MANUAL DE ORÇAMENTO
PROF. JOSÉ BEZERRA CORREIA
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PROCESSO DE GESTÃO
PLANEJAR
CONTROLAR
EXECUTAR
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
1.1 EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO
Para se entender a evolução do pensamento estratégico
empresarial, faz-se necessário analisar seu ponto de partida,
as estratégias militares. A origem da palavra “estratégia”
vem do termo grego strategos, que combina stratos
(exército) com ag (liderar) e significa literalmente “a função
de general do exército”. O termo foi utilizado largamente
pelos exércitos para determinar as ações ofensivas, com o
único propósito de alcançar a vitória sobre o inimigo.
Somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda
Revolução Industrial, é que esta palavra começou a ser
adaptada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma
vantagem competitiva sustentável.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
1a Fase – Planejamento Financeiro
Floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando
o planejamento financeiro, representado pelo orçamento,
começou a ter aceitação crescente. O planejamento financeiro é
o processo de decidir o que a empresa vai fazer. O principal
dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento,
que é uma demonstração dos planos em termos financeiros
(ANTHONY, 1965) .
2a Fase – Planejamento de Longo Prazo
Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que
segundo Tavares (2000) extrapolada o contexto organizacional por
meio de avaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo. O
planejamento de longo prazo tinha como características principais à
projeção de tendências e a análise de lacunas. “O futuro pode ser
melhorado por uma intervenção ativa no presente” (ACKOFF, 1976).
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
3a Fase – Planejamento Estratégico
Os anos a partir de 1970 são considerados como a “idade de
ouro da estratégia empresarial”. A proliferação de conceitos, de
escolas de administração, de empresas de consultoria
estratégica e de staffs de planejamento refletia a então crescente
aceitação da teoria do planejamento estratégico, conceitos esses
que vêm sendo aprimorados desde então.
Conceito
Planejamento estratégico é o processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e
ameaças do meio ambiente. Esta análise tem o intuito de
estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitam um
aumento da competitividade empresarial (CUNHA, 2000).
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
 5 ou mais anos.
 Abrange informações qualitativas.
 (1) Decide para onde a organização vai;
 (2) Avalie o ambiente dentro do qual ela operará; e
 (3) Desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
 3 a 5 anos.
 Inclui objetivos qualitativos e quantitativos.
 (1) Orientar o planejamento operacional;
 (2) Avaliar o desempenho de gerentes; e
 (3) Metas para alcançar o objetivo pretendido.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
 Geralmente de 1 ano.
 Inclui informações quantitativas.
 (1) Decide operações do dia-a-dia;
 (2) Avalie o desempenho do
departamento específico; e
 (3) Desenvolve metas visando alcançar
os objetivos pretendidos.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
1.2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Cultura e
Valores
Relações
de Poder
Oportunidades e
Ameaças
Recurso
s
Sensibilização
Negócio / Missão
Fatores-Chave do Sucesso
Análise Externa
Análise Interna
Definição de Objetivos e Metas
Definição de Estratégias
Implantação
Controle
Fonte: (Adaptado de CUNHA, 2000).10
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Missão/Visão
Planejamento
Estratégico
Estratégias Produtos,
Serviços e Mercados
Painel de
Desempenho
Balanced
Scorecard
Processo
Orçamentário
Medidas de
Desempenho
e Controle das
Variações
Feedback com Medidas Corretivas
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Origens:
1992 – Publicação de artigo de Kaplan e Norton.
Tableau de Bord (francês) e Indicadores Humanos e
Sociais (Escandinavos).
Conceito:
O balanced scorecard reflete a primeira tentativa
sistemática de desenvolver um projeto para o
sistema de avaliação de desempenho que enfoca os
objetivos da empresa, coordenação da tomada de
decisão individual e provisão de uma base para o
aprendizado organizacional (Atkinson et al., 2000).
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Conceito:
O balanced scorecard é como os instrumentos na
cabine de comando de um avião: fornece, de relance,
informações completas aos gerentes (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Características:
O BSC combina indicadores financeiros e não
financeiros, agrupados em quatro perspectivas:
– Financeira
– Clientes
– Processos Internos – Crescimento e Aprendizagem
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
VERSÃO DO BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCEIRA
“Como atender aos nossos
acionistas?”
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
“Como atender aos nossos
clientes?”
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
“Quais processos
comerciais são
direcionadores de valor?”
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
“Somos capazes de apoiar a
inovação, as mudanças e a
melhoria?”
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997).
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Perspectiva Financeira
Enfoque – como a empresa é vista por
seus acionistas ou proprietários.
Indicadores – devem mostrar se a
implementação e a execução da estratégia
da empresa estão contribuindo para a
melhoria dos resultados. Ex.: aumento de
receita, melhoria dos custos e da
produtividade, incremento da utilização dos
ativos e redução dos riscos.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Perspectiva Financeira
Acrescentam ainda que os objetivos financeiros podem ser separados
em três: crescimento, sustentação e colheita.
Crescimento – nesta fase os objetivos financeiros buscam o aumento
das vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo
gastos adequados;
Sustentação – nesta fase os objetivos financeiros destacam medidas
financeiras tradicionais, como retorno sobre o investimento, receita
operacional e margem bruta. Os métodos utilizados nesta fase são o
fluxo de caixa descontado e o orçamento de capital;
Colheita – nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de
caixa, onde todos os investimentos deverão obter retorno rápido e certo,
sendo a maior meta maximizar a geração de caixa.
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Fonte: Kaplan e Norton (1997)
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Perspectiva do Cliente
Enfoque – como a empresa é vista pelo cliente
e como ela pode atendê-lo da melhor forma.
Indicadores – devem mostrar se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da
empresa. Ex.: satisfação e retenção dos clientes,
lucratividade, captação de novos clientes.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Medidas Essenciais:
Captação de
Clientes
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.
Participação
de Mercado
Lucratividade
dos Clientes
Retenção
dos Clientes
Satisfação
dos Clientes
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Proposta de Valor:
Modelo Genérico
Valor
=
Atributos do Produto/ Serviço
Funcionalidade
Qualidade
+
Imagem
Preço
+
Relacionamento
Tempo
Fonte: KAPLAN, e NORTON, 1997.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Perspectiva dos Processos Internos
Enfoque – em quais processos de negócios a
empresa precisa ter excelência.
Indicadores – devem mostrar se os processos
e a operação estão alinhados e se geram valor.
Ex.: custos, qualidade, produtividade e tempo e
alguns mais recentes, como inovação por meio
de pesquisa e desenvolvimento e serviços pósvenda.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
MEDIDAS DE TEMPO DO PROCESSO
Inclui rápidos tempos de resposta. Muitos clientes dão
extremo valor a tempos de atendimento curtos, medidos
como o tempo transcorrido desde o momento em que fazem
o pedido até o momento em que o produto é entregue.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Medidas de Tempo
As medidas de tempo podem ser usadas em quase todas as
fases da cadeia de valor. Ou seja, a empresa pode controlar e
medir tempos antes da chegada da matéria-prima ou produtos
até depois da entrega do produto ou serviços ao cliente final.
Tempo do Ciclo e o Tempo de Resposta ao Cliente
Recebimento Espera da
da Ordem
Ordem Tempo do Ciclo
de Produção
Tempo
Tempo
Entrega da
Ordem
Tempo
Cliente
Recebe a
Ordem
Cliente
faz o
pedido
Tempo de Resposta ao Cliente
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
MEDIDAS DA QUALIDADE DO PROCESSO
VARIÁVEIS RELACIONADAS
COM O DESENHO:
 DESIGN DO PROCESSO
 COMPLEXIDADE NA
EXECUÇÃO DO SERVIÇO
 EQUIPAMENTOS
 MUDANÇAS NO
ATENDIMENTO
Categorias Internas
Categorias Externas
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM
OS FORNECEDORES:
 QUALIDADE DO MATERIAL
RECEBIDO
 CUMPRIMENTO DO
CRONOGRAMA DAS ENTREGAS
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM
A INFRA-ESTRUTURA:
 LIDERANÇA DA ALTA GERÊNCIA
 TREINAMENTO
 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
 INCENTIVOS
 DESIGN DA EMPRESA
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM A
EXECUÇÃO DO SERVIÇO:
EXECUÇÃO
 NÚMERO DE PRODUTOS
 TAMANHO DOS LOTES
OPERAÇÕES
 TIPOS DE UNIDADES
 PROCEDIMENTOS
ÍNDICE DE MELHORIA DE
QUALIDADE
VARIÁVEIS RELACIONADAS COM
OS CLIENTES:
 MECANISMOS DE FEEDBACK
(RETROALIMENTAÇÃO)
 NÚMERO DAS SOLICITAÇÕES
ATENDIDAS
 NÚMERO DAS SOLICITAÇÕES
NÃO ATENDIDAS
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento
Enfoque – capacidade da empresa melhorar
continuamente e se preparar para o futuro.
Indicadores – devem mostrar como a organização
pode aprender e se desenvolver para garantir o
crescimento. Ex.: capacidade dos funcionários,
capacidades dos sistemas de informação e
motivação, empowerment e alinhamento.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Estrutura de Medição:
Indicadores
Essenciais
Resultados
Retenção dos Empregados
Produtividade dos Empregados
Satisfação dos
Empregados
Vetores
Competências do Quadro
de Empregados
Infra-estrutura
Tecnológica
Clima para a Ação
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Estrutura do BSC
Visão e Estratégia
“Para termos sucesso
financeiro, como deveremos ser vistos por
nossos acionistas?”
FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
“Para atingir nossa visão, CLIENTES
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
como deveremos ser
vistos por nossos
clientes?
“Para satisfazer a nossos PROCESSOS INTERNOS
acionistas e hóspedes, Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
em quais processos de
negócios deveremos nos
sobressair?”
“Para atingir nossa visão, APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
como preservaremos
nossa capacidade de
mudar e melhorar?”
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BALANCED SCORECARD
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DIMENSÕES DO DESEMPENHO
Perspectiva Financeira
MEDIDAS DE DESEMPENHO
Receita
de
Vendas
Retenção
dos
Clientes
Perspectiva do
Cliente
Percentagem
de Entregas
no Prazo
Perspectiva
Processos
Internos
Percentagem
de Produtos
Defeituosos
Tempo do
Ciclo de
Produção
Perspectiva
Aprendizagem
e Crescimento
Nível de
Formação
dos
Empregados
Horas de
Treinamento
Empregados
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Missão/Visão
Planejamento
Estratégico
Estratégias de
Produtos, Serviços e
Mercados
Painel de
Desempenho
 Balanced
Scorecard
Processo
Orçamentário
Medidas de
Desempenho
e Controle das
Variações
Feedback com Medidas Corretivas
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
ORÇAMENTO
1. Identificação dos Objetivos
Processo de
Planejamento
Estratégico
2. Identificação do Potencial e Curso de Ação (Estratégias)
3. Avaliar as Alternativas e Opções Estratégicas
4. Seleção das Alternativas e Cursos de Ação
5. Implementação dos Planos de Longo Prazo na Forma de
Orçamento Anual
Processo
Orçamentário
Anual
6. Monitorar os Resultados Obtidos
7. Corrigir Divergências do Plano
Fonte: Adaptado de DRURY, 1996.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
ESTRATÉGIA
Loop de Aprendizado Estratégico
Experimentação
das hipóteses
BALANCED
SCORECARD
Conexão entre
Estratégia e
Orçamento
Elaboração de
Relatórios
ORÇAMENTO
Recurso
Loop de Gestão das Operações
Input
(Recursos)
OPERAÇÕES
Avaliação
Output
(Resultados)
Fonte: KAPLAN e NORTON, 2000.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Definir e monitorar os fatores-chave do
sucesso é um dos principais desafios
das empresas nos últimos anos.
A idéia central do controle estratégico é
manter a empresa na direção
estratégica previamente definida, ou
seja, monitorar os progressos ou
indicadores estratégicos.
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Alavancas de Controle
(Fonte: SIMONS, Robert, Levers of Control, HBS Press, 1995)
Obter Compromisso com
o Propósito Maior
SISTEMAS
DE CRENÇAS
SISTEMAS DE
FRONTEIRAS
Valores
Essenciais
Manter
Vigilância
Sobre o
Território
Riscos a
Evitar
Estratégia
da Empresa
Incertezas
Estratégicas
SISTEMAS INTERATIVOS
DE CONTROLE
Posicionar
para o Amanhã
Variáveis
Críticas de
Desempenho
SISTEMAS DE DIAGNÓSTICOS
DE CONTROLE
Realizar o
Trabalho
CONTROLES INTERNOS
Garantindo Informações e Ativos
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CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de crenças
O sistema de crenças é o conjunto “filosófico” de definições
que a empresa estabelece, demarcando seu propósito e seus
valores. Pode consistir de declarações da missão, visão,
valores centrais, credos e propósitos, entre outros. Esses
documentos estimulam e guiam a busca de oportunidades
pelos colaboradores, com objetivo de reforçar seu
comprometimento (DIEHL, 2004).
Para Kaplan e Norton (2001, p. 362), o sistema de crenças é o
conjunto explícito de documentos transmitidos aos
colaboradores, que fornece a estrutura básica de valores,
propósito e trajetória da organização.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de Fronteiras
O sistema de fronteiras restringe os comportamentos aceitáveis
para os colaboradores da empresa. Assim, busca-se estabelecer
limites na busca de oportunidades, minimizando riscos. Podem
tomar a forma de códigos de conduta, códigos de ética, regras,
manuais, sanções e medidas de desempenho. São usados para
proteger segredos organizacionais, reputação e evitar
complicações legais.
Kaplan e Norton (2001, p. 362) descrevem que, além de difundir o
grande propósito da organização, os gestores devem divulgar os
comportamentos e atitudes aceitáveis e inaceitáveis para
execução da missão. As empresas necessitam de sistema de
fronteiras que desenham as ações admissíveis e inadmissíveis.
Assim, os sistemas de fronteiras se compõem de restrições legais
e códigos de conduta que identifiquem com clareza as ações e o
espectro de comportamentos aceitáveis.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de controle diagnóstico
Na seqüência, os sistemas diagnósticos têm por finalidade
monitorar os resultados ou saídas da empresa, e são
essenciais para implementar estratégias pretendidas.
Dentro de uma estratégia de posicionamento, a empresa
pode competir baseada em custos, diferenciação ou
enfoque (PORTER, 1980). Um exemplo de sistema
diagnóstico é formado pelos fatores-chave do sucesso.
Entre eles Horngreen, Foster e Datar (2000) destacam o
preço, custo, qualidade, tempo e inovação.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
Sistema de controle interativo
E finalmente, os sistemas
interativos mensuram e acompanham
as medidas de desempenho, potencializando estratégias
emergentes. Desta forma, monitoram incertezas estratégicas
ou ambientais, pressupostos que afetam as premissas
fundamentais da estratégia. Um exemplo de ferramentas
utilizadas no sistema interativo é o orçamento, Tableau de
Bord e Balanced Scorecard.
Os sistemas de controles interativos podem utilizar medidas
financeiras e não financeiras na projeção e avaliação de
desempenho.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
O controle tático é um instrumento para verificação e
acompanhamento de medidas mais gerais em termos de unidade.
Ele tem a função de avaliar gestores em níveis intermediários da
empresa através de medidas qualitativas e quantitativas.
O controle tático constitui-se de um conjunto de indicadores e
metas que permite verificar se os objetivos estão sendo atingidos.
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MANUAL DE ORÇAMENTO
CAP. 1 – PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONTROLE
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
O controle operacional pode ser definido, em termos
simples, como sendo a ação necessária para assegurar a
realização dos objetivos, planos, políticas e padrões
estabelecidos (WESLCH, 1973).
O orçamento está intimamente associado com o controle,
que é o processo de assegurar que os recursos sejam
obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realização
dos objetivos da empresa (ANTHONY, 1970).
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