Cuidar dos grandes talentos: uma tarefa essencial.
Em período de crise ou de crescimento econômico, a gestão de talentos continua sendo um desafio
para as empresas. Hoje, se fala abertamente da falta de talento ou de guerra de talentos. Mas
falando de talento, se fala primeiramente de uma pessoa, alguém que na empresa, alcançou um
desempenho notável em um determinado contexto. Este colaborador excepcional um dia foi
recrutado, seu potencial identificado, desenvolvido e depois utilizado judiciosamente. Para os
novos/futuros talentos o processo é o mesmo; é importante identificar, mapear e desenvolver as
competências que permitirão a eclosão do novo talento para uma gestão a médio/longo prazo.
Quem pode ser considerado um talento?
Geralmente existe um consenso sobre duas categorias de talentos. Na primeira categoria, os
grandes contribuidores: trata-se de pessoas que podem proporcionar resultados excepcionais, no
campo das vendas, ou da produção, por exemplo. Seus resultados podem ser diretamente
calculados em dinheiro, em contribuição.
Na segunda categoria, os talentos inovadores: eles são encontrados em áreas como marketing,
pesquisa e desenvolvimento, ou tecnologia da informação. Medir seus resultados de forma
quantitativa é mais complexo e necessita um investimento dificilmente amortizável. Trata-se de
pessoas que trazem uma inovação num mercado, como, por exemplo, aquele que inventou a
Swatch, desenhou o Iphone, ou imaginou a GoogleTV, etc.
Alem destas duas grandes categorias, existem grupos mais definidos. Por exemplo, o talento pode
ser considerado:
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Chave - diferente de uma função chave - representa alguém cujo talento ajuda a alcançar um
desafio estratégica para a empresa.
Raro - é representado por alguém que possui um talento particular, pouco presente no
mercado ou em uma determinada empresa. Por exemplo: um responsável de vendas que fala
fluentemente chinês e viveu na China.
Adaptativo - irá se revelar em praticamente qualquer situação ou contexto. Por exemplo, um
talento de convencer comunicando oralmente, mostrará eficácia independentemente do
tamanho da sala ou da audiência etc.
Potencial - tem uma capacidade que o diferencia de outros. Ele tem um talento nele, mas ainda
não revelou.
Tendo definido de forma não exaustiva o conceito de talento, vamos ver como é possível identificálo para ter certeza de desenvolvê-lo em suas competências.
As informações necessárias a identificação dos talentos
Trata-se de todas as informações sobre o colaborador, suas competências, experiência, ambição,
etc. Para conseguir precisa de uma equipe composta de pelo menos três protagonistas principais.
Em primeiro lugar, o próprio colaborador que mais aberto e transparente se mostrará, mais poderá
beneficiar-se de sua passagem na empresa. Ele deve estar envolvido no seu próprio
desenvolvimento. Deve contribuir para dar visibilidade ao que faz, valorizar seu histórico de
sucesso, comunicar abertamente suas qualificações, seus desejos, suas ambições, seus objetivos...
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O segundo ator é o RH. Seu papel é fundamental; deve medir a adequação do colaborador com a
cultura da empresa, seus valores, entender sua motivação e ambição e ver se tudo isto é
compatível, pelo menos por três a cinco anos, dentro das possibilidades da empresa. Para
conseguir nesta sua missão, o RH pode beneficiar-se de todo o ferramental do Método Funcional
que permite trazer objetividade nestas medições altamente subjetivas para os aspectos
profissionais e do diálogo para entender os aspectos mais pessoais.
Depois o RH deve orientar o gerente direto; o terceiro protagonista. Através de contatos regulares
com seus colaboradores, ele deve recolher informações, conduzir as avaliações anuais, convir
metas em termos de desempenho e desenvolvimento, definir critérios e indicadores de sucesso,
disponibilizar recursos, facilitar as formações individuais e coletivas como também as ações
profissionalizantes, prover feedbacks, motivar, incentivar... e finalmente reconhecer o sucesso
alcançado. O gestor competente estará sempre alerta aos sinais de desmotivação para remediar
rapidamente uma solução no intento de manter seu colaborador competente e comprometido.
Desenvolvimento e reconhecimento constituem a base da fidelização
Muitas empresas se preocupam em fidelizar seus talentos, enquanto a fidelização é a consequência
de uma boa integração e de um sólido plano de desenvolvimento e reconhecimento. Se o
colaborador for reconhecido no seu trabalho, se os projetos nos quais está envolvido são
interessantes, se ele encontra um sentido no seu emprego e se continua a desenvolver as suas
competências, não vai deixar a empresa. Então o desafio para a organização, para o RH e
principalmente para os seus gestores, não é tanto a fidelização quanto a seleção e o
desenvolvimento adequado de seus melhores elementos/talentos.
Qual é o segredo dos melhores líderes (= gestores de grande talento) nas melhores empresas? Cada
um tem um segredo, mas todos têm um ponto em comum: nunca perdem de vista o fato que o
Homem é o alicerce da capacidade de ação.
Inútil insistir sobre a necessidade de competências sempre maiores no ambiente profissional.
Constatamos que as competências individuais se desenvolvem somente com “muita transpiração”.
Quem fica com inveja de seu colega considerado um grande líder, pode se lembrar das horas
passadas em happy hours, em academias e outras diversões enquanto seu colega, hoje no topo,
ficava estudando, aprimorando seus conhecimentos e competências. Nada contra a diversão, mas
somente após “o dever”. O noção do dever e a disciplina são a primeira escola do grande talento.
Como a disciplina permite obter resultados?
Os grandes líderes sabem intuitivamente – ou aprenderam – que as melhores performances
acontecem quando existe: a visão para orientar o caminho, a decisão sem a qual não tem ação, a
estabilidade emocional que ajuda a enfrentar os imprevistos, a audácia que permite aproveitar as
oportunidades, o profissionalismo que permite capitalizar sobre as experiências individuais, a
coragem que fundamenta a autoridade, a imaginação que conduz a soluções originais, a
curiosidade que incita a renovar os pensamentos e a solidariedade que une entre si o destino de
todos.
Nas organizações a seleção, a formação inicial e contínua, as avaliações enfatizam vastas qualidades
praticamente impossíveis de serem achadas até nos melhores líderes, imaginem então nos
indivíduos “normais”. Por isto a utilização de instrumentos válidos e fidedignos, como os
instrumentos de Método Funcional tais o SOCR@TE, COMPER ou o L.A.B.E.L. se tornará cada vez
mais necessária.
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Por outro lado a formação nunca acabará e será permanente. Para os talentos que querem
acreditar no próprio potencial, podemos confirmar que existe uma margem de desenvolvimento
que nem imaginam – mas para isto o autoconhecimento a partir do SOCR@TE, COMPER ou do
L.A.B.E.L. permite enxergar bem mais claramente o potencial de desenvolvimento. Isto ajudará os
líderes de exceção a exercer uma atitude rara; desenvolver a vontade, a coragem e a disciplina para
progredir ao lugar de se “acomodar” no próprio talento.
Integrar jovens talentosos e ambiciosos nem sempre é fácil.
Quando o assunto é contratar trainees, praticamente todos os gestores querem recrutar grandes
talentos – como se a organização precisasse de tantos! Eles esquecem que acolher um grande
talento pode se revelar uma tarefa complicada. A valorização da pró-atividade e da iniciativa pode
constituir uma fonte de risco para a coerência do grupo. A forte personalidade pode assustar chefes
poucos seguros da própria autoridade. Quando o chefe não está apto a manter o equilíbrio, a
chance de ver se instalar novos “feudos” se torna realidade. Podemos considerar um grande
talento – a caminho de se tornar um líder excepcional - como um carro de Formula 1: para dirigi-lo
a simples carteira de motorista não é suficiente, é necessária uma super-licença!!!
Em nosso trabalho de coaching conseguimos promover, nos últimos anos, uma mudança essencial
no desenvolvimento dos grandes talentos: ao lugar de reforçar ainda mais as competências deles,
insistimos para que sejam utilizados de forma mais judiciosa nas organizações. Vítimas do próprio
sucesso e da reputação de “super-man ou woman”, a tentação - às vezes a necessidade - sempre
existe de abusar deles. Aptos a conduzir missões estratégicas que necessitem competências
sofisticadas, é importante escolher onde e quando mobilizar estes talentos. Utilizá-los em um nível
errado diminui as qualificações deles e o emprego excessivo destes talentos desgasta um potencial
humano difícil de ser constituído: é importante lembrar-se disso. Os grandes talentos são feitos e
treinados para ações especiais; seguir este princípio permite rentabilizar o investimento e respeitar
indivíduos excepcionais.
Se achar este artigo inspirador e quiser conhecer mais sobre os instrumentos de Método Funcional
ou as ações de coaching, vários artigos estão à disposição na rubrica publicações ou entre em
contato com o autor: [email protected].
Renzo Oswald
São Paulo, 15.03.2009
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