RELATÓRIO DE PESQUISA | Experiência do cliente
Seis fundamentos para uma
experiência mais significativa do cliente
Solicitamos a especialistas e profissionais do setor os mais valiosos
conselhos para empresas que estão embarcando em iniciativas como
estas. Dica: Compartilhe-os com a diretoria.
A
POR LAUREN GIBBONS PAUL
experiência do cliente tem sido o principal foco de empresas de todos os setores há vários anos –
tempo suficiente para saber o que funciona e o que não funciona bem. Solicitamos a especialistas
e profissionais que compartilhassem suas principais opiniões sobre como desenvolver e sustentar uma
sólida vivência do cliente, tanto para empresas que estão iniciando esta jornada, como para aquelas que
precisam repaginar iniciativas já existentes.
RELATÓRIO DE
PESQUISA EXCLUSIVO
DA BLOOMBERG
BUSINESSWEEK
RESEARCH SERVICES
1
Pense "omnichannel". Antigamente, as pessoas
aceitavam que diferentes canais (web, dispositivos
móveis, mídias sociais, loja física, telefone) obedecessem
a diferentes políticas e contivessem informações divergentes. (Prova disso é a célebre frase “Itens adquiridos online
não podem ser devolvidos à loja".). Hoje, no entanto, os
clientes não necessariamente interagem com empresas
em um canal por vez, e é comum iniciar uma transação
em um canal (por ex.: online) e concluí-lo em outro
(por ex.: na loja).
Em um estudo recente da Accenture, 49% dos consumidores disseram que a melhor coisa que os varejistas
poderiam fazer para melhorar a experiência de compra
seria integrar os canais de compras: na loja, online e em
dispositivos móveis.1 Enquanto isso, um estudo realizado
pela Vantiv mostrou uma diversidade infinita de compor-
FIGURA 1
Clientes combinam diversos canais
Pesquisam um item online e depois compram
na loja
61%
Pesquisam e compram um item online e depois
retiram na loja
50%
Veem um item na loja, pesquisam/verificam
o preço no smartphone e depois compram online 35%
Veem um item na loja, recebem um cupom
no smartphone e compram na loja 29%
Base: 1.200 consumidores americanos online
Fonte: Vantiv/Mercator Insight Series, "Omnicommerce: Taking payments to
the next level". 2013
tamento de compras omnichannel, todos exigindo dados
consistentes e experiências entre os canais (ver Figura 1,
publicidade, o novo CEO, Dan Hesse, adotou a "simplifica-
"Clientes combinam diversos canais").
ção" como sua principal tarefa para uma reviravolta. Reengenharia de processos centrada no cliente e dados em
Não importa o quanto os clientes realizem ou se envolvam
todos os canais foram a principal estratégia nesse esforço.
em um negócio, agora eles esperam e merecem obter as
"O que deixa os clientes loucos é ter respostas diferentes
mesmas respostas, as mesmas informações e o mesmo
em canais diferentes e quando não compreendemos os
tratamento onde quer que estejam. Além disso, se eles
interesses deles", diz Jerry Adriano, vice-presidente de
iniciarem uma interação ou diálogo em um canal, esperam
experiência do cliente na Sprint.
que esse diálogo seja armazenado, quando se dirigirem
a outro canal. E isso também é válido para clientes B2B.
Com essa finalidade, a Sprint está trabalhando para obter
uma real visão de 360 graus do cliente. Seja na loja ou em
1. Accenture. "Accenture Seamless
Retail Study", abril de 2013.
Um exemplo é o da Sprint Nextel, cujo grande desafio era
centrais de atendimento, os atendentes estão começando
a experiência do cliente após a megafusão em 2005. Dois
a usar as mesmas ferramentas de gestão de conhecimen-
anos depois, com a deserção em massa dos clientes e a má
to e de CRM, o que lhes concede acesso à maior parte dos
JULHO de 2013 | © Copyright 2013. Bloomberg L.P. Todos os direitos reservados.
FIGURA 2
Big Data, melhores decisões
Os entrevistados em todas as regiões do mundo reportam que suas iniciativas em big data melhoraram os
processos decisórios.
A empresa dispõe de iniciativas de big data em
vigor, e isso tem aprimorado o processo decisório
nos negócios
A empresa dispõe de iniciativas de big data em vigor,
e isso não tem aprimorado o processo decisório nos
negócios
América do Norte
77%
Europa
Ásia-Pacífico
América Latina
23%
80%
20%
83%
86%
17%
14%
Base: 1.217 entrevistados
Fonte: Tata Consultancy Services, 2013
mesmos dados de suporte e lhes possibilita trabalhar com
as roupas da empresa. Esses clientes recebem um identifi-
os mesmos scripts para solução de problemas comuns
cador exclusivo de seus próprios pedidos, bem como tudo
dos clientes. Então, se alguém entrar numa loja com uma
o que agregam à empresa, e são recompensados ​​por fazer
tela de telefone rachada, receberá a mesma experiência
upload de vídeos ou por falar positivamente sobre a marca
de atendimento de alguém que ligar para o call center ou
nas mídias sociais. Greenberg aprova a abordagem da
conversar online com um agente. Resultado: uma expe-
empresa para recompensar clientes valiosos.
riência mais uniforme e satisfatória para o cliente. "Agora
interagimos com o cliente com mais informações", diz
"Um defensor torna-se uma extensão de sua empresa.
Adriano. Em outros casos, as empresas estão garantindo
Como tal, ele deve ser pago. Ele também possui alguma
que clientes que recusaram uma promoção especial em
propriedade sobre a marca", diz ele. A chave é premiar os
um canal (por ex.: e-mail) não recebam outra oferta dupli-
defensores dos clientes de uma forma que demonstre que
cada em um canal diferente (por ex.: na loja).
você os entende e os valoriza.
2
3
experiência do cliente, Paul Greenberg, autor de CRM na
volume de dados, além de dados estruturados presen­-
velocidade da luz. Com muitos programas de fidelidade,
tes em sistemas corporativos internos, mais empresas
ele comenta, os membros se concentram nos descon-
estão implantando planos de análise para colher insights
tos e benefícios que podem receber. Em vez disso, as
valiosos. Em um relatório da Tata Consultancy Services,
empresas devem trabalhar na criação de defensores de
53% dos entrevistados estavam usando big data, e dessas
cliente, aconselha Greenberg, pois é uma fonte muito mais
empresas, 43% previu retorno sobre o investimento
duradoura e sustentável de valor. Incentive clientes com
acima de 25%. Uma clara maioria, 80%, disse que suas
um interesse especial por sua marca, produtos e serviços,
iniciativas de big data aprimoraram o processo decisório
diz ele, e não tenha medo de pagá-los pelo trabalho.
(ver Figura 2, "Big Data, melhores decisões").
Greenberg cita o Karmaloop, um varejista online de moda
O uso de funções analíticas da Sprint Nextel ajudou em
urbana, com faturamento de US$ 130 milhões, com base
sua transformação há alguns anos. No momento em
em Boston. "Seu ROI não é o dinheiro que está ganhando,
que muitos clientes desertavam rumo aos concorrentes,
mas o tamanho de sua comunidade, que é parte integran-
a Sprint acessou diversas fontes de dados estruturados
te de sua estratégia", diz ele. O Karmaloop inventou – ou
e não estruturados para entender o que estava aconte-
foi o primeiro a explorar – a "comunidade" de varejistas,
cendo na mente dos clientes e no mercado. De acordo
em que um grupo de clientes de elite promove e vende
com Adriano, a empresa analisou dados de J.D. Powers
Incentive defensores de cliente. Muitas empresas
continuam investindo em programas de fidelidade
tradicionais. Mas isso não basta, diz o especialista em
2. Cisco Systems. "Cisco Visual
Networking Index: Forecast and
Methodology, 2012-2017".
2 |
Bloomberg Businessweek Research Services
Use dados para insights acionáveis. De acordo
com a Cisco Visual Networking Index, o tráfego global
de IP atingirá um zettabyte por ano em 2015.2 Com esse
e de outras fontes que pesquisam regularmente o mercado
de conexão sem fio. Internamente, ele observou insights
em "voz do cliente", recolhidos de seus dados transacionais. Uma terceira fonte de dados foi o feedback direto
dos clientes, desde a base a executivos e terceirizados,
como procuradores gerais do estado e a Better Business
Bureau.
"Mapeamos todas as expectativas dos clientes por todo
o ciclo de vida e consultamos os dados para descobrir
nosso desempenho em relação a elas", diz Adriano. "Com-
"Mapeamos
todas as expectativas dos clientes
binamos as duas primeiras fontes, clientes e métricas operacionais, o que nos deu uma noção sobre onde tínhamos
as maiores lacunas." A análise mostrou que as principais
por todo o ciclo
áreas de insatisfação do cliente estavam relacionadas
a problemas de rede e preços, priorizados, então, pela
de vida e consul-
Sprint.
tamos os dados
FIGURA 3
Preferência de personalização
Percentual de entrevistados, indicando a capacidade de personalização
desejada de um varejista.
Preço exclusivo, descontos automáticos, de devoluções
gratuitas, pré-vendas baseadas no histórico de fidelidade/compra
55%
Ganhe e use recompensas de fidelidade na loja,
online ou em um dispositivo móvel
53%
Conta totalmente conectada entre pontos de compra
e fidelidade, tanto online como em lojas
45%
Uma conta para usar na loja, online e em um
dispositivo móvel para tornar um checkout fácil e rápido
43%
para descobrir
Empresas de outras partes do mundo também buscam
nosso desempe-
análises para insights. A Lenovo de Cingapura dispõe de
nho em relação
um centro de excelência para monitorar as mídias sociais
Disney Destinations, diz ele, deu a seus clientes o controle
e planeja integrar dados sociais com o sistema de CRM
de sua experiência. Sentir-se no controle resume a forma
interno. Rod Strother, diretor do centro de mídias digitais
como o cliente se sente ao interagir com a empresa,
e sociais no fornecedor de PC, diz que isso permitirá
acrescenta. "Seis meses depois, talvez não se recorde dos
que a Lenovo obtenha insights sobre design de produto,
detalhes da transação, mas lembrará que se sentiu bem",
VICE-PRESIDENTE DE
como preferências de tamanho da tela de tablet entre os
diz Greenberg. "Esse é o controle, a capacidade de esculpir
EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
consumidores.
sua própria experiência".
Permita que os consumidores controlem a ex-
4
Mike Wittenstein, diretor de gestão e designer sênior de
periência. Neste mundo social e móvel, as pessoas
experiência em consultoria de negócios da Storyminers,
estão acostumadas a assumir o controle das próprias ex-
aconselha observar e ouvir seus clientes e entender as
periências, seja buscando produtos avaliados ou "pro-
necessidades deles, interagindo com eles. Isto facilita
vando" óculos online. De acordo com Paul Greenberg, as
o entendimento do que mudar. "Se você ouvir atentamen-
pessoas adoram esse sentimento de controle. Ele cita
te, os clientes dirão o que desejam logo no início, tornando
o exemplo da Disney Destinations, que operava como
mais fácil, rápido e barato oferecer exatamente o que eles
agência de viagens tradicional e interagia com os clientes
desejam", diz ele.
por telefone durante anos. Depois a empresa percebeu
5
a essas expectativas."
—JERRY ADRIANO,
DA SPRINT NEXTEL
o aumento da insatisfação do cliente. "Férias na Disney
eram tão complexas, tantas variáveis ​​diferentes e tudo
era modificado constantemente. Você passava horas ao
3 |
Base: 6.000 entrevistados em oito países
Fonte: Accenture Seamless Retail Survey, 2013
Aumente a personalização. As grandes empresas
mundiais muitas vezes entendem que a cultura local
vai afetar o modo como a experiência do cliente é percebi-
telefone com o agente de viagens", diz, "e então algo era
da em diferentes regiões. Mas isso não é razão suficiente
modificado, e eles tinham de voltar e reconfigurar tudo".
para segmentar os clientes por região, adverte Wittenstein.
Agora usuários podem configurar e reservar sua própria
Para realmente atender seus clientes, será preciso fazer
viagem pela Disney Destinations online, como fariam com
distinções mais significativas nos perfis de clientes. "Não
o Expedia, por exemplo. "As alterações retornam para você,
existem atalhos para o sucesso nem para conhecer seu
assim é possível controlar o tempo e esforço usados para
cliente", diz ele. "Você não pode fazer a categorização ape-
programar suas férias", diz Greenberg, e as reservas são
nas por região, mas pela forma como as pessoas se veem
sempre baseadas nas informações mais atuais disponíveis.
(Millennials, boomers, terceira idade etc.). "O objetivo
Bloomberg Businessweek Research Services
é conhecer bem seus clientes para oferecer a combina-
FIGURA 4
ção produto/serviço mais significativa para eles.
Felizmente, os clientes parecem cada vez mais dispos-
Interesse global na experiência do cliente
vacidade por ofertas mais personalizadas de varejistas,
Foi solicitado aos entrevistados que classificassem o nível de importância da "satisfação dos clientes" em suas operações de atendimento em 2014 (percentual de entrevistados que indicaram prioridade
mais alta)
contanto que fossem oferecidas opções sobre como
América do Norte
tos a exigir. De acordo com a Accenture, quase dois
terços dos compradores online negociariam maior pri-
seus dados pessoais seriam utilizados.3 Um estudo
65%
recente da Accenture revelou que os consumidores de-
"Não existem
atalhos para
o sucesso nem
sejam experiências personalizadas em todos os canais
Europa, Oriente Médio e África
(ver Figure 3, "Preferência de personalização").
6
Ásia
los tão bem, que sabem de suas necessidades antes
Base: 318 entrevistados
Fonte: Bloomberg Businessweek Research Services, 2012
Não basta atender às necessidades dos
clientes – antecipe-as . Empresas que atendem
para conhecer
consumidores e outras empresas devem compreendê-
seu cliente. Você
não pode fazer
62%
49%
deles. "Em vez de reagir às necessidades dos clientes,
a categorização
temos de avaliar essa tecnologia para compreender
por região, mas
o contexto diário do cliente", diz Wittenstein. É preciso
entender como seus clientes estão usando os produtos
deve fazer por
ou serviços e como eles interagem com seus processos.
Millennials,
É fundamental compreender a intenção de seus clien-
boomers, terceira
tes, respondendo a perguntas como: "O que ele está
idade etc."
tentando fazer?" e "O que tornaria a vida dela melhor?".
Wittenstein diz: “A ideia é servir, não apenas vender.
—MIKE WITTENSTEIN,
Você precisa entender a intenção do cliente e ajudá-lo
DIRETOR DE GESTÃO
a alcançar isso".
E DESIGNER SÊNIOR
DE EXPERIÊNCIA,
STORYMINERS
Antecipar-se às necessidades do cliente é uma vitória
para empresas e clientes. As empresas podem servir
melhor os clientes a um custo menor, e os clientes se
sentem bem atendidos. Wittenstein dá o exemplo da
abordagem da Apple no agendamento de consultas
para clientes que caminham entre suas lojas de varejo.
Os funcionários da Apple são treinados para avaliar os
clientes no local e encaminhá-los para o técnico ou vendedor mais adequado. "Eles prestam muita atenção na
intenção do cliente, e então fazem de tudo para atendêlo", diz ele. Se você acabou de comprar um computador,
a equipe sabe que perguntas provavelmente serão
feitas. "Então, trazem os recursos da loja para perto de
você", diz. Os clientes ficam com a sensação de que
a Apple entende todas as suas necessidades.
3. Accenture. "Today’s Shopper
Preferences: Channels, Social
Media, Privacy, and the Personalized
Experience", novembro de 2012.
4 |
Bloomberg Businessweek Research Services
Resumo
Empresas de todo o mundo têm a intenção de desenvol­
ver uma experiência significativa do cliente (ver Figura 4,
"Interesse global na experiência do cliente"). Criar uma
experiência do cliente atraente e rentável requer uma
nova forma de pensar que reflete a mudança de comportamento do cliente, especialmente em torno de comportamentos móveis, sociais e omnicanal. Muitas vezes
exige processos diferentes, junto com tecnologias que
permitem esses processos. Ao aprender com especialistas e profissionais, as empresas podem acompanhar
as tendências da experiência do cliente e se tornar mais
centradas no cliente. •
Há mais de 15 anos, Lauren Gibbons Paul escreve
artigos sobre gestão do relacionamento com o cliente
e gestão da experiência do cliente. Ela já escreveu para
Peppers & Rogers Group, Forrester Research e para as
principais publicações sobre tecnologia de negócios.
Este projeto de pesquisa foi subvencionado pela SAP.
DECLARAÇÃO DO PATROCINADOR
A SAP oferece os fundamentos
para uma experiência sólida
e sustentável do cliente
P
ara entender como as empresas podem lançar e sustentar programas de experiências do cliente,
a Bloomberg Businessweek Research Services conversou com Bernard Chung, diretor sênior
da SAP. Blogueiro diligente e palestrante, Bernard é entusiasta por ajudar outros comerciantes
a transformar suas organizações no atual ambiente dinâmico e desafiador.
P: Como as empresas podem desenvolver insights mais profundos de clientes?
Atualmente, os gerentes de negócios precisam nivelar o campo de conhecimento, com insights sem precedentes sobre seus clientes e mercados. Com soluções, como o SAP Audience Discovery and Targeting – em
execução na plataforma de computação in-memory HANA da SAP – os comerciantes podem rapidamente
—BERNARD CHUNG,
obter insights importantes em grandes conjuntos de dados de clientes. Isso, por sua vez, facilita o processo
DIRETOR SÊNIOR DA SAP
iterativo de descoberta e os insights obtidos quando durante o aprendizado de tópicos complexos e voláteis.
Além disso, a solução de análise de opiniões da SAP oferece insights sobre como o mercado reage frente
SAP promove
a experiência
do cliente
a seus produtos, marcas e campanhas mais recentes. Ela também detecta tendências e identifica possíveis
problemas e oportunidades de relações públicas, assim é possível resolvê-los antes que seja tarde demais.
A SAP oferece
aos profissionais
de marketing soluções para ajudá-los
a ap­roveitar insights
de big data, experiências campeãs dos
clientes e simplificar
o marketing, com uma
opção de nuvem, soluções hospedadas ou
no local para atender
às necessidades de
negócios atuais
e futuras.
P: Qual é o pensamento atual sobre "valor do cliente?"
O valor total de clientes vai além da soma de suas compras atuais. Ele também inclui compras futuras,
baseadas no que eles fizeram no passado, bem como qualquer influência que possam ter sobre outros
clientes em potencial. Muitas empresas não conseguem fazer essa conexão e só levam em conta os retornos de curto prazo no desenvolvimento de suas estratégias de experiência do cliente. Com soluções, como
o produto Customer Value Intelligence da SAP, as empresas podem obter as informações relevantes do
cliente para fornecer o valor vitalício e segmentos de clientes para desenvolver estratégias significativas
que vão maximizar o valor do cliente.
P: Como as empresas podem interagir com os clientes em toda a jornada?
Está claro que hoje em dia os clientes interagem com as organizações por meio de diversos canais em toda
a jornada. As organizações devem definir claramente cada mapa de percurso do cliente e entender todos
os canais de interação. Elas também precisam garantir que as preferências dos clientes e informações
contextuais de interações anteriores sejam armazenadas e usadas em futuras interações. Soluções integradas, como o SAP 360 Customer, podem oferecer uma experiência de cliente consistente em todos os
canais, inclusive em canais sociais e móveis, auxiliando os clientes em todo o ciclo de vida, com interações
personalizadas e relevantes.
Para obter mais informações sobre as ofertas da SAP sobre experiência do cliente,
visite este site: www.sap.com/marketing
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