CENTRO HISTÓRICO EMBRAER
Entrevista: Luís Carlos Affonso
São José dos Campos – SP
Fevereiro de 2007
Privatização
A crise que se abateu na Embraer no final dos anos 80, eu costumo
dizer na verdade que foi a conjunção de três crises. Primeiro, uma
crise no cenário mundial com a guerra do Golfo, onde os preços do
petróleo dispararam. Estávamos também vivendo o final da Guerra
Fria, com as encomendas da área de defesa sendo drasticamente
reduzidas. Várias empresas aeronáuticas do mundo fechando ou se
juntando através de fusões e aquisições. Então, havia um cenário
mundial negativo. O cenário no Brasil também de crise. A crise da
guerra do Golfo afetou tremendamente a economia brasileira e a
Embraer, como uma empresa estatal, dependendo de um governo que
enfrentava tremendas dificuldades. Então, o modelo do estado
empreendedor e das empresas estatais chegava ao fim. No final dos
anos 80, as visões políticas e econômicas estavam mudando de forma
acelerada. E a terceira crise é a da própria Embraer, que havia
investido centenas de milhões de dólares num avião, o CBA 123, que
não obteve sucesso. Não chegou nem a ser certificado e nenhuma
aeronave entregue. Portanto, um investimento que não gerou retorno.
Devo acrescentar também que a Empresa, como empresa estatal num
governo sem capacidade de investimento e muito engessada do ponto
de vista de gestão, não tinha como tomar as medidas adequadas até
para
enfrentar
esta
crise
enquanto
empresa
estatal.
Então, a
conjunção destas três crises, o fato da Empresa ser estatal e dela ter
tido insucesso num dos produtos, gerou uma crise muito grande na
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Embraer. Foi um período duríssimo. Eu fiquei na Embraer todo esse
período. Era muito difícil. A moral muito baixa de todos. Muita
insegurança. Realmente, não havia certeza sobre o futuro. E eu acho
que o que nos segurou neste período todo foi, basicamente, a certeza
de todos de que se a Embraer fosse ter algum futuro, esse futuro
passava por um novo avião, que seria um jato regional, o 145 (ERJ
145). Na época, eu fazia parte, de novo com uma equipe fantástica,
então liderada pelo Satoshi, que era o gerente do Programa 145. Uma
boa parte desse período eu fui gerente de engenharia de sistemas, a
partir de 91. Então, nós sabíamos que se houvesse uma Embraer no
futuro, essa Embraer passaria pelo projeto do 145. Então, era isso que
nos segurava na Embraer. Mas foi difícil.
Aviação Executiva
O investimento inicial num novo avião ou numa nova plataforma é
muito alto. Então, é muito natural que se busque maximizar a
utilização desta plataforma gerando derivativos – outros aviões
baseados naquele desenvolvimento inicial. Foi o que fizemos na
plataforma do 145 (ERJ 145). Na aviação comercial, ele gerou,
inicialmente, o 135 (ERJ 135), porque havia clientes com restrições a
aviões com 50 assentos, que só podiam ter aviões de, no máximo, 37
assentos. Então, nós encurtamos o avião. Foi um projeto bastante
simples - tirar um anel da frente e outro atrás da asa. Depois, nós
fizemos o 140 (ERJ 140), que foi um outro passo na mesma direção,
pois havia outros clientes que tinham restrições, mas agora não era
com 37, mas com 40 assentos, e nós fizemos também um avião
intermediário. Claro que foram aviões que venderam menos do que o
próprio 145, mas nós já sabíamos disso desde início, pois foram aviões
criados para atender objetivos de empresas que tinham certas
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restrições, digamos, “artificiais”. Agora, a plataforma do 145 deu
margem também a aviões na área de defesa – os aviões de early
warning, os aviões de sensoriamento remoto, de patrulha marítima e
outros, como os aviões empregados no SIVAM – e também essa
mesma plataforma, baseada na verdade no 135 -, nos permitiu
experimentar
a
aviação
executiva,
com
a
criação
do
Legacy.
Felizmente, nós fizemos isso, pois foi um investimento relativamente
pequeno, dado que a plataforma existia e nos permitiu conhecer este
mercado e conhecer este cliente e hoje a aviação executiva está se
transformando e espera-se que se transforme cada vez mais no futuro
num importante negócio para nós. E o Legacy foi o “ponta de lança”
desta iniciativa. Então, acho que o 145 foi não só o avião da virada,
mas ele, na verdade, nucleou outros negócios na área de defesa e na
área de aviação executiva. Sobre o nascimento do 170/190 (EMBRAER
170/190). Eu diria que, já em 97, nós víamos um movimento da
concorrência em buscar o lançamento de aviões maiores do que o 145.
Então, era algo que muitos na Embraer atentavam e olhavam com
muito interesse. Eu me convenci muito sobre a nossa necessidade de
fazer um avião de setenta ou cem lugares, como o 170 (EMBRAER
170) e o 190 (EMBRAER 190), ainda em 97, quando a American Eagle
pediu cotações para aviões de 50 assentos e de 70 assentos. Nós
apresentamos o 145 como a nossa opção para 50 assentos e para o
avião de 70 assentos, nós fizemos um 145 espichado e alargado. Era
um avião no qual nós tínhamos acrescentado tiras na fuselagem de
modo que ele se tornou um avião com duas fileiras, o que nós
chamamos de quatro abrest, com quatro assentos de frente. Mas o
avião ficou horrível! Ficou péssimo o avião! Nós fomos lá oferecer
porque nós não tínhamos mais nada a oferecer e não é também do
nosso feitio não buscar um contrato. Mas o avião ficou muito ruim. E o
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resultado foi que a American acabou selecionando o nosso avião de 50
assentos e selecionou o avião de 70 assentos da Bombardier, que era,
no caso deles, um avião esticado de 70 lugares, porém, a plataforma
deles já era um avião um pouco maior. Então, era um avião que ainda
fazia algum sentido. Nessa oportunidade, em 1997, eu, na época era
diretor de engenharia e o anteprojeto era uma divisão da engenharia,
lembro de ter combinado ao Irano, que era o líder dessa área, que
fizesse anteprojetos de aviões de 70 e 90 lugares. Eu guardo até hoje
o primeiro relatório que foi feito e, nós tivemos ali que bolar requisitos
junto com a equipe da DTE e com o Irano, e se nós olharmos este
primeiro relatório, ele é muito parecido com a família 170/190 atual.
Aquela visão foi criada, mas, evidentemente, que a Embraer acabava
de certificar o 145. Em 97, os nossos principais esforços estavam
voltados ao mock up do 145. É preciso lembrar, 97 foi o ano em que
tínhamos
o
menor
número
de
funcionários,
acho
que
3.700
funcionários. Ainda em 1997, a Embraer estava demitindo. Então,
evidentemente, não parecia razoável que um avião como o 170/190
pudesse ser lançado naquele instante, o foco estava na produção e na
entrada em serviço do 145, que também foi bastante desafiadora.
Mas, eu me convenci ali, em 97. Vários outros colegas também que
passaram também tinham esta visão. O Satoshi, que sempre foi muito
inovador, também foi uma pessoa que logo viu. O Satoshi, aliás,
estava nessa reunião com a American. Então, acho que para ele foi
fácil perceber que o caminho para a Embraer era esse. Em 98, já no
segundo semestre, nós realmente fizemos uma pesquisa de mercado,
pois havia muita dúvida se faríamos um avião com quatro ou cinco
abrests. Ou seja, numa seção transversal com quatro assentos, dois e
dois com o corredor no meio, ou dois e três. Então, em 98
conversamos com quase 50% do mercado sobre preferências. Aí, a
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ideia já amadurecia, com cada vez mais pessoas julgando que esse era
o caminho, como Fred, Maurício, Antonio Luís, pessoas-chave no
processo, se agregando e cada vez mais defendendo o projeto. Em
fevereiro de 99 foi criada a diretoria do programa 170/190. Eu, então,
saí da diretoria de programas e fui indicado para ser o diretor do
programa 170/190. Um programa que ainda não existia. A primeira
missão foi em conjunto com a área de planejamento estratégico, com
o Herman e toda a equipe já agregando a fábrica inteira, para
construir um plano de negócios, que finalmente foi aprovado em
meados de 99. Antes de o programa ser lançado em Paris, em meados
de 99, nós havíamos selecionado o motor, selecionamos a GE como
fabricante do motor. E a nossa área comercial tinha conseguido
capturar o cliente Crossair como o cliente-lançador do 170/190. Então,
foi, eu diria, um processo muito interessante. Foi muito bacana ter
participado e ter vivenciado. Mais tarde, claro, nós viemos a perceber
que era um programa de muitos desafios. Mas eu falo isso depois. O
programa 170/190 foi lançado em junho de 1999 e foi um programa
de muitos desafios. Eu diria que este, provavelmente, foi o nosso
programa mais desafiador. Certamente, para mim, foi o meu maior
desafio profissional - a condução deste programa. Nós, em 99,
estávamos atrasados. Já estava no mercado o CRJ-700, que era um
avião de 70 lugares. A Europa
estava bastante
avançada no
lançamento do AIR, que era um lançamento sempre iminente, acabou
nunca acontecendo, mas era iminente, um lançamento que poderia
acontecer a qualquer instante. E a Fairchild Dornier já havia lançado
um avião de 70 e 90 assentos. Então, dos atores do momento, sendo
que a Embraer e Bombardier estavam dominando o mercado de 50
assentos, a Embraer era a única que não tinha um produto na faixa de
70 a 90 assentos. Eu me sentia muito atrasado. A Bombardier já havia
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capturado clientes importantes com 70 assentos, como a Lufthansa e a
American Eagle. Nós precisávamos também de um cliente âncora, de
um cliente de lançamento. Naquele momento, como nos Estados
Unidos havia restrições, as scope clauses, as empresas regionais não
podiam comprar aviões de mais de 50 assentos, ou a grande maioria
delas, então era um mercado que parecia fechado. Parecia que no
mundo, naquele instante, havia um único cliente possível, que era a
Crossair. Ou seja, nós nos sentimos, na verdade, atrasados. Uma
pressão muito forte para capturar aquele cliente lançamento e, sem
dúvida, precisávamos fazer um avião inovador, pois os nossos
competidores, como o Fairchild Dornier e o AIR eram aviões
inovadores, eram aviões fly by wire. Nós não podíamos lançar um
avião e já termos uma posição de desvantagem no mercado. Era um
avião que estava sendo projetado para os próximos 30 ou 40 anos.
Então, este conjunto de condições, esta janela de oportunidades muito
restrita, nos levou a lançar um projeto e um programa bastante
agressivo. E eu acho que era o que tínhamos que fazer mesmo,
porque senão, nós não teríamos capturado o cliente lançador e, talvez,
o
programa
jamais
tivesse
existido.
Agora,
essa
agressividade
resultou, como eu disse, num programa de muitos desafios. Um avião
fly by wire, sem que nós nunca tivéssemos trabalhado nessa
tecnologia. Nós decidimos fazer um avião fly by wire e aí fomos
começar a descobrir os desafios associados a este mundo, que depois
se revelaram bastante grandes, maiores do que nós podíamos
imaginar. Um avião com dimensões grandes, maiores do que qualquer
avião que havíamos feito. E nós também aprendemos, com bastante
sofrimento ao longo do desenvolvimento, que o tamanho é importante.
Os efeitos de elasticidade, de flexibilidade são muito pronunciados e
nós ainda não tínhamos lições aprendidas, não tínhamos experiência
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nisso. Um avião que foi lançado com prazo muito apertado – nós
falávamos de 38 meses do lançamento à certificação de um avião com
toda essa complexidade. Nos lançamos ao desenvolvimento de vários
modelos
simultaneamente.
Ao
final,
foram
quatro
modelos
simultaneamente. Inicialmente, eram três, mas depois passamos para
quatro modelos. Todos simultaneamente, com diferenças da ordem de
menos de um ano entre a certificação de um modelo e outro. Então,
claro, isso acrescenta complexidade ao programa. Também, nós
tínhamos restrições de custos a serem investidos. Esse foi um
programa de 1 bilhão de dólares. Como lançar um programa de 1
bilhão de dólares? A Embraer, mesmo em 99, ainda estava crescendo,
ela ainda não tinha condições e não parecia muito razoável arriscar
tanto, colocar 1 bilhão de dólares num único programa. Então, nós
criamos também uma formatação de parcerias de risco, que já tinha
sido, na verdade, criada lá no 145 por necessidade, mas no 170, ela
foi criada com o objetivo de reduzir investimentos, reduzir riscos e,
claro, também melhorar a penetração no mercado. Então, a conjunção
de todos esses, digamos, desafios, fez com que o programa fosse
muito desafiador. Tanto que, no final, nós tivemos que atrasar um
pouco. Não conseguimos atender o requisito original de prazo. Mas eu
acredito, sinceramente, que se nós não tivéssemos aceitado estes
riscos originalmente, talvez o programa não tivesse existido. A
Crossair, na época, queria muito competir com a Lufthansa e ela iria
comprar o Fairchild Dornier, que depois atrasou muito mais do que nós
e acabou nem existindo, a empresa até faliu. Mas a Fairchild Dornier
dizia que podia entregar mais cedo e, então, a Crossair, de certa
forma, ameaçava ir com outro fornecedor e aí nos deixaria sem o
cliente lançador. Bem, alguns detalhes sobre o desenvolvimento. Eu
acho que mais uma vez foi uma experiência muito bacana. Eu tive a
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oportunidade de trabalhar com times excepcionais, com pessoas de
primeiríssima linha. Em conjunto, formamos uma equipe de programa
espetacular e enfrentamos estes desafios todos aí. Soubemos superar
as dificuldades, que foram muito grandes, seja na gestão de
fornecedor, seja nos desafios técnicos. O avião certificado, ainda que
com atraso, acho que ele atendeu - o que na minha visão é o mais
importante - os requisitos básicos e mais importantes. Ele atendeu a
performance, ele atendeu o consumo de combustível, ele atendeu o
custo recorrente. Ou seja, ele estava bem posicionado ao final desse
processo de desenvolvimento para ser um avião de sucesso como ele
está sendo. A arquitetura do avião, o fato dele ser como dupla bolha, e
várias inovações que fizemos, o fato dele ser fly by wire, que foi, sem
dúvida, a solução de um risco grande, são fundamentais. Eu vejo que,
hoje, o 190, se ele não fosse um avião fly by wire, ele teria poucas
condições de competir bem com novos aviões que estão sendo
lançados para competir nesse nicho de mercado. Então, foram riscos
tomados, riscos, de certa forma, um pouco elevados, mas acho que o
caminho era esse mesmo. Eu fico feliz que nós tenhamos trilhado este
caminho. Agradeço muito as equipes que trabalharam comigo e que
enfrentaram esses desafios. A entrada em operação da família
170/190 trouxe, eu diria, a confirmação do projeto do avião, quer
dizer, passageiros reconhecendo o nível de conforto do avião, da dupla
bolha, a adequação até a existência do mercado para aviões de 70 até
110 assentos. É preciso lembrar que, na época em que estávamos
considerando lançar este produto, muitos diziam que este mercado
não existia, “Olha, vocês vão lançar um avião para um mercado que
não existe. Essa é uma terra de ninguém. Os aviões tem que ser ou de
50 assentos ou de 130 assentos. Vocês vão fazer um avião onde não
há mercado”. E nós acreditávamos que na verdade havia sim mercado.
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O que não havia era um avião projetado especificamente para este
mercado e que tivesse sucesso. Também acreditávamos que as scope
clauses nos Estados Unidos seriam flexibilizadas. E essas coisas
aconteceram. E a entrada em serviço confirmou isso. Quer dizer,
passageiros e pilotos confirmando essas visões. Como toda entrada
em serviço, sempre existem ajustes a fazer. Os desafios do sistema do
comando de voo e da aviônica muito integrada, claro que cobraram o
seu preço na entrada de serviço e requereram muita atenção e até
algumas modificações prévias. Eu diria, por outro lado, que nada
diferente do que outros aviões, como o A320 e mesmo o 777 da
Boeing, por exemplo, foram os primeiros aviões fly by wire da Airbus e
da Boeing, requereram quando entraram em serviço. Mas também,
claro, sempre lições aprendidas. Como eu mencionei o CBA 123, o
145, o 190 também trouxe muitas lições aprendidas. O lançamento do
avião com mais tempo, mais tempo de projeto, iniciativas de redução
de redução de risco, maiores iniciativas de maturidade. Então, sem
dúvida, também foram grandes aprendizados que hoje nós já estamos
utilizando, por exemplo, nos programas Phenom e em outros.
Certamente, é todo esse aprendizado que está sendo utilizado. A
Embraer deu seus primeiros passos na aviação executiva com o
lançamento do Legacy, em 2001, com a primeira entrega em 2002. O
Legacy é um derivado da plataforma do 145. O Legacy foi muito
importante. Ele foi um enorme aprendizado. Ele foi uma escola para a
Embraer, aprendendo os requisitos do mercado. O mercado de aviação
executiva é muito diferente do mercado de aviação comercial. Os
clientes são diferentes, seus requisitos são diferentes, sua forma e
lógica de tomar decisão é diferente. E a Embraer vinha, claro, muito
com uma visão do seu negócio principal, que era a aviação comercial.
Então o Legacy entre 2002 que foi a primeira entrega até, digamos,
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fins de 2004, foi um grande aprendizado, mas foi também uma
história de sucesso. Demonstrou primeiro o potencial deste mercado
de aviação executiva, demonstrou que se a Embraer focasse mais
nesse
negócio
teria
todas
as
condições
de
desenvolver
as
competências necessárias para ser vitoriosa nesse negócio, a ponto da
alta direção da Empresa, em fins de 2004, tornar a aviação executiva
uma das frentes de crescimento e diversificação da Embraer. É
importante observar que a Embraer, com o sucesso das famílias 145 e
170/190 tinha, e ainda tem, os seus negócios muito concentrados na
aviação comercial. Então, a estratégia de negócios voltada para o
crescimento e diversificação na área de defesa, de serviços e também
na área de aviação executiva. Então foi no início de 2005 em que eu
fui convidado a deixar o programa 170/190 e a Vice-Presidência de
Engenharia e Desenvolvimento, que na verdade era a minha função
naquele momento, para atuar como Vice-Presidente da Aviação
Executiva, em substituição ao Monteiro, na verdade, ao Samil, que
primeiro iniciou este trabalho e, depois, o Monteiro. Dar continuidade
ao importante trabalho que eles tiveram de lançar e quebrar as
primeiras
barreiras.
Então,
dar
continuidade
a
esse
trabalho,
inicialmente sobre supervisão e me reportando ao Fred, mas à frente
me reportando diretamente ao Maurício. E devo dizer, com condições
muito mais favoráveis do que os meus antecessores tiveram, porque
esta decisão estratégica da Empresa foi importante. A Embraer,
realmente, nos deu à área de aviação executiva a habilidade e a
autorização de estudar novos produtos. Logo, fizemos novos planos de
negócio, que já vinha caminhando também antes da minha chegada. É
um contínuo. Acho importante frisar a continuidade dos trabalhos. Mas
esta nova fase que se iniciou em 2005 foi de grande foco. Uma
organização dedicada para a aviação executiva, lançamento de novos
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produtos - lançamos três novos produtos sem adição do Legacy: a
família Phenom 100 e 300 e, em 2006, lançamos o Lineage, que é um
derivado do 190, executivo com cama king size, chuveiro, um avião
espetacular. A visão é lançar novos produtos, ganhar também
competências na área de suporte. Não só os requisitos do avião para o
cliente são diferentes, mas os requisitos de suporte ao cliente são
muito diferentes. Um avião executivo não faz uma rota regular como
um avião comercial. Você sabe onde atender um avião comercial. O
avião executivo é como um carro, ele vai onde o dono quiser. Então,
também a rede de suporte também teve que ser totalmente repensada
e os resultados tem sido muito bons. Em 2005, a aviação executiva
representava 6% ou 7% da receita da Empresa e, já em 2006, ela
representou
15%
da
receita,
basicamente
duplicando
a
nossa
participação e a receita dessa unidade de negócios e também
chegamos muito perto de dois bilhões de dólares em vendas em 2006.
Pela primeira vez, a aviação executiva tem uma participação de algum
significado ou representativa na carteira de pedidos da Empresa.
Então, também tem sido um trabalho muito desafiador e muito
gostoso. Pessoalmente, também muito interessante, porque eu já
estava lá a cinco ou seis anos no 170/190. Era um momento em que
os quatro aviões já tinham voado, dois estavam certificados e os
outros dois estavam muito bem encaminhados, a equipe do 170/190
de muita maturidade – Mauro Kerr, Campello, Emílio na área da
engenharia. Enfim, uma equipe de primeiríssima qualidade. Foi muito
tranquilo sair do programa 170/190 e tem sido muito desafiador,
continuo aprendendo muito agora também na aviação executiva. Aliás,
tem sido uma constante. Acho que é algo da Embraer. Aqui, as
possibilidades de continuar aprendendo são infinitas.
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Embraer e Futuro
Eu vejo hoje a Embraer como uma empresa muito bem posicionada na
área da aviação comercial. Diria que a Embraer, a direção da Embraer
e os controladores da Embraer, em todos os seus níveis, tomaram as
decisões corretas de apoiar e lançar o 170/190 (EMBRAER 170/190).
Nosso principal concorrente, que é a Bombardier, e que ficou
considerando e acabou não lançando; hoje o mercado vê como a
Embraer tendo tomado a decisão corajosa de fazer um avião tão
grande para 100 assentos e a Bombardier como tendo perdido a
oportunidade. Ela perdeu a janela de oportunidade. Então, eu vejo a
Embraer muito bem posicionada na aviação comercial. As novas
iniciativas na aviação executiva vão avançando bem. Eu acho que essa
é realmente uma fronteira de grande crescimento para o futuro. A
Embraer está dando importantes passos na área de serviços com a
criação de uma divisão voltada a serviços e, em breve, de uma
unidade
de
negócios
voltada
a
serviços.
Certamente
é
uma
oportunidade de crescimento. E também na área de defesa, que é um
mercado bastante difícil, pois as influências geopolíticas são muito
fortes, mas eu vejo a Embraer também com iniciativas muito
acertadas nessa área. Talvez com prazo um pouquinho mais distante,
mas também grandes oportunidades na área de defesa. Do ponto de
vista de desafios, os desafios são enormes. O nosso mercado é muito
competitivo. O Maurício Botelho gosta de dizer que quem anda mais
devagar no nosso mercado voa. E é isso mesmo. Qualquer instante
perdido significa perda de competitividade, pois os competidores estão
avançando. Então, o desafio de manutenção da competitividade, seja
da competitividade de projeto e desenvolvimento, ou seja, nós nos
mantermos no estado da arte, é um desafio. O desafio da eficiência
operacional. A Embraer se transformou numa Empresa complexa. A
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Embraer na época do 145 (ERJ 145), aquela época heróica da virada,
era uma Empresa de um produto só. Era uma empresa onde era
possível gerenciar de cabeça, exagerando um pouco. Mas era mais
simples. Hoje, a Embraer tem vários produtos, tem vários sites, tem
vários
negócios
e, portanto, ela
precisa
investir
em
eficiência
operacional para gerenciar este crescimento de forma eficiente. Tem
sempre o desafio de criar e reter talentos. A Empresa é feita pelas
pessoas. E hoje o mercado é totalmente aberto, as pessoas têm
mobilidade. É criar, é agregar, é treinar e é reter talentos. São muitos
desafios, acho que dá para passar duas horas falando. Mas acho que a
Embraer tem sabido, com garra, com criatividade, com competência e
muita paixão, enfrentar os desafios. Eu tenho certeza absoluta que
vamos continuar fazendo isso e vamos continuar vencendo. Eu diria
que a cultura da Embraer, hoje, é realmente um amálgama de duas
culturas – a cultura da Embraer estatal – uma empresa que nasceu do
ITA, do CTA, do ambiente acadêmico e de certa forma militar, e a
cultura trazida após a privatização, uma cultura empresarial. Acho que
nós somos muito felizes. A Embraer teve muita felicidade de ter tido os
líderes que teve nas várias fases que teve e de ter conseguido fazer a
fusão dessas duas culturas buscando o que há de melhor nelas. A
Empresa nasceu do ITA e do CTA e, portanto, buscava a excelência
técnica – foi esse o objetivo estratégico inicial – de engenharia, de
desenvolvimento, de manufatura. Conseguiu atingir isso, mas nós
poderíamos ter perdido isso na nova fase. Eu acho que foi uma
condução brilhante, a agregação de novas competências e de novas
culturas sem perder as competências essenciais, as core competences
tão importantes para esse negócio. Eu vejo a cultura como o resultado
desse processo. Agora, qual é a nossa cultura? Acho que uma cultura
primeiramente de integridade, de elevados padrões, de elevados
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princípios de integridade. Acho que é um excelente exemplo para o
Brasil. É triste dizer, mas muitas pessoas e os nossos fornecedores se
surpreendem como as coisas são gerenciadas aqui, mas é uma
integridade em tudo. Integridade na escolha de fornecedores, no trato
com o cliente. É uma cultura de foco no cliente. Nós falamos que o
sustentáculo de nossa ação empresarial é o foco no cliente, é trazer os
resultados através da satisfação do cliente. Então, eu acho que esta é
uma cultura importante. A cultura da excelência permanece. É preciso
fazer diferente, é preciso ser inovador, é preciso fazer melhor do que
os nossos competidores. E é preciso mesmo. Baseados aqui no Brasil,
se nós fizermos igual, nós já estamos em desvantagem. Nós temos
que fazer melhor. É a cultura do fazer acontecer, da obstinação pelos
resultados, da dedicação. É realmente da obstinação, do will power. Eu
acho que a Embraer também tem a cultura da abertura, isso é algo
que sempre me atraiu muito. Sempre falei isso para os meus
subordinados, para os meus colaboradores, de nós buscarmos, não
podemos ter pano preto. Trabalho em equipe é um trabalho com
abertura, com objetivo comum. É o senso de equipe. Acho que a nossa
cultura é um conjunto desses pontos todos. E agora também, uma
cultura, eu diria mais recentemente, de consciência social, de
governança corporativa. Não que isto não existisse no passado, mas
hoje isso é muito mais explícito até em função da Empresa hoje ser
uma empresa privada. Também a questão da boa governança e da
boa gestão. Espero ter coberto todos os pontos, que são muitos sobre
a cultura.
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