AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UM ENFOQUE SISTÊMICO
Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes
Professor Titular das Faculdades Ibmec, Av. Rio Branco, 108, 18° andar, CEP 20040001, Rio de Janeiro, RJ, E-mail: [email protected]
Heitor L. de M. Quintella
Professor Adjunto da Universidade Federal Fluminense, Rua Passo da Pátria, 156,
sala 309, CEP 24210-240, Niterói, RJ, E-mail: [email protected]
Antonio Roberto Mury
Gerente de Projeto do Centro de Análises de Sistemas Navais, Doutorando em
Engenharia de Produção na COPPE/UFRJ, E-mail: [email protected]
Antonio P. Pinheiro
Professor das Faculdades Integradas Bennett, Rua Marquês de Abrantes, 55, Rio de
Janeiro, RJ
Resumo
Este trabalho apresenta os fundamentos da avaliação de desempenho, tendo
como base o enfoque sistêmico. Enfatiza-se a utilização dos métodos multicritério para
promoção da efetividade organizacional.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho – Efetividade Organizacional – Apoio
Multicritério àDecisão
Abstract
This paper presents the fundamentals of performance appraisal utilizing the
systems approach. Emphasis is given to multicriterion methods as tools for promoting
organizational effectiveness.
Key words: Performance Appraisal - Organizational Effectiveness – Multicriteria
Decision Aiding
1. Introdução
A Administração e a Engenharia de Produção constituem, inegavelmente,
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áreas das atividades humanas que mais conhecimentos importaram das demais
áreas. Isto tem ocorrido não somente considerando-se a necessidade imperiosa de
desenvolver-se novos e sofisticados produtos e serviços, mas, também e
principalmente, para a evolução da gestão dos negócios. Por vezes designados, em
seu conjunto, pelo termo Ciências da Gestão, os múltiplos saberes que constituem
tanto a moderna Administração como a Engenharia de Produção abrangem novos
conceitos, que geram mudanças paradigmáticas na área, promovendo visões
diferenciadas e distintos modelos gerenciais, sempre com a finalidade de fazer frente
a constantes ameaças do meio ambiente da organização. Os insumos indispensáveis
aos processos produtivos, nessa medida, crescem em complexidade e escassez,
sendo dentre eles o mais importante, sem dúvida alguma, a mão de obra qualificada e
motivada. Quando se considera esta como uma energia latente e potenci al, pode-se
compreender melhor a necessidade de controlar ou verificar seu desempenho.
Sendo assim, a avaliação de desempenho representa um delicado
instrumento de medida e sua aplicação deve servir de orientação para a tomada de
decisão organizacional sobre o uso efetivo daquela energia, conservando-a ou
promovendo o aproveitamento desse potencial. A eficácia das medidas de avaliação
do desempenho dependerá não apenas do processo ou instrumento aplicado mas,
fundamentalmente, da utilização que se fará das questões levantadas durante o
processo. As organizações que treinam e desenvolvem seus gerentes e supervisores
nesse sentido conseguem geralmente implementar e executar um bom instrumento de
avaliação de desempenho.
É bem verdade que a avaliação de desempenho deve estar orientada por
decisões de caráter estratégico. Neste sentido tem se notado com freqüência o uso
do Modelo de Kaplan [5]. Recentemente, um caso de avaliação de desempenho com
forte alinhamento estratégico no uso desse Modelo é relatado em Quintella [9].
Outro estudo de Quintella & Pinheiro [10] apontou os impactos da motivação
no papel da avaliação de desempenho.
No presente artigo aborda-se o enfoque sistêmico do problema da avaliação de
desempenho, com ênfase no uso de métodos multicritério para apoio à tomada de
decisão.
2. A Avaliação de Desempenho como Instrumento para a Efetividade
Organizacional
Organizações são sistemas abertos com muitas entradas e saídas, com alta
taxa de imprevisibilidade nos seus resultados sociais e empresariais. As empresas
sobrevivem enquanto forem capazes de manter uma entropia negativa, isto é,
disponibilidades de energia, para o seu processo de transformação, em quantidades
maiores do que devolvem ao ambiente externo, em forma de resultados.
Uma parte dessa energia é absorvida e consumida pela organização; outra
parte é despendida no processo produtivo e de transformação. Toda empresa possui
uma quantidade de energia num momento zero, disponível em seus fatores
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empresariais, tais como, tecnologia, materiais, mão de obra e gestão, que compõem
seu ambiente..
Dentre esses elementos, possivelmente, a energia contida em sua mão de
obra poderá se situar como um dos elementos estratégicos para o desenvolvimento de
maior importância. Assim as organizações importam energia de seu ambiente externo
em forma de pessoas e esperam um comportamento padrão dessas pessoas e de
forma constante, para imprimir um sentido de sincronização no seu processo de
produção.
O trabalhador entra, de modo geral, nas organizações carregado de energia,
representada pela sua dimensão diacrônica, isto é, sua experiência de vida,
habilidades, perspectivas e senso de utilidade, enfim cheio de esperanças, buscando
alcançar no trabalho uma eficiência que o qualifique profissionalmente, promovendo
seu sucesso.
Por outro lado, a empresa busca, também, eficiência nos seus processos e
resultados, que dependerão do desempenho de seus empregados.
No estudo de sistemas humanos não há limites para a determinação de
eficiência potencial. O homem é ilimitado na sua capacidade de criar e fazer, quando
está motivado e preparado para desempenhar um papel importante em sua vida
profissional.
O índice de eficiência nos diz em que nível a organização utiliza a energia
que está a sua disposição; quanto de energia, principalmente a encontrada em seus
recursos humanos está sendo efetivamente usada para a consecução de seus
objetivos.
Percebe-se que, na maioria dos casos, a energia potencial contida em seus
recursos humanos não é utilizada totalmente pelas organizações, por falta de uma
percepção profissional desses recursos ou por inabilidade de sua gestão, deixando de
identificar esses potenciais humanos, ocasionados por uma miopia administrativa ou
excessivo tradicionalismo no posicionamento hierárquico dos empregados.
Na realidade, o momento zero em que um empregado se coloca àdisposição
da empresa para desenvolver um trabalho ele contém uma eficiência potencial que
poderá ou não ser utilizada pela empresa. Havendo uma boa comunicação entre
empregado e empresa, surgirá uma sinergia no processo disponibilizando toda a
energia potencial do mesmo; caso contrário um estado de frustração poderá conduzir o
empregado a utilizar menos energia do que a que dispõe,o que é comum se verificar
nas empresas que apre sentam resultados menos favoráveis.
Nas organizações com fins lucrativos, a eficiência produz resultados
imediatos em lucros, cria possibilidades de armazenamento de energia e, ao longo do
tempo, proporciona o crescimento dessa organização e garante sua sobrevivência.
Com certeza, a empresa que aumenta sua eficiência, aumenta sua efetividade como
um sistema viável.
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Empregados, cujos recursos potenciais são reconhecidos e utilizados por
suas organizações apresentam um elevado nível de energia traduzidos por sua
completa disponibilidade ao trabalho e constante preocupação em melhorar seu
desempenho. A efetividade organizacional é alcançada quando a empresa identifica
essas energias em seus recursos humanos e trata de manter seus níveis iniciais até o
final do processo.
O elemento identificador dessa energia no processo produtivo deve ser, por
certo, a avaliação de desempenho do empregado, não somente no exercício de sua
função mas também, no potencial de energia produtiva que cada empregado possui.
Na realidade, a energia humana potencial, somente se tornará efetiva no
processo produtivo quando os padrões motivadores possíveis forem tratados de forma
a objetivarem o desenvolvimento profissional do empregado.
Katz & Kahn [6] desenvolveram um modelo de efetividade com base
psicológica, considerando os padrões motivadores possíveis nas organizações sob
quatro títulos: cumprimento legal, satisfação instrumental, auto -expressão e valores
internalizados.
No cumprimento legal é assegurada a aceitação das prescrições de papel e
controles organizacionais com base em sua legitimidade.
O sistema de recompensas, obtidas através do cumprimento legal, compõe a
satisfação instrumental, estabelecendo as satisfações materiais do cumprimento e
alcance das metas de trabalho.
A auto-expressão é obtida pelas satisfações oriundas de realizações e pela
expressão de talentos e habilidades do empregado. Realiza-se a nível abstrato, mas
tem tanta ou mais importância que o sistema de recompensas materiais.
A incorporação (inte rnalização de valores) das metas organizacionais pelo
empregado atua na consagração da efetividade organizacional, quando o força
humana utiliza toda a sua energia potencial no processo, mantendo seu nível elevado o
tempo todo.
Na medida em que o processo de avaliação é de importância substancial
para a identificação e utilização das energias potenciais dos recursos humanos da
organização, buscando sua plena utilização, assim como promovendo elementos de
desenvolvimento, através de treinamento e motivação, é altamente desejável que tal
avaliação se dê de uma forma abrangente e construtiva.
Partindo-se dessa conceituação, este artigo mostra, através de um exemplo,
como a avaliação de desempenho pode ser realizada de uma forma abrangente e,
sobretudo, trans parente, através do emprego de um método analítico do campo da
Pesquisa Operacional intitulado Apoio Multicritério à Decisão ([11],[13]). O método
usado, no caso apresentado a seguir, é o método multiplicativo de análise hierárquica,
também denominado método AHP multiplicativo [7]. Outros métodos analíticos, no
entanto, poderiam ser empregados, com as mesmas conseqüências positivas
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desejáveis.
É importante ressaltar que os métodos analíticos do Apoio Multicritério à
Decisão, tais como o método AHP multiplicativo, não substituem nem advogam para
si a substituição do elemento humano na tomada de decisão; fornecem, isto sim, uma
avaliação global
mais apurada dos diversos fatores envolvidos no estudo,
incorporando o elemento humano através de juízos de valor e facilitando, por
conseguinte, a tomada da decisão.
3. Avaliação e Seleção de Desempenho Através de Métodos Multicritério
O primeiro estudo de aplicação de métodos multicritério a avaliação de
desempenho foi realizado em uma determinada instituição dedicada à formação de
pessoal, que utiliza como formas de avaliação os seguintes itens [8]:
a) avaliação acadêmica, na qual são realizadas provas e testes escritos;
b) sistema de conceito, dado por todos aqueles que participam da formação
acadêmica, profissional e pessoal, do grupo em estudo; e
c) um grau resultante do comportamento do indivíduo durante todo o ano
letivo.
Este grau, ao início de cada período, foi feito igual a 10 e, com o decorrer do
ano, pode ser reduzido, de acordo com uma escala pré-definida.
O grau final dos indivíduos foi composto por uma média ponderada dos três
tipos de médias acima obtidas. O curso era feito em um período de quatro anos e o
item b) sofria um acréscimo em seu peso à medida que o aluno ascendia ao período
seguinte.
O estudo supracitado foi feito com base no último período letivo, no qual o
item b) tinha sua maior carga no grau classificatório final. O contexto de estudo, por
características próprias das avaliações, permitiu uma análise à luz dos métodos de
Apoio Multicritério à Decisão e, em particular, do método AHP multiplicativo [7]. Deu-se
ainda tratamento à agregação das preferências dos diferentes avaliadores pela Teoria
dos Conjuntos Nebulosos ([1], [14]).
A partir dos resultados obtidos, foi fácil perceber a significativa ajuda que a
utilização de métodos do Apoio Multicritério àDecisão podem proporcionar à resolução
de problemas de avaliação de desempenho. A escolha da abordagem multicritério foi
particularmente interessante, pois permitiu que se fi zessem as comparações entre os
resultados obtidos pela aplicação dos métodos analíticos e os obtidos pela instituição
foco do estudo. Dentre estes, destacam-se, principalmente, aqueles oriundos dos
métodos de análise hierárquica e os expressos pelos avaliadores diretamente,
possibilitando assim, demonstrar a eficácia do modelo proposto.
Por outro lado, a seleção e avaliação de pessoal está longe ainda de ser um
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problema com seu estudo esgotado e, portanto, seria uma excessiva pretensão dizer
que o modelo proposto, o método AHP multiplicativo, resolveria plenamente este tipo
de tarefa. A grande gama de fatores puramente subjetivos presentes neste tipo de
trabalho torna-o particularmente difícil, pois, por mais perfeito que seja o processo, a
presença humana e as características que envolvem qualquer tipo de relacionamento
humano contribuem sobremaneira na hora da avaliação. Pode-se citar como exemplo
o fator empatia, acima citado, que se mostrou claramente presente em um dos
avaliadores, no momento em que este reconheceu a superioridade de um determinado
aluno, embora optasse, por motivos puramente pessoais, por outro aluno. Para esse e
outros fatores de similar natureza psicológica, dificilmente algum método matemático
sozinho poderá ser capaz de prever ou prevenir possíveis distorções.
Do exposto acima, pode-se minimizar este efeito aumentando o número de
avaliadores. Esse procedimento permitiria uma melhor avaliação de desempenho,
reduzindo os efeitos puramente pessoais das avaliações. É, também, importante
ressaltar que, no momento da análise de um determinado problema de avaliação de
desempenho, deve o profissional, que estiver assessorando cada avaliador, fazer com
que ele esteja plenamente consciente do significado de cada critério e alternativa
escolhidos na modelagem do problema. Este tipo de trabalho não só pode facilitar a
escolha a ser feita pelo avaliador, mas também evita as distorções advindas da
diferença de interpretação do significado dos critérios e alternativas para aquele
determinado p roblema.
Há que existir, também, entre o citado profissional e cada avaliador, um
amplo entendimento de todas as partes do processo de desempenho que se procura
apreender e sobre tal atuar. As dificuldades surgidas durante a elaboração da
hierarquia dos critérios, bem como durante o processo de avaliação dos critérios e
alternativas, devem ser tratadas de imediato, para impedir o surgimento de problemas
maiores ao fim do trabalho, que o invalidariam.
Como exemplo, cita-se o ocorrido com um determinado Avaliador, que
admitiu sua dificuldade de não ser capaz de desconsiderar um determinado aspecto
corrente da formação dos alunos, apesar disto não ser de sua alçada . No caso em
questão, poderia estar tirando conclusões sobre um acontecimento esporádico, que
tenha assistido, mas que não representaria a realidade como um todo. A avaliação
deve ser feita somente fundamentada nos itens componentes da hierarquia, que se
admite como sendo os mais significativos e sobre os quais os avaliadores
supostamente detêm um alto nível de compreensão e controle. O fato ocorrido mostra
a importância desse tipo de troca de informações entre o profissional e o avaliador
durante todo o processo, para se obter o melhor resultado possível .
Sem dúvida, a principal característica presente e que se pode considerar o
ponto mais forte relacionado com a utilização do método AHP na avaliação de
desempenho, é a comparação par a par das alternativas e critérios. Este tipo de
procedimento, apesar de poder tornar-se, por vezes, monótono e demorado, permite
ao avaliador uma maneira efetiva de comparação. A ressalva faz-se quanto à
determinação de um tipo de escala. Lootsma [7], o proponente do método AHP
multiplicativo, defende a Escala Geométrica Natural , baseada em intervalos, com a
existência de um fator de progressão. Defende esse pesquisador seu ponto de vista,
6
baseando-se em análises de fenômenos naturais ou históricos. Este tipo de
abordagem seria inegavelmente correto, se o ser humano se limitasse a seguir uma
lógica exemplar, a exemplo das máquinas. O ser humano, entretanto, não tem estas
características; procura, isto sim, na maior parte do tempo, ser racional, porém
fatores alheios à sua vontade e situações adversas levam-no, consciente ou
inconscientemente, a buscar soluções e a tomar atitudes muitas vezes originadas na
experiência ou, em última análise, no instinto. Dito isto, A pode ser três vezes melhor
que B e B pode ser três vezes melhor que C, mas A pode ser apenas 1,2, ..., n vezes
melhor ou quem sabe pior que C. O único a sabê-lo será o avaliador, e os motivos
apenas ele os detém no momento da decisão. Este tipo de abordagem pode parecer
matematicamente errada, mas, no julgamento humano, é perfeitamente aplicável.
A exemplo de Saaty [12], deve-se aceitar a inconsistência da matriz de
comparação par a par como sendo um efeito normal da escolha humana. Assim sendo,
no máximo o profissional que administra o processo de avaliação de desempenho
deverá alertar o avaliador que esta ocorreu. A manipulação dos dados pode levar a
mudanças significativas no resultado final. No estudo aqui relatado não houve uma
preocupação com a existência ou não da inconsistência ([2], [3]) e, mesmo assim, os
resultados foram excelentes em termos de precisão das avaliações.
Uma sugestão para o enriquecimento dos métodos de análise hierárquica,
quando aplicados ao problema de avaliação de desempenho, seria a possibilidade do
avaliador escolher os valores da sua escala. Com isto ele, ao início do processo,
atribuiria valores à escala verbal, os quais seriam, posteriormente, utilizados na
agregação. Desta forma, tornar-se-ia o método mais flexível, pois, de acordo com o
avaliador é que seria graduada a escala verbal. É importante ressaltar a necessidade
da inclusão de um item na escala verbal que seria a indeterminação, ou seja, a
possibilidade do avaliador, por motivos alheios a sua vontade, não ser capaz de fazer
a comparação entre os dois itens. Há um modelo proposto por Harker [4], que
possibilita esse tipo de abordagem, ou seja, a utili zação de matrizes incompletas, mas
que necessita ainda de um estudo mais profundo, para verificar a sua validade. Essas
matrizes incompletas também poderiam ser utilizadas para o caso de uma avaliação
envolvendo um número muito grande de critérios e alternativas.
O método AHP multiplicativo, em essência, apresentou-se como uma
excelente ferramenta na avaliação e seleção de pessoal, como ficou demonstrado
pelos resultados obtidos. Apesar das observações feitas e ajustes necessários, pode
ser visto como mais um instrumento a ser utilizado na avaliação de desempenho nas
organizações.
4. Conclusões
Toda organização possui um manancial de energia humana a sua
disposição. Medir seu desempenho e, em decorrência disto, tomar as decisões
corretas para sua preservação é fundamental para a perseguição do sucesso. Neste
contexto, o processo de avaliação de desempenho deve ser visto como um exercício
dinâmico, devido às freqüentes mudanças no meio ambiente organizacional, assim
como mudanças nos cenários macros, aqui compreendidas as dimensões da
7
Economia, da Política, da Cultura e da Tecnologia.
As mudanças de cenário que produzem por vezes transformações radicais,
que afetam o comportamento do homem dentro da organização, redirecionando seu
comportamento e promovendo uma reavaliação de suas perspectivas de vida. Da
literatura a respeito dos processos de avaliação de desempenho no trabalho pode-se
seguramente deduzir que existe uma estreita correlação entre desempenho humano,
produtividade, competitividade de mercado e sucesso empresarial. Por certo, a
energia contida nos recursos humanos pode ser o elemento diferencial entre uma
organização que busca o sucesso e outra que obtém o sucesso.
O processo de avaliação de desempenho é, assim, indispensável para que a
organização identifique possíveis desvios de sua missão, que se refletem nos objetivos
organizacionais, corrigindo-os com medidas eficazes, promovendo um melhor clima,
maior produtividade e desenvolvimento organizacional contínuo.
Os métodos multicritério para apoio à tomada de decisão demonstraram ser
um importante auxiliar no aperfeiçoamento das técnicas de avaliação de desempenho,
ainda que mais estudos tenham que ser realizados para garantir que seu uso possa
ser determinante da obtenção da efetividade o rganizacional.
5. Bibliografia
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8
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[12] Saaty, T.L., Fundamentals of Decision Making and Priority Theory with the
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[14] Zadeh, L.A. et al ., Fuzzy Sets and Decision Processes , 1ª Edição, New
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9