1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
THAYS LINS GALVÃO DE ALBUQUERQUE BASTOS
PROPOSTA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE
PANIFICAÇÃO E CONFEITARIA DE NATAL/RN.
Natal, RN
2013
2
Thays Lins Galvão de Albuquerque Bastos
PROPOSTA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA UMA EMPRESA DE
PANIFICAÇÃO E CONFEITARIA DE NATAL/RN.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, com requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Daniel de Araujo Martins, D.Sc.
Natal, RN
2013
3
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Bastos, Thays Lins Galvão de Albuquerque.
Proposta de um planejamento estratégico para uma empresa de panificação e
confeitaria de Natal/RN / Thays Lins Galvão de Albuquerque Bastos. – Natal,
RN, 2013.
80f.
Orientador: Prof. Dr. Daniel Martins de Araújo Filho.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de
Ciências Administrativas.
1. Administração – Monografia. 2. Planejamento estratégico – Monografia.
3. Plano de ação – Monografia. 3. Panificadora – Monografia. I. Araújo Filho,
Dabriel Martins de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA
CDU 658.012.2
4
Thays Lins Galvão de Albuquerque Bastos
PROPOSTA DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO EM
TENDÊNCIAS SETORIAIS PARA UMA EMPRESA DE PANIFICAÇÃO E
CONFEITARIA DE NATAL/RN.
Monografia apresentada à Coordenação do
curso de Administração da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, composta
pelos seguintes membros:
Aprovada em: 20/12/2013
_______________________________________________
Prof. Dr. Daniel Martins de Araújo
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Orientador
_______________________________________________
Examinador Prof. Dr. Carlos David Cequeira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
_______________________________________________
Examinador Prof. Msc. Leandro Trigueiro Fernandes
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
5
Dedico esse trabalho, aos meus pais, Socorro Lins e Tácito Augusto,
pelo esforço, pelo carinho e amor incondicional e a dedicação pelo
crescimento da nossa família. Ao meu Deus, pela dádiva da vida e por
abençoar minha trajetória.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me reservar tantas oportunidades, por não me deixar desistir, e por
me cuidar, afastando de mim todos os males.
Agradeço ao meu pai, Tácito, por sempre acreditar no meu potencial, pelo apoio as
minhas decisões e pela sua prontidão ao meu atendimento.
Agradeço a minha mãe, Socorro, pelo seu amor eterno, fazendo-se presente em todos
meus momentos.
Agradeço especialmente a minha avó, Dinazilda, que dedicou todo o seu ser para formar
uma família de bem e de doação para o outro.
Agradeço a minha amiga, Sinara, por sua presença, mesmo quando parecia ser
impossível.
Agradeço ao meu irmão, Emanuel, pela amizade e companheirismo de sempre.
Agradeço ao meu namorado, Daniel Gomes, pelo amor, apoio nos momentos
necessários e pela motivação para realização desse trabalho.
Agradeço a minha família e amigos pelo amor e carinho dedicado a mim.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Daniel Martins, pela atenção, paciência e
contribuição essencial na elaboração desse trabalho.
Agradeço a todos os docentes pela dedicação e empenho.
Agradeço a UFRN pelo ensino de qualidade e por me proporcionou a oportunidade de
realização de um grande objetivo em minha vida.
7
“Nunca
mais
direi
que
estou
derrotado,
porque Deus em Cristo sempre me conduz em triunfo”
II Coríntios 2:14
8
RESUMO
Por meio do entendimento da lógica do mercado e da lógica organizacional, a gestão
estratégica dispõe de ferramentas que podem antecipar interações entre a organização e o seu
meio envolvente e preparar a empresa para lidar com eventos futuros, sendo assim
fundamental para qualquer organização, pois a administração que não se planeja, não tem
direção. Analisando a relevância do planejamento estratégico para o futuro das organizações,
este trabalho constitui-se em uma pesquisa ação realizada para uma empresa de panificação e
confeitaria de Natal/RN, com o propósito de entregar-lhes uma proposta de planejamento
estratégico. Na pesquisa, efetuou-se um estudo exploratório sobre os estágios que compõe a
formulação do plano através de uma revisão bibliográfica e uma investigação descritiva a fim
de conhecer as características do meio em que a empresa está envolvida. Os principais
resultados reconhecidos foram o estabelecimento do negócio empresarial, missão, visão,
valores, fatores críticos de sucesso, análise do macro e microambiente, investigação do
ambiente interno, elaboração da matriz SWOT e delimitação dos objetivos e estratégias
alinhados aos planos de ações. Concluiu-se que a organização, objeto deste estudo, mantém
uma atitude reativa ao mercado, especialmente no tocante à estratégia para fazer frente aos
seus concorrentes. A partir dessa conclusão, formulou-se um plano estratégico apto a orientar
o alinhamento dos recursos organizacionais às movimentações do mercado, com o propósito
de assegurar-lhe uma posição de destaque no setor de alimentação e panificação.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Estratégia; Análise ambienta; Objetivos ; Plano
de ação.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes............................................................
21
Figura 2 - Estratégias Genéricas....................................................................................
23
Figura 3 - Estruturação do roteiro prático do planejamento estratégico........................ 28
Figura 4 - Forças que dirigem a concorrência na indústria..................................................... 37
Figura 5 - Matriz Swot..................................................................................................
40
Gráfico 1 - Consumo per capita pães/ano........................................................................ 55
Gráfico 2 - Pães consumidos no Brasil (por kg).............................................................. 55
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Exemplos de visão míope e visão estratégica no negócio........................... 30
Tabela 2 - Modelo de plano de ação............................................................................. 44
Tabela 3 - Análise PEST Panificadora Laryssa............................................................ 57
Tabela 4 - Matriz SWOT Panificadora Laryssa...........................................................
63
Tabela 5 - Plano de ação para objetivo I......................................................................
68
Tabela 6 - Plano de Ação para objetivo II.................................................................... 71
Tabela 7 - Plano de Ação para objetivo III................................................................... 74
Tabela 8 - Plano de Ação para objetivo IV..................................................................
75
Tabela 9 - Plano de Ação para objetivo V.................................................................... 76
11
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO............................................................................................ 13
1.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................................
14
1.2
CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA..................................................
16
1.3
OBJETIVOS.................................................................................................. 18
1.3.1
Geral.............................................................................................................. 18
1.3.2
Específicos..................................................................................................... 19
1.4
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO................................................................... 19
2
REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................
2.1
CONCEITO DE ESTRATÉGIA................................................................... 20
2.2
ESTRATÉGIA COMPETITIVA................................................................... 23
2.3
PLANEJAMENTO ESTRATEGICO............................................................ 26
2.3.1
Formulação do Planejamento estratégico.................................................. 27
20
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
2.4
ESTRATÉGICO ........................................................................................... 29
2.4.1
Etapa Preparatória...................................................................................... 29
2.4.2
Etapa de visão Geral da Empresa.............................................................. 30
2.4.2.1
Definição do Negócio ..................................................................................
30
2.4.2.2
Definição da Missão ....................................................................................
32
2.4.2.3
Definição da Visão.......................................................................................
33
2.4.2.4
Definição dos Valores..................................................................................
34
2.4.3
Etapa de Análise Ambiental........................................................................ 35
2.4.3.1
Análise do Ambiente....................................................................................
35
2.4.3.1.1
Ambiente externo.........................................................................................
36
2.4.3.1.1.1 Modelo das cinco forças de Porter.............................................................
36
2.4.3.1.1.2 Análise PEST...............................................................................................
39
2.4.3.1.2
Análise do ambiente interno.......................................................................
40
2.4.3.1.3
Matriz SWOT...............................................................................................
40
2.4.3.1.4
A determinação dos fatores críticos de sucesso.........................................
42
2.4.4
Definição de objetivos e metas.................................................................... 44
2.4.5
Elaboração das estratégias.......................................................................... 43
2.4.6
Elaboração do Plano de Ação..................................................................... 44
12
3
METODOLOGIA........................................................................................ 46
3.1
TIPO DE PESQUISA.................................................................................... 46
3.2
DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA....................................
3.4
ANÁLISE DE DADOS................................................................................. 47
4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..................................... 48
4.1
PREPARAÇÃO............................................................................................ 48
4.2
VISÃO GERAL DA EMPRESA................................................................... 48
4.2.1
Negócio........................................................................................................... 48
4.2.2
Missão............................................................................................................ 49
4.2.3
Visão............................................................................................................... 50
4.2.4
Valores........................................................................................................... 51
4.3
ANÁLISE DO AMBIENTE........................................................................ 52
4.3.1
Análise Externa............................................................................................. 52
4.3.1.1
Panificação e Confeitaria............................................................................. 52
4.3.1.1.1
História.......................................................................................................... 52
4.3.1.1.2
Setor de panificação e confeitaria brasileiro.............................................. 54
4.3.1.1.3
Setor de Panificação e Confeitaria do RN.................................................. 56
4.3.1.2
Análise PEST................................................................................................ 56
4.3.1.3
Análise das cinco forças de Porter.............................................................. 58
4.3.2
Análise Interna.............................................................................................. 60
4.3.3
SWOT............................................................................................................ 62
4.3.4
Fatores críticos de sucesso........................................................................... 64
4.4
Objetivos e metas.......................................................................................... 64
4.5
Estratégia....................................................................................................... 65
4.6
Planos de Ação.............................................................................................. 66
5
CONCLUSÃO............................................................................................... 77
47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 79
1 INTRODUÇÃO
13
O mercado, em sua feição atual – sem fronteiras, sem padrões e volátil- põe em
questionamento os modelos e processos de negócio por meio de dinâmicas de movimento, as
quais estão relacionadas às constantes alterações de comportamento do ambiente no qual
estão insertas as organizações.
Para atuar fazendo frente a essas dinâmicas de movimento, é imprescindível as
organizações empresariais estarem preparadas para dar respostas rápidas às interações com o
ambiente externo, manifestar comportamentos antecipatórios sobre a estrutura do setor que
atua, e apresentar competências essenciais capazes de conceber uma posição de valor único
em sua área de atuação.
Influenciar o setor, reagir sinergicamente às mudanças do ambiente e conservar
vantagens competitivas dependem necessariamente da maneira como os recursos
organizacionais estão articulados.
O ajustamento dos recursos às necessidades de sustentação e desenvolvimento das
organizações é a proposta da estratégia gerencial, definida, por vertentes distintas, como modo
de direção futura, modelo, trajetória, posicionamento, perspectiva, armadilha. A literatura nos
cerca de variados conceitos, que, em geral, convergem para o foco no futuro das
organizações, sendo oportuno lembrar a consagrada expressão de Peter Drucker: “O
planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas as implicações futuras das decisões
presentes”. (DRUCKER, 1962, p. 131)
Essa abordagem administrativa voltada para a formulação de estratégias no
enfrentamento do futuro possui enfoque sistêmico, visto que é responsável pelo
posicionamento e interação entre a organização e o meio externo.
Possuindo ainda um tratamento comportamental, a gestão estratégica se dispõe a
canalizar os esforços de todos os seus membros em uma só direção, um só rumo, conduzindo
a organização ao desenvolvimento, por meio da criação de uma identidade única, vivenciada
em todos os seus níveis estruturais, fato a demandar um processo contínuo de planejamento,
aprendizado e incentivo à criatividade.
“A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa de que
tamanho. De certo modo, talvez seja ainda mais importante para as empresas
menores, uma vez que as grandes empresas têm mais margem de manobra – porque
seus recursos e sua inércia são maiores – e conseguem sobreviver mesmo com uma
estratégia ruim. Para as empresas pequenas, o único modo de sobreviver é ter noção
14
clara do nicho de mercado em que trabalho e a maneira de se diferenciar dos
concorrentes”. (PORTER, 2002, p.190)
Concernente a esses entendimentos, o presente trabalho tem como objetivo direcionar
as estratégias empresariais por meio de uma proposta de planejamento estratégico para ser
implantado em uma pequena empresa de panificação e confeitaria na cidade de Natal/RN.
Para tanto, será feito uma pesquisa ação na Panificadora Laryssa.
A estrutura do trabalho é composta por cinco, sendo o primeiro deles a apresentação,
em que é feita a caracterização da empresa, contextualização do problema, apontamento dos
objetivos e justificativa do trabalho. No segundo capítulo, é apresentado o referencial teórico,
o qual representa a revisão da literatura a cerca do tema. No terceiro capítulo, apresenta-se a
metodologia escolhida para o desenvolvimento deste estudo. Dentro do capítulo quatro é
apresentado o resultado da pesquisa. No quinto capítulo, têm-se as considerações finais. Por
fim, são expostas todas as Fontes bibliográficas que embasaram todo esse estudo.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
De propriedade do Senhor Tácito Augusto Bastos, a panificadora Laryssa é uma micro
empresa atuante na indústria de panificação e confeitaria, localiza-se no bairro de Lagoa nova
há 14 anos e emprega 13 colaboradores, sendo seis na produção e sete atuando na loja.
Ao longo do dia são oferecidos os serviços de café da manhã, almoço, ceia. A
especialidade desta padaria são as sopas e caldos. Itens como pãozinho francês disputa espaço
com outras trinta variedades de pães, a exemplo dos feitos com macaxeira e inhame, bolos
regionais e recheados, lanches e sobremesas. Dentre os doces, o pudim de leite condensado e
o pavê de abacaxi se sobressaem.
Sua história começa no ano de 1989. Com a experiência que havia adquirido após
assumir cargos de nível gerencial em empresas como Americanas, Hiper Bompreço, Xerox do
Brasil, o senhor Tácito resolveu abrir seu próprio negócio, investido todo o capital que tinha
recebido em suas recisões e economias.
Incentivado pelo seu irmão mais velho, Antônio, o qual já possuía experiência no
ramo de padaria e alguns maquinários ociosos a serem cedidos, Augusto instituiu sua empresa
de padaria e confeitaria chamada Nossa Senhora das Dores no loteamento do Gancho, Zona
Norte de Natal/RN.
15
Esse primeiro momento do negócio do Sr. Augusto não logrou êxito, infelizmente, em
meados 1991, a empresa passou a compor o censo de mortalidade de empresas no país. O
limitado capital de giro, uma marca não firmada, insuficiente poder de barganha frente aos
fornecedores e a falta de conhecimento do negócio foram as principais causas do desempenho
sofrível da organização.
No ano seguinte, em 1992, com o auxílio da sogra, que se prontificou a injetar capital
no negócio e arcar com o aluguel de um novo ponto, o pequeno empresário volta ao setor de
panificação, agora no bairro de Potilândia.
O cenário do setor panificação até o início dos anos 2000 era de insignificante
diversificação entre as empresas, as atividades e produtos baseavam-se na produção e venda
de pão francês e “de folha”, bolos e bolachas. A disputa pelo cliente era vencida por aquele
que garantisse o menor preço, já que essas organizações não apresentavam vantagens
comparativas.
Nessa perspectiva, pode-se imaginar que os lucros do setor sofriam baixas constantes,
a competição entre as padarias se tornou cada vez mais acirrada. Diante desta situação, o Sr.
Tácito até o ano 1997 incrementava sua renda com entrega de pães por toda a cidade,
inclusive toda a logística era feita por ele mesmo.
Após seis anos instalada no bairro de Potilândia, o Sr. Tácito, guiado por sua intuição,
resolve estabelecer o seu negócio no bairro de Lagoa Nova, no imóvel em que residia com sua
família. A ideia era adquirir uma outra propriedade para acomodar a família e reestruturar a
padaria em sua antiga residência. E assim foi feito.
No ano de 1998, foi inaugurada a padaria em seu novo endereço, com uma
particularidade, começaria a se chamar Laryssa, em homenagem a filha mais nova, naquele
ano, completava 3 (três) anos de idade. O empresário acreditava que o negócio se
desenvolveria conforme a criança crescesse.
A empresa, além dos produtos panificados, começava a comercializar lanches,
produtos de mercearia, frios e bebidas, porém os primeiros anos foram marcados por muita
insegurança e pouco resultado financeiro.
Essa situação de insegurança e limitado rendimento, no entanto, começava a se
resolver no ano de 2000. Uma notícia na área da saúde se apresentava como uma grande
oportunidade para o negócio do Sr. Augusto. O hospital do coração de Natal/RN foi
construído quase em frente à sua padaria, como um hospital de referência no estado, atraiu um
grande fluxo de pessoas para aquela localidade.
16
Anterior à inauguração do HC, os clientes da Laryssa restringiam-se aos moradores do
bairro, cujas compras limitavam-se, genericamente, a pão e leite. Com a oportunidade
lançada, o Sr. Augusto sentiu-se obrigado a se adaptar as demandas daqueles clientes que
antes ou logo após compromisso no hospital buscavam a panificadora para um lanche ou
refeição, além de levarem pães e outros produtos para suas casas.
A partir das necessidades desses novos clientes, a empresa começou a oferecer café da
manhã e almoço, aumentou o número de produtos de confeitaria e pastelaria, passou a
oferecer uma maior quantidade de produtos para lanches rápidos e feitos na hora, como
torradas, sucos e sanduíches, e adaptou sua estrutura física para propiciar mais conforto ao seu
consumidor.
Ao longo dos anos 2000, percebendo o potencial a acomodar da região, já que uma
dezena de clínicas de saúde, como também uma escola de grande porte, escritórios e comércio
de serviços também foram se dispondo por ali, novas empresas do setor alimentício foram se
inserido nas proximidades, o que ocasionou queda nas vendas, consequentemente diminuição
no faturamento para a padaria.
Em face da competição estabelecida na vizinhança e das novas exigências dos clientes,
a Laryssa tem hoje dificuldades em se posicionar estrategicamente, se modernizar e crescer.
O proprietário, o senhor Tácito, centraliza para si as funções de gestão de pessoas, DP,
do financeiro e compras, e nenhum dos seus possuem conhecimento técnico em gestão,
portanto, não existe tempo, pessoas qualificadas nem conhecimento para ao planejamento,
tampouco para estratégia.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
Assim como os demais setores da economia, o de panificação e confeitaria está se
modernizando progressivamente: além de mudanças na conjuntura externa, a enfraquecida
gestão amadora e de caráter predominantemente familiar que permeava a rotina de trabalho
hoje cede espaço às técnicas da administração científica.
As atividades e práticas que faziam parte do processo administrativo e produtivo das
padarias e confeitarias fundavam-se em métodos artesanais, os quais passavam de pais para
filhos ou de mestres para aprendizes, inexistindo técnica profissional.
17
Esse modelo, posto antiquado, encontra-se em reestruturação há, em média, uma
década, através do aperfeiçoamento dos processos produtivos, gerenciais e dos produtos.
As inovações observadas no espaço produtivo decorreram da padronização de
receitas, inclusão da pré-pesagem, fluxo eficiente de trabalho, substituição do forno à lenha
pelo forno elétrico, uso de matéria prima de melhor qualidade, inclusão de novas tecnologias
como câmaras frigoríficas, linhas automáticas para fabricação de salgados, etc.
Noutro passo, nos processos gerenciais, as inovações são percebidas através da
implantação de softwares de gestão, planejamento financeiro, ferramentas de controle de
produção e vendas, métodos de marketing, investimento em pessoal, entre outras.
O antigo modelo de negócios donde só havia lugar para o pão francês, bolos e
bolachas foi substituído por centros gastronômicos, destacando-se como referência em
alimentação fora do lar. Conforme estudos do ITPC - Instituto tecnológico da Panificação e
Confeitaria, SEBRAE e ABIP – Associação brasileira de panificação, com oferecimento de
refeições prontas ou congeladas, as padarias já representam 36,05% (trinta e seis inteiros e
cinco centésimos por cento) do setor de food service. (ITPC, 2012)
A introdução de serviços de cafeteria e doceria, ampliação do mix de produtos de
produção própria e de mercearia, frios e laticínios, a inserção de ingredientes mais saudáveis
no receituário, implantação de programas de alimentos seguros, ambientes mais acolhedores e
a qualidade no atendimento são alguns dos fatores a contribuir com o crescimento do setor
alimentício no país.
Hoje, a panificação e confeitaria é comprovadamente um segmento forte e
competitivo dentro da economia nacional. Sua participação no PIB brasileiro foi de 1,52%
(um inteiro e cinquenta e dois centésimos por cento) em 2006 e se prevê uma representação
de 1,73% (um inteiro e setenta e três centésimos por cento) para 2013 (ABIP; ITPC;
SEBRAE; 2012).
Em 2012, havia mais de 63 mil (sessenta e três mil) empresas compondo o setor,
empregando mais de 882 mil (oitocentos e oitenta e dois) pessoas diretamente e 1,85 mil (um
mil e oitocentos e cinquenta) indiretamente, recebendo cerca de 44 milhões (quarenta e quatro
milhões) de clientes no ano de 2012, representando quase 800 mil pessoal a mais que em
2011(ABIP;ITPC;SEBRAE,2012)
Destacando-se como um dos segmentos industriais que mais cresce no Brasil,
registrando um crescimento de 11,6% (onze inteiros e seis centésimos por cento) em 2012
(ABIP; ITPC; SEBRAE, 2012), ele experimenta um período de intensa competição. Além das
ameaças de novos entrantes, a maior parte das movimentações que ocorrem no setor
18
concentra-se em poucas empresa, existindo dificuldade em se estruturar por falta de
conhecimento e visão de longo prazo.
Ademais, a escassez de recursos, carência de mão de obra, concorrência desleal com
supermercados, dentre outros fatores como pouco incentivo fiscal e ao empreendedorismo
dificultam as reestruturações das pequenas empresas.
Nesse sentido, busca-se a introdução dos conceitos da gestão estratégica para a
elaboração de táticas, quase militares, para: a) lidar com a concorrência, b) satisfazer, fidelizar
e ampliar o catálogo de clientes, c) firmar parcerias com fornecedores, d) promover novos
produtos e serviços, e) estar alinhado com o desenvolvimento de novas tecnologias, f)
proporcionar um ambiente favorável à inovação e motivador para os colaboradores, g)
fomentar o melhoramento dos processos internos e, o seu ponto alto, h) estimular a criação de
valor para os pequenos empresários da panificação.
Diante do proposto, dada a necessidade de atuar proativamente no mercado, a partir
da formulação de soluções para neutralizar ameaças e potencializar oportunidades, assim
como ações para aproveitar eficientemente todos os pontos fortes e suprir as deficiências
internas de uma organização, o presente trabalho consiste em uma pesquisa ação na intenção
de formular um plano estratégico para uma panificadora e confeitaria de pequeno porte em
Natal – RN e apresenta como problema a seguinte questão:
“Quais principais estratégias devem ser abordadas no planejamento estratégico
para que se obtenha melhora contínua nos processos e desempenho, no afã de alcançar
maior resultado financeiro?”
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
• Elaborar uma proposta de planejamento estratégico a contribuir com a melhoria do
desempenho organizacional e posicionamento da empresa no mercado.
19
1.3.2 Específicos
• Definir a visão, missão e princípios norteadores da empresa;
• Definir o foco da empresa, ou seja: o negócio;
• Identificar e analisar o ambiente;
• Definir objetivos e metas estratégicas;
• Elaborar os planos de ação conforme o cenário analisado;
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Embora o conhecimento sobre o tema planejamento estratégico esteja solidificado e
disseminado na academia, existe escassez de trabalhos científicos aplicados a contribuir com a
melhoria do desempenho organizacional e posicionamento das empresas no mercado, bem
como com a reversão de conhecimento científico em benefícios econômicos para os
empresários.
Logo, na medida em que confirma os ensinamentos teóricos dentro de um contexto
real, estreitando a relação entre a teórica e prática, essa investigação científica apresenta
legítimo valor acadêmico.
De igual modo, representa importância para a empresa deste estudo, dado que o
planejamento estratégico, quando implementado, auxiliar-lhe-á na adequação e no
alinhamento dos recursos organizacionais com o propósito de neutralizar ameaças e
potencializar oportunidades, ampliar e dar sustentabilidade as vantagens competitivas e
estabelecer um posicionamento eficaz no setor em que atua, contribuindo, assim, para
melhores resultados operacionais e financeiros.
Outrossim, este trabalho imprime os interesses do investigador no estudo do
problema, uma vez expressar afeição pelo objeto da pesquisa e visualiza crescimento e uma
janela de oportunidades para o setor de food service, no qual se incluem as padarias.
Ademais, os conhecimentos prévios do pesquisador sobre o ambiente que permeia o
universo deste estudo e a facilidade de acesso aos dados viabilizaram materialmente e
temporalmente esse trabalho científico.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Os primeiros movimentos estratégicos são percebidos desde o período pré-histórico.
Naquele momento, o desenvolvimento de ações estratégicas era fundamental para a
sobrevivência da espécie humana. Não obstante, as práticas estratégicas efetivamente
deliberadas e racionais, bem como o uso legítimo do termo, datam-se a partir das iniciativas
de guerra diplomáticas e militares, na medida em que os chefes do poder necessitavam avaliar
os meios que dispunham para atacar ou se defender do inimigo.
O próprio termo estratégia deriva da palavra grega estrátegos, que se vincula a uma
posição, a qual era atribuída ao general no comando de um exército, criada para caracterizar a
“arte dos generais”.
De acordo com Maximiliano (2004, p. 161),
O conceito de estratégia nasceu da guerra, em que a realização de objetivos significa
superar um concorrente, que fica impedido de realizar os seus. Cada um dos dois
lados quer derrotar o outro. Vem aí a definição de Aristóteles, segundo a qual a
finalidade da estratégia é a vitória. A estratégia é o meio (ou conjunto de meios) para
alcançar um fim (ou objetivos), que é a vitória sobre um oponente.
Todavia, com o progresso e complexidade das relações humanas e consequentemente
da sociedade, a estratégia ampliou os seus limites, sofrendo influência de distintas disciplinas,
e hoje domina o jargão empresarial.
Consoante ao pensamento de “guerra”, no universo das empresas, pode-se dizer que
o meio envolvente a uma organização é o campo de batalha; os concorrentes são os seus
inimigos; as habilidades, conhecimento e recursos são suas armas; e a forma pela qual se usa
essas armas para atacar, enganar e se posicionar frente ao inimigo corresponde à estratégia
empresarial.
A estratégia atua como um meio pelo qual a administração estabelece objetivos e
persegue propostas.
De modo mais sucinto, Mintzberg et al. (2000, p.17), define “estratégia é uma
direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”.
21
Segundo Oliveira (2007), a estratégia é concebida como uma manifestação singular
ajustada competitivamente ao ambiente onde atua para o alcance dos objetivos, metas e
desafios organizacionais.
A significação da estratégia pode ainda está inter-relacionada com a regulação,
segundo a direção de um composto de normas, do comportamento organizacional (ANSOFF;
MCDONELL, 1993).
Não cabe a apenas uma definição do que se trata a estratégia, não há um consenso na
literatura especializada. Sobre esse tema, a autora Isabel Nicolau (2001) publicou um artigo
intitulado de “O conceito da estratégia”. Nele, discorre sobre as diversas concepções da
estratégia, na visão de diferentes estrategistas, e sua intenção é analisar as convergências e
divergências dos autores em razão do assunto.
De acordo com Isabel, a significação da palavra estratégia compreende duas
convergências principais: a inseparabilidade da organização com o seu meio envolvente e
importância das decisões estratégicas para o futuro da organização. Não se restringindo a
essas duas perspectivas, admite ainda que há concordância a respeito da configuração que a
estratégia assume em uma organização, sua presença em todos os níveis administrativos –
estratégico, tático e operacional, e que existem, em toda organização, estratégias implícitas e
explicitas.
No que tange às divergências acerca desse objeto, Nicolau (2001) declara que alguns
autores separam a definição dos objetivos e a formulação da estratégia, o que seria
inaceitável, já que a estratégia compreende a escolha dos meios e articulação de recursos para
atingir os objetivos (Nicolau, 2001 apud Hofer e Schendel, 1978; Thietart, 1984).
Apesar das convergências e divergências analisadas, sob o ponto de vista da Nicolau,
dois aspectos são primordialmente importantes à conceituação da estratégia: “O primeiro é
que a estratégia diz respeito ao futuro da empresa. O segundo é que, na gestão das
organizações, os processos de definição dos objetivos, dos meios e das formas dos atingir,
bem como a sua concretização na prática, não podem ser desligados, mas devem ser pensados
como um conjunto de processos integrados e coerentes”.
Contudo, a estratégia também deve ser percebida como uma tentativa de formatação
de vantagens competitivas, por meio da definição de fatores críticos de sucesso e de um
posicionamento, no mercado, superior ao dos concorrentes; Para Mintzberg e Quinn (2001,
p.20), “uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável”.
22
Pertinente a essa concepção, à luz do pensamento de Porter (2002), a estratégia é a
decisão deliberada de uma série de atividades distintas com o objetivo de proporcionar um
conjunto singular de valores para uma organização. Segundo o autor, a estratégia é a criação
de um posicionamento exclusivo no mercado, por meio de diferentes ações, visando o
estabelecimento de uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
competição industrial. Tal posição traduz-se no aperfeiçoamento de recursos e competências
para a produção de vantagens competitivas.
Não obstante, a estratégia não pode ser classificada exclusivamente como uma
decisão deliberada, pois dependendo do seu processo de formação também é tida como
estratégias emergentes, conforme mostra a figura 1, ou seja, aquelas que não haviam sido
previstas, decorrentes de uma situação de oportunidade ou ameaça latente, e nasce
naturalmente da experiência dos envolvidos.
“Assim como poucas estratégias – ou nenhuma – são puramente deliberadas, assim
como poucas são totalmente emergentes (MINTZBERG at al., 2000, p.27)”. Uma significa
aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam
misturar esses dois aspectos de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado.
Figura 1 - Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg (2000, p.19)
Por fim, Mintzberg (2003, p.132) faz uma metáfora que pode ser relacionada às
organizações:
“Nosso artesão tenta fazer uma forma escultural livre. Isso não funciona, então ele
arredonda um pouco aqui, nivela um pouco ali. O resultado parece melhor, mais
23
ainda não totalmente correto. Ele tenta mais uma vez, e mais uma, e mais uma. No
final, depois de dias ou meses ou anos, ele finalmente tem aquilo que queria. Ele tem
uma nova estratégia.”
2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
A disputa entre organizações empresariais é o ponto de partida para o entendimento
da formulação de estratégias competitivas prontas a assegurar vantagens sustentáveis e em
crescimento frente aos concorrentes.
O ambiente competitivo sofre impacto de cinco forças externas básicas: rivalidade
entre as empresas existentes,ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos,
poder de barganha dos fornecedores e poder de barganha dos compradores.
Para Porter (1989), essas forças externas refletem o fato de que a concorrência não se
limita aos participantes já estabelecidos no mercado. Clientes, fornecedores, substitutos e
novos participantes potenciais são todos “concorrentes” para a indústria e podem ter maior ou
menor importância, dependendo das circunstâncias particulares.
As cinco forças exercem destacada importância no processo de definição da
estratégia, pois determinam o grau de concorrência em um setor, bem como a sua influencia
sobre o retorno dos investimentos realizados, logo, a sua compreensão é fundamental para o
posicionamento estratégico da empresa, tendo em vista que o seu uso de forma favorável, por
meio de articulações estratégicas, é essencial à garantia de vantagens competitivas.
A razão de ser da vantagem competitiva é a proposição de valor enraizada no seu
conceito, portanto uma empresa é diferente das demais, por entregar mais valor sob o ponto
de vista dos clientes, destarte diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens
no mercado.
A vantagem competitiva está comprometida com a agregação de valor que a empresa
entrega ao cliente.
A articulação de estratégias que assegurem vantagens competitivas sustentáveis e
impares exercerá efeitos sobre o desempenho organizacional. Dependendo do posicionamento
da empresa, a orientação da estratégia, em relação à aplicação dessas vantagens, poderá
significar em maior participação de mercado ou em maior lucratividade.
A empresa que enfrentar as cinco forças, superando os seus concorrentes e
influenciá-las a seu favor poderá usufruir de melhores posições no setor.
24
A fim de encarar essas forças competitivas da indústria, Porter, em 1989, estabelece
um modelo de três abordagens estratégicas - observado na figura 2, o qual denomina de
estratégias genéricas, são elas:
•
Liderança de custo
“Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um
conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico” (PORTER, 2004, p.37),
ou seja, a estratégia visa à atração de clientes sensíveis aos preços. A empresa que opta por
esse tipo de liderança, no seu setor de atuação, promete fornecer o produto ou serviço com o
menor preço; Os produtos assumem uma forma padrão e geralmente seu âmbito de atuação é
amplo, o que exige uma extensiva capacidade produtiva para atender grandes demandas,
aproveitando-se assim de economias de escala;
•
Diferenciação
Diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja
considerado único no âmbito de toda a indústria. “Através da diferenciação, a empresa
identifica quais atributos os compradores em uma indústria consideram importantes,
selecionando-os e, assim, posicionando-se de forma singular para satisfazer estas
necessidades” (PORTER, 2004, p.39).
Logo, adotar a estratégia de diferenciação significa encarrega-se por entregar um
valor único aos clientes, primordialmente nos aspectos de maior importância para estes
últimos. Conforme o entendimento de Porter, a exclusividade oferecida permitirá à empresa
obter uma recompensa através de um “preço-prêmio”, o qual deverá ser maior do que os
custos incorridos para a diferenciação.
A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder
dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam
alternativas compatíveis, sendo assim, menos sensíveis aos preços(Porter, 2004,39);
 Enfoque
A centralização ou condensação das atenções em um segmento de produtos, ou em um
universo específico de compradores, ou em determinada área espacial. A determinação do
25
enfoque poderá acontecer de distintas maneiras, mantendo o foco no atendimento eficiente de
um propósito específico;
Portanto, “optar pela estratégia de enfoque, significa atender seu alvo estratégico
estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma
mais ampla” (PORTER, 2004, p.40).
A estratégia adotada só se converterá em vantagem competitiva caso o serviço ou
produto seja de qualidade e o seu preço compatível com o valor esperado pelo cliente.
Cumpre ressaltar que a opção por uma das três estratégias competitivas dependerá também da
estrutura, orçamento de capital e restrições de cada empresa.
Figura 2: Estratégias Genéricas
Fonte: Porter (2004, p.41)
Em busca de vantagem competitiva, buscam-se caminhos únicos para cada estratégia
competitiva no mercado, considerando, segundo pensamento de Porter, que a opção por todos
os tipos de posicionamento seria um equívoco. Todavia, desprezar os outros tipos de
posicionamento poderia inviabilizar o negócio.
Consoante o pensamento de Porter (1989, p. 10), “ser tudo para todos” é uma receita
para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente
significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
26
Padrões do passado podem ser simplesmente desconstruídos, não se configuram
determinados nem no presente tampouco no futuro. Schumpeter, em 1942, introduzia o
conceito da “destruição criativa”, uma espécie de esfacelamento de paradigmas, modelos e
padrões, marcado pela emancipação com o passado no futuro. De acordo com o autor, o
processo de destruição criativa promove as empresas inovadoras, que respondem às novas
solicitações do mercado, e fecha as empresas sem agilidade para acompanhar as mudanças.
Contudo, o futuro não rompe totalmente com o pretérito, um padrão anterior pode ser
adequado às mudanças no cenário organizacional, desde que as variáveis que lhes são
intrínsecas moldem-se às novas conjunções. Para o enfrentamento do futuro, devem-se incluir
bases sobre performances passadas e da situação atual, favorecendo a determinação de
variadas alternativas de ação, ao invés de descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus
elementos mais valiosos e condizentes com as mudanças.
O diálogo acerca do futuro torna-se necessário em razão da sua incerteza e
indeterminação. A preparação para o novo e para suas implicações depende da execução de
um planejamento com a finalidade de se construir estratégias de ação a fim de fazer frente às
emergentes oportunidades, necessidades e exigências do meio.
O planejamento estratégico se propõe a diminuir as dúvidas que o cercam, a partir do
ajustamento e preparação das competências organizacionais às novas demandas do ambiente e
da organização.
Atentando que, caso não existisse competição, o esforço estratégico para o futuro
insignificante seria. O planejamento estratégico faz-se fundamental à organização em vista a
torná-la hábil para o sucesso, mediante uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes.
Fayol, o precursor da teoria da administração clássica, em seus trabalhos, definia o
planejamento como uma das funções do administrador. consiste na tarefa de traçar as linhas
gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos
da empresa.
O planejamento estratégico vai além de o simples delinear de um curso de ação,
intencional e planejado, através do qual se buscam atingir objetivos predeterminados;
contribui para perfeita adaptação às mudanças ambientais e para o posicionamento que a
empresa almeja.
“Um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de mercado em
continua mudanças. Para isso, é preciso ter um planejamento estratégico, ou seja, dar
27
forma aos negócios e produtos de uma empresa de forma que eles possibilitem os
lucros e crescimentos almejados”. (KOTLER, 2000, p.86)
Concernente ao pensamento de Pagnoncelli e Vasconcellos (2001), o planejamento
estratégico é um curso de ação proativo pelo qual a organização se movimenta a construir seu
futuro para o sucesso, considerando seu ambiente atual e futuro.
Para Porter (1989), o planejamento estratégico visa proporcionar benefícios
significativos ao tornar explícito o processo de estratégia, de forma a alinhar, coordenar e
dirigir o conjunto de metas.
“A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos, metas e
desafios estabelecidos” (OLIVEIRA, 2007, p.177).
O processo de planejamento estratégico trata-se algo essencial para assertiva
continuação das atividades de uma organização, o seu resultado geralmente é apresentando de
forma explícita por meio de um plano.
Cita-se oportunamente que o planejamento estratégico não garante a hegemonia
empresarial, um plano não implantado é só um plano, portanto precisa ser executado e
controlado.
2.3.1 Formulação do Planejamento estratégico
A bibliografia acerca da metodologia para a elaboração planejamento estratégico é
extensa e apresenta muitos modelos prescritivos de estágios a serem perseguidos. Constata-se
que os modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novas variáveis e abordagens, na
tentativa de desenvolvimento do modelo ideal.
Kaplan e Norton(2004, p.5) afirmam que “não existem duas organizações que pensem
sobre estratégia da mesma maneira, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve
seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organização.”
A formulação do planejamento estratégico inclui atividades que envolvem o
desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu meio, tendo
impacto significativo em longo prazo, no intento de harmonizar a relação existente entre a
organização com o seu meio envolvente.
28
O modelo apresentado por Certo e Peter (1993), estabelece que a formulação do
planejamento estratégico siga as seguintes etapas: planejamento, implementação e controle.
Na primeira etapa, é necessário fazer a análise do ambiente interno e externo com intuito de
buscar novas oportunidades avaliando também os riscos. Enquanto na segunda etapa do
planejamento, é necessário fazer uma reflexão sobre os resultados apurados na primeira etapa,
para em seguida estabelecer a missão e objetivos da organização. Por fim, na terceira etapa,
apresentada como formulação da estratégia será utilizado novamente os dados da primeira
etapa, para assim pontuar os pontos fortes e fracos, além das ameaças e oportunidades..
Para Chiavenato e Sapiro (2003), a técnicas de planejamento estratégico possui:
declaração da missão, visão de negócios, diagnóstico estratégico externo, diagnóstico
estratégico interno, fatores-chave de sucesso, sistemas de planejamento estratégico, definição
dos objetivos, análise dos públicos de interesse e formalização.
O autor Oliveira (2007), desdobra a formulação estratégica e as dividem em etapas.
As fases são sequenciais e dizem respeito ao diagnóstico empresarial, estabelecimento da
missão, instrumentos prescritivos e quantitativos e a por fim ao controle e avaliação. O
diagnóstico Estratégico caracteriza-se pelo levantamento de informações da conjuntura
interna e externa à organização, devendo ser realizado da forma mais real possível. A segunda
fase do processo de Planejamento Estratégico é o estabelecimento da missão da organização,
a determinação da sua razão de ser e de seu posicionamento estratégico. O levantamento dos
instrumentos prescritivos e qualitativos indica como se chegar à situação futura desejada.
Enquanto os Instrumentos prescritivos representam as medidas que devem ser tomadas pela
organização para que seus esforços sejam direcionados ao alcance dos propósitos da sua
missão. E a fase de controle e avaliação diz respeito à verificação de como a empresa está
desempenhando suas atividades, comparando as situações alcançadas com as previstas.
Segundo um estudo feito por Terence (2002), de forma geral, as diversas
metodologias que abordam o processo de planejamento estratégico apresentam muitos pontos
em comuns e pequenas variações. A mesma autora afirma que, na literatura, a forma e a
ordem de apresentação do processo estratégico é diferente , mas existe um certo consenso
quanto às etapas e atividades necessárias ao desenvolvimento do processo.
A partir de uma revisão bibliográfica sobre as metodologias para o desenvolvimento
de um planejamento estratégico, assim como uma pesquisa sobre as características das
pequenas empresas e também sobre as características do planejamento estratégico para
pequenas empresas, Terence (2002) desenvolveu estruturar um roteiro prático voltado para
auxiliar o pequeno empresário no processo de elaboração do planejamento estratégico,
29
considerando todas as peculiaridades que envolvem esse tipo de organização. Assim como
demonstra a figura 3.
Figura 3: Estruturação do roteiro prático do planejamento estratégico
Fonte: TERENCE (2002, p.86)
A metodologia abordada por essa autora é a que será utilizada para a construção da
proposta do plano estratégico, o qual se propõe este trabalho.
2.4 ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A formulação do planejamento estratégico segue as seguintes etapas:
2.4.1 Etapa Preparatória
A primeira etapa denominada de preparatória tem o intuito de conscientizar o
empresário e prepará-lo para o processo, visto que é comum que desconheça ou não acredite
que possuam uma estratégia, que lhe falta visão de longo prazo, dificuldade do em aceitar
mudanças, entre outras características que vão variar conforme a gestão individualizada.
30
Esse estágio de preparação faz-se importante devido à necessidade de reflexão da
situação atual do negócio e dos planos futuros, já que, ao se conscientizar, o gestor se informa
da importância do planejamento estratégico e se manterá engajado para aplicá-lo na prática,
como também utilizar o tempo com atividades de planejamento.
Segundo Terence (2002), em uma releitura do trabalho de Almeida e Fischmann
(1991), essa fase compõe-se da apresentação da importância e etapas do planejamento
estratégico, através de exemplos didáticos como palestras, livros, estudos dirigidos e a
aplicação prática de estratégias individuais ou coletivas.
Caso essa fase não seja levada em consideração, corre-se o risco da não implantação e
continuidade do plano estratégico.
2.4.2 Etapa de visão Geral da Empresa
A etapa que segue após a de preparação, visão geral da empresa, corresponde
desenvolvimento das atividades de definição de negocio, missão, visão e valores da empresa.
2.4.2.1 Definição do Negócio
Definir o negócio significa evidenciar o horizonte de atuação da organização, ou
seja, o escopo do negócio.
A tendência natural é limitar a definição do negócio às opções de produtos os
serviços, o que é chamado de visão míope, visto que reduz a capacidade de percepção de
ameaças e oportunidades. Logo, deve-se focar a análise da definição do benefício entregue ao
cliente, dado que ao adquirir um produto está se adquirindo algo mais – o benefício do
produto –. A tabela 2 exemplifica a diferença entre a visão mais estreita do negócio, a míope,
e a mais ampla.
De acordo com Tavares (1991), o negócio de uma organização não se determina pelos
produtos ou serviços a ofertar, diz respeito ao atendimento dos desejos ou necessidades do
cliente. Assim, um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente. “Os
31
produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos”
(KOTLER, 2000, p. 89).
Tabela 1: Exemplos de visão míope e visão estratégica no negócio.
Negócio
Empresa
Visão Míope
(Produto ou Serviço)
Xerox
Copiadoras
Mercedes Benz
Veículos
Estrela
Brinquedos
Citibank
Serviços Financeiros
Produtoras de Hollywood Filmes
Randon
Veículos
IBM
Computadores
Arisco
Temperos
SLC
Máquinas Agrícolas
Avon
Cosméticos
Kopenhagen
Chocolate
Telesp
Serviços Telefônicos
Localiza
Aluguel de carro
Visão Estratégica
(Benefício)
Automação de escritório
Soluções de transporte
Alegria
Soluções Financeiras
Diversão e cultura
Soluções para o transporte
Informação
Alimentos
Tecnologia para a agricultura
Beleza
Presentes
Transporte de Informação
Solução em transporte
Fonte: Pagnoncelli e Vasconcellos (2001, p.57-58), adaptado pelo autor.
Como um resumido exemplo do caso da empresa da natura, tem-se que o negócio da
organização é definido como “bem estar/ estar bem”, caso limita-se o seu negócio a
“cosméticos” (visão míope) restringiria suas estratégias de diferenciação, ou melhor, as suas
decisões de posicionamento frente ao mercado.
A partir da definição do negócio torna-se possível as decisões estratégicas sobre o
negócio, já que se delineia o âmbito da atividade empresarial: seus verdadeiros clientes,
concorrentes, enfim todos os fatores que interferem no seu desenvolvimento.
Mesmo que a etapa de definição do negócio seja mais definitiva, isto não significa
dizer que imobilizará a ação organizacional, assim como a sua abrangência. Faz-se necessário
rever a posição do negócio, buscando se adequar as novas demandas das variáveis externas.
32
2.4.2.2 Definição da missão
O estabelecimento da missão diz respeito à delimitação da razão de ser da
organização - o motivo especial pela qual existe- devendo ser uma declaração breve e sucinta
do “por que” e “para que” ela existe.
Conforme a ótica de Peter Drucker (1980, p.37),
“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto, produto que faz ou serviço que
realiza, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a
razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da
empresa. Tem-se, então, que a missão conduz a demarcação dos fins
organizacionais, e igualmente contribui na seleção das decisões estratégicas.”
De tal modo, definir a missão significa entender qual necessidade do mercado a
organização satisfaz. A missão deve ser definida orientada para a finalidade ou utilidade da
organização e não apenas pelo seu produto ou serviço (MAXIMIANO, 2000),
Em uma perspectiva mais abrangente, “uma declaração de missão bem declarada
proporciona aos funcionários um senso único de propósito, direção e oportunidade, atua como
uma “missão invisível” que orienta a realizar coletivamente as metas da organização.”
(KOTLER, 1998, p. 76),
Assim sendo, a missão atua como um guia, orientando e demarcando as ações
organizacionais, criando um senso único de direção. Logo, a missão poderá ser um potencial
ponto de unificação e incentivo para os membros da organização.
A fim de auxiliar o processo de declaração da missão, Vasconcelos e Pagnoncelli
(2001) propões que a empresa deve responder às seguintes perguntas:

O que a empresa deve fazer?

Para quem deve fazer?

Para que deve fazer?

Como deve fazer?

Onde deve fazer?

Qual responsabilidade social deve ter?
33
2.4.2.3 Definição da visão
A declaração da visão de uma organização consiste simplistamente na determinação
do que ela quer ser no futuro, logo para se criar o futuro é preciso imaginá-lo
(HAMEL;PRAHALAD,1995).
É preciso idealizar o futuro através de um “alvo” que se espera alcançar em um
determinado tempo no futuro, especificando o que a organização quer ser ou se tornar nos
próximos anos.
Nesse sentido, Oliveira (2005, p.88) define:
“Visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento
do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A
visão representa o que a empresa quer ser”.
Na qualidade de dimensionamento do futuro, a visão deve expor um propósito tão
audacioso quanto realista. Sendo instigante, precisa e adaptável a fim de conduzir
efetivamente as pessoas, mas dando-lhes certa margem de liberdade para tomarem suas
iniciativas. E ainda inspiradora, construindo, na mente das pessoas, um sonho – uma imagem
do futuro desejado - de tal forma a instigar todos os membros da organização a cumprir a
missão.
Servindo de foco para os trabalhadores, para Tavares (2005, p. 98), “a visão é uma
projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma
concentração de esforços na sua busca”.
Dessa forma, a visão deve agir como um fator motivador e de coesão para todas as
pessoas da instituição. Conforme Senge (1990, p. 2008), “uma visão compartilhada (por
todos) é o primeiro passo para permitir que pessoas que desconfiavam umas das outras
comecem a trabalhar juntas. Ela cria uma identidade comum”. Na verdade, o sentido
compartilhado de propósito, visão e valores estabelece o nível mais básico de comunidade.
A ausência ou uma má formulação da visão decorrerá na falta de foco organizacional,
resultando numa falta de harmonia entre o que se espera ou propõe e o que realmente pratica.
34
2.4.2.4 Definição dos Valores
A genuína diversidade entre os seres sucinta aos diversos valores apreendidos e
experimentados ao longo da vida.
Valores são parâmetros extremamente enraizados os quais exercem influência em
praticamente todas as perspectivas da existência humana, caracterizando seu comportamento e
postura quanto à moralidade, ética, compromisso, respostas ao ambiente entre outras. De igual
modo, Chiavenato e Sapiro (2003, p.90), conceituam:
“Conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e
pratica, e está acima das práticas cotidianas para a busca de ganhos de curto prazo.
São os ideais eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações
futuras de pessoas dentro da organização. Os princípios dizem respeito a tudo que
não se está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os valores
organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização,
como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou
respeito ao meio ambiente”.
As organizações conservam valores fundamentais e convicções imprescindíveis, em
torno dos quais foi concebida, sendo aquilo em que a maioria das pessoas acredita,
influenciam o seu comportamento, contribuindo, portanto, para a unidade e a coerência no
trabalho.
Assim sendo, favorecem o compromisso dos membros dentro da organização, entre
elas e a comunidade e entre elas e a sociedade, logo, a concordância coletiva sobre os valores
possibilita a efetivação dos objetivos da instituição.
Se não houver valores institucionais bem definidos e explícitos, as relações internas e
externas estão sujeitas a mais riscos, visto que os valores pessoais podem se chocar,
permitindo que os indivíduos sintam-se falhos por não atingir o resultado da instituição.
Os valorem devem seguir como guia para o processo decisório, como também para
orientar o comportamento. Nesse sentido, os valores devem ser indiscutivelmente respeitados.
“Os valores, sendo efetivamente verdadeiro e possuindo forte interação com a moral
e a ética de uma organização, poderão ser sustentação de vantagem competitiva da
empresa” (OLIVEIRA,2005, p.89).
Os benefícios resultantes da declaração de valores é a criação de diferencial
competitivo perante o mercado (PAGNONCELLI;VASCONCELLOS;2001)
35
2.4.3 Etapa de Análise Ambiental
A etapa de análise ambiental segmenta-se em duas partes, uma é a análise do
ambiente tanto interno quanto externo, e a outra diz respeito à determinação dos fatores
críticos de sucesso.
2.4.3.1 Análise do Ambiente
Impactando direta e indiretamente as organizações, o ambiente funciona como um
espaço de manifestação de variáveis que se influenciam reciprocamente.
Ao se analisar o ambiente, pretende-se reconhecer e fazer vigilância a variáveis
competitivas que empregam forma ao desempenho organizacional (VASCONCELLOS e
PAGNONCELLI, 2001).
“A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do
ambiental, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais
efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões
estratégicas da empresa deverão ser tomadas e que apresenta como finalidade
colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo
analisada” (Oliveira, 2007, p.72).
A análise ambiental depende do entendimento da relação existente entre a
organização e o meio que a envolve, atentando aos efeitos que um exerce sobre o outro.
“Se conhecermos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),
não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos,
mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não conhecemos
nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”. (ZUN TSU,2004, p.26)
Para o alcance do sucesso de uma organização, os recursos internos devem estar
harmonicamente empregados a fazer face aos movimentos do ambiente.
36
2.4.3.1.1 Ambiente externo
Partindo do princípio que as organizações são sistemas abertos, visto que são
marcadas pela interação e intercâmbio com o ambiente, a análise externa é o momento em que
a organização centraliza sua atenção para fora, verificando as ameaças e oportunidades que a
circundam.
A compreensão do ambiente externo macroambiental (geral) e microambiental
(setorial), fundamenta o entendimento do encadeamento sistêmico envolvendo a organização
e o seu meio externo.
O macrombiente “é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização que se pretende
estudar. É o ambiente genérico e que influencia de maneira semelhante a todas as
organizações”. (CHIAVENATO & SAPIRO, 2004, p. 81). As variáveis de nível macro, tais
como as econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais,
impactam de modo geral sobre todas as organizações, interferindo nos seus funcionamentos,
todavia, não sofrem influência às ações da empresa.
O microambiente, por sua vez, “é o setor especifico de negócios da organização”, ou
melhor, “é o ambiente mais próximo e imediato da organização e é onde ela obtém seus
recursos e coloca seus produtos e serviços”(CHIAVENATO & SAPIRO, 2004, p. 81),
portanto, representa o setor em que a organização desenvolve suas atividades operacionais,
envolvendo pessoas, grupos de pessoas, órgãos públicos, entidades e empresas que mantêm
um processo de intercâmbio com a organização, como fornecedores, clientes e concorrentes,
os quais apresentam possíveis reações às ações da empresa.
Na intenção de analisar o macroambiente, será adotada a análise PETS e para a
análise do microambiente, o modelo das cinco forças de Porter.
2.4.3.1.1.1 Modelo das cinco forças de Porter
A disputa entre organizações sofre impacto de forças externas a atuar conjuntamente,
devendo ser avaliadas perante o ambiente setorial.
37
Porter(1986), desenvolveu um modelo chamado de cinco forças competitivas para
verificar a situação da organização em seu ramo de atuação, pois, segundo ele, “a estrutura
industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim
como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa” (PORTER,1986,p.22).
Definiu, então, as cinco forças, como:
 Novos Entrantes: Esta força relaciona-se ao estágio de competitividade do mercado
ou às barreiras e dificuldades existentes para empresas que estão entrando na competição para
concorrer por clientes. Segundo o pensamento de Porter(1986, p.13), os novos entrantes em
um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral,
recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às
barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos
competidores já estabelecidos.
 Produtos substitutos: As empresas competem com aquelas que fabricam produtos ou
serviços substitutos aos seus, em um mercado de numerosa concorrência. A qualidade dos
produtos ou serviços será a tática que irá substanciar a decisão de compra. Outra tendência
que pode impactar na competitividade do setor é o aumento da concorrência de formatos
substitutos, pois esta não é mais apenas exercida entre varejistas do mesmo formato e porte,
como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus hipermercados, mas entre
diversos tipos diferentes de varejos.
 Poder de negociação dos fornecedores: Fornecedores com elevado potencial de
controle afetam nitidamente a rentabilidade e o desempenho de um setor, visto que podem
impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. Quanto
menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e maiores forem os custos
de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no desempenho. Por
outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem
produtos substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto dessa força.
 Poder de negociação dos consumidores: Os consumidores são capazes de movimentar
toda a lógica que movimenta um mercado, exigindo redução de preços, exigir melhor
qualidade, melhores formas de pagamento e maior prestação de serviços. O poder de
38
negociação dos consumidores tende a ser maior quando existe concentração da indústria dos
consumidores ou quando a importância da indústria consumidora for alta.
 Rivalidade entre as empresas existentes: Os concorrentes existentes em um setor
disputam um posicionamento mais rentável do que as outras. Os movimentos de uma empresa
exercem influência significativa em seus concorrentes. Quanto maior for a rivalidade maior
será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos
em qualidade etc.
As cinco forças (figura 6) exercem destacada importância o processo de definição do
estratégico, pois determinam o grau de concorrência em um setor, bem como a sua influencia
sobre o retorno dos investimentos realizados, logo, a sua compreensão é fundamental para o
posicionamento estratégico da empresa, tendo em vista que o seu uso de forma favorável, por
meio de articulações estratégicas, é essencial à garantia de vantagem competitiva.
Forças externas a indústria são significativas principalmente em sentido relativo;
uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o
ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas
(PORTER, 2004, p. 3)
A empresa que identificar as origens das cinco forças e influenciá-las a seu favor,
poderá usufruir de melhores posições no setor.
Figura 4: Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Poter (1986, p. 23).
39
2.4.3.1.1.2 Análise PEST
O macroambiente constitui-se de diversas variáveis as quais influenciam o
funcionamento das organizações, dentre elas a política, economia, cultura, demografia,
contudo, as empresas não possuem a mesma capacidade de lhes causar impacto. Tem-se como
exemplo a taxa de juros, ela é capaz de influenciar as operações da organização, mas o
contrário não é verdadeiro.
“O acrônimo PEST é utilizado para identificar quatro dimensões de análise ambiental
de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis: a Política, a Econômica, a
Social e a Tecnológica (CASTOR, 2000, p. 05)”
Segundo classificação de Wright, Kroll e Parnell (2000), tem-se:

Variáveis político/legais: são determinadas pelas políticas públicas e mudanças
nas leis a provocar mudanças estruturais nas organizações e seus setores, como
legislação concorrencial e ambiental;

Variáveis econômicas: são caracterizadas provocar mudanças nos agentes
econômicos, destaca-se a definição da taxa de juros e as políticas: fiscal, monetária e
cambial;

Variáveis socioculturais: são inclusos aspectos de valores, cultura, educação,
demográficos (a, migrações, distribuição do rendimento, mobilidade na pirâmide
social, mudanças no estilo de vida) referentes à sociedade ;

Variáveis tecnológicas: trata-se das inovações que alteram o todo ou em parte
a estrutura de mercado ou ambiente do negócio, provocando mudanças na gestão das
empresas, tem-se, por exemplo, novas descobertas e desenvolvimentos, velocidade
de transferência tecnológica, taxas de obsolescência, políticas de qualidade;
40
2.4.3.1.2 Análise do ambiente interno
“É preciso também conhecer profundamente a organização, suas potencialidades e
suas fragilidades” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.139)
O estudo do ambiente interno abrange uma análise da estrutura organizacional e dos
recursos que a organização dispõe para suas atividades presentes e futuras, ou seja, analisa o
ambiente sob as perspectivas financeiras, de marketing, recursos humanos e produção,
chamadas de áreas funcionais da empresa (MAXIMIANO, 2000).
Enquanto os pontos fortes representam as forças propulsoras internas as quais
favorecem o alcance dos objetivos organizacionais, então devem ser evidenciados, os pontos
fracos correspondem às deficiências que atravancam ou inibem a obtenção dos resultados
desejados, além disso. Estes últimos devem ser superados.
“Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. Como
também afirma que o negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se
vangloriar de todos os seus pontos fortes.” (KOTLER, 2000, p.101)
Como consequência dessa investigação que a empresa faz sobre suas fragilidades e
fortalezas, as empresas compreendem quais recursos dispõem para fazer frente às ameaças,
potencializar oportunidades e criar diferenciais competitivos. Nesse sentido, Santos (1992)
declara que a análise interna equivale à avaliação do melhor posicionamento da empresa, de
maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir as vulnerabilidades frente ao
ambiente, que é complexo.
2.4.3.1.3 Matriz SWOT
A ferramenta mais simples e habilitada para sintetizar as análises internas e externas
de uma organização é a matriz SWOT, também chamada de matriz FOFA em português, a
partir da qual é possível estabelecer prioridades de atuação estratégica.
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188), a função da matriz SWOT é:
“cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos
fortes e fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro células, e para cada
célula haverá uma indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica realizada a
41
partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização”
Conforme Oliveira (2005), ela se divide em quatro análises, são elas:
 Strenghts - Pontos Fortes: Variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
 Weaknesses - Pontos Fracos: Variáveis internas e controláveis que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
 Oportunities - Oportunidades: Variáveis externas e não controláveis pela empresa,
que podem criar condições favoráveis para a mesma, desde que a própria tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las;
 Threats - Ameaças: Variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem
criar condições desfavoráveis para a mesma.
Figura 5: Matriz SWOT
Interno
Externo
+
Pontos Fortes
Oportunidades
-
Pontos Fracos
Ameaças
Fonte: Elaborado pelo autor
Este instrumento administrativo proporciona uma análise sistêmica sobre as
oportunidades e ameaças do ambiente externo, forças e fraquezas inerentes à organização,
com a finalidade de propiciar à instituição um posicionamento no tocante às oportunidades a
serem potencializada, ameaças anuladas.
42
2.4.3.1.4 A determinação dos fatores críticos de sucesso
A definição dos fatores críticos de sucesso correlaciona-se com as análises
ambientais, dado que poderão influenciar no resultado e posicionamento da organização no
mercado.
Os FCS podem ser identificados através da análise ambiental, pois são chave de
sucesso para provocar o desenvolvimento de oportunidades trabalhadas sobre os pontos
fortes.
Sob a ótica de Terence (2002,p.95), os fatores críticos de sucesso
“são condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para melhor atuação da
empresa no mercado e relacionam-se com alguns itens que podem ser classificados
da seguinte forma: tecnologia empregada e em desenvolvimento, processo
produtivo, fator humano, organização, serviços, produtos, distribuição, assistência
técnica, localização,marketing, entre outros”.
Desta forma, nesta atividade, o dirigente deverá identificar, entre as categorias
citadas anteriormente, quais seriam os fatores mais relevantes para a empresa ter sucesso em
seu ramo de atuação baseadas na análise do setor e nas forças estruturais do seu negócio.
2.4.4 Definição de objetivos e metas
Metas e objetivos podem ser compreendidos como demarcadores do resultado
previsto em virtude das estratégias planejadas, assinalam de forma clara e explícita o que a
empresa almeja e pretende alcançar, ou seja, desdobra a visão em fins os quais a organização
quer atingir.
Segundo Costa (2007, p.29), “Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave,
qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter em um dado momento ou
período de tempo futuro preestabelecido”.
Logo, a etapa de definição de objetivos e metas fundamenta-se na identificação de
padrões de referência, os quais devem ser alcançados em um período estipulado, devendo ser
desafiantes, porém viáveis, mensuráveis e ser coerentes entre si.
43
Para Oliveira (2007, p.141), “objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de
realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra” e
metas são “passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os
desafios e objetivos”.
A meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma
importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data.
As metas têm de anunciar até que ponto os resultados são minimamente aceitáveis,
representando o estabelecimento de valores ideais dos indicadores ao longo do tempo, tendo
por base os valores atuais.
Uma vez que as metas devem ser quantificáveis em relação aos resultados, conter
prazos de execução e definição de responsabilidade finais e intermediários esperados
promovem um melhor controle desempenho. Conclui-se que as metas são as entradas para
avaliação e mensuração do desempenho institucional.
No que diz respeito aos objetivos, eles são resultados mais gerais pretendidos pela
organização para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro.
(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS,2001).
2.4.5 Elaboração das estratégias
“A estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os
objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.”
(OLIVEIRA, 2007, p. 181)
Nessa fase que contempla a elaboração da estratégia, deverá ser identificar a
estratégia atual, mesmo que seja implícita, visto que as ações e decisões passadas influenciam
o presente (TERENCE, 2002) e as suas estratégias futuras.
Após o levantamento da estratégia atual, a empresa está apta a escolher qual
estratégia irá adotar condizente com a sua realidade e com a agregação de valor que está
disposta a entregar aos seus clientes internos e externos.
Faz-se, portanto, uma escolha por uma proposição de valor diferenciada no mercado,
utilizando adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos (OLIVEIRA, 2007).
44
A escolha por uma proposição de valor diferenciada procede de um processo de
elaboração mental, no qual organização decide suas intenções: o que quer ou não fazer, para
atingir os seus objetivos e efetivar sua visão, obedecendo aos valores, destinando-se a cumprir
a missão do seu negócio (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS,2001).
“Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências
internas e relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes
realizadas por oponentes” (MINTZBERG; QUINN, 2001, p.20)
Isto posto, a estratégia deve estar alinhadas a missão, visão, valores e conectada com
o ambiente, especialmente no que diz respeito a ameaças, oportunidades, pontos fortes e
pontos fracos, pois, quando bem formulada atentando a esses aspectos, resulta em um plano a
alcançar o seu alvo – efetivação dos seus objetivos estratégicos.
2.4.6 Elaboração do Plano de Ação
Os objetivos eleitos desdobram-se em ações operacionais, cronogramas e projetos
através do plano de ação, que apresenta como finalidade desenvolver ou ajustar vantagens
competitivas.
Segundo Tavares (2005, p.311):
A elaboração dos planos de ação precisa identificar e determinar – a partir dos
objetivos estipulados – os recursos críticos a serem alocados, quando e por quem.
Alguns planos de ação são dependentes apenas de recursos e poder, outros de
recursos econômicos, outros de capacidade organizacional e de recurso ecnológicos
e outros, ainda, de alguma combinação dos recursos mencionados.
Por meio desse conjunto de escolhas o plano de ação deverá ser implantado a fim de
atingir os objetivos organizacionais. Para cada objetivo estratégico, devem-se estabelecer
atividades associando-as com as metas delimitadas.
A ferramenta mais utilizada para elaborar um plano de ação é a 5W1H, sigla em
inglês, uma ferramenta de qualidade, a qual se popularizou na linguagem empresarial.
Rossato (1996, p.1) declara que o método 5W1H auxilia na organização com a
identificação de ações e responsabilidades de forma precisa, definindo as ações e
responsabilidades de execução para uma tarefa.
45
Através da aplicação desta ferramenta, é possível determinar quais serão as ações a
serem tomadas e também se pode analisar de que forma os recursos serão alocados. Como
ilustra a tabela 2.
A sigla em inglês representa:

What (o que): o que deve ser feito, ou seja, que ação deve ser realizada.

Who (quem): quem será o responsável pela realização da ação.

When (quando): qual o prazo para a realização desta ação.

Where (onde): local ou setor a ser realizada esta ação.

Why (por que): o propósito da realização desta ação.

How (como): de que forma a ação será realizada.
A ferramenta da qualidade 5W1H admite que todas as tarefas a serem executadas
sejam escaladas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma
organizada.
A partir do momento em que se define o plano de ação é possível enxergar os pontos
em que haverá enfoque no sentido de conduzir o trabalho de uma forma mais organizada, esta
ferramenta possibilita resolver problemas que possam ocorrer no inicio do processo.
Tabela 2: Modelo de plano de ação
Plano de Ação
Objetivo Geral:
O Quê? (What?)
Por Quê (Why?)
Fonte: Elaborado pelo autor
Como? (How?
Onde?
(Where)
Responsável?
(Who)
Prazo?
(When)
46
3 METODOLOGIA
A pesquisa científica pode ser traduzida em uma investigação racional, por meio da
coleta e mineração de dados, como também pela observação e análise de fatos e fenômenos,
que busca o conhecimento sobre um ou mais aspectos referentes a um universo ou um objeto
de estudo.
Os procedimentos metodológicos para o desenvolvimento da pesquisa científica
podem variar, de acordo com alguns fatores, como, por exemplo, os objetivos, fins,
abordagem.
A metodologia adotada para o desenvolvimento da pesquisa foi a pesquisa-ação a qual
exige uma relação entre o pesquisador e o campo da prática.
“Uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ação quando houver realmente uma
ação por parte das pessoas implicadas no processo investigativo, visto partir de um
projeto de ação social ou da solução de problemas coletivos e estar centrada no agir
participativo e na ideologia de ação coletiva.” (Baldissera, 2001, pág. 2)
3.1 TIPO DE PESQUISA
A metodologia utilizada para a investigação desenvolvida neste trabalho foi a
pesquisa-ação, tendo por finalidade modificar a realidade que afeta as pessoas envolvidas. As
principais característica desse tipo de pesquisa são a estreita interação entre prática e
investigação, como também a superação do distanciamento entre o pesquisador e a ação.
Para a investigação do ambiente prático e a resolução do problema de pesquisa com
base empírica, houve o envolvimento ativo do pesquisador, no último caso, assumindo o
papel de estrategista.
A pesquisa-ação pode ajudar nas análises das empresariais, ao detectar problemas de
gestão, especialmente de forma participativa (THIOLLENT, 1997),
Conforme entendimento de Thiollent (1997), maior objetivo da pesquisa-ação é
proporcionar novas informações, gerar e produzir conhecimento que traga melhorias e
soluções para toda a organização.
47
3.2 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA
O universo a ser pesquisado é a Panificadora Laryssa localizada em Natal/RN. A
estreita relação entre a realidade e o investigador, bem como o grau de parentesco desse
último como gestor foi fundamental para a seleção a delimitação.
3.3 ANÁLISE DE DADOS
Análise dos dados é realizada através de um processo indutivo apoiando-se na
experiência: o pesquisador não tem a preocupação de comprovar hipóteses ou responder
perguntas previamente formuladas e inertes (TAYLOR; BOGDAN, 1984). Segundo Ruiz
(1996), a utilização do método indutivo é feito em pesquisas qualitativas visto que, a começar
da apreciação da realidade, a mente do homem está propensa a deduzir conclusões genéricas.
48
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O intuito deste capítulo é apresentar o plano estratégico proposto para uma empresa
de panificação e confeitaria da cidade de Natal/RN. A metodologia adotada para a formulação
do plano seguiu o roteiro sugerido por Terence (2002) e as propostas conceituais dos autores
pesquisados na revisão bibliográfica.
4.1 PREPARAÇÃO
Dado que o principal objetivo desse estágio é preparar e conscientizar o gestor sobre
a importância do planejamento estratégico para o futuro das organizações, esta fase foi
desconsiderada, em razão do pesquisador ser o próprio estrategista, principal interessado no
resultado do estudo e ciente da necessidade de atuar no presente almejando melhores
resultados no futuro.
4.2 VISÃO GERAL DA EMPRESA
Esta etapa, assim como descreve Terence (2002), trata-se da definição do negócio,
missão, visão e valores.
4.2.1 Negócio
Ao se definir um negócio pretende-se explicitar o âmbito de atuação da empresa
alicerçado em quais necessidades e desejos do cliente se propõe a atender, contudo, existe
uma tendência natural em restringir o negócio aos produtos ou serviços que ela oferece aos
clientes, conforme entendimento de Tavares (1991).
49
Em uma visão míope, concentrando-se apenas em uma definição baseada nos
produtos e serviços que a oferece, descuidando-se do cliente, tem-se que o negócio da padaria
é:
“Produzir e comercializar alimentos.”
Todavia, admitindo que a definição do negócio não deva se limitar apenas aos
esforços de uma organização, mas sim contemplar os benéficos que entrega ao cliente, tem-se
como negócio:
“Demonstração de afeto que fazem as pessoas se sentirem felizes”
O benefício, o qual se quer imprimir, é a sensação de felicidade e prazer sentida pelos clientes
ao saborear um alimento preparado com amor e cuidado, cuidado este que se reflete desde a
escolha da matéria prima até o último momento da compra.
4.2.2 Missão
Amparando-se nos conceitos já abordados, a manifestação explícita da missão de
uma empresa deve envolver o motivo especial pela qual ela existe não se reduzindo tão
somente aos seus produtos ou serviços, à vista disso, a partir da proposta facilitadora de
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), respondeu-se:
 O que a empresa deve fazer? Produzir e servir alimentos saborosos e
surpreendentes em sabor, cor e textura;
 Onde deve fazer? Em um ambiente aconchegante e acolhedor;
 Para quem deve fazer? População de Natal;
 Para que deve fazer? Propiciar momentos de prazer e felicidade aos clientes e
rentabilidade para o proprietário;
 Como deve fazer? Com carinho;
50
 Qual responsabilidade social deve ter? Respeitar fornecedores, colaboradores,
comunidade e clientes.
Após formatação, apresenta-se, em texto, a proposta de missão da panificadora
Laryssa:
“Produzir e servir com carinho serviços alimentos saborosos e surpreendentes”
Visando o lucro para o empresário, o propósito da empresa é satisfazer os clientes
através da comercialização de alimentos saborosos e surpreendentes e provocar-lhes uma
sensação de bem estar ao oferecer um ambiente agradável e com bom atendimento.
Para a realização do seu propósito empresarial, as decisões e práticas da padaria
serão sempre pautadas pelo respeito nas relações com os stakeholders.
4.2.3 Visão
Assim como ensina Prahalad e Hamel (1995), para se criar o futuro, é preciso
imaginá-lo, isto posto, a visão da empresa deve explicitar o que a organização pretende ser ou
se tornar no futuro.
Dessa forma, ao se definir a missão, revelaram-se os desejos e aspirações do
estrategista para a panificadora Laryssa, são eles:
“Ser a padaria mais lembrada da cidade de Natal/RN, referência em qualidade, bom
gosto, atendimento e gestão, a possuir a maior participação no mercado.”
4.2.4 Valores
Os valores são códigos de conduta a orientar o comportamento e a tomada de decisão
empresarial em direção ao alcance dos seus objetivos, conforme o entendimento sobre a
proposta conceitual dos autores abordados nessa pesquisa.
51
Para se definir os valores que nortearam a ação empresarial da Panificadora Laryssa,
levou-se em consideração à ética e o que ela se propõe a fazer e a entregar aos clientes,
fornecedores e funcionários.
Desta forma, os valores foram definidos como:
“Paixão pelo que faz, confiabilidade, respeito, incentivo às práticas de inovação, e
reconhecimento do desenvolvimento individual, cuidado consigo mesmo, com o outro e com
os detalhes”.
 Paixão pelo que faz: Entender a importância e sentido naquilo que atua,
trabalhando com paixão pelo que faz, pela empresa, pela equipe, pelo cliente e por si;
 Confiabilidade: Ser verdadeiro com os clientes, colegas de trabalho, fornecedores e
administração;
 Respeito: Cuidado e consideração com as pessoas e a empresa;
 Incentivo às práticas de inovação: Estabelecer um ambiente positivo que estimule a
criatividade, motivando as pessoas a participar ativamente nos processos de
mudança;
 Reconhecimento do desenvolvimento individual: Valorização social dos membros
da empresa, dando condições e estímulo para que desempenhe sua função da melhor
forma e se sinta estimulado;
 Cuidado consigo mesmo, com o outro e com os detalhes: Zelar, dar atenção e ter
consciência daquilo que se faz a si próprio e ao outro.
4.3 ANÁLISE DO AMBIENTE
Segundo Terence (2002), essa fase desdobra-se em análise do ambiente interno e
externo e na determinação dos fatores críticos de sucesso.
52
4.3.1 Análise Externa
Considerando o dinamismo do conjunto de variáveis macroambientais e
microambientais que atuam no meio exterior à organização, a análise externa consiste na
verificação das ameaças e oportunidades que influenciam o desempenho de uma organização.
Para esse estudo, inicialmente, foi feito um estudo sobre a realidade da panificação e
confeitaria de do Brasil e do rio grande de Norte, e, em seguida, a análise do comportamento
do macroambiente através da análise PEST, em que foram investigados quatro fatores:
político-legal, sócio cultural, econômico e tecnológico, por fim, o microambiente foi
investigado por meio do modelo das cinco forças de Porter.
4.3.1.1 Panificação e Confeitaria
4.3.1.1.1 História
A cultura do trigo foi a primeira a ser desenvolvida pela humanidade, segundo
historiadores,têm-se os primeiros cultivos por volta de 9000 a.C.
Datada do período mesolítico, acreditam que a panificação é uma das artes culinárias
mais antigas do mundo, arqueólogos encontram no Egito fragmentos do que haveria sido a
padaria mais antiga do mundo de aproximadamente 3000 a.C.
Nessa época, comia-se pão duro, pois a fermentação só foi conhecida tempos depois,
inclusive, sem pretensão, quando um padeiro esqueceu a massa ao relento por vários dias.
Resultado do cozimento de uma massa feita com farinha de certos cereais,
principalmente trigo, água e sal, acredita-se que os pães apresentavam formato oval e
achatado, similar a uma panqueca, assados sobre rochas e aquecido sobre o sol,
O pão era comida dos reis, povo e deuses, aponta-se que também era usado como
moeda em troca do trabalho.
As gravuras deixadas nas tumbas dos faraós demonstram o grau de importância desse
alimento para aquela sociedade. Nessas imagens os pães são ofertados aos deuses, ilustrando
53
o seu caráter sagrado. Nos dias atuais, ainda é considerado um alimento sagrado, esteve
presente na mesa da última ceia, representando o corpo de Cristo.
Mas, foi em Roma que esse produto se tornou popular com a política do pão e circo,
cujo objetivo era manter o povo fiel aos lideres, através da distribuição gratuita de pães aos
homens adultos.
No Brasil, a história da panificação iniciou-se com a colonização portuguesa. A
instalação da família real no Rio de Janeiro permitiu um aprimoramento no modo de
produção, já que o rei trouxe comodidades e modernidades para a indústria de panificação.
Em 1889, foi fundado o primeiro moinho brasileiro, o moinho fluminense, o qual teve seu
alvará de funcionamento concedido pela princesa Isabel.
Mas foi com a imigração dos italianos, portugueses e alemães, no século XX ,que a
indústria se desenvolveu no país.
No inicio, os processos de fabricação de pães eram basicamente artesanais. O padeiro
produzia em casa e comercializava os pães de porta em porta com um carrinho.
Nas décadas de 30 e 40, com a descoberta da fermentação industrial, inovações
tecnológicas, como a criação do forno a lenha e a profissionalização da mão de obra, a
panificação sofreu uma grande revolução.
A partir de meados dos anos 90 (noventa), os supermercados e hipermercados
sofreram uma reestruturação comercial que afetou drasticamente o segmento anteriormente
exclusivo das padarias. Os hiper e supermercados instalaram padarias em suas lojas e
passaram a ofertar pães e baguetes a preços baixos, os quais as padarias não conseguiam
competir.
Ademais, as mudanças nos hábitos de consumo provocadas pelas transformações
sociais e econômicas impuseram alterações na dinâmica e contexto do setor de panificação.
Reativamente, as panificadoras e confeitarias responderam as movimentações do
ambiente com o investimento na inovação de produtos, serviços, marketing, processos e
equipamentos.
A inclusão de novos procedimentos e ferramentas na administração da rotina das
padarias, tanto por iniciativas modernas quanto pela introdução de procedimentos simples,
foram responsáveis pela reestruturação do setor.
Hoje, a panificação brasileira está entre as seis maiores do ramo da indústria O
modelo de negócio que aqui foi estabelecido, conhecido como Brasilian Bakery, é exportado,
tornando-se referência em países como China, França, Portugal e Bélgica.
54
4.3.1.1.2 Setor de panificação e confeitaria brasileiro
Segundo dados de 2009, apesar do crescimento do consumo de pães entre os
brasileiros, o nível de consumo está muito aquém se considerado o recomendado pela
Organização Mundial da Saúde (OMS), órgão da ONU. Enquanto o brasileiro consome
aproximadamente 33,5 quilos (trinta e três quilos e meio) por habitante em um ano, a OMS
prescreve 60 (sessenta) quilos.
E se comparado a países com condições sócio-econômicas similares às do Brasil,
como Chile e Argentina, onde se consomem mais de 90 e 70 quilos por ano respectivamente,
o consumo de pães no Brasil apresenta-se ainda mais tímido (ABIP; SEBRAE, 2009).
Há potencial espaço para o crescimento do seu consumo, para tanto será necessário
melhoria na qualidade dos pães na intenção de ser mais apreciado pelo consumidor.
Os pães artesanais são predominantes na mesa do brasileiro, representam 83%
(oitenta e três por cento) de todo o pão comercializado, deles 46% (quarenta e seis por cento)
correspondem ao consumo de pães artesanais, conforme demonstra o gráfico 2 (ABIP,2013).
O setor de panificação e confeitaria brasileiro é o segundo maior canal de vendas do
país, em razão da receita, ficando atrás apenas dos supermercados e hipermercados
Contudo, enquanto algumas reder de supermercado tiveram média de crescimento
entre 8,1% (oito inteiros e dez centésimos por cento) e 8,5% (oito inteiros e cinquenta
centesimos por cento), as padarias cresceram 11,04% (onze inteiros e quatro centésimos por
cento) em comparação ao ano anteriores, segundo à associação brasileira de Panificação –
ABIP; SEBRAE; ITPC (2012).
Atualmente, somam-se aproximadamente 63 (sessenta e três) mil panificadoras das
quais 60 (sessenta) mil são micro e pequenas empresas (ABIP, 2013) em que atuam cerca de
127 (cento e vinte sete) mil empresários.
55
Gráfico 1: Consumo per capita pães/ano
Fonte: ABIP; SEBRAE (2009, p.13)
Em 2012, foram ocupados 882 (oitocentos e oitenta e dois) mil postos de trabalho
diretos com um salário médio de R$ 1.025,00 (um mil e vinte cinco reais). As empresas
empregam, em média, 12 funcionários por loja.
Nesse mesmo ano, o faturamento do setor foi estimado em R$ 70,29 bilhões (setenta
bilhões e duzentos e noventa milhões reais), desse total, 54,5%(cinquenta e quanto inteiro e
cinquenta centésimos) representam as vendas de produtos de fabricação própria.
Gráfico 2: Pães consumidos no Brasil (por kg)
FONTE: ABIP (2013), elaborado pelo autor.
56
4.3.1.1.3 Setor de Panificação e Confeitaria do RN
A indústria de panificação e confeitaria do Rio Grande do Norte registra um
crescimento de 4% (quatro por cento) anual, enquanto o setor de panificação brasileira cresce
11,04% (onze inteiros e quatro centésimos por cento) - (SINDIPAN, 2023).
Movimentando cerca de 1,3 (um bilhão e trezentos milhões) de reais, as
panificadoras recebem 920,8 mil (novecentos e vinte mil e oitocentos) frequentadores por dia.
Segundo dados de 2012, divulgados pela Associação dos Industriais de Panificação e
Confeitaria do Rio Grande do Norte (AIPAN) e o Sindicato da Indústria da Panificação e
Confeitaria do Rio Grande do Norte (SINDIPAN), o estado, conta com aproximadamente
1500 (um mil e quinhentos) padarias formais. Mas, apenas 210 (duzentos e dez) são
credenciados ao sindicato ou associação.
A informalidade do setor no estado chega a 10% (dez por cento), sendo uma das
maiores ameaças para as empresas formais, já que, devido à informalidade, essas
organizações deixam de pagar impostos, consequentemente conseguem ofertar um produto a
um custo menor (SEBRAE/2012).
A fim de combater a falta de mão de obra qualificada no setor, o SENAI-RN
inaugurou, em 2012, a Escola-Modelo de Panificação e Confeitaria, que é a primeira do Rio
Grande do Norte e tem capacidade de receber 300 alunos por dia.
4.3.1.2 Análise PEST
A análise PEST é uma ferramenta estratégica usada no reconhecimento qualitativo
dos fatores ambientais os quais devem ser tomados em consideração pela empresa. Essa
ferramenta estuda o mercado sob quatro perspectivas – político, legal, econômico,
socioculturais e tecnológicos. Fundamentado pelos conceitos abordados na revisão
bibliográfica, tem-se:
57
Tabela 3: Análise PEST Panificadora Laryssa
Indicadores de ameaças ou oportunidades
Variáveis Político-Legais
Comércio Internacional
Regulação da Agência
Sanitária e Ministério da
Saúde
Regulamentação do
Ministério do Trabalho
Política Tributária
Para suprir a demanda nacional, o Brasil depende da importação do trigo.
Com o objetivo fortalecer o comércio com o MERCOSUL, a estratégia
adotada pelo governo foi limitar a entrada de produtos do hemisfério norte,
contudo, a quebra de safra argentina, principal fornecedor do trigo
consumido aqui, obrigou o país a importar o grão do EUA. A alta da moeda
americana pressiona o preço do pão francês, afetando o consumo para baixo.
As Resolução RDC 216/04 e Portarias SVS/MS 326/97 e CVS 6-99
estabelecem procedimentos de Boas Práticas para serviços de alimentação a
fim de garantir as condições higiênico-sanitárias do alimento preparado
destinado ao consumo humano, tornando obrigatório as BPF em padarias.
Além de ser uma barreira para os novos entrantes, estas regulamentações
representam oportunidades para as padarias que pretendem se qualificar e
oferecer produtos dentro das normas higienico-sanitárias. Quando
implantadas e implementadas as boas práticas, atesta-se a qualificação por
meio de um selo o qual poderá ser utilizado como estratégia de marketing.
As padarias terão que se adequar a norma regulamentadora NR12 que trata
das adequações no uso de máquinas e equipamentos de trabalho que visam
garantir a segurança e a integridade dos trabalhadores. Obrigará os
empresários a fazer investimentos em máquinas e em treinamento técnicos.
Existe um projeto de lei, o PLS 63/2011, que exclui da base de cálculo do
SIMPLES NACIONAL as receitas decorrentes da venda de pão, se aprovada
a desoneração, as padarias de pequeno porte terão o custo do pão reduzido e
poderá repassar ao consumidor, favorecendo o crescimento do consumo de
pães.
Variáveis Econômicas
Renda
Estabilidade Econômica
Taxa de Juros
A expansão da renda da classe C na sociedade brasileira possibilita o acesso
a novos padrões de consumo, é um fator para o crescimento do Food Service
no Brasil.
A alta da inflação e do dólar e o baixo crescimento econômico põe em risco
a estabilidade econômica do Brasil e possivelmente reduz a propensão ao
consumo.
A alta da taxa básica de juros (SELIC) afeta diretamente o nível de
investimento privado
Variáveis Socioculturais
Participação das mulheres
no mercado
Envelhecimento da
População
Hábitos Saudáveis
A maior participação das mulheres na população economicamente ativa
contribuiu para a alteração nos hábitos alimentares das famílias. A rotina do
preparo e realização de refeições pelas mulheres foi substituída pela
aquisição de produtos industrializados ou de comidas rápidas para o
consumo por todos os membros da família.
O Brasil está saindo de uma estrutura etária jovem para uma estrutura adulta
e caminha para uma estrutura etária envelhecida, a introdução e
diversificação de produtos para atender a necessidade específica desse
público, representam oportunidades para o setor de food service.
A busca pela ampliação da qualidade de vida e a preocupação com o bem
estar traz inquietações com relação à alimentação saudável, especialmente
fora de casa. Uma das maiores preocupações dos empresários de panificação
é com a imagem de vilão que o pão apresenta na alimentação.
58
Mercado de trabalho
Tamanho das Famílias
Tecnológicas
Inovação em Serviços
Inovação em Processos
Inovação em Equipamentos
A instalação de uma padaria modelo em Natal/RN pelo SENAC/RN
oferecendo cursos técnicos de padeiro e confeiteiro é uma excelente
oportunidade para a qualificação da mão de obra local.
Além do crescimento do número de pessoas morando sozinhas, as famílias
brasileiras estão cada vez menores. Essa tendência mostra que as porções
menores e individuais devem ser mais exploradas.
A proposta conceitual das padarias foi ampliada, elas se especializaram em
alimentação transformando-se em verdadeiros espaços gourmet, nele o
cliente encontra de tudo, com comodidade e praticidade.
Os processos produtivos foram reestruturados através da padronização,
formalização e controle de produção.
As novas tecnologias aplicadas aos equipamentos de panificação têm
considerável participação para a melhor qualidade, desempenho da equipe e
permitem a realização de tarefas de forma mais econômica.
4.3.1.3 Análise das cinco forças de Porter
Segundo Porter(1986), a análise do ambiente industrial é feito através da pesquisa a
respeitos das cinco forças competitivas que regem a concorrência e a rentabilidade de um
setor, são elas: novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, rivalidade entre os
concorrentes, poder de barganha dos fornecedores e poder de barganha dos clientes.
Concernente ao trabalho de Porter, nesta pesquisa foi-se investigado as forças competitivas
industriais a influenciar o ambiente de negócio da Laryssa:
a) Novos Entrantes:
Em função do potencial de crescimento do setor de food service no Brasil, existem
ameaças de novos entrantes no setor de padarias. A proposta de centros gastronômicos, com a
implantação de serviços como de cafeterias e Buffet auto serviço, tornam o negócio muito
mais atrativo para a entrada de novos competidores, além de iniciativas como a do SEBRAE e
ABIP(associação brasileira de industria de panificação) para promover a industria, facilitando
os acessos por meio de apoios técnicos e gerenciais.Todavia, a quantidade de empresas já
existentes, altos custos no processo de implantação da estrutura, que requer altos
59
investimentos em máquinas, equipamentos, instalações e divulgação, bem como a falta de
experiência e a diversidade de exigências sanitárias são barreiras aos novos entrantes;
b) Ameaça de produtos substitutos:
A ameaça de produtos substitutos é relativamente baixa.
Os pães comumente consumidos no café da mãe, lanches e jantar podem ser
substituídos por cereais matinais, macaxeira, batata doce, inhame, cuscuz, tapioca, porém,
todos eles são também são encontrados no Buffet auto serviço da padaria.
De igual modo, a panificadora Laryssa também oferecem lanches rápidos, como
sucos, sanduíches frios e quentes, em substituição as refeições.
As opções por produtos industrializados em detrimento dos panificados em geral,
dentre eles bolos em bolachas, da mesma forma são oferecidos no setor de mercearia.
À medida que são aprimorados os serviços de alimentação, as padarias se fortalecem
no mercado de alimentação fora de casa, portanto, uma nova proposta para esse modelo de
negócio, as padarias se tornam centro gastronômicos atendendo significativamente quase
todas as necessidades dos consumidores em alimentos.
c) Rivalidade entre os concorrentes:
O número elevado de panificadoras na cidade de Natal/RN concorrendo pelo mesmo
público obriga a padaria a investir em diversificação e qualidade dos produtos e na prestação
de serviços, já que competir por preço deixou de ser uma estratégia para as padarias em geral,
dado que a partir de meados dos anos 90 (noventa), os supermercados instalaram padarias em
suas lojas e passaram a ofertar pães e baguetes a preços baixos, os quais as padarias não
conseguem competir.
Além dos supermercados, os restaurantes, fast foods, cafeterias e lanchonetes são
também classificados como concorrentes diretos da Laryssa, como também as denominadas
“Casa do Bolo”.
Ademais, no Rio grande do Norte, a taxa de informalidade entre as padarias é de
10% do total (SEBRAE,2012). As empresas que não são formalizadas tornam a competição
injusta, já que conseguem vender produtos a um custo menor em razão de não recolher
tributos.
d) Poder de barganha dos fornecedores:
60
O principal insumo para as padarias é a farinha de trigo, por ser esta uma commoditie,
não há diferenciação dos produtos oferecidos entre os fornecedores e não há custo de
mudança, a decisão de compra é motivada em razões de pontualidade na entrega,
atendimento, condições de pagamento e preço.
Em relação aos fornecedores das demais matérias primas, a situação é idêntica.
Existem na região da grande Natal três atacadistas (Macro, Atacadão, Super Fácil) que
vendem produtos industrializados de marcas idênticas ou similares, além disso, a CEASA
oferece alternativas para aquisição de hortifrutigranjeiro, como também embalagens e carnes
em geral.
Portanto, o grande número de fornecedores caracterizam uma competição entre as
indústrias que suprem a atividade do setor, desse modo, a força dos fornecedores é
relativamente baixa.
e) Poder de barganha dos clientes:
Os principais clientes da padaria são os moradores do bairro de Lagoa Nova e Nova
Descoberta; os funcionários e clientes de empresas instaladas nas proximidades (salão de
beleza, escritório de advocacia e contabilidade, entre outros); e aqueles que frequentam, como
visitantes, pacientes, colaboradores, fornecedores, o hospital do Coração.
O poder de barganha dos clientes é alto, em razão da quantidade de empresas na
redondeza que oferecem serviços de alimentação, como supermercados, posto de pães,
lanchonetes e restaurantes.
4.3.2 Análise Interna
Segundo MAXIMIANO (2000), a proposta do estudo sobre a estrutura interna de uma
organização está relacionada com as macro funções de uma empresa: marketing, finanças,
produção e recursos humanos. Considerando esses ensinamentos, tem-se como resultado:
a) Finanças:
61
Apesar dos processos de tesouraria (contas a pagar, contar a receber, fluxo de caixa,
etc.) serem registrados, mesmo que informalmente, não há dados que possam subsidiar uma
análise sobre a saúde financeira da empresa. Para o empresário, Sr. Augusto, não há limites
entre o que é da empresa e o que é privado a ele, dessa forma, as saídas de caixa se
confundem.
Os recursos financeiros são suficientes apenas para manter a atividade diária da
padaria e estoque, ou melhor, existe capital de giro disponível para condução do negócio,
porém para investimento, ele é escasso.
Mesmo não usado no presente, a empresa possui um sistema informacional,
considerado o melhor para padarias no Brasil – SatWin, que oportunamente é uma solução
para o seu controle financeiro.
b) Marketing:
A oferta de produtos diversificados pela panificadora Laryssa é alta em relação aos
concorrentes, os aspectos sensoriais dos produtos, como gosto, sabor e textura apresentam-se
como diferencial competitivo e os preços são competitivos.
Todavia, a falta políticas para o desenvolvimento de novos produtos, a ausência de
estacionamento disponível aos clientes e uma estrutura física precisando de reformas para
receber melhor os clientes são fatores que influenciam na competitividade da empresa.
Em relação à publicidade e propaganda, as ações são escassas, pode-se dizer que se
restringem as datas comemorativos – natal, dia do pão, dia das mães – as quais garantem um
alavanque nas vendas nesses períodos, mas poderiam ser usufruídas naqueles em que
historicamente as vendas decrescem.
c) Produção:
Os processos produtivos são controlados pelos funcionários, visto que não há
receituário padrão, divisão de tarefas, tampouco controles básicos de produção, deixando o
empresário e a qualidade do produto dependente do colaborador que irá executar a tarefa.
Ademais, a falta de controle, impossibilita a possível analise dos custos da matéria prima, o
rendimento final e perdas.
62
O elevado número de desperdícios, decorrente dessa falta de controles produtivos, é
um problema detectado na padaria o qual afeta consideravelmente a sua lucratividade.
As máquinas e equipamento da panificação, em sua maioria, já possuem mais de 15
anos e só recebem manutenção corretiva, assim sendo, não colaboram com a melhora do
desempenho da equipe, com a redução do desperdício de ingredientes e com a economia no
consumo de energia.
No que diz respeito ao ambiente de trabalho, o espaço físico não é ordenado de
forma a minimizar os esforços e a fadiga dos colaboradores, além disso, o desconforto
térmico afeta a performance dos funcionários.
A Laryssa possui todo o material e seus funcionários são treinados para implementar
as boas práticas de fabricação, porém falta atualização das novas exigências legais impostas
pela vigilância Sanitária.
d) Pessoal:
Alguns problemas de gerenciamento de pessoas acontecem desde o processo de
recrutamento e seleção. Essa fase é feita de forma completamente informal, não existe
nenhum sistema de avaliação, o critério de admissão é a necessidade do momento. Pessoas
qualificadas e muitas desqualificadas são colocadas a trabalhar sem passar por treinamento e
integração, o que resulta é um elevado turn over.
Não existe política de remuneração, porém todos os compromissos que dizem respeito
a salário, benefícios e vantagens obedecem às leis do trabalho e convenções coletivas.
A padaria não investe em treinamento do seu pessoal, pois o seu proprietário ainda
acredita que se trata de mais um custo.
4.3.3 SWOT
A matriz swot é um método administrativo capacitado a sintetizar as análises internas
e externas de uma organização, indicando quais são seus pontos fortes e fracos e as
oportunidades e ameaças às quais ela esta exposta.
Após a avaliação do ambiente interno e externo, traduziu-se o seu resultado na tabela
4:
63
Tabela 4: Matriz SWOT Panificadora Laryssa
Pontos Fortes
Oportunidades
Qualidade dos produtos
Utilização de equipamentos modernos
Expansão da classe C
Diversificação dos produtos
Preços competitivos
Sistema de automação
Material e treinamento para as BPF
Pagamento da remuneração dos funcionários
conforme legislação
Crescimento da participação das mulheres no
mercado
Produtos específicos para idosos
Alimentação saudável
Qualificação da mão de obra
Estruturação do processo produtivo
Porções individuais e menores
Espaço gourmet
Projeto de lei que desonera a venda de pães
Pontos Fracos
Turn over Elevado
Falta de profissionais qualificados
Máquinas e equipamentos velhos
Elevado desperdício
Formalização e controle de processos
Layout de produção ineficiente
Atualização das novas exigências da vigilância
sanitária
Desconforto térmico na produção
Sistema financeiro
Formalização das rotinas de recrutamento e seleção
de pessoas
Estrutura física
Estacionamento
Ações de publicidade e propaganda restritas a datas
comemorativa
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ameaças
Oscilação do preço da farinha de trigo
Novas exigências da vigilância sanitária
Norma regulamentadora NR12
Alta da SELIC
Alta da Inflação e dolar
Número de concorrentes
Supermercados
Restaurantes
Cafeterias
Docerias
64
4.3.4 Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso, quando satisfeitos, ajudam a melhorar o desempenho
da organização (TERENCE,2002), atentando a esse entendimento, definiu-se como os fatores
críticos de sucesso para a panificadora Laryssa:
 Atender bem;
 Controlar as sobras e desperdícios;
 Desenvolver as pessoas;
 Cuidar da higienização do ambiente
 Utilizar de insumos de boa qualidade;
 Controlar os processos produtivos e financeiros;
 Respeitar os clientes internos e externos;
 Proteger a imagem da empresa;
 Dar condições de trabalho aos trabalhadores.
4.4 Objetivos e metas
A definição das metas e objetivos compreende a tradução da visão em termos
qualitativos e temporais. No entendimento de Oliveira (2007), os objetivos são as situações
futuras a se alcançar e as metas o desdobramento dos objetivos em alvos mensuráveis e com
tempo certo para serem superadas.
Em razão da inexistência de dados a basear a definição dos padrões de referência
mínimos que deverão ser aceitáveis, a determinação das metas para a panificadora Laryssa
ficaram comprometidas.
Contudo, os objetivos estratégicos não sofreram nenhum prejuízo, logo, foram
definidos como:
Objetivo I: “Melhorar continuamente o desempenho operacional com consequentes ganhos
na qualidade dos produtos, custos, produtividade e redução de desperdícios”.
65
Objetivo II: “Aumentar ao rentabilidade e o market share”.
Objetivo III: “Dispor de um ambiente agradável para receber os clientes com mais conforto e
segurança”.
Objetivo IV: “Prover meios que visem valorizar o capital humano e fomentar uma cultura
com foco nos processos e resultados”
Objetivo V: “Garantir o equilíbrio econômico-financeiro, assegurando a aplicação adequada
dos recursos da empresa e a afirmação dos compromissos além de ampliar os lucros sobre
investimentos.”.
4.5 Estratégia
A escolha das estratégias se fundamenta na delimitação de linhas de ações para o
alcance dos objetivos, traçando-se uma trajetória para alcançá-los. Nessa fase, decide-se o que
fazer ou não fazer, através do uso racional dos recursos internos e aproveitamento das
oportunidades e atenuação das ameaças.
Antes de se definir as estratégias futuras, deve ser feito o levantamento da estratégia
atual, como afirma Terence (2002), mesmo que estas sejam implícitas.
No caso da Panificadora Laryssa, não houve, nem existe qualquer esforço para
explicitar a estratégia empresarial, o que se observa é que as estratégias são voltadas
permanecer no mesmo mercado atual, por meio da exploração de produtos tradicionais com
uma política de preços reativa aos concorrentes e focando os seus processos para a redução de
custos.
Condizente com sua realidade atual, com a análise do ambiente interno e externo, a
missão, visão e fatores críticos de sucesso da Padaria foram formuladas estratégias para a
concretização dos objetivos formulados, são elas:
66
Estratégia I: “Estabelecer a administração da produção baseando-se nos princípios de
eficiência e produtividade a melhorar o aproveitamento dos colaboradores, máquinas,
matéria, energia, o que deverá ser feito através do gerenciamento de custos, planejamento de
capacidades, ordenamento do fluxo produtivo, instituir padrões, enfim, organizar a produção
para atender as demandas e ser competitivo".
Estratégia II: "Entregar aos clientes produtos e serviços com maior valor agregado, buscando
de forma proativa atender as suas necessidades, criar desejos e surpreendê-los, em um
esforço constante de satisfazê-los e lhes fidelizar".
Estratégia III: "Melhorar a estrutura física através de reforma, ambientação e aprimoramento
dos serviços na área de vendas".
Estratégia IV: “Agregar a gestão de pessoas à administração, a atrair, desenvolver, manter e
valorizar o capital humano, em uma atuação pautada na criação de um clima motivador e
orientada para os resultados empresariais”.
Estratégia V: "Inserção de ferramentas de planejamento, controle e análise de recursos de
capital, através da implementação eficiente da gestão financeira, no intuito de melhorar os
resultados e lucro líquido, controlar o saldo de caixa e manter o cumprimento de obrigações
e angariar recursos para investimento.”.
4.6 Planos de Ação
Para se atingir os objetivos esperados, é necessário planejar ações a alcançar esse
fim, identificando e relacionando as atividades. O plano de ação é uma ferramenta para
traduzir esses objetivos em ações operacionais, cronogramas e projetos.
Nessa pesquisa, foi-se utilizado a metodologia do 5W1H para auxiliar na elaboração
do plano de ação, a qual deixa claro o que deverá ser feito, em que momento, quem será
o responsável por cada ação, os porquês da sua realização, como deverão ser feitas e onde
serão feitas. Tem-se como resultado:
68
Tabela 5: Plano de Ação para objetivo I
Plano de Ação I
Objetivo Geral: Melhorar continuamente o desempenho operacional com consequentes ganhos na qualidade dos produtos, custos,
produtividade e redução de desperdícios.
Nª
O Quê? (What?)
Por Quê (Why?)
Como? (How?
Onde?
(Where)
Responsável?
(Who)
Prazo?
(When)
1
Mapear todos (cem por cento) os
procedimentos e atividades realizadas
Para Identificar os postos de trabalho e as 1) Entrevistas com os colaboradores
Produção
tarefas por setor. (divisão de tarefas)
2) Observar o desenvolvimento das
e área de
atividades
vendas
3) Elaborar fluxograma
4) Entregar fichas de descrição de cargos
e funções
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço
1 mês
2
Adequar o layout de Produção aos
processos produtivos.
Proporcionar um ambiente de trabalho
mais dinâmico, eficiente e eficaz, a evitar
fadigas e reduzir estresse, erros e
acidentes.
1) Após o mapeamento das atividades,
organizar os equipamento de trabalho
de forma ordenada de acordo com os
processos de trabalho.
Produção
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço e
gerente.
1 ano
3
Melhorar o conforto térmico dos
funcionários.
Evitar fadigas, reduzir estresse e cansaço.
1) Aquisição de equipamentos de ar
condicionado e coifas
Produção
Gerente
2 anos
69
4
Elaborar receituário padrão
5
Fragmentar as receitas (separá-la em
medidas correspondentes ao volume de
vendas)
6
Inserir o procedimento de pré- presagem
( sistema em que se faz a preparação
prévia dos ingredientes de uma receita,
quantidade solicitada pela loja, feita em
um local apropriado e por uma pessoa
treinada para exercer tal função)
Garantir que os produtos mantenham o
mesmo padrão de qualidade,
independente do colaborador que irá
executar a tarefa e analisar os custos da
matéria prima, o peso bruto e o peso
líquido de cada ingrediente, suas quebras
(perdas), bem como o rendimento final.
Descentralizar o controle de produção, já
que não é mais necessário o gerente
calcular receita por receita, reduz o
desperdício e confere maior agilidade ao
processo.
1) Acompanhar a elaboração de cada
produto por no mínimo três vezes.
2) Elaborar receituário padrão
3) Lançar no sistema operacional
Produção
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço
4 meses
Após a padronização das receitas,
fragmentá-la em medidas
correspondentes ao volume de venda(
quatro medidas para baixo e quatro
para cima em relação à receita padrão)
Produção
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço
6 meses
Melhorar a organização do setor, limpeza,
aperfeiçoa a produção,reduz o
desperdício de matéria prima e economia
de tempo dos funcionários de produção,
pois enquanto padeiro costuma demorar,
em média, de 1 a 8 minutos para pesar
uma receita, o responsável pela prépesagem demora cerca de 3 a 4 minutos.
1) Disponibilizar um espaço e materiais
necessários (balança, utensílios, etc)
2) Selecionar um novo colaborador para
atuar na pré- pesagem
3)
Treiná-lo
Produção
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço e
gerente.
1 ano e
meio
70
7
Atualizar os procedimentos de Boas
Práticas de Fabricação (conjunto de
princípios e regras para a correta
manipulação de alimentos, considerando
desde a matéria-prima até o produto
final,
envolvendo as condições de
armazenamento, condições estruturais de
edifícios, condições
de equipamentos, sanificação de
equipamentos e estabelecimentos,
controle de pragas,
higiene pessoal e tratamento de
efluentes)
Aumentar a qualidade do produto final;
preocupação com a saúde do cliente e
colaboradores; promover um ambiente
limpo e saudável.
1) Atualizar o manual de BPF
2) Atualizar os POP's (procedimentos
operacionais padrões)
3) Renovar o treinamento da equipe
4) Adquirir novos utensílios, materiais e
produtos de limpeza 5) Estabelecer
rotinas de higienização e sanitização
6) Estabelecer controles de
procedimentos
Produção
e área de
vendas
8
Introduzir técnicas de congelamento
Elevar a produtividade por funcionário,
reduzir a ruptura,aproveitar a matéria
prima total aplicada e principalmente
preservar produtos perec´veis
1) Adquirir um ultra congelador
2) Treinar funcionários
Produção Eng. Produção
e Gerente
a contratar
como
prestador de
serviço
2 anos
9
Adoção de formulários e ferramentasde
controle gerencial
Conhecer e controlar integralmente os
processos internos da industria, tornando
possível promover melhorias que
resultam em aumento de produtividade e
redução de custos e gargalos de
produção. (informações para tomada de
decisão eficiente)
1) Fazer o levantamento da capacidade
de produção
2)Elaborar o planejamento e calendário
de produção
3)Elaborar o controle de perdas
4) Elaborar controle de cozimento de
produtos
5) Elaborar avaliação da qualidade dos
produtos acabados
4)Identificar indicadores
Produção
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço
2 anos
Melhorar o desempenho da equipe,
reduzir desperdícios, e economia em
energia.
1) Contratar profissional especializado
para diagnóstico
2) Solicitar
orçamentos aos fornecedores
3) Fazer mudanças na medida em que o
orçamento permitir.
Produção
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço
5 anos
10 Fazer revisão nas máquinas e
equipamentos e trocar os que não
estiverem em pleno funcionamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Nutricionista a
contratar e
gerente.
7 meses
71
Tabela 6: Plano de Ação para objetivo II
Plano de Ação II
Objetivo Geral: Aumentar o rendimento e o market share.
Nª
O Quê? (What?)
Por Quê (Why?)
Como? (How?
1
Introduzir serviço de cafeteria e
especialmente apostar em cafés especiais
de maior valor agregado, incrementados
com chantilly ou chocolate.
Uma das bebidas mais consumidas pelo
brasileiro, o café, além de ser é um ótimo
item de venda, incentiva a venda de
acompanhamentos, como biscoitos, bolos
e chocolate e ainda aumentam o tempo
de permanência do consumidor na loja,
incrementando as vendas e a
rentabilidade.
1) Adquirir cafeteira Italiana profissional
2)Buscar parcerias com fornecedores
3) Adquirir e persolanizar utensílios
4) Contratar profissional especializado
5) Montar cardápio
6) Investir em treinamento.
Torna a loja especial, agrega valor à
marca da padaria, incrementa as
vendas e rentabilidade.
1) Adquirir dosadores para rechear
bolos, pães de ló e tortas
2) Buscar parcerias com distribuidores
nestle
3) Personalizar
embalagens
4)
Contratar dois profissionais qualificados
5) Investir em treinamento
2
3
Introduzir serviços de confeitaria fina
Reduzir as porções dos alimentos e
oferecer monoporções
Crescimento do número de pessoas
morando sozinhas, as famílias brasileiras
estão cada vez menores
1) Pesquisar conjuntamente com o
fornecedor opções menores de
embalagens.
2) Elaborar padrões de peso para cada
tipo de embalagem
3)
Treinar funcionários.
Onde?
(Where)
Responsável?
(Who)
Prazo?
(When)
Área de
vendas
Nutricionista e
Gerente
8 meses
Área de
vendas
Nutricionista e
Gerente
9 meses
Produção
Gerente e
supervisor
2 meses
72
4
Produzir produtos mais sofisticados, de
alta qualidade e com maiores valores
agregados.
O consumidor aprecia a variedade de
produtos, lançamentos e novidades,
produtos especiais (gourmet, premium,
delicatessen) trazem resultados positivos
em termos de faturamento e
preçoportanto, deve-se investir na
diversificação dos produtos, ampliando ou
variando os ingredientes, formatos e
acabamentos.
1) Buscar parceria com escola de
gastronomia
2) Treinar funcionário
3) Estabelecer receituário
4) Estabalecer plano de produção
5) Adquirir insumos com maior valor
agregado
Produção
Gerente e
nutricionista
6 meses
5
Produzir alimentos com apelo saudável
A introdução e diversificação de produtos
mais saudáveis, contendo cereais
integrais, ingredientes de melhor
qualidade, orgânicos, com ingredientes
naturais, e menos óleo e açúcar nas
receitas, para atender as necessidades dos
idosos, como também dos jovens que
buscam maior qualidade de vida e bem
estar.
1) Buscar parceria com escola de
gastronomia
2) Treinar funcionário
3) Estabelecer receituário
4) Estabalecer plano de produção
Produção
Gerente e
nutricionista
4 meses
5
Qualificar os serviços oferecidos no buffet
O aumento tempo de deslocamento nos
centros urbanos impedindo que as
pessoas possam ir se alimentar em casa;
acesso a novos padrões de consumo pela
classe C e a rotina do preparo e realização
de refeições pelas mulheres foi
substituída pela alimentação fora de casa
impulsionam as vendas do buffet, por ser
uma potencial oportunidade para o
alavanque das vendas,é necessário
remodelar o serviço.
1) Buscar parceria com escola de
gastronomia
2) Treinar funcionário
3) Estabelecer receituário
4) Estabalecer plano de produção
Produção
Gerente e
nutricionista
4 meses
73
6
7
8
9
Realizar festivais
Realizar degustações
Investir em mídias sociais
Forneamento na loja
Fonte: Elaborada pelo autor.
Estimular o consumo dos produtos
panificados, atrair mais clientes e
promover os produtos próprios da
padaria.
1)Planejar ações
2)Buscar parceiras com fornecedores
2)Definir o calendário de produção
3) Aquirir materiais promocionais
4) Investir em publicidade online
A forma mais barata e rápida de
divulgação dos produtos, permite que os
clientes conhecem os produtos ainda
desconhecidos - ótima para lançar
produtos.
1) Planeja ações
2) Orientar funcionária de vendas
Por meio das mídias sociais, as padarias
podem divulgar novidades na loja, os seus
produtos, como por exemplo, avisar que
saiu uma fornada: ”Saindo pão quentinho
agora”, promoções, divulgar a marca e
ficar atento à sua imagem.
1) Criar perfis nas redes sociais
2) Planejar as açõs de publicidade e
propaganda
3) Mantê-los sempre atualizados e
monitorados
Um produto fresco sempre conquista o
cliente,os consumidores
são estimulados a comprar também pelo
aroma
do pão fresquinho.
1) Remanejar o processo de
forneamento da área de produção para
a de vendas
2)
Adquirir um forno de lastro pequeno
3) treinar funcionário específico para o
forneamento
Vendas
Gerente
2 meses
Vendas
Nutricionista
10 dias
Vendas
Gerente
10 dias
Produção
e vendas
Eng. Produção
a contratar
como
prestador de
serviço
3 anos
74
Tabela 7: Plano de Ação para objetivo III
Plano de Ação III
Objetivo Geral: Melhorar a estrutura física para receber os clientes com mais conforto e segurança.
Nª
1
2
3
4
5
O Quê? (What?)
Reforma da área de vendas
Disponibilizar estacionamento
Disponibilizar Wifi para consumidores
Disponibilizas jornais e revistas para
clientes
Intalação de Televisão.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Por Quê (Why?)
Como? (How?
A loja precisa assegurar o conforto para os
clientes, transmitir limpeza e higiene e
permitir um fluxo de clientes de modo
mais confortável, objetivo e envolvente
no processo de compra.
1) Contratar arquiteta
2) Prospectar orçamentos
3) Levantar capital
4) Contratar empresa prestadora de
serviço para obras
Visibilizar o acesso do cliente até a
loja com segurança.
1) Pesquisar prestadores de serviços de
estacionamento
2)
Fazer parcerias com outros
estabelecimentos comercias
Aumentar o tempo do consumidor na loja
e conquistar o cliente
1) Pesquisar soluções com os
provedores de internet
Aumentar o tempo do consumidor na loja
e conquistar o cliente
Aumentar o tempo do consumidor na loja.
Na copa, será uma excelente
oportunidade para atrair novos clientes.
1) Fazer assinatura de jornais e revistas
1) Adquirir Tv
2) Realizar contrato para assinatura dos
canais de Tv
Onde? (Where)
Responsável?
(Who)
Prazo?
(When)
Vendas
Gerente
5 anos
Área
administrativa
Gerente
5 anos
Área
administrativa
Gerente
2 meses
Área
administrativa
Gerente
Área
administrativa
Gerente
2 meses
6 meses
75
Tabela 8: Plano de Ação para objetivo IV
Plano de Ação IV
Objetivo Geral: Prover meios que visem valorizar o capital humano e fomentar uma cultura com foco nos processos e resultados
Nª
1
2
3
4
O Quê? (What?)
Por Quê (Why?)
Como? (How?
Formalizar os processos de recrutamento Contratar os melhores dentre os
e seleção
candidatos,garantindo a entrada de
pessoas de alto potencial e qualidade na
organização.
1 ) Contratar empresa terceirizado para
prestar o serviço
Implantar políticas para gestão de
desempenho
Meio de incentivar e bonificação dos
funcionários de forma diferenciada e
meritocrática.
1) Benchimarketing
2) Definição do plano de metas
3) Elaborar ferramenta para avaliação
de desempenho
4)
Definir ciclo avaliatorio
5) Controlar resultados
Gerar desejo nos colaboradores em fazer
parte da equipe de trabalho.
1) Manter salários em dia
2)
Definir benefícios (assistência média e
cesta básica)
3) Definir
ações para valorizar o funcionário
(reconhecimento pelo que faz)
4)Definir plano de cargos e salários
Implantar políticas de retenção de
talentos
Treinar pessoas
Fonte: Elaborada pelo autor.
Desenvolver as habilidades e a
1) Parceria com escola modelo de
aprendizagem para a correta execução de panificação e confeitaria do SENAC/RN
tarefas e operações.
2) Avaliarr possibilidades de acesso aos
cursos pelo PRONATEC
Onde? (Where)
Responsável?
(Who)
Prazo?
(When)
Área
Administrativa
Gerente
3 meses
Área
Administrativa
Gerente
10 meses
Área
Administrativa
Gerente
6 meses
Área
Administrativa
Gerente
2 meses
76
Tabela 9: Plano de Ação para objetivo V
Plano de Ação V
Objetivo Geral: Garantir o equilíbrio econômico-financeiro, assegurando a aplicação adequada dos recursos da empresa e a afirmação dos
compromissos além de ampliar os lucros sobre investimentos.
Nª
1
2
O Quê? (What?)
Gestão do capital de giro
Por Quê (Why?)
Mantem o nível satisfatório de caixa para
honrar seus compromissos
Desenvolver Orçamento para os próximos Estima os recursos a serem capazes
5 anos
de conduzir a empresa aos seus
objetivos,
3
4
Controles financeiros
Definir retirada do empresário
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como? (How?
1) Administração do caixa
2)Administração das contas a receber
4) Administração de contas a pagar
5)Controle bancário
6)Controle Mensal de Despesas:
7)Controle financeiro do estoque
1)Prever vendas
2) Planejar os custos e despesas
operacionais e administrativas
3) Prever o fluxo de caixa
Permite ao administrador planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar os
recursos financeiros em um determinado
período.
a) Implantar controle diário de vendas
b) Implantar Controle de estoque
c) Implantar Controle mensal de
despesas
Evita que o empresário confunda
renda pessoal com o dinheiro da
empresa
1) Pesquisar no mercado o salário
pago a um gerente geral
Onde? (Where)
Responsável?
(Who)
Prazo?
(When)
Área
administrativa
Gerente
3 meses
Área
administrativa
Gerente
5 meses
Área
administrativa
Gerente
3 meses
Área
administrativa
Gerente
1 mês
77
5 CONCLUSÃO
Ao se construir esse trabalho de pesquisa, a pretensão foi revisar a literatura no
intento de alicerçar a formulação de um plano estratégico a ser recomendado a uma empresa
de panificação e confeitaria de Natal/RN, com o compromisso de sugerir ajustamentos dos
recursos internos às demandas efetivas e emergentes do ambiente no qual está envolvida. Para
tanto, foi feito uma pesquisa ação na Panificadora Laryssa.
Condizentes com os planos futuros, desejos e aspirações do pesquisador para a
empresa, já que este assumirá a administração da empresa, foram definidas a missão, visão,
valores e o negócio da empresa concentrando-se na produção de alimentos e prestação de
serviços com qualidade, carinho e atenção a fim de garantir um posicionamento futuro
compatível com a proposta de ser a padaria referência e mais lembrada da cidade de
Natal/RN, além de acrescentar mais valor ao empresário.
Através da análise ambiental a qual foi feita utilizando a análise PEST, o modelo de
cinco forças competitivas de Porter e uma análise do meio interno fundamentada sob os
aspectos financeiros, de marketing, recursos humanos e produção, constatou-se que a
empresa, objeto desse estudo, precisa reestruturar sua gestão, pois não está preparada para
atender as novas demandas dos consumidores e do ambiente em geral baseando-se apenas em
uma estratégia reativa, tampouco estruturada para alcançar a visão a ser alcançada no futuro e
cumprir sua missão.
Logo, depois do confrontamento entre pontos fortes e pontos fracos, ameaças e
oportunidades e levantamento dos fatores críticos de sucesso, foram definidos cinco objetivos
estratégicos que delinearam a posição futura a se alcançar.
O primeiro objetivo trata da reestruturação da gestão da produção acompanhada da
inserção de novas tecnologias. As padarias brasileiras são um segmento industrial que
apresenta atraso na administração dos processos produtivos, urge-se, portanto, a necessidade
de transformar essa realidade, pois, além de garantir o desenvolvimento de vantagens
competitivas, a gestão da produção efetiva se traduz em bons resultados financeiros. Nesse
sentido, procurou-se então valorizar ações com propostas conceituais voltadas para a
eficiência e produtividade, como por exemplo, a instituição do procedimento de pré-pesagem.
Em referência ao segundo e ao terceiro objetivo, o qual se dedica ao aumento da
rentabilidade, participação no mercado e aprimoramento da estrutura física da área de vendas,
78
foram demarcadas ações direcionadas especialmente ao incremento do marketing, já que, com
base na análise ambiental, perceberam-se promissoras oportunidades no mercado e algumas
fraquezas internas as quais podem ser usufruídas ou superadas, respectivamente, com a
diversificação dos produtos e serviços, ambientação da loja, entre outras.
Por fim, os últimos objetivos, são claros quanto a sua abordagem. O quarto objetivo
faz alusão à implantação de práticas de gestão de pessoas, visto que não existem processos
formais de DP tampouco de desenvolvimento de pessoas. E o quinto diz respeito ao
acréscimo de esforços orientados a gestão financeira, tendo em vista à necessidade da padaria
de continuar mantendo o capital de giro disponível à preservação das atividades empresariais,
bem como obter recursos para investimentos e aumentar sua liquidez.
Este estudo conferiu a empresa Panificadora Laryssa dados sobre o seu
macroambiente, meio setorial e interno, sintetizando informações a respeito do
comportamento do seu envolvente. Concedeu ainda definições de objetivos, estratégias e
plano de ação, enfim, a pesquisa cumpriu o seu objetivo específicos e geral - propor um
planejamento estratégico a contribuir com a melhoria do desempenho e posicionamento da
empresa no mercado.
79
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