MARKETING NAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR (IES) PRIVADAS
(OU A DIFÍCIL ARTE DA MÚTUA SATISFAÇÃO NEGOCIAL)
RAUL OTTO LAUX
Doutorando da Universidad Nacional de Misiones (UNAM) - Argentina
RESUMO: Este artigo aborda a relevância do marketing nas instituições de educação
superior (IES), como instrumento para o alcance da mútua satisfação negocial, mediante a
aplicação de um Plano Estratégico eficaz e efetivo, carreando para a instituição vantagens
competitivas sustentáveis. Mediante uma análise exploratória, qualitativa e bibliográfica de
obras atinentes ao tema, as principais inferências não conclusivas apontam para um desvio de
foco na maneira como o marketing é aplicado nas IES, tornando difícil alcançar os desejados
níveis de satisfação das partes componentes da relação universidade – aluno, comprometendo
o desempenho de ambos.
PALAVRAS-CHAVE: Marketing. IES. Estratégia. Competitividade. Satisfação.
ABSTRACT: This article discusses the relevance of marketing in higher education
institutions (HEI) as an instrument to achieve mutual satisfaction in negotiations, by
implementing a Strategic Plan efficiently and effectively, thus giving the institution a
sustainable competitive advantage. Through an exploratory, qualitative and bibliography
analysis of works relating to the subject, the main inferences, no conclusive, point to a
deviation of the focus for a shift in how marketing is applied to the HEI, making it difficult to
achieve the desired levels of satisfaction regarding the component parts of the university –
student relationship, compromising both performance.
KEYWORDS: Marketing. HEI. Strategy. Competitiveness. Satisfaction.
1
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A questão do marketing em Instituições de Educação Superior (IES) tem suscitado
debates intermináveis, ora a favor, ora contra o uso de tão importante ferramenta de gestão, a
partir de preconceitos assentados que condenam a abordagem da educação como passível de
ser entendida como um produto comercializável (COBRA; BRAGA, 2004). Produto ou
serviço, o certo é que a tarefa de educar se constitui em um conjunto complexo de
componentes que, em sua inter-relação, visam o objetivo maior de formar o indivíduo para
alcançar suas metas profissionais no mercado em que irá competir, uma vez que egressa do
seu curso superior, seja este qual for. Sendo assim, não pareceria errado afirmar que esse
indivíduo formado para tal fim viesse a ser considerado como o produto semi-acabado de um
curso universitário – "semi-acabado" porque é a partir do seu ingresso ao mercado que irá
desenvolver aptidões e adquirir novos conhecimentos que irão lhe permitir destacar-se entre
seus pares (ou não). É, em suma, algo como uma pedra bruta a ser lapidada através das
experiências que irá acumular em seus contatos com as situações práticas de mercado.
Em realidade, o marketing não pode ser entendido como um mero conjunto de
ferramentas de mercadização – como parece ser o fundamento daqueles que o negam para o
segmento educativo –, mas sim como sua principal ferramenta de gestão, tanto interna quanto
externa. Em cenários como os atuais, onde a competitividade entre IES cresce
exponencialmente (BOTELHO, 2008), esta e outras ferramentas chegam a ser vitais para
manterem aquelas competitivas em seu mercado, hoje sob ameaça constante de concorrências
estrangeiras – ademais das naturais nacionais. Assim, desde já deve ficar cristalino que a
educação (o ensino, a pesquisa, o debate prático, os laboratórios etc.) forçosamente deve
acompanhar um roteiro programático coerente e em três cenários ou perspectivas: o curto, o
médio e o longo prazo; afinal, o profissional segue similar standard de desenvolvimento em
sua assimilação de novos conhecimentos, aplicação destes e aperfeiçoamento continuado, o
que, no conjunto, visa à grande meta da qualidade total – meta que, quanto maior for o
número das organizações que a alcancem e a mantenham, independentemente de suas áreas de
atuação, melhores serão as condições de operacionalidade mercadológica e da própria vida em
sociedade. Eis uma premissa que parece de difícil questionamento.
Sucede que, na prática, o marketing tem sido transfigurado em seu desiderato. Seja
por sua compreensão distorcida, incompreensão ou, ainda, pela confusão usual de que é
objeto – marketing como simples venda ou estratégia de propaganda (DANTAS, 2005) –, o
certo é que dita ciência persiste em uma espécie de "limbo" conceitual-operacional, ora
entendida como sinônimo de altas despesas (o certo seria, em realidade, investimentos), ora
como uma incômoda sofisticação que não cabe a organizações de menor porte. Em ambos os
casos, estamos diante de um grave erro de compreensão e – o que é pior – que resiste em sua
persistência. Eis aqui, portanto, a hipótese que orienta este nosso artigo: a incompreensão do
marketing em sua real valia para toda e qualquer organização (seja IES ou não), impede ou
dificulta o real alcance dos seus benefícios como ferramenta da gestão estratégica.
O objetivo deste artigo é, assim, desmitificar os preconceitos sobre o marketing –
principalmente em se tratando desta ciência aplicada ao setor educativo superior –,
demonstrando sua real valia prática, independentemente das dimensões da organização. Para
tanto, servir-mos-emos de uma abordagem qualitativa e exploratória, de síntese dedutiva, a
fim de expor as variáveis mais relevantes que intercedem para a consecução de uma frutífera
2
estratégia competitiva de mercado, mostrando, ao final, que tudo é possível para alcançarmos
a diferenciação que nos identifica como organização.
2 PESSOAS FAZEM A DIFERENÇA
Não é só nesta Era da Informação e da Comunicação que tudo gira em torno das
pessoas. Ao contrário, tudo partiu, historicamente, da relevância que o ser humano sempre
possuiu para as organizações, seja internamente ou como potencial consumidor. Afinal, são as
pessoas que movem o mercado e suas instituições, portanto, princípio e fim de toda e qualquer
relação social – seja comercial, industrial, de serviços, estatal, coexistencial. É utópico o
monólogo social, o que pressupõe, sempre, a inter-relação entre dois entes que buscam
satisfazer alguma necessidade, desejo, expectativa. Tais entes independem de ser físicos ou
jurídicos, posto que se inter-relacionam constantemente, seja em posição de igualdade ou,
ainda, em subordinação e até em submissão, o que de maneira alguma lhes anula a capacidade
de influência, um sobre o outro.
Se partirmos dessa premissa, teremos primeiramente que "os grupos são totalidades
afetivas, abertas, aceitando o imprevisto e a diversidade, orientados para o futuro ou para a
mudança, para o exterior e o conjunto do corpo social" (PAGÈS, apud ROMERO, 2009, p.
31). Por analogia, poderíamos deduzir que assim também se comporta a inter-relação social,
seja entre entes físicos, entre entes jurídicos ou, ainda, entre um misto de ambos. Em outras
palavras, o meio social experimenta, ininterruptamente, um número indizível de relações de
troca de interesses segundo sejam os apelativos que move cada ente – seja físico ou jurídico.
E, claro, não se espere que as prioridades desses apelativos sejam altruístas ao extremo, ou em
outras palavras, que pensem no outro, antes de pensar em si. Falsear esta premissa significaria
desconhecer a relação humana. Portanto, é a partir desta constatação que devemos seguir em
nosso arrazoado.
Pacificada a questão de serem as pessoas que determinam a diferença, temos então,
que qualquer ente jurídico (organização) se defronta com dois desafios concomitantes e, não
raro, diametralmente opostos: o pensamento individual e o senso coletivo (organizacional). E
é aqui que, sem reparos nem retoques melindrosos, surge a questão crucial do choque de
interesses. Expliquemos: por mais que se deseje manter certo equilíbrio ou equanimidade no
seio de um grupo, independentemente de que tipo de conjunto este forme – mas pensemos,
para nosso caso, em uma IES, que é objeto deste artigo –, invariavelmente encontraremos
forças contrárias ao todo (ocultas ou ostensivas) por razões óbvias que partem da constatação
da própria e inerente diversidade humana. Não obstante, Romero (2009, p. 31) contesta esta
diversidade ao afirmar:
[...] o grupo é uma unidade em si mesma, dinâmica e inter-relacional, resultante de
toda complexidade de seus participantes. [...] dentro de uma visão dinâmica de grupo
como unidade social, entende-se grupo como toda "re-união" de pessoas com
objetivos comuns, que se inter-relacionam através de um processo de
interdependência e interinfluência, percebendo-se como parte de um todo com
identidade própria, resultante da soma das identidades individuais.
Levado este axioma ao âmbito de uma IES, a prática acabará por denegar a teoria ao
expor que, naturalmente, há influências mais fortes que outras, oriundas de indivíduos que
possuem a natural liderança de impor suas tendências – sejam estas boas ou perniciosas –
comprometendo, assim, o equilíbrio do grupo. Veja-se, a título de ilustração, o que Pedro
Demo (1996, p. 55) aduz a este respeito:
3
[...] todo ser humano é uma potencialidade, por ser um fenômeno intrinsecamente
político; ele é o artífice central de sua própria obra histórica, mas não está sozinho no
mundo; para desabrochar, é mister ainda que existam circunstâncias dadas favoráveis,
bem como um ambiente humano receptivo; politicamente falando, a lógica dialética
do poder propende a privilegiar o mais forte, o mais rico, o mais sagaz, do que o mais
humano.
Estamos, portanto, diante de um crítico impasse de compreensão da teoria e da
prática organizacional, posto que, tanto a primeira assertiva quanto a segunda se revestem de
validade dialética, embora sejam conflitantes e até, de certa forma, auto-exclusivas.
Pensemos, agora, no ambiente educativo superior. Em se tratando de uma IES privada – que é
foco preponderante deste estudo – poderíamos identificar, grosso modo, várias forças (ou
tendências) que interferem e influenciam o ambiente organizacional, a saber:
 A instituição e suas necessidades de sobrevivência, de manutenção de sua
estrutura, de ampliação ordenada e de crescimento estruturado em níveis de
sustentabilidade e competitividade.
 O corpo técnico-administrativo e seus desafios em gerir a organização, via de
regra com escassos recursos, sempre com dotações orçamentárias 'apertadas' a
fim de garantir a sobrevida da instituição.
 O corpo docente, não raro comprometido apenas com dedicação parcial à IES
(via fenômeno do múltiple emprego), assoberbado de tarefas (em razão dessa
atividade plural), despersonalizado (em termos da missão da IES) e usualmente
desmotivado (por razões mais do que óbvias).
 O corpo discente, também usualmente pouco ou nada comprometido, esgotado
com os afazeres acadêmicos e laborais, pouco motivado com a falta de apoio
familiar (hoje dificilmente constatado em função da própria dinâmica social
comprometida) e, principalmente, "não vocacionado" – querendo significar que,
via de regra, o egresso do segundo grau opta por um curso superior por inúmeras
razões, dentre as quais dificilmente está a da vocação profissional.
 E, por fim, a gestão da instituição, seu outro "calcanhar de Aquiles". Subordinada
à mantenedora e sujeita às normas de mercado, a gestão dificilmente está
comprometida com a organização, mas com os determinantes impostos a ela em
pura razão da famigerada sobrevivência (subsistência) da IES – o que, de pronto,
parece mais do que claro ser uma insuperável barreira para o seu sustentado
desenvolvimento e crescimento. Um paradoxo sem qualquer explicação
plausível.
Nestes cenários, realmente são as pessoas que fazem a diferença, embora na prática
tal diferencial resida mais no lado negativo da relação organizacional, tendendo a estagnar a
instituição, ademais de nivelá-la pelos patamares mínimos de desempenho, semelhantes ao de
qualquer negócio calcado no amadorismo, que luta diariamente para sobreviver sem qualquer
planejamento, ou seja, ao sabor das variações de mercado e do aproveitamento de
oportunidades efêmeras e pouco ou nada sustentáveis. Em outras palavras, pessoas só farão a
diferença se efetivamente comungarem de objetivos similares, sonharem um mesmo sonho
organizacional, confluírem em suas ações e pensamentos para um mesmo fim comum,
compartilhado; caso contrário, ter-se-á um conjunto de forças díspares que tendem à
4
diversificação, ao desarranjo organizacional, à anarquia institucionalizada. Ilustrativamente
falando, uma estrutura organizacional mecanicista em que os papéis costumam estar
claramente definidos, será tanto mais eficiente quanto mais estável for o seu ambiente. Já, em
sendo a organização sujeita a grandes mudanças (tecnológicas, de mercado, legislativas,
funcionais, operacionais etc.), seu desempenho será melhorado se servindo-se de uma
estrutura orgânica, sabidamente mais eficiente para estes cenários (SAMPAIO, 2005) – desde
que, é claro, tal estrutura convirja para o positivismo uníssono do conjunto em base a uma
identidade organizacional (institucional) solidamente assentada e compartilhada. Eis o
fundamento que sustenta todo e qualquer plano estratégico.
3 POR QUE MARKETING E PLANO ESTRATÉGICO NAS IES?
A questão é realmente cabível, além de possuir pertinência e de ser merecedora de
seria reflexão. Dentre os autores mais tradicionais que versam sobre o tema do marketing em
IES, Rafael Villas Bôas (2008, p. 26) possui (segundo nossa ótica) uma abordagem que,
embora aparentemente simples, atende ao questionamento que conforma este título. Afirma
este estudioso que o cenário presente é reflexo da perspectiva histórica das IES e que esta
perspectiva denota certo descaso com a educação (em sentido genérico), como a esquecer-se
que a construção de uma nação passa necessariamente pela estruturação desta como um dos
seus pilares fundamentais, arrematando: "Permanece a sensação de falta de planejamento, de
descontinuidade, de ações isoladas de grande repercussão e poucos resultados". Villas Bôas
(2008) situa a expansão desordenada das IES a partir da década de 1990, quando estas
passaram a assumir sua constituição como empresas com finalidades lucrativas, a fim de
atender uma crescente demanda reprimida; dito processo, todavia, já em 2003 demonstrou
sinais claros de arrefecimento, quando as IES "passaram a requerer profissionalização em sua
gestão e começaram a ser vistas por suas mantenedoras como empresas, orientadas a clientes,
processos e resultados" (VILLAS BÔAS, 2008, p. 33).
Ora, sob esta ótica (de empresa com finalidade lucrativa), as IES certamente que
teriam de integrar aos seus sistemas organizacionais uma divisão de marketing estratégico que
unificasse (e torna-se uníssono) o conjunto de ações segundo uma missão institucional e uma
visão de mercado compartilhada pela instituição – a exemplo do que se procede em qualquer
outro tipo de organização empresarial que vise instituir e manter suas vantagens competitivas
(TACHIZAWA, 2006; OCDE, 2009). Todavia, se por um lado as IES assumiram o papel de
empresas com fins lucrativos, por outro e em seu quesito de organização estratégica,
persistiram em suas estruturas "engessadas" e fragmentadas, com os renitentes conflitos entre
o setor administrativo e o educacional (FERREIRA et alii, 2006). Neste sentido, a
corroboração de Moreira, Moreira e Palmeira (2009) parece adequar-se ao que se afirma
acima:
A literatura específica na área de gestão universitária não contém um modelo único
capaz de explicar, em todas as suas dimensões, o que seja uma Universidade, vista sob
os seus diversos ângulos. Os estudos limitam-se a abordar a sua natureza, os
processos, as estruturas ou os sistemas, quase sempre de maneira fragmentada, o que
acaba gerando poucos pontos de convergência entre os diversos estudos que tratam da
complexidade das organizações acadêmicas.
Essa carência de pontos de convergência, como apontada por estes autores, prejudica
o pensamento organizacional compartilhado e unidirecional, criando setores de resistência e
até de conflitos intersubjetivos que podem prejudicar o desempenho do todo. Esta, a nosso
5
ver, seria uma das principais razões que impõem (não apenas sugerem) a existência atuante e
dinâmica de uma divisão de marketing, como em qualquer outro tipo organizativo. Na
complementação expositiva dos autores ora citados, em base às lições de Baldridge, é fácil
depreender a importância do marketing para as IES: "Baldridge (1983) caracteriza a
organização universitária através de alguns aspectos, tais como, ambiguidade de metas, o fato
de as organizações acadêmicas 'processarem pessoas', a tecnologia problemática, tarefas
econômicas dominadas por um alto profissionalismo, corpo profissional fragmentado e
vulnerabilidade ao ambiente".
Um aspecto fundamental para a existência do marketing em IES – e que parece ser
um entrave comum à maioria delas, pelas razões que já explanaremos – é a utilização
constante e cientificamente programada da pesquisa de mercado. E neste ponto reside uma
das características mais paradoxais destas organizações, já que, via de regra, elas operam em
três frentes: a graduação, a pesquisa e a extensão. Nesses três campos, a pesquisa está
presente e, mais que isso, é ferramenta indispensável do labor científico-acadêmico. Aliás,
poder-se-ia afirmar que sem pesquisa, qualquer organização não consegue definir seus rumos,
determinar seus parâmetros de ação, posicionar-se no mercado ou conhecer suas forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças – de acordo com o comprovado princípio que move a
Análise S.W.O.T. (DAYCHOUW, 2007). Explicamos: para uma instituição conseguir
posicionar-se adequadamente em seu mercado, é fundamental que conheça e reconheça as
demandas deste, suas carências (necessidades, desejos e expectativas) e suas potencialidades.
É em base a estes determinantes (mas não só a eles) que a gestão estratégica de marketing se
posicionará e definirá um plano de ação.
Não obstante, há alguns entraves para esta prática. A pesquisa, em sentido amplo,
parece resistir à sua adoção como ferramenta estratégica das IES, seja em função dos elevados
custos e dedicação operacional que demanda ou pela supremacia do "achismo" que parece
sobrepor-se como método mais célere para alimentar os processos de tomada de decisão da
gestão em seus diversos níveis. Esse "achismo" que, em termos mais intelectualizados,
costuma ser denominado de feeling mercadológico, mas que em seu cerne significa o mesmo.
Pois bem, pensando assim, vale determinar em um primeiro momento os três
principais passos para o desenvolvimento de um plano estratégico (FERREIRA;
KOVALESKI, 2006, p. 03):
Análise ambiental e diagnóstico da IES  Gestão estratégica  Plano estratégico
Em formato resumido, estes três elementos que conformam um plano estratégico são
etapas obrigatórias para que qualquer organização (e assim também as IES) possa se
posicionar convenientemente em um mercado hoje altamente mutante, com similar celeridade
à imprimida por uma economia mundializada. Vejamos as características mais marcantes de
cada uma dessas etapas:
I.
Análise ambiental e diagnóstico da IES: Tachizawa (2006) entende que toda gestão
estratégica se constitui em um processo contínuo e em permanente adaptação, sendo
fundamental para definir e redefinir a missão, os objetivos e as metas da IES, a par em que
lhe permite determinar suas estratégias e meios de alcançar tais objetivos e metas. Este
autor ainda ressalta o cuidado que deve ter-se em incorporar-se as "atividades de controle
6
estratégico das variáveis internas e externas à instituição de ensino, utilizando-se,
inclusive, indicadores de gestão, de qualidade e de desempenho" (p. 84) – atendendo à
necessidade de analisar-se o ambiente e proceder-se ao diagnóstico da situação da IES em
relação aos seus diversos setores e também ao seu entorno. Sob outro ângulo de enfoque,
Sampaio (2005, p. 51) acresce a importância e necessidade das IES de utilizarem
"instrumentos de avaliação sistematizados para aprimorar seus bens e serviços", visto tais
instituições serem estratégicas, "tanto para o Estado, quanto para a própria sociedade, uma
vez que são formas de poder e controle social". E falando em social, vale reproduzir um
aspecto que mereceu menção honrosa por ocasião da III Edição do Prêmio ETHOS-Valor
(ARANTES et alii, 2004, p. 159) e que se refere à inserção da responsabilidade social no
planejamento estratégico das empresas, "assim como da adoção do marketing social como
ferramenta estratégica, de modo que amplie a efetividade das ações socialmente
responsáveis desenvolvidas pelas empresas e forneça aos consumidores novos critérios
para a tomada de decisão de compra". Considerando-se que as IES hoje operam como
verdadeiras empresas, parece claro que tal premissa também é passível de ser a elas
aplicada e com mais razão, ainda, posto ser seu produto (a educação) um componente
crítico e de relevante valor para a sociedade.
II.
Gestão estratégica: Nesta se insere, como um dos seus instrumentos fundamentais, o
planejamento estratégico, que irá considerar "o teor da análise ambiental e do diagnóstico
inicial" (TACHIZAWA, 2006, p. 85) a fim de gerar, na sequência, o plano estratégico.
Ferreira e Kovaleski (2006, p. 04) lembram que o planejamento estratégico se subdivide
em planos táticos e operacionais (ou de ação). Os primeiros preocupam-se em detalhar as
ações estratégicas por áreas ou por setores, enquanto os segundos "são documentos que
listam, sistematizam e especificam as ações que foram propostas no planejamento tático";
portanto, ambos se complementam. Não obstante, a preocupação em tempos mais recentes
tem sido a da gestão com (ou de) pessoas e não parece difícil compreender o porquê deste
enfoque. Embora tal foco seja (em termos) histórico, sua ascensão ao cenário dos itens
cruciais da administração se tornou mais visível a partir do momento em que os
estrategistas se convenceram que são as pessoas que fazem a diferença em qualquer
organização – seja em termos positivos ou negativos. E mais que isso: que não basta a
gestão com pessoas, mas há que se lhe acrescer a gestão de competências (TACHIZAWA,
2006a), para que se alcance um maior e mais aprimorado desempenho. Assim, neste breve
arrazoado, diríamos que a gestão estratégica de uma IES (e assim também de qualquer
negócio) é tão complexa quanto o é o próprio ser humano em sua postura e desempenho,
demandando criteriosas análises permanentes (através de pesquisas internas, processos de
autoavaliação, pesquisas externas de desempenho etc.).
III.
Plano estratégico: Última etapa do processo, o plano estratégico é a composição dos
resultados alcançados pelo diagnóstico e análise ambiental da organização, os planos
tático e operacional, e as diretrizes gestoras que irão compor esse documento final. É,
portanto, a expressão gráfica e impressa do que se pretende realizar, com suas
correspondentes fundamentações por área e setor, por ação e sua estratégia
fundamentadora, por objetivos e metas traçados e os caminhos definidos para atendê-los,
pela missão em si e pela visão que se tem do entorno da IES e do seu micro e macroambiente organizacional interno. É, nas palavras de Braga e Monteiro (2005), a visão
sistêmica da IES associada à sua proposta de ação, de estratégias e de pretensões
mercadológicas. Pedrós e Gutiérrez (2005, p. 20), estudiosos espanhóis do assunto, optam
7
por uma dicotomia entre o primeiro plano estratégico e a renovação e aperfeiçoamento de
planos anteriores. Assim, afirmam:
Cuando una empresa está elaborando su primer plan estratégico se suele enfrentar, por
primera vez, a la definición de las decisiones estratégicas de más largo alcance: la
visión, la misión, el propósito estratégico (misión + visión) y los valores corporativos.
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica a lo largo
de su historia se trata de hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a
pesar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones
institucionales de máximo nivel y alcance temporal.
Em suma, tem-se aí os três passos resumidos para a formatação de um Plano
Estratégico de uma organização, independentemente de seu escopo negocial. Claro que, em se
tratando de uma IES, cujo produto é o conhecimento e a formação humana, ditos passos se
mostram necessariamente mais críticos, já a partir das naturais (e históricas) dificuldades em
lidar com a educação, seja em que nível for. Não obstante, hoje praticamente equiparadas a
uma empresa – que acabou por lhes render o incômodo rótulo de mercantilização da
educação – as IES se defrontam com novos desafios em suas estratégias, em função da
complexidade de sua diferenciada organização interna, onde as áreas de potencial atrito se
maximizam entre seus setores claramente distintos: técnico-administrativo, docente e
discente. Mas este é tema que seguramente demanda um estudo específico e mais profundo,
por seus naturais elementos complicadores.
Em relação, agora, à resposta que atenderia ao subtítulo que estamos encerrando,
embora não pareça haver óbices à sua compreensão em base ao já exposto, cumpre salientar
complementarmente que, tanto o marketing (em seu papel de ciência suprema na gestão
inteligente de um negócio) como o plano estratégico (na condição insubstituível de sua
ferramenta fundamental) são, sim, essenciais a uma IES e devem, por isso, merecer lugar de
destaque em suas estruturas. Claro que, para fundamentar esta resposta, haveria um número
substancial de autores (nacionais e estrangeiros) que bem provavelmente dissertam sobre o
tema, mas decidimos escolher, dentre eles, a exposição clara e elucidativa de Castro, Schmidt
e García (2003, p. 33), estudiosos da Universidad de Sevilla (Espanha), que nos pareceu a
mais adequada ao nosso questionamento e que passamos a expor, embora de forma resumida.
Estes autores partem do conceito assentado da lógica dominante, que na prática pode
ser entendido sob duas diferentes óticas:
I. Uma postura representacionalista ou representativista, conceito cunhado por
Prahalad e Bettis e que traduz a maneira como os dirigentes concebem o
negócio e, em base a esta concepção, sustentam seus processos básicos de
decisão na definição de recursos. Em outras palavras, a direção assume que o
entorno da sua organização (seja uma IES ou não) está pré-definido e prédeterminado e que a ela apenas cabe processar a informação derivada desse
entorno, procurando "representar de la forma más precisa posible ese mundo
predefinido" (CASTRO; SCHMIDT; GARCÍA, 2003, p. 34). Tais
representações, por sua vez, são armazenadas e passíveis de serem recuperadas
a qualquer tempo, mediante a estrutura mental (cerebral) cognoscitiva do
indivíduo. A sucessão de representações (cada vez mais precisas) sobre o
entorno, por seu turno, vão sendo acumuladas construindo o que se conhece
por aprendizagem organizacional ou do mercado. A esta tese representativista
8
se contrapõem argumentos contestadores que alegam a possibilidade de tais
representações não espelharem (ou coincidirem) com o entorno real – o que, de
certa forma, tem fundamento.
II. A segunda compreensão sobre a lógica dominante, inicialmente, é trazida pelos
mesmos autores da primeira (Prahalad e Bettis) nove anos depois de terem
formulado a anterior, criando o conceito de anti-representativismo. Não
obstante, são os autores Von Krogh e Roos que, em 1996, efetivamente
fundamentam esse anti-representativismo, "al considerar que el conocimiento
es un proceso que genera valor al convertir datos en información, susceptible
de ser empleada en la toma de decisiones" (CASTRO; SCHMIDT; GARCÍA,
2003, p. 35). Assim, esta segunda perspectiva da lógica dominante defende que
o conhecimento surge em base à seleção de dados relevantes retirados do
entorno, os quais, uma vez processados segundo a informação que já se possui,
geram nova informação. Portanto, a capacidade que a direção de uma
instituição possui em gerar o conhecimento (que irá fundamentar seu processo
decisório estratégico), "está estrechamente relacionada con la observación que
hace del entorno de la organización" (ibid.).
Em outras palavras e considerando-se que o plano estratégico (inserido nos
princípios norteadores do marketing de uma organização) sustenta-se basicamente em
informações (conhecimento) colhidas do seu entorno e do seu interior através da permanente
investigação norteada pela Análise S.W.O.T., ter-se-á que a ciência do marketing e seus
instrumentos (a exemplo do Plano Estratégico) efetivamente são necessários (fundamentais,
até) para uma instituição de educação superior (IES). Saliente-se, ainda, que um Plano
Estratégico deve (obrigatoriamente) visar, dentre seus objetivos e metas, a conquista de
vantagens competitivas sustentáveis, mormente em mercados tão voláteis como o da educação
superior. Recordemos que os índices de demanda hoje não são mais tão expressivos quanto o
eram há trinta anos, embora isto não tenha servido como "freio" em nível proporcional ao do
surgimento de novas IES – o que se traduz em incremento da concorrência predatória e em
comprometimento dos índices de qualidade da educação superior. Assim, as vantagens
competitivas sustentáveis, ademais de mais difíceis de serem conquistadas hoje, demandam
estratégias mercadológicas (internas e externas) cada vez mais complexas e inteligentemente
elaboradas, sob pena de inviabilizar-se a sustentação da IES, condenado-a à vala comum das
que hoje marcam passo e acabam sucumbindo em sua mediocridade operativa-gestora.
A gestão negocial, hoje, é altamente científica e como tal, impõe profissionalismo em
todos os setores, não mais havendo lugar para a ultrapassada estratégia de tentativa x erro,
pois um erro, mesmo não parecendo, pode ser fatal para a organização. Exemplos não faltam.
Neste sentido, as mantenedoras encontram-se em situação altamente crítica, gerando questões
incômodas que partem de uma, fundamental: promover estratégias de lucro comprometendo a
qualidade? E da qual derivam outras não menos importantes: (a) Valorizar o capital
intelectual ou a sobrevivência forçada? (b) Concentrar o diferencial competitivo na
diferenciação e especialização ou pluralizar na disponibilização de opções ao mercado
(massificar a oferta)? (c) Especializar seu corpo docente tornando-o exclusivo ou adaptar-se à
concorrência predatória? (d) Privilegiar a quantidade em detrimento da qualidade ou ao
contrário? (e) Buscar a excelência (em amplo termo) ou a mediocridade? São, sem dúvida,
questões que atemorizam o melhor dos gestores, mas que demandam um posicionamento
9
seguro, firme e cientificamente consubstanciado, permitindo que se arremate com a seguinte
premissa: ou se muda o mercado educativo nacional, em sentido abrangente, ou se manterá a
condenação do País ao ostracismo intelectual.
4 A DIFÍCIL ARTE DA MÚTUA SATISFAÇÃO NEGOCIAL
O que se quer significar com mútua satisfação negocial? Em toda relação negocial,
sem exceção, a satisfação das partes deve estar acima de qualquer outro apelativo estratégico,
posto que, se uma das partes desse acordo mútuo resulta insatisfeita, tal relação não persistirá
no futuro, além de provocar desagradáveis resultados em "efeito domino". Vale fazermos um
necessário esclarecimento de cunho jurídico: parte, na teoria dos contratos, não significa
necessariamente uma pessoa, podendo entender-se também como um conjunto de pessoas que
compõem um dos pólos (ativo ou passivo) contratual (PASSOS, 2004). Assim, aplicando-se
tal entendimento aos contratos firmados entre uma IES e um aluno, tem-se que ambas as
partes representam um conjunto de pessoas (a IES, por sua direção, corpo docente,
mantenedora, e o aluno, por si, seus responsáveis, seu patrocinador).
Isto posto, ingressemos ao âmago deste nosso último ponto expositivo. Embora não
seja usual pensar-se o ato de matricular-se em um curso universitário como sendo um contrato
(como efetivamente o é), em realidade tal firma representa um compromisso de ambas as
partes, independentemente de estar ou não regido por cláusulas formalmente componentes de
um acordo negocial entre partes; portanto, rege-se pela lei dos contratos que, a qualquer
tempo e estando ou não lavrado, poderá ser contestado (denunciado) pela parte que sentir-se
lesada. Perguntamos: o aluno (e seus responsáveis) e a IES consideram esta peculiar
especificidade? Provavelmente não, pelo menos na maioria dos casos. E é a partir desta
desconsideração, intencional ou não, que se dá origem a eventuais querelas "inesperadas". Os
direitos e obrigações de ambas as partes são líquidos e certos e, em havendo o
descumprimento – seja pela parte que for –, haverá também a quebra de contrato e a
consequente instalação de um conflito inter-partes, formal ou informalmente.
O âmago deste potencial conflito reside na satisfação/insatisfação das partes, como
sói ocorrer em todo e qualquer contrato. Levando esta premissa ao segmento das IES, ter-se-á
que, nem estas e nem os alunos (e/ou seus provedores responsáveis), no mais das vezes,
costuma reger-se por cláusulas conhecidas e respeitadas (i.e., diante de eventual
inconformismo com o desempenho da outra parte ou, ainda, da quebra de alguma regra
contratual, mesmo que não graficamente expressa). Instala-se, assim, a insatisfação. Esta
tanto poderá provocar, no caso da instituição, a expulsão do aluno – casos muito raros –,
quanto a simples desistência deste, inconformado com o desempenho da IES. Perguntamos:
há previsão clara e expressa para estas situações (em ambos os sentidos)? Se há, passam ao
largo da compreensão das partes ou são simplesmente ignoradas. E explicamos: (a) Em
relação aos alunos, são incontáveis os episódios relatados por docentes que se sentem
menosprezados por estudantes que entram em sala de aula ouvindo música em seus MPs (3, 4,
5...) ou simplesmente manipulam seus notebooks sem dar atenção ao professor ou, então, nem
entram em sala de aula e exigem registro de presença. (b) Em relação aos professores, não é
menos comum docentes ingressarem em sala de aula e dizerem, peremptoriamente: "copiem",
começando a escrever no quadro ou, então, distribuírem via e-mail as matérias, pois
provavelmente não se farão presentes. Em ambos os casos (que representam uma parcela
infinitesimal das "quebras de contrato"), estamos diante de demonstrações claras e
10
insofismáveis de insatisfação, sentimento que gera, desde uma simples apatia até estrondosas
revoltas e conflitos que repercutem aqui e alhures, sem a mínima possibilidade de mensuração
dos seus resultados. Ruim para o aluno, pior para a instituição e a sociedade.
Um estudo realizado pela Faculdade de Direito da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e
que instrumento seu Curso de Negociação (BRANDÃO; SPINOLA; DUZERT, 2010, p. 07)
procede a uma esclarecedora abordagem a respeito. Inicialmente, dito estudo aponta que "O
conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades. As
disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e
esportistas, organizações e governo, cidadãos, entre outros". Toda negociação (pelo menos,
em tese) costuma envolver valores e isto se constitui em um agravante natural do diálogo
entre as partes. Neste sentido, Brandão, Spinola e Duzert (2010, p. 07) acrescem que
"Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes,
proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças na
definição do valor". Expostas estas variáveis, temos que:
A insatisfação gera conflito que, por sua vez, pode gerar a negociação.
Dois aspectos destacáveis complementam os traços genéricos deste quadro e são
elencados por Brandão, Spinola e Duzert (2010, p. 09). O primeiro diz respeito à
comunicação, no sentido de as partes ser capazes "de conversar ou de se corresponder de
forma mutuamente inteligível", a fim de se evitar eventuais erros de interpretação (de uma, de
outra ou de ambas as partes, propositais ou não) que induzam a suposições falsas; afinal, as
emoções são característica inerente ao ser humano e poderão interferir e até afetar a
comunicação entre os negociadores, comprometendo o diálogo. Já o segundo aspecto diz
respeito ao relacionamento, criado naturalmente em toda e qualquer negociação (ou, ainda,
existente antes dela). Assim, desavenças anteriores à negociação certamente irão afetar uma
negociação atual. Similarmente, se há a expectativa de se encontrar "a outra parte em um
futuro, nossas expectativas quanto a esse futuro também irão afetar a forma de negociação"
(ibid.).
Em rápidas pinceladas, observamos que a geração de insatisfação, em uma relação
negocial entre uma IES e seu aluno, além de abranger não apenas duas pessoas, mas um
conjunto delas formado por cada parte, se reveste de potencialidades conflituosas
maximizadas que, em eventual situação de negociação entre elas envolverá, com muita
probabilidade, um esforço maior na resolução do conflito instalado. Já a geração de satisfação
na relação negocial entre instituição e aluno provavelmente redundará em aspectos positivos
futuros ou, no mínimo, em comportamento inócuo – portanto, neutro, o que sempre será
preferível a qualquer forma de conflito.
É necessário que sublinhemos, entretanto, que dita relação (instituição x aluno), por
suas peculiaridades intrínsecas (tanto de uma como de outra parte), parece possuir certa
tendência à geração de insatisfação, seja da instituição e do seu corpo técnico-administrativo e
docente, seja do aluno e seus responsáveis ou patrocinadores. Especificamente em se tratando
da relação professor x aluno, um estudo realizado por Willrich (2006, p. 05) aponta que "a
relação professor – aluno na sala de aula da Universidade se movimenta entre a dialogia e o
discurso de certezas e verdades. Esse movimento afeta o conceito de autoridade deslocando-o
para autoritarismo" já que, segundo os alunos, a Universidade "é uma entidade revestida de
11
poder e que exerce função controladora". Em relação a outros temas, a insatisfação de alunos
é multifacetada e externada sem reparos ou melindres. Um dos assuntos mais recorrentes é a
irresignação com a pobreza da teoria e prática para a elaboração do TCC (Trabalho de
Conclusão de Curso), ou a retenção de documentos em razão de dívidas do aluno com a
instituição, ou ainda, a ausência (às vezes, mesmo que presente em sala) do professor
demonstrando descaso pela aprendizagem do aluno – apenas para citar os que mais se fazem
presentes nas reclamações analisadas e que incluem, até, instituições como a Universidade
Anhembi Morumbi. Sintomáticas então, são as reclamações e insatisfação expressas
publicamente (em jornal da universidade) contra as faculdades da USP (principalmente a de
Direito e a Escola Politécnica, expoentes do segmento educativo nacional), relacionadas com
as "chapas do poder" dos grêmios estudantis. São, deveras, sinais de que algo efetivamente
não anda bem em nossos educandários superiores, embora – paradoxalmente – não passem
disso: reclamos de insatisfação sem qualquer eco por parte das gestões das IES, muito menos
dos órgãos governamentais afetos à educação nacional.
Para complementar este subtítulo e dar-lhe seu ponto final, merece que citemos um
artigo do Jornal da Universidade Federal de Goiás (QUEIROZ, 2010, p. 14), cujo tema central
é justamente a insatisfação dos alunos com seus cursos, instando-os a programar mudanças
em suas vidas acadêmicas – o que, invariavelmente, traz os naturais contratempos para aquele
que decide proceder a tais mudanças. O referido veículo interno menciona que, segundo dados
do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), "nos
últimos dez anos o índice de evasão nas universidades federais é de aproximadamente 35%".
Os motivos mais citados para essa decisão referem-se à "falta de afinidade, desconhecimento
sobre o que realmente é o curso e preocupação com o mercado de trabalho". Um fator ainda
mais crítico é apontado por este artigo: nem sempre o aluno se contenta com a primeira
mudança, sendo forçado a repeti-la mais de uma vez até que efetivamente se sinta satisfeito
(com a instituição e com o curso). Quais seriam as causas para tantas incertezas? Há várias,
dentre as quais certamente se situa em lugar de destaque a da pobre preparação durante o
ensino médio, a desmotivação (com o curso e/ou com a instituição) e, segundo nossa
particular ótica, a falta de vocação. Mas este seguramente é um tema a parte que demandaria
extenso trabalho, descabido para esta ocasião.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pretender que estratégias componentes de um Plano de Marketing (mesmo que bem
elaborado) se sobreponham, por si só, às variáveis interferentes e incontroláveis do mercado
educativo superior, é sonhar com um milagre e, definitivamente, o marketing não é
milagreiro. Afinal, quem cria as estratégias e quem as implementa é o ser humano, assim
como também é este o receptor final das mesmas. Portanto, falamos de um ser complexo,
instável, propenso às mudanças (não raro, intempestivas), eternamente insatisfeito (por
natureza) ou, no extremo oposto, acomodado demais para ir atrás do seu sonho. E para este
desafiador perfil, não há estrategista que cumpra com tão amplos requisitos cognoscitivos e de
inteligência superior. Parece uma assertiva arrojada e até petulante, mas é a mais fiel
expressão de uma verdade insofismável.
O que se tem visto e acompanhado nas IES modernas e contemporâneas do nosso
País é uma curiosa tendência a desprezar os fatores subjetivos e incontroláveis das
necessidades, desejos e expectativas do ser humano, subsumindo-os a apelativos de corte mais
12
efêmero e superficial, como se a educação superior fosse um produto concreto, palpável,
composto por características imutáveis e disponibilizado em prateleiras ou em stands de
exposição feericamente iluminados para ressaltar suas cores e imponência. Parece, em suma,
nunca ter-se valorizado o componente espiritual, subjetivo e grandioso de um sonho humano,
às vezes adormecido no mais íntimo do ser, mas pronto para ser despertado e desabrochar
toda a ilimitada criatividade e inteligência do homem. Usando de analogia, é como se, ao
adquirir um automóvel, privilegiássemos as cores, formas, conforto, design, sem nos
importarmos com o motor e toda a parafernália técnico-tecnológica escondida sob tanta
beleza ostensiva. Um brutal desvio de foco.
Marketing nas IES só seria possível se efetivamente se aplicassem os princípios mais
rígidos e científicos desta arte-ciência, absolutamente a rigor e com embasamento
indiscutivelmente também científico. E para alcançar este desiderato, o ponto de partida e de
chegada é e será, sempre, conhecer profundamente o ser humano a quem queremos motivar
com nossas estratégias. No instante em que lhe antepusermos outra prioridade (lucro,
sobrevida, quantidade, ostentação, renome etc.), estaremos enterrando de vez o nosso projeto
universitário – muitas vezes, sem sequer tê-lo deflagrado.
Afinal, nada se consegue se esforço e sem razão de ser. Salvo os atos efêmeros,
passageiros.
REFERÊNCIAS
ARANTES, Elaine Cristina et alii. A responsabilidade social corporativa e sua influência
na percepção e na decisão de compra do consumidor. In: "Responsabilidade social das
empresas: A contribuição das universidades", v. III. São Paulo: Peirópolis, 2004.
BOTELHO, Déborah. A utilização do marketing na administração de instituições de
educação superior – IES. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informese/artigos/a-utilizacao-do-marketing-na-administracao-de-instituicoes-de-ensino-superiories/20838/>. Acesso em: 08.agosto.2011.
BRAGA, Ryon; MONTEIRO, Carlos A. Planejamento Estratégico Sistêmico para
Instituições de Ensino. São Paulo: Hoper, 2005.
BRANDÃO, Adalberto; SPINOLA, Ana Tereza; DUZERT, Yann. Negociação. Roteiro de
Curso. 3 ed. Fundação Getúlio Vargas – Direito Rio – 2010.1. Disponível em:
<http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/images/8/8b/Negocia%C3%A7%C3%A3o.pdf>.
Acesso em: 23.agosto.2011.
CASTRO, Emilio Pablo Diez de; SCHMIDT, Arturo Calvo de Mora; GARCIA, Antonio
Navarro. Lógica dominante, comportamiento estratégico emprendedor y rendimiento de
la organización. In: "Gestión Científica Empresarial. Temas de Investigación Actuales", José
Manuel Barreiro Fernández, José Alberto Diez de Castro, Begoña Barreiro Fernández, Emilio
Ruzo Sanmartin, Fernando Losada Pérez (Coords.). A Coruña: NETBIBLO, 2003.
COBRA, Marcos; BRAGA, Ryon. Marketing Educacional. São Paulo: Hoper, 2004.
DANTAS, Edmundo Brandão. Marketing descomplicado. Brasília (DF): Editora SENAC,
2005.
13
DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro:
Brasport Livros e Multimídia, 2007.
DEMO, Pedro. Combate à pobreza: desenvolvimento como oportunidade. Campinas:
Editora Autores Associados, 1996.
FERREIRA, Heron Conrado do Carmo et alii. Planejamento estratégico, ferramenta
indispensável para gestão de ensino superior IES privadas. Anais. III SEGeT – Simpósio
de Excelência em Gestão e Tecnologia. Rio de Janeiro: ANGRAD/Associação Educacional
Dom Bosco, 2006.
FERREIRA, Heron Conrado do Carmo; KOVALESKI, João Luiz. Processo de elaboração
do planejamento estratégico, na gestão de instituições de ensino superior privadas (IES).
Anais. XIII SIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru (SP), Brasil, 6 a 8 de
novembro de 2006, UNESP.
MOREIRA, Cristiane Hoffmann; MOREIRA, Victoria Hoffmann; PALMEIRA, Eduardo
Mauch. Instituições de ensino superior enquanto organização. Cuadernos de Educación y
Desarrollo,
v.
1,
n.
7,
septiembre
2009.
Disponível
em:
<http://www.eumed.net/rev/ced/07/mmp.htm>. Acesso em: agosto.2011. ISSN: 1989-4155.
OCDE – Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. Estudios de la
OCDE de Innovación Regional – 15 Estados Mexicanos. México (DF): OECD Publishing,
2009.
PASSOS, Anderson Santos dos. Problema e teoria dos contratos de adesão. Jus Navigandi,
Teresina,
ano
8,
n.
65,
1
maio
2003.
Disponível
em:
<http://jus.uol.com.br/revista/texto/4012>. Acesso em: 22 ago. 2011.
PEDRÓS, Daniel Martínez; GUTIÉRREZ, Artemio Milla. La elaboración de un plan
estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. Madrid: Ediciones
Díaz de Santos, 2005.
QUEIROZ, Angélica. Repensando as escolhas. Insatisfação com o curso faz com que vários
alunos decidam enfrentar mudanças. Jornal da Universidade Federal de Goiás – UFG,
Goiânia,
junho
de
2010,
p.
14.
Disponível
em:
<
http://www.jornalufgonline.ufg.br/uploads/files/242/Jornal_UFG_37_P14.pdf>. Acesso em:
23.agosto.2011.
ROMERO, Sonia Mara Thater. Gestão da diversidade de gênero nas organizações: estudo
de casos múltiplos sobre homens e mulheres iguais nas desigualdades. Porto Alegre:
EDIPUCRS, 2009.
SAMPAIO, Tadeu Otávio Sales. Contexto externo e trajetórias organizacionais: o caso do
Centro Universitário FUMEC. São Paulo: Annablume; Belo Horizonte: FUMEC, 2005.
TACHIZAWA, Takeshy. Gestão de instituições de ensino. 4 ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
__________. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5 ed.
Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006a.
14
VILLAS BÔAS, Rafael. The Campus Experiencia: Marketing para instituições de ensino.
São Paulo: Summus/Hoper, 2008.
15