ATORES SOCIAIS E LIDERANÇA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DO CAPITAL
SOCIAL: PROPOSTA À COOPERATIVA AGROPECUÁRIA
Autora: Conceição Maria Dias de Lima
Mestre em Administração Rural e Comunicação Rural pela UFRPE
Professora da Fundação Universidade Estadual de Alagoas - FUNESA
CPF 698.258.074-15
End.: Rua Marquês de Baipendi, 82, Hipódromo, Recife - PE, CEP 52041660
E-mail: [email protected]
Área temática: 8 - Instituições e Organizações na Agricultura
Forma de apresentação: apresentação em sessão sem debatedor
ATORES SOCIAIS E LIDERANÇA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DO CAPITAL
SOCIAL: PROPOSTA À COOPERATIVA AGROPECUÁRIA
Resumo
Este trabalho aborda conceitos fundamentados na teoria da administração no âmbito do
paradigma das Relações Humanas que são a influência dos atores sociais e da liderança, na
dinâmica das inter-relações para a formação do capital social. Em seguida trata, especificamente,
dos diferentes estilos de liderança e sua relação no comportamento organizacional.
Posteriormente, procede-se uma análise da contribuição dos atores sociais e da liderança para o
processo decisório de organizações cooperativas agropecuárias, face suas especificidades.
Palavras-chave: atores sociais; liderança; cooperativa agropecuária
2
ATORES SOCIAIS E LIDERANÇA NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DO CAPITAL
SOCIAL: PROPOSTA À COOPERATIVA AGROPECUÁRIA
1 – INTRODUÇÃO
Historicamente, a teoria da administração tem evoluído a partir das novas abordagens
relacionadas ao ambiente das organizações e seus processos administrativos, cujo pensamento
teórico, de um lado, apresenta interfaces com outras áreas de conhecimento, de outro lado, cria
modelos e paradigmas. Nessa discussão, a teoria das Relações Humanas, representadas por Elton
Mayo (1949) e Kurt Lewin (1947), utiliza conceitos da Psicologia e da Sociologia Industrial tais
como motivação, liderança, dinâmica de grupo, comunicação, interesses, organização informal
etc., como um paradigma inovador, que percebe a organização como um conjunto de subsistemas
formado por pessoas que se cooperam e se relaciona formal e informalmente.
A idéia associada a esse paradigma é a do homem sócio-econômico (Homo social x Homo
economicus). Há um reconhecimento de que além de ter necessidades econômicas, as pessoas
também têm necessidades sociais: serem bem tratadas, valorizadas, respeitadas e integradas. Esta
visão de natureza humana constitui a base para o movimento das relações humanas em qualquer
tipo de organização, sobretudo nas cooperativas devido às condições e suas especificidades
acerca dos princípios da "identidade" e da "dupla qualidade".
O paradigma dos recursos humanos apresenta uma preocupação com a eficácia, onde as
pessoas são cognitivas e seres pensantes (seres psicológicos). Os administradores que adotam
esse paradigma com o entendimento mais amplo da natureza humana encaram as pessoas com
aptidões e capacidades latentes, e seus objetivos seriam os de identificar e desenvolver estas
capacidades para que os objetivos da empresa sejam alcançados.
Sob o enfoque humanista alguns estudos suscitaram aspectos dos comportamentos como
motivação, liderança e autoridade, que revelou a maior importância das relações interpessoais na
organização sobre a ação individual. Dentre esses aspectos, destaca-se a liderança baseada em
princípios, que considera a pessoa como um todo (seres econômicos, sociais, psicológicos e
espirituais). Os administradores baseados nesse paradigma vêem que as pessoas têm mais
energia, desenvoltura e iniciativa do que seus serviços atuais permitem ou exigem.
No pensamento da teoria da administração, essa visão de liderança significa o reverso nas
práticas administrativas, pois as teorias anteriores concebem modelos que rotulam o
administrador como um policial, um árbitro, um opositor. Enquanto que na nova forma de pensar
o administrador e o líder, as palavras mais apropriadas são um incentivador, instrutor, moderador.
Quando se fala em liderança, há que se considerar a existência de grupos formais e
informais nas organizações, compreendendo que a participação dos trabalhadores nesses grupos é
fator de extrema relevância para o desempenho eficiente e eficaz dos líderes. Assim, a liderança
está inserida no sistema administrativo participativo, cujo parâmetro de diferenciação é a tomada
de decisão e as relações interpessoais (Chiavenato, 1983).
É importante, também, que as pessoas reconheçam suas singularidades, pois pensam de
maneira diferente porque possuem valores diferentes, mas que podem produzir juntos o seu
processo grupal para formação do capital social. Este é um embate diário das relações pessoais
que trazem consigo toda uma história de vida. Relações onde estarão presente as múltiplas
determinações de cada sujeito. Determinações de classe social, de gênero, de raça e de
nacionalidade. Relações que se embaterão tanto na busca consciente de uma dominação quanto
3
de defesas inconscientes utilizadas para lutar e/ou fugir das ameaças que as novas situações desconhecidas - lhes colocam. Conflitos que podem gerar, conforme Bion (1975), situações de
funcionamento na base do ataque ao desconhecido ou da espera de um "messias" que venha
trazer a salvação ao grupo.
A administração e a liderança não se excluem mutuamente, mas segundo Covey (1994) a
liderança é o mais elevado componente da administração. A própria liderança pode ser dividida
em duas partes: a primeira relacionada com a visão e orientação, valores, propósitos; e a segunda,
relativa a inspirar e motivar as pessoas a trabalharem em conjunto com uma visão e um objetivo
comum.
Na sociedade atual com reformulação da estrutura sócio-econômica, ter o paradigma das
pessoas como "coisa" significa um desperdício das capacidades das mesmas. Neste sentido
consideramos relevante discutir sobre os processos grupais e liderança como elementos
fundamentais na administração da cooperativa agropecuária, visto que é a partir dos atores sociais
que se estabelece toda dinâmica das inter-relações na formação do capital social da cooperativa.
Em seguida, far-se-á uma conexão abordando a proposta cooperativa considerando suas
especificidades enquanto organização, enfocando o princípio da "dupla qualidade" e sua
influência no processo decisório.
A metodologia utilizada na pesquisa foi o levantamento bibliográfico sobre o tema
trabalhado. Para isso utilizamos os seguintes procedimentos: revisão de literatura em bibliotecas e
acervos bibliográficos no Programa de Associativismo/ Cooperativismo para Pesquisa, Ensino e
Extensão da Universidade Federal Rural de Pernambuco.
2 - ATORES SOCIAIS NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL
O vocábulo "groppo" ou "grupo" surgiu no século XVII, referia-se ao ato de retratar,
artisticamente, um conjunto de pessoas, mas somente no século XVIII o termo passou a significar
"reunião de pessoas". Capital social pode estar ligado tanto a idéia de "laço, coesão", quanto à de
"círculo", segundo Barros (1994). Tanto a Sociologia quanto a Psicologia têm demonstrado
interesse no estudo dos pequenos grupos sociais, pensando o "grupo" como uma intermediação
entre o "indivíduo" e a "massa".
Na Psicologia, o estudo sistemático dos pequenos grupos sociais tem início na década de
30 e 40, com Moreno e Lewin. Esse estudo surge em seguida às inovações tayloristas e fordistas.
Lewin (1973) ao definir o grupo social, enfatiza a interdependência de seus membros para
caracterizá-los, onde qualquer alteração individual afeta o coletivo, critério, aliás, válido para
caracterizar a formação do capital social. Este autor afirma que "a essência de um grupo social
não reside na similitude ou dissimilitude de seus membros, senão em sua interdependência. Um
grupo social pode ser caracterizado como um 'todo dinâmico' (...)" (1973:54). Desta forma,
Lewin demonstra uma visão de grupo social "ideal": aquele marcado pela coesão. Passa a idéia
de um processo linear, onde estão implícitos valores que visam reproduzir o individualismo, a
harmonia e a manutenção. Neste modelo não há lugar para o conflito. Estes conflitos são vistos
como algo ameaçador e que deve ser resolvido tentando-se chegar a um consenso.
Por outro lado, Cattell (1951) dá uma ênfase maior aos objetivos do grupo social e o
define como um agregado de organismos em que a existência de todos é utilizada para a
satisfação de algumas necessidades de cada membro.
Sherif (1948) diferencia um grupo social de um agregado ou coleção de atores sociais a
partir das seguintes características: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas
4
comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal, que, posteriormente, vem a ser o
capital social.
Olmsted (1979) é um outro autor que trata o tema, define um grupo social como "uma
pluralidade de pessoas que estão em contato uns com os outros, que se consideram mutuamente e
que estão conscientes de que têm algo significativamente importante em comum" (1979:12). Esta
definição traz consigo a idéia de consideração mútua, de formação do capital social, sem a
preocupação da homogeneidade. Aponta para a diversidade dos participantes e para o sentimento
de compartilhar algo significante para cada um dos atores sociais.
De forma geral, os autores, ao se referirem ao conceito de grupo social, partem da
descrição do mesmo fenômeno social: a reunião de duas ou mais pessoas com objetivo comum de
ação, que compartilham de um conjunto de normas, crenças e valores, e que, implícita ou
explicitamente, mantêm relações definidas de tal forma que o comportamento de cada um traz
conseqüências para os demais. O que difere é a leitura que os mesmos fazem do processo de
constituição do grupo social e do entendimento da finalidade do mesmo. Essas relações
construídas em conjunto são imprescindíveis para a formação do capital social.
Dessa forma, o grupo pode ser visto como um lugar onde os atores sociais mostram suas
diferenças, no qual as relações de poder estão presentes e perpassam as decisões cotidianas e o
conflito é inerente ao processo de relações que se estabelecem. Nesse espaço há uma convivência
do diferente, do plural, não como um movimento de defesa das minorias, mas num movimento de
cada um e de todos procurando discutir suas idéias com o(s) outro(s). Este confronto de idéias
busca conciliar apenas o conciliável, deixando claras as individualidades, o diferente.
Quando se fala em capital social, o grupo não é visto como uma entidade acabada, mas
como um projeto, eterno vir-a-ser, no processo dialético. Esse processo é constituído pela eterna
tensão entre serialidade e totalidade. Há uma ameaça constante da dissolução do grupo social e a
volta a serialidade, onde cada ator social assume e afirma a sua individualidade. Ao mesmo
tempo há uma busca constante da totalidade, onde cada um dos atores sociais participa com os
demais, introjecta-os e dá sentido à relação estabelecida. Cada ator se afirma e assume a
totalidade do capital social.
Aqueles que estudam os fenômenos grupais adotam diferentes orientações teóricas, por
exemplo: a teoria de campo, segundo a qual o comportamento é uma conseqüência de um campo
de componentes interdependentes, Cartwright (1959) e Zander (1959). A abordagem do grupo
social através da teoria psicanalítica, representada pelos trabalhos de Freud e Bion (1975), que
desenvolvem os conceitos de identificação, de regressão, os mecanismos de defesa e
inconscientes no estudo dos grupos sociais. A teoria cognitivista representada pelo trabalho de
Krech e de Crutchfield (1961), enfatiza a importância de compreender como os atores sociais
recebem e integram as informações sobre o mundo social e como essa informação influi em seu
comportamento.
Encontra-se ainda entre os estudiosos de orientação dinamicista a abordagem empíricoestatística que postula o uso da estatística como meio para identificação dos conceitos e leis
gerais dos grupos sociais. Estes usam a análise fatorial e os processos desenvolvidos no campo
dos testes de Cottrell, Meyer e Hamphill. O estudo do grupo social foi abordado, também, por
meio de modelos formais com bases na matemática por Simon, French e Harary entre outros.
Cartwright e Zander (1968), ao analisarem as diferentes orientações teóricas e os métodos
empregados no estudo dos grupos sociais, enfatizam a contribuição que esta diversidade teórica e
experimental empresta ao desenvolvimento científico dos fenômenos grupais. A distinção entre
um agregado, de um lado, e, de outro, um grupo social, tem sido feita pelos psicólogos sociais,
mas para muitos deles não existe uma linha divisória rígida entre um e outro.
5
Nas afirmações acima se encontram pontos que ainda hoje são importantes para o estudo
da formação do capital social nas organizações. Um deles é o contato entre os atores sociais e a
busca de um objetivo comum, a interdependência entre seus membros, a coesão, a relação de
confiança e o espírito de grupo que varia em um contínuo que vai da dispersão até a unidade.
Quando se observa uma organização, uma cooperativa, por exemplo, é fácil verificar a
existência de diferentes grupos sociais. A alta direção tem seus objetivos específicos (valores),
normas e padrões de comportamento estabelecidos, além de uma forma própria de interação entre
seus membros. Da mesma forma, outros grupos sociais possuem suas características. Tais
características podem ser identificadas nos diferentes níveis e áreas de qualquer organização.
Então, faz-se necessário compreender a influência dos grupos sociais na formação do
capital social da cooperativa e no comportamento de seus membros. Isto significa entender os
fenômenos grupais como: a maneira como se formam os grupos sociais para a formação do
capital social, a influência das diferentes estruturas grupais e dos canais de comunicação de um
líder, as funções de liderança e seu papel na realização e no comportamento dos atores sociais.
3 – ESTILOS DE LIDERANÇA NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A teoria da administração aponta dois aspectos fundamentais, o primeiro trata da questão
processual e o segundo do trabalho com as pessoas. Esse último diz respeito à liderança que tem
grande importância no desempenho das organizações, por isso deve ser estudada por todas as
pessoas que desejam participar da atividade administrativa.
A liderança é importante para a gerência e está estreitamente relacionada com ela, porém
liderança e gerência não têm o mesmo conceito. Covey (1994) distingue administração e
liderança da seguinte forma: a administração possui caráter formal e científico, além de sua
habilidade universal; a liderança parte da cooperação e motivação das pessoas para atingir metas,
através do trabalho em grupo.
Quando se fala em grupo, imediatamente pensa-se no seu líder, e a maior parte das vezes
relaciona-se a liderança com a realização e a produtividade do grupo. Para compreender as
relações existentes entre liderança e realização do grupo é importante, inicialmente, tornar claros
os conceitos de líder e de liderança.
Gibb (1968), ao analisar os diferentes conceitos de liderança, mostra que diante da
pergunta "quem é o líder?", a resposta mais comumente dada é "o ocupante de um cargo de
direção". O líder é confundido com o chefe ou com qualquer pessoa que ocupa formalmente uma
posição de direção. Essa definição engloba fatores de natureza diversa e não distingue a
influência unilateral (comando) da influência voluntária aceita.
Outro conceito de líder é encontrado na tradição psicanalítica, que considera o líder
caracterizando a relação afetiva entre os membros de um grupo e a "pessoa central". Esta relação
afetiva leva à incorporação de sua personalidade no ego de seus seguidores (o desejo de serem
como ele). Esta visão de líder sofre as limitações da teoria psicanalítica e restringe a própria
definição de líder ao processo de identificação.
A definição de um líder em função das escolhas sociométricas, segundo Moreno, Jennings
e Bales (1950-1953) mostrou que nem sempre aqueles que na percepção do grupo contribuem
com as melhores idéias e realizações são os mais aceitos, pois dependem dos diferentes
momentos que o grupo esteja passando. Esses estudos mostram que, à medida que um membro
do grupo está participando mais, exigindo mais realização do grupo, está também perdendo na
sua aceitação junto ao grupo provocando reações contrárias.
6
Os conceitos de líder de tarefa e de líder emocional foram posteriormente estudados por
Marcus (1960) e Turk (1961). Os resultados desses estudos indicam que o predomínio de um ou
de outro tipo de liderança depende da importância atribuída pelo grupo à tarefa ou ao processo
grupal em dado momento.
Fiedler (1958) considera líder aquele membro designado pela organização da qual o grupo
é parte como líder do grupo, eleito pelo grupo e que possa ser identificado como mais influente
nas questões referentes à tarefa através da escolha sociométrica.
Stoner (1995) define liderança "como o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros do grupo". Nesta definição existem três elementos
importantes a serem considerados: as pessoas (subordinado ou seguidores), o poder (distribuição
desigual entre o líder e os membros do grupo) e a influência (capacidade de influenciar o
comportamento dos seguidores). A liderança seria então a capacidade de tomar iniciativa em
situações sociais, de planejar, de organizar a ação e de suscitar colaboração. Segundo esse autor,
poucos indivíduos têm a capacidade de influenciar, compreendendo aceitação voluntária e
contribuição para que o grupo alcance seus objetivos.
Os ocupantes de cargos de direção comandam seus subordinados e estes aceitam sua
dominação porque esta é legitimada pelas normas da organização e porque sua rejeição implicaria
punições e até desligamento. Entretanto, à medida que esses diretores são capazes de exercer uma
influência e fazê-la ser aceita voluntariamente, passam a serem reconhecidos pelos subordinados
como uma fonte de contribuição positiva para o progresso do grupo.
A liderança segundo McGregor não é atributo da pessoa, mas uma combinação complexa
de quatro variáveis: as características do líder (atitudes, necessidades), dos liderados e da
organização, especialmente a tarefa a ser realizada e a conjuntura social, econômica e política.
Assim, o líder nem nasce nem se faz: a liderança é um papel social dentro de uma matriz
dinâmica interativa. Enquanto papel a liderança é dinâmica e pode ser desempenhada por
qualquer dos membros de um grupo, desde que ele tenha as atitudes necessárias para
desempenhar tal papel: conhecimento, habilidades, experiência e destrezas.
Desta forma, a liderança como propriedade do grupo é postulada pela teoria da interação.
De acordo com esta teoria, a liderança é um fenômeno que surge à medida que o grupo se forma
e se desenvolve. O papel que um indivíduo assume dentro de um grupo é determinado pelas
necessidades deste, como também pelos atributos da personalidade, capacidades e habilidades
que caracterizam aquele indivíduo e que são percebidos pelos demais membros.
Essa definição enfatiza a realização de funções necessárias ao grupo e a adaptabilidade às
novas situações. Desaparece o "líder" e surgem diferentes líderes em diferentes situações. Nessa
abordagem situacional, os grupos para serem produtivos devem ser suficientemente flexíveis e
que os seus diversos membros exerçam atos de liderança. Esses atos de liderança caracterizam-se
pela contribuição na definição dos objetivos do grupo e pelo alcance desses objetivos, pela
melhoria da qualidade da interação entre os membros, pelo aumento da coesão e pela colocação
de recursos à disposição do grupo (Cartwright e Zander, 1968).
No entanto, não se pode falar em exercício das funções de liderança no grupo sem se falar
do poder social. Nesse sentido, de acordo com DuBrin (1999), para manter motivadas pessoaschave da rede de trabalho o líder precisa usar de poder e autoridade , utilizando dessa forma todo
tipo de persuasão. O poder social é a capacidade potencial do indivíduo de influenciar uma ou
mais pessoas para agir em determinada direção ou para mudar a direção da ação. Poder social é,
portanto, a capacidade de exercer a influência interpessoal. French e Raven (1959) consideram
como bases do poder:
- O poder de recompensa: a capacidade de recompensar.
7
- O poder de coação: a capacidade de um indivíduo aplicar punições.
- O poder legítimo: o poder que emana de valores internalizados, de acordo com os quais um
indivíduo tem o direito de mandar, sendo que os demais têm de obedecê-lo.
- O poder de referência: tem suas bases na identificação de um indivíduo com outro; desejo de ser
semelhante ou igual ao outro.
- O poder de especialista: que se fundamenta nos conhecimentos do indivíduo e na percepção
desses conhecimentos pelos demais.
Conforme exposto, os líderes usam vários tipos de poder para influenciar as pessoas, mas
às vezes esse poder é utilizado pelos membros do grupo, atuando como limitador do poder
exercido pelo líder. Um exemplo disto é o “empowerment” que significa compartilhar o poder,
sistematicamente, entre o líder e os membros do grupo. Ou seja, é a aceitação dos empregados
como sócios na tomada de decisão, construindo relações de confiança entre eles e o líder, que
deriva um sentimento de responsabilidade pelo grupo.
Ao relacionar, entretanto, exercício de influência com realização de funções de liderança
tornam-se fundamental distinguir a influência que emana da autoridade (poder adquirido
legalmente), e que se exerce mediante a utilização de instrumentos coercitivos, da influência
livremente aceita, que caracteriza a liderança e as distingue das funções de direção e de chefia. O
diretor, o chefe, o coordenador, o supervisor tem autoridade e por isso tem poder social. O líder,
no entanto, exerce seu poder de influência sem a chancela da autoridade legal, quando é
livremente percebido e aceito pelos demais membros do grupo.
Segundo DuBrin (1999), os estilos de liderança são classificados de acordo com a
autoridade retida e a aplicada para o grupo. Os estilos podem ser autocráticos (retêm a maior
parte da autoridade para si, por exemplo, na tomada de decisão); democráticos (compartilha a
tomada de decisão de três formas: consultivo, consensual e participativo) e laissez-faire (transfere
para o grupo toda autoridade e controle - liberdade total).
As investigações de White e Lippitt (1960) mostraram que a liderança autocrática não se
fundamenta exclusivamente no controle do grupo pela força física ou ameaça de punição. O líder
autocrático satisfaz às necessidades psicológicas dos membros do grupo, da mesma forma que o
líder democrático. Ambos controlam psicologicamente o grupo. A grande diferença encontra-se
na natureza das necessidades psicológicas satisfeitas.
Segundo Gibb (1968), o líder democrático cria condições para que as satisfações dentro
do grupo sejam compartilhadas num clima de respeito mútuo entre o líder e os liderados. Por
outro lado, ele tem a difícil tarefa de possibilitar aos membros do grupo a satisfação de outras
necessidades, uma vez que a autonomia individual, necessidade básica, é de certo modo frustrada
na vida grupal.
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard é uma das principais abordagens
contingenciais, que afirma que o estilo mais eficaz de liderança varia de acordo com a
"maturidade" dos subordinados. A maturidade entendida como desejo de realização, disposição
para aceitar responsabilidades, capacidade e experiência relacionadas à tarefa.
Tarefas mais estruturadas, mais definidas, tornam o trabalho mais complexo e difícil,
mesmo quando o líder possui considerável poder formal. O poder de posição que o líder ocupa na
organização é outro fator situacional que exerce influência no seu comportamento ou no estilo de
liderança. Sua aceitação se dá pelo reconhecimento de sua contribuição à tarefa do grupo e não
pelos instrumentos coercitivos que poderá usar.
Vale ressaltar que, segundo Vroom e Jago, dependendo da natureza do problema podem
ser adequado mais de um estilo de liderança conhecido como "conjunto viável de alternativas".
8
Para a escolha da alternativa são sugeridos dois critérios: quando as decisões devem ser tomadas
rapidamente o estilo deve ser o autoritário e quando se deseja desenvolver a capacidade decisória
dos subordinados devem ser escolhidos estilos mais participativos.
Os estudos da influência do estilo de liderança no desempenho dos grupos
organizacionais, desenvolvidos durante os últimos trinta anos em diferentes contextos
organizacionais, trouxeram uma valiosa contribuição para compreensão da natureza e da
importância dos estilos de liderança no comportamento organizacional. Os resultados desses
estudos comprovam a teoria contingencial da liderança. Situações diferentes exigem
características de personalidade do líder isoladamente, mas depende de fatores situacionais que
interagem.
Portanto, não se pode falar em "melhor" estilo de liderança, mas no estilo de liderança
mais "adequado" aos objetivos do líder ou da organização. O que o líder pretende alcançar irá
definir o estilo de liderança a ser adotado. De fato, a liderança não é um fim em si mesma, mas
uma forma de exercer influência que gera certas conseqüências. A utilização de um estilo quer
seja autocrática, quer seja democrática, irá depender dos objetivos de quem exerce a liderança e
das conseqüências desejadas pelo mesmo.
4 – CAPITAL SOCIAL
AGROPECUÁRIA
E
PROCESSO
DECISÓRIO
NA
COOPERATIVA
As cooperativas surgiram no Brasil por volta de 1895. Essas organizações associativas
apresentam duplo caráter: econômico (através da prestação de serviços) e social (sociedade de
pessoas e não de capital). Na cooperativa os usuários são os próprios donos e existe identidade
entre os objetivos da cooperativa e os objetivos do associado (BENECKE, 1980).
As sociedades cooperativas, de qualquer segmento ou especialidade, são uma entidade
"sui generis" no contexto das demais entidades societárias, por suas características especiais. O
princípio da "dupla qualidade", na qual o sócio é usuário-cliente e proprietário simultaneamente
implica que a organização cooperativa requer que os associados participem das decisões como
proprietários.
Nesse tipo de organização é freqüente a confusão entre autoridade e poder de influenciar
(capacidade de liderança). Geralmente, a autoridade é formal, legalmente conferida a um membro
da organização, enquanto que poder de influenciar os atores sociais nos seus objetivos, nas suas
atividades e no comportamento de seus membros não são conferidos formalmente ou impostos ao
capital social da cooperativa. Os atores sociais se tornam ou não capazes de exercer liderança
sobre determinados grupos sociais, em determinadas situações.
Nas cooperativas, sobretudo nas agropecuárias, os líderes geralmente são confundidos
com pessoas que ocupam formalmente cargos na diretoria que, quase sempre são ligados entre si
com os dominantes locais. Tais líderes não atuam na formação do capital social, mas exercem sua
influência de forma individual sobre outras pessoas. Essas últimas não constituem uma matriz
que poderia ter influência sobre o líder e até mesmo mudá-lo quando assim convir.
A incapacidade de perceber a diferença entre autoridade e liderança entre a natureza
situacional e temporária da liderança, como propriedade do capital social e a natureza permanente
da autoridade da diretoria, por exemplo, tem levado muitos cooperados ocupantes dessa posição a
bloquear e impedir a contribuição dos demais, a quem acusam de tentativas de apropriação do seu
poder. Essa postura engloba fatores de natureza diversa e não distingue a influência unilateral
(comando) da influência voluntária aceita.
9
A cooperativa preferenciando tais líderes, apresenta como resultado o reforço da estrutura
de poder local, sobretudo quando a prática educativa (a capacitação, por exemplo) se limita a
transmitir para tais líderes, conhecimentos, habilidades, informações e aspirações novas, e até
mesmo novas formas de linguagem.
Deste modo, tais líderes, como não se encontram sob a influência de uma matriz de poder
(capital social), quase sempre utilizam a informação e o conhecimento dos quais se apropriam,
para reforçar os laços de dominação que mantém com os outros cooperados com os quais
interagem.
Para que isso não ocorra, a prática cooperativa deve dirigir-se, fundamentalmente, a
fortalecer os atores sociais existentes na formação do capital social, identificação de situaçãoproblema, análise dos determinantes e promoção de seus próprios líderes, através da busca de
uma ação concertada coletivamente. Daí a liderança torna-se um papel social e pode ser
desempenhada por qualquer dos membros de um grupo social, desde que se tenham atitudes
necessárias para desempenhar tal papel: conhecimento, habilidades, experiência e destrezas.
Dessa forma, na cooperativa vivencia-se um processo dialético, atendendo às
características do grupo social propostas por Sherif (1948) e Olmsted (1979): pluralidade de
indivíduos, interação entre os atores sociais, objetivos e conjunto de normas comuns, conjunto de
papéis e uma rede de atração interpessoal.
O princípio de um homem - um voto, que representa a base ideológica e doutrinária do
cooperativismo, recomenda o estilo de liderança democrático para a formação do capital social.
Tal estilo é orientado para os atores sociais, pois focaliza o próprio grupo social enfatizando as
relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
Esse princípio faz com que aqueles cooperados intensamente envolvidos e que correm
riscos para o desempenho da cooperativa, possam ter o mesmo poder de influência no processo
decisório que outro cooperado apenas eventual participante dos negócios.
No contexto atual, as cooperativas se vêem forçadas à evolução, assim como o mundo e
as demais organizações, no que diz respeito às suas atividades, à interface tecnológica, à gestão, à
complexidade da estrutura organizacional e aos relacionamentos com pessoas e instituições.
Alguns desses fatores estão longe do controle do líder, por isso é necessário compreender que a
liderança, apesar de necessária, não é suficiente para a eficácia da organização.
Nesse cenário urge simplificar e agilizar o processo administrativo, enxugar a estrutura e
aumentar a produtividade. Além disso, manter o máximo de transparência administrativa nas
decisões é uma meta a ser rigorosamente cumprida, bem como periodicamente estabelecer
prioridades, metas de trabalho e avaliações. Todavia, os grandes problemas no processo de gestão
dos negócios cooperativos, continuam sendo questões políticas dos dirigentes que interpretam
como perda de poder a transferência de autoridade administrativa para outros cooperados.
Todavia, no mundo turbulento e dinâmico de hoje, a liderança é de suma importância. Os
líderes das empresas devem articular a missão e os objetivos da organização e, então, inspirar,
motivar a apoiar seus membros a trabalharem juntos para implementarem as estratégias da
organização. Assim, o desafio das estruturas cooperativas modernas é manter seu papel de
sistema produtivo centrado no homem e, ao mesmo tempo, desenvolver organização capaz de
competir com empresas de outras naturezas com orientação para o mercado.
10
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos novos paradigmas da teoria da administração é notória a influência da escola
humanista, através da valorização das relações interpessoais como mecanismo de adequar-se a
nova conjuntura econômica de demanda intensa por inovação tecnológica e competitividade.
Tanto as cooperativas quanto as organizações não cooperativas adotam procedimentos
técnicos e administrativos semelhantes. A diferença está nas especificidades das cooperativas, a
partir do princípio da "dupla qualidade", no qual o sócio é usuário e dono simultaneamente,
implicando que a organização cooperativa requer que os atores sociais participem das decisões
como proprietários.
Nas cooperativas, de maneira geral, prevalece o princípio da autogestão, onde os próprios
cooperados eleitos como dirigentes exercem a administração. Porém, nas cooperativas
agropecuárias com maior complexidade administrativa, e que atuam em mercados e atividades
mais dinâmicas, a gestão passou a requerer um maior grau de profissionalização e, portanto,
investimento na qualificação de seus associados-administradores, e na contratação de
profissionais no mercado de trabalho.
A liderança exercida nas cooperativas deve se inserir no sistema administrativo
participativo, cujo parâmetro de diferenciação é a tomada de decisão e as relações interpessoais
na formação do capital social (Chiavenato, 1983). O desafio para a cooperativa agropecuária é de
encontrar meios de garantir a participação dos cooperados no processo de tomada de decisão e
assegurar a eficiência empresarial e econômica dos cooperados num contexto de alta
competitividade empresarial.
Segundo o princípio da gestão cooperativa, o poder decisório está em mãos dos
associados, pois o comando do destino da cooperativa (seu planejamento e controle) é decidido
por todos nas assembléias. Dessa forma, o poder na cooperativa é compartilhado entre o líder e os
atores sociais (“empowerment”), existindo a aceitação dos sócios na tomada de decisão e
construindo relações de confiança que são propulsoras para a construção do capital social.
Assim, o estilo de liderança geralmente adotado pela cooperativa agropecuária deve ser o
democrático, o qual compartilha a tomada de decisão de três formas: consultivo, consensual e
participativo. O exercício de liderança ou o exercício de influência na cooperativa, de forma a
levá-la a um desempenho adequado e ao atendimento de seus objetivos, se apóia na interação
indivíduo-meio e a liderança é uma conseqüência dessa interação.
A liderança como propriedade do capital social dificulta o controle do tipo tradicional na
cooperativa agropecuária, à medida que possibilita e integra a contribuição e, conseqüentemente,
a influência de diferentes membros da organização. A liderança mostra o dinamismo e a
organicidade da cooperativa, ao mesmo tempo em que oferece meios para que o líder identifique
qual estilo de liderança é mais adequado nas diferentes situações grupais.
No entanto, os ocupantes de posições de direção nas organizações cooperativas nem
sempre são suficientemente dinâmicos e sensíveis para captar a necessidade de flexibilizar o
estilo de liderança para as diferentes situações. Além disso, muitas vezes a flexibilidade é
confundida com instabilidade por aqueles que dirigem. Mais ainda, a ausência de parâmetros para
identificar o espaço organizacional e o grau de liberdade de participação concedido pela diretoria
poderá ser um fator altamente destrutivo na vida de uma cooperativa.
Diferentes atores sociais necessitam de diferentes estilos de liderança e diferentes atores
sociais podem exercer a liderança em momentos e situações diferentes no mesmo grupo. Essa
mudança de percepção é um dos fatores fundamentais para a melhoria do desempenho da
cooperativa, apesar de ser um dos processos mais difíceis de serem alcançados.
11
Portanto, a cooperativa agropecuária deve ser vista como um campo de transformação de
capital humano em social, onde os atores sociais devem ter claro que o homem sempre é um
homem alienado e o grupo social é uma possibilidade de libertação (Lane, 1986). Quando a
cooperativa não é garantia de engajamento, as relações que aí se estabelecem podem ser
meramente de reprodução das relações de dominação e de alienação da sociedade capitalista.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR, Maria Aparecida. Psicologia aplicada à administração - uma introdução à psicologia
organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.
ARRAZOLA, Laura Duque; PINTO, João Bosco. Grupos e liderança. Projeto SUDENE/PNUD
- apoio às atividades de treinamento do PAPP, 1986.
BENECKE, Dieter W. Cooperação e desenvolvimento: o papel das cooperativas no processo de
desenvolvimento econômico nos países do terceiro mundo. Porto Alegre/Recife:
Coojornal/Assocene (Coleção Cooperativismo Debate, 2), 1980.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 3 ed. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3 ed. São Paulo: Makron
Books, 2000.
COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
DUBRIN, Andrew J. Princípios da administração. 4 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
FLEURY, Maria T. L. Cooperativas agrícolas e capitalismo no Brasil. São Paulo: Global, 1983.
LEWIN, Kurt. Experimentos com espaço social: problemas de dinâmica de grupo. São Paulo:
Cultrix, 1970.
MAXIMIANO, Antônio C. Amaru. Introdução à administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
PANZUTTI, Ralph. Especificidades da empresa cooperativa agrícola: estratégia de
financiamento. Instituto de Economia Agrícola, Revista Agricultura em São Paulo, vol. 44, tomo
I, 1997.
STONER, James A.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall
do Brasil, 1995.
STREY, Marlene et all. Psicologia social contemporânea. Petrópolis: Vozes, 1998.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 4
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
12