendimento.
Segundo o PMI (2004), os processos que compõem uma gestão, estão ligados
através dos resultados que produzem.
As “saídas” de um processo são, normalmente, as “entradas” para outros processos,
onde a troca de informações é o motor que impulsiona a integração nas interfaces
da gestão de projeto, e assim, caracterizando que cada processo possa ser mais
35
desenvolvido segundo as características de suas entradas, técnicas, ferramentas e
saídas. (Figura 11)
Nesta
abordagem,
analogamente,
todos
os
processos
de
controle
e
acompanhamento que estão presentes na gestão de QSMS de um projeto, três
componentes básicos podem ser identificados: a “entrada” de informações e dados
necessários que alimentarão o processo; as “ferramentas” e “técnicas” que serão as
rotinas de trabalho e desenvolvimento desses processos; e as “saídas” de
resultados que serão utilizados pela equipe de gestão como produto final dessa
etapa.
As entradas fornecem documentos ou itens documentáveis que sofrerão algum tipo
de ação no processo, as técnicas e ferramentas (processo), caracterizadas pelos
mecanismos aplicados à entrada que geram saídas e os dados de saída cujos
documentos ou itens documentáveis são resultados do processo.
Figura 11 Processos de uma Gestão
Fonte: PMI (2004)
O contexto da gestão de projetos pode ser descrito em nove áreas de conhecimento
(PMI, 2004): gestão da integração, gestão do escopo, gestão do tempo, gestão do
custo, gestão da qualidade,
gestão dos
recursos humanos, gestão das
comunicações, gestão de riscos, gestão das aquisições e como abordagens
complementares, a gestão do conhecimento e a gestão de SMS.
Segundo Borges (2006), a gestão da integração visa a assegurar que os diversos
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; a gestão do escopo
define as atividades necessárias para assegurar que o projeto contemple todo o
36
trabalho requerido; a gestão do tempo visa a assegurar a pontualidade na conclusão
do projeto; a gestão do custo visa a assegurar que o projeto seja completado dentro
do orçamento previsto; a gestão da qualidade define os processos necessários para
assegurar a satisfação das necessidades que originaram o desenvolvimento do
projeto; a gestão dos recursos humanos visa a proporcionar a melhor utilização das
pessoas envolvidas no projeto; a gestão das comunicações procura assegurar que a
geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das
informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo; a gestão
de riscos trata dos processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta
a riscos do projeto; a gestão das aquisições trata dos processos necessários para a
aquisição de bens e serviços fora da organização que desenvolve o projeto, a
gestão do conhecimento descreve os processos para que a organização executora
do projeto possa fazer uso eficiente do conhecimento adquirido durante o
desenvolvimento do projeto e possa incentivar a inovação, a gestão de SMS
descreve de forma estruturada processos que fazem assegurar que o projeto será
desenvolvido e implementado, preservando o meio ambiente a segurança e a saúde
dos trabalhadores.
Neste contexto, das nove áreas de conhecimento (PMI, 2004), ou seja, a gestão dos
aspectos de qualidade e a gestão dos aspectos de SMS caracterizam o propósito do
autor do estudo a ser elaborado com abordagem na gestão de um projeto na
modelagem de contrato EPC.
Neste sentido, consolidado pelos autores Otero (2006) e Affonso (2006) de forma
esquemática, o autor do estudo apresenta adaptação da estrutura da gestão de
QSMS integrado a um projeto de modelagem EPC, que representa o escopo de
cada uma das cinco fases de uma gestão de projeto (PMI, 2004), com suas
respectivas definições (Figura 12).
37
Contratante x Contratada
Gestão
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Desenvolver
Estudos dos
Implementação da
Monitoramento dos
Executar projeto
escopo
aspectos QSMS
gestão dos aspectos
aspectos QSMS
gestão dos
preliminar do
projeto de QSMS
QSMS
Licenciamento de
Identificação de
QSMS
QSMS
aspectos QSMS
requisitos legais e
Requisitos Legais e
outros
outros
Validação do
Modelo de gestão
modelo de gestão
QSMS
QSMS
Figura 12- Aspectos de QSMS na Gestão de Projeto EPC
Fonte: Adaptado de PMI (2004)
Neste sentido, citamos descritivo de cada uma das fases apresentadas na Figura 11
conforme adaptação do autor do estudo proposto.
2.2 FASES DA GESTÃO DE QSMS
Iniciação:
que defini o estudo
da viabilidade do projeto, a determinação dos
objetivos e as metas aos aspectos de QSMS do projeto;
Planejamento:
que defini os estudos dos aspectos QSMS - processo de diagnosticar
as áreas envolvidas, identificar os riscos às pessoas e ao meio
ambiente, estabelecendo formas de minimização dos riscos e dos
impactos decorrentes do projeto, visando à aceitação das partes
interessadas;
o licenciamento de QSMS - processo administrativo, regulado por lei,
estabelece uma sistemática para obter permissão junto aos órgãos
reguladores de determinadas etapas do projeto. Neste processo, o uso
38
dos estudos é fundamental para a implementação para assegurar a
conformidade com os requisitos estabelecidos por órgãos reguladores;
requisitos legais e Outros - processo que levanta as restrições e
obrigações às quais a organização deverá se submeter para estar em
conformidade
com
os
requisitos
subscritos
pela
organização
provenientes da legislação ou de outras fontes, o modelo de gestão
SMS,-
Processo que estrutura o sistema de gestão de SMS.
Estabelece qual o modelo adequado de gestão de SMS para o projeto,
adaptando os requisitos de sistema à política da organização;
Execução:
que garante a implementação do Sistema de Gestão em QSMS, neste
processo são implementados os requisitos do sistema de gestão de
QSMS,
identificação de requisitos legais e outros, - processo que levanta as
restrições e obrigações às quais a organização deverá se submeter
para estar em conformidade com os requisitos subscritos pela
organização provenientes da legislação ou de outras fontes, validação
do modelo de gestão;
Controle para monitoramento dos aspectos SMS - Processo para analisar
criticamente os resultados e ações previstas nos demais processos.
Encerramento - processo que encerra e consolida as informações para serem
repassadas ao contratante do projeto.
2.3 INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETO; NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Em conceito, a gestão da integração refere-se a um conjunto de processos que
visam assegurar que os vários elementos de um projeto e suas interfaces sejam,
harmonizadas e coordenadas, buscando a identificação, a definição e consolidação.
Os conjuntos de processos se ligam pelos resultados que produzem. Os processos
centrais (planejamento - execução – monitoramento e controle) possuem interfaces,
39
ou seja, os processos de planejamento geram subsídios para os processos de
execução, que geram e recebem subsídios dos processos de monitoramento e
controle,
evidenciando
assim
a
existência
de
atividades
que
se
sobrepõem/interagem em diferentes fases da gestão.
No contexto de uma gestão de projeto entre contratada e contratante, as questões
relativas à QSMS passam por processos de integração, para caracterização de
estabelecimento de uma estrutura organizacional com interfaces a serem
compartilhadas, e, portanto, o seqüenciamento das atividades de cada um definindo
as estratégias e as conseqüentes prioridades, objetivos e metas das partes
envolvidas.
Neste sentido a consolidação assumida pela gestão de projeto na modelagem de
contratos EPC, com gestão dos aspectos de QSMS, caracteriza-se pela maior
relevância, no fato da implantação desta modelagem, em sua totalidade, ter
necessidade de estar fundamentada na gestão de interfaces, proporcionando
estabilidade e consistência do fluxo de informações das mesmas, imprescindíveis à
implantação e execução de um projeto.
Na gestão de projeto em geral e na modelagem de contratos EPC, o planejamento
se caracteriza por ser premissa, e, portanto, permitindo que as partes interessadas
construam seu modelo de gestão por partes, porém harmonizadas, ou seja, em
níveis hierárquicos como elementos integrantes2 desta gestão em suas interfaces.
A literatura conceitua e defini, uma gestão de projeto em três níveis hierárquicos de
um planejamento. (Figura 13)
2
O planejamento é o trabalho de preparação para a tomada de decisão, segundo roteiros e métodos
determinados” (dicionário Aurélio)
40
Figura 13 – Níveis de Planejamento
Fonte: Rebouças (2002)
E portanto;
Planejamento estratégico; este é elaborado geralmente pela alta gerência e
abrange toda a estrutura organizacional de uma organização.
Consiste no processo de tomada de uma série de decisões sobre o futuro da
organização, cujas providências a serem tomadas pelos executivos diante do
ambiente interno e externo apresentado sejam diferentes das do passado, onde o
processo é contínuo, tendo maior clareza, transparência e visibilidade da atuação da
instituição; maior capacidade de produzir e demonstrar resultados, disponibilidade
de mecanismos eficientes de transformação da estratégia institucional em resultados
concretos; e maior integração entre planejamento, alocação de recursos, execução,
monitoramento e avaliação.
Características: é o planejamento mais amplo e abrangente:
Voltado para o longo prazo;
Envolve a totalidade da Organização;
É definido pela cúpula;
É voltado p/ a eficácia da Organização.
Planejamento tático: é desenvolvido por profissionais da média gerência e
aplica-se a departamentos específicos. Objetiva otimizar determinada área
de resultado. Trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidas no planejamento estratégico, tendo direcionamento
para resultados do esforço das diversas áreas da Agência, através de
ações integradas; tendo maior capacidade de supervisão e controle, na
41
medida em que impõe a mensuração dos resultados, das ações e dos
custos,
e
tornando
bastante
explícitos
os
compromissos
e
as
responsabilidades; e a convergência das partes interessadas para uma
agenda concreta de resultados e ações compartilhadas.
Características: é o planejamento feito no nível gerencial ou departamental:
Voltado para o médio prazo;
Envolve cada departamento ou gerência;
É definido no nível intermediário (gerencial);
É voltado p/ a integração das atividades.
Planejamento operacional; é considerado como formalização, principalmente
através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e
implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos níveis de gerência.
Considerado a formalização do planejamento, que deve conter recursos
necessários, procedimentos básicos, resultados esperados e os responsáveis
pela execução. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de
ação ou planos operacionais.
Características: é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa:
Voltado para o curto prazo;
Envolve cada tarefa, cada atividade;
É definido no nível operacional;
É voltado p/ a eficiência na execução.
2.3.1 Gestão Empreendedora e Níveis de Planejamento
A metodologia de gestão empreendedora segundo Tomiyoshi (2007) apóia-se no
conjunto de valores e atributos característicos da organização e envolve um
complexo de atitudes e procedimentos, que permeiam desde a modelagem
organizacional até os processos de gestão, tendo como principal instrumento a
42
gestão
orientada
para
resultados.
A
seguir
estão
relacionadas
algumas
características desta gestão.
No nível estratégico:
maior clareza, transparência e visibilidade da atuação da instituição;
maior capacidade de produzir e demonstrar resultados as partes
interessadas
disponibilidade de mecanismos eficientes de transformação da
estratégia institucional em resultados concretos;
e maior integração entre planejamento, alocação de recursos,
execução, monitoramento e avaliação.
No nível tático:
direcionamento para resultados do esforço das diversas áreas do
empreendimento, através de ações integradas, da contratante e contratada;
maior capacidade de supervisão e controle, na medida em que impõe a
mensuração dos resultados, das ações, e torna bastante explícitos o
comprometimento e as responsabilidades da contratante e contratada;
convergência nas interfaces da contratante e contratada para uma
agenda concreta de resultados e ações pactuadas.
No nível operacional:
maior capacidade de respostas, na medida em que propicia ganhos
expressivos de foco nas demandas existentes e melhoria nos índices de
implementação;
melhoria na interação das equipes da contratada e contratante;
maior capacidade de execução
de atividades que respondem às
demandas de processo.
Neste sentido, os níveis hierárquicos de planejamento, consolidam a flexibilização
do processo de gestão de forma a otimizar o fluxo de ações para a execução desta
gestão, com a finalidade de agilizar a gestão de interfaces existentes nos processos
produtivos entre contratante e contratada na utilização de ferramentas, para exercer
43
esta flexibilização, no estudo objeto relativas aos requisitos formais as questões
QSMS, nos níveis tático e operacional (Figura 14).
Figura 14 – Níveis de Planejamento
Fonte: Adaptado pelo autor do estudo
2.4 GESTÃO EMPREENDEDORA E AS INTERFACES PROCESSOS,
TECNOLOGIAS E PESSOAS
Segundo Tomiyoshi (2007), a gestão empreendedora tem como premissa, a questão
dos aspectos de QSMS, na gestão das interfaces entre contratante e contratada
quando do controle de seus processos, tecnologias (atribuído pelo autor em
substituição a expressão “ferramentas”) e pessoas.
2.5 INTEGRAÇÃO, INTERFACES E GESTÃO
O termo ‘integração’ designa a quantidade e qualidade da interação entre os
agentes do processo de produção ao longo do empreendimento. A integração entre
os membros da equipe constitui um requisito essencial para a melhoria do
44
desempenho. Com freqüência, os agentes desenvolvem relações conflituosas e não
cooperativas no decorrer do processo de produção.
No entanto, benefícios consideráveis podem ser alcançados por meio do incentivo à
cooperação e à integração, do estabelecimento de ambientes isentos de conflitos e
da convergência em torno dos objetivos do contratante.
Neste sentido, o autor do estudo elaborado, descreve as definições existentes na
literatura científica das três dimensões já citadas como objetivo específico do estudo
nas interfaces da contratante e contratada (Figura 15):
Pessoas: correspondem à dimensão com maior importância, pois são
responsáveis,
nos
três
níveis
hierárquicos
pelo
planejamento,
pela
implementação do plano, pela avaliação do plano e pela revisão dos
resultados do plano;
Processos: de forma análoga à dimensão “pessoas”, os processos
também devem ser claramente definidos e estruturados de forma robusta a
suportar as tarefas do ciclo PDCA, distribuídas pelos três níveis hierárquicos;
Tecnologias: de forma análoga às dimensões “pessoas” e “processos”,
as tecnologias devem ser claramente definidas e estruturadas de forma
robusta a suportar as tarefas do ciclo PDCA, distribuídas pelos três níveis
hierárquicos.
É justamente esse um dos aspectos mais importantes dentro de um novo enfoque
dado pela gestão “empreendedora’, qual seja, o da necessidade da formação de
gestão compartilhada de QSMS, entre contratante e contratada para o seu
desenvolvimento, desde as suas etapas mais iniciais, como forma de se integrar
sinergicamente as necessidades e os conhecimentos de todos os e agentes
envolvidos.
45
Figura 15 - As 3 dimensões da Gestão Empreendedora
Fonte: Adaptada pelo autor do estudo
Neste contexto, a metodologia sugere papéis dos agentes intervenientes sendo
redefinidos, atividades sendo repensadas, redesenhadas e redistribuídas, novas
abordagens sendo incorporadas, intensa integração de todos os atores envolvidos,
gestão com estabelecimento de objetivos a serem atingidos e compartilhados por
todos os intervenientes, maior flexibilidade e transparência em todas as fases,
interfaces técnicas e organizacionais, ou seja, abordagens sistêmica, de elevada
capacidade de ações em conjunto e simultâneo, eliminando barreiras criadas pela
estrutura de divisão do trabalho, e fundamental se faz a forte participação de todos
os envolvidos no projeto, e de toda a empresa, principalmente das lideranças e dos
gestores do empreendimento.
A gestão se caracteriza pelo diálogo e interação mútua entre os intervenientes,
contratante e contratada, consolidando a compreensão de forma enfática, do
conceito de que, em tudo existente no universo onde operam, há necessidade em se
atingir um contexto dimensionado pelo interesse comum (Figura16)
46
Figura 16 - Integração na Gestão Empreendedora
Fonte: Elaborado pelo autor do estudo
Como na gestão de projeto, a gestão empreendedora, objeto do estudo, apresenta
os fatores críticos de sucesso que identificam aspectos indispensáveis para atender
necessidades do empreendimento, medindo sua percepção na busca de resultados.
2.6 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO3 (CSF)
O termo CSFs no contexto da administração de projetos está definido como fatores
que predizem sucesso em projetos (SANVIDO et al. 1992)
A literatura sugere que os CSFs possam ser agrupados intrinsicamente em pré
requisitos
principais
como:
fatores
humanos,
procedimentos
de
projeto,
administração de projeto e ambiente externo.
Neste sentido, o autor do estudo elaborado, sugere como fator crítico de sucesso da
gestão empreendedora, a performance relativa aos pré-requisitos citados entre
contratante e contratada, na utilização de conceitos, ferramentas e técnicas de
3
CSF envolve treinamento de pessoal e educação, ferramentas boas, liderança forte e administração,
maturidade , equipe, e organização (Saltos, 1998).
47
gestão, tanto na busca de eficiência e de eficácia compartilhadas, bem como, a
evolução da maturidade dos envolvidos relativo aos componentes:
Da Estrutura Organizacional
Um reflexo de uma estrutura organizacional aderente às estratégias de
gestão é a “gestão compartilhada” da contratante e contratada, no contexto
das condições e variáveis intrínsicas ao trinômio processo-tecnologiapessoas
De Equipe
A capacidade de balancear os recursos (conceitos, ferramentas e técnicas de
gestão), através da formação de equipes eficientes com capacidade em
fluência de aplicação aos recursos citados.
2.6.1 Gestão de Projeto e Níveis de Maturidade, Cultura e a Gestão
Empreendedora
A gestão de projetos vem recebendo cada vez mais atenção no meio empresarial,
pois provê um conjunto de ferramentas gerenciais para abordar alguns dos
problemas organizacionais de forma organizada.
É neste ponto que a maturidade em gerenciamento de projetos ganha corpo. Pois,
surge a pergunta: O que garante que os projetos estão sendo gerenciados
contribuindo para o aumento de chances de sucesso na realização das estratégias?
Esta questão pode ser tratada pelos modelos de maturidade4 em gestão de projetos.
Na organização, tal ferramenta busca identificar o nível de desenvolvimento
4Ter maturidade significa ser capaz de ver o contexto e efetuar boas escolhas. No âmbito de uma empresa,
significa basear as decisões numa compreensão clara dos custos e dos benefícios inerentes à decisão de fazer
uma coisa em detrimento de outra. Siqueira (2005)
48
comparando as práticas atuais com as consideradas melhores práticas, revelar
forças e fraquezas, bem como direcionar esforços de melhoramento por meio de
planos de evolução.
Segundo Domingues PMP (2004) existe uma relação direta entre algumas
habilidades das pessoas envolvidas em um projeto, e o sucesso alcançado. “Os
processos e metodologias que são usados pelas empresas para gerenciar projetos
são extremamente importantes para aumentar a probabilidade de sucesso, mas por
si só não o garantem”.
É simples entender, pois os projetos, processos e metodologias só têm sentido
realizados por pessoas, sendo estas em última análise que determinarão o sucesso
ou falha dos mesmos. Haverá maior probabilidade de sucesso em um projeto com
uma equipe capacitada e com as habilidades exploradas adiante, mesmo não
havendo nenhum processo formal instituído para a gestão do mesmo, do que em um
projeto conduzido com base em metodologia e ferramentas modernas, porém por
pessoas que não possuam tais habilidades.
O mesmo autor cita a existência de duas vertentes de maturidade a serem obtidas,
que são:
Vertente Mecânica – Composta da parte tecnicista da gestão, que é formada pelos
processos, metodologias, ferramentas, modelos e formulários que devem ser
seguidos para que sejam mantidos os controles necessários ao atingimento dos
objetivos do projeto.
Vertente Orgânica – Composta da parte humana de quem intervém nos processos
dos projetos – os stakeholders - formada, entre outras, pelas habilidades de
comunicação, motivação, negociação, administração de conflitos, limites de stress e
de liderança. Estas habilidades são necessárias em qualquer projeto e devem ser
inerentes aos seus gestores.
49
Na evolução da maturidade no processo de gestão será considerada não só a
maturidade dos processos, mas também a questão da evolução da maturidade das
pessoas envolvidas com o projeto, denominadas stakeholders e, principalmente, do
respectivo gestor (DOMINGUES, PMP).
Segundo Mayer e Fagundes (2007) o modelo dos níveis de maturidade, oferece uma
estrutura formal para o desenvolvimento da gestão de riscos de segurança da
Informação, conforme Figura 17, de acordo com as respectivas definições:
Inicial
não há processos de gerenciamento em operação, sucesso depende do
esforço individual de gestores: sistemas e procedimentos a serem definidos,
cronogramas estabelecidos, Início de Interfaceamento com áreas funcionais;
Conhecido (abreviado, planejado)
os processos de planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e
estimativas funcionam e são percebidos como importantes e ferramentas
ainda não utilizadas em sua forma mais integrada;
Padronizado (organizado, gerenciado)
há
uma
abordagem
padronizada
de
gerenciamento,
definidos
e
documentados que são integrados aos sistemas e procedimentos da
empresa, o desempenho em termos de prazo e custos tende a melhorar,
forte ênfase na gestão do escopo;
Gerenciado (integrado)
gerenciamento avaliado e controlado, gerência interligada ao fluxo de
informações dos projetos, utilização e interpretação da informação, banco de
dados consolidado;
Otimizado (adaptativo, sustentado)
processos continuamente aperfeiçoados: envolvidos na gestão utilizam
modelo de gestão de maneira consolidada, banco de dados contendo lições
aprendidas, dados de referência e critérios das estimativas, otimização de
50
recursos, integração de requisitos de prazo, qualidade e custo, informações
analisadas do ponto de vista corporativo.
Figura 17 - Níveis de Maturidade
Fonte: Mayer; Fagundes (2007)
O modelo, segundo Mayer e Fagundes (2007), é norteado por três estágios:
Imaturidade: os processos da organização são improvisados ou não são
seguidos;
Maturidade: a organização já tem seus processos definidos, padronizados e
controlados e quanto mais madura a organização for, melhor e mais
consistente é sua atuação;
Excelência5: a organização consegue otimizar seus processos, pois todos
estão engajados em atividades de melhoria contínua. Tem-se uma evolução
controlada de tecnologias e processos.
Neste sentido, o autor de estudo, adaptou o referido modelo conforme a Figura 19 e
utiliza a abordagem que no contexto da escolha da abordagem e de técnicas na
avaliação da maturidade de acordo com a definição operacional permite traçar um
roteiro selecionando as técnicas compatíveis com seu atual estágio de maturidade
conforme Figura 18.
Caracterizada no modelo adaptado pelo autor, como uma faixa da maturidade aplicada na melhoria
contínua do processo de gestão.
5
51
Figura 18 – Técnicas compatíveis com o estágio de maturidade
Fonte: Fabio Silva - DI-UFPE
Portanto, sugere o autor que, na gestão empreendedora, à medida que a escala de
maturidade evolua, suas metas de desempenho são redefinidas e ela sofistica suas
abordagens, fazendo o uso adequado e de forma progressiva da grande variedade
de técnicas e passo a passo, ela vai fortalecendo suas competências e construindo
sua infraestrutura.
52
Figura 19 – Maturidade aplicada na melhoria contínua do processo de gestão
Fonte: Elaborada pelo autor do estudo
Considera-se que uma empresa atingiu sua maturidade quando os seus processos
são explicitamente definidos, gerenciados, medidos, controlados e eficazes, ou seja,
tem mecanismos que garantem a sua repetição sucessiva com bons resultados
futuros relacionado, principalmente, à qualidade, custos e prazos (SIQUEIRA, 2005).
2.6.2 Cultura Organizacional 6dos Envolvidos no Processo
Segundo Mayer e Fagundes (2007), no modelo de maturidade, a partir do nível
padronizado (3) para o nível gerenciado (4) indica a mudança cultural na
organização.
Neste sentido, o autor do estudo objeto, sugere, que a cultura deva estar
incorporada a todas as partes envolvidas no processo, a partir dos níveis citados, ou
seja, na sedimentação do conhecimento dos aspectos de QSMS na cultura da
organização e então, um processo de transformação a ser conduzido pelo
pensamento organizacional dominante, onde a linguagem e o contexto técnico
devam ser claros a todos os envolvidos; e assim podendo então ser consolidado um
nível de maturidade da cultura de QSMS.
Neste sentido, criar uma cultura positiva de QSMS é reconhecido como um aspecto
essencial da gestão empreendedora. Em uma analogia ao modelo da M&M, o autor
do estudo elaborado, representa, na Figura 20, o desenvolvimento dos níveis da
cultura da maturidade de QSMS, que possibilita aos envolvidos identificarem as
ações necessárias para melhorá-la, com visão no estabelecimento de iniciativas
coerentes aos respectivos estágios.
6 Cultura Organizacional são valores, crenças e hábitos difundidos pela alta direção da empresa, que
sejam a essência dos valores que a companhia acredita que serão os alicerces do seu sucesso.
Antonio Fernando Coelho portal da administração (2008)
53
Figura 20 - Estágios de cultura de QSMS
Fonte: M&M ( 2005 )
2.6.3 Uma Gestão baseada em Princípios Mensuráveis de QSMS
O grande objetivo é garantir a efetividade das ações entre contratante e contratada,
no sentido de que resultados de suas interfaces, sejam pautados em princípios
mensuráveis de desempenho a fim de garantir a consolidação de requisitos
aplicáveis de QSMS ao longo de seus processos desenvolvidos.
Para o autor do estudo, a “Gestão Empreendedora” sugere os princípios
mensuráveis de sua lógica fundamentada, como:
Liderança (líderes estabelecem a unidade de propósitos e rumos da
organização);
Engajamento das pessoas (em todos os níveis são a essência da
organização);
Abordagem de processos (atividades e recursos gerenciados como
processos);
Abordagem sistêmica para a gestão (processos inter-relacionados);
Melhoria contínua (nada é tão bom que não possa ser melhorado);
Abordagem para a tomada de decisões (decisões baseadas na análise
de dados e informações);
54
Benefícios mútuos, contratante e contratada (parcerias entre todas as
partes interessadas.
Neste contexto, a gestão empreendedora, caracteriza-se em métodos e ferramentas
aplicados em processos inter-relacionados, com a participação efetiva das partes
envolvidas em busca da melhoria contínua e obtenção de resultados alinhados com
a Política e Diretrizes de QSMS.
2.7 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA DA GESTÃO EMPREENDEDORA DE QSMS
Na etapa de iniciação (etapa A) o autor buscou ter a “visão sistêmica” dos atores
envolvidos, contratante e contratada.
Esta etapa de acordo com Tomiyoshi (2007) caracterizou-se pela avaliação de
recursos
da
contratante
e
contratada,
de
pessoal,
técnicos,
gerenciais,
administrativos, metodologia de trabalho, rotina de avaliação, amadurecimento de
cultura QSMS, com a finalidade de subsidiar ações intrínsecas ao início de
desenvolvimento da estratégia metodológica nas questões relativas à QSMS.
Tomiyoshi (2007) ressalta a necessidade de sólidos conhecimentos nas questões de
gestão QSMS, quando da avaliação e, busca da “visão sistêmica” das partes
envolvidas. Neste contexto, as questões relativas à QSMS, ou seja, políticas,
diretrizes, requisitos contratuais e indicadores,
se apresentam com perfil
característico de cada organização (contratante e contratada).
A etapa de planejamento (etapa B) define a sistemática de trabalho, quando da
“interação” da gestão de QSMS entre contratante e contratada baseada na aplicação
dos fundamentos de Gestão de Negócio (GN), Disciplina Operacional (DO), e
Aprimoramento Comportamental (AC).
55
A etapa de execução (etapa C) define a implementação das ações; e a interação da
gestão de QSMS entre contratante e contratada, de maneira mais consolidada,
quando da interseção de ações dos fundamentos aplicados em suas interfaces
operacionais,
já
a
etapa
de
controle/encerramento
(etapa
D)
define
o
monitoramento, a avaliação e o aprimoramento contínuo para consolidação da
interação da gestão QSMS entre contratante e contratada, quando da citada
interseção de ações e então, adotada como estratégia metodológica e definida como
uma “Sistemática Gerencial” pelo autor.
2.8 VISÃO ESTRATÉGICA DE GESTÃO: FUNCIONAL E HORIZONTAL
De acordo com Araújo (2005), a gestão é uma seqüência de processos que são
executados entre as partes envolvidas, e o resultado da articulação de pessoas,
instalações, equipamentos e outros recursos (materiais,...), ou seja, qualquer
atividade executada resulta de processos desenvolvidos, que são atividades
logicamente relacionadas que produzem resultados reais, adicionando valor a cada
etapa.
2.8.1 Visão Funcional
Organizações que funcionam como sistemas fechados, segundo a termodinâmica,
estão no estado final de sua evolução, o ponto no qual o sistema esgotou a sua
capacidade de mudar. Seus subsistemas não interagem e ela não interage com o
meio externo, perdendo dessa forma sua flexibilidade e capacidade de adaptação.
As estruturas funcionais são rígidas e pesadas, suas atividades são controladas por
níveis hierárquicos.
56
Analisando isoladamente áreas e/ou departamentos a Organização não analisa as
interações entre elas e o impacto que cada uma exerce nas outras. Sem conhecer
seus processos através de uma abordagem sistêmica, dificilmente uma Organização
terá sucesso na conquista de seus objetivos. Melhorar o “todo” significa melhorar
cada parte de forma harmônica.
2.8.2 Visão Horizontal: Gestão por Processo e Abordagem Sistêmica7
A proposição de uma gestão por processo proporciona uma visão mais
sistematizada da organização e seus departamentos, identificando as deficiências
interdepartamentais que por ventura existirem.
Abordar por processos significa derrubar as fronteiras funcionais e caminhar em
busca da eficiência e eficácia, tendo sempre as necessidades do cliente como
referencial absoluto. Significa desenvolver pensamento sistêmico na organização,
significa desenvolver visão de totalidade, significa abandonar o pensamento linear e
trabalhar os círculos de influência.
Uma atividade fundamental da gestão por processos é a análise da cadeia de valor
de uma Organização que já traz em si um grande processo de aprendizado. Ao
realizar esta análise a Organização coloca foco nos processos que agregam valor,
separando-os dos processos de suporte.
Avançando um pouco mais na gestão por processos e na abordagem sistêmica, a
Organização analisa e estabelece seus objetivos estratégicos e, com base neles,
prioriza os processos críticos da sua cadeia de valor e determina os indicadores que
7 Por fim, deve sempre haver sinergia entre o objetivo comum (o que se quer criar) e o raciocínio
sistêmico (como criar). Este raciocínio permite criar uma realidade e assim gerar mudanças
necessárias à consolidação do objetivo estabelecido
57
lhe permitirão a medição de desempenho e implantação de processo de melhoria
contínua.
Assim, as organizações podem ser consideradas como sistemas que processam
diversas entradas e geram saídas, através de diversos processos que cruzam a
organização horizontalmente (HRONEC, 1993; CAMPOS, 1998; ENSTRÖM, 2002)
(Figura 21).
A visão sistêmica ou visão horizontal de uma organização permite visualizar:
O cliente, o produto e o fluxo de atividade da cadeia produtiva;
Como o trabalho é realmente feito pelos processos que atravessam as
fronteiras funcionais;
Os relacionamentos internos entre contratante e contratada, por meio
dos quais são produzidos os produtos e serviços.
Figura 21 – Visão Sistêmica de Processo
Fonte: HRONEC,CAMPOS,ENSTROM
2.8.3 Contratante e Contratada: A gestão compartilhada
O vínculo existente entre contratante e contratada, gera a necessidade de
convergência nas ações e interesses dos envolvidos, tendo em vista que a gestão é
abrangida por uma estrutura hierárquica, onde as decisões desdobram-se
verticalmente, definindo os limites de autonomia de cada setor. A gestão tem
planejamento, com objetivos e metas estabelecidos, tem ainda seus processos
operacionais e gerenciais e nesse contexto, facilita muito se houver uma
58
convergência e interação na organização entre filosofia e objetivos de forma global
entre contratante e contratada.
Isso significa que contratante e contratada precisam ter conhecimento do
planejamento e ações de cada uma, para haver um alinhamento em seu
planejamento e definição dos objetivos para toda a gestão, bem como precisa ter
consciência de seu papel e responsabilidade nesse processo, provendo de forma
eficaz o que for de sua responsabilidade para obtenção de resultados.
Na “gestão empreendedora” o sucesso situa-se no compartilhar ações entre
contratante e contratada, estabelecidos em níveis de planejamento. Há necessidade
de reconhecimento dos benefícios mútuos nas relações com partes interessadas
(equipe de gestão, gestora).
2.9 FATORES GERADORES DE SUCESSO NA GESTÃO EMPREENDEDORA DE
QSMS
2.9.1 Liderança do Processo
Assegurar eficácia, integridade e eficiência dos processos de trabalho em sua
unidade;
Assegurar que os processos estejam alinhados com os processos principais e
com outras unidades (entradas e saídas);
2.9.2 Propriedade do Processo
Supervisão de todo o processo, para garantir que seja otimizado;
59
Prática das tecnologias (ferramentas) de avaliação, de modo que o
desempenho do processo possa ser medido, e;
Atuação nas interfaces dos envolvidos no trinômio processo-tecnologiapessoas para levar a gestão a um nível mais alto de desempenho, nível este
compatível com o atendimento aos requisitos QSMS.
2.9.3 Responsabilidade pelo Processo
Responsabilidade pelo modo como os envolvidos administram o processo e
convivem com ele;
Manter processos otimizados em ação, para cumprir suas estratégias da
gestão, conforme os requisitos do empreendimento;
Garantir que o desempenho do processo atenda as necessidades, e;
Priorização alocar os recursos necessários de modo a alcançar o nível de
desempenho compatível com as metas e a estratégia na implementação do
empreendimento
60
3 ASPECTOS METODOLOGICOS
Segundo Yin (2001), entende-se estudo de caso como uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando, os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
O uso de estudo de caso é apenas uma forma de se fazer pesquisa, pois segundo
Yin (2001), como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma
inigualável,
para
a
compreensão
que
temos
dos
fenômenos
individuais,
organizacionais, sociais e políticos.
O estudo realizado, de natureza qualitativa, apresentou abordagem didática, em que
nos próximos itens serão definidos e apresentados alguns tópicos relativos à
delimitação metodológica do estudo.
A pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem
emprega instrumental estatístico na análise dos dados. Parte de questões ou focos
de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve.
A classificação do estudo desenvolvido baseia-se nas proposições de Silva e
Menezes (2000), que estabelecem quatro maneiras de classificação de uma
pesquisa científica: quanto aos objetivos, quanto à forma de abordagem, quanto à
natureza, e quanto aos procedimentos adotados.
Gil (1991) afirma que, “embora as pesquisas geralmente apontem para objetivos
específicos, estas podem ser classificadas em três grupos: estudos exploratórios,
descritivos e explicativos”.
Quanto aos objetivos o presente trabalho situa-se na categoria de Pesquisa
Exploratória e descritiva, devido ao caráter recente e pouco explorado do tema
61
escolhido. De acordo com Chizzotti (1995), “um estudo exploratório sendo indicado
[...] quando existe pouco conhecimento sobre o fenômeno”.
Pesquisas Exploratórias envolvem levantamento bibliográfico, entrevistas com
pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o problema pesquisado e
análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior conhecimento para o
pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais
precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores
(GIL, 1991).
Quanto à forma de abordagem, o presente estudo representa uma pesquisa
qualitativa, pois suas características principais coincidem com as recomendações de
(GODOY, 1995) acerca da pesquisa qualitativa em que considera o ambiente como
fonte direta dos dados; o pesquisador como instrumento-chave; o caráter descritivo;
o processo como foco principal de abordagem a análise dos dados realizada de
forma intuitiva e indutivamente pelo pesquisador; o não uso de técnicas e métodos
estatísticos.
A classificação do estudo desenvolvido baseia-se nas proposições de Silva;
Menezes (2000), que estabelecem quatro maneiras de classificação de uma
pesquisa científica: quanto aos objetivos, quanto à forma de abordagem, quanto à
natureza, e quanto aos procedimentos adotados.
Em relação à natureza do presente trabalho, o mesmo pode ser classificado,
segundo Silva; Menezes (2000), como pesquisa aplicada, dada sua intenção de
servir de apoio à gestão de aspectos QSMS nas interfaces de contratos EPC à
contratantes e contratadas de uma forma geral, embora respeitando as
peculiaridades de cada aplicação.
Segundo a classificação proposta por Gil (1991), quanto aos procedimentos técnicos
adotados, o presente trabalho apresentou uma pesquisa bibliográfica, elaborada a
62
partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de
periódicos, e material disponibilizado na Internet.
A abordagem adotada para a presente pesquisa foi o estudo de caso com
caracterização do ambiente organizacional, envolvendo a obtenção de dados
descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do
pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos
segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em
estudo (GODOY, 1995), conforme Figura 22, a seguir:
Figura 22 - Ambiente Organizacional
Fonte: Elaborada pelo autor do estudo (2007)
Neste sentido a pesquisa de campo visou proporcionar um estudo acerca do modo
como vem sendo tratado o tema da pesquisa numa realidade prática.
O acesso ao campo e a imersão no contexto do problema fazem parte da atividade
profissional do autor que é engenheiro e possui a maior parte de suas experiências
profissionais na atividade relacionada à pesquisa em questão.
A análise e interpretação dos dados e informações foram feitos de forma interativa
com a obtenção dos mesmos, durante todo o processo de pesquisa. O modelo de
gestão adotado no estudo foi estruturado a partir de Tomiyoshi (2007), que
coordenou a gestão de QSMS do empreendimento objeto do estudo de caso ao
longo do período das fases de construção, montagem e construção.
63
A análise dos dados e informações se fez através de um processo continuado, em
que se procurou desvendar-lhes o significado. A medida que as informações eram
coletadas o autor procurou construir interpretações e gerou novas questões, o que,
por sua vez, o levou a buscar novos dados, num processo que culminou com a
análise final, bastante para formular as respostas e conclusões sobre as questões
levantadas.
O estudo se desenvolveu conforme mostrado na Figura 23, tendo início com a
definição dos objetivos da pesquisa. Com essa definição, foi estabelecida a
estratégia metodológica, paralelamente à revisão de literatura e respectiva
elaboração de documental para análise do processo.
A partir desta base, foi estudado, então, o tema-chave para a pesquisa: “Gestão
empreendedora em QSMS: A experiência da P- 54”
No título do objeto de estudo da pesquisa duas palavras definem o contexto da
sistemática utilizada na gestão de QSMS da P54 e o foco da dissertação.
Gestão: A condução de um ou vários processos ou empresas de forma
planejada, com metas definidas, indicadores determinados, atividades e
ações a serem executadas, responsabilidade, prazos e permanente ações de
melhorias.
As
informações
necessárias
a
gestão
do
empreendimento
devem
ser
compartilhadas por meio de quadros de Gestão à Vista.
Nelas estão identificados os responsáveis, metas e indicadores de desempenho,
resultado das avaliações periódicas e informações pertinentes a Segurança, Saúde
e Meio Ambiente.
Empreendedora: Todas as atividade dentro de uma organização ou empresa
deve ter como foco principal o Resultado. Portanto, as atividades de QSMS
devem agregar, sempre, valor ao processo produtivo nas suas ações.
64
Dentro desta mesma temática podemos destacar o conceito de Unidades de
Negócios onde para cada uma delas temos uma equipe responsável. Cada uma
delas tem suas metas alinhadas com aquela do Empreendimento. Sendo estes
sabedores que o resultado da organização é a soma dos resultados das partes, ou
seja, a responsabilidade e o compromisso mútuo em prol do todo é o principal fator
de sucesso. Isto é trabalho em equipe.
Estes dois conceitos atrelados e utilizados de forma sistêmica, são recursos
gerenciais essenciais na gestão moderna de QSMS.
Finalizando o estudo, são feitas análises conclusivas desta abordagem.
De acordo com os aspectos metodológicos abordados, o delineamento do estudo
está definido com as etapas do fluxo de pesquisa abaixo:
Figura 23 - Fluxograma de delineamento do estudo
Fonte: Elaborada pelo autor (2007)
Foram submetidos à apreciação de profissionais qualificados, questionários
previamente preparados seguindo a técnica de “pesquisa de campo com coleta de
dados por meio de formulários” preconizada por Fachin (2002).
65
Conforme esse autor, a utilização desse método de pesquisa “é fundamentada numa
série de questões sucessivamente ordenadas e relacionadas com o objeto do
estudo”.
Dessa maneira, foi possível receber uma avaliação e comentários sobre a
metodologia prática proposta por profissionais da alta administração de duas
empresas ligadas à área de empreendimentos EPC, da empresa “Contratada
Principal – Líder do EPC” – Mauá – Jurong e da empresa Contratante - P-54.
Neste sentido, conforme evidências aos objetivos e as questões a serem
respondidas pela pesquisa, anteriormente relacionadas, é possível identificar-se
uma investigação de caráter explanatório, na qual, busca-se o maior entendimento
da questão dos aspectos de QSMS na modelagem EPC
Desta forma, em conformidade com o que definimos anteriormente, a investigação
terá uma abordagem eminentemente qualitativa e descritiva.
Segundo Godoy apud Ferreira, quando estamos nos confrontando com problemas,
onde são poucas as referências e a pesquisa tem caráter exploratório, e ainda se o
estudo é descritivo e o que se busca é o entendimento do fenômeno como um todo
na sua complexidade é possível que uma análise qualitativa seja o tipo de
investigação mais adequado.
Concluindo, dentre os métodos de pesquisa relacionados, o mais adequado para
condução desta pesquisa é o método do estudo de casos. O objeto desta pesquisa
envolve questões do tipo “como” e “porque” e conforme destacado anteriormente,
segundo Yin (2001) estas questões são mais exploratória e favorecem a utilização
do método de estudo de caso.
Finalizando o estudo, são feitas análises conclusivas da abordagem proposta.
ESTUDO DE CASO PROPOSTO
66
4.1 PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DE EMPREENDIMENTO PARA RONCADOR
(IERO)
O
IERO,
Implementação
empreendimento
da
de
Empreendimentos
para
PETROBRAS/ENGENHARIA/IEEPT.
Roncador,
é
Implementação
um
de
Empreendimentos para Exploração e Produção e Transporte Marítimo, tendo sob
sua gestão a construção das plataformas P52 e P54. O IERO é composto por uma
Gerência do Empreendimento, e por gerências setoriais de Planejamento e Controle
(PC), Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde (QSMS), e Construção,
Montagem e Integração da P52 e P54 (CMI). As gerências de CMI são desdobradas
em gerências de Construção e Montagem (CM), e de Projeto e Suprimento (PS),
conforme organograma (Figura 24)
ORGANOGRAMA DO IERO
IERO
Gerente do Empreendimento
P&C
QSMS
Gerente Setorial
Gerente Setorial
C&MI - P52
C&MI - P54
Gerente Setorial
Gerente Setorial
Proj. & Supr. P52
Proj. & Supr. P54
Gerente Setorial
Gerente Setorial
C&MMPU P-52
C&MMCPU - P54
Gerente Setorial
Gerente Setorial
C&MMG - P52
C&MMG - P54 MC P52
Gerente Setorial
C&MC - P52
C&MC P-54
Gerente Setorial
Gerente Setorial
C&MDBMA P52
Gerente Setorial
Figura 24 – Organograma da IERO
Fonte: IERO
67
4.1.1 O Campo Petrolífero de Roncador
O Campo de Roncador, localizado na área norte da Bacia de Campos, a cerca de
125 km do Cabo de São Tomé, foi descoberto em outubro de 1996, com a
perfuração do poço 1-RJS-436A (Figura 25)
O Campo de Roncador possui uma área de 111km² e está sob uma lâmina d'água
(LDA) que varia de 1.500 a 1.900 metros.
Devido à extensão de sua área e ao grande volume de hidrocarbonetos existente, o
desenvolvimento da produção de Roncador foi planejado para ocorrer num total de
quatro módulos conforme figura abaixo. O óleo de cada um desses módulos possui
diferentes densidades, distribuídas da seguinte forma:
Módulo 1A - 28º a 31º API
Módulo 2 - 18º API
Módulo 3 - 22º API
Módulo 4 - 18º API
Figura 25 – Campo de Roncador
Fonte: Petrobrás www.clickmacaé.com.br (2007)
68
A produção do campo teve início em 23 de janeiro de 1999, quando o navio de
produção de posicionamento dinâmico (DP FPSO) SEILLEAN foi interligado ao 1RJS-436A por um sistema pioneiro de completação submarina, que representou, à
época, recorde mundial de lâmina d'água: 1.853m. Em março de 2001, esse sistema
piloto de produção foi transferido para poço 9-RO-20-RJS, localizado no Módulo 3
de Roncador, onde permaneceu até maio de 2002, produzindo cerca de 15.000 bpd.
Após o acidente com a plataforma P-36, em 15 de março de 2001, a concepção de
desenvolvimento de Roncador foi revista e o Módulo 1 foi rebatizado como Módulo
1A, passando a ser dividido em 2 fases. A Fase 1, concebida como uma solução de
curto prazo para a retomada da produção do campo, é composta de 8 poços
produtores, além do poço produtor RO-42, do Módulo 2, e 3 injetores interligados a
uma unidade de produção do tipo FPSO, com as seguintes características:
O óleo produzido é armazenado no FPSO e, o escoamento do óleo será em será
para transferido para um navio aliviador. O FPSO BRASIL permanecerá em
Roncador até 2008, quando então será feito o remanejamento de seus poços para a
unidade de produção da Fase 2 do Módulo 1.
O Módulo 2 consistirá na utilização de uma embarcação do tipo FPSO, denominada
P-54. Esta UEP será ancorada em LDA de 1.315 m, sendo dotada de facilidades de
produção para processar e tratar 180.000 bpd de óleo, comprimir 6,0 milhões de
m3/d de gás, além de capacidade para injetar 39.000 m3/d de água. Dezessete
poços serão interligados à plataforma, sendo 11 produtores e 6 injetores de água.
O escoamento do óleo será, através de um navio aliviador, enquanto o gás será
escoado através da Plataforma de Garoupa (PGP-1).
69
Figura 26 - Foto da Plataforma P-54 no dia da sua entrega à Petrobras
Fonte: www.ortengrj.com.br (2007)
4.1.2 O Empreendimento P- 54
Segundo informações da assessoria de Imprensa da Petrobras (Petrobras, 2007), a
P-54 exigiu investimentos de cerca de US$ 900 milhões. Mais de 60% dos seus
componentes, como os módulos8, foram fabricados pela indústria brasileira, gerando
até 2.600 empregos diretos.
Unidade do tipo FPSO (sistema flutuante de produção, armazenamento e
transferência de óleo), a P-54 é uma das maiores plataformas do gênero no mundo.
Quando em operação, a plataforma terá capacidade de processar diariamente 180
mil barris de petróleo e comprimir 6 milhões de metros cúbicos de gás natural e
injetar 39 mil m3 de água por dia. (ZAIDER; 2006)
Além dos sistemas de separação de óleo e gás, serão instalados quatro turbo
geradores de energia elétrica de 23 MW de 13,8KV, três moto compressores de 2
milhões de m3 diários, um gerador auxiliar de 1,6 MW de 13,8 KV, um gerador de
emergência de 1,6 MW de 480V, além de sistemas de ar comprimido, combate a
incêndio e ‘flare’.
8
Arranjo esquemático: Anexo J
70
O casco foi adaptado em um estaleiro em Cingapura, a partir do antigo naviopetroleiro Barão de Mauá, da frota da Petrobras.
Com o início de operação em 11 de dezembro de 2008, e projetada para produzir
180 mil barris por dia, quando atingir o pico de produção, a P-54 eleva a capacidade
instalada no campo de 280 para 460 mil barris por dia, contribuindo decisivamente
para a sustentabilidade da auto-suficiência brasileira em petróleo.
Construída a partir da conversão do navio Barão de Mauá, pertencente à frota da
Petrobras, a P-54 tem capacidade para comprimir 6 milhões de metros cúbicos por
dia de gás e estocar até 2 milhões de barris de óleo. A nova plataforma se somará,
no campo de Roncador, à P-52, que começou a operar em novembro, com
capacidade para produzir 180 mil bpd, e ao FPSO Brasil, que produz 100 mil bpd.
Com a entrada da P-54, a Petrobras completa a inauguração de três novas unidades
de produção na região Sudeste, nos últimos três meses do ano. Além dela e da P52, em novembro a empresa já havia colocado em operação, também, o FPSO
Cidade de Vitória, com capacidade para produzir 100 mil bpd, no campo de Golfinho,
na Bacia do Espírito Santo.
A nova plataforma deverá alcançar o pico de produção no segundo semestre de
2008. Até lá, a unidade atingirá também o pico de escoamento de gás, que será de
1,8 milhão de m3/dia. O escoamento da produção de petróleo será feito por navios
aliviadores e o do gás por dutos submarinos até o continente.
Assim como a P-52, a nova plataforma foi construída pela Petrobras dentro dos
novos parâmetros de nacionalização. Com um conteúdo nacional de 63%, a obra da
P-54 gerou 2.600 empregos diretos e 10 mil indiretos.
O FPSO foi construído de forma modular, em 41 meses, a partir de três contratos
assinados em junho de 2004.
71
Os módulos de compressão de gás foram construídos pelo consórcio Dresser
Rand/Mauá Jurong e os de geração elétrica pela Nuovo Pignone. O estaleiro Jurong
Shipyard encarregou-se da conversão do casco, fabricação dos demais módulos de
processos e utilidades e da integração da unidade.
Os módulos de processos, utilidades e compressão foram construídos no canteiro
do Mauá-Jurong, em Niterói (RJ), e os de geração elétrica no canteiro Porto Novo
Rio, da Nuovo Pignone, no Caju (RJ).
A nova plataforma deverá alcançar o pico de produção no segundo semestre de
2008. Até lá, a unidade atingirá também o pico de escoamento de gás, que será de
1,8 milhão de m3/dia. O escoamento da produção de petróleo será feito por navios
aliviadores e o do gás por dutos submarinos até o continente.
Cita-se abaixo as características técnicas da P-54:
Localização: Bacia de Campos, a 125 Km do litoral, Cabo de São Tomé
(RJ);
Produção de petróleo: 180 mil barris/dia;
Compressão de gás: 6 milhões de m3/dia;
Geração elétrica: 92 MW (capaz de abastecer uma cidade de 290 mil
habitantes);
Profundidade de ancoragem: 1.400 m;
Comprimento: 337 m;
Acomodações: 160 pessoas;
Peso total: 73 mil toneladas.
4.1.3 A Contratada Mauá Jurong
A Mauá Jurong S/A (MJ), joint venture formada em 2000 com o grupo Jurong
Shipyard (Cingapura), opera um dos maiores estaleiros do Brasil que iniciou suas
atividades em 1845, sendo, portanto, a mais antiga e tradicional empresa da área
72
naval ainda em operação no País. Instalado na Ponta D'Areia, Niterói, Estado do Rio
de Janeiro, o Mauá é o único estaleiro de grande porte na Baía de Guanabara e está
estrategicamente localizado antes da ponte Rio - Niterói, o que facilita a atracação
de embarcações que possuam restrições de altura ou manobra. A Mauá Jurong
oferece a seus clientes uma ampla linha de serviços, incluindo docagem, reparos,
engenharia especializada, conversões, novas construções e diversas atividades
correlatas.
A MJ vem se destacando como um dos maiores centros de construção e integração
de unidades flutuantes de produção de petróleo e gás em todo o mundo. A atuação
integrada com o Jurong Shipyard (Cingapura) possibilitou grande sinergia com
otimização de recursos e soma de experiências. Dessa forma, o tradicional Estaleiro
Mauá, na Ponta D’Areia, sua associada, a CEC Equipamentos, na Ilha do Caju e o
Caximbau, na Ilha da Conceição, todos em Niterói, estão plenamente reativados e
prontos para maiores desafios, nas atividades de Construção de Navios, Offshore e
Reparo.
Os “topsides”9 dos FPSOs da Petrobras P-43, P-48, P-50 e P-54 foram construídos
pelo MJ, assim como os serviços de integração e comissionamento dos FPSOs P43, P-50 P-54. A empresa posiciona-se como estaleiro de classe internacional, com
ênfase no aprimoramento das atividades de SMS&Q (Segurança, Meio Ambiente e
Saúde & Qualidade)
4.1.4 A Gestão Empreendedora de QSMS do Empreendimento
Neste item apresenta-se a metodologia aplicada no empreendimento P-54,
caracterizada pela evolução do processo de gestão “empreendedora” de QSMS,
apresentada pela Figura 15, definida como “gestão empreendedora” e como um
conjunto de ações fiscalizadoras e gerenciais de QSMS, fundamentadas em
princípios sistêmicos que denominamos, Gestão do Negócio (GN), Disciplina
9
Parte do casco do navio que está acima da linha de flutuação (deck e módulo)
73
Operacional (DO) e Aspectos Comportamentais (AC), atuando de forma planejada,
monitorada e harmônica, e assim constituindo a Sistemática Gerencial e a evolução
do processo de gestão.
A gestão é impulsionada por um programa de “reconhecimento e motivação”,
denominado Prêmio Destaque de QSMS - P54, consolidado e caracterizado por
“objetivos e metas” na forma:
Alinhado com as Diretrizes Corporativas de SMS – Petrobras;
Atender os requisitos do SGI da Petrobras/Engenharia;
Fazer cumprir os Requisitos Contratuais definidos para a Contratada;
Atender todas as Metas/Indicadores de Desempenho determinadas
anualmente para o Empreendimento P54.
É precisamente no âmbito da Gestão Empreendedora de QSMS, como filosofia
norteada pelo estabelecimento concertado de metas de trabalho, tendo em conta os
recursos disponíveis e o período de tempo previsto para a sua realização, que nos
debruçaremos, identificando os seus traços fundamentais, com especial realce para
a sua definição de reconhecimento e motivação.
Esta abordagem segundo o autor do estudo, segundo a metodologia Tomiyoshi
(2004), assenta-se, basicamente, na adoção de um sistema de gestão radicado num
conjunto de indicadores, tendo como prioridade o cumprimento de objetivos e metas
pré-definidas, cuja estruturação segue a filosofia da melhoria contínua:
a) Planejamento – a existência de objetivos pertinentemente estabelecidos, é
característica de uma perspectiva atenta às interfaces contratante e contratada. O
próprio conceito de objetivos e metas, referido a um determinado período de prazo
qualidade e custo, leva à necessidade de estruturação articulada de objetivos e
metas, das mais gerais (estratégicos) para as mais particulares (individuais);
b) Participação – os envolvidos devem participar ativamente na determinação dos
seus próprios objetivos e metas, em vez de os mesmos lhes serem definidos apenas
74
pelos superiores hierárquicos, portanto, cada trabalhador deve ser gestor de suas
próprias atividades;
c) Motivação – o nível de empenho dos envolvidos dependerá muito da criação de
um sistema de gestão em que a satisfação de objetivos e metas individuais estejam
estreitamente correlacionadas aos objetivos e metas organizacionais. Como fatores
motivadores na gestão por resultados, a metodologia, segundo Tomiyoshi (2004),
caracteriza-se por:
Motivação pela premiação com a adoção de um sistema de premiação
segundo os resultados alcançados, com o qual se procura criar um elo
inequívoco de dependência entre esforço e recompensa, tendo-se revelado
como uma forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores;
Reconhecimento, componente fortemente motivador introduzido pela
gestão por resultados, como resposta à necessidade individual de obtenção de
feedback sobre a respectiva atividade profissional, confere sentido à atuação e
reforça-a quando esta é superiormente reconhecida como bem-sucedida,
havendo também aqui tendência para ações corretivas, em caso inverso.
Embora o dinheiro seja um dos instrumentos mais utilizados pelas
organizações para obter o empenho do pessoal, é hoje relativamente pacífico
que este é considerado pelos trabalhadores como um fator de satisfação,
enquanto o reconhecimento se afirma como um verdadeiro fator motivador;
d) Autocontrole, a participação de todos os elementos da organização estende-se à
fase de controle dos resultados, na medida em que a gestão por resultados coloca o
indivíduo
como
parte
integrante
do
processo
da
sua
própria
avaliação,
conjuntamente com a avaliação realizada pelo superior hierárquico. Os funcionários
têm conhecimento do que deles é esperado, das metas que devem atingir para
serem positivamente avaliados, quer isto dizer, têm conhecimento dos meios
indispensáveis para uma boa avaliação de desempenho, permitindo a autoavaliação ao longo do processo de execução, e introduzindo necessárias medidas
corretivas, de modo a assegurar uma maior eficácia.
75
4.1.5 A Evolução do Processo da Gestão Empreendedora de QSMS
A abordagem caracteriza-se pela gestão do empreendimento nas fases de Iniciação
(Etapa A), Planejamento (Etapa B), Execução (Etapa C), Controle /Encerramento
(Etapa D), com aplicação inovadora de fundamentos, a serem combinados, nas
respectivas fases, culminando na “sistemática gerencial” e assim, consolidando a
definição de uma “gestão empreendedora”, assim classificada por Tomiyoshi (2007),
como um arcabouço de “fundamentos aplicados” definido em um RESULTADO de
interfaces harmônicas entre contratante e contratada na “Sistemática Gerencial”
(Figura 26).
Neste contexto, Tomiyoshi (2004) define o processo de evolução nas etapas de
implantação na gestão empreendedora de QSMS, com a respectiva abordagem:
Etapa A: Avaliação da Petrobras, P- 54, Contratada e suas Sub-Contratadas.
Políticas e Diretrizes de QSMS;
Requisitos Contratuais de QSMS;
Atendimento a Requisitos Legais;
Estrutura Organizacional;
Instalações Fabris, Refeitórios, Sanitários e Vestiários;
Equipe de Trabalho;
Etapa B: Definição da Sistemática de Trabalho e Inicio de Implantação.
Atendimento aos Indicadores de Desempenho;
Determinação de Rotinas Operacionais;
Agendas de Auditorias;
Requisitos para subcontratação de serviços pela Contratada;
Rotinas de aplicação de lista de Verificações - SALV;
Análise de procedimentos técnicos da Contratada / Vendors - SIGEM;
Aplicação de Auditorias Comportamentais - AUDICOMP;
Participação diária de DDSMS da Contratada;
76
Etapa C: Identificação e Gestão de Melhorias.
- Aprimoramento do Programa de Estímulo e Reconhecimento;
- Avaliação das Subcontratadas de Serviços e Vendors;
- Realização mensal do DDSMS gerencial;
- Certificação do SGI da Engenharia / Petrobras;
- Atualização periódica da Planilha CAL;
- Auditorias de Contratada e SGI-Engenharia / Petrobras;
Etapa D: Consolidação do Processo de Avaliação das Melhorias, Implantação de
Sistemática, Estrutura de Acesso a Plataforma, Organização e Limpeza.
Figura 27 – Evolução do Processo da Gestão Empreendedora de QSMS
Fonte: Tomiyoshi (2004)
Neste contexto, conforme Figura 27, Tomiyoshi (2007), define como os
“fundamentos aplicados” na gestão empreendedora de QSMS:
1 – Gestão do Negócio (GN)
Divisão por Área Unidade de Negócio;
77
Sentido de Propriedade - Identificação dos Responsáveis;
Foco no Resultado
Gestão Multidisciplinar;
Gestão à Vista;
2 - Disciplina Operacional (DO)
Ação “ostensiva” e permanente na área de produção/operação;
Participação e Envolvimento nas Auditorias;
Análise
e
implementação
e
monitoramento
de
documentos
operacionais (PT, APR, Procedimentos Técnicos);
Monitoramento, Análise e Ações de Correção para Acidentes com e
sem Afastamento;
Campanhas de QSMS;
Aplicação das Ferramentas de Gestão (Lista de Verificação-SALV,
AUDICOMP, IPS, Registro de Incidentes, SIGA, GESTOR, PAG-SMS).
3 - Aspecto Comportamental (AC)
Trabalho em Equipe;
Pro atividade;
Participação e Envolvimento;
Liderança/Gestor;
Gestão para Resultado.
Compromisso e Responsabilidade.
Tomiyoshi (2007) apresenta na Figura 28 elaborado, comparativo de Ação x
Requisito na forma de evolução do processo de “gestão empreendedora”, cujos
fundamentos estão alinhados com a Diretriz 1 “Liderança e Responsabilidade da
Diretriz Corporativa de SMS-Petrobras”.
Na Figura 28 Tomiyoshi (2007) apresenta o aprimoramento da “forma de ação” e
“requisitos” pré-existentes, em uma gestão tradicional e o demonstrativo dos
respectivos, com nova “abordagem”, ou seja, tomada de ação para a implementação
do modelo de gestão empreendedora proposta, consolidados pelos “fundamentos
aplicados”;
“Gestão
Comportamental”.
do
Negócio,
Disciplina
Operacional
e
o
Aspecto
78
Neste contexto, é importante ter em mente que a gestão é um instrumento das
partes envolvidas na busca de resultados. Tornar os integrantes das partes
interessadas parceiros atuantes na busca de resultados é fator crítico de sucesso
nesta gestão empreendedora (TOMIYOSHI, 2007).
Assim sendo, a Figura 28 indica que a gestão estará atingindo seus objetivos
quando as partes interessadas, estiverem atuando de forma balanceada, harmônica
e sustentada, sendo, portanto, fundamental que sejam traçadas metas para os
principais resultados, de forma que as pessoas envolvidas, possam entender
claramente os objetivos e metas propostos; quando:
o acompanhamento dos processos envolvidos entre contratante e contratada,
visando resultados por meio de fixação de metas, servem como importantes
elementos desta gestão, caracterizando-se como fator crítico de sucesso;
os principais desdobramentos diretamente ligados a este fundamento
abrangem, a gestão e o estabelecimento de um conjunto de indicadores de
desempenho,
a busca de entendimento dos níveis dos resultados obtidos e os desejados;
ou seja, uma a análise crítica dos resultados para o estabelecimento de
planos de ação.
79
Figura 28 - Forma de Ação x Requisito
Fonte: Tomiyoshi (2007)
Na aplicação da metodologia, Tomiyoshi (2007), apresenta na Figura 29, síntese de
conclusões, nomeadas sob o título de “lições aprendidas”, na implementação da
“gestão empreendedora”, caracterizando um arcabouço de indicativos associados na
“forma de ação” e “requisitos”, citados na Figura 28.
80
Figura 29 - Lições aprendidas
Fonte: Tomiyoshi (2007)
O contexto apresentado por Tomiyoshi (2007), na Figura 29, apresenta a expectativa
na utilização de ferramentas existentes no processo de gestão, em um estágio de
implementação, fato este, citado, quando o mesmo, descreve diferenças entre as
fases de planejamento e da execução, e focando no aprendizado organizacional, o
fortalecimento do processo de gestão de QSMS, através destas ferramentas na
busca de resultado, enfatizado no processo de evolução da gestão empreendedora
(Figura 27)
81
Neste sentido, Tomiyoshi (2007), apresenta esta evolução na postura da busca de
um “resultado comum”, a definição da “sistemática gerencial”, fundamentada em
dados objetivos, por definição de unidades relatórios, indicadores, identificação de
responsáveis, auto-avaliação definindo a estrutura organizacional, conforme a Figura
30.
Figura 30 – Sistemática Gerencial
Fonte: Tomiyoshi (2007)
4.1.6 Implantação do Processo da Gestão Empreendedora de QSMS
Na etapa de iniciação (etapa A) o autor buscou ter a “visão sistêmica” dos atores
envolvidos, contratante e contratada.
Esta etapa de acordo com Tomiyoshi (2007) caracterizou-se pela avaliação de
recursos
da
contratante
e
contratada,
de
pessoal,
técnicos,
gerenciais,
administrativos, metodologia de trabalho, rotina de avaliação, amadurecimento de
cultura QSMS, com a finalidade de subsidiar ações intrínsecas ao início de
desenvolvimento da estratégia metodológica nas questões relativas à QSMS.
Tomiyoshi (2007) ressalta a necessidade de sólidos conhecimentos nas questões de
gestão QSMS, quando da avaliação e, busca da “visão sistêmica” das partes
envolvidas. Neste contexto, as questões relativas à QSMS, ou seja, políticas,
82
diretrizes, requisitos contratuais e indicadores,
se apresentam com perfil
característico de cada organização (contratante e contratada). A etapa de
planejamento (etapa B) define a sistemática de trabalho, quando da “interação” da
gestão de QSMS entre contratante e contratada baseada na aplicação dos
fundamentos de Gestão de Negócio (GN), Disciplina Operacional (DO), e
Aprimoramento Comportamental (AC).
A etapa de execução (etapa C) define a implementação das ações; e a interação da
gestão de QSMS entre contratante e contratada, de maneira mais consolidada,
quando da interseção de ações dos fundamentos aplicados em suas interfaces
operacionais. A etapa de controle/encerramento (etapa D) define o monitoramento, a
avaliação e o aprimoramento contínuo para consolidação da interação da gestão
QSMS entre contratante e contratada, quando da citada interseção de ações e
então, adotada como estratégia metodológica e definida como uma “Sistemática
Gerencial” pelo autor. Segundo Tomiyoshi (2007) como toda a tecnologia, a
implantação da gestão empreendedora de QSMS, conforme citado no Capitulo 2.
Neste contexto Tomiyoshi (2007) discute a “performance de QSMS” no decorrer da
implantação da gestão empreendedora, estabelecendo parâmetros ao contexto
citado (Figura 31).
A representação gráfica (Figura 30) discute o conceito da performance da Gestão de
QSMS entre contratante e contratada, caracterizada e consolidada pela associação
de “ação gerencial” e de “ação da fiscalização” em uma implementação, de maneira
a transcender o processo da “efetividade da ação gerencial” focada na importância
do seu papel, na obtenção do comprometimento/envolvimento da equipe, no alcance
dos resultados previstos pela alta administração do negócio e na implementação de
inovações e da “efetividade da ação de fiscalização” focada na aplicação de
técnicas, procedimentos de diretrizes específicas; quando acrescenta a “efetividade
ação empreendedora” no binômio gerencial-fiscalização, e então consolidando à
gestão associadas às cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado,
garantido e o otimizado, já citados no Capítulo 2.
83
Observa-se que através de “ação gerencial” e “fiscalizadora”, os níveis menores de
performance, caracterizado no gráfico nos pontos A e B, atribuídas por Tomiyoshi
(2007) e representado na Figura 30, que cita a forma de ações x requisitos normas e
procedimentos, porém ele mesmo enfatiza, ser estas ações importantes quando
associadas e em uma visão mais cartesiana serem entendidas como sendo os
“elementos da soma” que apresentam como resultado a “gestão empreendedora”.
Neste sentido, de acordo com Tomiyoshi (2007), o referencial na elaboração da
performance de QSMS, representada pela Figura 31, está associado ao que se
procura adotar na gestão empreendedora, ou seja, uma visão sistêmica, global e
abrangente, que possibilitasse visualizar as relações de causa e efeito, o inicio, o
meio e o fim, ou seja, as interfaces entre recursos captados e valores por ela obtidos
entre as interfaces contratante e contratada.
Na abordagem sistêmica, o foco da atenção se transfere da análise da interação das
partes para o todo, contrariamente ao pensamento pré-sistêmico, no qual o método
analítico procurava chegar à compreensão do todo a partir do estudo independente
das partes.
Figura 31 – Representação Gráfica
Fonte: Tomiyoshi (2007)
84
O enfoque sistêmico possibilita uma visão macroscópica da organização, que é o
ponto de partida para a gestão de QSMS, na qual, a macro visão, permite visualizar
a organização como um macro-sistema que converte diversas entradas de recursos
em saídas de produtos e serviços em uma visão horizontal do processo e busca um
enfoque integrado dos preceitos citados; nas interfaces de um contrato EPC, de
maneira qualitativa e não quantitativa, e que intrinsecamente, estariam atrelados ao
trinômio processo-tecnologia-pessoas, objeto do estudo.
4.1.7 Níveis de Performance de QSMS e Níveis de Maturidade
Neste sentido, numa perspectiva gerencial de níveis de maturidade (performance
versus tempo decorrido), o nível “A” caracterizado pela “menor performance” da
gestão de QSMS sugere o autor do estudo elaborado, baseado no modelo adaptado
estar associado a etapa de “inicial” do nível de maturidade, na qual as vertentes
mecânica e orgânica necessitam ainda de definição de uma estratégia na gestão
(Figura 32)
Figura 32 - Níveis de maturidade (performance versus tempo decorrido)
Fonte: Elaborada pelo autor do estudo
85
O nível “B” caracterizado pela “média performance” da gestão de QSMS, sugere ao
autor do estudo elaborado, a experiência da etapa anterior, ou seja “inicial”, acrescer
no período de tempo as vertentes mecânica e orgânica (Figura 33)
Figura 33 – “Média performance” da gestão de QSMS
Fonte: Elaborada pelo autor do estudo
O nível “C” caracterizado pela maior performance da gestão de QSMS, sugere ao
autor, estar associado a etapa “otimizada”, ou seja, o nível consolidado pela “gestão
empreendedora”, pela definição na literatura científica, de que, seria um processo de
“evolução” que denota um alto nível de maturidade, citado no Capítulo 2, na gestão
pela empresa, com processos e principalmente maturidade estabelecidas, nas
vertentes mecânica e orgânica consecutivamente.
O desenvolvimento das habilidades nos níveis anteriores forma uma base para que
nesta etapa possam ser reforçadas algumas características específicas. O desafio é
avaliar estes processos e maturidade e entender que ainda existe muito para ser
feito e que deve ser mantida a busca de melhoria contínua (Figura 34).
86
Figura 34 – Gestão de QSMS - performance
Fonte: Elaborada pela autor do estudo
Para fins de análise da relação entre os resultados da Performance de Gestão de
QSMS (Figura 31), da Performance dos níveis de maturidade (Figura 19) e da
Performance da Evolução (Figura 27) da gestão empreendedora de QSMS em
análise, o autor do estudo elaborou uma estruturação gráfica adaptada e
sedimentada pela Figura 35.
87
Figura 35 - Análise da relação entre os resultados da Performance de Gestão de QSMS
Fonte: Elaborada pelo autor do estudo
Sugere o autor do estudo que os resultados da avaliação da estruturação gráfica
apresentada na Figura 35, sejam componentes de informações que possam ajudar a
organização a planejar, executar e monitorar suas iniciativas de melhoria na gestão
nas etapas desde a ação gerencial, fiscalizadora até a consolidação da etapa da
88
Gestão Empreendedora QSMS, quando permite em cada nível de maturidade,
estimar os benefícios potenciais da melhoria da gestão de processos de QSMS,
determinar a capacidade do processo na realização de seus propósitos, prover as
bases e orientações para melhorias contínuas na execução e gestão de forma
estruturada, priorizada e evolutiva, selecionar e combinar abordagens e técnicas de
melhoria e gestão compatíveis com cada estágio de maturidade e mediante
avaliações sucessivas, monitorar e avaliar os progressos na melhoria da gestão.
Assim sendo, no contexto, da melhoria contínua, a avaliação de maturidade
(linguagem e contexto) nas interfaces processos-tecnologia-pessoas permita
identificar e planejar objetivamente os três tipos básicos de ações de melhoria da
gestão ou seja:
previsibilidade: o primeiro resultado esperado de uma organização madura é
a diminuição da diferença entre resultados desejados e reais;
controle: organizações mais maduras se tornam mais efetivas no controle de
seu desempenho dentro de limites aceitáveis;
eficácia: com a evolução da maturidade, a organização elimina desperdícios,
falhas e retrabalhos.
4.1.8 Análise Critica da Gestão do Empreendimento
O autor de estudo apresenta, conforme Figura. 35, check-list desenvolvido à
especificidade da “gestão empreendedora”, como uma ferramenta indicativa aos
fundamentos aplicados desta gestão, relativos aos níveis tático e operacional
delimitado pelo estudo elaborado, de acordo com o descritivo:
A abordagem da Gestão Empreendedora é baseada no foco de análise da três
matriz “nível de planejamento” x “pdca” associados ao estudo a ser elaborado nas
interfaces “processo, tecnologia e pessoas” , conforme Figura 38 e apresenta checklist desenvolvido à especificidade da “gestão empreendedora”, como uma
ferramenta indicativa aos fundamentos aplicados desta gestão, relativos aos níveis
tático e operacional delimitado pelo estudo elaborado, de acordo com o descritivo:
89
•
Hierarquia das Estratégias: descrito por Anthony (1965), permite a
decomposição do processo da tomada de decisões gerenciais em três níveis:
estratégico (corresponde ao processo de decisão sobre as alterações nos
objetivos da organização, nos recursos que são utilizados para atingir os
objetivos e nas políticas que governam a aquisição e o uso desses recursos),
tático (corresponde ao processo de garantir que os recursos são obtidos e
usados eficaz e eficientemente na conquista dos objetivos da organização) e
operacional (corresponde ao processo de garantir a aquisição e uso eficiente
de recursos, com relação às atividades para as quais a relação ótima entre as
saídas e os recursos pode ser aproximadamente determinada).
•
Ciclo PDCA: processo de melhoria composto por quatro etapas, sendo
descrito originalmente como Ciclo de DEMING (1967). A primeira etapa (“P”,
Plan): planejamento requerido para atingir a melhoria desejada; a Segunda
etapa (“D”, Do): implementação do plano; a terceira etapa (“C”, Check):
avaliação do plano; a quarta etapa (“A”, Act): revisão dos resultados do plano.
Figura 36 - “NÍVEL DE PLANEJAMENTO” x “PDCA” x “PROCESSO, TECNOLOGIA, PESSOAS”
Fonte: Elaborada pelo autor
90
Neste aspecto, na lógica da estrutura proposta para o nível tático, pode-se indicar
através das questões/assertivas, associadas à matriz, que:
211- A “gestão empreendedora” sugere um plano formal de integração dos
funcionários relativa aos aspectos de QSMS nas operações entre Contratante
e Contratada , que de acordo com Tomiyoshi consolida-se em um escopo de
planejamento.
231- A “gestão empreendedora” avalia seu programa de integração relativo
aos aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e Contratada, e de
acordo com Tomiyoshi, esta avaliação define-se sob o prisma de uma visão
macro dos resultados do empreendimento.
Neste aspecto, na lógica da estrutura proposta para o nível operacional,
pode-se indicar através das questões/assertivas, associadas à matriz que:
311-
Na
“gestão
empreendedora”
os
funcionários
possuem
uma
programação para a devida integração sobre os aspectos de QSMS nas
operações entre contratante e contratada, que de acordo com Tomiyoshi, de
maneira periódica e sistemática.
331- Na “gestão empreendedora” os funcionários são avaliados em relação à
integração sobre os aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e
Contratada, que de acordo com Tomiyoshi, ser a proposição mais relevante a
“disseminação” dos conceitos de aspectos de QSMS nesta “gestão
empreendedora”.
91
5 CONCLUSÕES
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desde o início desta pesquisa sustentou-se que o Sistema de Gestão de QSMS
estudado, apresentava resultados expressivos, boas práticas de QSMS, um grau de
disseminação e ciclo de maturidade consistente e com melhoria contínua.
Ao atender requisitos de um sistema de gestão de QSMS específico como o do
estudo de caso, pode-se observar o enfoque e a aplicação, dimensões que pontuam
critérios estabelecidos, à referida melhoria continua.
No caso do enfoque, ou seja, a verificação de como foram atendidos os requisitos,
considerando-se o perfil da organização, e, outro, ponto importante são as
inovações produzidas para a gestão e/ou o refinamento das práticas de QSMS
desenvolvidas pela contratante e contratada.
No caso da aplicação, na forma de como foi disseminada e ao uso do enfoque pela
organização citamos como fatores a disseminação e a continuidade, o primeiro em
função da implementação das práticas de gestão de QSMS e o segundo pela
manutenção das práticas de maneira periódica e ininterrupta.
Para o autor do estudo elaborado, a metodologia da “gestão empreendedora”, não
diz respeito apenas a gestão de um projeto propriamente dito, ou seja, com os
aspectos teóricos discutidos no estudo, como o Ciclo PDCA de Controle de
Processos, como o conceito de grupo de processos de uma Gestão de Projetos
sendo “Iniciação, Planejamento, Execução, Verificar, Atuar, Encerramento” (PMBOK,
2004), mas se refere principalmente às conseqüências relevantes de uma gestão da
relação contratante - contratada, como fator preponderante ao cumprimento da
gestão de um projeto no modelo EPC, consolidando como aprendizado:
92
a consciência da necessidade de mudanças na forma de se pensar um
processo produtivo em um empreendimento na forma contratual em regime
EPC relacionado às questões QSMS, entre contratante e contratada, no
âmbito das interfaces processo-tecnologia-pessoas visando a uniformização
de linguagem tática e operacional entre as interfaces deste contexto,
ser a aplicação de um meio sistemático fundamentado, para o alcance
dos objetivos e metas dos aspectos QSMS possibilitando ações dirigidas
para a implementação de programas e procedimentos que possam contribuir
para a melhoria continua estratégica, em contrato EPC, ou seja focando a
integração do monitoramento e da manutenção de registros para todos os
aspectos das atividades de contratante e contratada relacionadas aos
aspectos QSMS.
Neste contexto, todo o processo de elaboração do estudo, desde o planejamento,
implementação, acompanhamento, coleta e análise de dados, constituiu mais uma
rica experiência para o autor do estudo, destacando-se importantes contribuições
que proporcionaram a oportunidade de falar sobre a metodologia da “Gestão
Empreendedora” de forma integrada baseado na performance profissional do
autor10, com uma linguagem coloquial, que é bem peculiar ao meio empresarial, no
qual, ação e resultado, são preponderantes à existência de uma gestão em geral.
Neste sentido, então caracterizando a efetiva e premente necessidade de que uma
estrutura sistematizada para uma gestão específica, no estudo focado na gestão no
modelo de contrato EPC relativo aos aspectos de QSMS seja caracterizado pelo
seqüenciamento das atividades em suas interfaces estabelecendo a necessidade de
interação entre os diversos agentes envolvidos no processo, ou seja, Contratante e
Contratada.
O foco nas interfaces destes envolvidos sempre fundamentado na interação dos
seus processos sugere um grau de complexidade; basicamente por causa da
relevância das interações entre os envolvidos, associado à necessidade de estar
10
O acesso ao campo e a imersão no contexto do problema fazem parte da atividade profissional do autor que é
engenheiro e possui a maior parte de suas experiências profissionais na atividade relacionada à pesquisa em
questão.
93
pautado a um conteúdo e contexto organizacional da contratante e contratada
(Figura 37)
Figura 37 - Contexto organizacional da contratante e contratada
Fonte: Elaborada pelo autor do estudo
Na verdade, não se busca oferecer "receitas" prontas e sim alertar para aspectos
importantes resultantes da aplicação de novos parâmetros no contexto de um
sistema de gestão, procurando oferecer orientação sobre os componentes que
devem ser trabalhados no sentido de aumentar a eficiência e eficácia na busca de
uma gestão; para que os envolvidos neste processo atuem de maneira
compartilhada e portanto, ser definida pelo autor como:
a gestão empreendedora é um processo de sustentação metodológica para
se estabelecer a melhor direção a ser seguida por uma organização,
visando ao otimizado grau de interação entre os envolvidos contratante e
contratada, atuando de forma inovadora e diferenciada.
Apesar de não ter sido nosso objetivo fazer análise cultural do grupo, pudemos
constatar, numa primeira observação, alguns aspectos que nos serviram de base
para compreender as relações que se estabelecem no campo real do trabalho da
contratante e contratada.
Em razão do caráter itinerante desse tipo de obra, o grupo torna-se um corpo único,
não obstante a fiscalização ser realizada por empregados da contratante e a
construção por contratados e subcontratados. Existem, sem dúvida, distinções
quanto a uniformes, salários, mas a obra corporifica algo maior do que as diferenças
no campo real.
94
Pela complexidade e sem querer esgotar o assunto, o objetivo desse trabalho foi
mostrar a aplicabilidade em empreendimento na modelagem EPC da metodologia da
gestão empreendedora de QSMS.
5.2 QUANTO AO OBJETIVO
O tema do estudo elaborado, através da análise da metodologia da gestão
empreendedora, adotada na implementação da modelagem de contrato EPC no
projeto da P-54; mostrou ser de grande relevância a utilização de ferramentas
(tecnologia), associadas ao binômio processo – pessoas, nas interfaces; contratante
e contratada como instrumento de gestão de QSMS, onde se evidencia o
desempenho da referida gestão, no contexto de sua implementação e, portanto,
ponto relevante na tomada de decisões.
Assim sendo, para o autor do estudo, o enfoque sistêmico, caracterizado pelas
interfaces contratante-contratada demonstrou ser crucial e de grande importância na
aplicação desta metodologia e na busca de soluções para os desafios na
implementação da ‘gestão empreendedora’ em um empreendimento de modelagem
EPC.
A análise dos processos predominantes e o estabelecimento das metas e objetivos
dos envolvidos da contratante – contratada, foram fundamentais para orientar a fase
de síntese, ou seja, na definição do sistema de gestão a ser implementado.
Neste cenário dotar a organização de tecnologia (ferramentas) adequadas às
práticas gerenciais a partir de uma visão sistêmica, caracteriza a “gestão
empreendedora” criando na organização um ambiente estratégico que passe a fazer
parte do cotidiano organizacional, associado ao binômio processo-pessoa, obtendo
com essas práticas o sentido de antecipação, monitorando as tendências ao
desempenho esperado.
95
5.3 QUANTO ÀS QUESTÕES PROPOSTAS
Os dados que emergiram desse estudo demonstraram que o aperfeiçoamento de
gestão representa uma intervenção que afeta diretamente os processos, a
tecnologia e pessoas envolvidas, sob pena de se distanciar das metas e dos
objetivos propostos e, como conseqüência, ou seja, produzir desvios nos resultados
esperados.
É nesse momento que a aplicação da metodologia demonstrou ser fundamental para
que, através da busca de interação entre contratante e contratada, seja alcançado
todo o potencial de resultados do aperfeiçoamento de processos, tecnologia e
pessoas, entre os envolvidos, e assim contribuindo, para a construção de uma visão
de complementaridade da gestão, em vista o desenvolvimento de uma nova
concepção organizacional, ou seja, uma “gestão empreendedora”, compondo como
premissas básicas que:
A gestão deve consistir de parâmetros, diretrizes e requisitos a serem
atendidos, por contratantes e contratados;
Contratantes
e
contratados
dominem
o
conhecimento
técnico,
necessário para implantar os mecanismos de desenvolvimento do projeto;
A gestão deve formalizar procedimentos para assegurar que as
responsabilidades sobre o processo estejam perfeitamente definidas;
A gestão deve partir do conceito de que cada agente interveniente,
com base nos procedimentos estabelecidos, assegure o desenvolvimento dos
seus processos individuais;
A gestão deve identificar claramente as relações de interface entre
contratantes e contratados (processos-chave, alinhamento e integração);
A gestão também deve contemplar comunicação entre contratantes e
contratados.
96
5.4 SUGESTÕES DE DESDOBRAMENTOS PARA ESTUDOS FUTUROS
Como proposta de continuidade para o presente estudo propõe-se um estudo entre
o modelo de contratação de um empreendimento na modalidade EPC e o impacto
nas questões de QSMS, quando da aplicação da gestão empreendedora, relativo ao
trinomio prazo, custo e qualidade.
97
REFERÊNCIAS
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98
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for construction projects. 1992 J. Constr. Engrg. and Mgmt.,ASCE 1992 118(1), 94–
111.
99
ANEXOS
ANEXO A - QUESTIONÁRIO PARA O NÍVEL TÁTICO
211- A “gestão empreendedora” sugere um plano formal de integração dos
funcionários relativa aos aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e
Contratada ?
212- A “gestão empreendedora” sugere uma estratégia formal relativa a gestão dos
aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e Contratada ?
213) A “gestão empreendedora” sugere a implantação de tecnologia adequada, na
gestão de QSMS, nas operações entre contratante e contratada?
221- A “gestão empreendedora”, implementa um programa de integração de
funcionários sobre os métodos sobre os aspectos de QSMS nas operações
entre contratante e contratada?
222) A “gestão empreendedora” implantou uma estratégia formal sobre os aspectos
de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
223) A “gestão empreendedora” desenvolveu/aplicou tecnologia para identificação
aos aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
231- A “gestão empreendedora” avalia seu programa de integração relativo aos
aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e Contratada,
232) A “gestão empreendedora avalia sua estratégia formal em função dos
resultados relativos relativo aos aspectos de QSMS nas operações entre
contratante e contratada?
233) A “gestão empreendedora” avalia a tecnologia, relativos relativo aos os
aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
100
241- A “gestão empreendedora”, aprimora e consolida seu programa de integração
relativo aos os aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e
Contratada?
242) A “gestão empreendedora” aprimora e consolida sua estratégia formal relativo
aos os aspectos de QSMS nas operações entre Contratante e Contratada ?
243) A “gestão empreendedora” corrige a tecnologia relativo aos os aspectos de
QSMS nas operações entre contratante e contratada?
2.3. Questionário para o Nível Operacional
311- Na “gestão empreendedora” os funcionários possuem uma programação para
a devida integração sobre os aspectos de QSMS nas operações entre contratante e
contratada ?
312) Na “gestão empreendedora” os funcionários discutem os métodos formais
relativos aos aspectos de QSMS nas operações entre contratante e
contratada?
313) Na “gestão empreendedora” os funcionários discutem a tecnologia adequada,
relativos aos aspectos de QSMS nas operações entre contratante e
contratada?
321) Na “gestão empreendedora” os funcionários receberam o treinamento formal
sobre os aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
322) Na “gestão empreendedora” existem métodos formais relativos aos aspectos
de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
323) Na “gestão empreendedora” os funcionários utilizam tecnologia adequada,
relativo aos aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
331- Na “gestão empreendedora” os funcionários são avaliados em
relação à integração sobre os aspectos de QSMS nas operações entre
Contratante e Contratada ?
332) Na “gestão empreendedora” existem avaliações dos métodos formais relativos
aos aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
101
333) Na “gestão empreendedora” os funcionários avaliam a tecnologia, relativo aos
aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
341) Na “gestão empreendedora” os funcionários são treinados novamente sobre os
aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
342) Na “gestão empreendedora” existem correções em função da avaliação dos
métodos formais relativos aos aspectos de QSMS nas operações entre
contratante e contratada?
343) Na “gestão empreendedora” os funcionários corrigem a tecnologia, relativo aos
aspectos de QSMS nas operações entre contratante e contratada?
102
ANEXO B – SISTEMÁTICA GERENCIAL
Abaixo, apresentamos a caracterização da “sistemática gerencial”, consolidadas
pelas ferramentas utilizadas em sua estrutura de implementação.
103
ANEXO C – REGISTRO DE INCIDENTES
104
ANEXO D – INDICADORES DE SMS
105
ANEXO E – RELATÓRIO DE ANÁLISE DE ACIDENTE - RAA
106
ANEXO F – PRÊMIO DESTAQUE EM QSMS
107
ANEXO G – GESTORES DA ÁREA
108
ANEXO H – DIVISÃO DE ÁREA / RESPONSÁVEIS
109
ANEXO I - CHECK LIST AUTO- AVALIAÇÃO
DATA: _____/______/______
ÁREA: _____________________
CHECK LIST AUTO-AVALIAÇÃO
A - ISOLAMENTO DE ÁREA
A1
Onde requeridas, as áreas estão devidamente isoladas?
Sim (
)
Não (
)
A2
O isolamento encontra-se preservado?
Sim (
)
Não (
)
A3
Está identificado o motivo do isolamento?
Sim (
)
Não (
)
B - ROTAS DE FUGA
B1
Existem os acessos ou rotas de fuga?
Sim (
)
Não (
)
B2
A rota de fuga está sinalizada corretamente?
Sim (
)
Não (
)
B3
A rota de fuga está livre e desimpedida?
Sim (
)
Não (
)
C - ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA DA ÁREA
C1
A área está organizada e limpa?
Sim (
)
Não (
)
C2
Os materiais estão devidamente organizados e separados?
Sim (
)
Não (
)
C3
O local está isento de poeira e resto de materiais?
Sim (
)
Não (
)
D – CABOS ELÉTRICOS E MANGUEIRAS DE GÁS / AR COMPRIMIDO
D1
Os cabos elétricos e mangueiras de ar comprimido estão
corretamente distribuídos?
Sim (
)
Não (
)
D2
Os cabos elétricos e mangueiras estão em bom estado de
conservação?
Sim (
)
Não (
)
D3
São utilizados dispositivos especiais para manter suspensos os
Sim (
)
Não (
)
110
cabos elétricos e mangueiras?
D4
Os cabos elétricos estão devidamente identificados de
acordo com a sua voltagem?
Sim (
)
Não (
)
E - FERRAMENTAS MANUAIS
E1
As ferramentas estão em perfeito estado de uso e
conservação?
Sim (
)
Não (
)
E2
As ferramentas estão sendo inspecionadas e devidamente
identificadas?
Sim (
)
Não (
)
E3
O usuário de ferramentas manuais realiza inspeção antes de
utilizá-la?
Sim (
)
Não (
)
E4
As ferramentas estão sendo armazenadas corretamente após
o uso?
Sim (
)
Não (
)
F - MÁQUINAS DE SOLDA
F1
As máquinas de solda estão devidamente aterradas?
Sim (
)
Não (
)
F2
As máquinas de solda possuem sinalização liga / desliga?
Sim (
)
Não (
)
F3
As máquinas de solda estão abrigadas das intempéries?
Sim (
)
Não (
)
F4
As máquinas de solda estão aferidas e calibradas? Evidenciar.
Sim (
)
Não (
)
G1 Os equipamentos de solda estão em condições seguras de
trabalho?
Sim (
)
Não (
)
G2 As canetas dos maçaricos possuem válvulas de segurança?
Sim (
)
Não (
)
G3
Sim (
)
Não (
)
Sim (
)
Não (
)
G – EQUIPAMENTOS DE SOLDA
As mangueiras estão em bom estado (máximo duas
emendas)?
G4 Os cilindros de gases estão afixados corretamente?
H - UTILIZAÇÃO DE EPI`S
H1
Todos os trabalhadores usam corretamente os EPI`S?
Sim (
)
Não (
)
H2
Os EPI`S utilizados estão em bom estado de conservação?
Sim (
)
Não (
)
111
H3
Os EPI`S utilizados estão compatíveis com suas atividades?
Sim (
)
Não (
)
I - UTILIZAÇÃO DE PERMISSÃO PARA TRABALHO (PT)
I1
Todas as atividades estão devidamente liberadas por meio de
PT?
Sim (
)
Não (
)
I2
As permissões para trabalho são avaliadas pelos Técnicos de
Segurança?
Sim (
)
Não (
)
I3
As PT`S estão disponíveis nos locais de trabalho?
Sim (
)
Não (
)
J - UTILIZAÇÃO DE ANDAIMES
J1
Os andaimes estão em adequados ao uso?
Sim (
) Não (
)
J2
Os andaimes em uso estão com aviso de liberação?
Sim (
) Não (
)
J3
Os andaimes estão em bom estado de conservação e
limpeza?
Sim (
) Não (
)
L- COLETA SELETIVA DOS RESÍDUOS
L1
Os resíduos estão sendo segregados corretamente?
Sim (
) Não (
)
L2
Os coletores estão identificados por módulos?
Sim (
) Não (
)
L3
A retirada/retorno dos coletores de resíduos dos módulos
estão sendo realizados?
Sim (
) Não (
)
M – PROCEDIMENTOS DAS ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
M1 O encarregado tem conhecimento do Procedimento?
Sim (
) Não (
)
M2 Os Procedimentos estão sendo devidamente seguidos?
Sim (
) Não (
)
M3 Os Procedimentos/Desenhos/Projetos, estão com revisão
atualizada?
Sim (
) Não (
)
112
ANEXO J – DESCRIÇÃO DOS MÓDULOS E DETALHAMENTO DAS ETAPAS