RELATÓRIO FINAL
CALDAS NOVAS E RIO QUENTE – GO
TURISMO SOCIAL E TERMALISMO
VIVÊNCIAS BRASIL:
APRENDENDO COM O TURISMO NACIONAL 2008/2009
MARÇO/ABRIL DE 2009
MINISTÉRIO DO TURISMO
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho, Ministro de Estado
Secretaria Nacional de Políticas do Turismo
Airton Pereira, Secretário
Diretoria de Estruturação, Articulação e Ordenamento Turístico
Tânia Brizolla, Diretora
Coordenação Geral de Segmentação
Rosiane Rockenbach, Coordenadora
Fabiana Oliveira
Wilken Souto
SEBRAE NACIONAL – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Paulo Tarciso Okamotto, Presidente
Diretoria de Administração e Finanças
Carlos Alberto dos Santos, Diretor
Diretoria Técnica
Luiz Carlos Barboza, Diretor
Gerência da Unidade de Atendimento Coletivo, Comércio e Serviços
Ricardo Guedes, Gerente
Aryanna Nery
Décio Tavares Coutinho
Dival Schmidt
Lara Franco
Germana Barros Magalhães
Valéria Barros
BRAZTOA – Associação Brasileira das Operadoras de Turismo
José Eduardo Barbosa – Presidente
Monica Eliza Samia – Diretora Executiva
Domenico Palma Neto – Coordenador Geral
Lilian La Luna
Márcia Neves
Rafael Frias
Consultoria Técnica
Anete Ferreira
3
SUMÁRIO
1. Apresentação do projeto Vivências Brasil ...................................................... 5
2. Apresentação institucional........................................................................... 7
3. Participantes da viagem técnica ................................................................... 9
4. Metodologia de benchmarking utilizada........................................................12
5. Boas e melhores práticas em Turismo Social e Termalismo em Caldas Novas e
Rio Quente ................................................................................................. 18
5.1 Roteiro de viagem ...................................................................................20
5.2 Práticas identificadas ...............................................................................22
5.3 Experiências observadas no roteiro ...........................................................25
Conclusão ....................................................................................................59
Referências Bibliográficas ..............................................................................61
4
1. Apresentação do projeto Vivências Brasil
O Projeto VIVÊNCIAS BRASIL: Aprendendo com o Turismo Nacional foi
idealizado em 2005, no âmbito do macro-projeto “Brasil, Brasil”, cujo objetivo é
proporcionar a diversificação da oferta turística a partir dos segmentos turísticos. O
projeto é uma iniciativa do Ministério do Turismo, por meio da Secretaria Nacional
de Políticas de Turismo, do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas – Sebrae, em parceria com a Associação Brasileira das Operadoras de
Turismo – Braztoa.
Dessa forma, os objetivos do Projeto Vivências Brasil estão contextualizados dentro
das políticas públicas do Ministério do Turismo. Proporcionam aos destinos turísticos
brasileiros possibilidades para o incremento na qualidade da oferta e a melhoria nas
práticas da operação, por meio da realização de viagens técnicas para a observação
da operação, da gestão empresarial e das estratégias de desenvolvimento de
produtos turísticos segmentados, que são referência no país.
A realização de viagens técnicas para as observações de experiências que
representam boas práticas, na operação da atividade turística com foco na oferta
segmentada, é uma forma alternativa de encorajar os atores de destinos turísticos
a implementar significativas inovações em sua maneira de atuar, visando elevar a
qualidade dos serviços prestados.
A técnica utilizada para a observação e o aprendizado com o exemplo das boas e
melhores práticas é a de benchmarking1, que permite a vivência in loco das práticas
de referência almejadas. O ciclo do benchmarking perpassa essencialmente cinco
etapas: observação, assimilação, comparação, adequação e implementação.
A partir do Projeto Excelência em Turismo: Aprendendo com as Melhores
Experiências Internacionais iniciado em 2005, foram identificadas boas
oportunidades de melhorias e inovações na gestão dos destinos que tiveram
empresários turísticos participantes. Assim, com aprendizado adquirido por meio do
Projeto Excelência em Turismo, foi possível verificar a eminente necessidade de se
trabalhar processos similares para atender regiões turísticas do Brasil que ainda
não estão em estágios avançados para implementação de melhores práticas, mas
que já recebem números significativos de turistas do país e do mundo.
Nesse sentido, foi realizado em 2006, pela primeira vez, o Projeto Vivências Brasil,
a partir de algumas regiões turísticas do país, que já trabalham o produto turístico
de forma madura e satisfatória, o que pôde se constituir em exemplos de boas
práticas que podem e devem ser assimiladas e replicadas nas regiões menos
desenvolvidas nesse quesito.
Em 2006, os segmentos contemplados foram cultural, rural, ecoturismo,
mergulho, aventura e sol e praia e os destinos referência que nortearam os
trabalhos nessa 1ª edição foram Estrada Real (MG), Vale do Café (RJ), Bonito (MS),
Fernando de Noronha (PE), Roteiro Integrado (CE, PI, MA) e Costa dos Corais (AL),
respectivamente.
Cinqüenta e cinco empresários de turismo foram apoiados diretamente em 2006,
favorecendo cerca de quatro mil atores da cadeia produtiva do turismo através da
disseminação do aprendizado, numa previsão modesta de que cada empresário
1
Benchmarking: trata-se de um processo dinâmico e contínuo de aprimoramento e melhoria em
negócios/empresas ou instituições, com base na observação e análise de outras experiências de
referência, adaptações, implementações e constante avaliação.
5
participante das viagens capacita outros trinta profissionais em 3 ações de
multiplicação.
A partir do sucesso do projeto Vivências Brasil 2006 e do Excelência em Turismo
2005 e 2006, foi lançada a 2ª edição do Vivências Brasil, considerando os
ajustes necessários a partir do aprendizado obtido nas edições anteriores. Portanto,
o alcance dos resultados efetivos para o aumento da qualidade dos produtos e
serviços turísticos vem ao encontro da necessidade de atender às exigências de
turistas nacionais e internacionais. O Projeto 2008/09 renova a parceria entre
Ministério do Turismo, Sebrae e Braztoa, e tem como segmentos prioritários para
visitas Ecoturismo em Unidades de Conservação, Turismo Cultural, Turismo
Rural, Turismo de Sol e Praia, Turismo Social e Termalismo. Os destinos
selecionados são, respectivamente: Foz do Iguaçu/PR, Rio de Janeiro e
Paraty/RJ, Serra Gaúcha/RS, Acolhida na Colônia/SC, Costa dos
Coqueiros/BA e Caldas Novas – Rio Quente/GO.
Público-alvo
Prioritariamente pequenos e médios empresários, representantes ativos da cadeia
produtiva do turismo, que focam sua atuação principalmente nos 65 Destinos
Indutores do Desenvolvimento Turístico Regional, identificados pelo MTur, e
atendem especialmente ao turismo receptivo internacional, nos segmentos/temas
de cada uma das viagens técnicas.
Objetivo geral
Identificar, observar e analisar, em destinos nacionalmente reconhecidos, boas e
melhores práticas, possibilitando que outros destinos turísticos com vocações
semelhantes tenham como referência as estratégias e os modelos levantados e
possam adaptá-los a sua cultura e as suas peculiaridades, com vistas a uma
mudança que leve o desenvolvimento da atividade turística no País a melhores
resultados.
Por meio da organização de seis viagens técnicas, o projeto foca na observação da
operação e da estratégia de desenvolvimento de produtos turísticos nos
segmentos-tema. Enfoca também o aprendizado e o fomento à implementação das
boas práticas observadas, visando o aprendizado pelos participantes e o
conseqüente aprimoramento dos serviços, da qualidade e da competitividade dos
produtos turísticos brasileiros.
Este relatório apresenta a experiência vivenciada durante a viagem técnica
realizada em Caldas Novas e Rio Quente, onde foram observadas práticas
relacionadas ao turismo social, à estrutura termal, as iniciativas voltadas para o
público da melhor idade e aos grupos familiares.
6
2. Apresentação institucional

Ministério do Turismo/EMBRATUR
Tem como missão desenvolver o turismo como uma atividade econômica
sustentável, com papel relevante na geração de empregos e divisas,
proporcionando a inclusão social. O Ministério do Turismo inova na condução de
políticas públicas com um modelo de gestão descentralizado, orientado pelo
pensamento estratégico.
Papel no projeto – Instituição Realizadora
Propôs o projeto e acompanha os resultados

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE
Nacional)
Trabalha pelo desenvolvimento sustentável das empresas de micro e pequeno
porte, promovendo cursos de capacitação, facilitando o acesso a serviços
financeiros, estimulando a cooperação entre as empresas, organizando feiras e
rodadas de negócios e incentivando o desenvolvimento de atividades que
contribuam para a geração de emprego e renda.
Papel no projeto – Instituição Realizadora
Propôs o projeto e acompanha os resultados

Associação Brasileira das Operadoras de Turismo (BRAZTOA)
É uma sociedade civil, sem fins lucrativos, fundada em 1989. Sua finalidade é:
Promover a valorização das atividades desenvolvidas por seus associados,
no País e no exterior;
Promover ações que aproximem seus associados das agências de viagens e
dos demais segmentos do setor turístico;
Promover o aperfeiçoamento das relações comerciais entre seus associados
e empresas de transporte aéreo, hotéis e demais fornecedores;
Aproximar os associados de entidades congêneres nacionais
internacionais, podendo participar também de suas ações promocionais;
ou
Promover pesquisas, capacitação e ensino, visando o desenvolvimento
institucional;
Promover, por meio de projetos e parcerias, a divulgação de informações,
atividades e outras demandas de interesse da entidade e de seus associados em
7
qualquer meio falado, escrito, eletrônico ou virtual, procedendo-se os eventuais
registros nos órgãos competentes, se necessário.
Papel no projeto – Executora
Executa as ações previstas no projeto
8
3. Participantes da viagem técnica
O grupo da viagem técnica foi composto por:
EMPRESA
PARTICIPANTE
SEGMENTOS EM QUE OPERA
DESTINO E TIPO
CONTATO
DE OPERAÇÃO
Maria de Lourdes Santos Monteiro
Negócios e Ecoturismo
Ilha de Marajó
– Soure/PA
[email protected]
Carmélia Jania da Costa Silva
Rural
Guarapari/ES
[email protected]
União Palace Hotel
Fabiana Rodrigues Rocha
Eventos e Negócios
Janaúba /MG
[email protected]
Solar Corte Real
Luiz Neves de Souza
Cultural, Eventos e Negócios
Sabará/MG
Ouro Minas Grande Hotel
e Termas de Araxá
Sebastiana Aparecida Santos
Eventos e Negócios, Termalismo
Araxá/MG
[email protected]
Termas
Ramos
de
Ayr Loss
Termalismo e Saúde
Marcelino
Ramos/RS
[email protected]
Hotel
Mossoró
Thermas
Marcos Roberto Souza
Cultura, Eventos
Termalismo
Mossoró/RN
[email protected]
Hotel Marajó
Pousada
Montanha
Águas
da
Marcelino
de
e
Negócios,
9
INSTITUIÇÃO
REPRESENTANTE
ORIGEM
CONTATO
Ministério do Turismo
Fabiana Oliveira
Brasília/DF
[email protected]
Braztoa
Lilian La Luna
São Paulo/SP
[email protected]
Luzenice Bezerra Neves
João Pessoa/PB
[email protected]
Viaja Mais – Melhor Idade
Sylvio Campos
São Paulo/SP
[email protected]
Roteirista
João Akira Nishimura
São Paulo/SP
[email protected]
Cinegrafista
Fabiana Regina Leão Gavioli
São Paulo/SP
[email protected]
Consultora
Anete Ferreira
Rio de Janeiro/RJ
[email protected]
Associação
Brasileira
Clubes da Melhor Idade
dos
10
De forma ilustrativa, as seguintes Unidades da Federação tiverem representantes durante a
viagem:
Os participantes da visita técnica: Lourdes, Ayr, Fabiana Gavioli, Fabiana Rocha, Sebastiana, Luis,
Luzenice, Marcos, Jaina e Lilian (em cima, da esquerda para a direita). Akira, Fabiana Oliveira, Anete e
Sylvio.
Fonte: Luzenice Bezerra Neves
11
4. Metodologia de benchmarking utilizada
O benchmarking é um procedimento de comparação contínuo e sistemático que tem como
objetivo principal verificar o estado de evolução de organizações, produtos, processos,
estratégias ou atividades em relação a outras com características similares e/ou passíveis
desta comparação. O benchmarking também tem como objetivo criar os padrões de
referência para que as organizações e pessoas possam melhorar seu rendimento
(desempenho) e, portanto, obter resultados mais adequados para a diferenciação
competitiva no mercado.
Para o processo da aplicação de benchmarking se utilizam alguns procedimentos de
pesquisa estruturados em uma metodologia adequada às necessidades do tipo de
observação e análise que se está efetuando. No caso do Projeto VIVÊNCIAS BRASIL –
Aprendendo com o turismo nacional, a metodologia foi estruturada considerando cinco
etapas, subdivididas em ações específicas, conforme demonstra a figura 1, a seguir.
12
Figura 1. Etapas da Pesquisa
1 - Pré-viagem
- Identificação
metodologia;
- Realização
benchmarking;
do
de
destino
e
treinamento
organização
online
da
sobre
- Reunião de Pactualização com empresários
2 - Pesquisa de
Campo
- Observação das boas e melhores práticas;
- Entrevistas e aplicação dos questionários.
- Análise do observado, com foco
possíveis implementações no Brasil;
nas
- Análise final;
3 - Avaliação
- Tabulação
empresários;
dos
dados
coletados
pelos
- Análise dos dados;
4 - Sistematização
Final de
informações
técnicas
5 - Disseminação
- Organização das informações em relatório
final, DVD e banco de boas práticas (website);
- Disseminação do conhecimento obtido, por
meio de ações de multiplicação;
- Aplicação do aprendizado em empresas e
instituições – implementações;
13
Na primeira etapa (chamada pré-viagem) foi identificado o destino mais adequado para
observação de boas e melhores práticas para o segmento escolhido. Também foi
capacitada a equipe técnica do projeto, de forma a compreender o processo de
benchmarking e a aplicação das ferramentas metodológicas. Os empresários selecionados
foram capacitados por meio de um treinamento online sobre o conceito do projeto e
puderam se preparar para a viagem;
Também foi realizada a Reunião de Pactualização, com a liderança técnica, empresários e
técnicos participantes da viagem, com o objetivo de informar detalhadamente a
metodologia do projeto, alinhar os conhecimentos de benchmarking e explicar os principais
aspectos a serem observados ao longo da viagem, na aplicação dos questionários e na
realização das entrevistas.
Os principais temas selecionados para observação durante as visitas e entrevistas, estão
divididos em nove temas, e são:
Aspectos de Gestão – Este item é relativo ao processo de gestão dos negócios. A
observação foi efetuada considerando quais os elementos do processo que apóiam ou
contribuem para a boa gestão dos negócios de turismo e se tornaram boa ou melhor
prática no empreendimento visitado.
Aspectos de Infraestrutura – Este item é relativo à disponibilidade do
equipamento em relação à estrutura/capacidade física e de adaptação para atendimento a
diversificados públicos/tipos de clientes. Refere-se, também, à apresentação, estética,
decoração, acessibilidade e funcionalidade da estrutura do negócio. A sinalização é um
ponto igualmente observado.
Aspectos do Negócio – Produtos e Serviços Ofertados – Este item é relativo ao
negócio propriamente dito, considerando as características específicas de cada
equipamento turístico. É relacionado com a definição e estratégias dos 4 Ps do marketing
(produto, praça, promoção e preço), e, principalmente, atendimento.
Aspectos de Certificação – Este item é relativo ao processo de padronização e
validação de procedimentos para a devida certificação dos produtos e/ou serviços
turísticos. Corresponde a avaliação da existência de normas, regulamentos/leis e padrões
mínimos para o estabelecimento de procedimentos de estruturação, avaliação e certificação
dos produtos turísticos locais e/ou regionais.
Aspectos de Formação e Qualificação – Este item observa as ações relativas à
formação de profissionais para executar os serviços turísticos, bem como as políticas de
gestão de pessoas aplicadas. Também observa a relação da formação profissional com os
aspectos culturais e suas especificidades. Identifica qual a infraestrutura de instituições de
formação e qualificação profissional existente e que contribui para o desenvolvimento do
turismo.
Aspectos de Segurança – Neste item é importante a observação dos aspectos
relativos à segurança pessoal dos turistas/clientes, sua integridade física e moral durante o
período de estada no destino. Observa a segurança de equipamentos utilizados no produto
turístico, a gestão de riscos das atividades e as respectivas normas de conduta.
Aspectos de Parcerias - Networking – Neste item são observados os aspectos
relativos à parceria entre empresas, entre o setor público e privado e as entidades de
classe e representação empresarial. Também investiga e identifica as melhores práticas de
articulações interinstitucionais que promoveram o desenvolvimento dos negócios do
turismo no destino.
Aspectos
envolvimento e
características e
desenvolvimento
de Envolvimento da Comunidade – Este item investiga como ocorre o
a participação da comunidade local no negócio, considerando suas
especificidades. Observa a existência de projetos de inclusão social e
da comunidade. Também verifica a integração e utilização dos aspectos
14
culturais do local nos produtos turísticos, como artesanato, costumes e outros, sob o ponto
de vista da sustentabilidade social/cultural. .
Segmento específico - Neste item são observadas as características e detalhes
específicos dos espaços e atividades relacionados ao segmento analisado, sua forma de
constituição e a importância como negócio.
Na segunda etapa (pesquisa de campo – durante a viagem) foram realizados os
levantamentos de informações, a aplicação dos questionários, a observação das boas e
melhores práticas e as respectivas entrevistas nos destinos visitados. O elemento principal
da pesquisa de campo foi a busca de informações, norteada pela visão dos empresários nas
experiências práticas de cada viagem. Esta etapa compreendeu a observação e análise da
realidade, registro das principais boas e melhores práticas e possibilidades de
implementação das mesmas em seus negócios.
Na terceira etapa (chamada Avaliação) foram realizadas as respectivas tabulações e
análises dos instrumentos de levantamento de informações utilizados. Nas análises
quantitativas, os equipamentos foram agrupados de acordo com o tipo de atividade do
negócio, sendo que as respostas foram transformadas em porcentagens. A análise das
questões teve como objetivo principal validar as boas e melhores práticas identificadas no
destino e nos equipamentos visitados.
Na quarta etapa (chamada Sistematização final de informações técnicas) foram efetuados
os cruzamentos dos dados necessários e a identificação e respectivas conclusões de cada
uma das boas e melhores práticas verificadas em cada destino. Como resultado desta
etapa foram constituídos um relatório final, um DVD e demais informações apresentadas
no website do projeto.
O presente relatório é resultado final desta quarta etapa, que descreve as boas e melhores
práticas observadas em cada visita, e faz referência aos principais exemplos que
caracterizam a aplicação prática da gestão no turismo, infraestrutura, negócios e produtos
turísticos, certificação e segurança nas operações de turismo, qualificação e formação de
pessoas, parcerias empresariais e governamentais para desenvolver o turismo,
envolvimento da comunidade no turismo e do segmento específico.
Para facilitar o entendimento do leitor, destacam-se as diferenças entre boas e melhores
práticas.
Boas práticas são aquelas que refletem a aplicação de técnicas e ações já amplamente
conhecidas em outros negócios e setores, que proporcionam algum grau de diferenciação
do negócio ou destino turístico, mas que, no setor do turismo, ainda não estão totalmente
disseminadas. Também é importante ressaltar que um conjunto de boas práticas poderá
ajudar a construir uma melhor prática, evidenciando o processo de melhoria contínua que
os negócios podem obter com uma boa gestão.
Melhores práticas são aquelas que refletem uma implementação de técnicas e ações
com alto grau de excelência, resultando, portanto, em uma diferenciação significativa no
negócio ou destino turístico. Importante ressaltar que a prática de excelência pode tornar o
negócio ou destino turístico diferenciado entre seus concorrentes, proporcionando alta
competitividade empresarial (negócio turístico) e regional (destino turístico).
A partir da análise das boas e melhores práticas, iniciam-se os procedimentos da última
etapa (chamada Disseminação), que contempla a realização de reuniões, palestras e
oficinas em várias regiões do Brasil para que os participantes (empresários, consultores e
técnicos) das viagens possam disseminar os conhecimentos aprendidos e informações com
o objetivo de promover novas práticas para o desenvolvimento do turismo.
15
O grande resultado do projeto e de todas as etapas acontecem quando os empresários
implementam em seus negócios as práticas de referência observadas e conseguem por
meio dessas inovações, alcançar melhores resultados do ponto de vista da qualidade e da
satisfação de seus clientes.
Esse relatório sistematiza os resultados e evidencia as boas e melhores práticas observadas
durante a viagem técnica a Caldas Novas e Rio Quente, seguindo as etapas apresentadas
acima.
Para ilustrar cada prática observada, foi adaptada a seguinte iconografia:
16
Verde - BOA PRÁTICA
Azul - MELHOR PRÁTICA
Gestão
Parcerias
Infraestrutura
Envolvimento da Comunidade
Negócio
Segmento Específico
Certificação
Segurança
Qualificação e Formação
17
5. Boas e melhores práticas em Turismo Social e Termalismo em Caldas
Novas e Rio Quente
Caldas Novas e Rio Quente são duas cidades que integram a Região das Águas de
Goiás e, juntas, formam o principal destino do interior do Brasil em termos de fluxo
e de capacidade instalada da hotelaria.
A viagem técnica do Vivências Brasil proporcionou aos participantes a observação
de um destino estruturado para o atendimento de grandes fluxos. Todos os
números impressionam, são mais de 3 milhões de visitantes por ano, com
empreendimento que recebe sozinho aproximadamente 700 mil. Os espaços e
serviços ordenados para o atendimento têm o tamanho e a proporção compatível
com a alta temporada.
Foi também uma oportunidade para conhecer melhor a dinâmica dos equipamentos
que trabalham com os públicos das classes C e D, que são os segmentos
determinantes na região, principalmente em Caldas Novas. A estrutura física e de
serviços favorecem a convivência, adotam parâmetros médios, sem preocupações
espaciais para as situações de exceção ou de exclusividade.
Um dos aspectos que chamou a atenção do grupo foi a sinalização e as placas
informativas in door, uma necessidade que se coloca em função do tamanho dos
espaços físicos e do número de pessoas que frequentam simultaneamente os
ambientes. Em todos os empreendimentos visitados essa prática estava presente,
para orientar a circulação e o uso dos serviços pelos hóspedes.
Caldas Novas, visão do bairro Turismo, que concentra o maior número de hotéis e é a área de
expansão da cidade.
Fonte: Anete Ferreira
Chamou a atenção dos participantes o papel preponderante do empresariado. É a
iniciativa privada quem responde integralmente pela promoção, pela imagem e pelo
posicionamento do destino. Talvez uma consequência do modelo de
18
empreendimento “verticalizado” que busca ter o controle total do visitante, desde
sua captação no mercado, passando pelo processo de comercialização, sua chegada
e permanência no destino. Ao contrário do que acontece normalmente nos
destinos domésticos e em outros lugares do mundo, o poder público é efetivamente
um parceiro menor, circunscrito quase que exclusivamente ao atendimento da
infra-estrutura básica, que neste caso é a mesma disponibilizada à população em
geral. Mas também não se verifica uma liderança empresarial consistente, não
identificamos nenhuma diretriz de orientação como destino. O que se observa são
grupos empresariais fortes e atuantes, mas ainda sem uma ação coordenada de
conjunto. Do ponto de vista do mercado turístico, a região é de certa forma, uma
espécie de somatório das práticas desses grupos empresarias que, em função do
referido modelo “verticalizado”, partilham dos mesmos conceitos, com visões e
iniciativas muito semelhantes.
Certamente esse cenário institucional, se por um lado, garante autonomia total aos
empresários do setor, que não precisam cooperar ou participar de nenhuma ação
coletiva; por outro, falta integração e compartilhamento nas iniciativas como
destino, que muitas vezes se coloca fragilizado e vulnerável nas reivindicações em
que precisa se colocar como tal, como é o caso das esferas ou instâncias públicas
superiores, causando prejuízos à cidade e também ao ambiente dos negócios.
Mas a experiência recente mostra que os empresários e/ou seus representantes
diretos estão trilhando novas perspectivas em busca de soluções coletivas e
práticas de cooperação.
Durante a visita técnica, o grupo do Vivências Brasil teve a oportunidade de
conhecer uma experiência muito interessante e inovadora da Associação das
Empresas Mineradoras das Águas Termais de Goiás (AMAT). Mas antes é necessário
um pequeno preâmbulo para contextualizar a importância do trabalho desenvolvido
pela AMAT para o destino como um todo.
O principal atrativo de Caldas Novas e Rio Quente é a água termal, que a legislação
brasileira considera como sendo um recurso mineral e não necessariamente hídrico,
como tal é regulamentada por códigos aprovados na década de 1940. O mundo
mudou, e muito deste então, e a questão dos recursos naturais também, sobretudo
a água, que tem recebido atenção especial da sociedade civil e dos governos. A
distinção entre recurso mineral X recurso hídrico envolve uma diferença conceitual
complexa, que alguns reduzem meramente a uma questão de exploração X gestão.
Isso poderia não se configurar como problema efetivo se em nenhum momento a
questão da possibilidade de finitude das águas termais não fosse colocada aos
empresários da região, principalmente Caldas Novas.
Mas o crescimento do número de hotéis, o aumento progressivo da vazão e da
quantidade de poços associado ao problema da impermeabilização do solo na área
urbana colocou em ameaça o nível dos mananciais, com o rebaixamento dos
aquíferos termais; ou em outras palavras, o atrativo turístico do destino
simplesmente poderia deixar de existir. O risco levou à organização dessa
associação que em pouco tempo criou um sofisticado sistema de monitoramento,
desenvolveu um projeto inovador de reabastecimento artificial dos aquíferos e
contribuiu para o estabelecimento de novos parâmetros para o manejo/gestão das
águas termais. Hoje a AMAT, além de auxiliar diretamente o DNPM (Departamento
Nacional de Pesquisas Minerais) nos mecanismos de controle, é uma referência
para a ANA (Agência Nacional de Águas) que lhe concedeu o prêmio pelo projeto
que desenvolveu.
A experiência da AMAT representa um avanço considerável no campo das ações
cooperadas, que antes eram inexistentes e para as quais aparentemente não
19
haviam espaço. Esse processo com a AMAT foi, em parte, exequível pelo esforço
empreendido pelos gerentes dos empreendimentos. A despeito das diferenças ou
da concorrência entre os grupos empresariais, eles foram os primeiros a agir em
prol do destino, criaram uma associação da categoria, depois lideraram a criação do
Convention Bureau.
Outra importante iniciativa em curso é o Projeto GEOR (Gestão Estratégica
Orientada para Resultados) desenvolvido SEBRAE GO e que foi implantado na
região em 2008. Em poucos meses este projeto conseguiu mobilizar e reunir os
diferentes atores dos dois municípios em torno de temas de interesse comum, é
hoje um instrumento que promove a integração e a articulação entre os setores
públicos e privados. A própria metodologia do projeto exige um processo
participativo, de encontros, reuniões, atividades e decisões e isso é, em si mesmo,
um passo importante para o estabelecimento de uma visão conjunta do destino e
para induzir práticas de cooperação, de parceria, ampliar a participação de outras
áreas e abrir novas perspectivas de ação para o destino. Daí surgem outros
projetos e ações, como o que está sendo realizado com o artesanato, o plano de
marketing, a segmentação das atividades turísticas, entre outros.
Caldas Novas e Rio Quente mostram a importância do empreendedorismo e das
infinitas possibilidades comerciais de um destino quando é o empresário que está à
frente, quando a atividade é tratada exclusivamente como um negócio. Isso exige
determinação, coragem e capacidade de iniciativa. Mas o roteiro nos permitiu
também observar um contraponto interessante, refletir sobre as fragilidades,
obstáculos e oportunidades ignoradas quando a atividade turística que é realizada
de forma isolada, sem parceria, sem cooperação, sem intercâmbio.
5.1 Roteiro de viagem
No período de 30 de março a 04 de abril, o roteiro selecionado para as visitas dos
participantes foi:
Data
30/03
31/03
01/04
Horário
Evento/atividade
15h00
Transfer Goiânia/Caldas Novas
19h00
Jantar em Caldas Novas
08h00
Café da manhã
09h00
Reunião de pactualização
12h30
Almoço
14h00
Visita ao Golden Dolphin Resorts
16h00
Visita ao Grupo DiRoma
18h00
Reunião de avaliação
20h00
Jantar
08h00
Café da manhã
09h00
Continuação visita ao Grupo DiRoma
10h30
Visita ao Hotel Taiyo
13h00
Transfer Caldas Novas/Rio Quente
20
02/04
13h30
Check in – Almoço
14h30
Visita ao Hot Park e Praia do Cerrado
19h00
Reunião de avaliação
21h00
Jantar
08h00
Café da manhã
09h00
Visita ao Rio Quente Resorts
13h00
Almoço
14h00
Continuação visita ao Rio Quente Resorts
16h00
Visita ao Serra Park
18h30
Reunião de avaliação
20h30
Jantar
07h30
Check out - Café da manhã
08h30
Transfer Rio Quente/Caldas Novas
09h00
Visita ao Sesc
13h30
Almoço
Seminário
03/04
- Projeto GEOR - Sebrae
15h00
- AMAT
- Convention Bureau
- Secretarias de Turismo
04/04
18h00
Reunião de avaliação final
20h00
Jantar
09h00
Check out - Café da manhã
10h00
Transfer Caldas Novas/Goiânia
12h00
Chegada ao aeroporto para vôos de retorno aos
destinos
21
5.2 Práticas identificadas
A partir de todo o aprendizado obtido nas visitas, foram selecionadas as boas e melhores de cada experiência, conforme tabela abaixo:
Práticas de Referência
X
Quartos
X
X
para
a
família
e
o
22
Segmento Específico
X
Envolvimento da Comunidade
Equipamentos
em
diferentes
categorias
para
atender
aos
diferentes segmentos de público
Parcerias - Network
Grupo DiRoma
Qualificação e formação
Serviços
1
X
Segurança
e
Estratégia de promoção e logística
de comercialização
Certificação
Produtos
Ações
Negócio Ofertados
Empreendimentos/Negócios
visitados
Infraestrutura
Gestão
Nº
atendimento de grandes grupos
Lazer, segmentação de público e
como enfrentar a baixa temporada
X
Apartamentos com espaço físico e
estrutura para o atendimento
confortável de grupos e famílias.
2
3
Golden Dolphin
Hotel Taiyo
Gestão dos recursos naturais: faixa
de preservação ambiental, estação
de tratamento da água das piscinas
térmicas
Rio Quente Resorts (+ Hot Park)
X
X
A estratégia comercial com ações
diferenciadas por mercado de
interesse
X
Qualidade e eficiência nos serviços
X
Iniciativas demonstram
preocupações e atitudes de
responsabilidade sócio-ambiental
X
Planejamento
estratégico
e
business plan com visão de longo
prazo
4
X
Mix de produtos:
promoção e vendas
estratégia
X
de
X
Animação
turística:
intensa
programação cultural, esportiva e
de entretenimento
X
Conservação dos recursos naturais,
valorização dos espaços verdes e
dos jardins
X
X
Diferentes
X
X
equipamentos
de
23
X
X
X
X
hospedagem atendidos por uma
cozinha centralizada
Política de parcerias para a
qualificação e diversificação da
oferta
Uma equipe de talentos humanos
5
6
Serra Park
Sesc Caldas Novas
X
X
X
Estratégia Comercial
O turismo social na prática:
inclusão, acessibilidade,
convivência e intercâmbio entre os
grupos, qualidade na estrutura e
serviços (auto atendimento)
X
X
Lazer, entretenimento, esporte e
cultura complementam o produto
SESC Caldas Novas
Responsabilidade
social
e
ambiental: o envolvimento com a
comunidade e a estação de
tratamento de água das piscinas
termais
X
X
X
X
X
A rede de turismo social e a central
nacional de reservas
X
Boa prática
Melhor prática
24
X
5.3 Experiências observadas no roteiro
De acordo com o roteiro proposto para a viagem técnica, os primeiros encontros
aconteceram em Caldas Novas e tiveram o objetivo de apresentar as iniciativas dos
empreendimentos para turismo social do ponto de vista conceitual e da operação
em geral. A seguir, apresentam-se os resultados das reuniões acontecidas no local.
1
Grupo DiRoma
Considerado como um dos maiores grupos empresariais da região, os
empreendimentos do DiRoma incluem parques termais, centro de eventos e 7
equipamentos de hospedagem, que juntos representam mais de 1000 UHs da
região. E o planejamento de expansão para o próximo triênio prevê a ampliação da
capacidade instalada dos hotéis, a inauguração de um novo parque aquático e a
construção de novos flats.
Áreas de lazer de diferentes equipamentos de hospedagem do Grupo DiRoma
Fonte: www.diroma.com.br
É uma trajetória admirável para um negócio que começou em 1972 com um
pequeno hotel acomodado em uma casa com 5 quartos no centro de Caldas Novas
e soube crescer de forma consistente ao longo desses quase 40 anos. O DiRoma
espelha muito bem o ciclo de desenvolvimento do turismo na região, às vezes
liderando as transformações e em outras apenas incorporando as mudanças em
processo.
No começo da década de 1990 o sistema de flats e hotéis condomínios chegou a
Caldas Novas. Em 1994 foi inaugurado o Império Romano, primeiro flat com a
marca DiRoma. Hoje esses equipamentos correspondem aproximadamente a 80%
da oferta hoteleira do Grupo e é o segmento que mantém forte ritmo de expansão.
25
É uma mudança substancial do perfil do negócio, que guarda relação direta com as
transformações do setor de turismo no destino e com a própria estrutura urbana da
cidade, que se verticalizou rapidamente em pouco mais de 15 anos.
Os participantes conversam com o Gerente Geral de Hospedagem do Grupo DiRoma,
Sr. Sparapani
Fonte: Fabiana Rocha
Contraditoriamente, tanto na rede DiRoma e como no destino, são os hotéis
convencionais que apresentam o melhor desempenho em termos de taxa média de
ocupação, 68% contra 35% nos flats, e no padrão de fidelização do cliente.
Durante a visita técnica, pudemos confirmar isso junto aos hóspedes do Thermas e
do “Rominha” (hotéis convencionais do Grupo), ouvimos depoimentos de turistas
que visitam regularmente a cidade, ficam sempre hospedados no mesmo lugar,
manifestam plena satisfação com a escolha e dispensam a possibilidade de
experimentar outras alternativas.
Contato
www.diroma.com.br
Tel: (64) 3455 9393
Sparapani
Práticas observadas:
Estratégia de promoção e a logística de comercialização
O pioneirismo do DiRoma associado a uma visão empreendedora da empresária
Magda Mofatto transformaram um pequeno empreendimento em um dos maiores
Grupo empresariais da região.
Chama a atenção a capacidade de manter o foco no negócio, o olhar atento para
seus mercados geográficos e públicos específicos, utilizando todos os instrumentos
e possibilidades para alcançar os resultados pretendidos.
No trabalho de promoção e comercialização existe uma preocupação efetiva com a
questão da acessibilidade e mobilidade até o destino. Para isso são adotadas
estratégias e ações diferenciadas conforme a distância e análise do emissivo de
cada mercado. Nas cidades mais próximas (até 200 km) existe um corpo a corpo,
com vendedores que fazem visitas regulares, lojas para o atendimento do público e
uso de mídia outdoor e veículos de comunicação de massa. Para os mercados
prioritários, definidos de acordo com a capacidade emissiva, existe um foco mais
direcionado aos canais regulares de distribuição, realizado através dos escritórios
comerciais e/ou de representação, com mídia direcionada principalmente jornais e
revistas.
26
No entanto, o que mais se destaca é a percepção de uso dos canais de
comercialização não convencionais, através dos clubes e associações da melhor
idade, dos grupos e autônomos que organizam viagens, que são conhecidos
popularmente como “as tias Maria”.
Esse segmento tem uma importância
determinante na taxa de ocupação dos hotéis da rede e da região como um todo.
E cabe salientar o esforço de identificação e o aproveitamento das oportunidades
localizadas, como os feriados municipais, que são cuidadosamente mapeados e
onde são realizadas ações direcionadas e específicas, sempre considerando o raio
de distância da cidade alvo e o número de dias da “emenda” do feriado. A imagem
abaixo ilustra bem essas iniciativas: trata-se de um anúncio publicado no Caderno
de Viagens do jornal O Globo do Rio de Janeiro veiculado na semana que antecedeu
aos feriados de Tiradentes (21/04) e São Jorge (23/04), este último é um feriado
municipal e que permitiu à alguns cariocas uma semana inteira de folga,
viabilizando inclusive viagens mais longas.
Anúncio do DiRoma Resort vinculado aos feriados de 21 e 23 de abril
Fonte: Jornal O Globo, caderno Boa Viagem (16/04/09 pagina 32)
Equipamentos em categorias diferentes para atender aos
diferentes segmentos de público
Uma característica marcante do DiRoma é a diversificação dos meios de
hospedagem. São 7 equipamentos diferentes, para atender os mais variados
públicos e mercados. Tudo é feito para manter o cliente dentro do equipamento ou
no âmbito das possibilidades que o Grupo oferece: todos têm estrutura própria de
lazer, com piscinas termais, ao que se associa a possibilidade de uso de um parque
aquático “completo” e em expansão.
Essa iniciativa produz um efeito interessante na promoção, em como a marca
aparece na mídia e na imprensa especializada; com consequência direta na
segmentação de público. No Guia 4 Rodas, por exemplo, que é considerado o
principal guia de viagens publicado no Brasil, o Thermas se destaca como o melhor
e mais bem equipado hotel de Caldas Novas.
27
No entanto, as diferenças se concentram na gestão – hotelaria convencional X flats
e “condo-hotéis” –, nos mecanismos de controle de consumo e na estrutura física
(vertical X horizontal). Nas construções horizontais, os espaços ao ar livre, as áreas
de lazer, os parques termais, os jardins são proporcionalmente maiores. No mais,
existe uma similaridade nos serviços, nas acomodações, na decoração, nas mesas
de café da manhã, no cardápio dos restaurantes.
A similitude existente entre os equipamentos, ao que parece, não cria nenhum tipo
de descontentamento ou insatisfação por parte do hóspede, que na verdade é
cliente da unidade e não da rede.
Instalações dos hotéis do Grupo DiRoma
Fonte: www.diroma.com.br e Marcos Roberto Souza
Quartos para a família e o atendimento de grandes grupos
O espaço físico dos apartamentos é um diferencial da rede. Eles foram projetados
para comportar confortavelmente 3 leitos. Em todos os equipamentos existem
apartamentos maiores, compatíveis para 4 ou mais pessoas. Essa é uma opção
atraente para quem viaja em família e é um fator determinante em destinos de
lazer, primeiro porque reduz as despesas com hospedagem e depois porque dá aos
pais uma sensação de tranquilidade e segurança.
Apartamento familiar – DiRoma Resorts
Fonte: www.diroma.com.br
E nos flats do Grupo DiRoma encontramos algumas soluções criativas para otimizar
a estrutura dos apartamentos, uma delas é o móvel rotatório que possibilita o
compartilhamento do uso da televisão em dois ambientes.
28
Móvel quarto Villas DiRoma
Fonte: Anete Ferreira e Marcos Roberto Souza
Toda a estrutura é pensada para grandes públicos, seja na disponibilidade de
quartos espaçosos, seja na área das piscinas térmicas ou no tamanho dos
restaurantes. E essa característica, de certa forma, contagia o ritmo do
atendimento e dos serviços. Observamos a transformação que se processa entre os
dias mais vazios e os dias de maior ocupação. Quanto menor o número de mesas
ocupadas, mais displicente é o atendimento no restaurante, por exemplo, mas se o
movimento aumenta, os garçons ficam mais ágeis, mais atentos e solícitos. A
impressão é que as equipes funcionam melhor com mais gente, que a
movimentação dos hóspedes estimula o andamento dos trabalhos e a atenção dos
funcionários.
Lazer, segmentação de público e como enfrentar a baixa
temporada
Uma prática que se destaca, no DiRoma e no destino, é a preocupação em oferecer
atividades de lazer para o público em geral e algumas específicas para a melhor
idade, como hidroginástica, trabalhos manuais e bingo. Isso é muito interessante,
porque todos se sentem integrados e contemplados, recebem uma atenção
especial.
O público aproveita os parques termais integrados aos hotéis da rede DiRoma
Fonte: www.diroma.com.br
29
Essa visão lúdica do termalismo é, provavelmente, um dos elementos responsáveis
pela fidelização do público. O que se vê é que as fontes termais são o principal
atrativo, utilizadas para promover bem estar e relaxamento, ao que se
incorporaram possibilidades de entretenimento e lazer.
Como o atrativo (a água quente) é perene, as condições climáticas não sofrem
fortes oscilações e a estrutura de lazer está pronta, é possível uma ação focada
para minimizar os efeitos da baixa temporada. As tarifas são reduzidas e os
programas e pacotes para o público da melhor idade intensificados. Também neste
período, os trabalhos com os grupos e os canais não convencionais de
comercialização recebem atenção especial.
2
Golden Dolphin Resort
Os dois empreendimentos do Grupo Golden Dolphin em Caldas Novas, os maiores
hotéis verticais da cidade.
Fonte: www.goldendolphin.com.br
O Golden Dolphin é um dos grupos empresariais mais recentes em Caldas Novas,
eles têm uma área de atuação ampla, que inclui, entre outras, a construção civil e a
hotelaria. A empresa se instalou na cidade quando a expansão do sistema de flats
vive o seu primeiro impulso e é exclusivamente neste modelo que ela passou a
operar. O Hot Spring foi o primeiro grande empreendimento com a marca Golden
Dolphin, e em 2003, foi inaugurado o Resort, considerado um dos maiores
empreendimentos hoteleiros da cidade, com 326 apartamentos administrados no
esquema de condomínio e mais 200 como flat.
O Gerente de Reservas do Golden Dolphin conduz o grupo durante a visita técnica
Fonte: Marcos Roberto Souza
30
Aspectos da cozinha do Golden Dolphin Resort observados durante a visita técnica
Fonte: Marcos Roberto Souza
A visita se concentrou apenas no resort, que tem uma estrutura nova,
aparentemente mais funcional e com manutenção mais eficiente do que a média
dos equipamentos no destino como um todo. Os apartamentos são amplos,
iluminados e arejados. As dependências da cozinha apresentam um padrão de
organização excelente, com áreas específicas para a preparação e finalização dos
alimentos, câmeras frias separadas conforme o tipo de produto. Outro aspecto
diferencial é o sistema de tratamento e reaproveitamento das águas termais que
são descartadas das piscinas do parque aquático.
Contato
www.goldendolphin.com.br
(64) 3454 7500
Fábio Chagas
31
Práticas observadas:
Apartamentos com espaço físico e estrutura para o atendimento
confortável de grupos e famílias.
Um dos diferenciais observados durante a visita técnica do grupo foi a versatilidade
do espaço físico do hotel como um todo, com estrutura física compatível ao
atendimento de públicos variados, seja o hóspede de negócios, seja o visitante de
lazer, que viaja em grupo ou com a família.
Suítes com sala e cozinha americana, a sala dispõe de um sofá cama;
apartamentos com duas camas ou cama de casal; e uma modalidade família, que
acomoda até seis pessoas, com 2 quartos mais a sala.
Os diferentes quartos do Golden Dolphin
Fonte: Anete Ferreira
Gestão dos recursos naturais: faixa de preservação ambiental,
estação de tratamento da água das piscinas térmicas
No Golden Dophin Resort encontramos uma preocupação e uma prática efetiva de
conservação dos recursos naturais. A construção do parque aquático, localizado
próximo ao rio, respeitou a faixa de proteção ambiental e área recebe atenção
especial do empreendimento.
Mas foi o manejo da água termal o que mais chamou a atenção dos participantes.
O complexo dispõe de uma unidade de tratamento para cuidar de toda água termal
que é descartada da piscina. Uma parte é armazenada e aproveitada no uso da
manutenção do hotel, o que sobra é descartado na rede coletora da cidade.
O tratamento da água termal após sua utilização é uma iniciativa fundamental no
contexto do manejo das reservas do aquífero. A Associação das Empresas
Mineradoras das Águas Termais de Goiás definiu um projeto de recarga artificial do
aquífero termal utilizando águas utilizadas nas piscinas e parques da cidade, que
após o tratamento serão injetadas no subsolo.
32
A estratégia comercial com ações diferenciadas por mercado de
interesse.
A organização da parte comercial do Golden Dolphin foi outro tema que chamou a
atenção dos participantes. Fábio Chagas mostrou ao grupo como as vendas são
trabalhadas dentro do grupo. Sua apresentação detalhou a estrutura da área
comercial e a forma de atuação
Fonte: elaborado pela consultoria a partir da apresentação do Gerente de Reserva do Golden
Dolphin Resort, Sr. Fábio Chagas.
3
Hotel Taiyo
Há pouco mais de 15 anos, um grupo de amigos, todos de origem nipônica,
empresários de diferentes áreas, firmaram uma sociedade para abrir um hotel em
Caldas Novas. Nenhum deles tinha experiência ou conheciam a área de hotelaria,
apenas vislumbraram a oportunidade do novo negócio. A responsabilidade da obra
coube ao engenheiro, que hoje é o gerente do hotel, Sr. Saito.
Com o avanço das obras perceberam as dificuldades que seria tocar o novo ramo
de negócio. A comercialização do produto exigia uma expertise que eles não
conheciam. Haviam considerado apenas o fato da cultura japonesa valorizar muito
os banhos termais e a colônia no Brasil seria então o mercado a ser trabalhado. E
isto foi e ainda é o diferencial do hotel.
Os participantes no começo da visita ao Taiyo, em destaque Lourdes e Jaina
Fonte: Marcos Roberto Souza
33
Nos primeiros anos foi feito um trabalho promocional para tornar o hotel conhecido
junto a este público específico. Algumas atividades e programações específicas
foram estruturadas para melhor atender o mercado em questão. Trouxeram alguns
eventos tradicionais da colônia japonesa, ofereceram acomodações e serviços
adequados às exigências do grupo. Hoje a fidelização é total; são os grupos e os
organizadores dos eventos que procuram o hotel, criando assim um calendário com
programação própria.
Eventos da colônia japonesa no Taiyo. Acima momentos da festa da cultura japonesa e abaixo
da Cultura Okinawa.
Fonte: Hotel Taiyo
Mas não se trata de hotel temático, pelo contrário, é uma estrutura simples, com os
confortos básicos. Poucos elementos dispersos pelas áreas de uso comum, quase
sempre deixados como recordação de algum evento, lembram a cultura japonesa.
No entanto a visão dos serviços, a preocupação com a qualidade e o compromisso
em atender as expectativas de seu público alvo, não deixa dúvida quanto a origem
dos proprietários do negócio.
Detalhes na área interna do hotel trazem alguns elementos relacionados à cultura japonesa.
Fonte: Carmélia Jaina Costa Silva e Marcos Roberto Souza
A inauguração do Taiyo acontece num momento de profundas mudanças na
hotelaria de Caldas Novas, coincide com a chegada do sistema de flats e com a
perda progressiva de espaço no mercado dos equipamentos independentes. E o
empreendimento consegue encontrar seu lugar, mesmo sem contar com um
planejamento consistente, mas com o compromisso de serviços de qualidade,
eficiência no atendimento; aspectos que vêm garantindo ao Taiyo a abertura de
novos segmentos de mercado, como são os eventos de grupos religiosos.
34
Contato
www.hoteltaiyo.com.br
(64) 3455 5555
Sr. Saito
Práticas observadas:
Qualidade e eficiência nos serviços
Uma dos diferenciais do Taiyo está exatamente na preocupação com a qualidade
nos serviços, em tudo que eles oferecem ao seu cliente.
Quando o hotel foi inaugurado, os proprietários foram verificar os fornecedores a
qualidade dos produtos, sobretudo os hortifrutigranjeiros e o que viram não
agradou nem um pouco. Perceberam que seria difícil, para não dizer impossível,
oferecer uma alimentação adequada, dentro dos parâmetros ideais com as matérias
primas disponíveis.
Optaram pela produção própria, compraram uma chácara onde passaram a cultivar
hortaliças, alguns legumes, frutas como laranja, limão e mamão. Na etapa seguinte
a pequena propriedade começou a produzir algumas espécies de peixe e outros
pequenos animais. Atualmente uma área próxima ao hotel, adquirida para a
expansão das atividades do empreendimento, está sendo ocupada por uma horta.
O excedente é comercializado na cidade.
O processo de produção é convencional, com o uso de fertilizantes e defensivos
agrícolas, mas segue totalmente as orientações quanto às marcas autorizadas e os
procedimentos adequados. Foi formalizada uma parceria com um agrônomo, em
troca de diárias no hotel, ele faz o trabalho de supervisão e monitoramento do
processo produtivo.
Alguns produtos da chácara do Taiyo e a placa que informa o horário de venda
Fonte: Hotel Taiyo e Marcos Roberto Souza
35
Para atender o público alvo do empreendimento, foram criadas algumas estruturas
específicas necessárias à prática de modalidades específicas que são populares
entre os japoneses e seus descentes. Quadras de gateball, softball e tênis hoje são
o palco de campeonatos em categorias máster.
Eventos esportivos promovidos nas quadras do Taiyo pela colônia japonesa
Fonte: Hotel Taiyo
Iniciativas
demonstram
responsabilidade sócio-ambiental
preocupações
e
atitudes
de
A gestão de pessoal é uma das áreas mais sensíveis do empreendimento, iniciativas
de valorização da equipe estão entre as iniciativas destacadas durante a visita:
participação nos lucros diferenciada por tempo de serviço, incentivo à construção
da casa própria (sua casa é o nosso sonho) e aos estudos regulares. São atitudes
que reduzem a rotatividade e contribuem para melhorar a performance profissional
dos funcionários.
O envolvimento e compromisso com a comunidade também estão entre os valores
e princípios que orientam a gestão do empreendimento. Atuando isoladamente ou
em parceria com outros atores do setor, com iniciativas que buscam a melhoria da
qualidade de vida dos idosos e crianças da cidade. A partir da preocupação em
como um destino que atende prioritariamente o público da melhor idade trata seus
próprios idosos foi o mote para que o Taiyo liderasse uma ação para a reforma do
asilo de Caldas Novas e procurasse alternativas para o abastecimento dos gêneros
de primeira necessidade. Outra proposta foi o trabalho com crianças e menores,
não apenas no acolhimento, mas também na formação e na criação de perspectivas
de futuro.
O manejo da água termal também chamou a atenção. Um processo de filtragem
permite a utilização de parte do volume que saí das piscinas, que é aproveitado
para a limpeza, a rega do jardim e da horta. O que sobra é descartado à rede
coletora, mas em condições próprias, de forma a não contaminar os mananciais.
36
Uma atitude para evitar a proliferação de moscas é o congelamento do lixo. Uma
câmara fria própria foi instalada em uma área fora do hotel, onde o lixo é
acondicionado até o dia da coleta.
4
Rio Quente Resorts
Localizado no município de Rio Quente, distante 27 Km de Caldas Novas, este
empreendimento foi o primeiro da região e o pioneiro na implantação do conceito
de termalismo associado ao lazer e ao entretenimento. Na década de 1960, quando
seu primeiro núcleo entrou em operação, ainda estava em voga no Brasil a prática
do termalismo eminentemente de saúde, era o fim da época de ouro das estâncias
de águas que funcionavam como locais de repouso e ofereciam as atividades
terapêuticas, que valorizavam principalmente as instalações e serviços médicos
apropriados aos tratamentos dos males do corpo. Era também o começo de nova
época, o processo de urbanização acelerado que o país conhecia, o rápido
desenvolvimento da medicina com a aplicação crescente dos produtos da indústria
farmacêutica colocava em choque saberes e as práticas ancestrais, como a
crenologia, rapidamente tornava-se obsoleta e entrava em desuso. Não demorou
para que as charmosas estâncias hidrominerais tradicionais tivessem uma imagem
pejorativa, identificadas como “lugar de doentes”.
Entrada de hóspedes do Rio Quente Resorts
Fonte: Fabiana Rocha
A primeira novidade da Pousada do Rio Quente (primeira marca do
empreendimento) foi a utilização das águas termais para fins de lazer e
entretenimento associados à idéia de relaxamento, de bem estar. Um produto para
a família, onde os pais descansam e os filhos se divertem, com muitas opções de
atividades e brincadeiras. Um verdadeiro paraíso tropical de águas quentes o ano
inteiro.
Um fator determinante no êxito da Pousada foi o aproveitamento do público
“brasiliense”, ela surge exatamente no momento em que Brasília se consolida como
a nova capital do Brasil e em pouco tempo se transformou em um dos principais
mercados emissivos do turismo doméstico. A proximidade com Brasília e o que a
cidade proporcionou em termos de melhoria das conexões rodoviárias para a região
Centro Oeste, certamente, foi uma contribuição importante para o sucesso do
negócio e uma oportunidade otimizada pelos grupos empresariais que assumiram
seu controle.
37
O Parque das Fontes, núcleo original do Rio Quente Resorts e de acesso exclusivo dos
hóspedes do complexo.
Fonte: www.rioquenteresorts.com.br
Inovou quando ampliou a visão do negócio, saiu da esfera regional e passou a
atuar no mercado nacional. Marca um novo momento do empreendimento, 1979
quando os grupos ALGAR e GEBEPAR assumem o controle acionário da companhia.
Nessa fase, o passo mais importante foi o pioneirismo no desenvolvimento de
produtos para enfrentar a baixa temporada, os festivais temáticos dedicados às
diferentes públicos procuravam inicialmente atrair os públicos das colônias étnicas
existentes no país, mas se transformaram em atrativos que mobilizavam e
mobilizam visitantes de todo Brasil. Os festivais associados a uma extensa
programação cultural, um calendário de eventos esportivos e atividades de lazer
são hoje uma marca do Rio Quente Resorts e uma prática que fez escola. Inúmeros
outros destinos e equipamentos turísticos brasileiros passaram a adotar iniciativas
semelhantes.
E a capacidade de inovação é, certamente, um dos emblemas do Rio Quente
Resorts. Na fase atual buscou no conceito de resort destination sua visão de futuro,
a combinação de diferentes motivações e atrativos é o desafio colocado para o
negócio que tem na água termal maior apelo. Mega atrações e excelência em todas
as iniciativas é a combinação utilizada. O resultado pode ser conferido nas taxas
médias de ocupação, que hoje são superiores a 80%; a liderança absoluta no
segmento de resort no Brasil, responde por mais de 16% desse mercado, com
índice de retorno de 50%; e é há 8 anos é considerado o melhor resort de campo
do país.
A importância do empreendimento para a região pode ser medida pela criação do
município de Rio Quente, que nasceu em 1988, a partir da movimentação
econômica gerada pelo empreendimento. Mas o Rio Quente Resorts é, em boa
38
parte, o principal responsável pela “imagem e posicionamento” do destino, porque
ele sempre foi um grande anunciante, um dos maiores do setor de turismo no
Brasil, porque tem uma estratégia comercial e promocional muito arrojada, é um
produto que está de fato em todas as prateleiras. Não seria exagero afirmar, que o
Rio Quente Resorts ou sua versão original – a Pousada – foi fundamental para a
consolidação do próprio destino, que sua experiência e fluxo/demanda gerada foi e
é importante no contexto regional. E também, que é um modelo e uma referência
para os empreendimentos termais em Caldas Novas e Rio Quente.
É muito interessante observar a sinergia que se estabelece entre o Rio Quente
Resort e os demais empreendimentos, atuam com segmentos de público diferentes,
mas se complementam em termos de mercados e na composição dos produtos do
destino. Atualmente o Hot Park (que é um parque aquático dentro do complexo do
Rio Quente que funciona no sistema de day use para o público externo), é o maior
atrativo da região, um produto de visibilidade e de excelente apelo comercial, que
está presente em inúmeros pontos de venda em toda a cidade de Caldas Novas,
inclusive hotéis. E, dessa forma, Caldas Novas responde por mais de 70% das
vendas de day use do Hot Park; e é um público do parque, mas não do resort.
O Rio Quente Resorts é uma liderança respeitável, mas não tem uma hegemonia,
tanto que existem outros grupos empresariais sólidos e encorpados como o
DiRoma, o Golden Dolphin e o Privé, entre outros.
Alguns momentos dos encontros realizados durante a visita ao Rio Quente Resorts: com a
Gerência Executiva, com a Gerência Comercial Regional, com as coordenações de A&B e
Manutenção dos Parques (da esquerda para direita)
Fonte: Luzenice Bezerra Neves, Anete Ferreira, Fabiana Rocha e Marcos Roberto Souza
Contato
http://www.rioquenteresorts.com.br
Tel: (11) 3512-4862
Ieda Stroschein
Práticas observadas:
Planejamento estratégico e business plan com visão de longo prazo
O Rio Quente Resorts une a cultura empresarial de dois grupos diferentes –
GEBEPAR e ALGAR – e isso tem influência direta na gestão do negócio e nos seus
resultados. Qualquer desequilíbrio no comando do empreendimento afeta
diretamente o êxito das iniciativas. Existe um pacto em torno do “negócio”. O
Conselho Administrativo é formado por representantes dos dois grupos e existe
uma “divisão” de responsabilidades: o marketing e a comercialização ficou para
um, a administração e gestão para outro.
39
Mas não se limita a uma organização e divisão de tarefas, o planejamento
estratégico adotou alguns procedimentos para orientar suas principais linhas de
ação, utilizou inclusive as melhores ferramentas e instrumentos de inteligência
competitiva e foi buscar referências externas como o uso do benchmarking, por
exemplo.
Para se tornar o principal resort destination da América Latina, foi observar o que
os líderes mundiais deste segmento fazem e também procurou conhecer em
profundidade as melhores práticas adotadas pelos maiores parques temáticos
americanos. O plano estratégico contempla mais de 300 projetos, incluindo o
trabalho de consultorias especializadas, ações em todas as áreas de expansão do
negócio, com a diversificação de atividades e serviços, previsão de metas e
monitoramento de desempenho. O máster plan indica a implantação de projetos
estratégicos necessários para conquistar o objetivo e a visão de futuro estabelecida
para a empresa.
Fonte: Rio Quente Resorts
O planejamento inclui mega atrações como a Praia do Cerrado, uma piscina termal
de ondas com mais de 25 mil m2. A praia viabilizou uma série de eventos sociais e
esportivos, o réveillon, a etapa do campeonato latino americano de futebol de
areia, entre outros. Os próximos lançamentos incluem um campo de golfe e um
novo centro de convenções.
Diferentes ambientes da Praia do Cerrado, novo mega atrativo do Rio Quente Resorts
Fonte: Anete Ferreira
40
O mais interessante na estratégia de crescimento adotada pelo empreendimento, é
que todo novo produto inclui um leque de possibilidades, todas buscam excelência
e sua liderança específica. Existe uma preocupação e oferecer ao cliente uma gama
completa de serviços, com diversificação das atividades agregadas. Nenhuma
oportunidade de venda é desperdiçada. Alguns exemplos: as fotografias produzidas
em todos os ambientes do complexo, as butiques com produtos próprios, os pontos
de alimentação, a comercialização do Rio Quente Vacation, entre outros.
No conjunto de atividades de aventura, por exemplo, o mergulho se transformou
em uma modalidade âncora e é hoje a principal escola em operação no país com
certificação para os alunos. A escolinha de surf da Praia tem parceria com um dos
mais reconhecidos atletas brasileiros da modalidade. O Birdland, viveiro de
pássaros que recebe e desenvolve um trabalho de recuperação de aves
apreendidas pelo IBAMA, em poucos meses alcançou o reconhecimento pela
qualidade das atividades que desenvolve.
Diferentes atividades e modalidades de aventura oferecidas no Hot Park e na Praia do
Cerrado.
Fonte:www.rioquenteresorts.com.br
Existe unidade de informação da equipe de funcionários quando o tema é
apresentar um novo produto para quaisquer públicos. Uma sincronia fina na
implantação e desenvolvimento de novos produtos com a preparação das equipes
responsáveis pelas diferentes áreas de atendimento do público, seja nas operações
comerciais, nas ações promocionais ou no receptivo. Todos falam exatamente a
mesma linguagem, enfatizam os aspectos positivos, mas o discurso é diferente,
dependendo do emissor e do receptor da mensagem.
41
Mix de produtos: estratégia de promoção e vendas
A política comercial do Rio Quente Resorts também foi objeto de observação do
grupo. A integração de diferentes áreas, o desenvolvimento constante de novos
produtos e serviços foram alguns dos aspectos que mereceram atenção.
A Valetur é uma operadora própria criada para ativar as vendas do Resort e é
também um núcleo importante na própria estrutura do negócio. A operadora tem
uma rede própria com lojas em São Paulo capital (2), no interior (Santo André,
Campinas e Ribeirão Preto), Brasília e Rio Quente; operadoras credenciadas em
Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Goiânia e agências credenciadas em mais 18
cidades brasileiras, distribuídas pelas diferentes regiões geográficas do país.
Entre os inúmeros programas implementados para ampliar as possibilidades de uso
do Rio Quente Resorts e melhorar a taxa de ocupação na baixa temporada estão:
Rio Quente Vacation clube:
O time-share (em inglês), ou sistema de tempo compartilhado é o segmento do
turismo que mais cresce hoje no mundo, com 4 milhões de usuários. O conceito
surgiu logo após a 2ª Guerra Mundial, mas foi a partir da década de 1970 que ele
foi introduzido nos Estados Unidos como alternativa para o setor imobiliário abalado
pela crise econômica do período e logo se mostrou ser também um instrumento
muito eficaz para o setor de turismo.
Publicidade do RQVC dentro do complexo
Fonte: Anete Ferreira
Rio Quente Vacation Club é o programa de férias do Rio Quente Resorts pelo
sistema de tempo compartilhado, que é credenciado à RCI, considerada a maior
empresa de intercâmbio de semanas de férias do mundo. No Brasil, o sucesso do
programa no Rio Quente Resorts garantiu sua liderança neste segmento e com a
vantagem de que o maior uso é exatamente no próprio destino.
42
Participantes do Hot Trip
Fonte: www.rioquenteresorts.com.br
Hot Trip:
Programa voltado exclusivamente para os grupos de formandos do ensino médio e
universitário, com pacotes completos de atividades conforme a faixa etária do
grupo.
O programa existe há mais de 12 anos e atende em média 7 mil formandos por
ano, o que é uma alternativa muito interessante considerando que esses grupos
viajam nos períodos de pré temporada. Mas como são jovens e adolescentes, este
público exige da empresa uma série de cuidados especiais e uma delicada operação
de atendimento. Com relação a bebida alcoólica, por exemplo, é imprescindível
evitar os excessos e superar as expectativas dos grupos.
Academia Rio Quente:
Um programa que oferece estágios e visitas técnicas aos estudantes da área de
turismo e atividades relacionadas. Essa é uma atividade que atrai alunos de
diferentes escolas, seja através de parceria com instituições, seja atendendo a
demanda de grupos e avulsos. Uma participante do grupo que realizava a visita
técnica realizou um estágio no Rio Quente quando ainda era universitária e
ressaltou a qualidade do programa.
Melhor Idade:
Programação e atividades especiais para as pessoas que tem mais de 60 anos, que
funciona muito bem para grandes grupos. O sucesso dessa iniciativa pode ser
conferido pelo retorno de semanas temáticas como o “Idade de Ouro”, que
mobilizou dezenas de ônibus de diferentes lugares, principalmente do interior de
São Paulo.
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Alguns dos grupos e das atividades realizadas durante o período do Idade de Ouro do
primeiro semestre de 2009
Fonte: Rio Quente Resorts
Animação turística: intensa programação cultural, esportiva
e de entretenimento
Para envolver e atrair diferentes públicos o empreendimento investe, há mais de 2
décadas, em uma intensa programação durante todo o ano. Existem espaços
específicos para shows, atividades culturais e entretenimento, como é o caso da
tenda localizada nas imediações do Parque das Fontes, onde são realizados shows e
apresentações todas as noites. Atividades físicas e lazer acontecem diariamente
nas áreas das piscinas.
Exemplo do calendário anual de eventos, que reúne programas regulares e ações exclusivas.
Fonte: Rio Quente Resorts
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Para dar vida a essa programação existe a Equipe Boto, cujos integrantes são os
responsáveis por todas as iniciativas de animação turística com os diferentes
públicos. No dia a dia, é a Equipe Boto que comanda as aulas de hidroginástica, os
espetáculos circenses, as peças teatrais, os shows, os bailes. Seus integrantes se
envolvem diretamente nas atividades com o público: cuidam das crianças para que
os pais possam usufruir de momentos de descanso com toda a tranquilidade,
inclusive durante as refeições; durante os bailes da melhor idade, eles estimulam
os participantes a dançar, entre outras atividades.
Alguns momento da Equipe Boto e a Turma do Cerrado
Fonte: Rio Quente Resorts
A Equipe Boto está presente no cotidiano do Resort. Sua função é garantir que em
qualquer dia, a qualquer hora, o hóspede tenha uma opção de entretenimento e
lazer. No Hot Park, um dos braços da Equipe Boto é a Turma do Cerrado, uma
trupe de animais típicos da região, que desenvolve atividades de envolver e animar
os visitantes. A isso se soma os eventos especiais, que pode ser um torneio
esportivo, que pode ser o campeonato de soccer beach ou um máster de tênis, um
show com um grande nome da música brasileira.
Ponto de Encontro da Equipe Boto e a programação diária
Fonte: Anete Ferreira
Conservação
valorização dos espaços verdes e dos jardins
dos
recursos
naturais,
a
No empreendimento, o tratamento dos ambientes ao ar livre têm destaque e
atenção especial, não apenas porque está em um espaço natural privilegiado, aos
pés da Serra de Caldas, onde brota o rio de águas quentes; o cuidado na
conservação e o aprimoramento das belezas naturais é uma preocupação muito
antes disso ser tema de relevância ou foco de atenção da opinião pública.
Em 1977 quando foi inaugurado o Hotel Turismo o projeto dos jardins foi
encomendado ao maior paisagista brasileiro, Burle Marx, que valorizou a flora do
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cerrado e harmonizou a introdução de espécies exóticas. O alcance do legado vai
além de um projeto bem fundamentado, a valorização dos recursos naturais, do
meio ambiente e seu uso sustentável na composição do produto é o aspecto mais
relevante da prática observada no Rio Quente Resorts.
Áreas verdes, jardins externos e internos do empreendimento
Fonte: Anete Ferreira e Carmélia Jaina Costa Silva
Os jardins criam uma deliciosa ambiência em todo o espaço do empreendimento,
permitindo agradáveis sombreamentos para a circulação, minimizando os efeitos do
sol forte e do clima do cerrado. As matas ciliares que envolvem as nascentes e o
leito do rio Quente também recebem atenção especial.
E para dar suporte à manutenção dos jardins existe um viveiro de mudas e todo
um departamento de jardinagem. De acordo com os técnicos responsáveis hoje o
viveiro se dedica exclusivamente à produção de espécies do cerrado, utilizadas para
a reposição e a formação de novas áreas de jardins, para o replantio e
reflorestamento de áreas do entorno do Resort. É também um local para a
recuperação de vasos que fazem a decoração dos ambientes internos.
A importância da gestão correta dos recursos naturais é evidenciada no processo de
certificação ISO 14001/ABNT NBR 14001. O Rio Quente Resorts foi o primeiro e é,
ainda hoje, o único resort brasileiro com essa certificação.
O viveiro de mudas, momentos da visita dos participantes e os técnicos responsáveis durante
a conversa com o grupo
Fonte: Anete Ferreira e Carmélia Jaina Costa Silva
46
O empreendimento conta com um laboratório próprio para monitoramento e
controle de qualidade da água termal.
Diferentes equipamentos de hospedagem atendidas por
uma cozinha centralizada.
O empreendimento dispõe de 6 equipamentos de hospedagem, 2 dentro do
complexo e os demais em área externa. Com faixas de preço diferenciadas, a
proposta é oferecer produtos compatíveis aos segmentos de públicos distintos e
também ter opções para a montagem de promoções e ofertas. Com a implantação
de novos equipamentos de hospedagem, prevista no planejamento estratégico, a
idéia é criar bandeiras específicas conforme a categoria do hotel.
Os diferentes hotéis que integram o Rio Quente Resorts
Fonte: www.rioquenteresorts.com.br
Todos oferecem meia pensão, todos têm restaurantes próprios, mas o cardápio é o
mesmo e a produção dos pratos é centralizada em uma única cozinha, que fornece
também o cardápio dos bares e restaurantes dos parques. Existe uma sofisticada
logística para o abastecimento dos pontos de consumo, onde é feita a finalização e
acabamento dos pratos. A centralização trouxe uma série de benefícios. Além da
padronização dos serviços, permitiu o estabelecimento de rotinas de
procedimentos, mecanismos de controle da produção, monitoramento de segurança
alimentar, entre outros.
Política de parcerias para qualificação da estrutura e
diversificação da oferta.
Dentre as parcerias que têm um papel importante na diversificação e qualificação
das ofertas dentro do complexo do Rio Quente Resorts, duas chamaram a atenção
durante a visita técnica.
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Os móveis Mac nos jardins do Hotel Turismo e na área das piscinas do Parque das Fontes. Na
foto pequena, abaixo à esquerda, Jaina, uma das participantes, confere o conforto de uma
espreguiçadeira.
Fonte: Anete Ferreira e Marcos Roberto Souza
Mac Móveis, que fabrica móveis para jardins e ambientes ao ar livre, é parceira
oficial do resort. Suas peças estão presentes em toda área do Parque das Fontes e
espaços de uso comum do hotel Turismo e da Pousada. São peças exclusivas, com
design contemporâneo, o que garante uma decoração atualizada, confortável, com
toques de sofisticação e bom gosto. Um espaço exclusivo da Mac foi instalado
dentro do complexo, nas imediações do Hotel Turismo.
A Ambev, uma das maiores empresas do ramo de bebidas do mundo, também é
parceira do resort. Nos pontos de venda dentro do complexo apenas há a
comercialização da linha de produtos Ambev e dois espaços exclusivos: o Bar
Brahma e o Stella Artois. Houve também um cuidado quanto ao perfil do produto
por segmento de mercado. A Stella Artois é uma cerveja premium, seu espaço fica
no lobby do Hotel Turismo, próximo à área da piscina e a entrada do restaurante; o
Bar Brahma fica na entrada do Hot Park, de frente ao Hotel Pousada e seu acesso é
aberto a todos os públicos, sejam hóspedes, day use ou passantes.
O Bar Brahma ou Clube Chopp Brahma Rio Quente Resorts
Fonte: Marcos Roberto Souza e Fabiana Rocha
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Uma equipe de Talentos Humanos
A equipe de funcionários do Rio Quente Resorts é composta por mais de 1.300
funcionários. Pudemos constatar, em mais de uma ocasião, a importância do
empreendimento na formação dos profissionais de turismo da região. Encontramos
em outras empresas visitadas funcionários oriundos do resort.
Não é simples e nem fácil fazer a captação de profissionais qualificados para
trabalhar em um empreendimento do interior. Esse é um trabalho que no resort
tem uma atenção toda especial, a começar pelo nome da área que é designada
como “Talentos Humanos” e os funcionários são identificados como “associados”,
designação utilizada inclusive para os terceirizados.
Programas de incentivo com iniciativas diferenciadas para áreas específicas e
sistema de pontuação para distribuição de resultados por semestre estão entre as
iniciativas da área. Iniciativas como o dia da família garante que os familiares dos
funcionários vivenciem das muitas possibilidades que o complexo tem a oferecer
aos seus visitantes, na festa de final de ano um dia é reservado para que esse
grupo possa usufruir dos brinquedos do Hot Park.
Cabe aos talentos da casa algumas das ações e projetos de destaque no
empreendimento, como a Praia do Cerrado e de seu paisagismo.
Soluções criativas
Sauna a vapor natural, que utiliza o calor das águas
termais. Uma alternativa, simples, econômica e
eficiente que chamou a atenção e agradou os
participantes dos empreendimentos termais que
participaram desta visita técnica.
Entrada da Sauna
Fonte: Anete Ferreira
“Bichinhos de toalha” foi a surpresa que as camareiras reservam aos hóspedes
no segundo dia no complexo. Os participantes se encantaram e procuraram as
artistas para aprender esta técnica de origami.
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Origamis de toalha e suas dobraduras, um trabalho feito pelas camareiras do complexo
Fonte: Fabiana Rocha
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Serra Park
O município de Rio Quente foi criado em 1988 a partir do desmembramento do
território de Caldas Novas. Seu núcleo urbano original era a vila dos funcionários da
então Pousada do Rio Quente, empreendimento indutor do desenvolvimento na
região. Atualmente é uma pequenininha e tranquila cidade do interior. Sua área de
expansão urbana acontece há muitos quilômetros dali, na entrada do Rio Quente
Resorts, é a Esplanada.
A Esplanada é um bairro vertical em franco crescimento, são inúmeros prédios que
totalizam mais de 3 mil apartamentos. Aí se concentram inúmeros flats e
apartamentos para locação, inclusive 3 administrados pelo Rio Quente Resorts.
Essa oferta cresceu induzida pela movimentação do público de day use do Hot Park
e de eventuais visitantes avulsos que procuram o resort, mas não tiveram o
cuidado de fazer antecipadamente a reserva.
Desta forma, os empreendimentos que surgem na Esplanada, pouco ou quase nada
fazem em termos de esforço de venda, de promoção e comercialização
propriamente dita. Na maioria dos casos, o empresário constrói um novo
equipamento e fica “esperando” o cliente chegar, atraído pela promoção do
promoção do Rio Quente, do Hot Park e, mais recentemente, da Praia do Cerrado.
Esse era o caminho que o Serra Park começou a trilhar. Inaugurado em 2006 o flat
tinha uma taxa de ocupação insignificante, até que foi contratado um gerente
comercial de grande experiência e que mudou a história do negócio.
Fachada do Serra Park Flat
Fonte: Anete Ferreira
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Contato
www.serrapark.com.br
(4) 3452 8100
Cleverson
Práticas observadas:
Estratégia de vendas e parcerias comerciais
Cleverson é um dos mais experientes profissionais de venda da Região das Águas
em Goiás. Trabalhou nas maiores empresas de Rio Quente e Caldas Novas,
normalmente liderando o processo de implantação de novos investimentos, como
foi o caso do Hot Park e do Acqua Park. Ele é o que se pode chamar de um
vendedor nato, gosta do que faz e faz muito bem.
Cleverson durante a conversa com os participantes do Vivências Brasil
Fonte: Fabiana Rocha
Ele já estava aposentado quando foi convidado para assumir o Serra Park. Em
menos de 1 ano o empreendimento atingiu uma taxa de ocupação superior a 60%
e, na opinião de Cleverson, ainda tem muito espaço para crescer. A avaliação dele
é que a oferta hoteleira da Esplanada é grande, mas a concorrência é
absolutamente passiva, não faz nenhum tipo de ação ou movimento, apenas fica
aguardando a chegada do hóspede.
A estratégia que está colocando em prática é uma atitude simples, primeiro é
preciso e fundamental levar a marca do empreendimento para além dos horizontes
da Esplanada, se fazer conhecer pelo turista antes da sua chegada a Rio Quente e
Hot Park. E neste sentido ele adota duas ações diferentes, uma para quem já está a
caminho e outra nos principais mercados emissores. A mídia nas estradas de
acesso, principalmente faixas onde anuncia seu hotel como uma alternativa para
quem vai visitar o Hot Park e a Praia do Cerrado, diz isso de forma direta, objetiva.
Parcerias comerciais é a solução aplicada aos mercados emissores e, neste caso,
51
aproveita todas as possibilidades e contatos estabelecidos ao longo de sua
experiência profissional.
O Serra Park consta do Portal de Hospedagem e do Guia do Viaja Mais Melhor
Idade; é o primeiro hotel fora do Cia Termas do Rio Quente a ser comercializado
pela Valetur; tem parcerias com diferentes operadoras, agências de viagem e
empresas. Mas sabe a importância em fidelizar o cliente, e para isso investe nos
canais de relacionamento, com contatos regulares e a oferta de promoções.
E, para Cleverson, vender é uma premissa permanente, não importa o tamanho da
venda, qualquer operação se configura em uma oportunidade para novos negócios
e para a empresa se “ativa” junto aos clientes e parceiros.
6
SESC Caldas Novas
O SESC Caldas Novas estabelece uma relação interessante com o trade turístico da
cidade. Parte das instalações estão abertas aos hóspedes de outros hotéis e seu
parque aquático é o local onde os funcionários da área de hotelaria e seus
familiares têm acesso aos banhos termais. E, por outro lado, a demanda gerada
pelo sistema SESC é muito maior que a capacidade instalada da unidade, gerando
assim um fluxo para outros equipamentos, que são parceiros formais da instituição.
Um dos aspectos mais delicados nas cidades onde o SESC tem equipamento de
hospedagem, sobretudo os municípios de menor porte, é o conflito pelo fato da
instituição ter recursos para investimentos, subsidiar a estrutura e o programa de
turismo social, o que é considerado uma concorrência desleal. A visita ao Sesc de
Caldas Novas mostrou que a principal diferença entre um empreendimento
puramente comercial e outro de natureza social é a atenção especial às questões
da infraestrutura física do equipamento.
No SESC pudemos observar a qualidade das instalações, da estrutura, como tudo é
feito para durar, tem funcionalidade e preocupação com a acessibilidade; ao que se
soma um cuidado excepcional com a conservação e a manutenção. Mas os serviços
oferecidos são extremamente simples, não existem garçons no restaurante ou nos
bares do parque aquático, o hóspede tem que se locomover para buscar o que
precisa. A alimentação também segue o padrão básico, o cardápio do ponto de
vista nutricional é correto, mas os pratos têm pouca variedade e nenhum tipo de
sofisticação na apresentação. Os ambientes internos e quartos, a decoração e o
enxoval é simples, pois a proposta é favorecer a convivência social e a integração
entre os grupos. É realmente uma hospedagem que atende todos os requisitos em
suas instalações, com serviços corretos, mas não oferece diferenciais ou mimos
especiais para o cliente.
Da visita ao SESC Caldas Novas guardamos a impressão de que a hotelaria privada
e aquela que oferecida pela instituição tem foco e públicos diferentes.
Contato
www.sescgo.com.br
(64) 3455 9460
Marlo Camargo
52
Práticas observadas:
O turismo social na prática: inclusão, acessibilidade, convivência e
intercâmbio entre os grupos, qualidade na estrutura e serviços (auto
atendimento)
A experiência de turismo social que o SESC acumulou ao longo de mais de 6
décadas é hoje uma referência internacional. A proposta é oferecer estrutura e
serviços simples, sem sofisticação ou refinamento, mas com qualidade nos
materiais, na estrutura física e na conservação. O preço é um diferencial de
inclusão importante, mas também são as iniciativas que garantem a acessibilidade
e a integração entre os grupos.
Durante a visita técnica, o grupo pode observar que na maioria dos prédios do
equipamento não tem elevadores, o que reduz custos na estrutura e na
conservação. E para facilitar a circulação das bagagens e acessibilidade de
quaisquer públicos, os prédios têm rampas. Em destaque na foto abaixo.
Diferentes aspectos da estrutura física do SESC
Fonte: Anete Ferreira
A pista de cooper, assim como o parque aquático, são atrativos abertos à
comunidade de Caldas. A pista é utilizada também pelos hóspedes de outros
equipamentos, sendo inclusive oferecida em vários hotéis como uma opção para a
prática esportiva com grupos. Mas para garantir a privacidade dos hóspedes, em
cada unidade existe um conjunto de piscinas termais, onde eles podem usufruir,
com tranquilidade, dos relaxantes banhos de água quente.
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Espaços para atividades complementares, que contribuem para ampliar as possibilidades de
convivência entre os grupos e as possibilidades de lazer.
Fonte: Anete Ferreira e Fabiana Rocha
A proposta é valorizar atividades coletivas e oferecer os serviços dentro desse
conceito. Os espaços complementares dispõem de toda a estrutura adequada à
prática da atividade oferecida. Na sala de leitura os hóspedes encontram livros
selecionados, revistas atualizadas e acesso à internet. O café é uma opção para o
lanche complementar e local para uma boa conversa. A brinquedoteca, localizada
próxima às piscinas do parque aquático, é uma opção para as crianças menores,
muito procurada pelos pais nos horários de maior incidência de sol. A sala de
televisão é uma opção para as unidades que não têm TV nos quartos; e a maioria
presente é que define o programa a ser visto.
A estrutura dos apartamentos e as muitas orientações para os hóspedes
Fonte: Fabiana Rocha
Os quartos são confortáveis, mas a estrutura é simples, sóbria, quase espartana,
mesmo nas categorias superiores. Em alguns blocos, não tem ar condicionador ou
televisor. Se por um lado, a proposta é oferecer condições de hospedagem a baixo
54
custo, por outro lado as salas de TV, no lobby das unidades, favorece o convívio
social e a integração entre os grupos.
Um dos mecanismos utilizados para reduzir os custos é o controle feito do enxoval.
Qualquer peça danificada durante a estadia é cobrada do hóspede, e ele é
informado disso no check in. A conferência e cobrança é feita no check out.
Na visita, também chamou a atenção as regras de conduta disponíveis em todos os
quartos. Ela informa todas as práticas aceitáveis. Alguns participantes
consideraram essa iniciativa como sendo autoritária, outros viram nelas o
instrumento de educação de um público diversificado, com hábitos e
particularidades.
A estrutura da copa de andar
Fonte: Fabiana Rocha
Em todos os andares dos blocos de apartamentos existe uma pequena copa, onde o
hóspede tem à sua disposição, água filtrada, ferro e tábua de passar, fogão e
panelas para a preparação de alimentos rápidos, principalmente mamadeiras.
O salão do restaurante e o toalete para a atendimento do público
Fonte: Anete Ferreira
O equipamento possui um grande restaurante, com capacidade para atender
simultaneamente mais de 400 pessoas, onde são realizadas todas as refeições
inclusas na diária de pensão completa. E para reduzir custos, o serviço é estilo
“bandejão”, onde o próprio usuário faz todo o serviço de mesa, incluindo pegar as
bebidas em máquinas disponíveis dentro do salão. Não existem garçons, nem no
restaurante e nem nos bares do parque aquático.
O cardápio é simples. Os pratos quentes incluem normalmente arroz, feijão,
macarrão, um tipo de legume refogado ou em creme, dois tipos de carne, uma
vermelha e outra branca. Um balcão com algumas variedades de saladas frias,
alface, tomate e maionese sempre estão presentes. E a refeição se complementa
com duas opções de sobremesa, sendo uma necessariamente diet.
Mas a preparação tem todo o acompanhamento nutricional e de segurança
alimentar. Duas nutricionistas são responsáveis pela definição do cardápio, pela
recepção e controle dos ingredientes, produção e manuseio dos alimentos.
55
Lazer, entretenimento, esporte e cultura complementam o
produto SESC Caldas Novas
O cliente de Caldas Novas tem como motivação principal o uso das piscinas termais
para relaxamento e lazer. Isso o SESC oferece com eficiência. A estrutura do
parque aquático com piscinas termais e brinquedos é igual ou superior a de vários
hotéis na cidade. No entanto, existe uma preocupação em ampliar o tempo de ócio
e descanso com atividades que têm um papel importante na formação do indivíduo
e em sua qualidade de vida.
Cartaz com a programação diária (disponibilizado em vários locais dentro do SESC)
Fonte: Anete Ferreira
Uma equipe de lazer cuida dessas atividades e da participação dos hóspedes,
alertando para os excessos ou convidando para um programa. A estrutura e o
conteúdo do que é oferecido são diferenciais importantes. Existe uma ótima sala de
teatro, que é utilizada para shows, peças e projeção de cinema, cuja programação
é exclusivamente de filmes brasileiros. Existe um conjunto de quadras
poliesportivas, ao que se agrega a pista de cooper de 1200 metros.
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No espaço cultural do SESC, onde se localiza a primeira residência de Caldas Novas, os
participantes do Vivências Brasil aproveitaram para brincar um pouco e pousar para a foto
Fonte: Anete Ferreira
Responsabilidade social e ambiental: o envolvimento com a
comunidade e a estação de tratamento de água das piscinas termais
A inclusão da comunidade é outra prática em que o SESC se destaca no contexto
do turismo de Caldas Novas. É o único parque termal aberto ao público da cidade e
também os visitantes hospedados em outros hotéis. Os moradores também
frequentam a biblioteca, as áreas esportivas e participa das atividades oferecidas.
Além disso, a instituição implementa vários programas voltados para o
desenvolvimento da qualidade de vida da população.
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A unidade de tratamento das águas termais que saem das piscinas
Fonte: Fabiana Rodrigues
O SESC Caldas Novas foi pioneiro na implantação da unidade de tratamento das
águas descartadas das piscinas, uma preocupação cuja origem é o manejo
adequado das fontes termais. Eles têm poços com capacidade de vazão suficiente
para o abastecimento do parque, mas consideram o impacto desse consumo na
manutenção dos níveis do aquífero. A água que sai da unidade de tratamento tem
excelente potabilidade para o consumo humano, é aproveitada em toda a estrutura,
inclusive para controlar a temperatura das piscinas. Atualmente uma parte da água
tratada é descartada para a rede de esgoto, mas estão ampliando o tamanho do
reservatório para que seu aproveitamento seja total.
A rede de turismo social e a central nacional de reservas
O SESC dispõe de uma central nacional de reservas, que opera todo o receptivo. É
uma estrutura interessante, enxuta e que está caminhando para o funcionamento
totalmente on line. Uma iniciativa pioneira na dimensão e profundidade em que ela
opera, existem critérios rigorosos para os procedimentos de reserva, cotas
definidas para o público alvo prioritário da instituição, os comerciários e seus
familiares, que são diferenciadas por períodos de antecedência e restrita em termos
do número de diárias. Essa é uma experiência válida seja para a operação de
destinos, seja para redes de parcerias ou programas específicos.
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Conclusão
O roteiro como proposto, buscou privilegiar a observação de práticas diferenciadas,
adotadas pelos empreendimentos para minimizar os efeitos da baixa temporada, de
ações e iniciativas que produzem melhoria na rentabilidade média e, que ao
mesmo, proporcionam a inclusão de faixas de público. Conceitualmente esse
conjunto de atitudes e práticas é identificado contemporaneamente como turismo
social.
Tradicionalmente este segmento é compreendido como um princípio de que a
atividade turística é um direito de todos, independentemente da classe social, da
raça, credo religioso ou origem geográfica. O movimento sindicalista foi
determinante para fazer valer esse direito aos trabalhadores, de poder usufruir dos
benefícios de férias e lazer fora do ambiente de residência permanente, sobretudo
das categorias de menor salário, que são excluídas economicamente.
As experiências de turismo social, que são reconhecidas internacionalmente, em
sua maioria, têm como pressuposto algum tipo de subsídio, seja através do poder
público, seja através de organizações trabalhistas ou classistas. O exemplo clássico
no Brasil é o trabalho do SESC, que é uma referência no mundo.
A visão atual é que o turismo social, além de ser reconhecido como um direito de
todos, pode também ser um instrumento importante de controle da sazonalidade
da atividade turística, com consequências positivas para a qualidade e estabilidade
dos postos de trabalho e para o aumento da rentabilidade dos empreendimentos.
Mas ainda com o peso da subvenção pública.
Encontramos na Região das Águas de Goiás, um destino inteiro trabalhando na
perspectiva contemporânea do conceito de turismo social. Nos empreendimentos
visitados pelo Vivências Brasil, deparamos com práticas consolidadas, voltadas para
os segmentos C e D, direcionadas principalmente aos públicos da melhor idade,
onde as ofertas, com ênfase na redução das tarifas, são estruturadas
exclusivamente na baixa temporada. No caso mais específico do Rio Quente
Resorts, que tem um mercado mais elitizado, o que acontece é uma ampliação do
leque nessas ocasiões, para atingir um volume maior na classe C. São, pelo menos,
três décadas de experiência acumulada, de conhecimento e expertise, em que o
público alvo é absolutamente fidelizado; as pessoas retornam regularmente,
algumas fazem autênticas vilegiaturas, as famosas viagens anuais de cura do
passado, pois todos os anos visitam Caldas Novas e Rio Quente e ficam sempre nos
mesmos hotéis. O mais extraordinário, é que se trata de uma iniciativa dos próprios
empresários, sem nenhum um tipo de subsídio ou investimento do Estado, com
retorno econômico satisfatório, que se comprova pelo ritmo da expansão da oferta
hoteleira nos dois municípios.
Isso não significa que os empreendimentos estão completamente estruturados
dentro dos requisitos e princípios definidos pelo Código de Ética Mundial para o
Turismo ou do turismo social de forma mais específica. Existem alguns limites,
como práticas pouco sustentáveis de uso dos recursos naturais, restrições de
acessibilidade aos deficientes físicos, poucas iniciativas de envolvimento e
integração com a comunidade; mas também existem situações e empreendimentos
que têm excelentes práticas, inclusive nos aspectos aqui apontados. E que a
consolidação dessa experiência, com o alto índice de fidelização do público, gerou
uma tendência à acomodação, com prejuízo para a capacidade competitiva:
estrutura e serviços parecidos, sem o compromisso efetivo com a qualidade, falta
de inovação (todos os produtos são no mesmo segmento de interesse e mercado,
inclusive os novos lançamentos), autonomia excessiva dos empreendimentos, sem
uma ação coordenada de destino. Mas são aspectos e detalhes que podem ser
ajustados e, ao que parece, os empresários (ou seus representantes) já estão
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trabalhando nesse sentido, em uma iniciativa organizada pelo Sebrae, em parceria
com as Secretarias de Turismo.
Mas inegavelmente, pudemos observar, no destino como um todo, uma prática de
turismo social que é uma referência, que encontrou soluções novas e diferenciadas.
O roteiro procurou ainda proporcionar a observação das práticas de termalismo
adotadas pelos empreendimentos visitados. A realidade de Caldas Novas e Rio
Quente é muito peculiar, em que as características do aquífero termal são
preponderantes. É um destino termal, com diferentes opções de hospedagem com
as termas integradas. Não existe um balneário que concentra as opções de banhos
termais, essa possibilidade está colocada em praticamente todos os equipamentos.
A maioria dos hotéis têm sua própria piscina termal ou um conjunto delas, ou ainda
um parque aquático termal com inúmeros brinquedos.
Mas por outro lado, é necessário considerar que a região se antecipou a uma
tendência do termalismo mundial, enfatizou pioneiramente as atividades lúdicas, de
lazer e entretenimento. Caldas Novas e Rio Quente conseguiram romper com a
imagem e o posicionamento que as estâncias hidrominerais ainda carregam, de ser
um lugar de “doentes”, este foi é e ainda é um estigma que pesa sobre esses
destinos.
E cabe lembrar que o ciclo da atividade turística tem etapas bastante distintas, de
expansão, de consolidação, de amadurecimento e decadência. Esses estágios têm
duração e ritmo próprio, variando conforme o lugar e as iniciativas colocadas em
prática para lidar com cada fase. Todos os sintomas observados apontam auge da
maturidade do turismo na região e o futuro depende dos rumos que os
empreendimentos, de forma isolada ou coordenada, adotarem. Numa visão de
longo prazo, com olhar voltado para o passado, identificamos outros momentos em
que o destino se reinventou dentro do mesmo segmento – o termalismo de lazer –
estabelecendo novos pequenos ciclos dentro da fase de maturidade.
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