UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL NO CONTEXTO
ATUAL DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Daniele Diniz de Andrade
Orientadora
Professora Ms. Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL NO CONTEXTO
ATUAL DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Daniele Diniz de Andrade
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço
à
Professora
Ms.
Ana
Cristina Guimarães, aos professores da
unidade Tijuca, aos meus colegas de
turma, aos meus pais e parentes, ao
meu companheiro Leonardo, à minha
amiga Jorgeane, aos meus colegas de
trabalho,
e
a
todos
que
me
incentivaram e contribuíram durante
esta pesquisa. E especialmente a
DEUS por me ajudar escutando-me
nas orações diárias com pedidos de
ânimo, disposição e determinação.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia com muito amor e
carinho as pessoas mais importantes da
minha vida, e que sempre contribuíram
para meu crescimento em todos os
sentidos, ao meu pai Antonio, minha mãe
Elza, minha irmã Christiana e minha
sobrinha Thaís.
5
RESUMO
O presente estudo pretende verificar quais são as técnicas que devem
ser utilizadas para fazer o processo de recrutamento, e as bases para a
seleção dos profissionais para as organizações. E também, analisar como é
realizado esse processo, que tem como objetivo identificar as fontes e os tipos
de técnicas utilizadas para a descoberta, atração, ou até mesmo preparação de
profissionais e os benefícios que eles trazem para as empresas. Limita-se a
investigar como o mercado de trabalho está buscando novos talentos em seus
processos com as melhores técnicas e os tipos de recrutamento e seleção
desses candidatos para as organizações. Além, das técnicas, tipos e fontes,
essa pesquisa mostra o recrutamento e a seleção no contexto atual de
recursos humanos nas organizações.
Este estudo é uma fonte de informações dos processos de recrutamento
e seleção de pessoas, pois mostra como um recursos humanos de sucesso faz
com eficácia a atração desses novos talentos, profissionais qualificados para
excelência das organizações. E de uma maneira geral o conceito moderno de
gestão com e através das pessoas e suas abordagens desenvolvidas nas
últimas décadas.
Palavras-chave: recrutamento, seleção, recursos humanos.
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METODOLOGIA
Para um estudo qualitativo foi necessário ler alguns livros, passar horas
e horas fazendo pesquisas em bibliotecas e na internet. Essas leituras foram
para a análise comparativa entre os dizeres dos autores, bem como, a
interpretação dos dados levantados em função do objetivo do estudo e das
questões a ele subjacentes, viabilizaram o estabelecimento das considerações
e recomendações do trabalho, a serem tecidas em capítulos a parte.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Recrutamento
10
CAPÍTULO II - Seleção
29
CONCLUSÃO
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
56
ÍNDICE
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
59
8
INTRODUÇÃO
Para iniciar esta pesquisa vê-se a seguir o contexto atual de recursos
humanos nas organizações.
Segundo Chiavenato (2004), a mudança sempre existiu na história da
humanidade, mas não tão rapidamente como nos dias atuais. E isso ocorre por
vários motivos como mudanças econômicas, políticas, tecnológicas, culturais,
entre outras relacionadas ao que acontece no mundo, trazendo assim
resultados inimagináveis e incerteza para as organizações.
E a área de Recursos Humanos (RH) é uma das áreas empresariais que
mais sofre essas mudanças. Tantas e tamanhas são elas atualmente, que fica
até complicado denominá-las. Existem organizações com denominações como
Administração de Recursos Humanos, Gestão em Recursos Humanos, Gestão
de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Trata-se da moderna administração
relacionada com as pessoas.
O objetivo principal desta introdução é mostrar de uma maneira geral o
conceito moderno de gestão com e através das pessoas e suas abordagens
desenvolvidas nas últimas décadas. E também abordar a seguir o termo
Gestão de Pessoas ou RH que tem três significados segundo Chiavenato
(2004), autor que dá várias dicas e explicações a respeito disso. Estes termos
referem-se a funções, práticas, profissionais de Recursos Humanos ou até
mesmo a todos eles. E ainda, outros casos referindo-se à Gestão de Pessoas,
pra indicar as mais novas posturas e conceitos de Recursos Humanos. Veja
abaixo:
Recursos Humanos como função ou departamento: é a unidade
operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador
de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios entre outros.
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Recursos Humanos como um conjunto de práticas de recursos
humanos: refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de
recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação,
higiene e segurança do trabalho.
Recursos Humanos como profissão: neste caso RH refere-se aos
profissionais que trabalham em tempo em papéis diretamente relacionados
com recursos humanos como, selecionadores, treinadores, administradores de
salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho entre
outros.
Nesta pesquisa pode-se ver no capítulo I a definição, os conceitos, as
técnicas e os meios para o recrutamento de pessoas, as vantagens e
desvantagens do recrutamento interno e externo e sobre o recrutamento misto,
onde o autor aborda como ele funciona e como é adotado pelas empresas.
Além disso, pode-se ver também no que consiste a avaliação de programas de
recrutamento, que segundo ele para obter os resultados faz-se necessário
rapidez de atendimento à requisição de pessoal encaminhada pela área
interessada e entre outros aspectos como uma maior permanência dos
candidatos a serem efetivados. Já no capítulo II mostram-se além da definição,
dos conceitos, das técnicas, as bases da seleção de pessoas, e como é a
seleção como um processo de comparação, a seleção como um processo de
decisão e escolha, a colocação e classificação dos candidatos e como são
feitas as entrevistas. E para finalizar o estudo, uma conclusão de toda a
pesquisa.
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CAPÍTULO I
RECRUTAMENTO
1. 1 Definição
Segundo Ferreira (1977), recrutar é arrolar para o serviço militar,
aliciar, angariar.
1. 2 Conceito
Podem-se dar inúmeras definições para recrutamento. Uma delas,
segundo Chiavenato (2005), recrutamento é o processo de atrair um conjunto
de candidatos para um particular cargo, que deve anunciar a disponibilidade de
um cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O
mercado que a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno,
externo ou uma combinação de ambos. “Em outras palavras, a organização
deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos”.
Outra, conforme Bertoni (1989, p.10), diz que:
“Recrutar pessoal é atrair candidatos até a empresa. É a fase da
seleção que busca identificar meios – a mídia - para atingir os
elementos que se identifiquem com o perfil do cargo e da atividade de
trabalho, em curto prazo. E também que, em longo prazo, estejam
identificados com os valores e cultura da organização.”
1. 3 Outros Conceitos
De acordo com Chiavenato (2005), o recrutamento corresponde ao
processo que a organização faz para atrair candidatos no mercado de recursos
humanos para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento para ele
funciona como um processo de comunicação, onde a organização faz a
divulgação e oferece oportunidades de trabalho ao mercado de recursos
humanos. O recrutamento como ocorre com o processo de comunicação é um
processo de duas mãos: comunica e divulga oportunidades de emprego, e ao
mesmo tempo atrai candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento
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apenas comunica e divulga, não atinge seus objetivos básicos. O fundamental
é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
1. 4 Meios e Técnicas de Recrutamento de Pessoas
De acordo com Chiavenato (2005), o recrutamento pode ser interno ou
externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão
trabalhando dentro da organização, isto é, para promover os funcionários ou
transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O
recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de recursos
humanos, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de
seleção de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais
funcionários da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos
que estão no mercado de recursos humanos. Um privilegia os atuais
funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização,
enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e
habilidades não existentes atualmente na organização.
A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do
mercado externo depende de uma série de fatores, entre os quais de destacam
o custo operacional, a rapidez no atendimento e nos resultados e a eficiência
no trabalho prestado. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente
circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo
aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo
mercado de recursos humanos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais
nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento
externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos.
Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato
desejado, onde quer que ele esteja, e atraí-lo para a organização.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a
sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae (CV) à
organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato
preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência
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profissional,
conhecimentos,
endereço
e
telefone
para
contatos.
As
organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham
oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade
contínua e ininterrupta. O CV assume enorme importância no recrutamento
externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV
é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas, como
nome, idade, endereço e telefone para contatos), objetivos pretendidos (cargo
ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional
(empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações
profissionais (principais pontos fortes e competências pessoais). Conforme
Chiavenato (2004, p.68):
“Verificamos que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado
de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de
recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos
apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser
diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciálas, por meio de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento,
visando atrair candidatos para atender suas necessidades”.
1. 5 Recrutamento Interno
O autor faz uma abordagem onde verifica-se que o mercado de recursos
humanos apresenta fontes de captação de recursos diversificados que devem
ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará resultados mais
viáveis, garantido a correta avaliação do programa de recrutamento. O
recrutamento poderá ser interno ou externo.
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponíveis na
própria empresa. Após a divulgação da vaga, são efetuados testes com os
funcionários para que possam ser avaliados técnica ou psicologicamente, a fim
de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos empregados
existentes na empresa. Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos
próprios empregados da empresa. É visto como uma valorização dos recursos
internos, através de transferência de pessoal, promoções de pessoal,
transferências com promoções de pessoal, programas de desenvolvimento de
13
pessoal e plano de carreiras. Veja a seguir os principais meios e técnicas de
recrutamento interno segundo ele.
•
Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas;
•
Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo
listas de funcionários disponíveis para transferência;
•
Banco de recursos humanos interno da empresa;
•
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários
sobre as características das vagas disponíveis;
•
Divulgação das vagas existentes no jornal interno da empresa;
•
Via intranet ou e-mail para todos os funcionários.
1. 6 Vantagens do Recrutamento Interno
De acordo Nunes (2004) o recrutamento interno é um processamento
(ou transformação) de recursos humanos. Veja abaixo as principais vantagens
do recrutamento interno segundo ele:
•
É mais econômico para as empresas;
•
É mais rápido e evita as demoras freqüentes de recrutamento;
•
Apresenta maior índice de validade e de segurança;
•
É uma fonte poderosa de motivação para os empregados;
•
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal;
•
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
14
1. 7 Desvantagens do Recrutamento Interno
Para o autor citado anteriormente o recrutamento interno apresenta
algumas desvantagens a seguir:
•
Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento das vagas.
•
Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu
próprio setor.
•
Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da
carreira de determinado funcionário, candidato em potencial à
promoção.
•
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não
escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade
no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa
expectativa, trazendo desestímulo.
•
Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar
numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência
funcional no exercício das funções atuais.
•
Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns
níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia,
desinteresse ou desligamento da empresa.
•
Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e
situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o
que não aconteceria através de um recrutamento externo.
•
O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao
longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
15
•
O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo
a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um
candidato externo devidamente treinado.
• Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários,
provocando ambições, até mesmo em quem não tem condições de
ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não
terão oportunidade na competição.
1. 8 Recrutamento Externo
Segundo Silva (2004) quando não é possível obter candidatos às vagas
no âmbito da organização, recorre-se ao recrutamento externo e significa que
as vagas serão preenchidas por candidatos externos – de fora da organização.
O recrutamento externo é feito candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou
empregados em outras empresas através de técnicas de recrutamento. As
técnicas de recrutamento são métodos pelos quais a empresa aborda e divulga
a existência de oportunidade de trabalho. Também são denominadas veículos
de
recrutamento,
as
quais
atuam
fundamentalmente
por
meios
de
comunicação. Veja a seguir os principais meios e técnicas de recrutamento
externo de acordo com a autora:
•
Apresentação espontânea - O candidato procura espontaneamente,
independentemente de qualquer convocação da empresa. O qual deve
apresentar seu currículo e preencher o formulário de solicitação de
emprego. A empresa precisa estar de portas abertas para receber
candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não haja
cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e
ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer
eventualidade. Este é o sistema de recrutamento de menor custo e
sempre que possível fazer uma rápida entrevista com o candidato.
•
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa - Consiste em colocar um
painel, em lugar visível ao público externo, próximo à portaria da
16
empresa, contendo as vagas existentes. É aplicável geralmente ao
pessoal operacional. A eficiência deste sistema depende da localização
da empresa: próximo ou longe de locais de movimentação de pessoas.
•
Recrutamento por meio de funcionários - As vagas existentes são
divulgadas entre os funcionários da empresa, para que repassem a
conhecidos para que se candidatem. Os funcionários passam a ser coresponsáveis pelo processo de recrutamento. As vantagens são os
custos, rapidez e co-participação dos empregados, sem custos a
empresas. É necessário detalhar, descrever as especificações do cargo,
para evitar que o funcionário apresente um candidato sem as devidas
qualificações. É necessário, deixar bem claro, que o candidato
participará do processo de seleção. Essa forma de recrutamento integra
a empresa e seus funcionários, de maneira que os funcionários se
sentem prestigiados e também co-responsáveis ao recomendar amigos
ou conhecidos.
•
Intercâmbio com outras empresas - Utilizado por empresas de uma
mesma localidade, como ajuda mútua entre empresas. Ocorre através
da troca de currículos e fichas de inscrição de cadastro de candidatos e
surgindo uma vaga, a empresa solicita às demais os currículos ou fichas
de inscrição para o recrutamento. O setor deve tomar cuidado para não
enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.
•
Anúncios de imprensa jornais e revistas - O setor de recrutamento deve
ficar atento para selecionar os anúncios de jornais e revistas que
atingem o público alvo do recrutamento, senão vai gastar dinheiro sem o
efetivo retorno. Os classificados de imprensa – jornais e revistas são
meios de recrutamento mais utilizados pelas empresas para contatar
candidatos ao preenchimento de vagas. Anúncios nesses meios custam
caro, por essa razão, há necessidade de uma cuidadosa programação,
desde sua concepção até a escolha do veículo adequado para
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divulgação. É necessário observar alguns aspectos, quanto aos
anúncios:
- Escolha do jornal ou revista - está ligada ao tipo de cargo aberto e ao
público que lê um determinado jornal ou revista. Devem-se procurar
informações sobre as pessoas que lêem determinados jornais ou revistas,
antes de publicar um anúncio. Uma forma de tomar conhecimento é a de
procurar acompanhar os anúncios que são publicados nos jornais da sua
região.
- Quanto ao tamanho - tamanho não se relaciona com eficiência. Portanto,
um anúncio de grandes dimensões pode não atingir o objetivo. Assim, o
tamanho ideal de um anúncio está relacionado principalmente com o tipo de
cargo oferecido, urgência de contratação dos candidatos a atingir.
- Distribuição do texto - deve levar em conta os seguintes aspectos como a
utilização de tipos gráficos, dando ao anúncio a simplicidade e ênfase
necessária; destaque para a titulação direta e correta dos cargos
oferecidos; localização adequada da empresa anunciante; qualificação para
o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida; referência correta à
remuneração.
-
Anúncio aberto, semi-aberto ou fechado - O anúncio funciona como uma
espécie de cartão de apresentação da empresa, desde que bem
elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer atingir. Existem
casos em que a empresa pode se identificar e em outros não, depende
da confiabilidade ou não da vaga, sendo que existem três tipos de
anúncio: aberto, semi-aberto e fechado.
Segundo Teixeira (2007) vê-se a seguir como são esses anúncios,
exemplos nos quadros I, II e III respectivamente.
18
-
Anúncio aberto - identifica a empresa que está procurando os
profissionais para ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurança ao
candidato.
Quadro I - Anúncio aberto
•
CAFÉ PELÉ LTDA
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experiência comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Condução própria
Oferece:
-Salário fixo
-Comissão
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
Para o e-mail: [email protected] ou
BR-101 km 82,5 bairro São João
CEP 83.413.000-Curitiba-PR
Fonte: Teixeira (2007, p.15)
-
Anúncio semi-aberto - não possui a identificação da empresa, porém são
dadas informações superficiais, tais como o setor ou o ramo de
atividade. Há uma pré-seleção ao exigir que os candidatos remetam
seus currículos para o endereço do veículo divulgador do anúncio, ou
empresa de consultorias que estão trabalhando no processo. Assim, o
anunciante quer evitar que o funcionário se apresente diretamente na
empresa, mas pelo menos há noção do tipo de segmento da empresa
(construção civil, comércio, telecomunicações, etc.) ao candidato.
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Quadro II - Anúncio semi-aberto
Distribuidora de produtos siderúrgicos
Necessita para contratação imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experiência em informática e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E-mail: [email protected]
Fonte: Teixeira (2007, p.15)
-
Anúncio fechado - traz insegurança e desconfiança ao candidato e deve
ser utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da
vaga para seus funcionários ou para o seu público externo. Por exemplo,
candidatos empregados podem desistir de se candidatar à vaga, por
receio de não saber qual a empresa que está chamando.
Quadro III – Anúncio fechado
Farmacêutica (o)
Experiência em manipulação de
No mínimo 5 anos. Conhecimento
Geral da área de manipulação,
Com perfil de liderança e dinamismo
Remuneração compatível
C/ mercado, mais benefícios.
Enviar curriculum vitae para o balcão
De anúncios deste jornal sob nº. 1600
Praça do Japão, 1252 – Centro.
Curitiba – 80.930 – 210-PR
Fonte: Teixeira (2007, p.16)
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- Dia da semana - normalmente há um dia da semana próprio, no qual os
candidatos estão acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais
saem classificados, é mais concorrido, mas tem mais chances de atingir o
público-alvo.
- Chamativo - ser apelativo com as qualidades da empresa: Líder no seu
segmento de mercado; Excelente ambiente de trabalho; Ocupante do cargo
irá reportar-se ao presidente da empresa; Salário compatível com o
mercado, 30 anos o melhor no segmento; Plano de benefícios.
- Título do cargo oferecido - título do cargo oferecido deve ser evidenciado
no anúncio, pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se
interessam por primeiro pelo título.
- Descrição resumida e precisa dos requisitos básicos da vaga e do cargo descrever resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e
experiências necessárias e desejáveis, que o candidato deve possuir para
satisfazer as necessidades da função. Indicar, também, se possível a
posição do superior hierárquico, colegas subordinados e a perspectiva da
carreira.
- Condições oferecidas - quando não há estratégia de marketing, as
condições oferecidas quanto ao clima da empresa, salário, benefícios e
outras peculiaridades devem estar presentes.
- Apresentação do candidato - ao final do texto do anúncio é necessário
mencionar se o candidato deve apresentar-se ou enviar currículo para o
endereço citado ou na caixa postal. No caso de anúncio fechado e semiaberto, é tradicional a solicitação de envio de currículos para a caixa postal
da empresa ou da agência de publicidade que elaborou a montagem do
classificado.
- Eficácia do anúncio - A eficácia de um anúncio é caracterizada por atingir
o seu objetivo final, o qual é refletido nos candidatos aprovados. Assim, um
anúncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas não atingir sua
21
finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.
Um anúncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de
candidatos interessados. Por isso, um bom anúncio traz quantidade e
relativa qualidade de candidatos. Deve-se escolher o veículo certo, porém
se os resultados finais não forem compensadores, cabe analisar
cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anúncio com as
devidas correções.
•
Agências de Emprego - São intermediárias entre a empresa e o
mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos em todos os
níveis de mão-de-obra, desde a não-qualificada até o mais alto nível
profissional. Há três tipos de agência que atuam nos grandes centros
urbanos, denominadas de tradicional, consultorias para empresas e
consultorias para empregados.
-
Tradicionais:
são
as
que
mais
recrutam
pessoal
operacional,
administrativo e técnico de nível médio. Com qualidade média, cobram taxa
por ocasião do aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do
salário inicial. É dada uma garantia do serviço executado e, no caso de não
aceitação do candidato, após o período de experiência, a agência se
compromete a oferecer candidatos substitutos. Também, possuem serviços
de funcionários temporários.
- Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caçadores de
cabeça), prestam serviços de alto nível e atual, principalmente no
recrutamento de executivos. O custo cobrado por essas empresas é em
torno de 30% e 40% do salário anual do candidato admitido. É um custo
alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, é de bom
nível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde
que a empresa possa arcar com os custos.
- Consultorias para candidatos: prestam serviço para pessoas que buscam
novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima
apresentação e vocabulário rico, onde fazem um trabalho de mala direta
22
nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em
contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo para a empresa,
pois o honorário é pago pelo candidato à agência. È importante realizar uma
análise detalhada nos currículos, já que eles apresentam excelente redação
visando esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os
mesmos são preparados previamente para a entrevista. As vantagens de
utilização de uma agência de empregos eficiente e idônea são: todo o
atendimento e a triagem dos candidatos são de responsabilidade da
agência, evitando esse trabalho por parte da empresa, rapidez, quando a
agência já dispõe de um bom cadastro de candidatos em potencial, há
muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com diversas agências
do que nas empresas.
•
Anúncios em outras mídias - Rádio, televisão, folhetos distribuídos em
ruas são usados mais raramente, uma vez que os resultados não
justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critério
semelhante para a redação do texto, ao dos anúncios em jornais e
revistas.
•
Recrutamento em escolas - Ótima opção, principalmente pelas
empresas que pretendem treinar jovens funcionários. As escolas podem
ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na
empresa: estagiários, administrativos, técnicos e média gerência.
•
Recrutamento Universitário - Constitui um grande potencial para o
preenchimento de cargos técnicos e administrativos de nível superior.
No entanto, o recém-formado pode se tornar uma ameaça à estrutura
vigente da empresa por causa de suas novas idéias adquiridas no meio
acadêmico.
•
Recrutamento de estagiário, contato com universidades e escolas,
agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração –
empresa-escola - Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas
23
empresas desenvolvem programas de recrutamento com as instituições
citadas.
•
Casa Aberta - Convida-se, por exemplo, estudantes do último ano a
visitar as instalações da empresa, oferecendo almoço e ao final indaga
se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego.
•
Internet - Criação no site da empresa de um campo que possibilite às
pessoas o cadastro em processos de recrutamento, do tipo “trabalhe
conosco”, no qual recebe constantemente currículos. Também, anunciar
no site as vagas disponíveis, aceitando somente os currículos
relacionados com a área selecionada. A empresa deve configurar o seu
site pela maneira que queira receber as informações dos candidatos.
•
Feira de empregos - Pela participação da empresa em feira de
empregos patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou
associação de empresas. Pode, também, a empresa fazer sua feira de
emprego, o ideal que seja feita em um único dia.
•
Recrutamento em Entidades Governamentais - O governo mantém o
órgão chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como
fonte de recrutamento. Contatos com Sindicatos e Associações de
Classe - Não apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores,
porém tem a vantagem de envolver outras organizações, sem elevar os
custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.).
•
E por fim de acordo com Teixeira (2007) o recrutamento em associações
científicas que raramente é utilizado pelas empresas. Ele dá como
exemplo algumas associações como:
Associação Brasileira de Estatística (ABE)
http://www.inf.ufsc.br/abe_sobrapo
Associação Brasileira de Jornalismo Científico (ABJC)
http://www.abjc.org.br/
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Associação Brasileira de Jornalismo Investigativo
http://www.abraji.org.br/
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
http://www.abnt.org.br
Associação Brasileira de Psicanálise (ABP)
http://www.abp.org.br
Associação Brasileira de Química (ABQ)
http://www.abq.org.br
•
Recrutamento em Congresso e Convenções - É uma fonte não muito
utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais
técnicos
e
consiste
em
enviar
a
congressos
e
convenções
representantes da empresa com a finalidade de contatar participantes ou
expositores e verificar a possibilidade de recrutá-los.
•
Conferências e Palestras em Universidades e Escolas - No sentido de
promover a em presa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a
organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades
de trabalho que oferece, por meio de recursos audiovisuais (filmes,
slides, etc.).
•
Recrutamento em outras localidades - Quando o mercado de recursos
humanos está bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o
recrutamento em outras localidades, através de viagens, instalando-se
em hotéis, onde faz promoções locais por rádio e imprensa. Os
candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com
benefícios e garantias, depois de um período de experiência.
•
Banco de dados de candidatos – Em função do não-aproveitamento de
candidatos em certos recrutamentos, as organizações utilizam um banco
de dados onde são arquivados os CV's para utilização futura em novos
recrutamentos. Para agências de recrutamento, o banco de dados
25
constitui seu principal patrimônio. Para as organizações, um filão de
talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um
candidato externo, a primeira providência será consultar o banco de
dados.
1. 9 Vantagens do Recrutamento Externo
Para o autor citado anteriormente o recrutamento externo oferece as
seguintes vantagens:
•
Experiência requerida - Contrata-se funcionários com experiência na
função, já pessoal o interno detém potencial e não experiência.
•
Reciclagem de Quadro de Empregados - O recrutamento externo
proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente
externo e a par que ocorre nas demais organizações.
•
Renovação de Pessoal – sangue novo - Renova e enriquece os recursos
humanos da empresa, sempre quando a política é contratar pessoal com
capacitação igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe
idéias novas e força nova para mostrar trabalho.
•
Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato - Aproveitam-se os
investimentos
e
desenvolvimento
pessoal
realizados
por
outras
empresas e pelos próprios candidatos, sem que seja necessário investir
no funcionário e o retorno é imediato. Muitas empresas optam o
recrutamento externo, pagando salários mais elevados justamente para
evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter
resultados de desempenho em curto prazo. Por exemplo, na
implantação de uma nova área, a contratação externa pode ser a melhor
opção.
26
1. 10 Desvantagens do Recrutamento Externo
Para ele, no entanto, o recrutamento externo apresenta algumas
desvantagens:
•
É mais demorado do que o recrutamento interno. O período de tempo
despendido com escolha e aplicação das técnicas mais adequadas,
influenciação das fontes de recrutamento, atração e apresentação dos
candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento a seleção, aos
exames médicos, a documentação, liberação do candidato do outro
emprego ou de outros compromissos e com admissão, não é pequeno, e
quanto mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período.
Quanto mais elevado o cargo, tanto mais antecipado devera ser adotada
pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados, a fim de
que o órgão de recrutamento não seja pressionado pelos fatores tempo
e urgência na prestação de seus serviços;
•
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios,
jornais, honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais
relativas a salários e encargos sócias da equipe de recrutamento,
material de escritório, formulários ect;
•
Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos são desconhecidos, provem de origem e trajetórias
profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar
com exatidão. Apesar das técnicas de seleção e do prognostico
apresentado, as empresas geralmente, admitem o pessoal por meio de
um contrato que define um período experimental e probatório,
exatamente para garantir a empresa em face da relativa insegurança do
processo;
•
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa,
pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu
controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem
27
perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de
deslealdade da empresa com seu pessoal;
• Afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos
humanos estão em situação de desequilíbrio.
1. 11 Recrutamento Misto
De acordo com Chiavenato (2005, p.121):
“Uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois,
ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a
posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for
substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga
que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno,
em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser
preenchida por meio do recrutamento externo, a menos que seja
cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo,
algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser
oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor”.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e
externo, uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o
recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como
fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado
em três alternativas de sistema:
Recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele
não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na
entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a
empresa necessita de pessoal já qualificado, em curto prazo, e precisa importálo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lançam
mão de seu próprio pessoal, não considerando, de início, os critérios acerca
das qualificações necessárias;
Recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados
28
na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura,
parte para o recrutamento externo;
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o
caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga
existente, seja por meio de input ou por meio da transformação de recursos
humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos
candidatos internos sobre os externos, em casos de igualdade de condições
entre
eles.
Com
isto,
a
empresa
assegura-se
de
que
não
estão
descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria
condições de sadia competição profissional.
1. 12 Avaliação dos Resultados do Recrutamento de Pessoas
O autor referido aqui faz uma abordagem sobre a avaliação de
programas de recrutamento que consiste na rapidez de atendimento à
requisição de pessoal encaminhada pela área interessada, no número de
candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada, no custo
operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da
quantidade dos candidatos e na maior permanência dos candidatos no
emprego ao serem efetivados.
29
CAPÍTULO II
SELEÇÂO
2. 1 Definição
Segundo Ferreira (1977) seleção é a escolha fundamentada, equipe
formada por atletas, que representa um estado, país, etc.
2. 2 Definição
Podem-se dar inúmeras definições para recrutamento. Uma delas,
Chiavenato (2004), é que a seleção vem logo após o recrutamento, nos
processos de agregar pessoas à organização.
Outra, conforme Chiavenato (2004, p.156), diz que:
“A Seleção vem logo após o recrutamento, nos processos de agregar
pessoas à organização. Seleção é o processo de escolher os
melhores candidatos para a organização. No fundo, seleção é um
processo de comparação e de decisão e escolha. E também uma
responsabilidade de linha e função de staff”.
2. 3 Outros conceitos
De acordo com Chiavenato (2004), a seleção de pessoas funciona como
uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam
ingressar nas empresas, que são aquelas que apresentam características
desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a
seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em
termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da
organização que a seleção deve preservar ou enriquecer. Caso não houvesse
as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as
mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoal
30
seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é
enorme: as diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso,
compleição física, força, acuidade, visual e auditiva, resistência a fadiga etc).
Como no plano psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões,
habilidades mentais etc). Levam as pessoas a se comportarem diferentemente,
a perceberem situações de maneira diferente e a se desempenharem
diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas
diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na
capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a
aprendizagem, na história pessoal, na bagagem biológica, na inteligência e nas
aptidões, no potencial de desenvolvimento etc. A estimação apriorística dessas
variáveis individuais é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando
completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual,
mas principalmente um prognostico futuro a respeito dessas variáveis. Não
apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como elas se situarão em longo
prazo. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo
a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado,
em função das competências desejadas pela organização. As exigências
dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior
objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências.
Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas,
temos de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a
mesma posição. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada
basicamente como um processo de comparação e de decisão.
2. 4 Seleção como um Processo de Comparação
Nesta para o autor diz qual a melhor maneira de conceituar seleção é
representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os
requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu
ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se
apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e
31
análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das
técnicas de seleção. Mostra o seguinte exemplo:
Quando x é maior que y dizemos que o candidato não atinge as
condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado
para aquele cargo. Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne
as condições ideais para o tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável
y for maior do que x, o candidato reúne mais do que as condições exigidas
pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na
realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de
igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo em uma faixa de aceitação que
admite certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso
equivale aos limites de tolerância admitidos nos processos de controle de
qualidade. Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do
cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma
ficha de especificações que funcionara como o instrumento de medida a
partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. A
comparação
é
quase
sempre
uma
função
de
staff
desenvolvida
especificadamente pelo órgão de seleção de pessoal, que conta com
especialistas, notadamente psicólogo para tal tarefa, com a finalidade de
tornar a seleção um processo fundamentado em bases cientifica e
estatisticamente definidas. Por meio da comparação, a seleção apenas
verifica quem é aceito (aprovado) ou não (rejeitado) para o cargo para com o
qual estão sendo comparados os candidatos. A comparação permite indicar
os candidatos que foram aprovados no processo de seleção, isto é, aqueles
cujos resultados se aproximam do nível ideal de comparação. Porém, além
de ser um processo de comparação, a seleção é também um processo de
escolha: a decisão final de escolha ou de rejeição caberá ao órgão
requisitante.
32
2. 5 Seleção como um Processo de Decisão e Escolha
Aqui ele mostra que após a comparação entre as características
exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas
pelos candidatos, pode acontecer que alguns destes tenham ou apresentem
condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a
vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação
dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o
serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar os
candidatos mais adequados ao cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou
rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
Assim, a seleção é responsabilidade de linha de cada gerente ou chefe e
função de staff, prestação de serviço pelo órgão especializado.
2. 6 Colocação, Seleção e Classificação de Candidatos
Dando fechamento nesta parte da seleção, para o autor o setor deverá,
no seu dia-a-dia, tomar decisões a respeito da contratação de funcionários,
mesmo sendo que não é o referido setor de decide. Para auxiliar na definição
das séries de medidas, o selecionador deverá diferenciar colocação, seleção e
classificação de pessoal.
•
Colocação - Não inclui a categoria de rejeição – não há reprovação - Há
um cargo vago para um único candidato apresentado. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma. Para o
cargo também ocorre um único candidato, que é aprovado. 01 vaga å
01 candidato. Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual
tem todas as qualidades necessárias para o cargo vago. O cargo está
vago em função desse profissional que seria admitido para ocupá-lo.
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo
para que não haja inclusão indevida do candidato com o cargo, numa
análise bem profissional. Este modelo não deve ser visto como uma
ação de protecionismo, uma vez que dentro do próprio conceito de
33
seleção, há o homem certo para o lugar certo. Não é, portanto, o modelo
m ais adequado, mas pelo lado operacional é o mais econômico, tanto
na utilização do tempo no processo, custos, como na satisfação do
solicitante.
•
Seleção - Um cargo vago e vários candidatos, cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretendem
preencher, ocorrendo a aprovação ou rejeição. O modelo baseia-se na
hipótese de que das necessidades principais a serem satisfeitas
pertencem à empresa, sendo que o perfil do cargo já está definido. 01
vaga å vários candidatos. Ocorre esta situação em um mercado de
trabalho em que a oferta de empregos – vagas é menor que a procura –
candidatos. No modelo de seleção o cargo está ajustado, apenas
aguardando o ocupante, o qual não pode ajustar o cargo nas suas
expectativas e necessidades.
•
Classificação - Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para
determinado cargo e aceito para outro. Várias Vagas å Vários
Candidatos. Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os
membros da sociedade, canalizar as pessoas para aquelas posições
disponíveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptidões. O
modelo de classificação de pessoal apresenta grandes vantagens sobre
o modelo de seleção, principalmente no que se refere à proporção de
candidatos aproveitados no processo.
É utilizado com freqüência
quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de
produção tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato não pode
preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.
34
Conforme Teixeira (2007, p.23):
“Existem dois requisitos fundamentais que colocam-se na base de
qualquer programa de classificação bem sucedido. A existência de
testes
capazes
de
proporcionar
informações
diferencialmente
relacionadas aos vários tratamentos. Também, a existência de
modelos matemáticos que permitam ganho máximo nas decisões ou
simplesmente padrões quantitativos de resultados”.
2. 7 Bases para a Seleção de Pessoas
O Autor acima citado diz que a seleção de pessoal é um sistema de
comparação e de escolha ou decisão. Ela deve necessariamente apoiar-se em
algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O
padrão de comparação e escolha ou decisão deve ser extraído a partir das
informações sobre o cargo a ser preenchido, como variável independente ou as
competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentem como
variável dependente. Assim, para iniciar o processo de seleção de pessoal é
necessário obter informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a
definição das competências desejadas pela organização.
2. 8 Técnicas para a Seleção de Pessoas
E para ele existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de
definir o candidato ideal para o cargo procurado, as quais são: testes de
conhecimento:
escrito,
oral
e
prático;
testes
psicológicos;
testes
de
personalidade; grafologia; psicodrama; entrevistas de seleção e dinâmica de
grupo. Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como
etilo e liderança; velocidade de raciocínio e ação; iniciativa; criatividade;
espontaneidade; tomada de decisões; capacidade de análise e julgamento;
poder de argumentação; estilo de relacionamento; Controle das situações
difíceis e problemáticas; condições técnicas para exercer o cargo, etc. Os
testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do
cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando conhecimentos, habilidades
e aptidões. Os testes acima também são aplicados nos casos de
35
transferências, promoções e treinamentos. Os testes somente serão válidos
quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam Para a sua
validação e confiabilidade são necessários estudos, ou seja, deve haver lógica
quando alguém lhe é submetido. São três as formas de validade, validade do
conteúdo, validade relativa ao critério e a validade do conceito. Selecionar uma
bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita baseada em
informações obtidas da análise do cargo como administrar os testes aos
empregados atuais, selecionar critérios apropriados, obter informações do
critério sobre os empregados atuais e analisar resultados. Principais testes
aplicados na seleção de pessoal:
Testes de conhecimento: Visam medir o grau de conhecimento,
capacitação e habilidade que o candidato adquiriu por meio do estudo, da
prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de vida.
Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem
ser:
•
Escritos – através de perguntas e respostas escritas
•
Orais – através de perguntas e respostas verbais
•
Práticos – através da execução de um trabalho
Os testes orais, por exemplo, têm pouca objetividade, bem assim é difícil
à avaliação do desempenho do candidato. Dentre os vários exemplos de teste
oral, destaca-se a entrevista, técnica universal utilizada com freqüência nas
atividades de recrutar e selecionar recursos humanos. Tem por objetivo
detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais
são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho. O setor deve ter
alguns cuidados:
•
Julgamento por três ou mais examinadores
•
Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos.
36
•
Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de
execução.
Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do
cargo e da empresa. Verificam o seguinte:
•
Potencial intelectual (inteligência)
•
Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica,
burocrática).
•
Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações,
ansiedades).
•
Aprendizagem
•
Destreza e coordenação
•
Atitudes.
Além dos testes psicológicos que são úteis na tomada de decisões sobre
quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como
exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à empresa,
contratar na área administrativa um funcionário vocacionado para trabalhar no
setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espaço. Eles possibilitam uma
avaliação
objetiva
dos
candidatos,
colocando-os
diante
de
situações
semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da padronização e
comportamento do selecionador. Entretanto, os mesmos não são infalíveis,
porque eles às vezes dão resultados que não é uma indicação real da
eficiência potencial no cargo do candidato É um teste psicológico aplicado
como uma disposição natural do indivíduo voltado para determinada atividade.
Envolve os seguintes aspectos essenciais:
•
Aptidão para determinado trabalho ou tarefa.
•
Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento.
37
•
Comportamento inato: existe sem exercício.
•
Prognostica o futuro do candidato na profissão.
•
Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade.
•
Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho.
•
Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
•
Comportamento pessoal.
•
Melhoria na execução de tarefas.
A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento,
mas pode ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do
treinamento. São testes de aptidões os seguintes:
•
Testes de aptidões mentais
•
Teste de visualização ou percepção espacial
•
Teste de aptidões mecânicas
•
Teste de aptidões psicomotores
•
Teste do pontuado (pontos marcados)
•
Teste de aptidão visual
Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados
pelo caráter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é
capaz de desempenhar sua atividade. Os tipos de testes de personalidade são:
•
Teste genérico de personalidade
•
Teste de traços específicos de personalidade.
Para Teixeira (2007) deve-se também aplicar uma dinâmica de grupo
que é uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar
38
competências pessoais nos candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade
que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se percebe
como cada pessoa se comporta no grupo, como é a comunicação, o nível de
iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração, se
aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta. Os selecionadores
usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em
relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como
objetivo observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser
do indivíduo. Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado,
mas ainda aquele que se adapta às necessidades da empresa. O perfil
procurado é trabalhar em equipe, adotar métodos de qualidade, ser flexível e
ter experiência multidisciplinar. São analisados: interação, expressão e perfil
psicológico. A Auto-apresentação pode ser feita oralmente, quando cada
participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional.
Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si
mesmo ao selecionador e aos demais componentes do grupo. É a chamada
Técnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a habilidade que o
participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do
que foi montado no painel e do jeito como você se expresse, o selecionador
consegue obter uma oba visão da sua personalidade. São analisados: autoimagem e auto-conhecimento. A Atividade Principal pode ser subdividida em
três etapas:
•
Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como
uma campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto,
apresentado viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de
retorno e público-alvo.
•
Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido
em
duas
partes.
Avalia-se
a
capacidade
conhecimento do assunto e poder de negociação.
de
argumentação,
39
•
Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de
questionário, apresentando os problemas da empresa, cada participante
aponta possíveis soluções, o grupo é dividido em duas equipes e cada
uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar a capacidade de
compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do
que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do
grupo e maturidade. Outras atividades comuns nas dinâmicas de
grupos:
•
Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levaria, com objetivo de
entrar em consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. São
analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas.
•
Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de
um projeto e sua venda. São analisados: colaboração, poder de
persuasão, discussão das idéias e as diversas formas de colocá-las em
prática.
•
Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a
acusa, depois se inverte a posição. São analisados: capacidade de
argumentação, defesa de idéias, improviso, convencimento das pessoas
e flexibilidade.
•
Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema
segurando um palito de fósforo aceso, por exemplo. São analisados:
controle (atividade do fósforo), como o participante lida com a pressão e
como administra problemas.
As dinâmicas devem ser aplicadas por psicólogos, profissionais
especializados e bem preparados, pelo fato de lidar com a reação das pessoas.
2. 9 Entrevista de Seleção de Pessoas
40
De acordo com ele o salário não é o fator determinante na busca pelo
cargo ideal. Os candidatos afirmarão estar mais interessados na oportunidade
de aprender e satisfazer as necessidades específicas da empresa. Será que
estão todos mentindo descaradamente durante as entrevistas, ou não estamos
fazendo as perguntas certas? A verdade é que fazer entrevistas pode parecer
simples, mas conduzi-las com habilidade não é nada simples. Para que a
entrevista seja realmente eficaz, você precisa conhecer suas aptidões,
habilidades, interesses e experiências. É preciso seu estilo pessoal de trabalho,
para definir se esse candidato será capaz de trabalhar bem com sua equipe. É
preciso ainda, conhecer suas metas profissionais a curto e longo prazo – seus
objetivos reais, não aqueles declarados no currículo. Para você empregar uma
pessoa que pode vir a ser uma grande aquisição à sua equipe é necessário
aperfeiçoar-se na arte de fazer entrevistas é a melhor maneira de aumentar
suas chances de encontrar o melhor candidato. Ter uma boa impressão do
candidato talvez seja um dos fatores de decisão mais forte utilizados na
contratação de pessoas. É comum que um candidato bem qualificado seja
descartado porque a pessoa que entrevistou pressentiu que ele não iria se
encaixar nas necessidades do departamento. “Ter uma boa impressão”. Se o
entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez chegasse à
conclusão de que não foi justo com o candidato. Em uma entrevista eficaz,
você tem um insight do estilo de trabalho do candidato, seus pontos fortes e
fracos, e o candidato tem uma idéia precisa do cargo. Você pode conseguir o
candidato mais falante, não o mais qualificado. Cuidado! Aqueles que não
costumam fazer entrevistas com freqüência esperam que o candidato tome a
frente e então tiram suas conclusões. Uma entrevista eficaz apresenta seis
elementos básicos:
•
Tem uma agenda. Cargo oferecido é importante - preparar uma
agenda não é perda de tempo.
•
Obtém informações cruciais à sua decisão final. Não deixe que a
conversa o envolva de tal forma que não consiga colher os dados de
que precisa.
41
•
Dão ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento,
capacidade técnica e habilidade para resolver problemas. Permita
que o candidato mostre se está qualificado para o cargo.
•
É conduzida pelo entrevistador, mas é flexível o suficiente para
mudar de direção e dar a voz ao candidato. Você não tem que
entrevistar todos os candidatos da mesma forma. Seguir uma agenda
não impede que o candidato também fale sobre outros assuntos.
•
Faz todas as perguntas de forma imparcial. Os gerentes devem estar
atentos a perguntas inadequadas ou discriminatórias.
•
Dá ao candidato um conhecimento real do que é o trabalho. Não há
perda de tempo maior do que contratar um funcionário que se demite
logo em seguida porque o emprego não atendeu às suas
expectativas.
Conforme Teixeira (2007, p.48):
”Fazer entrevistas para a contratação de pessoal é uma das muitas
responsabilidades inerentes às funções de um gerente ou supervisor.
Contratar bons funcionários é crucial para o sucesso ou fracasso do
nosso departamento. Vale a pena aprender a desempenhar esta
tarefa com habilidade e inteligência. Uma entrevista eficaz dá ao
candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade
técnica e habilidade para resolver problemas. Como saber se a
entrevista foi mal sucedida por causa da incapacidade do candidato
ou fracasso do entrevistador em desempenhar bem o seu papel?
Reconheça que entrevistar candidatos a um emprego não é fácil para
ninguém. Um dos erros mais comuns de entrevistadores
inexperientes é achar que uma entrevista para preencher uma vaga é
semelhante a um bate-papo. Após cada exemplo, anote como você
poderia formular esta pergunta de forma mais eficaz. Tente formulá-la
de modo que a única saída para o candidato seja fornecer
informações úteis à sua decisão”.
Conversa: Bem, me fale sobre você. Entrevista: Diga-me como você
ingressou nessa área e o que esta fazendo no momento.
Conversa: Como foi o seu curso de engenharia? Quais as matérias de
que mais gostou?
42
Entrevista: Qual foi sua área de concentração no curso de engenharia?
Você acha que deve quase tudo à sua formação técnica ou aprendeu mais na
pratica?
O autor aborda que pode-se partir do principio de que você gostaria de
ser lembrado como um entrevistador justo, inteligente, que faz perguntas
interessantes. Considere a imagem que você passa. Arrume o escritório antes
de o candidato entrar. Mude os moveis de lugar e dê um toque pessoal para
tornar o ambiente mais acolhedor. Faça a entrevista em um escritório fechado,
ou certifique-se de que o candidato não fique de frente par uma divisória; peça
aos colegas de trabalho para deixar um espaço reservado à entrevista.
Diminua o número de fotos. Não exiba objetos de cunho político, religioso ou
racial, a menos que tenham uma relação direta com a empresa. Elimine mobília
e objetos desnecessários; pinte o escritório; pendure um calendário na parede
ou algo interessante. Feche as janelas; ligue o ventilador, se necessário. Olhese no espelho por alguns minutos e verifique se está satisfeito com sua
imagem pessoal. As regras básicas são simples se vista sobriamente, de
acordo com o cargo que ocupa. Evite a última moda ou roupas elegantes
demais. Você deve chamar a atenção pelo que fala e não pelo que veste.
PAULO: Olá. Como vai? Espero que as instruções que demos a você
estejam OK. Para começar, gostaria de saber mais detalhes sobre sua
experiência com marketing direto. No seu currículo você menciona que há dois
anos está trabalhando em uma campanha permanente. Pode me dizer
exatamente o que isto significa?
Que tipo de primeira impressão você causa? Você é capaz de dar o tom
da entrevista, para que ela seja produtiva, desde o inicio? Tenha em mente que
as entrevistas mais eficazes são aquelas nas quais você é capaz de avaliar
honestamente se o candidato é adequado ao emprego oferecido. Estabelecer
situações que desafiam o candidato de forma arbitraria ou abdicar da sua
responsabilidade de obter as informações necessárias não vai ajudá-lo a
alcançar sua meta, ou seja, contratar o melhor candidato possível.
43
Seu espaço de trabalho. O lugar onde são feitas as entrevistas pode
influenciar o que é obtido. Esforce-se para passar uma imagem que seja
adequada à sua organização ou empresa.
Sua aparência. Prepare-se por dentro e por fora para causar uma boa
impressão nos candidatos.
Sua abordagem ao entrevistar. Não desempenhe um papel, tentando
fazer acareações sem necessidades ou tentando mostrar-se amigo e
confidente ao invés de entrevistador.
Lembre-se de que o modo como inicia uma entrevista pode dar o tom de
toda a entrevista. O seu objetivo deve ser o de colocar o candidato à vontade e
ater-se aos objetivos da entrevista.
A verdade é que um modo geral, os semelhantes se atraem.
Escolhas e julgamentos com base em fatores arbitrários como
aparência, idade, altura e raça, não devem ser levados em consideração pelo
entrevistador. Mas, a verdade é que, de um modo geral, conscientemente ou
não, os semelhantes se atraem. Portanto, quanto maior as diferenças entre o
candidato e o entrevistador, maior o desafio enfrentado pelo entrevistador para
avaliar o candidato objetivamente.
É impossível controlar nossas emoções. No entanto, é recomendável
estar atento para fatores que possam influenciá-lo ao entrevistar um candidato,
para que você consiga superar qualquer preconceito que venha a desqualificar
bons candidatos. Vejamos um exemplo:
Joana é uma mulher negra, bem vestida, de 38 anos.
Tiago é branco, alto, 43 anos. Veste-se informalmente, mas suas roupas
são caras.
Márcia, 52 anos, mais parece uma matrona.
Cíntia tem 22 anos e veste-se na última moda.
44
Francisco estudou em Londres.
Pedro é branco, 38 anos e pouco mais de um metro e meio de altura.
A altura de Pedro influenciaria a imagem que você tem dele como
candidato? Palavras como valentão e frouxo, ou expressões do tipo complexo
de Napoleão passam pela sua cabeça quando você conhece homens da altura
de Pedro?
Francisco estudou em Londres. “A final, com um diploma de Londres, ele
já provou que é muito inteligente”. É verdade. Um diploma de uma universidade
de primeira linha deve valer alguma coisa. Pode até valer muito. No entanto,
você deve ter o cuidado para que isso não represente tudo. Há muitos fatores a
serem considerados em uma seleção, e você deve ficar atento para não
permitir que uma vantagem importante comprometa seu julgamento sobre
outras questões.
O que ativa seu julgamento? Ao imaginar um candidato perfeito, passa
pela sua cabeça fatores como idade, sexo, aparência, religião, personalidade
ou estado civil? Esses fatores podem nos levar a criar um favorecimento
estereótipo do candidato, negando-lhe uma entrevista justa.
Você pode se auto-educar para combater esta tendência. Para evitar
cair nas armadilhas do prejulgamento, lembre-se que cada candidato é um ser
único que não deve ser prejudicado por causa dos seus preconceitos. Um
candidato com mais de 50 anos. Prejulgamentos típicos incluem: incapaz de
aceitar bem mudanças; menos intimidade computadores e outras tecnologias
modernas utilizadas em um escritório; mais preocupado com os benefícios da
aposentadoria do que com o potencial de crescimento. Um candidato recémformado, entre os poucos que conseguiram ingressar no mercado de trabalho
especifico de sua área de formação. Prejulgamentos típicos incluem: Pertence
a uma minoria; não vai querer começar de baixo; não vai se dar bem com os
colegas
de
trabalho.
Prejulgamentos
típicos
Um
candidato
incluem:
vestido
Negligente
no
de
forma
trabalho;
deselegante.
incapaz
de
45
acompanhar as mudanças; negligente com relação a tarefas detalhadas. Um
candidato muito atraente. Prejulgamentos típicos incluem: Vale-se da
aparência; espera atenção especial dos outros.
Candidatos podem ter formas e alturas diversas, idade e raças as mais
variadas. Coloque seus preconceitos de lado antes de começar a entrevista e
concentre-se em tentar encaixar o estilo de trabalho e as habilidades dos
candidatos com o cargo a ser preenchido.
“Bem, deixe-me dar uma olhada no seu currículo e já começamos”.
“Onde você esta trabalhando no momento?”
“Qual a faculdade que você fez?”
“Você já teve experiência em supervisão?”
“Qual foi seu ultimo emprego?”
Todas
demonstram
que
o
entrevistador
não
se
preparou
adequadamente para a entrevista. Um entrevistador eficiente não perde tempo
fazendo perguntas que já foram respondidas por escrito, no currículo. É
essencial preparar a entrevista antes, analisando cuidadosamente o currículo e
o formulário, ou ambos, e, em seguida elaborar perguntas que extraiam as
informações de que você precisa para avaliar o candidato. Você deve proceder
a uma análise cuidadosa da vaga em aberto. Quando um funcionário pede
demissão, o reflexo imediato do supervisor é vascular a descrição do trabalho
daquele funcionário nos arquivos. Após uma rápida leitura e talvez uma ou
duas alterações, o supervisor envia esta descrição para o departamento de
pessoal. Se o supervisor estiver com sorte, o departamento de pessoal
indagará se a descrição ainda é valida. Considere a cena a seguir como
exemplo:
Departamento de pessoal: Acabamos de receber seu pedido para um
novo assistente administrativo. Gostaria de conferir algumas coisas antes de
fazer o anúncio.
46
Gerente: Como você quiser. Mas acho que o anúncio pode ser igual ao
anterior. Ele só ficou quatro anos na empresa.
Quando aparece uma vaga, especialmente através da rotatividade de
funcionários, esta é uma grande oportunidade para se reavaliar o que é
necessário
para
preencher
aquele
vazio.
Em
geral,
algumas
das
responsabilidades do antigo funcionário podem ser repassadas a funcionários
menos qualificados, que apreciarem a oportunidade de assumir novas tarefas
que vão ajudá-lo a melhorar suas qualificações e aumentar seu valor no
mercado. Antes de iniciar o processo de recrutamento. Isso não quer dizer que
você não possa mudar sua decisão se aparecer um candidato mais qualificado,
mas você tem que saber o que esta procurando antes de iniciar o processo de
recrutamento e seleção.
Para Teixeira (2007) existem requisitos a serem preenchidos pelo
funcionário como:
•
Função do funcionário
•
Responsabilidade do funcionário
•
Supervisor do funcionário
•
Colegas com os quais o funcionário irá interagir
•
Fatos que devem ser do conhecimento do funcionário
•
Atividades nas quais o funcionário deve ter experiência
•
Formação/diplomas / certificados habilitações exigidas
•
Qualificações tecnológicas e computacionais exigidas
•
Quantidade de horas extras esperadas
•
Quantidade esperada de viagens de serviço
•
Faixa salarial oferecida
47
Este formulário pode ser usado para preparar um anuncio ou fornecer
informações para uma agência de empregos ou departamento de pessoal; ele
também pode ser usado para acessar currículos e solicitações de adequação
ao cargo oferecido. Às vezes, a forma como o currículo é redigido dificulta a
obtenção dos detalhes de que você precisa. O formulário é uma forma menos
constrangedora de se obter essas informações do que as perguntas verbais,
que podem inibir certos candidatos. Currículos, apresentados como histórico
escolar e profissional do candidato, são verdadeiros quebra-cabeças. Lembrese que as informações neles contidas exaltam as qualidades do candidato. Sua
tarefa é tentar descobrir o grau de verdade neles implícito. No entanto, você vai
ser limitado pelo direito de privacidade do candidato e por questões que podem
ser como discriminatórias. Ao analisar um currículo, procure pelos seguintes
fatos:
•
Lacunas entre períodos de emprego. Geralmente, isto indica períodos
de desemprego. Qual a razão destas lacunas? Você tem o direito de
perguntar.
•
Listas de empresas que não estão mais em atividade. Você tem como
verificar se esta empresa existia de fato no período indicado no
currículo.
•
Exageros na utilidade de cursos de treinamento. O candidato participou
de um curso reconhecido no qual aprendeu novas técnicas, ou trata-se
de um seminário de curta duração que ofereceu apenas uma visão geral
e um tema?
•
Declarações de que o candidato “supervisionou” ou “gerenciou” uma
equipe de projeto. Quantas pessoas integravam esta equipe? Foi de fato
um projeto independente?
•
Declarações que atestam anos de experiência que não coincidem com o
período em que o candidato esta no mercado de trabalho.
48
•
Mudança de emprego que não apontam para um crescimento
profissional.
•
Nomes compostos para cargos ocupados, apenas para impressionar.
•
Grande número de remanejamentos sem maiores explicações.
•
Referências de pessoas que não moram na mesma cidade que o
candidato. A menos que tenha se mudado recentemente para a região,
isto pode significar que ele pode está escondendo algo.
•
Oferecem um quadro claro da experiência profissional presente e
passada do candidato?
•
Apresenta a formação escolar do candidato, e ela atende às suas
necessidades?
•
Há alguma qualificação exigida que não esteja mencionada no currículo?
•
Há informações contraditórias? Certifique-se de perguntar a respeito.
•
A vaga oferecida seria um movimento natural na carreira do candidato?
Por quê?
Qualquer omissão importante em um currículo é razão o suficiente para
se negar uma entrevista. Se você resolver fazer a entrevista assim mesmo,
esteja pronto para sanar estas lacunas. Se a omissão for um empecilho à
contratação, ou seja, você não pode sequer pensar em contratar este
candidato sem uma qualificação especifica que não consta no currículo,
telefone para ele e esclareça suas dúvidas antes de marcar a entrevista. Ao
analisar o currículo do candidato e compará-lo com o questionário de requisitos
a serem preenchidos pelo funcionário, você deu os primeiros passos para
definir uma agenda para uma entrevista eficaz. Em seguida, você deve traçar
um plano para definir como entrevistar o candidato e obter as informações
necessárias. Assumindo que o currículo ou formulário apresentado era direto e
49
estava bem detalhado, vamos examinar quais informações sobre o candidato
que você já possui e quais estão faltando.
Você talvez já saiba:
•
Cargo atual e anteriores.
•
Tipos de empregos que ele já teve.
•
A experiência na área.
•
Qualificações técnicas que afirma possuir.
•
Formação, diplomas, habilitações.
•
Cursos e treinamentos extras.
Você ainda precisa saber:
•
Responsabilidades atuais.
•
Como o candidato trabalha.
•
Objetivos ao procurar um novo emprego.
•
Objetivos a curto e longo prazo.
•
Compatibilidade do candidato (estilo de trabalho e técnicas) com os
funcionários do seu departamento.
•
Nível atual das técnicas do candidato.
Para Teixeira (2007, p.53):
”O inicio da entrevista funciona como introdução. Receba o candidato
cordialmente, pedindo que se sente. Você pode aproveitar a
oportunidade para dizer que analisou o currículo dele e quer saber
mais detalhes – uma forma simples de introduzir algumas perguntas
mais detalhadas”.
Agindo assim, para ele você elimina quaisquer dúvidas e pode se
concentrar melhor em ouvir as qualificações do candidato à vaga. Muitas
50
coisas não ditas durante uma entrevista. Seu objetivo é descobrir o máximo
que puder sobre o candidato, incluindo quaisquer falhas ou deficiências. O
candidato, no entanto, estará determinado a responder cada pergunta de modo
que você o veja com bons olhos. Antes de iniciar a entrevista, esboce um perfil
da pessoa que você acredita preencher os requisitos para a vaga:
•
Conheça as responsabilidades do cargo.
•
Saiba com quem o novo funcionário vai trabalhar.
•
Decida sobre as exigências relativas à formação e à experiência
necessárias ao cargo.
•
Decida que tipo de temperamento que este novo funcionário deve ter.
•
Não ter dúvidas sobre a faixa salarial que possa oferecer.
É muito fácil o candidato perfeito passar despercebido se o entrevistador
não fizer as perguntas certas. Lembre-se que uma entrevista é dividida em três
etapas:
•
O inicio, quando você conhece o candidato e deduz de que modo às
qualificações dele combinam com as exigências do cargo.
•
A parte principal, quando você explora o estilo de trabalho, as idéias, a
habilidade em resolver problemas, os pontos fortes e a compatibilidade
do candidato com a empresa.
•
A conclusão, quando vocês discutem detalhes sobre a empresa e o
cargo, e você responde às possíveis perguntas do candidato.
Em toda entrevista é importante tomar notas. Informe isto ao candidato –
por exemplo:
“Você se importa que eu faça algumas anotações?”
Tenha sempre em mente o cargo em questão.
51
Faça as perguntas relacionando-as sempre com o cargo.
Toda entrevista requerem dois tipos de perguntas.
Perguntas para coletar dados. Elas incluem exigências básicas, como
remanejamento, experiência como equipamentos ou softwares específicos ou
quaisquer outras informações que não podem deixar de ser obtidas como, por
exemplo, saber se o candidato sabe dirigir.
Perguntas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas idéia,
aspirações e opiniões.
Perguntas em aberto. A maioria das perguntas será assim. Não existe
resposta certa ou errada para estas perguntas, do tipo. “Fale-me sobre este
projeto no qual você trabalhou em seu ultimo emprego.” “Diga-me o que você
sabe sobre administrar uma loja de animais domésticos; por exemplo, como
você administraria as condições de higiene e os horários de alimentação?”.
Como as respostas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas
idéias, aspirações e opiniões, os entrevistadores devem ser capazes de avaliar
respostas que se relacionem com a vaga oferecida. Este é o ponto em que
muitos entrevistadores vacilam. É difícil não ser influenciado por respostas
inteligentes ou interessantes, que mostram ambição ou oferecem uma ampla
visão do candidato.
No entanto, para ser bem-sucedido em sua escolha, você precisa saber
determinar se as respostas indicam que o candidato é, de fato, a escolha certa
para o cargo – e não uma escolha certa para o bem da humanidade ou para
você, que ganharia um amigo.
2. 10 Seleção Final
Conforme aborda o autor você deve-se dar ao candidato a chance de
fazer perguntas adicionais. Se não souber respondê-las, diga que não sabe e
anote-as para que, da próxima vez, você esteja preparado para respondê-las.
Não encare este momento como um período para relaxar e dar um descanso
52
aos seus sensores auditivos. As perguntas feitas pelo candidato podem ser tão
interessantes e informativas como as respostas que ele forneceu às suas
próprias perguntas. Como por exemplo:
Qual o tipo de informação que o candidato mais deseja obter? Salário e
benefícios? Perspectivas de crescimento? Férias? Horas extras?
Neste ponto, você deve informar ao candidato sobre os procedimentos
subseqüentes. As declarações a seguir são exemplos de como terminar uma
entrevista de forma elegante.
Você pode desejar preparar vários tipos diferentes de encerramento,
para evitar aquele momento constrangedor em que o candidato não sabe se
deve ficar ou se retirar. Você pode se comprometer ou não ou ser honesto
demais; a escolha é sua. N entanto, se tiver certeza de que o candidato não se
enquadra nas suas necessidades, faça-lhes a cortesia de deixar isto claro ao
término da entrevista. Na verdade, se você demorar mais tempo para eliminar
um candidato, a melhor prática é notificá-lo posteriormente, seja através de
uma carta ou um telefonema, avisando-o de que já escolheu outro candidato.
Embora o candidato fique desapontado, é melhor proceder assim do que deixálo indefinidamente à espera de uma resposta. Veja abaixo alguns exemplos:
•
Obrigado por ter vindo. Vamos entrevistar mais alguns candidatos e
estaremos convocando novas entrevistas até o fim da semana.
•
Foi muito agradável conhece-lo. Tentaremos tomar uma decisão nas
próximas duas semanas.
•
Gostei muito da nossa conversa. Tenho que fazer mais umas
entrevistas, mas acredito que voltarei a entrar em contato com você na
semana que vem.
•
Obrigado por ter vindo. Fiquei bastante impressionado com as suas
qualificações. É praticamente certo que você seja incluído entre os
candidatos com mais chance à vaga. Quando terminarmos a fase
53
preliminar, faremos contato para uma segunda entrevista, caso você
ainda esteja interessado.
•
Obrigado por ter vindo. Lamento, mas você não preenche os requisitos
necessários ao cargo. No entanto, vamos arquivar o seu currículo, caso
surja um cargo mais adequado.
Aproveite a oportunidade para reavaliar o candidato. É sua ultima
chance de evitar um engano que poderá custar caro. Não importa que a
entrevista tenha sido cuidadosamente conduzida; você certamente vai querer
conversar de novo com um ou dois candidatos antes de tomar uma decisão
final. É natural que, neste ponto, você baixe sua guarda. Afinal, sua decisão já
esta praticamente tomada; você deseja apenas rever o candidato para
confirmar se ele é a pessoa certa para o cargo. Aproveite a oportunidade para
reavaliar o candidato. É sua última chance de evitar um engano que poderá
custar caro.
CONCLUSÃO
Sabe-se que as organizações, cada vez mais, exigem que seus
funcionários, de todos os níveis, ampliem suas qualificações para atender às
novas necessidades do mercado. O grande desafio está na capacidade das
empresas em avaliar continuamente as competências de seus funcionários,
frente a essas novas necessidades empresariais, para poder oferecer
oportunidades de treinamento e desenvolvimento, a tempo hábil.
Assim, faz-se necessário realizar os objetivos de recrutar potenciais
candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da
empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo,
planejando entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando,
recepcionando com o devido respeito e educação aos candidatos, propiciando
54
que os candidatos fiquem à vontade nas entrevistas, e não adotar postura
arrogante que é fundamental. Além disso, atender bem aos seus clientes
internos e externos, não divulgar informações confidenciais, manter a igualdade
no tratamento de seus amigos e parentes na concorrência com os demais
candidatos e fazer com que todos os trabalhos sejam feitos em tempo hábil e
com
qualidade.
Sem
esquecer
de
observar
a
legislação
trabalhista
(contratações regulares e sem discriminação) e dar retorno aos que respondem
ao seu chamado.
Portando, torna-se necessário um esforço maior na hora de realizar um
processo de recrutamento e seleção de pessoas, para que os objetivos sejam
alcançados de forma que os resultados possam ser satisfatórios.
Concluídas as etapas de recrutamento e seleção, com a contratação do
funcionário, a tarefa posterior é planejar o desenvolvimento do novo
empregado. Essa Tarefa consiste em uma série de medidas que visam à
manutenção dos recém-admitidos na empresa, completando assim, o processo
de admissão. Mas para isso deve-se ter a preocupação de evitar falha na
realização dos processos de recrutamento e seleção de pessoas.
Contudo, para o fechamento deste trabalho acadêmico conclui-se que, o
processo de recrutamento e seleção de pessoas precisa ser eficiente e eficaz,
pois com eficiência podemos fazer tudo corretamente como, contar com um
mínimo de custos operacionais, envolver a gerência e suas equipes nos dois
processos, dotar a seleção de agilidade e rapidez, aplicar testes de
conhecimentos que sejam válidos e preciosos e saber entrevistar.
Além de tudo, pode-se ver neste estudo como realizar objetivos e
alcançar resultados para uma excelência empresarial.
E para alcançar resultados e atingir objetivos é necessário ter eficácia,
sabendo trazer os melhores talentos para a empresa e tornar, sobretudo, a
empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.
55
Podem-se ver também as melhores técnicas dos processos de
recrutamento e seleção de pessoal e como elas são aplicadas. E isso contribui
para um bom desenvolvimento profissional e para a realização tanto para o
novo talento quanto para os recursos humanos da empresa que fazendo um
excelente trabalho para uma organização de sucesso.
Por isso, leia bastante, pesquise, esteja disposto e com toda certeza fará
os melhores processos de recrutamento e seleção.
56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERTONI, Bartira Cataldi Rocha. Manual de Recrutamento e Seleção de
Pessoal. São Paulo: Editora STS Publicações e Serviços Ltda. Editor: José
Antonio Rosa, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Segunda Edição, Totalmente
Revista e Atualizada. Editora Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal.
Como Agregar Talentos à Empresa. São Paulo: Editora Atlas S. A., 2004, 5ª
edição.
SILVA, Marilene Luzia da & Nunes, Gilvan da Silva. Recrutamento e Seleção
de Pessoal. Editora Érica, São Paulo, 2004.
TEIXEIRA, Paulo Henrique. Recrutamento e Seleção de Pessoal, 2007.
57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
(RECRUTAMENTO)
10
1.1 - Definição
10
1.2 - Conceito
10
1.3 – Outros conceitos
10
1.4 – Meios e Técnicas de Recrutamento
11
1.5 – Recrutamento Interno
13
1.6 – Vantagens do Recrutamento Interno
14
1.7 – Desvantagens do Recrutamento Interno
14
1.8 – Recrutamento Externo
15
1.9 – Vantagens do Recrutamento Externo
25
1.10 - Desvantagens do Recrutamento Externo
26
1.11 – Recrutamento Misto
27
1.12 – Avaliação dos resultados do Recrutamento de Pessoas
28
58
CAPÍTULO II
(SELEÇÃO)
29
2.1 - Definição
29
2.2 - Conceito
29
2.3 – Outros Conceitos
29
2.4 – Seleção como um processo de comparação
31
2.5 - Seleção como um processo de Decisão de Escolha
32
2.6 – Colocação, seleção e classificação de candidatos
32
2.7 – Bases para a Seleção de Pessoas
34
2.8 – Técnicas para Seleção de Pessoas
34
2.9 – Entrevista para Seleção de Pessoas
41
2.10 – Seleção Final
53
CONCLUSÃO
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
56
ÍNDICE
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
59
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto
A Vez do Mestre
Título da Monografia: Recrutamento e Seleção de Pessoal no
Contexto Atual de Recursos Humanos nas Organizações
Autor: Daniele Diniz de Andrade
Data da entrega: 05/04/2007
Avaliado por: Ana Cristina Guimarães
Conceito: