CENTRO UNIVERSITÁRIO PLÍNIO LEITE
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CARLOS SOARES DE SOUZA
ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS
NITERÓI
-2002-
CARLOS SOARES DE SOUZA
ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS
Trabalho
apresentado
ao
Curso
de
Administração de Empresas do Centro Universitário
Plínio Leite, como requisito parcial para a obtenção
do grau de bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Prof. Eduardo Picanço Cruz, M.Sc
NITERÓI
-20022
CARLOS SOARES DE SOUZA
ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS
Trabalho
apresentado
ao
Curso
de
Administração de Empresas do Centro Universitário
Plínio Leite, como requisito parcial para a obtenção
do grau de bacharel em Administração de Empresas.
Aprovado em dezembro de 2002
BANCA EXAMINADORA
Prof. Orientador Eduardo Picanço Cruz, M.Sc.
Prof. Delgado Goulart da Cunha, M.Sc
Prof. Fábio Siqueira, M.Sc
NITERÓI
-2002-
3
Aos meus pais, Irene e José Carlos, que me
passaram, com amor e sacrifício, seus princípios e
valores, apostando e acreditando em mim.
Ao meu avô Irineu (in memoriam), que enfrentou a
vida e deu exemplos especiais.
A minha irmã, Vivyane, que me deu apoio e que me
acompanha.
A Vanessa, uma pessoa doce e presente.
4
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus que me dá saúde e pela certeza de tê-lo sempre comigo.
A Eduardo Picanço, meu orientador, pela presença segura, competente e estimulante.
A Vanessa, pelo companheirismo e presença nos momentos em que precisei.
Aos meus colegas de trabalho, que me deram apoio e compreensão.
E, principalmente, a CECREMEF, que na pessoa do Senhor Presidente Dulciliam
Corrêa Pereira, passou-me confiança, apoio, reflexões críticas, exemplo profissional e
crédito, que proporcionou-me crescer.
E à todas aquelas pessoas que colaboraram para a realização do presente trabalho
monográfico.
5
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo a análise de um modelo de gestão que vêm sendo
utilizado em diversos ramos da administração. Algumas expressões freqüentemente
utilizadas, a exemplo de administração participativa, empresa holística, administração
virtual, são citadas com freqüência, tanto por dirigentes quanto por trabalhadores. Elas
refletem a busca de caminhos para melhorar o desempenho organizacional, por meio de
uma participação mais efetiva de todos os envolvidos nos processos administrativos e
operacionais da empresa. O cooperativismo entra neste contexto a partir do momento em
que uma entidade cooperativa não existe dono, e sim trata-se de uma entidade em que todos
participam de sua administração direta ou indiretamente. Com a promoção de reuniões
periódicas, põem-se em discussão o atual estágio e os resultados obtidos com a aplicação
dos princípios de administração participativa e com o desenvolvimento de novas pesquisas
nessa área, visando encontrar nos próprios recursos humanos o parceiro ideal para o
desenvolvimento da organização. A pesquisa se limitou à análise de dados e informações
coletados no período entre fevereiro de 2002 à novembro de 2002. Sua realização focalizou
dois pontos: o primeiro, o acesso aos documentos da CECREMEF – Cooperativa de
Economia e Crédito Mútuo dos Empregados de Furnas Ltda., e o segundo, a busca de
autores da administração que falassem sobre o referido tema. Concluindo, a pesquisa
propiciou-me um espaço de construção e reflexão sobre a importância do indivíduo dentro
da organização.
6
ABSTRACT
This work had as objective the analysis of an administration model that you/they
have been used in several branches of the administration. Some expressions frequently
used, to example of administration participative, company holística, virtual administration,
they are mentioned frequently, so much for leaders as for workers. They reflect the search
of roads to improve the organizational acting, through a more effective participation of all
involved them in the administrative and operational processes of the company. The
cooperativismo enters in this context starting from the moment in that a cooperative entity
doesn't exist owner, but you/he/she is treated of an entity in that all participate in his/her
direct administration or indirectly. With the promotion of periodic meetings, they put in
discussion the current apprenticeship and the results obtained with the application of the
beginnings of administration participative and with the development of new researches in
that area, seeking to find in the own human resources the ideal partner for the development
of the organization. The research was limited to the analysis of data and information
collected in the period among February of 2002 to November of 2002. His/her
accomplishment focused two points: the first, the access to the documents of CECREMEF Cooperative of Economy and Mutual Credit of the Employees of Caverns Ltd., and the
second, the authors' of the administration search that you/they talked about him referred
theme. Ending, the research propitiated me a construction space and reflection on the
individual's importance inside of the organization.
7
LISTA DE SIGLAS
ACI – Aliança Internacional de Cooperativas
Avaliadores – Diretores, Gerentes e demais Colaboradores das Cooperativas de Economia e
Crédito Mútuo.
Avaliados – Presidentes das Cooperativas de Economia e Crédito Mútuo.
Assembléia – Reunião formal de Associados para tratar de assuntos de interesse comum.
Associado – Membro da Cooperativa, formalmente ligado a ela. É a pessoa que usufrui dos
benefícios prestados pela Cooperativa.
Bancoob – Banco Cooperativo Brasileiro.
CECM – Abreviatura de Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo.
Central de Coopertativas de Crédito – Instituição financeira com atuação estadual que
abriga CECMs filiadas. As 15 Centrais, existentes no Brasil, são as acionistas majoritárias
do Bancoob.
Colaborador Imediato – Integrante da Força de Trabalho que exerce suas atividades ligado
diretamente ao Presidente e/ou Diretores.
Cooperado – O mesmo que Associado, cooperador ou cooperativado.
Cooperativa – Sociedade ou empresa constituída por membros de determinado grupo
econômico ou social, e que objetiva desempenhar, em benefício comum, determinada
atividade econômica.
Cooperativa de Crédito – É a Cooperativa, reconhecida como instituição financeira, que
objetiva proporcionar, aos seus Associados, linhas de crédito e outras facilidades
financeiras.
Cooperativismo – Movimento que objetiva propagar os ideais cooperativistas.
8
Cooperativismo de Crédito – Movimento que objetiva propagar os ideais cooperativistas
com foco na economia e crédito mútuo.
Cotas de Capital – Parcela de recursos financeiros que cada Associado adquire ao filiar-se
a uma Cooperativa de Crédito.
Desenvolvimento da Cooperativa – Conjunto de atividades e resultados que proporcionam
o crescimento do número de Associados e conseqüente aumento de recursos disponíveis
para benefício mútuo.
Dirigentes – Quadro gerencial composto pelo Presidente e Diretores da Cooperativa.
Fomento – Atividade de propagação dos ideais cooperativistas e conseqüente aumento do
número de cooperativas.
Força de Trabalho – Pessoas formalmente ligadas ao quadro de empregados da
Cooperativa.
OCB – Organização das Cooperativas do Brasil.
SICOOB – Sistema de Cooperativas de Crédito Integrantes do BANCOOB.
9
SUMÁRIO
CAPÍTULO I
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................12
CAPÍTULO II - EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE GESTÃO ..............................16
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Organização como um Sistema Social...................................................................18
A Participação e a Cooperação..............................................................................18
Sistema Cooperativo Racional...............................................................................19
Funções do Executivo............................................................................................21
Administração como Técnica Social......................................................................23
CAPÍTULO III - FORMAS DE GESTÃO........................................................................24
3.1 Administração Participativa .................................................................................24
3.2
Definições .............................................................................................................25
3.3
Origem ..................................................................................................................26
3.4
As Formas de Participação Indireta ......................................................................30
3.5
Participação Direta: A Gerência Participativa ......................................................31
3.6
A Participação nos Lucros das Empresas .............................................................32
3.7
A Experiência da Autogestão Francesa ................................................................33
3.8
A Experiência da Co-Gestão Alemã .....................................................................34
3.9
A Autogestão e a Co-Gestão no Brasil .................................................................36
3.10 Outros Exemplos ..................................................................................................37
CAPÍTULO IV - COOPERATIVISMO ........................................................................39
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Histórico ...............................................................................................................39
O Cooperativismo Organizado .............................................................................40
Os Princípios do Cooperativismo .........................................................................41
Classificação das Sociedades Cooperativas ..........................................................44
Distinção entre Sociedades Cooperativas e outras Sociedades .............................46
4.5.1 Sociedades de Pessoas x Sociedades de Capitais ..............................................49
4.5.2 Retorno "Pro-Rata" das Operações x Dividendos Proporcionais a Quantidade
de Ações ............................................................................................................49
4.5.3 Prestação de Serviços x Lucros .........................................................................50
4.5.4 Indivisibilidade dos Fundos de reserva x Divisibilidade dos Fundos de Reserva.
.......................................................................................................................... 50
4.5.5 Inacessibilidade das Quotas Partes x Acessibilidade das Ações a Terceiros.....51
4.5.6 Capital Variável x Capital Fixo .........................................................................51
10
4.5.7 Interesse pelas condições de Vida do Associado x Desinteresse pelas Condições
de Vida dos Sócios ..............................................................................................52
4.6
4.7
4.8
O Cooperativismo de Crédito no Mundo .................................................................52
O Cooperativismo de Crédito no Brasil ...................................................................54
O Cooperativismo de Crédito no Rio de Janeiro ......................................................61
CAPÍTULO V - ESTUDO DE CASO..................................................................................62
5.1
Histórico da CECREMEF.........................................................................................62
5.1.1 Localização da CECREMEF ................................................................................62
5.1.2 Estrutura Organizacional da CECREMEF ...........................................................66
5.2
Os Instrumentos de um Trabalho Social ..................................................................66
5.2.1 Os Parceiros da CECREMEF ..............................................................................74
5.2.2 A Importância de Furnas .....................................................................................74
5.3
5.4
5.5
Os Nossos Objetivos ................................................................................................75
Administração e Fiscalização ...................................................................................76
Produtos e Serviços ..................................................................................................77
CAPÍTULO VI - CONCLUSÃO ........................................................................................ 83
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................86
ANEXOS ..............................................................................................................................87
11
I . INTRODUÇÃO
Os estudos acadêmicos sobre o cooperativismo indicam que as cooperativas
surgiram com o objetivo de resolver os problemas sociais, econômicos e financeiros das
pessoas, através de uma junção sistêmica das economias de seus participantes para que
possam movimentá-las entre si sem o objetivo de lucro.
Hoje, por exemplo, segundo a ACI - Aliança Internacional de Cooperativas, as
cooperativas de crédito estão por trás de diversos empreendimentos, seja na área de
seguros, de habitação, imobilizações, investimentos, etc., onde sua expansão poderá gerar
um clima de competição com o sistema bancário.
Dada as suas características organizacionais, o cooperativismo de crédito deve
continuar a ser considerado, pelo governo, como um importante instrumento para o
desenvolvimento da sociedade, podendo ser eficaz para democratização do crédito e para
desconcentração da renda, além de permitir a segmentos da sociedade organizada buscar
soluções para seus problemas de acesso ao crédito e aos serviços bancários de forma
autônoma e independente.
Segundo o presidente da ACI, Roberto Rodrigues, as cooperativas são empresas que
precisam competir com o mercado global. Porém, elas têm uma grande diferença em
relação às empresas capitalistas: têm uma vertente social. Elas precisam ser eficientes e
ágeis para obterem resultados econômicos e financeiros positivos, mas este não é um fim
em si mesmo. É o meio pelo qual as cooperativas servirão a seus cooperados, garantindolhes também a competitividade de cada um, e, portanto, sua sobrevivência e chance de
progresso.
Ainda segundo Rodrigues, um olhar mais atento sobre o caminhar do cooperativismo
de crédito nacional nos últimos anos traz-nos algumas reflexões e, por conseguinte, alguns
12
questionamentos. Na ânsia de propiciar aos associados um leque diversificado de produtos
e serviços bancários, nossas cooperativas vão gradativamente tomando ares de bancos e
distanciando-se cada vez mais de suas características originais.
Para um observador mais atento essa tendência aparentemente natural das
cooperativas virarem bancos traz grandes preocupações: primeiro, passa-se à idéia de que
só existe esse caminho, quem não aderir está fadado ao fracasso; segundo que uma vez
banco, banco será para todos os efeitos e implicações legais (impostos, encaixes, etc.).
À medida que as cooperativas se tornem mais competitivas, elas tomarão espaço
mercadológico de empresas concorrentes que, cada vez com maior intensidade, as atacarão.
E as cooperativas correrão o risco de, para se defenderem, se refugiarem na extrema
eficiência, competindo na mesma raia dos concorrentes. Para não correrem este risco, ou
seja, utilizar os mesmos instrumentos dos concorrentes, será preciso fazer forte campanha
institucional de defesa do cooperativismo, reafirmando a diferença cooperativista, a sua
verdadeira força, que é a vertente social.
Por isso, a avaliação da eficiência empresarial das cooperativas não pode ser
restringir basicamente aos aspectos econômico-financeiros, deve também levar em conta
suas características político-sociais, em função disso acredita-se ser de extrema importância
à realização de uma pesquisa e / ou um diagnóstico sócio-econômico das cooperativas, no
qual será utilizada como exemplo a CECREMEF – Cooperativa de Economia e Crédito
Mútuo dos Empregados de Furnas Ltda.
1.1 TEMA
Administração de Cooperativas
13
1.2 DELIMITAÇÃO
O modelo de Administração adotada na Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo
dos Empregados de Furnas Ltda. - CECREMEF
1.3 PROBLEMA
Como é classificado no tocante à administração a CECREMEF - Cooperativa de
Economia e Crédito Mútuo dos Empregados de Furnas Ltda.?
1.4 OBJETIVO
Este TCC tem como objetivo verificar a classificação da administração da
CECREMEF no tocante aos modelos administrativos atuais.
1.5 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho de fim de curso aborda um estudo de caso na CECREMEF –
Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Empregados de Furnas Ltda, dessa forma,
com o intuito de sustentar as observações, será apresentada, no capítulo II, uma revisão de
literatura sobre as formas de gestão. Este capítulo apresenta uma revisão histórica e
conceitual das principais teorias administrativas que se consagraram até meados da década
de sessenta, quando a perspectiva estratégica dos negócios e o questionamento de alguns
princípios da administração cientifica conduziu os estudos e pesquisas da área para uma
maior participação e melhor preparação do elemento humano na gestão empresarial.
No capítulo III serão discutidas as teorias de gestão que vem sendo defendidas nas
últimas décadas, atingindo um grau de complexidade tal, que deixaram de ser simples
modelos e formam um corpo de conhecimentos consistente e abrangente dos aspectos
14
técnicos, estratégicos e humanos que compõem a organização.
O quarto capítulo irá destacar, de maneira prática, um modelo de gestão e técnicas
mais ou menos fundamentadas e com diversos de concisão e originalidade, que vem
provocando reações no mundo empresarial.
No capítulo V será mostrado o estudo de caso da CECREMEF – Cooperativa de
Economia e Crédito Mútuo dos Empregados de Furnas Ltda, no qual irá mostrar toda a sua
estrutura organizacional, a fim de verificar a sua classificação no tocante a administração.
15
CAPÍTULO II - EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DE GESTÃO
Drucker (1954), é tido como o "pai" da doutrina da gestão, mas ele sempre recusou
essa condecoração. Já o intitularam "Doutor Management", contra sua própria vontade,
apesar de ter sido o primeiro professor a ensinar formalmente esta disciplina no final dos
anos 40. O que é absolutamente seguro é que ele foi o primeiro a sistematizar
exaustivamente uma concepção do que tinha mudado no mundo empresarial nomeadamente o surgimento da grande empresa organizada e gerida (o que os americanos
denominam de 'corporation') - e dos princípios e práticas que haviam resultado no terreno.
O fim assumido destas duas obras era fazer pedagogia dirigida não só aos executivos
emergentes da época como aos quadros "medianos". Lutar por esta democratização da
gestão foi provavelmente o resultado político e social mais importante alcançado no século
XX e cujo êxito deve-se, em larga medida, a este austríaco fugido da Alemanha nos anos de
ascensão do nazismo e que viria a radicar-se nos Estados Unidos em 1937 onde se deixou
seduzir pela "sociedade da livre empresa" e da classe média.
O estudo da GM levaria Drucker (1954) a fazer a primeira sistematização do modelo
de organização de "descentralização federal" da grande empresa que viria a ser "clonado"
em milhões de empresas por todo o mundo nas décadas seguintes. As reflexões, dez anos
depois, sobre os princípios de gestão praticados em empresas como a Sears e a IBM
levaram Drucker a fazer uma primeira síntese transversal do management.
Na altura havia já diversas obras sobre funções específicas da gestão - como a
produção, o marketing, a área financeira, a engenharia, os recursos humanos, as compras e
as relações públicas. Mas existiam só duas obras que tentavam aproximar-se do problema
16
globalmente e que foram editadas entre 1948 e 1951 - Managerial Enterprise de Oswald
Knauth e Managerial Economics de Joel Dean.
Contudo, toda a síntese, por mais brilhante que seja, repousa no trabalho de
"antepassados". Drucker (1954) fala explicitamente que ele apenas concluiu o que se vinha
questionando nas décadas anteriores e recorda alguns marcos fundamentais dessa "préhistória" no campo da organização empresarial e do desenvolvimento da doutrina da gestão.
Muitos analistas consideram o francês Fayol o primeiro pensador de gestão. Ele era
um engenheiro de minas mas foi dos primeiros a concentrar-se no papel da gestão e nas
competências requeridas para tal. Nas suas conferências da primeira década do século
atraiu imensa atenção em torno da identificação das funções existentes nas atividades
industriais - técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contabilísticas e de gestão
propriamente dita, sublinhando que esta última era distinta das outras cinco. A ele se deveu
a lógica "funcional" nas organizações e a definição simples e direta de que gerir era prever
e planear, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Barnard (1971) que foi presidente da Bell Telephone de New Jersey desde 1927,
escreveu The Functions of The Executive (editado em 1938), em que referia duas idéias
mestras que marcariam Drucker - as organizações são sistemas sociais e não podem deixar
de ter uma finalidade "moral", a de se legitimarem pelos serviços que prestam. Estes dois
pontos cativariam o cientista social e o polemista político que era Drucker naqueles anos.
2.1 ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL
Barnard (1971), antecipando-se à sua época e ao próprio behaviorismo, propôs-se a
17
elaborar uma teoria da cooperação na organização formal.
2.2 A PARTICIPACAO E A COOPERAÇÃO
Para Barnard (1971), os seres humanos não são simplesmente entidades discretas e
isoladas que possuem um poder de ajustamento ao meio, mantendo um equilibrio interno,
apesar de submetidos a constantes mudanças do ambiente. Mais do que isto, eles possuem
capacidade de mudar o caráter dos ajustamentos em função de suas experiências anteriores.
Os seres humanos não atuam isoladamente e sim por interações com outros seres
semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se “mutuamente”, uma
influenciando a atitude que a outra irá tomar e vice-versa. Este tipo particular de interação
Barnard chama de “relações sociais”.
Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que podem ser de natureza biológica,
física, psicológica ou de natureza social. Essas limitações pessoais impedem que cada
pessoa possa alcançar sozinha certos objetivos. A atuação isolada de cada pessoa é
restringida por suas limitações pessoais. Assim, surge a necessidade de cooperação entre as
pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação isolada de cada uma: a união faz a
forca. Além dessas limitações pessoais (decorrentes de cada pessoa), existem limitações
físicas do ambiente em que cada pessoa está situada.
A cooperação entre os indivíduos surge da necessidade de sobrepujar as limitações
que restringem a atuação isolada de cada um. A necessidade de cooperar entre si leva as
pessoas a constituírem grupos sociais. Para Barnard (1971), um grupo social somente existe
quando três aspectos fundamentais são reunidos:
a) A interação entre dois ou mais indivíduos.
18
b) O desejo e a disposição para cooperar.
c) A existência de objetivos comuns entre eles.
O grupo é mais do que a soma das interações entre os indivíduos que os constituem.
É um sistema social que interage como um todo em relação ao indivíduo, afetando-o em
sua ação, favoravelmente. Isto ocorre por processos inconscientes e não-lógicos, embora o
grupo possa também atuar de maneira consciente e deliberada visando ao indivíduo. Do
conceito de grupo social decorre o de organização, como um sistema cooperativo racional.
2.3 SISTEMA COOPERATIVO RACIONAL
Segundo Barnard (1971), a organização é um sistema de atividades conscientemente
coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma
organização somente existe quando:
- Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação).
- Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação).
- Elas cumprem um propósito comum (objetivos).
Todavia, a cooperação não se baseia unicamente nas relações entre as pessoas, mas
depende também de outras variáveis, a saber:
- Variáveis relacionadas com o ambiente físico da organização.
- Variáveis relacionadas com o ambiente social.
- Variáveis com os indivíduos.
- Variáveis relacionadas com outras variáveis.
Para qualquer situação concreta em que haja cooperação, os sistemas diferem em seus
componentes: alguns deles serão físicos, alguns biológicos, outros psicológicos etc., porém
o elemento comum a todos é totalmente de natureza cooperativista, isto é, a organização. A
19
cooperação origina-se, pois, de vários componentes físicos, biológicos, psicológicos e
sociais então combinados. Quanto ao desejo de cooperar, Barnard (1971) vê nele uma
despersonalização da ação individual, sem o que não é possível a manutenção da
cooperação.
No fundo, as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos
isoladamente não podem alcançar. Barnard (1971) salienta que, quando duas ou mais
pessoas trabalham juntas para mover uma pedra, elas estão aumentando as suas forças
individuais por uni-las deliberadamente e passam a formar uma organização. Assim, as
organizações são formadas por pessoas para sobrepor suas limitações individuais. Com as
organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais
capacidade individual, mais a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.
Quando as organizações são formadas, os objetivos pessoais das pessoas que as
constituem se confundem com os próprios objetivos organizacionais. Para alcançarem
objetivos comuns impossíveis de serem atingidos isoladamente pela ação individual, as
pessoas juntam-se e formam organizações para agir em conjunto, com cooperação. Porém,
à medida que a organização for bem-sucedida, ela tenderá a crescer e a aumentar o numero
de participantes. E com isto, passa a ocorrer um fenômeno: o gradativo distanciamento dos
objetivos organizacionais (como lucro, produção, redução de custos etc.) dos objetivos
individuais dos novos participantes (como maior salário, melhores benefícios, segurança
pessoal, conforto etc.). Cada pessoa dentro da organização precisa alcançar objetivos
organizacionais e objetivos individuais. Em outros termos, o indivíduo precisa ser eficaz
(atingir os propósitos da organização) e eficiente (satisfazer os seus motivos individuais)
para sobreviver nesse sistema.
20
Fig. 2.1 A Eficácia e a Eficiência, segundo Barnard.
ALCANCE DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
(Ex.: lucro, maior produtividade e
crescimento da organização, redução de
custos, etc.)
INDIVIDUO
ALCANCE DE OBJETIVOS
INDIVIDUAIS
(Ex.: promoção pessoal, carreira, maior
salário e benefícios, segurança pessoal,
prestigio etc.)
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administração. São Paulo: editora McGraw
Hill, 1979.
2.4 FUNÇÕES DO EXECUTIVO
Além de sua tarefa tradicional de planejar, organizar, motivar e controlar, os
executivos estão diante de um novo desafio: desenvolver sua eficiência como planejadores
sociais. É justamente esta falta de planejamento social que se constitui na origem de grande
parte da ineficiência de nossas organizações. Em lugar de dirigir no sentido real da palavra,
esses executivos apenas forçam, toleram, criticam ou comparam os esforços de seus
subordinados.
De acordo com esta teoria, a administração pode ser definida como um processo pelo
qual se criam oportunidades, removem-se obstáculos, liberta-se o potencial do indivíduo,
motiva-se o desenvolvimento e durante o qual a organização age como um guia mentor.
Trata-se mais de administração por meio de resultados do que administração por meio de
21
controle.
Para Barnard (1971), a função básica do executivo é a de manter um sistema de
esforços cooperativos. Como a cooperação é essencial para sobrevivência da organização,
essa função básica do executivo consiste na capacidade de tomar decisões que emprestem
qualidade e moralidade à coordenação da atividade organizada.
Figura 2.2. As Funções do executivo, segundo Barnard.
Criação e
Manutenção de
Sistemas de
Comunicações
Planejamento
Social
Manutenção de um
Sistema
Cooperativo
Planejamento da
Organização
Promoção de Garantia
dos Serviços
Fundamentais às
Atividades dos
Indivíduos
Formulação de
Objetivos da
Organização e do
Trabalho a Ser Feito
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administração. São Paulo: editora McGraw
Hill, 1979.
A combinação destas funções em um sistema de trabalho é que faz uma organização,
sendo as funções em si, meros elementos num todo orgânico. A obra de Barnard (1971)
antecipa-se ao seu tempo. Sem ser behaviorista e sem se afiliar à Teoria de Relações
Humanas, Barnard definiu os conceitos de estrutura e de dinâmica da organização. São
conceitos estruturais: o de indivíduo, de sistema cooperativo, de organização formal e de
organização informal. São conceitos dinâmicos: à vontade, a cooperação, a comunicação, a
autoridade, o processo decisório e o equilíbrio dinâmico. Sua influencia sobre os autores
22
mais recentes é bastante sensível.
2.5 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
Para autores neoclássicos, como sugere Chiavenato (1979),
“Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é,
naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com
o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com
outras atividades úteis”.
A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no Exercito, nos hospitais, na
Igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus
objetivos: nesse sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades
grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de
organizações. Nessa sociedade, as tarefas sociais importantes estão sendo confiadas a
grandes instituições, como o governo, as universidades, os sindicatos, as empresas etc. Essa
sociedade de organizações tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de
instituições e a uma difusão do poder. Essas organizações agem entre si e, embora sejam
interdependentes, elas tem de viver e trabalhar juntas. Nenhuma dessas organizações existe
por si só. Cada vez mais, aumenta a interdependência organizacional, pois as organizações
contratam entre si a própria execução das suas funções. Cada vez mais, cada organização
utiliza as outras como agentes para a realização de algumas de suas próprias tarefas.
23
CAPITULO III - FORMAS DE GESTÃO
3.1 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Segundo Motta (1981), a participação dos funcionários nas decisões da empresa, em
maior ou menor escala, vem sendo uma constante em uma série de modelos de gestão póstayloristas. Nas duas ultimas décadas, porém, um conjunto de tendências paralelas tem
fortalecido a adoção do modelo de administração participativa. A democratização das
relações sociais, o desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, a elevação do
nível educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de
mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das razões que justificam a
adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas .
Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o acirramento da
concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos sua sobrevivência, as empresas
atentas procuram se dinamizar a partir de suas relações internas, descobrindo, incentivando
e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionários.
Segundo Paterman (1970), o interesse pela administração participativa foi reforçado
no mundo ocidental, principalmente a partir do declínio da hegemonia econômica dos
Estados Unidos. Tal decadência foi caracterizada pelo crescimento lento da produtividade
das suas empresas. Apesar do desenvolvimento tecnológico norte-americano, seu índice de
produtividade não acompanhou o de outros países – Alemanha Ocidental, França, Japão e
Itália – durante a década de 1970, gerando perda de competitividade dos seus produtos em
quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras. “A
administração participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores
de produtividade e contribuiu para o extraordinário avanço tecnológico dos produtos
fabricados em países orientais”. Não é sem motivo que a administração participativa tem
24
sido uma das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-americanas, na tentativa de
fazer frente à administração japonesa.
3.2 DEFINIÇÕES
Segundo Paterman (1970) p.12:
“Participação consiste basicamente na criação de oportunidades para que
as pessoas influenciem decisões que as afetarão. Essa influência pode
variar pouco ou muito. Participação é um caso especial de delegação, na
qual o subordinado obtém maior controle, maior liberdade de escolha em
relação às suas próprias responsabilidades”.
Para Plunkett (1991) p.15:
“Administração participativa é uma filosofia que exige que o processo
organizacional de tomada de decisões seja feito de forma que os recursos
e responsabilidades necessários sejam estendidos ate o nível hierárquico
mais apropriado. O propósito da administração participativa é assegurar
que decisões efetivas sejam feitas pelas pessoas certas”.
Segundo Maxminiano (1995) p.19:
“A administração participativa é uma filosofia ou política de
administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões
e resolver problemas. A administração participativa aprimora a satisfação
e a motivação no trabalho. A administração participativa contribui para o
melhor desempenho e a competitividade das organizações”.
São várias as definições dos autores para “administração participativa”, ou até mesmo
para “participação”. Dado que não se trata de um tema novo mais com profundas raízes
históricas, pode ser interpretado de maneira diferente, por distintas categorias de pessoas
dos mais variados países e em diversas épocas. Além disso, o tema está intrinsecamente
relacionado a outros tópicos, como empowerment, autogestão, trabalho em equipe,
liderança, participação nos lucros, o que se colabora ainda mais para a multiplicidade de
enfoques sobre o tema e que procuraremos esclarecer a partir de suas origens.
25
3.3 ORIGEM
Segundo Tragtenberg (1980), a administração participativa ou a idéia de participação
existe desde a Antigüidade e foi inventada pelos gregos, com o nome de democracia; não se
trata, portanto, de uma invenção japonesa. Embora a idéia seja antiga, passou a tomas corpo
somente a partir da Segunda Guerra Mundial, assumindo forma concreta e despertando o
interesse das organizações. Data dessa época o estabelecimento ou restabelecimento da
participação em diversos países europeus, por via legislativa ou contratual dos comitês ou
conselhos de empresa. Foi também nessa ocasião que se introduziu o sistema de
representação paritária nos conselhos de vigilância das grandes empresas siderúrgicas e
minerais da Republica Federativa da Alemanha. O objetivo básico desse sistema de
representação é garantir a paz social, a harmonia social e a mutação da sociedade através da
empresa.
Segundo Mendonça, o conteúdo ideológico da concepção de participação remonta às
doutrinas sociais do século XIX, surgidas com a Revolução Industrial. Marx definiu a
mais-valia. Proudhon defendeu a propriedade coletiva gerada pelo trabalho coletivo e que,
portanto, deveria ser distribuída aos trabalhadores, de forma que cada um recebesse o
equivalente à riqueza que gerava. Foi também Proudhon quem propôs uma sociedade
organicamente
autônoma,
constituída
de
auto-administrados.
Essa
proposta
foi
posteriormente denominada de autogestão, uma das versões da administração participativa,
em oposição a heterogestão, que corresponderia a uma forma de dominação do trabalho
pelo capital.
Segundo Guillerm, a palavra autogestão é a tradução literal do francês autogestion,
que por sua vez origina-se do servo-croata samoupravlje. O termo autogestion foi
introduzido na França na década de 1960, para designar a experiência da Iugoslávia de Tito
26
em ruptura com o estalinismo.
Ainda segundo Guillerm, a idéia passou a ser amplamente discutida no ambiente
sócio-político-econômico e, conseqüentemente, no empresarial, podendo ser definida como
um método que torna o conjunto do corpo social capaz de exercer sua liberdade, a cada
instante.
Segundo Tragtenberg, outras idéias relacionadas à participação também tem raízes
longínquas. A concepção de que patrões assalariados devam ser considerados como
associados através da participação dos trabalhadores nos lucros é uma delas. Em 1818, o
Conde de Laborde já sugeria isso. Em 1844 a Sociedade de Economia Política na França,
discutia esse tema que se deve pensar da participação nos lucros como meio de evitar
greves? Fayol também vislumbrou que a participação nos lucros poderia representar o
acordo entre capital e trabalho. Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville são considerados os
patronos da corrente democrática que postula a participação nas empresas como uma
extensão da democracia política da sociedade civil, incorporando valores democráticos no
âmbito da empresa.
Ainda segundo Tragtenberg, embora alguns autores vejam na participação dos lucros
um pretexto para levar o assalariado a trabalhar com maior intensidade sem aumento
correspondente em sua remuneração real e com isso intensificando sua exploração, a idéia
permaneceu e passou a constar da pauta de negociações e discussões legais. Conquistando
cada vez mais adeptos nos dias de hoje, a participação nos lucros vem sendo implantada
com relativo sucesso em varias empresas de diversos países e é vista por alguns autores
como um dos alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administração
participativa nas empresas.
Esta breve incursão na origem do tema permite vislumbrar sua complexidade e
27
justifica a existência de diferentes formas de participação encontradas em diversos tipos de
organizações. Embora qualquer tentativa de classificação seja reducionista por natureza,
procura-se resumir as varias concepções de participação, desde uma perspectiva ideológica,
até o enfoque da pratica gerencial.
É importante frisar que, sendo a administração participativa uma filosofia, pode ser
aplicada em vários níveis. Na verdade tem-se um continuum de formas de gestão. Em um
extremo está a heterogestão, no outro a autogestão e entre eles os vários níveis de
administração participativa. Essa diversidade de formas de gestão participativa permite o
surgimento de alguns mitos, que hoje já se encontram geralmente destruídos entre os
profissionais e estudiosos da gestão empresaria :
• a administração participativa é invenção japonesa;
• o chefe que pratica administração participativa perde a autoridade e torna-se
desnecessário;
• as pessoas não gostam de chefes participativos e preferem chefes que dão ordens;
• a administração participativa resolve todos os problemas;
• administrar participativamente significa concordar com todas as proposições que o
grupo fizer;
• administração participativa é sinônimo de democracia organizacional;
• administração participativa é para os funcionários do nível operacional;
• administração participativa é gratuita;
• todas as decisões num ambiente participativo são tomadas através de consenso;
•
a administração participativa conduz a um desempenho livre de erros.
Alguns autores concluem que a participação é, em ultima instância, o exercício de
28
poder sobre as decisões tomadas na empresa. Com a ampliação do nível e do grau de
participação, todos os integrantes de uma organização aumentam a sua capacidade de
influenciar o destino da mesma, ampliando a perspectiva dinâmica da divisão igualitária do
poder. É a idéia ilustrada no quadro a seguir, relacionando níveis e graus de participação
em diferentes níveis.
Figura 3.1 – Níveis de participação
C
O
N
T
R
O
L
E
DIRIGENTES
MEMBROS
Informação/
Reação
Consulta
Facultativa
Consulta
Obrigatória
Elaboração/ Co-gestão Delegação Auto-gestão
Recomendação
Fonte: Bordenave, J.D.O., O que é participação, São Paulo: Editora Brasiliense, 1983.
Embora a administração participativa não tenha sua aplicação restrita ao trabalho
executado em equipes, a competência no gerenciamento do trabalho de equipes é bastante
enfatizada quando se pretende alcançar um clima organizacional participativo. Ora, um
chefe e um subordinado ou um grupo de subordinados são uma equipe e, em última
instância, toda a empresa é uma equipe voltada para o objetivo primário de manter-se
29
competitiva no mercado.
A administração participativa, como já enfatizado, desenvolveu-se em vários países
sob diversas formas. “Pode-se citar especificamente a co-gestão alemã, o participacionismo
francês, os círculos de controle de qualidade da gestão japonesa, alem da experiência norteamericana, mais voltada para a linha das relações humanas. Tais experiências remontam a
ascensão da administração participativa como moderna pratica de gestão e seu
conhecimento certamente aumentará a compreensão do tema. Vejamos agora algumas das
experiências internacionais mais relevantes em administração participativa”. (Ferreira et al,
2000).
Cabe também esclarecer a tradicional divisão da participação em direta e indireta. A
participação direta é dirigida à pessoa, considerada individualmente. A participação indireta
é destinada aos trabalhadores considerados coletivamente. A participação indireta é a
participação dos diferentes membros da organização nas funções diretivas, através de
representantes escolhidos por eles para esse fim.
3.4 AS FORMAS DE PARTICIPAÇÃO INDIRETA
Estudando a questão da participação dos funcionários em diversos países do mundo,
Motta (1981) define quatro formas possíveis de participação indireta. Cada uma delas
influencia diferentemente o processo decisório:
• Comitês de Empresa – com função basicamente consultiva ou cooperativa
possuem baixo poder de decisão, normalmente relacionados à área de administração
de pessoal.
• Negociações coletivas – buscam estabelecer as condições gerais de emprego e
trabalho, através de negociações entre dirigentes e sindicalistas.
30
• Co-gestão – institucionalizada a representação efetiva da empresa, em órgãos e
proporção variáveis. Visa a estabelecer bases de cooperação e harmonia entre
sindicatos e empresas.
• Autogestão – consiste no exercício coletivo do poder, através da autonomia dos
grupos de membro da empresa para se dedicar acerca dos destinos, processos e
resultados do trabalho. Assim, a autogestão gere o produto do exercício da gestão
participativa.
Segundo
Mendonça
(1987)
a
participação
direta
tem
origem,
desenvolvimento e grande aceitação nos Estados Unidos, sendo entendida em
termos de integração informal, especialmente como um estilo gerencial. A
participação neste contexto é reduzida a formas de integração do indivíduo a
organização, indicando uma percepção das origens dos conflitos individuais ou de
pequenos grupos.
3.5 PARTICIPAÇÃO DIRETA: A GERÊNCIA PARTICIPATIVA
Segundo Mendonça (1987) as bases filosóficas sobre as quais se ampara a gerencia
participativa remontam a experiência de Hawthorne de Elton Mayo. Somam-se a ela varias
contribuições relacionadas à psicologia organizacional, mais foi somente a partir da década
de 50 que o tema ganhou projeção enquanto abordagem gerencial da questão da motivação,
capaz de superar o conflito entre o indivíduo e a organização. Assim, genericamente, varias
técnicas para a implementação de uma cultura participativa e estudos sobre tópicos afins
são desenvolvidos, gerando diversas propostas. Dentre elas se destacam o enriquecimento e
a ampliação das tarefas, o trabalho em equipe, a rotação de cargos, 195 ou, utilizando o
jargão moderno, empowerment, job enrichment, job enlargement, team working ou
31
working groups, self- management, superleadership.
Ainda segundo Mendonça, várias estratégias podem ser utilizadas para a
implementação da administração participativa. Percebe-se porém que existem alguns
pontos comuns a todas elas e nos quais a organização deve investir necessariamente:
informação, treinamento e comunicação. Com eles pretende-se promover as mudanças
culturais necessárias, que envolvem uma mudança de atitude e uma mudança de valores.
Através desses três elementos cria-se um ambiente participativo, no qual os próprios
funcionários encontrarão alternativas a problemas e alcançarão amadurecimento para
desenvolver a administração participativa, incluindo participação nas decisões, participação
nos resultados e possivelmente modificações na estrutura organizacional.
3.6 A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS DAS EMPRESAS
A Medida Provisória número 1.439, de 11.05.96, é um instrumento legal federal que
dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros e nos resultados da empresa.
Segundo esta medida, devem ser negociadas entre empresa e funcionários regras claras e
objetivas quanto à fixação da forma de participação, critérios, cumprimento do acordado,
periodicidade da distribuição, enfim, quanto e como participar. A Medida Provisória apenas
obriga à distribuição e define o que podemos interpretar como incentivos para sua
implementação, tais como:
• Sobre a participação no lucro não incidem quaisquer encargos trabalhistas ou
previdenciários.
• A participação nos lucros pode ser deduzida como despesa operacional pela pessoa
jurídica.
32
• A participação nos lucros não deve ser paga com periodicidade inferior a um
semestre.
• É tributada na fonte, em separado dos demais rendimentos do funcionário.
Por um lado, a obrigatoriedade da participação nos lucros vêm oficializar uma
tendência que se fortaleceu com a ascensão da administração participativa, estendendo-a a
todos os funcionários de qualquer empresa. Por outro lado, há que se admitir que para
empresas não muito adeptas dessa filosofia de gestão, a Medida Provisória tende a
fortalecer ainda mais a terceirização de atividades consideradas não fundamentais para o
bom andamento do negocio.
3.7 A EXPERIENCIA DA AUTOGESTÂO FRANCESA
De acordo com Mendonça (1987) a autogestão, à semelhança da co-gestão, pode ser
aplicada em vários níveis, como esferas governamentais, gestão de empresas e coordenação
de unidades técnicas de produção. No que se refere ao Estado, um sistema político e social
realmente autogerido é aquele resultante da livre associação de homens iguais em uma
sociedade sem classes, com o mesmo poder de decisão e participação. Seu oposto é a
heterogestão, que significa ser gerido por um terceiro, a exemplo de uma unidade do
sistema produtivo administrada autoritariamente por um supervisor de estilo taylorista,
desconsiderando as colaborações dos trabalhadores. Nesse caso o trabalhador é considerado
um elemento mecânico da engrenagem, sem direito a nenhuma forma de participação.
Ainda segundo Mendonça (1987) a autogestão pode ser adotada pelas empresas como
uma forma diferente de administração, convocando todo o seu quadro de funcionários a
participar de sua gestão. Para que se efetive a autogestão é fundamental que se rompa com
a exclusividade do controle das informações promovido pela cúpula da empresa, de forma
33
que todos os seus integrantes tenham acesso às mesmas, passando assim a opinar na
decisão de questões diversas.
Segundo Mendonça (1987) a autogestão tem como fundamentação teórica às teorias
da igualdade das pessoas, indo contra a dominação pelas elites ou cúpula da empresa. Com
base neste principio pose-se concluir que não é fácil implantar a autogestão e uma empresa,
pois ela rompe paradigmas tidos como alicerces da área de administração, a exemplo de
passar da coordenação e controle por parte de um pequeno grupo de dirigentes para a
autocoordenação e autocontrole coletivo, em todos os níveis.
A primeira experiência de autogestão identificada na historia da humanidade foram os
conselhos operários formados na França, na época da Comuna de Paris, em 1872, quando
se observa o autogoverno dos operários. Segundo GUILLERM & BOUDERT (1976),
“as oficinas da Comuna foram [...] modelos de democracia proletária. Os
operários nomeavam seus gerentes, seus chefes de oficina, seus chefes de
equipe. Reservavam-se o direito de demiti-los se o rendimento ou as
condições de trabalho não fossem satisfatórios. Fixavam seus salários e
honorários, as condições de trabalho; melhor ainda, um comitê de fabrica
se reunia todas as tardes para decidir o trabalho do dia seguinte.”
3.8 A EXPERIÊNCIA DA CO-GESTÃO ALEMÂ
Segundo Ferreira et al (2002) entre as experiências internacionais de implantação de
co-gestão nas empresas, a mais celebre é a da antiga Republica Federal da Alemanha
(Alemanha Ocidental).
A co-gestão é caracterizada pela participação ativa de membros eleitos pelos
trabalhadores e empregadores, que os representarão na tomada de decisões sobre
regulamentação e medidas de questões político-sociais, recursos humanos ou gestão
administrativa.
As primeiras leis que regulamentaram as possibilidades da pratica de co-gestão na
34
Alemanha foram estabelecidas na emenda de regulamentação das manufaturas de 1891 e na
lei sobre as comissões de trabalhadores da industria extrativa de 1892. Dentro do processo
histórico da implementação da co-gestão na Alemanha é fundamental que se destaque o ano
de 1918, quando foi instituída a organização obrigatória de comissões de trabalhadores e
empregados para toda a economia. Em 1920, a legislação previu a criação de conselhos
empresariais nas organizações que contavam com no mínimo vinte trabalhadores. Com a
ascensão do nacional-socialismo, em 1933, toda iniciativa rumo a adoção da co-gestão foi
proibida. Somente com o fim da Segunda Guerra Mundial os conselhos empresariais
reapareceram, em virtude de uma lei decretada pelas forças de ocupação. Em 1949 surgiu o
primeiro programa pós-guerra elaborado pela União Sindical Alemã, exigindo a co-gestão
dos empregados organizados em todas as questões econômicas, sociais e de recursos
humanos. Já no ano seguinte a maioria dos empresários estava disposta a delegar o direito
de co-gestão aos empregados nas questões sociais e de recursos humanos. Nessa época foi
elaborada a lei empresarial constitucional, que ajudaria a regulamentar o modelo de cogestão, garantindo aos trabalhadores o direito de acessar informações e documentos, expor
seu ponto de vista, debater, aperfeiçoar seus conhecimentos, fiscalizar, prestar consultoria,
apresentar sugestões e reclamações, aprovar, contestar e vetar decisões.
Os trabalhadores alemães elegem os membros dos conselhos empresariais da
empresa, em numero proporcional ao do quadro de funcionários permanentes. Segundo
Niedenhoff (1991), os direitos de co-gestão e de participação dos empregados são
exercidos:
1. No local de trabalho;
2. Na empresa como um todo, através do conselho empresarial e do conselho fiscal;
3. Em discussões entre os sindicatos e os empregadores.
35
Em termos de conquistas mais recentes, em 1 de julho de 1976 entrou em vigor a
nova lei de co-gestão dos empregados, que regulamenta empreendimentos atuantes em
diversos setores da economia alemã, responsáveis em conjunto por um total de 4,5 milhões
de empregados (representam 19,6 % da população ativa da Republica Federal Alemã, no
ano de 1989).
A co-gestão foi sendo progressivamente regulamentada nos diversos setores da
economia alemã e, em iniciativa mais recente, os sindicatos reivindicaram uma ampliação
dos direitos de co-gestão, abrangendo também as demissões e introdução de novas
tecnologias. Atualmente existem oito variantes de co-gestão implantadas na Alemanha e
cerca de vinte milhões de empregados trabalham usufruindo participação.
3.9 A AUTOGESTAO E A CO-GESTAO NO BRASIL
Segundo Malta (1996), no Brasil a autogestão e a co-gestão tornaram-se alternativas
contra a falência do empreendimento e contra o desemprego. Ainda recentes no Brasil,
esses modelos costumam ser adotados por empresas em situação pré-falimentar, embora
haja empresas em situação normal que também estão aderindo à autogestão. Nas empresas
em situação pré-falimentar, luta para manter o seu funcionamento e, por conseguinte
garantir o emprego a seus trabalhadores, pode ser comprometida pela falta de credibilidade.
Para gerir esse tipo de processo de mudança foi criada em 1992 a ANTEAG –
Associação Nacional dos Trabalhadores em Empresas de Autogestão e Participação
Acionaria. Essa associação abarca 33 empresas autogestionarias, responsáveis por quase
6.000 empregos diretos. Sua atuação se estende ao nível institucional, buscando a
aprovação de uma legislação diferenciada para estas empresas, tais como: saque do seguro
desemprego do trabalhador para investimento na empresa, criação de um Fundo de
36
Financiamento Emergencial com recursos do FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador,
criação de linhas de credito, incentivos fiscais e apoio tecnológico. A filosofia implícita na
atuação da associação é a de que a autogestão pode representar uma salvaguarda efetiva do
emprego. Segundo a ANTEAG, as empresas afiliadas se classificam como:
• Empresas de autogestão - Os trabalhadores tem mais de 51 % das ações, com
pleno controle da tomada de decisões e da gestão empresarial, planejamento estratégico,
políticas de investimentos e de inovações tecnológicas, educação de mão-de-obra etc.;
• Empresas de co-gestão participativa – Os trabalhadores tem entre 20 % e 51 %
das ações, alem de um controle concreto na tomada de decisões no chão da fabrica;
• Cooperativas de autogestão - Tem no Máximo 5 % de empregados contratados,
sendo os restantes cooperados formais que controlam a cooperativa.
O contexto econômico dos anos 90 parece favorecer a desvinculação da autogestão de
suas origens ideológicas, transformando-a numa opção eficaz para minimizar os impactos
do desemprego estrutural da era da informação. Da mesma forma que o governo vem
buscando implantar formas de incentivo e legislação diferenciada para as pequenas e
microempresas, espera-se que as empresas autogestionarias também sejam favorecidas em
um futuro próximo.
3.10 OUTROS EXEMPLOS
Dentre os autores que escreveram a respeito da recuperação empresarial através da
adoção da administração participativa, podemos citar:
Semler (1988) recuperou a empresa de sua família com base na diversificação da
produção, na sorte (sic) e em mudanças organizacionais profundas.
37
Ele propõe dez mandamentos para os casos em que a sobrevivência da empresa em
longo prazo dependa de atrair e manter pessoas:
I)
Salário e benefícios adequados.
II)
Respeito pelo indivíduo.
III)
Produto que seja capaz de gerar orgulho.
IV)
Sensação de envolvimento e espírito de equipe.
V)
Espaço para opinar.
VI)
Redução da distancia entre a cúpula e a base.
VII)
Preocupação com treinamento e aperfeiçoamento.
VIII)
Seriedade incontestável da empresa.
IX)
Relativa segurança no emprego.
X)
Profissionalismo, com ausência de favorecidos e protegidos.
Carlzon (1994), ex-diretor executivo da maior empresa aérea domestica da Suécia
(Linjenflyg), relata sua experiência na recuperação de uma empresa deficitária.
Para ele, a empresa não deve ser vista como uma coleção de bens materiais. A
qualidade do contrato entre um cliente em particular e os funcionários que o servem é o
ponto fundamental para sua sobrevivência e desenvolvimento no mercado. Se a empresa se
dedicar verdadeiramente às necessidades individuais de cada cliente, não poderá confiar em
manuais de normas e instruções, redigidos em distantes escritórios. Para obter sucesso
devera redistribuir as responsabilidades. Assim, sugere Carlzon (1994):
“Quem não recebe informação não pode assumir responsabilidade mas
aquele que a recebe não pode deixar de assumi-las. A responsabilidade,
numa empresa, deve ser delegada de modo que as decisões individuais
sejam tomadas no local da ação e não no topo do organograma.”
38
CAPÍTULO IV – COOPERATIVISMO
4.1 HISTÓRICO
Ao longo da história humana as ações associativistas e cooperativistas estão
registradas em diversos momentos. Desde a antiga Grécia com as associações cooperativas
para garantia de sepulturas e enterros, os “artéis” russos (associações de pescadores e
agricultores) que agrupavam pessoas com baixos recursos financeiros até as modernas
modalidades de Cooperativismo. O esforço cooperativo apresenta uma sensível evolução e
organização em âmbito mundial.
As primeiras manifestações humanas de cooperação ocorreram entre os povos
primitivos através dos “mutirões” – entendidos como uma forma voluntária e esporádica de
cooperação – que até hoje são utilizados no meio rural, é uma prática que se confunde com
o próprio advento da agricultura e da pecuária nas tribos primitivas.
Nas civilizações mais antigas já era possível identificar sistemas associativos
voluntários de exploração de atividades econômicas. Um dos registros mais remotos é o da
Babilônia, onde já existia um sistema de exploração em comum de terras arrendadas.
Na Grécia antiga várias formas de associações cooperativas são registradas, como as
que tinham por finalidade garantir aos seus membros enterro e sepulturas decentes.
Os colégios romanos funcionavam com base na cooperação. Neles, os artesãos
sapateiros, carpinteiros e outros operários buscavam soluções para seus problemas através
da ajuda mútua e da solidariedade.
Nos anos 300 da era cristã, encontram-se formas mutualistas, entre caravanas de
mercadores, para o seguro do gado que transportavam.
As leiterias comunitárias da Armênia, as sociedades de irrigação Germânicas, as
pastagens coletivas e as associações de pescadores da Romênia, os “mirs” russos, que eram
39
comunidades de camponeses explorando em conjunto terras de terceiros, são exemplos da
cooperação ao longo da história humana.
Muitos dos sistemas cooperativos modernos buscaram consolidar-se reorganizando
instituições preexistentes. É o caso das cooperativas de laticínios, em funcionamento nas
montanhas de Jura, na França, que tiveram origem nas “frutiéres” do século XII e que ainda
conservam aquela denominação.
Pode-se observar, através da breve seleção de fatos acima, que os grupamentos
humanos buscam a cooperação como meio para obter benefícios mútuos.
4.2 O COOPERATIVISMO ORGANIZADO
Oficialmente, a primeira sociedade de consumo organizada (Cooperativa), surgiu em
21 de dezembro de 1844 em Rochdale (Inglaterra) com a “ROCHDALE EQUITABLE
PIONERS SOCIETY LIMITED”. Fundada por 28 operários tecelões, liderados por Charles
Howard, a Cooperativa de Consumo de Rochdale estabeleceu duas proposições
fundamentais e históricas: a primeira, de distribuir as sobras “pró-rata” das compras feitas
e, a segunda, de atribuir ao capital, pela sua melhor valia, apenas uma modesta retribuição,
na forma de um juro de 4% ao ano. Sua organização culminou com o lançamento de um
manifesto (em anexo), conclamando a todos os operários de Rochdale para se unirem a eles
e participarem do empreendimento cooperativo.
Ao final do primeiro ano, a Cooperativa de Consumo de Rochdale já contava com 74
sócios, e o capital de 28 libras subira para 180 libras. Em 1847 a Cooperativa de Consumo
de Rochdale passou a vender tecidos, além dos alimentos. Em 1850, comprou um moinho
para reduzir o preço da farinha. Em 1853, arrendou um espaçoso armazém e abriu três
filiais na própria cidade de Rochdale. Em 1855, contava com 400 sócios.
40
Em 1881, já existiam 1.000 cooperativas de consumo na Inglaterra, associando um
total de 500.000 pessoas. A partir deste ponto, o cooperativismo organizado expandiu-se
para a França, Itália e outros países da Europa.
4.3 OS PRINCÍPIOS DO COOPERATIVISMO
A contribuição dos “Pioneiros de Rochdale” (assim conhecidos no meio
cooperativista) para o Cooperativismo inclui os Princípios de Rochdale, seguidos até os
dias de hoje. São eles:
1. Adesão livre ou “porta aberta”
2. Adesão voluntária
3. Controle democrático
4. Retorno “pró-rata” das operações
5. Vendas à vista
6. Juros limitados ao capital
7. Educação constante
8. Neutralidade política e religiosa
9. Pureza e qualidade dos produtos
10. Indivisibilidade dos fundos de reserva
11. Comércio exclusivo com os associados
12. Aspiração a conquistar e cooperativar a organização econômica e social mundial
A Aliança Cooperativa Internacional – ACI, fundada em 1895, codificou e
selecionou, os princípios acima, sob a forma de princípios e valores. Em 1937, no
Congresso de Paris, a ACI colocou em votação e aprovação o conjunto homogêneo de
41
princípios em número de sete que, a partir de então, deveriam ser adotados
internacionalmente pelas cooperativas, dividindo-se em principais e acessórios:
a) Principais
1. Adesão livre
2. Controle democrático
3. Juros limitados ao capital
4. Retorno “pró-rata” das operações
b) Acessórios
5. Neutralidade política e religiosa
6. Vendas à vista
7. Fomento da Educação
Em setembro de 1995, em Manchester, Inglaterra, por ocasião do centenário da ACI,
os princípios foram reformulados mantendo a essência dos anteriores e ampliando sua
abrangência. A Declaração de Identidade Cooperativa – como ficou conhecida – consagrou
os seguintes princípios, válidos até hoje:
1. Adesão voluntária e livre;
2. Gestão democrática pelos cooperados;
3. Participação econômica dos cooperados;
4. Autonomia e independência das cooperativas;
5. Educação, Formação e Informação;
6. Intercooperação;
7. Interesse pela comunidade.
c) Detalhamento dos Princípios do Cooperativismo
42
Adesão livre e voluntária - Cooperativas são organizações voluntárias abertas a todas as
pessoas aptas a usar seus serviços e dispostas a aceitar as responsabilidades de associado,
sem discriminação social, racial, política ou religiosa e de gênero.
Controle democrático pelos associados - As cooperativas são organizações democráticas
controladas por seus associados os quais participam ativamente, no estabelecimento de suas
políticas e na tomada de decisões. Homens e mulheres, eleitos como representantes, são
responsáveis para com os associados. Nas cooperativas singulares os associados têm
igualdade na votação (um associado um voto); nas cooperativas de outros graus são
também organizadas de maneira democrática.
Participação econômica dos associados - Os associados contribuem de forma eqüitativa e
controlam democraticamente o capital de suas cooperativas. Parte desse capital é
propriedade comum das cooperativas. Usualmente os associados recebem juros limitados
sobre o capital, como condição de sociedade. Os associados destinam as sobras aos
seguintes propósitos: desenvolvimento das cooperativas, possibilitando a formação de
reservas, parte dessa podendo ser indivisíveis; retorno aos associados na proporção de suas
transações com as cooperativas e apoio a outras atividades que forem aprovadas pelo
associado.
Autonomia e Independência - As cooperativas são organizações autônomas para ajuda
mútua controlada por seus membros. Entretanto, em acordo operacional com outras
entidades inclusive governamentais, ou recebendo capital de origem externa, elas devem
fazê-lo em termos que preservem o seu controle democrático pelos associados e
mantenham sua autonomia.
Educação, treinamento e informação - As cooperativas proporcionam educação e
treinamento para os associados, dirigentes eleitos, administradores e funcionários, de modo
43
a contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento. Eles deverão informar o público em
geral, particularmente os jovens e os líderes formadores de opinião, sobre a natureza e os
benefícios da cooperação.
Cooperação entre cooperativas - As cooperativas atendem seus associados mais
efetivamente e fortalecem o movimento cooperativo trabalhando juntas através de
estruturas locais, nacionais, regionais e internacionais.
Preocupação com a comunidade - Cooperativas trabalham pelo desenvolvimento
sustentável de suas comunidades, através de políticas aprovadas por seus membros.
4.4 CLASSIFICAÇÃO DAS SOCIEDADES COOPERATIVAS
As cooperativas são classificadas pelo Grau e pelo Ramo Econômico.
a) Quanto ao Grau das Cooperativas:
•
Cooperativas de 1o Grau: são mais conhecidas como cooperativas singulares, ou
simplesmente cooperativas, cujo quadro social é formado por pessoas.
•
Cooperativas de 2o Grau: são as chamadas Cooperativas Centrais e as Federações de
Cooperativas. São cooperativas de cooperativas, ou seja, o seu quadro social é formado
por cooperativas singulares.
•
Cooperativas de 3o grau: são as cooperativas de Centrais e / ou Federações, ou seja, seu
quadro social é formado por cooperativas centrais e federações de cooperativas.
As Cooperativas Centrais se distinguem das Federações principalmente porque o
objeto principal da Cooperativa Central é a exploração centralizada em maior escala de
atividades econômicas comuns às cooperativas singulares. As Cooperativas Centrais
também podem desenvolver atividades de assistência administrativa, técnica, contábil e de
44
auditoria às cooperativas singulares associadas, além da representação política de interesses
comuns.
As Federações são a representação política de interesses comuns, podendo, também,
atuar como uma prestadora de serviço às cooperativas filiadas em relação à assistência
administrativa, contábil e outras como fomento e divulgação.
b) Quanto ao ramo Econômico:
A classificação das cooperativas segundo o ramo econômico, embora siga uma
tendência, não é uniforme em âmbito mundial, cada país apresenta variações segundo as
características de sua economia. No Brasil, até recentemente eram reconhecidos
oficialmente sete ramos específicos de cooperativas:
1. Cooperativas de Produção;
2. Cooperativas de Consumo;
3. Cooperativas de Trabalho;
4. Cooperativas de Eletrificação / Telefonia Rural;
5. Cooperativas Escolares;
6. Cooperativas Habitacionais;
7. Cooperativas de Crédito.
Em 1995, a Organização das Cooperativas do Brasil – OCB implantou a nova
classificação das cooperativas brasileiras:
1. Cooperativas Agropecuárias;
2. Cooperativas Educacionais;
3. Cooperativas de Trabalho;
4. Cooperativas de Produção;
5. Cooperativas Saúde;
45
6. Cooperativas de Consumo;
7. Cooperativas Habitacionais.
8. Cooperativas de Serviço;
9. Cooperativas de Mineração;
10. Cooperativas Especiais;
11. Cooperativas de Crédito.
4.5
DISTINÇÃO
ENTRE
SOCIEDADES
COOPERATIVAS
E
OUTRAS
SOCIEDADES
As cooperativas diferem em muito dos outros tipos de associações, tais como
sindicatos, associações civis, filantrópicas, beneficentes, de representação, fundações,
embora, em alguns aspectos, guarde semelhanças (não visar lucro, por exemplo). As
diferenças vão desde os objetivos, a estrutura, até a forma e os meios que empregam.
As sociedades beneficentes e filantrópicas estão voltadas para terceiros em
dificuldades. São constituídas e mantidas por pessoas altruístas e humanitárias que desejam
servir ao próximo, prestando serviços às classes marginalizadas da sociedade. Os seus
membros são movidos pela solidariedade, porém manifestada através da caridade, sem
vislumbrarem nenhum proveito econômico para si, como num hospital beneficente, por
exemplo, onde são atendidas pessoas carentes de recursos, subvencionando todos os custos
do atendimento a elas prestado.
As cooperativas, por outro lado, pelo regime de auto-ajuda, preocupam-se primeiro e
diretamente com seus próprios associados, para depois, e indiretamente, preocuparem-se
com a comunidade. Um hospital cooperativo é diferente daquele beneficente porque é
organizado com a função de prestar serviços somente aos associados, excepcionalmente, a
46
terceiros. Igualmente, não visa lucros e opera a preços de custo, para o benefício econômico
de seus associados.
As associações civis de serviços comunitários também são diferentes das
cooperativas. Embora estejam voltadas para a solução de problemas sociais e até
econômicos, embora também se utilizem da gestão democrática, não se completam com as
demais características cooperativas, tais como a doutrina cooperativista, a forma de
participação econômica dos sócios, a ausência de capital social, etc.
Um condomínio residencial, por exemplo: as decisões são pelo voto dos moradores,
as despesas são compartilhadas, mas não comungam nenhum princípio doutrinário e, se um
morador tiver dois imóveis, terá dois votos.
Há também o caso de uma associação de produtores. Através delas, muitas vezes,
compartilham armazéns, unidades de beneficiamento, até insumos; a maioria das decisões
são democráticas, os sócios são livres para entrar e sair, etc. Entretanto, observa-se
evidentes diferenças em relação às cooperativas: a associação de produtores não tem capital
social, é mantida através de taxas de administração, os resultados financeiros (quando
exercem alguma atividade comercial) não são rateados na proporção da fruição dos serviços
pelos sócios, sua estrutura organizacional não é apropriada para atividades de comércio
(embora possam realizá-la), nem os associados estão comprometidos com a doutrina
cooperativista, etc.
No tocante a sua formação física e material, as associações, a empresa capitalista e as
cooperativas são idênticas, mas diferem totalmente nos objetivos sociais.
Em relação aos sindicatos, as cooperativas diferem muito porque esses foram e são
criados com uma função política de representação de interesses de trabalhadores e de
resistência ao abuso do poder econômico por parte dos patrões.
47
O sindicato não tem uma atividade econômica estabelecida, embora seja capaz de
produzir resultados econômicos, com, por exemplo, a melhoria dos salários dos seus
associados. Não possui capital social, não há rateio de sobras, nem se pode almejar que o
sindicato se transforme em uma empresa, embora possa prestar relevantes serviços na área
social, de lazer, etc. A relação econômica do associado sindica não é a mesma de um
associado de cooperativa.
A cooperativa faz parte da Família de Associações, porém, o que a faz diferentemente
das demais, é estar voltada para uma atividade empresarial, ou seja, para exploração de um
negócio. Por isso, conforme vimos em sua definição, ela é uma empresa.
Finalmente, observa-se que no tocante a sua forma física e material, as associações,
as empresas capitalistas e as cooperativas são idênticas, mas diferem totalmente nos
objetivos sociais; o cooperativismo visa ao melhor serviço ao menor custo; o capitalismo,
ao lucro; o beneficente à caridade.
A empresa capitalista exerce uma atividade econômica não com a finalidade de
atender as necessidades de seus clientes, mas, sim, de conseguir lucros para o capital. Numa
empresa capitalista, os proprietários e os consumidores estão em lados opostos, disputando
renda.
A empresa cooperativa se preocupa não em produzir lucros para o capital, mas com
os associados, de forma que eles possam usufruir de bens e serviços a menor custo e melhor
qualidade, maximizando a renda e as poupanças individuais. Ao mesmo tempo, como
proprietários e consumidores, os cooperados se apropriam dos benefícios do serviço e da
parcela que seria a renda do capital.
A diferença também está no fato de que na empresa capitalista o objetivo dos sócios
que entram com o capital é obter lucro e os serviços são prestados unicamente aquelas
48
pessoas que possam pagá-los.
Vamos, a seguir, por parte, examinar os principais pontos que distinguem a
cooperativa da sociedade capitalista.
4.5.1 SOCIEDADE DE PESSOAS X SOCIEDADE DE CAPITAIS
A cooperativa é uma sociedade de pessoas com objetivos econômicos e que utiliza o
capital como um de seus principais instrumentos de trabalho. O capital recebe uma
remuneração mínima porque, na cooperativa, ele deve servir aos objetivos das pessoas e
não ao contrario, como ocorre nas empresas capitalistas. Nas decisões da cooperativa, cada
associado tem direito a um só voto, qualquer que seja sua participação no capital social.
A empresa capitalista é uma sociedade formada por capitais, com o objetivos de fazêlos dar lucros. Por isso, na sociedade capitalista, quem vota são as ações, cada uma delas
tendo direito a um voto. Assim, se apenas um dos acionistas detiver mais de 50% das ações,
ele adquire o comando absoluto da sociedade. Na empresa capitalista tradicional, as pessoas
trabalham para o capital.
4.5.2
RETORNO
“PRO-RATA”
DAS
OPERAÇÕES
X
DIVIDENDOS
PROPORCIONAIS A QUANTIDADE DE AÇÕES
Os excedentes, na cooperativa, são distribuídos aos associados proporcionalmente às
operações realizadas com a cooperativa. Isto porque, o valor do serviço na cooperativa deve
ser o “preço de custo”. O que eventualmente é cobrado a mais, e por isso sobra após o
balanço, é devolvido ao associado proporcionalmente às operações que realizou, após o
balanço.
Na sociedade capitalista, diferença entre a receita e o custo é lucro, o qual é rateado
49
proporcionalmente ao capital de cada sócio.
4.5.3 PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS X LUCRO
O objetivo das cooperativas, de qualquer tipo, é o de prestação de serviços aos
cooperados. Em contraposição, qualquer que seja o tipo de empresa capitalista ou o ramo
que explore, seu objetivo é a obtenção do lucro.
O jogo das bolsas de valores nas vendas de ações demonstra muito bem isso: se uma
empresa se revela mais lucrativa do que outra, o investidor vende as ações mais fracas e
compra as outras mais rentáveis. Não está interessado nos benefícios sociais que a empresa
possa trazer-lhe interessa unicamente o lucro, sempre e exclusivamente o lucro.
Quanto maior for esse lucro, melhor será a empresa do ponto de vista do investidor.
Na cooperativa o que interessa é a qualidade e o custo dos serviços prestados. Quanto
melhor e mais barato ele for, melhor será a cooperativa.
4.5.4 INDIVISIBILIDADE DOS FUNDOS DE RESERVA X DIVISIBILIDADE DOS
FUNDOS DE RESERVA
Na cooperativa, os fundos de reserva passam a pertencer à sociedade – para garantir
que ela irá se perpetuar e não aos associados individualmente. Dessa forma, não ficam
tentados a dissolvê-la quando o patrimônio cresce. Se a cooperativa encerrar suas
atividades, os associados recebem de volta apenas os capitais que aportaram à sociedade, e
os fundos são destinados a terceiros, geralmente para outras cooperativas, ou associações
beneficentes. No Brasil, é o Governo que se apropria desses fundos.
Na sociedade capitalista, os fundos pertencem aos sócios, acionistas ou quotistas, na
proporção de seus capitais. Se ela encerrar as atividades, os fundos rateados entre os sócios,
50
proporcionalmente ao capital integralizado de cada um.
4.5.5 INACESSIBILIDADE DAS QUOTAS PARTES X ACESSIBILIDADE DAS
AÇÕES A TERCEIROS
Sendo a cooperativa uma sociedade de pessoas, só a outro associado podem ser
transferidas as quotas-parte de um associado que dela queira se retirar. Não teria sentido
vendê-las a um terceiros, sem compromisso com o cooperativismo, sem interesse em
cooperar com a cooperativa. Quando muito, essa pessoa estaria interessada aproveitar-se da
cooperativa. Nem em caso de morte as quotas são transferidas aos herdeiros, salvo já sejam
eles associados da cooperativa ou, então, resolvam abraçar o ideal cooperativista.
Na empresa capitalista, especialmente na sociedade anônima, não interessa quem seja
o titular das ações nem o comprador. A transação é apenas um negócio, onde as partes
estará procurando ganhar lucro. Muitas vezes, as ações inclusive são anônimas, ao portador
(no Brasil, a legislação proíbe Ações ao Portador). Basta que a pessoa tenha o “papel” na
mão e o apresente à Assembléia Geral para ter direito de votar e ser votado e receber sua
parte nos lucros.
4.5.6 CAPITAL VARIÁVEL X CAPITAL FIXO
Na sociedade cooperativa, por forca do principio da adesão livre e voluntária, o
capital se torna variável pelo constante ingresso de novos associados e pela saída de outros.
Na sociedade capitalista o capital é fixo, sendo estabelecido no estatuto ou no
contrato social. Para alterar o capital, a sociedade capitalista tem de proceder a uma
Assembléia Geral. Se os detentores da maiori a das ações concordarem, ele é elevado e, em
alguns casos, admitido o ingresso de novos sócios. Se não concordarem, ele fica como
51
estava.
4.5.7 INTERESSE PELAS CONDIÇÕES DE VIDA DO ASSOCIADO X
DESINTERESSE PELAS CONDIÇÕES DE VIDA DO SÓCIO
A cooperativa, como associação de pessoas, tem interesse pela condição de vida de
seus associados e procura melhorá-la, sendo esta uma de suas precípuas funções, talvez a
mais importante delas. Procura educar o associado e estimular o seu senso de solidariedade
como formas de melhorar o nível de sua participação e para torná-lo mais cooperador.
Esses laços é que fortalecem a cooperativa.
Já a empresa capitalista não tem nenhuma preocupação com os problemas
particulares de seus sócios, nem com suas condições de vida. Inclusive, se algum deles vai
mal financeiramente, os outros, aproveitando-se da situação procurarão comprar sua parte
da sociedade por alguma bagatela.
4.6 O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO MUNDO
A partir do sucesso da Cooperativa de Consumo de Rochdale o Cooperativismo
cresceu na França, Inglaterra, Itália e, posteriormente, nos Estados Unidos. Um dos fatores
determinantes dessa expansão foi à importância que o ramo de crédito concedeu ao
princípio da integração, refletida inclusive na sua segunda denominação – “Credit Union”
ou União de Crédito. Os adeptos do Cooperativismo adquiriram a consciência de que essa
era a forma de conseguirem atender ao amplo espectro de necessidades dos associados,
melhorar a qualidade dos serviços, de adquirir força política e ocupar espaço junto ao
sistema financeiro. Portanto, passaram a criar cooperativas de cooperativas (Centrais ou
Federações) e assim difundir e expandir o movimento cooperativista.
52
Em 1934, nos Estados Unidos, foi criada a Associação Nacional das Cooperativas de
Crédito – CUNA, na forma de uma Confederação de Centrais Estaduais. Sua principal
função era viabilizar um seguro para as cooperativas de crédito. Atualmente, a CUNA
Sociedade de Seguros Mútuo é uma das maiores companhias seguradoras do mundo.
Em 1954, a CUNA estendeu seu raio de ação para outros países criando um
departamento de extensão mundial para fomentar o cooperativismo. Essa situação perdurou
até 1970, quando foi criado o Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito – WOCCU,
retornando então a CUNA a sua situação de entidade nacional.
O Conselho Mundial de Cooperativas de Crédito – WOCCU, com sede em Madison
no estado de Wisconsin nos EUA, é composto por quatro grandes Confederações Regionais
e dez Associações Nacionais, que congregam cooperativas de crédito de 85 países.
O Sistema WOCCU, contudo, não incorpora todas as cooperativas de crédito. Há
outros sistemas como o DG Bank e o Volksbank na Alemanha, o Rabobank na Holanda, o
Credit Agricole na França, que não estão incluídos nestas estatísticas.
Nos Estados Unidos a Jax Navy Federal Credit Union, Cooperativa de Crédito da
Marinha americana, com 45 anos de existência, possui atualmente 262.000 associados em
todo o mundo e aplicações da ordem de US$ 1.9 bilhões. Na Alemanha, os bancos
cooperativos DG Bank e o Volksbank (Banco do Povo) congregam mais de 13 Milhões de
associados e 20 Milhões de clientes, gerando 171.000 empregos diretos. Seus indicadores
financeiros são: Operações de Crédito – US$ 349 Bilhões, Total de Depósitos – US$ 741
Bilhões e Ativos – US$. 535 Bilhões.
53
Tabela 1 – O sistema WOCCU de Cooperativas de Crédito no Mundo
Entidades
Nº de Cooperativas
Associados
(em mil)
Ativos
(US$ Milhões)
ACCOSCA (África)
ACCU (Ásia)
CCU (Caribe)
COLAC (A. Latina)
ABCUL (R. Unido)
CUCC (Canadá)
CUNA (USA)
CUSCAL (Austrália)
FCUL (Fiji)
ILCU (Irlanda)
NACSCU (Polônia)
NZACU (N.Zeland)
RCUL (Rússia)
UNASCU (Ucrânia)
4.478
15.769
412
2.521
384
905
10.569
239
66
532
168
115
34
52
2.500
7.800
1.100
5.100
100
4.100
63.800
2.900
11
1.900
155
185
13
18
523,1
21.085,3
822,6
8.033,4
137,9
32.619,0
300.287,0
10.798,5
11,1
4.679,0
79,8
252,7
3,2
0,9
Totais
36.244
89.700
379.334,0
Fonte: WOCCU – Informe estatístico, 1996
Outro grande sistema cooperativo de crédito o Rabobank, na Holanda, que se situa
entre os 40 maiores conglomerados financeiros do mundo. Com 100 anos de tradição, foi
um dos grandes responsáveis pelo desenvolvimento daquele país, especialmente no setor
agropecuário onde, na atualidade, responde por 91% dos financiamentos de operações de
crédito rural. Seu sistema envolve 56 Bancos regionais, 8 mil agências, 20 mil pontos de
atendimento, 5 milhões de associados e gera 70 mil empregos diretos.
Fazendo uma retrospectiva final, apenas com os dados da WOCCU e dos três grandes
Bancos cooperativos europeus, chega-se a ativos totais de mais de 1,5 trilhão de dólares.
54
4.7 O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO BRASIL
No Brasil, a Cooperativa da Colônia Teresa Cristina, fundada no estado do Paraná em
1847, representa a primeira cooperativa brasileira (Guimarães, 1999). A primeira legislação
brasileira que mencionou especificamente o cooperativismo, sem, no entanto, regulamentálo, foi o Decreto no 979, de 1903.
Em 1902, o padre jesuíta Teodoro Amstadt, baseado nos conceitos de Raiffeisen,
fundou a primeira Caixa de Crédito Rural e Nova Petrópolis (RS), cooperativa que se
mantém até hoje.
No Brasil, as cooperativas de crédito seguem três modelos, com características bem
distintas:
1. Cooperativas de Crédito Rural – São aquelas organizadas por produtores rurais, com o
objetivo de, através da ajuda mútua, atender suas necessidades de crédito rural e
prestar-lhes serviços do tipo bancário.
2. Cooperativas de Crédito Luzzatti – São cooperativas de crédito de ambiência
tipicamente urbana, tendo a característica predominante de ter quadro social aberto à
população, por isso mesmo, sendo conhecidas como “bancos populares”. Atualmente,
existem apenas 13 cooperativas Luzzatti em funcionamento no país.
3. Cooperativas de Crédito Mútuo – São aquelas cujo quadro social é formado por pessoas
físicas que exerçam determinada profissão ou atividades comuns, ou estejam vinculadas
a uma determinada entidade.
55
Tabela 2 – Evolução do Cooperativismo de Crédito no Brasil
Ano
1902
1940
1950
1960
1970
1983
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
No de Cooperativas de Crédito
No de Associados
Primeira Cooperativa de Crédito
239
34.895
320
126.659
494
500.000
377
1.390.000
485
604.711
516
666.332
535
723.736
574
738.057
655
684.704
716
678.928
741
546.578
763
700.766
665
670.780
788
546.777
809
772.199
981
936.000
1.020
975.000
1.090
1.000.0003
Fontes: 1940 a 1970: Pinho, Diva Benevides in O Pensamento Cooperativo Brasileiro. CNPq
1982.
1983 a 1987: Ricken, José Roberto in Universo das Cooperativas. Origem, 1990
1988 a 1989: Panorama do Cooperativismo Brasileiro, OCB.
1990 a 1994: DETEC / OCB e Cadastro de Cooperativas Centrais de Crédito / Denacoop.
1995 a 1997: Número de Cooperativas, BACEN e número de associados, Confebras.
Em 1997, no Brasil, segundo dados da Organização das Cooperativas do Brasil –
OCB, existia um total de 4.025.299 pessoas associadas diretamente em 4.851 cooperativas.
As Cooperativas de Crédito, no mesmo ano, contribuíram com um total de 765.629
associados, movimentando um patrimônio líquido de R$ 1.994.900.000,00.
56
As Cooperativas de Crédito são instituições financeiras pertencentes ao Sistema
Financeiro Nacional e controladas pelo Banco Central. São de propriedade coletiva,
democraticamente administradas e têm como dirigentes pessoas do seu quadro social. No
entanto, não têm acesso à Câmara de Compensação, à Reserva Bancária e ao Mercado
Interfinanceiro. Sendo assim, para operarem, necessitam de um Banco comercial como
parceiro.
Em 21 de julho de 1997 foi autorizado a funcionar pelo Banco Central o Banco
Cooperativo Brasileiro – BANCOOB, iniciando suas atividades operacionais em 1º de
setembro de 1997, fazendo em 3 de outubro de 1997 suas primeiras operações com as
Cooperativas Centrais e Singulares integrantes do novo sistema.
Tabela 3 – Distribuição das Cooperativas de Crédito no Brasil
Regiões
No de Cooperativas
%
No de Associados
%
Norte
Nordeste
C. Oeste
Sudeste
Sul
51
94
91
657
198
4,7
8,6
8,3
60,2
18,2
39.156
86.344
31.124
446.216
291.160
3,9
8,6
3,1
55,4
29,0
Total
1.090
100
1.040.000
100
Fonte: Número de cooperativas – BACEN Número de associados – Confebras
O Sistema das Cooperativas de Crédito Integrantes do BANCOOB – SICOOB é
constituído por 15 Cooperativas Centrais e suas Filiadas, urbanas e rurais, e o BANCOOB.
As entidades participantes do SICOOB são independentes administrativa e juridicamente.
No entanto, estão integradas operacionalmente, funcionando como uma rede.
57
O SICOOB é o maior Sistema de Crédito Cooperativo do Brasil. Apresenta, com base
em dados de dezembro de 2000, as seguintes posições:
789 Cooperativas
570 Postos de Atendimento Cooperativo – PACs
Total de Pontos de Atendimento: 1359
827 mil Associados
R$ 860 milhões de Patrimônio Líquido
R$ 1,013 bilhão em Depósitos
R$ 1,542 bilhão em Empréstimos
R$ 81 milhões de Resultado no ano 2000
Figura 1 – Distribuição das Centrais de Cooperativas Centrais no Brasil
58
Gráfico 1 – Evolução das operações de crédito - BANCOOB
Fonte: BANCOOB – Relatório Anual, 2000
Gráfico 2 – Evolução dos depósitos / recursos administrados - BANCOOB
Fonte: BANCOOB – Relatório Anual, 2000
59
Gráfico 3 – Evolução do patrimônio líquido - BANCOOB
Fonte: BANCOOB – Relatório Anual, 2000
Gráfico 4 – Evolução dos documentos compensados / mês - BANCOOB
Fonte: BANCOOB – Relatório Anual, 2000
60
4.8 O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO NO RIO DE JANEIRO
O Cooperativismo de Crédito no Rio de Janeiro conta atualmente com 76
cooperativas de crédito filiadas à Central das Cooperativas de Economia e Crédito do
Estado do Rio de Janeiro.
Criada em julho de 1984, pela iniciativa de várias Cooperativas constituídas por
empregados às empresas: Furnas, CBV, Estaleiro Mauá, Companhia Vale do Rio Doce (RJ
e ES) e Bandeirantes Seguros a CECRERJ – Central das Cooperativas de Economia e
Crédito do Estado do Rio de Janeiro Ltda., tinha por objetivo atender às necessidades da
FELEME – Fundação Leste Meridional das Cooperativas de Crédito Mútuo que, até então,
prestava assistência às Cooperativas, mas não podia operar como Instituição Financeira.
A CECRERJ nasceu como uma representatividade perante os órgãos municipais,
estaduais e federais, organismos internacionais, entidades financeiras e empresas públicas e
privadas. Atualmente, congrega mais de 70 Cooperativas Crédito de todo o Estado do Rio
de Janeiro, de diversos ramos de atividades e porte, representando cerca de 70.000
cooperados.
A CECRERJ movimenta em torno de R$ 22 milhões por mês e dispõe de mais de R$
4,3 milhões para empréstimos às suas filiadas, com juros mais baixos do que os de
mercado.
A
CECRERJ
é
a
terceira
maior
acionista
do
Bancoob.
61
CAPÍTULO V – ESTUDO DE CASO
5.1 HISTÓRICO DA CECREMEF
Foi através da iniciativa de 32 colegas de trabalho, em 17 de março de 1961, que
começaram as atividades da CECREMEF, inicialmente ilegais, pois a SUMOC Superintendência da Moeda, hoje Banco Central, proibia a constituição de novas
cooperativas de crédito. Incentivada por Maria Thereza Rosália Teixeira Mendes e
fortemente apoiada por Furnas, a CECREMEF surgiu lutando por seus ideais, até conseguir
sua autorização de funcionamento, em 1966.
A Cooperativa de Furnas também foi pioneira da FELEME, federação que reunia
cooperativas dos estados de Rio, São Paulo, Minas Gerais e Espírito Santo.
O associado Franklin Fernandes Filho foi o primeiro presidente da CECREMEF e
responsável pela sua constituição, em um período em que os funcionários de Furnas não
tinham benefícios.
Seguindo-se a ele, de 1962 a 1964, o associado Emelino Jardim presidiu a entidade,
iniciando o primeiro sistema de financiamento aos associados, voltado para a linha de
eletrodomésticos. Também sob seu comando, em 1963, foi criado o Comitê Educativo da
Cooperativa - composto pelas associadas Alzira Silva de Souza, Petina Sena Actis e Ruth
Garcia - cuja primeira realização foi um programa de assistência médica, logo estendido a
todos os funcionários de Furnas.
Ao encerrar sua gestão, Emelino Jardim conseguira a adesão de 97% dos empregados
de Furnas, passando a presidência novamente a Franklin Fernandes Filho, que, nesta nova
etapa, consegui estabelecer uma política de empréstimos para os associados de menor poder
aquisitivo na reforma ou compra de moradias, com recursos emprestados pela empresa.
Em 1971, a CECREMEF teve suspenso o apoio de Furnas, que transferiu todos os seus
62
programas para a Fundação Real Grandeza, criada para administrar os benefícios prestados
pela empresa aos seus empregados. Ainda assim, Furnas não se opôs a que a Cooperativa
continuasse funcionado em suas dependências, utilizando-se de telefones e serviços
gráficos.
Mas a situação piorou e, em fevereiro de 1972, a liquidação da Cooperativa foi o
principal assunto da Assembléia Geral Ordinária, mas faltou ânimo para liquidar a entidade.
Nessa época, 647 dos 1.844 haviam pedido demissão e Franklin Fernandes Filho teve que
deixar a Presidência para chefiar o escritório de Furnas em Nova Iorque.
Por acreditar na viabilidade econômica da Cooperativa, o então Diretor Tesoureiro,
Hiram de Castro Moraes, solicitou uma Assembléia Permanente de 30 dias para apresentar
um orçamento e fazer uma consulta aos associados ainda fiéis à entidade. Em 7 de março,
43 associados decidiram prosseguir com o movimento e elegeram Hiram Presidente,
convocando três Assembléias para aquele ano, tamanha a turbulência em que se
encontravam.
Hiram afastou-se do cargo por motivos de saúde e assumiu a Presidência a associada
Alzira Silva de Souza, que, por cerca de 15 anos, imprimiu uma administração marcada
pela rigidez e pro uma politica econômico-financeira realista.
Em 1973, os associados Sebastião José de Mattos e Nelida Jasbik Jessen formam com
Alzira um triunvirato forte e coeso nas decisões necessárias à recuperação da Cooperativa.
Aos "três mosqueteiros", iria se juntar Paulo César Ferreira, que gerenciaria a CECREMEF
por mais de uma década.
A partir de 1975 a CECREMEF retoma o controle da situação e, em 1980, dá um
grande passo, com a compra da sede própria, um moderno conjunto de salas próximo ao
Escritório Central de Furnas, que, antes mesmo de sua ocupação em 1982, já estava
63
totalmente pago.
A assinatura do convênio com a Unimed, plano de assistência médica global, foi
outro grande avanço da Cooperativa. Atualmente, mais de 2 mil pessoas se beneficiam
desse convênio.
Outra grande luta foi pela constituição da Central das Cooperativas de Economia e
crédito Mútuo do estado de Rio de Janeiro. a primeira a funcionar no país, que teve seu
berço na CECREMEF. Durante muitos meses, a CECRERJ funcionou nas dependências da
Cooperativa de Furnas, que ainda lhe deu a primeira Presidente, Alzira Silva de Souza.
Sucedeu-lhe na Presidência o associado Dulciliam Corrêa Pereira, até então Diretor
Financeiro. Dulciliam, com sua equipe, tratou de modernizar as operações financeiras,
lutando pela aplicação da correção monetária, como forma de viabilizar a própria
sobrevivência da entidade. Também instituiu uma carteira de investimentos e criou o
crédito rotativo, uma forma de investimento cooperativo, que, em linhas gerais, é o
associado aplicando em outro associado, através da cooperativa. Dulciliam também
implantou um serviço de assistência social, para atender melhor os casos especiais e
coordenar o programa de cursos, que hoje é um sucesso.
Nos últimos anos, a Cooperativa tem se empenhado em modernizar sua operação,
ciente de que só se atingem os objetivos sociais se a entidade for economicamente
saudável. Foi por isso que se lutou tanto tempo pela correção monetária plena nos
empréstimos, que finalmente foi alcançada em 1990. Foi por isso que se criaram novas
formas de operação, de captação de recursos e de empréstimos, para aumentar os benefícios
para o associado.
O ano de 1990 foi atípico. Em março, após longos anos, tomou posse um Presidente
eleito pelo voto direto do povo.
Com ele veio o confisco de 80% dos ativos
64
financeiros. As cooperativas de crédito se viram, de repente, sem ter como trabalhar.
Mesmo com os recursos próprios bloqueados, sem acesso aos cruzeiros que estavam
no BNCC, a CECREMEF saiu ilesa, e ainda ampliou seus benefícios aos cooperados. Entre
janeiro e dezembro de 1990, a Cooperativa aumentou seus tetos de empréstimos em cerca
de 2.000 - mais até, no caso de empréstimos de saúde. Foi instituído um novo empréstimo,
para compra de material escolar e uniforme, e um sistema de liberação de "quebra-galho"
para as regionais que contam com um posto de Bradesco.
Quando a Cooperativa precisou de recursos para continuar operando, cerca de 1.200
associados acorreram a CECREMEF para um aumento espontâneo de capitalização. Mas a
grande novidade foi o capital rotativo da Cooperativa, em que muita gente acreditou e
investiu seus recursos.
Ao aprovar e instituir este instrumento, a CECREMEF deu mais um passo em direção
à sua modernização, utilizando estes recursos para criar um novo tipo de empréstimo com o
prazo máximo de um mês, de caráter emergencial. Sua fórmula beneficia ambos os lados de
uma operação financeira: o depositante recebe remuneração melhor até que da poupança, e
quem toma o empréstimo, paga taxas menores do que as praticadas no mercado.
Mas o mais importante desta ação, muita gente não compreende: num momento em
que o país busca libertar sua economia do jugo do Estado, paternal e castrador, a
CECREMEF se coloca na vanguarda ao criar uma operação financeira particular e
verdadeiramente cooperativista, que beneficia exclusivamente os cooperados, não é
inflacionária e promove de forma eficaz o bem-estar social do usuário do sistema.
65
5.1.1 LOCALIZAÇÃO DA CECREMEF
A sede própria da CECREMEF fica na rua Real Grandeza, 139 – 5º andar, Botafogo,
Rio de Janeiro, mas há postos avançados dentro do Escritório Central de FURNAS, na
Usina de Angra dos Reis e no Centro do Rio de Janeiro para atendimento aos associados da
ELETROBRAS e ELETRONUCLEAR, para agilizar o atendimento aos associados. Nas
áreas regionais de FURNAS, associados representantes da Cooperativa fazem esse
atendimento.
5.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CECREMEF
Segundo a Lei no 5.764 de 16 de dezembro de 1971, a estrutura de poder em uma
CECM é constituída pelos seguintes órgãos:
a) Assembléia Geral
A Assembléia Geral dos associados é o órgão supremo da sociedade, dentro dos
limites legais e estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da
sociedade e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta, e suas
deliberações vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes.
b) Conselho de Administração
Órgão que reúne o Presidentes e Diretores, composto exclusivamente de associados
eleitos pela Assembléia Geral, com mandato nunca superior a 4 (quatro) anos, sendo
obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 (um terço) do Conselho de Administração.
c) Conselho Fiscal
66
A administração da sociedade é fiscalizada, assídua e minuciosamente, por um
Conselho Fiscal, constituído de 3 (três) membros efetivos e 3 (três) suplentes, todos
associados eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida apenas a reeleição
de 1/3 (um terço) dos seus componentes.
d) Diretoria executiva
Órgão composto pelos Diretores da CECM. Normalmente as Diretorias são
distribuídas da seguinte forma:
- Diretoria Administrativa
- Diretoria Financeira
- Diretoria Social
67
Figura 1 – Organograma da CECREMEF
Assembléia
Geral
Conselho
Fiscal
Diretoria
Executiva
Secretaria
Assessoria
Jurídica
Gerente
Administrativo
Informática
Atendimento
Captação
Contabilidade
D.P.
Consultório
Serviço
Social
Fonte: Estatuto CECREMEF.
A Diretoria Executiva é responsável pela plena gestão dos negócios da Cooperativa e
é composta pelo Presidente, Diretor Administrativo, Diretor Financeiro e Diretor Social. A
Diretoria Executiva é responsável por:
a) propor ao Conselho de Administração as linhas de ação estratégicas de interesse da
Cooperativa;
68
b) fixar, com a periodicidade recomendável, montantes e prazos máximos para os
empréstimos aos associados e as taxas das operações e de remuneração de capital,
observados os critérios estabelecidos pelo Conselho de Administração;
c) elaborar os Manuais de Políticas e Diretrizes, de Organização, de Normas Operacionais e
Administrativas e de Procedimentos da Cooperativa e submetê-los à deliberação do
Conselho de Administração;
d) elaborar projeto de orçamento anual de receitas, despesas, operações e investimentos,
para exame e aprovação do Conselho de Administração;
e) aprovar acordos sindicais que contenham a definição de salários, benefícios e vantagens
para os funcionários da Cooperativa;
f) orientar, acompanhar e avaliar a atuação dos gerentes;
g) promover a ascensão de funcionários em níveis de comissão e nas carreiras
administrativa e de serviços auxiliares;
h) alienar imóveis não de uso.
Compete ao Presidente representar a Cooperativa, em juízo e fora dele, ativa e
passivamente.
A Diretoria Executiva reúne-se sempre que necessário, e suas deliberações serão
tomadas por consenso, cabendo ao Presidente o voto de qualidade.
Os cheques, cartas e ordens de crédito, endossos, fianças, avais, recibos de depósito
cooperativo, procurações, autorizações, contratos e outros documentos representativos ou
geradores de responsabilidade da Cooperativa devem conter a assinatura do Presidente em
conjunto com o Diretor Administrativo ou com um dos Gerentes, ou do Diretor
Administrativo em conjunto com um dos Gerentes.
69
Observou-se, durante a pesquisa, que a figura do Presidente de CECM exerce uma
grande influência na estrutura organizacional, na Força de Trabalho, nos processo,
resultados
e, principalmente, no quadro de associados. Desta forma, a atuação do
Presidente possui uma ênfase na a preocupação com as pessoas (Diretores, Gerentes,
Colaboradores e Associados) e resultados (Desempenho financeiro, aumento do número de
associados, aumento do Portfólio de Produtos / Serviços e Ações Sociais) da CECREMEF.
5.2 OS INTRUMENTOS DE UM TRABALHO SOCIAL
Desde sua criação, a CECREMEF sempre teve como meta vincular o econômico ao
social. Poucas cooperativas no Brasil trilharam este caminho com tanto sucesso. Por isso, a
CECM de Furnas recebeu o título de Cooperativa Modelar e se destacou com brilhantismo
no segmento do crédito mútuo, estande sempre à frente de suas maiores conquistas.
Hoje, são inúmeros os serviços que a CECREMEF presta a seus associados: a linha de
empréstimos, o Programa Odontológico, o convênio CECREMEF/ Unimed, a contínua
assistência social e assessoria jurídica.
Vale a pena lembrar com que objetivos eles foram criados, como funcionam
atualmente e quais são as vantagens de cada um.
* Empréstimos
O sistema de empréstimos da CECREMEF - atividade-fim da instituição - foi
implantado logo após a criação da cooperativa como forma de promover o bem-estar social
do associado. A criação de linhas de crédito para pessoas cuja renda não permite acesso aos
bancos aumentou a qualidade de vida de muita gente, que pode adquirir eletrodomésticos,
carros e até imóveis, nos períodos de vacas gordas.
70
Hoje a Cooperativa mantém várias modalidades de empréstimos: o EICA Empréstimo de Incentivo à Capitalização, que não tem finalidade determinada, com valores
diferenciados para quem tem mais e menos de uma ano como associado; o UDAC, para a
aquisição de uniformes e material escolar; e para a aquisição de óculos e tratamento de
saúde. Todas estas formas de empréstimos podem ser paralelas ao EICA, desde que
comprovada a sua utilização. Além destes, há dois tipos de empréstimos de emergência: o
"quebra galho", que é retirado diretamente no caixa, sem burocracia; e o especial - liberado
caso a caso pela Diretoria, de curto prazo e mantido com recursos do capital rotativo.
* Consultório Odontológico
Em 1983, quando o balanço geral da CECREMEF apontou uma razoável quantia
disponível no FATES, a Diretoria decidiu aplicá-la em algum tipo de benefício direto para
o quadro social. Uma pesquisa feita entre os associados apontou o caminho: a criação de
um Programa Odontológico, que hoje presta um serviço qualificado a todos os que
freqüentam os dois consultórios instalados na sede. Além disso, ele vem sendo
constantemente atualizado e, em 1990, foi credenciado pela área médica de Furnas.
O Programa Odontológico da Cooperativa foi responsável por uma melhoria sensível
da saúde dentária dos funcionários de Furnas. Após um ano de implantação, com os
consultórios funcionando a todo vapor, as filas eram imensas, porque a maioria dos
tratamentos era de longa duração. Atualmente, em três consultas, o problema é resolvido.
Por ano, os quatro dentistas atendem cerca de dois mil associados, sem contar seus
dependentes (esposas e filhos menores de 18 anos) e mais de 500 crianças que enchem de
alegria as instalações da CECREMEF em janeiro e julho para aplicação do flúor.
Para cobrir o custo do material utilizado em cada tratamento, o desgaste dos
equipamentos e a manutenção dos consultórios - a mão-de-obra é paga pelo FATES -, a
71
CECREMEF estipulou uma tabela fixada em 80% do valor cobrado pela AMB Associação Médica Brasileira.
Porém, mais pela confiança do que pelo baixo custo, os associados da Cooperativa
freqüentam muito mais os consultórios da CECREMEF do que os outros credenciados pela
empresa.
* Unimed
O convênio CECREMEF/ Unimed foi assinado em 1984, com o objetivo de cobrir
uma lacuna da empresa que não oferece um plano de assistência médica integral para seus
funcionários. Atualmente ele tem 940 associados inscritos com 1.260 dependentes.
O plano oferecido pela Cooperativa dá direito a consultas e exames, internações e
cirurgias em quarto particular, com banheiro privativo e acompanhante. Se o associado
fosse fazer o mesmo plano externamente, pagaria 40% a mais por mês.
Os benefícios cobertos não tem limite - com exceção da internação, limitada há 30
dias por ano; mas, dependendo do problema clínico, este prazo pode ser dilatado.
No início, o convênio não tinha sequer carência, mas, em função desta regalia, muitos
se inscreviam, faziam o tratamento ou cirurgia que necessitavam e se desligavam. Alegando
prejuízos, na época de renovação do contrato, a Unimed determinou carência de 30 dias
para consulta e exames, 180 dias para internação e cirurgia e 270 dias para partos.
A Unimed atende a mais de sete milhões de usuários. É representada por 160
unidades em todo país, reunindo em torno de 11 federações regionais em uma confederação
nacional.
Funcionando no sistema de cooperativa, conta com mais de 40 mil médicos
associados que exercem seus direitos através de Assembléias Gerais, nas quais elegem os
órgãos dirigentes: conselhos administrativo e fiscal e diretoria.
72
* Serviço Social
O Serviço Social da CECREMEF foi implantado em 1984. Ele presta um
atendimento especial ao avaliar a possibilidade de liberação de empréstimos que fogem às
normas da Cooperativa. Por mês, em média, são avaliados 70 a 80 empréstimos, que são
autorizados pela Diretoria em caráter de emergência. Nos últimos tempos, esta média vem
crescendo muito face à perda de poder aquisitivo dos funcionários de Furnas.
Os motivos para solicitação de empréstimos de emergência são variados: problemas
de saúde, aquisição de medicamentos, aluguel ou prestação da casa em atraso, despesas
com funerais de familiares etc. Todos vão atrás de dinheiro, mas, no fundo, muitos também
querem alguém que possa ouvi-los, dando-lhes um atendimento técnico e avaliando suas
relações família /trabalho /comunidade. Cada caso é estudado separadamente e se, além do
dinheiro, um atendimento melhor pose ser prestado, o Serviço Social age com rapidez.
Além de prestar um atendimento qualificado e individual aqueles que mais precisam,
o Serviço Social da CECM de Furnas também organiza cursos, tanto para os funcionários
do Escritório Central como para as Áreas Regionais, promove o Bazar Natalino e é
responsável pela Biblioteca da Cooperativa, criada em 1990.
Todo este trabalho é supervisionado pela Diretora Social da CECREMEF,
atualmente, Terezinha Alves Teixeira.
* Assessoria Jurídica
A Assessoria Jurídica da CECREMEF foi criada em 1983. Com este passo, a
Cooperativa cercou-se de um apoio fundamental para seu desenvolvimento e atuação
enquanto entidade financeira.
Além de prestar todo serviço relativo à análise de questões fiscais, impostos e
seguros, representando a Cooperativa perante o Governo, a Assessoria está à disposição dos
73
associados, realizando um trabalho de caráter social reconhecido por todos. Atualmente, ela
oferece orientação jurídica na área cível aos cooperados, esclarecendo dúvidas e fornecendo
informações necessárias à instrução de processos.
5.2.1 OS PARCEIROS DA CECREMEF
Não há boa intenção que resista à solidão. Não haveria muito que comemorar, se não
fosse pelo apoio, pela presença e pelo trabalho de algumas pessoas e entidades, que se
tornaram parceiros no sucesso da CECREMEF:
•
Todos os associados que acreditaram na sua Cooperativa;
•
Furnas Centrais Elétricas S.A.;
•
CECRERJ - Central de Cooperativas de Economia e Crédito Mútuo do Estado do
Rio de Janeiro;
•
OCERJ - Organização das Cooperativas do Estado do Rio de Janeiro;
•
UNIMED - Cooperativa de Trabalho Médico;
•
Fundação Real Grandeza;
•
Representantes das Áreas Regionais;
•
Funcionários
•
e todos que ajudaram.
5.2.2
A IMPORTANCIA DE FURNAS
Furnas Centrais Elétricas S.A. constituída em 28 de fevereiro de 1957 é uma das
maiores empresas do nosso País. Como empresa estatal do ramo da produção da energia
elétrica, sua importância se torna cada dia mais decisiva para os destinos de nosso País,
74
pois a energia hoje é o produto mais precioso do mercado internacional. Sem energia não
há progresso e desenvolvimento, e sem dúvida não há bem-estar social.
Fruto do trabalho de seus funcionários, Furnas Centrais Elétrica S.A. só se
desenvolverá e ajudará o nosso País a se desenvolver muito mais na medida em que a
criatividade e o trabalho de todos dentro da empresa contribua para o seu êxito e destinação
social. Furnas acredita que o êxito e a realização pessoal e profissional de cada um de seus
funcionários resultam no êxito da empresa e dependem da integração e bem-estar individual
de todos.
A Cooperativa não pertence a Furnas, é uma instituição independente, criada por seus
funcionários. Mas Furnas é muito importante para a Cooperativa, pois foi aqui que ela
nasceu há 20 anos, e é aqui que ela vai continuar o seu trabalho, educando também para o
êxito de Furnas.
5.3 OS OBJETIVOS DA CECREMEF
O objetivo básico da CECREMEF é promover a educação cooperativista e financeira,
desenvolvendo em seus associados à noção da economia sistemática aliada a ação social,
educando-os dentro dos princípios humanísticos do Cooperativismo para alcançar a plena
capacidade de desenvolvimento.
Em primeiro lugar a Cooperativa se propõe a proporcionar crédito aos seus
associados, de acordo com os princípios da ajuda mútua, mas o uso adequado do crédito é
uma de suas preocupações fundamentais. Esta concepção está baseada no fato de que o
dinheiro tem uma função social e não basta só reunir pessoas para proporcionar dinheiro
mais barato. É preciso saber usar este dinheiro.
A Cooperativa só será importante na medida em que consiga, no seu meio social, por
75
todas as formas lícitas e jurídicas, expandir seus princípios de economia e crédito mútuo e
do Cooperativismo em geral.
Outro objetivo básico da CECREMEF é alcançar a sua integração horizontal e
vertical com outros tipos de cooperativas, que em nosso País, hoje, já alcançam quase todos
os ramos de atividade humana. Além das cooperativas agrícolas existem também
cooperativas de consumo, escolares e uma rica variedade de cooperativas de serviços.
5.4 ADMINISTRACAO E FISCALIZACAO
A Administração da CECREMEF é regida pelos seus Estatutos, fruto da soberana
decisão de seus associados e complementada pelas decisões e recomendações das suas
Assembléias Gerais. O instrumento que põe em vigor, executa estas decisões e encaminha a
vida administrativa é a Diretoria Executiva.
Composta de cinco diretores efetivos e um suplente, a Diretoria Executiva é eleita
pela Assembléia Geral para um mandato de três anos e os diretores escolhem entre si o
Presidente, o Diretor Financeiro, o Diretor de Administração, o Diretor Social e o Diretor
Auxiliar.
Fiscalizada rigorosa e periodicamente pelo Banco Central, a Administração da
Cooperativa tem a sua fiscalização institucional exercida pelo Conselho Fiscal, composto
de seis membros eleitos entre os associados em Assembléia Geral, anualmente, com a
designação de três efetivos e três suplentes.
O Conselho Fiscal se reúne mensalmente para examinar o numerário, documentos,
escrituração contábil, operações financeiras, despesas e receitas, etc., elaborando então seus
relatórios anexos aos balancetes e balanços, que são encaminhados ao Banco Central.
A Administração da CECREMEF também é fiscalizada pela Federação Leste76
Meridional das Cooperativas de Economia e Crédito Mútuo - Feleme, que realiza visitas
periódicas, através de correspondência e pedidos de informações e orientação.
5.5 PRODUTOS E SERVIÇOS
As cooperativas de crédito mútuo funcionam como verdadeiros bancos populares.
Despendendo do estagio em que se encontram, elas podem atender os seus associados em
toda linha de serviços prestados por um banco privado de primeira linha, porém com
inúmeras vantagens, entre as quais se destacam:
• Juros mais baixos que o do mercado;
• Remuneração mais alta que o mercado nas aplicações financeiras;
• Taxas de serviços a preço de custo;
• Atendimento melhor, pois, afinal, o associado é o dono do “banco”;
• Apropriação do lucro que seria do banqueiro por ocasião da distribuição das sobras.
A – Empréstimos pessoais
Este produto representa uma segurança para o associado nas situações de emergência
financeira, mas, também é a possibilidade de concretização de seus sinhôs de consumo.
Geralmente, a cooperativa oferece linhas de crédito com taxas diferenciadas segundo a
função social que devam cumprir, com a seguinte orientação geral:
• Taxas menores e prazos mais elásticos:
Empréstimos para tratamento de saúde, educação, funerais, reforma da casa, conserto
de veículos.
• Taxas maiores e prazos mais curtos:
77
Empréstimos para férias, aquisição de eletrodomésticos e outros que o associado não
deseje especificar.
Mesmo para estes últimos, os juros são inferiores ao do mercado. Outra vantagem
sobre os bancos é a rapidez e a pouca burocracia na concessão do crédito. Quando a
cooperativa tem acesso à folha de pagamento, as exigências se reduzem mais ainda e a taxa
de juros pode ser menor por causa da baixa inadimplência.
É importante ressaltar que a honestidade e a probidade são dois do principais valores
cultivados pelas cooperativas de crédito. O associado inadimplente habitual, portanto, não
terá direito ao mesmo tratamento dos demais, pois, sendo maior o risco de operar com ele,
as garantias exigidas também devem ser maiores.
B- Financiamento de Bens Duráveis e Orientação para compras à Prazo.
É uma prestação de serviços que envolve a antecipação de recursos para que o
associado possa comprar à vista um determinado bem. Geralmente, as condições da
cooperativa são bem melhores que o financiamento oferecido pela loja ou pelo banco.
As cooperativas de crédito fornecem também orientação aos associados que
pretendem comprar a prazo. Nesse caso, a cooperativa analisa diversas propostas, indicando
ao associado às vantagens e desvantagens em cada caso. Extremamente importante é o
esclarecimento sobre a propaganda a as artimanhas utilizadas pelos maus comerciantes para
mascarar a real taxa de juros, dentre as quais se destacam:
• Juros embutidos no preço do bem;
• Pagamento antecipado como se fosse à vista (entrega do bem com prazo);
• Cálculo intencionalmente inadequado da taxa de juros;
78
C – Conta Corrente / Cheque Especial
A conta corrente é um dos principais instrumentos para que o associado receba os
benefícios da cooperativa. Com ela, o associado pode receber talão de cheques garantidos
pela cooperativa, realizar aplicações financeiras, receber empréstimos diretamente em sua
conta, realizar pagamentos, etc.
O Cheque Especial na cooperativa é aquele que, além de ser garantido, disponibiliza
para o associado uma determinada quantia para ser usada a qualquer momento, de acordo
com sua movimentação e capacidade financeira.
D – Poupança Cooperativada Programada
É o tipo de poupança que o associado pode fazer com compromisso de uma
finalidade especifica, com periodicidade e prazo pré-determinado. Essa poupança recebe
remuneração um pouco melhor do que a poupança comum. Geralmente é utilizada para o
godê férias, mas também, pode ser considerada como um 14º salário, já que seu resgate
acontece no fim de cada ano.
E – Recebimento de Contas / Débito em Conta
A cooperativa de crédito pode também estabelecer convênios com entidades publicas
e privadas para recebimento de contas e carnes (contas de luz, telefone, taxas e impostos).
Igualmente, desde que autorizadas pelo associado, podem ser debitadas na conta corrente
do associado.
A grande maioria das cooperativas de credito podem também receber contas
apresentadas na forma de fichas de compensação (aquelas que podem ser pagas em
79
qualquer banco).
F – Aplicações Financeiras
As aplicações financeiras nas cooperativas de credito estão representadas,
basicamente, por dois tipos de produtos:
• Depósito de Aviso Prévio – DAP – É uma aplicação de curto prazo, com liquidez
diária após 30 dias. Ao final desse prazo, os juros são provisionados diariamente na conta
do associado. Proporciona juros mais elevados que o da poupança tradicional. É
considerado o melhor investimento para quem precisa ter dinheiro sempre disponível.
• Recibo de Deposito Cooperativo – RDC – São aplicações com prazo de 30, 60 e 90
dias. A taxa de juros é pré-fixada, onde tanto o associado como a cooperativa assumem um
risco de que as taxas de juros irão cair ou subir alem do desejado.
As cooperativas de credito podem pagar aos seus associados melhores rendimentos
nas aplicações. Isso é possível porque aquela parte que seria o lucro do banqueiro pode ser
dividida entre o aplicador e o associado que toma emprestado.
G – Cartões de Afinidade e Cartões de Crédito
Algumas cooperativas de credito mantêm convênios com cartões de afinidade que,
além de facilitar as compras de seus associados, representam receitas para a cooperativa.
Entretanto, o associado deve ser convenientemente orientado para servir-se do crédito do
cartão apenas provisoriamente, uma vez que os juros dessas instituições são muito mais
altos que o das linhas de credito da cooperativa.
H – Capitalização
80
Nas cooperativas de credito mutuo, a capitalização funciona como uma espécie de
poupança compulsória mensal. O cooperado contribui com um percentual de seu salário
para a formação de um patrimônio comum. Esse sistema é conhecido como “capitalização
sistemática”.
Essa contribuição fica registrada em uma conta em nome do cooperado e rendera
juros, de no máximo, 12% ao ano. Mesmo com remuneração menor que as demais
aplicações da cooperativa, ela é considerada um bom investimento de longo prazo, com
rentabilidade muito superior do que os títulos de capitalização disponíveis no mercado. A
conta capital do associado também pode ser beneficiada com parcelas de “sobras” anuais,
desde que a Assembléia Geral faça essa opção de incorporação, fazendo com que a
evolução patrimonial individual seja muito maior.
Algumas cooperativas de credito adotam sistemas com altas taxas de capitalização
sistemática (5 a 10%), com o objetivo de exercer uma função previdenciária, ou seja,
formar uma reserve financeira para ser retirada pelo associado quando chegar a
aposentadoria ou quando vier a se retirar da empresa.
Os recursos do capital é que formam a base financeira da cooperativa, mediante a
qual se viabilizam todas as demais operações. É um dinheiro que, solidariamente, todos tem
de manter na cooperativa para que ela possa operar.
O capital que o associado investe na cooperativa só pode ser retirado quando ele sai
da sociedade, perde o vinculo empregatício ou quando se aposenta. Essa não é uma
desvantagem, mas, sim, uma característica própria do produto chamado capital. Uma
grande maioria de associados investe no capital justamente por isso: por que não pode ser
facilmente retirado, pois, assim, estarão mais seguros de que não irão ceder ao apelos de
consumo e conseguirem, dessa maneira, formar um patrimônio.
81
A cooperativa de crédito, em contrapartida, não pode ser liberal na devolução do
capital, mesmo para aqueles que desejem desassociar-se: o capital deve ser devolvido, no
mínimo, em doze parcelas mensais. Proceder de forma diferente coloca em risco a própria
vida da cooperativa, pois quando ela atingir um razoável patamar de patrimônio, os
associados serão tentados a retirá-lo mesmo de sair da sociedade e, por seguinte,
esvaziando a cooperativa.
82
CAPÍTULO VI – CONCLUSÃO
Após a realização da presente análise, observou-se que, principalmente, em função
de sua estrutura organizacional, a CECREMEF possui um modelo de administração
participativa, já que todos os envolvidos nos processos, tanto administrativos quanto
operacionais são associados.
Percebe-se que o Cooperativismo de Crédito vem evoluindo nos últimos anos, pois este
modelo adotado no meio cooperativista tende a manter um grande diferencial a outras
empresas que oferecem serviços de crédito, pois através da participação constitui uma
vertente social.
Entretanto, a administração participativa pressupõe um amadurecimento cultural que
não é obtido sem dificuldades. A própria questão da repartição dos lucros entre todos os
funcionários enfrenta resistência no mundo empresarial, sendo vista muitas vezes como
estorvo e não como um incentivo aos funcionários, gerando retornos superiores aos de
qualquer aplicação financeira.
A resistência à adoção da administração participativa também pode partir dos
próprios sindicatos, que por vezes vêem na gestão interesses de manobra da massa
trabalhadora, servindo de paliativo às reivindicações dos funcionários. Por outro lado, os
acionistas também podem se opor aos pressupostos da administração participativa, em
especial à distribuição dos lucros, vendo nela até mesmo a violação de direitos
constitucionais de garantia da propriedade privada.
Conclui-se que, a administração participativa deve ser continuamente acompanhada e
atualizada, caso contrário, os funcionários cairão nas garras da mesma acomodação que
existe em empresas rígidas e desestimulantes. Com o passar do tempo, a repartição dos
83
resultados, por exemplo, corre o risco de ser vista como uma espécie de décimo quarto
salário, uma obrigação a mais da empresa, sem qualquer referência a contrapartida por
parte dos funcionários. Parece, que um bom meio de evitar esta situação é organizar
reuniões periódicas entre os funcionários e a gerência, formalizando um canal de livre
expressão e percebendo o grau de satisfação dos trabalhadores.
84
VII . BIBLIOGRAFIA
BARNARD, Chester. As Funções do Executivo. São Paulo: Editora Atlas, 1971.
CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. São Paulo: COP Editora Ltda,1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo, McGraw Hill,
1979.
DRUKER, Peter F. Administração de organizações sem fins lucrativos. São Paulo,
Pioneira,1994.
FERREIRA, Ademir Antônio. Gestão Empresarial: Taylor aos nossos dias. São Paulo,
Pioneira,2002.
FILHO, Luiz Dias Thenório. Pelos caminhos do Cooperativismo. São Paulo, 1999 247 p.
IRION, João Eduardo. Cooperativismo e Economia Social . São Paulo, 1997. 331 p.
LAKATOS, E. M., MARCONI, A. M. Fundamentos da metodologia científica. São
Paulo, Atlas, 1993.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Além da hierarquia: Como implantar estratégias
participativas para administrar a empresa enxuta. São Paulo, Atlas, 1995.
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. Burocracia e Autogestão: A Proposta de
Proudhon. São Paulo: Editora Brasiliense, 1981.
RODRIGUEZ
Y
RODRIGUEZ,
Martius
Vicente.
Gestão
do
Conhecimento:
Reinventando a empresa para uma sociedade baseada em valores intangíveis. Rio de
Janeiro, IBPI Press, 2001.
SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa. São Paulo: Editora BestSeller, 1988.
SOUZA, Alzira Silva de. Cooperativismo de Crédito. OCERJ. Rio de Janeiro,1992
85
TRAGTENBERG, Maurício. Administração, Poder e Ideologia. São Paulo: Editora
Moraes, 1980.
TRUJILLO FERRARI, Afonso. Metodologia da ciência. Rio de Janeiro, Kennedy, 1974.
86
VII . ANEXOS
A sociedade propõe-se obter vantagens pecuniárias e melhorar as condições
econômicas de seus membros, por meio da acumulação de um capital, dividido em partes
iguais de uma libra esterlina cada um, e bastante para a realização prática do seguinte
plano:
1o – Fundar um armazém para venda de provisões alimentares e vestuário;
2o – Construir ou comprar casas higiênicas para os associados;
3o – Fabricar produtos para dar trabalho aos sócios desempregados, ou que venham a sofrer
reduções de salários;
4o – Comprar e arrendar terrenos que serão a princípio cultivados pelos sócios sem trabalho
e depois divididos pelos sócios em propriedades individuais;
5o – Destinar uma parte dos lucros futuros à criação de estabelecimentos comuns, para a
instrução e o desenvolvimento moral dos sócios;
6o – Logo que possível, a sociedade ocupar-se-á em organizar a produção, o governo, ou
por outras palavras, em fundar uma colônia interior, unida por interesses comuns, que por si
própria de baste, e em ajudar outras sociedades e fundar colônias semelhantes. Para a
propaganda de temperança, a sociedade organizará uma seção especial numa das suas
propriedades.
87