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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
Curso de Administração
O DESENVOLVIMENTO DE
CONSULTORES NA NATURA S/A
Relatório de Pesquisa
ROCHANE CIGANA CECCATO
Professora Orientadora: Maira Fátima Pizolotto
Ijuí, 1º semestre de 2012
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RESUMO
Mais do que nunca, o sucesso das organizações está dependente das competências dos
profissionais que nela trabalham. Surge então, a necessidade de desenvolver pessoas, ou seja,
capacitar e treinar as pessoas para o desempenho de suas atividades, pois, de acordo com
Chiavenato (2004, p. 338), “o capital humano das organizações... passou a ser uma questão
vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bemsucedidas”. Diante disso, o presente trabalho objetivou demonstrar a relação existente entre as
práticas de desenvolvimentos de consultores da empresa Natura S/A e o resultado do trabalho
destes consultores. A pesquisa é classificada como aplicada devido a sua natureza, como
qualitativa devido a sua abordagem, quanto aos objetivos como exploratória e descritiva, e
quanto aos procedimentos técnicos é classificada como bibliográfica, documental, pesquisa de
levantamento, e também como pesquisa de campo e estudo de caso. Para a coleta dos dados
utilizou-se questionários, observação direta e informações documentais, e para interpretação
dos dados os mesmos foram organizados em tabelas, tópicos e subtópicos. Após concluído o
estudo observa-se que existe uma relação direta entre o desenvolvimento e o resultado no
trabalho dos consultores, pois aqueles que participam dos cursos obtém maior retorno
financeiro. Desta forma, destaca-se a grande importância em investir no desenvolvimento de
pessoas, pois são elas a base de qualquer empresa, que dão vida a mesma.
Palavras-chaves: Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Pessoas, Venda Direta.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processos de Gestão de Pessoas .............................................................................. 15
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil dos Consultores ............................................................................................. 41
Tabela 2 – Frequência nos Encontros ....................................................................................... 42
Tabela 3 – Bem-Estar nos Encontros ....................................................................................... 42
Tabela 4 – Visão dos Consultores sobre o Local de Treinamento ........................................... 42
Tabela 5 – Capacidade das Pessoas que Ministram os Cursos ................................................. 43
Tabela 6 – Preparação para Desenvolver a Atividade .............................................................. 43
Tabela 7 – Treinamentos Específicos ....................................................................................... 43
Tabela 8 – Periodicidade dos Treinamentos ............................................................................. 44
Tabela 9 – Treinamentos Válidos para a Função ..................................................................... 44
Tabela 10 – Interesse dos Consultores em Receber Treinamentos .......................................... 44
Tabela 11 – Tempo de Duração dos Treinamentos .................................................................. 45
Tabela 12 – Satisfação com o Tempo de Treinamento ............................................................ 45
Tabela 13 – Oportunidade de Novos Cursos ............................................................................ 45
Tabela 14 – Conhecimento após Frequentar os Cursos............................................................ 45
Tabela 15 – Retorno Financeiro ............................................................................................... 46
Tabela 16 – Aumento nas Vendas ............................................................................................ 46
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 7
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO ............................................................................. 9
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ........................................................................................... 9
1.2 QUESTÃO DE ESTUDO .................................................................................................. 10
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ....................................................................................... 10
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 10
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................... 10
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 12
2.1 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 12
2.2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................... 13
2.2.1 Processo de Agregar Pessoas ........................................................................................ 15
2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas ......................................................................................... 16
2.2.3 Processo de Recompensar Pessoas ............................................................................... 17
2.2.4 Processo de Desenvolvimento de Pessoas .................................................................... 18
2.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas................................................................ 19
2.3 VENDA DIRETA .............................................................................................................. 21
2.4 DESENVOLVIMENTO VERSUS RESULTADO DO TRABALHO .............................. 23
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 26
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 26
3.1.1 Pesquisa Quanto sua Natureza ..................................................................................... 26
3.1.2 Pesquisa Quanto a sua Abordagem ............................................................................. 26
3.1.3 Pesquisa Quanto aos Objetivos .................................................................................... 26
3.1.4 Pesquisa Quanto aos Procedimentos Técnicos............................................................ 27
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA................................................ 28
3.3 DETALHAMENTO DA COLETA DOS DADOS ............................................................ 28
3.4 DETALHAMENTO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..................... 29
4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................... 30
4.1 A NATURA S/A ................................................................................................................ 30
4.2 A VENDA DIRETA NA NATURA .................................................................................. 34
4.3 A GESTÃO DE PESSOAS NA NATURA S/A ................................................................ 35
4.3.1 Processo de Agregar Pessoas ........................................................................................ 35
4.3.2 Processo de Aplicar Pessoas ......................................................................................... 36
4.3.3 Processo de Recompensar Pessoas ............................................................................... 38
4.3.4 Processo de Desenvolver Pessoas ................................................................................. 38
4.4 A PERCEPÇÃO DOS CONSULTORES PARA COM AS PRÁTICAS DE
DESENVOLVIMENTO........................................................................................................... 40
4.5 DESENVOLVIMENTO E O RESULTADO DO TRABALHO ....................................... 46
4.6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIA ..................................................................................... 49
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CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 51
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 52
APÊNDICES ........................................................................................................................... 54
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INTRODUÇÃO
O mundo evolui a uma grande velocidade e as organizações precisam acompanhar
este ritmo para se manter no mercado. Porém acompanhar o mercado não é suficiente para
aquelas que procuram destacar-se das outras, possuir um diferencial competitivo é
extremamente importante para atingir os objetivos organizacionais e conquistar o sucesso
almejado.
Para tanto o sucesso de uma empresa depende das competências, dos profissionais
que nela trabalham. É nesse momento que surge a necessidade de desenvolver pessoas, ou
seja, capacitar e treinar as pessoas para o desempenho de suas atividades. Treinadas e
capacitadas as pessoas tornam-se uma vantagem competitiva para as organizações, pois são
elas que desempenham as atividades organizacionais, são elas que trabalham para alcançar
resultados, e também como já dizia Chiavenato (2004, p. 7), “que lhe dá vida e dinamismo”.
O presente estudo integra as atividades acadêmicas do componente curricular de
Trabalho de Conclusão de Curso. Para o desenvolvimento do estudo foi escolhida a área de
Gestão de Pessoas aprofundada no subsistema de Desenvolvimento de Pessoas o qual tem por
objetivo geral conhecer a prática de desenvolvimento de consultores na Natura e o resultado
do trabalho destes consultores, e assim verificar qual a relação existente entre eles.
Para os devidos fins o trabalho está dividido em quatro partes, a primeira delas é a
contextualização do estudo. Nesta parte do estudo é apresentado o tema escolhido o qual
refere-se há área onde houve o interesse de ser estudada, qual a questão de estudo, a definição
dos objetivos que mostrará aonde se pretende chegar com este trabalho e a justificava que
trata-se do motivo da escolha dessa pesquisa.
A segunda parte desse trabalho é destinada ao referencial teórico, parte que se
designa a sustentação teórica que servirá como base para a pesquisa deste trabalho de
conclusão de curso.
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A terceira parte do estudo apresenta a metodologia, a qual consiste em explicar a
classificação da pesquisa abordada, o universo amostral, quem será o sujeito de pesquisa, o
detalhamento da coleta dos dados, e também da análise e interpretação dos dados.
A quarta parte consiste na apresentação da empresa em estudo e um breve histórico
da mesma, a fim de orientar o leitor as características da empresa, sua razão de ser e como a
mesma evolui ao longo do tempo. Consiste na demonstração de como ocorre a venda direta na
empresa, e também como acontece o processo de agregar, aplicar, recompensar e desenvolver
pessoas. Logo após é apresentado a percepção dos consultores para com as práticas de
desenvolvimento, a análise da relação existe e proposições de melhoria.
E por último contemplam-se as considerações finais do estudo, aquilo que foi
diagnosticado, analisado e qual a conclusão que se obtêm com o término desta pesquisa.
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1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO
Este capítulo é constituído pela apresentação do tema, dos objetivos da pesquisa e da
justificativa para a realização do estudo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Muitas mudanças têm ocorrido ao passar dos anos no contexto organizacional.
Máquinas estão substituindo a cada dia mais o trabalho manual dos empregados, diminuindo
assim as necessidades das organizações em manter um grande número de funcionários. Desta
forma as empresas enxugam seus quadros funcionais mantendo apenas aqueles que possuem
competências e que são extremamente necessários para o andamento dos processos
organizacionais.
Outra grande mudança acontece sobre a real importância que as pessoas têm para
com as organizações. Anteriormente as pessoas eram tratadas apenas como meros
empregados desenvolvendo suas funções e recebendo uma remuneração por isso, atualmente
entende-se que as pessoas são as peças fundamentais para o desempenho das atividades, sem
elas jamais uma organização existiria.
Sabendo dessa atual importância que as pessoas têm para as organizações e também
da importância que as organizações têm para as pessoas, torna-se extremamente necessário
capacitá-las e treiná-las para o desempenho de suas atividades, objetivando que as mesmas
tornem-se cada vez mais instruídas e capazes em seus cargos. Hoje as pessoas são
consideradas peças valiosas para o alcance dos objetivos organizacionais, são elas que
colocam as empresas para funcionar.
Observando estas mudanças surge um tema interessante para estudo o qual consiste
no processo de desenvolvimento de pessoas, que está orientado na capacitação, treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Chiavenato (1999, p. 4), comenta sobre estas mudanças
referindo-se ao desenvolvimento como investimentos na área de gestão de pessoas feitos pelas
empresas.
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Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão
investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los,
produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão
investindo nas pessoas que os atendem, e os servem e que sabem como satisfazê-los
e encantá-los. As pessoas passam a construir o elemento básico do sucesso
empresarial.
1.2 QUESTÃO DE ESTUDO
Delimitado o tema é necessário identificar a questão de estudo: Qual a relação
existente entre as práticas de desenvolvimento de pessoas e o resultado do trabalho dos
consultores Natura?
1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
A seguir, o objetivo geral e os específicos a serem obtidos ao término da pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Conhecer as práticas de desenvolvimento de consultores na Natura e o resultado do
trabalho destes consultores, verificando a relação existente entre estes.
1.3.2 Objetivos Específicos
-
Descrever como ocorre o desenvolvimento de consultores da Natura.
-
Conhecer a percepção dos consultores para com esta prática.
-
Conhecer a processualidade da venda direta na Natura.
-
Analisar a relação existente entre a prática de desenvolvimento e o resultado do
trabalho dos consultores Natura.
-
Sugerir melhorias na forma de desenvolvimento de consultores, se necessário.
1.4 JUSTIFICATIVA
A realização do estudo busca oportunizar condições para o desenvolvimento de
competências e habilidades do profissional de administração. Desta forma, a realização deste
estudo vem atender à solicitação do componente curricular de Projeto de Trabalho de
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Conclusão de Curso, com a intenção de estudar um tema de livre escolha que possibilite um
aprendizado mais amplo, relacionando as teorias estudadas em salas com as encontradas no
cotidiano de uma empresa.
A decisão em estudar o desenvolvimento de pessoas na empresa Natura S/A
aconteceu devido a uma oportunidade existente e à proximidade de familiares com a empresa.
A importância que a capacitação e treinamento de pessoas exercem sobre as
atividades de consultoria foi fator decisivo para a escolha do tema, onde a prática de
desenvolver competências faz com que as pessoas se tornem mais capacitadas para o
desempenho das suas atividades e consequentemente mais produtivas. Uma vez que para o
contexto organizacional gerir pessoas e processos é fator chave para o sucesso das empresas.
Para a empresa escolhida este estudo será importante, pois com ele a empresa irá
obter um relatório de como estas práticas estão sendo percebidas pelos consultores e assim se
caso for criar novas estratégias de desenvolvimento, obter aperfeiçoamento das já existentes
ou até mesmo a exclusão.
Para acadêmicos da universidade, principalmente aos do Curso de Administração,
este material poderá servir como base de pesquisa para aqueles que venham a despertar
interesse no assunto.
Como acadêmica este estudo torna-se uma oportunidade de colocar em prática todo
aprendizado constituído no decorrer do Curso de Administração da Unijuí, ampliando os
conhecimentos na área de gestão de pessoas mais aprofundados no subsistema de
Desenvolvimento de Pessoas. Desta forma o estudo possibilita analisar, diagnosticar e formar
uma posição crítica do estudo, aprimorando capacidades profissionais e pessoais.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo é abordada a fundamentação teórica que serviu como base da pesquisa
para a realização do trabalho de conclusão de curso. São apresentados temas como gestão de
pessoas, o processo de desenvolvimento de pessoas, a venda direta, o desenvolvimento versus
resultado do trabalho e também a produtividade.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Há algum tempo atrás a gestão de pessoas não possuía a importância de hoje. Devido
as grandes mudanças e transformações que ocorreram nos últimos anos a gestão de pessoas
passou a possuir papel de extrema importância para o contexto organizacional. Gerir pessoas
e processos tornou-se uma vantagem competitiva onde as pessoas são consideradas a maior
riqueza de uma empresa, pois são elas que dão vida à empresa. Chiavenato (1999, p. 4)
afirma, “as empresas jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso,
criatividade e racionalidade”.
Devido a esta importância que as pessoas têm para as organizações atualmente não se
utiliza mais o termo recursos humanos o qual era utilizado anteriormente para referir-se aos
funcionários remunerados em função do tempo despendido na organização. O atual termo
Gestão de Pessoas passa a ver as pessoas como sujeitos ativos da organização que trabalham
nela para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais.
Dessler (2003, p. 2) aponta,
a administração de recursos humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias
para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento,
especificamente à contratação ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao
oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.
Seguindo o pensamento de Chiavenato (2004, p. 7), “... o parceiro mais íntimo da
organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que dá vida e dinamismo e que faz as
coisas acontecerem”. Neste momento Chiavenato está se referindo as pessoas como parceiras
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da organização, como fornecedores de conhecimento, de habilidades, de capacidades e,
sobretudo, de inteligência.
Torna-se assim uma relação de mútua troca, segundo Chiavenato (1999, p. 4),
as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos
pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa
crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e
irremediavelmente para operar, produzir seus bens e serviços, atender aos clientes,
competir nos mercados e atingir os objetivos globais e estratégicos.
O contexto de gestão de pessoas envolve organizações e pessoas, e Dutra (2002, p.
17) define gestão de pessoas como um “conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las
ao longo do tempo”. Refere-se a decisões e comportamentos das pessoas e das organizações e
aos procedimentos e técnicas para a tomada de decisão.
Na citação abaixo Chiavenato (2009, p. 121), refere aos processos da gestão de
pessoas, considerando que as pessoas são o verdadeiro sucesso das organizações.
A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrálas e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las
e controlá-las – ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na
organização – é um aspecto crucial na competitividade organizacional.
2.2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Conforme Chiavenato (2004, p. 13),
a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas, como
descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção,
orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração,
treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.
Chiavenato comenta ainda “na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado
de processos dinâmicos e interativos”. Desta forma as atividades acima relacionadas estão
subdivididas em cinco grandes processos, os quais envolvem a maneira como cada
organização planeja e organizam suas políticas mais adequadas as suas necessidades. Sendo
eles abaixo relacionados, conforme a figura 1.
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O processo de agregar pessoas está relacionado ao recrutamento e seleção de pessoal,
ou seja, são os meios de incluir novas pessoas nas organizações. Este processo é utilizado para
atrair candidatos potenciais e selecionar o mais adequado ao cargo, segundo as necessidades
da empresa e perfil do candidato.
O processo de aplicar pessoas está relacionado com a orientação das pessoas,
desenho organizacional e de cargos, e a avaliação de desempenho. Este processo objetiva
posicionar as pessoas dentro das organizações mostrando suas devidas tarefas e esclarecendo
o seu papel, objetiva também conhecer as exigências de cada cargo em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes. A avaliação de desempenho revê as atividades
passadas avaliando o desempenho frente aos objetivos organizacionais.
O processo de recompensar está relacionado com a remuneração, programas de
incentivo, benefícios e serviços sociais. Este processo tem como finalidade incentivar as
pessoas a permanecerem na organização oferecendo a elas uma remuneração fixa, e/ou
incentivos salariais e benefícios, a fim de suas vontades individuais.
O processo de manter é utilizado para proporcionar condições ambientais e
psicológicas favoráveis ao trabalho. Fundamental para propiciar relações saudáveis com
outros funcionários e também assegurar as melhores condições de higiene, segurança física e
mental para o bem-estar de todos.
O
processo
de
desenvolvimento
de
pessoas
consiste
em
treinamento,
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Tem como objetivo formar e
capacitar as pessoas para o exercício de suas atividades está diretamente relacionado com a
educação.
O processo de monitorar envolve o banco de dados e os sistemas de informações de
gestão de pessoas. Tem como objetivos acompanhar, seguir, orientar e manter o
comportamento em certos limites. Um banco de dados deve controlar todas as informações
cadastrais do pessoal, e os sistemas de informações serão utilizados para acompanhar e
controlar as atividades.
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Nesta pesquisa está sendo estudado o processo de desenvolvimento, aprofundando a
capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Figura 1 – Processos de Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (2004, p. 334).
2.2.1 Processo de Agregar Pessoas
O processo de agregar pessoas constitui-se em como acontecerá o ingresso de novas
pessoas na organização, é um sistema que determina a forma de atrair candidatos e escolher
quais destes possui o melhor perfil para preencher a vaga oferecida. Consiste em basicamente
de dois momentos: o de recrutamento e o de seleção.
O recrutamento de pessoas é baseado em atrair candidatos para a vaga, na divulgação
no mercado das devidas características que o futuro colaborador deve possuir e também o que
a empresa está oferecendo, para que assim empresa e candidatos encontrem o que estão
procurando.
Segundo Gómes-Mejía (1995, p. 193 apud CHIAVENATO, 1999, p. 92):
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Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um
cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em
outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro da organização, fora da
organização ou em ambas.
O recrutamento interno é feito sobre os candidatos que já estão trabalhando na
empresa, para promovê-los ou transferi-los de cargo para cargo. Já o externo é feito sobre
candidatos que estão fora da organização, a fim de buscar nas pessoas características como
experiência e habilidades que a empresa ainda não possui. O recrutamento misto envolve os
dois tipos de recrutamento simultaneamente.
Enquanto o recrutamento tem característica de atrair candidatos a seleção tem
característica de escolher a pessoa certa para o cargo. Consiste em escolher entre os
candidatos aquele que melhor se adéqua as necessidades e expectativas da empresa. “A
seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentarem características desejadas
pela organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas
O processo de aplicar pessoas é direcionado para a orientação de novas pessoas nas
organizações, no desenho do cargo a ser desempenhado e também a avaliação do desempenho
no cargo.
Ao iniciar um novo colaborar, o primeiro passo deve ser a orientação deste para o
cargo o qual irá ocupar. Consiste em demonstrar quais serão suas atividades, seu local de
trabalho, a quem deve se reportar, quais são seus objetivos a serem atingidos, dentre outros.
Enfim, é a forma de demonstrar a cultura, o contexto da organização e o sistema de trabalho
às pessoas. “A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação
dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas
atividades na organização e esclarecer seu papel e objetivos” (CHIAVENATO, 1999, p. 138).
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O desenho do cargo é extremamente importante para a empresa, pois com ele é
possível definir todas as atribuições dos cargos, dos métodos de trabalho, sua relação entre
demais cargos e consequentemente a definição dos níveis hierárquicos da empresa.
Já a avaliação de desempenho consiste em rever a atividade passada para verificar
como as pessoas estão desempenhando suas funções, fator este determinante para saber como
as pessoas estão se desenvolvendo e quais pontos devem ser melhorados. “A avaliação de
desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as
qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização”
(CHIAVENATO, 1999, p. 189).
2.2.3 Processo de Recompensar Pessoas
O processo de recompensar é considerado o elemento fundamental entre os processos
de gestão de pessoas, pois considera-se que as pessoas são motivadas por uma variedade de
incentivos dentre eles está a remuneração. Este processo consiste em remuneração adequada
com base em metas e resultados a serem atingidos, em programas de incentivos salariais e
benefícios e serviços oferecidos.
Considerando que a remuneração total é composta de três componentes, o principal
deles é a remuneração básica que consiste em um valor fixo recebido de forma regular pelo
trabalho desempenhado. Outro componente a remuneração são os incentivos salariais, que são
utilizados para incentivar as pessoas a fazer o melhor possível e ultrapassar seu desempenho
atual, os incentivos podem ser em formas de bônus, ou como participação nos resultados da
empresa. O último componente são os benefícios que podem ser concedidos de várias formas
a título de pagamento adicional, que compõem a totalidade da remuneração, os mais usuais
são assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação e transporte.
Chiavenato (1999, p. 271) define benefícios sociais como, “são certas regalias e
vantagens concedidas pela organização, a título de pagamento adicional dos salários, à
totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e
serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal”.
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2.2.4 Processo de Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolver pessoas hoje passa a ser o grande diferencial das empresas. Grandes
organizações têm investido cada dia mais neste processo, pois entendem que investir nelas,
dar-lhes informações, capacitá-las e treinar-las é a porta do sucesso para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Chiavenato (1999, p. 290) define este processo:
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes
naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas aprendam
novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e
comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
Portanto este processo é muito rico e valioso para as pessoas e para as organizações,
uma vez que a empresa fornece as condições para aprendizagem a fim de desenvolver nas
pessoas conhecimentos e atitudes que serão utilizadas dentro da empresa na execução de suas
atividades. As pessoas desenvolvendo suas habilidades adquiridas estão buscando atingir seus
objetivos pessoais e profissionais e consequentemente os objetivos da organização.
O desenvolvimento de pessoas acontece em dois níveis: o treinamento e o
desenvolvimento de pessoal estes se referem à aprendizagem individual, orientado ao cargo
atual e aos cargos pretendidos; e o desenvolvimento organizacional refere-se à aprendizagem
em toda a organização, portanto é o mais amplo e abrangente processo de desenvolvimento.
Atualmente treinar e capacitar pessoas visa atender às necessidades futuras, procurase treinar todas as pessoas da organização a fim de capacitá-las para o desempenho do cargo
atual e também para prepará-las para cargos futuros.
Segundo Chiavenato (1999, p. 290), “os processos de desenvolvimento de pessoas
está intimamente relacionado com a educação das pessoas”. Ou seja, educar significa
desenvolver capacidades físicas, morais e intelectuais nas pessoas, tornando-se assim um
patrimônio único que estará com a pessoa para sempre. Stamp (1993 apud DUTRA, 2002, p.
102) aponta “sabemos hoje que, quando uma pessoa aprende a atuar em determinado nível de
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complexidade, ela não regride para níveis menores. Ao contrário, quando tem que trabalhar
em níveis menores de complexidade, a pessoa sente-se frustrada e não desafiada”.
2.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Chiavenato (1999, p. 294), “São as pessoas que fazem as coisas acontecerem, que
conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional.
Para conseguir isso, é indispensável o treinamento e o desenvolvimento das pessoas”.
O treinamento está diretamente relacionado com a educação, desta forma deve ser
um processo contínuo, pois sempre há alguma orientação que devem ser repassadas ou um
item que deve ser reforçado e mais incentivado.
Chiavenato (1999, p. 294), “Modernamente, o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para elas se tornarem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais
valiosas”.
O treinamento de pessoas está focado no presente, no treinamento para o cargo atual
proporcionando condições de aperfeiçoamento das técnicas, saberes e de habilidades.
Conforme afirma Chiavenato (1996, p. 495), “treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.
Existem diversos tipos de treinamentos, cabe a empresa verificar e definir qual o tipo
mais adequado de treinamento que será aplicado aos funcionários. Para que este processo seja
desenvolvido, as empresas devem ter uma cultura favorável ao processo e devem estar abertas
as mudanças que irão ocorrer.
O processo de treinamento envolve quatro etapas distintas e de extrema importância.
Sendo eles diagnóstico, desenho, implementação e avaliação do programa.
Diagnóstico é a etapa onde se procura identificar as carências que precisam ser
sanadas. Ou seja, esta é a etapa onde se verifica as necessidades de treinamentos. Chiavenato
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afirma (1999, p. 299) “essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas, capazes de localizá-las e
descobri-las”. Cabe nesta etapa aos administradores observar estas necessidades e selecionálas para o processo de treinamento.
O desenho do programa de treinamento é a etapa onde ocorrem os planejamentos das
ações. Nesta etapa devem ser levadas em consideração as necessidades estratégicas das
empresas e adequadas a cada realidade organizacional. Segundo Chiavenato (1999, p. 302),
“Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado,
como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando”.
A implementação do treinamento deve ser baseada no desenho do programa. Está
etapa possui várias técnicas para serem utilizadas na disseminação das informações, porém as
mais importantes são a leitura, e a instrução programada que é feita sem a presença de
instrutor humano.
A avaliação é a etapa final do processo, nela é verificado se os objetivos foram
alcançados, se diminuiu ou eliminou as deficiências diagnosticadas anteriormente e se este foi
um processo útil e que agregou valor aos treinados.
Enquanto o treinamento está focado em capacitar os funcionários para o desempenho
do cargo atual, o desenvolvimento de pessoas está focado nos cargos futuros e na educação
mais aprofundada. Chiavenato (1999, p. 322), “O desenvolvimento está mais focalizado no
crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual”.
Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, que podem ser
classificados em desenvolvimento das habilidades no cargo e as fora do cargo, como abaixo
relacionadas segundo os apontamentos de Chiavenato.
No cargo atual encontra-se: a rotação de cargos – consiste em movimentar as pessoas
em diversas posições na organização a fim de aumentar as habilidades das pessoas; posições
de assessoria – uma pessoa trabalhando na posição de assessoria sob a supervisão de um
gerente; aprendizagem prática – consiste em uma pessoa se dedicar ao desenvolvimento e na
solução de projetos; atribuições de comissões – é uma técnica onde uma pessoa aprende pelas
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observações dos outros; participação em cursos e seminários externos – esta técnica é a mais
utilizada, é feita através de cursos e seminários, podem ser presenciais ou à distância;
exercícios de simulação – consistem em técnicas de estudo de caso, jogos de empresas e
simulações de papéis; treinamento – este método é realizado fora da empresa onde busca
conhecimentos que a empresa ainda não possui; estudo de caso – procura-se relatar situações
reais e a partir delas pensar estrategicamente e equacionar soluções; jogos de empresa – são
softwares que simulam situações onde as equipes precisam encontrar soluções para
problemas; centro de desenvolvimento interno – são centros dentro das empresas que expõem
exercícios reais para desenvolver habilidades pessoais.
Fora do cargo são utilizadas duas técnicas: tutoria – é quando um gerente orienta,
acompanha, dá conselhos, sugestões e críticas a um funcionário que está subindo de cargo;
aconselhamento de funcionário – se assemelha a tutoria, porém difere no aspecto de
aconselhar um funcionário quando este apresenta comportamentos incondizentes com o
ambiente de trabalho ou até mesmo quando este não é capaz de realizar seu cargo
satisfatoriamente.
2.3 VENDA DIRETA
Muitas empresas dos mais diversos tipos de segmentos atuam no mercado mundial
desenvolvendo a atividade de venda direta. A Associação Brasileira de Empresas de Vendas
Diretas (2011) – ABEVD – define esta atividade como, “a venda direta é um sistema de
comercialização de bens de consumo e serviços diferenciados, baseado no contato pessoal,
entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo” (Disponível em:
<http://www.abevd.org.br/>. Acesso em: 20/09/11).
A Natura S/A empresa que adota a atividade de venda direta também define esta
prática como,
venda direta significa a comercialização direta de bens e serviços de consumo para
os consumidores em suas residências ou nas de outros, em seus locais de trabalho e
em outros locais fora de estabelecimentos comerciais, usualmente através de
explicações ou demonstrações dos bens e serviços por um vendedor direto
(Disponível em: <http://scn.natura.net/scnWeb/login.do>. Acesso em: 20/09/11).
22
As vendas diretas são caracterizadas por não apresentarem nenhuma relação
trabalhista entre os revendedores e a empresa, onde os revendedores apenas compram os
produtos das empresas e depois os revendem aos demais consumidores.
A atividade é classificada como varejista e não lojista, “Quando uma empresa vende
ao consumidor final, ela está praticando uma atividade varejista... e não lojista (extralojas),
que é uma forma de comercialização direta ao consumidor, sem o uso de lojas” (LAS
CASAS, 2002, p. 222). A atividade de venda direta, também é chamada de porta a porta pela
característica de pessoalidade que assume pelo contato direto ao consumidor. O mesmo autor
caracteriza também a venda porta a porta.
Considera-se que alguns produtos devam ser vendidos de forma mais
agressiva, pois dificilmente seriam procurados pelos consumidores. Neste caso, a
venda porta a porta é a mais indicada, devendo os vendedores oferecer os produtos
na residência ou escritório dos compradores potenciais (LAS CASAS, 2002, p. 225).
A Natura S/A comenta sobre a legalidade desta atividade,
a atividade não é informal porque toda cadeia envolvida paga impostos, inclusive as
revendedoras que contribuem indiretamente, pois as próprias empresas contribuem
por elas. Assim, em vez do Estado fiscalizar as mais de 1,3 milhão de revendedoras,
fiscalizam apenas as empresas de venda direta (Disponível em:
<http://scn.natura.net/scnWeb/login.do>. Acesso em: 20/09/11).
Pesquisas feitas pela ABEVD apontam que a atividade de venda direta tem
aumentado significantemente nos últimos anos. “Em 2010, o volume de negócios das vendas
diretas somou R$ 26 bilhões, índice 17,2% superior ao obtido em 2009. Já no primeiro
trimestre de 2011, o resultado foi 8,9% maior do que o registrado em igual período de 2010”
(Disponível em: <http://www.abevd.org.br/>. Acesso em: 20/09/11).
Tomando como base as suas crenças e valores, as características da venda
direta e as regras previstas no código de regulamentação editado pela ABEVD, a
Natura possui um conjunto de regras comerciais a serem seguidas pelos seus
consultores, visando o desenvolvimento de negócio sustentável dos mesmos
(Disponível em: <http://scn.natura.net/scnWeb/login.do>. Acesso em: 20/09/11).
A empresa Natura disponibiliza este conjunto de regras no seu site e ele está
caracterizado como “pode” e “não pode”, refere-se as regras de comercialização dos produtos
23
Natura e do uso da marca para o desenvolvimento da atividade e também para o uso na
internet.
A ABEVD é uma associação de empresas que buscam o desenvolvimento do sistema
de vendas no Brasil, fundada em 1980 tem como missão a valorização da venda direta, através
da divulgação dos Códigos de Ética no que diz respeito a consumidores, vendedores diretos e
as empresas. As associadas são empresas que atuam em diversos setores da economia, como
cosméticos, produtos de limpeza, recipientes plásticos de alimentos, suplementos nutricionais,
entre outros.
A ABEVD e as empresas associadas têm como princípios: o
compromisso de praticar uma relação saudável com consumidores e revendedores; a
preocupação com o treinamento e aperfeiçoamento constante de seu canal de
vendas; levar aos consumidores produtos de qualidade a preços competitivos
(Disponível em: <http://www.abevd.org.br/htdocs/index.php?secao=abevd>. Acesso
em: 20/09/11).
O código de ética da ABEVD refere-se a normas diante dos vendedores diretos e
entre empresas, e também diante dos consumidores.
2.4 DESENVOLVIMENTO VERSUS RESULTADO DO TRABALHO
No contexto de gestão de pessoas, desenvolver pessoas como mencionado por Gil
(2001, p. 121) “significa dar-lhes formação básica para que modifiquem antigos hábitos,
desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em
tornarem-se melhores naquilo que fazem”.
Ratificando que o processo de desenvolver pessoas é formado por técnicas utilizadas
para que as pessoas a partir de treinamentos e capacitações tornem-se mais instruídas, mais
produtivas, mais dinâmicas, mais capazes e para que consigam desenvolver suas atividades e
atingir os objetivos organizacionais.
Para Dutra (2002, p. 126),
a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas ao desenvolverem suas
24
capacidades individuais transferem para a organização seu aprendizado, capacitando
a organização para enfrentar desafios.
Na citação acima Dutra comenta sobre o aprendizado das pessoas, o qual depois de
recebido pelas pessoas é novamente transferido para as organizações que recebem isso através
do resultado no trabalho dos funcionários, na produtividade que cada um é capaz de transferir
para a empresa.
O dicionário Luft define resultado como “ação ou efeito de resultar; consequência;
efeito” (LUFT, 2000, p. 576). E produtividade como “qualidade do que é produtivo; que
produz; fértil; rendoso; proveitoso” (LUFT, 2000, p. 540).
Para verificar o resultado do trabalho dos funcionários são utilizadas avaliações dos
treinamentos. Hamblin (1978, p. 21 apud GIL, 2001, p. 139), define avaliação como
“qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de
treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações”. Também
relata que é a etapa mais crítica do processo, “porém só a partir da avaliação que se pode
saber se o treinamento atingiu seus objetivos”.
A avaliação de resultado objetiva verificar em que medida o treinamento atingiu as
mudanças pretendidas. De acordo com o pensamento de Gil esta técnica pode ser feita antes,
durante e depois do treinamento, obtidas pelas técnicas de avaliação de reações, nesse nível é
avaliado a percepção do indivíduo em relação ao conteúdo. Avaliação de aprendizagem onde
é avaliado o que o participante aprendeu na decorrência do treinamento. Comportamento no
cargo é a avaliação feita quando o participante coloca ou não em prática o que foi passado nos
treinamentos sobre seu cargo.
Se tratando de produtividade deve se observar que as mudanças no ambiente
empresarial não param de ocorrer e a busca pela redução dos custos, aumento da
produtividade e da competitividade são realidades que nenhuma empresa pode prescindir.
Produtividade nada mais é do que a capacidade de se produzir cada vez mais
utilizando cada vez menos em menos tempo. Conforme abaixo citado:
25
Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais,
mão de obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção,
expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de
salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do
trabalho e dos consumidores (Japan Productivity Center for Social – Economics
Development apud PIMENTA, 2010. Acesso em: 02/11/11).
De acordo com Silva, “a produtividade é o resultado de conhecimento, recursos,
métodos, habilidades, motivação e direção. Melhore cada um desses ângulos e sua
produtividade
estará
em
crescimento”
(Disponível
em:
<http://www.unicap.br/marina/melhorprod.html>. Acesso em: 02/11/11).
O crescimento da produtividade depende da qualidade do capital humano, da
melhoria das competências da mão de obra e dos progressos tecnológicos. A qualidade do
capital humano por sua vez é baseada na educação, na formação e na aprendizagem ao longo
da vida, para tanto mais uma vez o desenvolvimento de pessoas assume papel fundamental na
formação das capacidades dos indivíduos.
A inovação tecnológica é considerada por Moreira e Rodrigues (2002) como “o
principal motor do aumento da produtividade, como também elevar a capacidade de atuar na
competição global e conquistar novos mercados e consumidores” (Disponível em:
<http://www.cni.org.br>. Acesso em: 30/10/11). Os avanços tecnológicos ocorrem a uma
velocidade luz e estão a cada dia mais íntimos das organizações, a fim de auxiliar e facilitar os
processos organizacionais e para que as empresas tornem-se competitivas e cada vez mais
produtivas é necessário que as pessoas estejam aptas e capacitadas a utilizar as mais diversas
tecnologias.
A motivação é considerada um fator que impulsiona a produtividade, uma pessoa
motivada faz muito mais, torna-se mais capaz e tem mais energia para o alcance dos
objetivos. Se referindo à direção pode-se dizer que sem ela não há sentido para o trabalho,
pois é preciso saber aonde se quer chegar, definir um foco, fazendo a coisa certa, da forma
certa.
26
3 METODOLOGIA
A seguir está classificada a metodologia da pesquisa, que foi adotada como base na
orientação para o desenvolvimento da pesquisa, o detalhamento dos sujeitos da pesquisa e
universo amostral, o detalhamento da coleta e também da análise e interpretação dos dados.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa pode abranger diversos métodos, com o objetivo de proporcionar
respostas às questões elaboradas para que os objetivos sejam obtidos. Nesta foi focada quanto
à natureza, os objetivos, a abordagem e os procedimentos técnicos.
3.1.1 Pesquisa Quanto sua Natureza
Do ponto de vista de sua natureza a pesquisa é caracterizada como aplicada, pois está
voltada a solução de problemas reais. Conforme Gil (1999, p. 43) “tem como característica
fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos”.
3.1.2 Pesquisa Quanto a sua Abordagem
Quanto à abordagem a pesquisa é considerada qualitativa, pois será utilizado nesta
pesquisa dados que não podem ser quantificados, sendo baseada na interpretação e análise de
fatos. Na pesquisa qualitativa “há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é,
um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser
traduzido em números” (TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 113).
3.1.3 Pesquisa Quanto aos Objetivos
Quanto aos objetivos é classificada como exploratória, pois a partir da formulação do
tema será necessário aprofundar o estudo a fim de construir e identificar hipóteses. Como
descritiva já que expõe dados de determinada empresa. Vergara (2009, p. 42) define quanto a
27
pesquisa descritiva: “expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno”.
3.1.4 Pesquisa Quanto aos Procedimentos Técnicos
Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa está classificada como:
Bibliográfica – para a realização do estudo dados foram buscados em livros, artigos,
revistas, jornais, monografias, publicações avulsas e também em artigos disponibilizados nos
meios informatizados. Conforme Gil (1999, p. 65), “é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
Documental – pois os documentos realizados nos componentes curriculares
anteriores servem como subsídios para elaboração do relatório. Utilizar-se também dos
documentos da empresa estudada. Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA,
2009, p. 118), classifica a pesquisa documental como, “documentos e/ou materiais que ainda
não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter
valor científico”.
Pesquisa de levantamento – pois para realização deste estudo foram aplicados
questionários em um grupo de pessoas a fim de obter respostas sobre o tema estudado. Para
Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 118),
permite ao pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre um
determinado tema de estudo. Assim, “as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”. Procedese, basicamente, à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas
sobre o problema estudado. Em seguida, mediante análise quantitativa, obtêm-se as
conclusões correspondentes aos dados coletados (GIL, 2002, p. 50).
Pesquisa de campo – durante a realização da pesquisa foi observado os fatos e
fenômenos exatamente como ocorrem na realidade, coletados os dados referentes aos
mesmos, no caso através de uma entrevista com a gerente de relacionamento, que será
realizada no local de treinamento dos consultores, e se necessário no escritório da região. De
acordo com Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 118), “... apresenta
maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam reformulados ao longo
28
da pesquisa. É desenvolvida no próprio local em que ocorrem os fenômenos, utilizando-se
técnicas de observação direta”.
Estudo de caso – pois a pesquisa será feita em uma área específica da empresa mais
precisamente no setor de desenvolvimento de pessoas. Conforme Gil (1999, p. 72),
“caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a
permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os
outros tipos de delineamentos considerados”.
3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA
A pesquisa realizada teve como universo amostral o setor Quero-Quero da empresa
Natura S/A, que abrange os municípios de Santo Ângelo, Giruá, Sete de Setembro, Guarani
das Missões, Cerro Largo, São Pedro do Butiá, Salvador das Missões, Pirapó, Roque
Gonzales, Entre Ijuís, Vitória das Missões, São Miguel das Missões, Eugênio de Castro,
Coronel Barros, Augusto Pestana, Jóia, Bozano, Ajuricaba, Condor, Ijuí e Catuípe, composto
por 1822 consultores.
O universo amostral caracteriza-se como não probabilístico por conveniência e é
composto por consultores das cidades de Ijuí, Bozano e Ajuricaba.
Os sujeitos de pesquisa foram, a gerente de relacionamento Salete Didonet e uma
amostra de 60 consultores.
3.3 DETALHAMENTO DA COLETA DOS DADOS
Para a realização dessa pesquisa, os dados foram buscados por meio de dois
questionários, um aplicado a gerente de relacionamento do setor, através de correio eletrônico
conforme apêndice A. E outro aplicado aos consultores, após o término dos encontros
realizados na cidade de Ijuí, realizados em um hotel da cidade, conforme apêndice B.
Conforme Lakatos e Marconi (2002, p. 98 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009,
p. 142), questionário é um “instrumento de coleta de dados constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
entrevistador”.
29
Também para a coleta dos dados utilizou-se observação direta que acontece de forma
natural no ambiente, o qual segundo Lakatos e Marconi (2002, p. 88 apud TEIXEIRA;
ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 142), consiste em “uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade”.
Utiliza-se ainda uma coleta de informações documentais, pois em alguns momentos é
necessária a pesquisa de dados em documentos da empresa. Ainda conforme Lakatos e
Marconi (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 142), uma coleta de
informações documentais é “a fonte de coleta de dados e refere-se a documentos, escritos ou
não, que podem ser recolhidos no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois”.
3.4 DETALHAMENTO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A partir dos dados coletados, torna-se indispensável organizar estes dados para que
sejam bem interpretados a fim de obter uma análise coerente, objetivando o melhor resultado
possível para o estudo. Segundo Diel e Tatim (2006, p. 82) “existe a necessidade de organizar
os dados coletados para que eles possam ser interpretados pelo pesquisador”.
Portanto, os dados estão organizados em tópicos e subtópicos, alguns em gráficos
para melhor visualização e análise. A análise de conteúdo foi desenvolvida comparando os
dados e procedimentos da empresa com as considerações de grandes autores da bibliografia
existente da área de gestão de pessoas e marketing, também pelos apontamentos e
considerações de aula.
30
4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo consta a apresentação da empresa em estudo, a processualidade da
venda direta, os processos de Gestão de Pessoas, a percepção dos consultores para com as
práticas, uma análise do resultado profissional obtido com estas práticas e também
proposições de melhorias e/ou novas técnicas de desenvolvimento.
4.1 A NATURA S/A
A Natura S/A é uma empresa brasileira que atua no mercado da fabricação e
comercialização de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Ao longo de seus
43 anos de história a empresa adota como modelo comercial a venda direta. No Brasil é a
empresa líder no seu ramo de atividade e também no setor de vendas diretas. Foi fundada no
ano de 1969 por Antônio Luiz Seabra, por meio de duas grandes paixões: a cosmética e as
relações. Atualmente atua no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela e
França, possuindo grande compromisso com a sustentabilidade.
Sua visão de mundo da empresa é definida abaixo:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das
relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão
mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a
construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o
outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo (Disponível em:
<http://scf.natura.net/>. Acesso em: 06/04/12).
A sua missão organizacional constitui-se abaixo como:
Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que
promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável,
do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bemsucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e
com o todo (Disponível em: <http://scf.natura.net/>. Acesso em: 06/04/12).
As crenças e valores, aquilo que a organização acredita que deve seguir para
construir uma empresa melhor e um mundo melhor são:
31
A vida é um encadeamento de relações, nada no universo existe por si só.
Tudo é interdependente; a busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o
desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade; o compromisso
com a verdade é o caminho para a qualidade das relações. Quanto maior a
diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; a busca da beleza,
legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e
manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de relações. Seu
valor e longevidade estão ligados à sua capa (Disponível em:
<http://scf.natura.net/>. Acesso em: 06/04/12).
Com base em seu modelo comercial de venda direta a Natura acredita que os
consultores são seus primeiros consumidores e que é por meio deles que os seus produtos
chegam às mãos de seus clientes, portanto a organização busca estabelecer relações de
qualidade com seus clientes atendendo da melhor forma suas necessidades e desejos. Neste
contexto torna-se imprescindível o conhecimento do portfólio de produtos antes de exercer a
atividade de consultoria. Para isso a empresa estimula o desenvolvimento pessoal, material e
profissional de seus consultores, a fim de orientá-los e capacitá-los para o desempenho de
suas atividades e para a disseminação do conceito Natura bem estar bem.
Para a empresa seus produtos são a tradução da sua essência, produzidos através do
conhecimento científico e da sabedoria das comunidades tradicionais, o que promove o uso
sustentável da biodiversidade botânica brasileira. Com base na sua razão de ser a empresa não
utiliza em sua produção testes em animais desde o ano de 2003 e obedece estritamente as
mais rigorosas normas de segurança internacionais.
Na década de 60, em parceria com Jean Pierre Berjeaut surgiu a primeira fábrica e os
primeiros produtos na Vila Mariana em São Paulo, a qual recebeu o nome de Indústria e
Comércio de Cosméticos Berjeaut Ltda, já trazendo ativos vegetais em sua composição.
Na década de 70, Luiz Seabra transforma uma borracharia na primeira loja Natura,
onde o atendimento é feito pelo próprio fundador. Em 1972 Seabra dissemina o conceito da
marca e fundamenta a base da venda direta. Em 1973 a fábrica é transferida para o bairro
Santo Amaro (SP), e iniciam-se as vendas também no Rio de Janeiro. Em 1976 a Natura tem
seu primeiro anúncio publicado na revista Claudia, o qual relata a importância do papel de
consultores de vendas. Em 1977 lança seu primeiro portfólio de produtos.
32
Na década seguinte a fusão com outras empresas brasileiras faz a empresa a maior
neste ramo de atividade. Em 1981 foi a primeira empresa brasileira a utilizar um serviço
telefônico para atendimento ao consumidor. Já em 1982 inaugura sua sede no Chile, e até hoje
os produtos comercializados lá são da produção brasileira. Em 1983 duas grandes linhas de
produtos são lançadas no mercado, os óleos corporais e a perfumaria. Em 1984 atinge um
marco histórico de 450 gerentes de relacionamentos e 6,5 mil consultores Natura, neste
mesmo ano lança também os primeiros produtos na versão refil e os primeiros sabonetes
líquidos no Brasil. Em 1986 lança a linha Chronos, primeiro a utilizar a renovação celular.
Em 1988 expande a comercialização de produtos na Bolívia.
Na década de 90 uma nova fábrica é inaugurada em Itapecerica (SP), que mantém
padrões e níveis de qualidade internacionais. Em 1991 cria-se um novo centro de distribuição
em Santo Amaro (SP). Em 1992 acontece a criação do primeiro projeto social da empresa
para o aprimoramento do ensino e das práticas educativas. Neste ano também surge a primeira
linha de maquiagem e a empresa conquista a Argentina e o Peru. Em 1993 é implementado o
CAN (Central de Atendimento Natura), é lançado a linha Mamãe e Bebê, e a linha Chronos
ganha nova formulação, também um grande marco da perfumaria foi lançado neste ano. Em
1995, cria-se o projeto Crer Para Ver, surge o programa encontro Natura e a empresa
conquista o selo Empresa Amiga da Criança. Em 1996 é criado o primeiro site da marca. Em
1998 é reconhecida como a empresa do ano e melhor empresa no setor de higiene, limpeza e
cosméticos. Em 1999 recebe o prêmio de Empresa Mais Admirada do Setor pela revista
Cartas Capital e InterScience.
Nos anos de 2000 a empresa ganha novo logomarca e representa o Brasil no Global
Compact. Em 2001 é inaugurado o espaço Natura Cajamar, como 80 mil m2, quatro fábricas e
um armazém vertical, laboratórios e centros de pesquisa, áreas administrativas e operacionais,
logística e distribuição de produtos, centro de treinamentos, estação de tratamento de fluentes
e clube. Em 2002 estréia o portal Natura.net, o qual interage com todo o seu público. Em 2003
entra na era do merchandising em horário nobre da Rede Globo, também inicia ações para
diminuir os impactos ambientais. Em 2004 conquista o certificado ambiental ISO 14001. Em
2005 inicia as atividades no México, também neste ano cria o Movimento Natura.
Em 2006 assume compromisso ambiental e sua revista tem 90% da sua estrutura em
papel reciclado, inaugura-se também novo centro de distribuição em Minas Gerais, e elimina
33
totalmente testes em animais em todas suas práticas. Em 2007 inicia suas operações na
Colômbia, neste ano tem início o programa Carbono Neutro e início das atividades do
Consultor Natura Orientador. Em 2008 é eleita a Empresa do Ano em Sustentabilidade pelo
Guia Exame. Em 2009 atinge 1 milhão de consultores no mundo, recebe o prêmio pela
segunda vez da Empresa do Ano, mérito por ter atravessado a crise mundial e ganha o prêmio
“As Empresas mais Admiradas no Brasil”, da revista Cartas Capital. Para maiores
detalhamentos
o
histórico
completo
da
empresa
está
disponível
em
<http://www.natura40anos.com.br/>.
Atualmente a empresa conta com mais de 1,2 milhão de consultores na distribuição
de quase 400 milhões de unidades de produtos no ano de 2011. Em 2008 o número de
colaboradores atingiu 5.698 pessoas em toda sua área de abrangência.
O Movimento Natura, é uma série de projetos espalhados pelo Brasil que tem como
objetivo comum transformar o país em um local melhor para se viver. São 11 projetos que
vêm demonstrando bons resultados sociais, relacionados a seguir: projeto AfroReggae, Água
de Viver, Canta Brasil, Crer Para Ver, Gol de Letra, Mulheres da Paz, Papo de Responsa,
Pracatum, Reciclagem, Respeito SP, A Mata Atlântica é Aqui.
Um projeto criado antes mesmo do Movimento Natura e que hoje é um dos maiores
projetos desenvolvidos pela empresa, é o Programa Crer Para Ver, criado há 16 anos a fim de
construir uma sociedade mais justa por meio da educação pública de qualidade no Brasil.
Neste programa todo lucro líquido obtido com as vendas dos produtos do programa é
destinado à educação pública, em outubro de 2010 três milhões de pessoas já haviam sido
beneficiadas pelo programa, as quais receberam R$ 29 milhões de investimentos. Desta
forma, a Natura, seus consultores e seus consumidores contribuem para a transformação do
nosso país.
Preocupada com a preservação do meio ambiente a empresa foi a pioneira, no uso de
refis para produtos de maior consumo. Hoje seus refis são produzidos com o máximo cuidado
a fim de reduzir o impacto ambiental, nos últimos anos novos refis foram inseridos no
mercado com menor impacto ambiental, 83% menos que os anteriores, em origem vegetal
renovável, são 100% renováveis, com redução de 71% na emissão dos gases causadores do
34
aquecimento global, e, além disso, os novos refis são práticos, fáceis de manusear e evita o
desperdício do produto.
O programa Natura Carbono Neutro, que promove uma redução contínua e
significativa da emissão de Gases do Efeito Estufa e ameniza o impacto causado na atmosfera.
A revista Natura é o maior causador da emissão de carbono na atmosfera, levando em
consideração que a mesma é distribuída em no mínimo um exemplar a cada consultor no
período de 21 dias, para reduzir este impacto um dos projetos do programa foi a redução das
páginas da revista e também a troca do papel reciclado pelo couché, um tipo de papel de
menor gramatura, certificado pelo Forest Stewardship Council (FSC), reduzindo assim o
impacto causado pela alta tiragem.
4.2 A VENDA DIRETA NA NATURA
A venda direta na Natura acontece da seguinte forma, o consultor recebe uma revista
e a consultoria Natura em sua residência a cada novo ciclo, outras revistas podem ser
adquiridas no encontro ou através da compra pelo site, nas revistas consta todo o portfólio de
produtos comercializados pela empresa, com as promoções exclusivas de cada ciclo e
lançamentos. Na revista consultoria, exclusiva aos consultores é possível encontrar outras
promoções que são apenas para a aquisição dos consultores, que existem como intuito de
proporcionar preços acessíveis para aumentar a lucratividade dos mesmos, além de inúmeras
informações sobre características e indicações dos produtos e das promoções.
Recebidas as revistas os consultores podem começar a vender os produtos, e passar
seus pedidos a Natura. Cada produto é definido uma quantidade de pontos, cada pedido deve
ser passado com no mínimo 80 pontos. Os pedidos podem ser enviados a empresa através do
site de consultoria ou pelo CAN (Central de Atendimento Natura). Depois de recebidos os
pedidos pela empresa, estes são separados para entrega e em até cinco dias úteis o consultor
recebe sua caixa de pedido em sua residência, assim os produtos já podem ser distribuídos aos
clientes.
A Natura incentiva que os consultores tenham sempre produtos à pronta entrega, pois
grande parte dos consumidores gosta de receber o produto rapidamente, para isso é necessário
que os consultores tenham sempre em mãos produtos de maior aceitação no mercado. Outro
35
fator importante é que os produtos que estão visíveis aos clientes são mais fáceis de serem
aprovados e adquiridos.
4.3 A GESTÃO DE PESSOAS NA NATURA S/A
Abaixo estão relacionados os quatro processos de gestão de pessoas em estudo na
empresa, que foram o processo de agregar pessoas, processo de aplicar pessoas, processo de
recompensar pessoas e o processo de desenvolver pessoas.
4.3.1 Processo de Agregar Pessoas
As maneiras de atrair novos consultores são basicamente feitas através do contato
direto com as pessoas por meio de conversas, de panfletagens, através de anúncios em jornais,
revistas e televisão.
Para se tornar um consultor de vendas alguns critérios são necessários, é preciso que
a pessoa seja maior de 18 anos, sem restrições no SPC/SERASA, possuir CPF próprio,
carteira de identidade, comprovante de residência com documento recente, ser alfabetizado, e
adquirir o kit de demonstração obrigatório para início das atividades, que nada mais é do que
um material de apoio para a venda de produtos.
Ao iniciar as atividades de consultoria o novo consultor de vendas é orientado pelas
CNOS (Consultor Natura Orientador) a participar dos encontros Natura que acontecem a cada
novo ciclo, em média de 21 dias. Nenhum treinamento oferecido pela empresa é obrigatório,
porém recebem muitos incentivos para comparecer aos mesmos. A cada ciclo os consultores
recebem em sua residência um convite do setor com data, local e hora dos encontros, também
estes dados podem ser consultados no site de consultoria após login e senha.
As estratégias para atrair novos consultores são feitas em anúncios de
jornais/revistas, e muito por meio do convite de forma pessoal. A Natura possui uma
campanha chamada “Indicar Faz Bem” onde um atual consultor pode indicar um amigo,
parente, conhecido, enfim, uma pessoa que o consultor acredite que tem potencial e/ou
interesse em desenvolver também a atividade de consultoria. Para incentivar esta ação o
36
consultor que indicar outra pessoa e esta efetivar seu cadastro com a empresa, receberá um
brinde em produtos.
O setor Quero-Quero em estudo abrange as cidades das missões e regiões são elas:
Santo Ângelo, Giruá, Sete de Setembro, Guarani das Missões, Cerro Largo, São Pedro do
Butiá, Salvador das Missões, Pirapó, Roque Gonzales, Entre Ijuís, Vitória das Missões, São
Miguel das Missões, Eugênio de Castro, Coronel Barros, Augusto Pestana, Jóia, Bozano,
Ajuricaba, Condor, Ijuí, Catuípe. O mesmo possui atualmente 1822 consultores e sua maioria
é de gênero feminino.
4.3.2 Processo de Aplicar Pessoas
Ao iniciar as atividades os novos consultores recebem orientações da CNO do seu
setor que irá acompanhar, esclarecer dúvidas, auxiliar na captação de pedidos e apoiar seu
desenvolvimento durante toda a atividade, inicialmente os consultores recebem um manual de
consultoria Natura pelo correio, o manual é o instrumento que representa uma visão geral da
empresa, como um consultor deve trabalhar e a quem se reportar.
Para a integração com o grupo os consultores são convidados a participar dos
encontros Natura que acontecem a cada 21 dias em locais e datas informadas através de carta
convite que é recebida em sua residência. Os encontros, capacitações e treinamentos estão a
cargo da GR (Gerente de Relacionamento) de cada setor e são realizados a cada início de
ciclo, considerado o momento mais importante, pois permite a troca de experiência com
demais consultores, a experimentação e visualização dos produtos.
Ainda sobre a forma com que os consultores são orientados, Salete Didonet comenta:
Além disso, a Natura possui diversos tipos de materiais que auxiliam na
divulgação do seu negócio e ajudam os seus consumidores na escolha do que
comprar. São demonstradores, banners, cartões de visita, talões de pedidos, sacolas,
e outros itens importantes, que mostram seu cuidado em oferecer uma consultoria de
qualidade... Também conta com apoio da natura através de um site exclusivo para
quem é cadastrado, oferecemos gratuitamente um 0800 para todos os assuntos,
referente a sua atividade.
37
Aos materiais de divulgação comentados pela GR Salete, estão relacionados na
revista de consultoria recebidos pelos consultores a cada ciclo e podem ser adquiridos através
do site de consultoria pelo link referente a captação de pedidos.
Cada consultor recebe no mínimo uma revista Natura e a consultoria Natura em sua
residência, é a principal ferramenta de vendas com os consumidores finais, nela consta todos
os produtos Natura, preços, promoções e lançamentos a cada ciclo. A versão digital pode ser
visualizada através do site www.revistanatura.com.br. A revista consultoria Natura é uma
revista feita exclusivamente para o consultor Natura, possui dicas de negócio, promoções
exclusivas e informações detalhadas sobre os lançamentos de produtos e oportunidades de
venda.
Os materiais de apoio facilitam a atividade de consultoria, enriquece a apresentação
dos produtos, proporcionando um atendimento de mais qualidade e segurança ao consumidor.
Como exemplo pode ser citado os demonstradores de perfumes e óleos, miniaturas de cremes,
talões de pedidos, sacolas e etc. O único material obrigatório é o kit de início que possui duas
versões, a básica ou completa, nestes kits constam alguns demonstradores de óleos e
perfumes, miniaturas de cremes e também alguns produtos de maior aceitação que quando
vendidos já recuperam o investimento inicial do consultor.
Além destes materiais a Natura ainda conta com alguns canais de relacionamento
diretos com o consumidor e com o consultor. O site consultoria Natura, onde constam
informações sobre produtos, lançamentos, promoções, empório, campanhas, nele também o
consultor pode fazer seu pedido online e acompanhar seu limite de créditos e seu desempenho
durante todos os ciclos comparados aos demais consultores e vários outros conteúdos
exclusivos.
Para aqueles que preferem fazer seus pedidos pelo telefone é disponibilizado o CAN
(Central de Atendimento Natura), nele além de efetuar pedidos ainda é possível obter
informações de seus boletos, créditos, informações complementares sobre pedidos. Ainda
existe o SNAC (Serviço Natura de Atendimento ao Consumidor), nele consumidor e consultor
podem sanar suas dúvidas sobre produtos, modo de uso, fazer reclamações, dar sugestões e
ainda indicar novos consultores.
38
E por último a Natura está presente nas redes sociais com o Blog Natura Consultoria
que disponibiliza a troca de experiência com outros consultores, matérias exclusivas de
produtos, moda, cabelos, maquiagens e muitos outros assuntos. No Facebook, Twitter e no
YouTube podem ser acompanhadas novidades da empresa Natura, promoções, lançamentos e
também a troca de vivência com demais pessoas.
O desempenho dos consultores é avaliado através da atividade que cada um vem
desenvolvendo durante cada ciclo, para acompanhar o desempenho utiliza-se como principal
critério a pontuação dos pedidos.
4.3.3 Processo de Recompensar Pessoas
A remuneração dos consultores obedece a seguinte regra: comissão fixa de 30%
sobre as vendas, mais promoções especiais que podem aumentar seus ganhos financeiros
significativamente. Além disso, o consultor que participar das diversas campanhas de
incentivos da marca pode concorrer a prêmios exclusivos como viagens, shows, cruzeiros e
produtos.
A Natura acredita que o tempo fortalece as relações e transforma em momentos
inesquecíveis, neste sentido a empresa criou um programa de incentivos chamado de
“Reconhecimento Tempo de Atividade Consultoria Natura”. O programa tem objetivo
incentivar os consultores de duas formas, uma é pelo tempo de atividade de consultoria, com
destaque cada 5, 10, 20, 30 e 40 anos de atividade. Outra forma é o reconhecimento aos
destaques do ano pelo excelente desempenho em compras, é também o reconhecimento para
aqueles que abraçam o Movimento Natura e contribuem para a construção de um mundo
melhor. Os destaques são reconhecidos e festejados na festa dos Destaques Natura que ocorre
uma vez por ano.
4.3.4 Processo de Desenvolver Pessoas
A empresa Natura adota diversas formas de treinamento e desenvolvimento de
consultores. A prática mais antiga e que até hoje é a mais eficaz em treinamento de seus
consultores são os encontros Natura realizados a cada início de ciclo, que gira em torno de 21
dias. Os encontros são um dos poucos momentos presenciais da atividade de consultoria,
39
porém muitos valiosos para o desenvolvimento pessoal e profissional, em um encontro o
consultor é informado sobre lançamentos, promoções, produtos descontinuados, empório,
características sobre produtos, indicações e contra indicações de uso, formas de uso, além
disso, assiste vídeos motivacionais e de campanhas da empresa, entre outros.
Em cada encontro o consultor pode experimentar os produtos de lançamento para
assim poder ter uma vivência e transmitir aos seus clientes características dos produtos, os
resgates de prêmios extras são feitos única e exclusivamente nos encontros, e no final são
realizados sorteios de brindes que também motivam o consultor a comparecer aos encontros,
pois com a venda destes brindes pode ter um ganho a mais em sua renda.
Além de todas estas vantagens os encontros Natura proporcionam momentos únicos
de troca de experiência com as CNOS, GR e outros consultores, momentos de interação e de
alegria por fazer parte de uma empresa séria, consolidada, reconhecida no mercado, e que
acima de tudo valoriza o trabalho, empenho e dedicação de todos e que afirma grande
compromisso com o desenvolvimento sustentável.
Outros cursos em paralelo aos encontros acontecem, estes são cursos exclusivos
sobre uma determinada categoria, como por exemplo, cursos de maquiagem, de cabelos, curso
de técnicas de vendas aos novos consultores, e cursos por linha de produtos. Estes cursos
possuem número limitado de participantes e, portanto, são necessárias inscrições, os mais
procurados são ministrados por mais vezes.
Recentemente a Natura criou um site exclusivo para treinamentos e aprendizagem de
seus consultores, que se chama “Portal do Conhecimento”, um site interativo e diferente com
conteúdos dos mais diversos formatos para que a aprendizagem do consultor seja feita de
forma prazerosa e interativa. O conteúdo do site é vasto com linguagens fáceis de entender a
fim de garantir o aprendizado de todos, é didático e muito descontraído. Neste site os
consultores recebem dicas de consultorias, para aprender forma prática e rápida como vender
os produtos e como manter um bom relacionamento com o cliente. Além de todos os
materiais disponíveis para treinamento o site ainda apresenta um glossário com termos e
expressões específicos escritos de uma maneira simples e fácil de entender.
40
Todos os treinamentos oferecidos pela Natura são exclusivos para consultores
cadastrados na empresa. Os cursos presenciais são ministrados pelo Gerente de
Relacionamento (GR) de cada setor, este é diretamente responsável pelo seu setor onde conta
com o apoio de sua CNOS. Os GRs também recebem treinamentos de seus superiores para o
desempenho do seu cargo.
Os treinamentos específicos de linhas ou de uma categoria costumam ser realizados
em salão de hotéis sob agendamento prévio onde a carga horária pode variar de grupo para
grupo, mas normalmente giram em torno de 2 a 3 horas. Os treinamentos são desenvolvidos
em cidades alternadas a cada ciclo, normalmente costuma-se fazer um rodízio de treinamentos
e cidades. Os encontros também costumam serem realizados em hotéis, porém estes tendem a
ser mais rápidos, em torno de 40 minutos cada.
A cada ciclo a Natura oferece diversas opções de horários para escolha dos
consultores, já que muitos desempenham outras atividades em paralelo a de consultoria.
Portanto, com tantas opções e flexibilidade de horários disponíveis, são poucos os que não
frequentam os treinamentos.
Muitas são as formas em que os treinamentos são disponibilizados, os mais utilizados
são por meio de demonstração e diálogo, apresentações em programas como o Power Point,
também através de vídeos, panfletos, banner, cartilhas, entre outros.
A entrevistada acredita que consultores que participam de treinamentos têm
aumentado seu desempenho, gerando maior retorno financeiro, maior conhecimento sobre
produtos e melhor relacionamento com o cliente.
4.4 A PERCEPÇÃO DOS CONSULTORES PARA COM AS PRÁTICAS DE
DESENVOLVIMENTO
Primeiramente irá ser demonstrado o perfil dos consultores, e em segundo momento
o detalhamento da percepção deste para com as práticas.
Para o desenvolvimento desta pesquisa foi aplicado 60 questionários aos consultores
Natura do setor Quero-Quero antes do início de um encontro na cidade de Ijuí/RS. Destas 60
41
pessoas prevaleceu o sexo feminino com 92%, a faixa etária predominante é de 25 a 40 anos
com 32%, embora a faixa com mais de 40 anos também obtém uma proporção relevante.
Sobre o nível de formação dos consultores observa-se que maioria dos entrevistados
possui formação com o ensino médio completo ou superior, representados em números são 25
dos consultores, ou seja, 42% deles possuem ensino médio completo.
O tempo de consultoria da maioria dos participantes da pesquisa é de menos de 5
anos de atividade representado por 70% dos consultores.
Quando questionados se exercem outra atividade além da atividade de consultoria,
62% responderam que não possui outro trabalho a não ser o de consultoria.
Na tabela a seguir as informações podem ser melhores visualizadas.
Tabela 1 – Perfil dos Consultores
Gênero
Total
Faixa Etária
Feminino
Masculino
55
5
92%
8%
Menos de 25 De 25 a 40
anos
anos
Total
De 40 a 55
anos
Mais de 55
anos
11
19
15
15
18%
32%
25%
25%
Escolaridade
Total
Ensino
Fundamental
Incompleto
Ensino
Fundamental
Completo
Ensino
Médio
Incompleto
Ensino
Médio
Completo
Ensino
Superior
Incompleto
Ensino
Superior
Completo
2
8
7
25
9
9
3%
13%
12%
42%
15%
15%
Tempo de Consultoria
Total
Atividade Paralela
Menos de 5
anos
De 5 a 10
anos
Mais de 10
anos
Não
opinou
42
11
6
1
10%
2%
70%
18%
Fonte: Pesquisa da autora.
Total
Sim
Não
Não opinou
21
37
2
35%
62%
3%
A partir de agora será demonstrado a percepção dos consultores para com as práticas
de desenvolvimento de pessoas exercidas pela empresa.
42
Sobre os encontros realizados pela Natura, 78% dos entrevistados relatou que
costuma frequentá-los a cada ciclo e 22% respondeu que a sua frequência é eventual. Quando
questionados se sentiam-se bem aos encontros da Natura, quase a totalidade com 95%
respondeu que sempre. Para melhor visualização observe a tabela 2 e a tabela 3 abaixo.
Tabela 2 – Frequência nos Encontros
Frequência nos encontros
Total
Sempre
47
78%
Às vezes
13
22%
Nunca
0
0%
Fonte: Pesquisa da autora.
Tabela 3 – Bem-Estar nos Encontros
Bem-estar nos encontros
Total
Sempre
57
95%
Às vezes
2
3%
Nunca
1
2%
Fonte: Pesquisa da autora.
Dos 60 consultores entrevistados, 57 deles, ou seja, 95% considera os locais de
treinamentos favoráveis ao aprendizado, 5% dos consultores acredita que não são favoráveis
ao aprendizado. Veja abaixo.
Tabela 4 – Visão dos Consultores sobre o Local de Treinamento
Local de treinamento é adequado
Total
Sim
Não
57
95%
3
5%
Fonte: Pesquisa da autora.
Uma questão importante é a visão dos entrevistados em relação às pessoas que
ministram os cursos. Para 90% dos entrevistados estas pessoas estão capacitadas para
desenvolver os cursos.
43
Tabela 5 – Capacidade das Pessoas que Ministram os Cursos
Capacitação das pessoas que ministram os cursos
Sim
54
90%
Total
Não
6
10%
Fonte: Pesquisa da autora.
Os consultores foram questionados se eles se consideravam preparados para
desenvolver suas funções, 73% respondeu que sempre se sentem preparados e 25% respondeu
que às vezes. Para melhor visualização observe a tabela abaixo.
Tabela 6 – Preparação para Desenvolver a Atividade
Sentem-se preparados para desenvolver sua função
Sempre
Às vezes
Nunca
44
73%
15
25%
1
2%
Total
Fonte: Pesquisa da autora.
Foram questionados se além dos encontros periódicos da Natura eles possuíam
outros treinamentos específicos oferecidos pela empresa, 65% dos entrevistados respondeu
que possuem. Os treinamentos específicos mais citados foram os cursos de perfumaria,
maquiagem e auto-maquiagem, primeiros passos, técnicas de vendas, Chronos e cabelos.
Tabela 7 – Treinamentos Específicos
Possui treinamento específico
Total
Sim
Não
39
65%
21
35%
Fonte: Pesquisa da autora.
Sobre a periodicidade dos treinamentos 70% dos consultores informou que são
desenvolvidos periodicamente e 30% informou que somente às vezes. Quando questionados
se eles consideram válidos os treinamentos, 88% dos entrevistados opinam que sempre são
44
válidos, 12% consideram que às vezes são válidos. Observe a tabela 8 e a tabela 9 para
maiores entendimentos.
Tabela 8 – Periodicidade dos Treinamentos
Treinamentos periódicos para a atividade de consultoria
Sempre
Às vezes
Nunca
42
70%
18
30%
0
0%
Total
Fonte: Pesquisa da autora.
Tabela 9 – Treinamentos Válidos para a Função
Treinamentos válidos
Total
Sempre
Às vezes
53
88%
7
12%
Fonte: Pesquisa da autora.
Outro fator relevante foi que 75% dos entrevistados gostariam de receber mais
treinamentos para desempenhar suas funções, os outros 25% respondeu que não.
Tabela 10 – Interesse dos Consultores em Receber Treinamentos
Gostariam de receber mais treinamento
Total
Sim
Não
45
75%
15
25%
Fonte: Pesquisa da autora.
Para a maioria dos consultores 62% deles, relataram que os treinamentos têm
duração de 2 a 3 horas. Questionados se o tempo dos treinamentos é satisfatório, 85%
considera que sim. Observe as tabelas seguintes.
45
Tabela 11 – Tempo de Duração dos Treinamentos
Tempo de duração dos treinamentos
Menos de 2
horas
15
25%
Total
De 2 a 3 horas
37
62%
Mais de 3
horas
8
13%
Fonte: Pesquisa da autora.
Tabela 12 – Satisfação com o Tempo de Treinamento
O tempo é satisfatório
Total
Sim
Não
51
85%
9
15%
Fonte: Pesquisa da autora.
Com relação aos cursos foram questionados se quando surge oportunidade de novos
cursos eles costumam fazer sua inscrição, dos entrevistados 58% respondeu que sempre faz a
inscrição, 40% às vezes se inscreve e 2% nunca se inscreveu para outros cursos. Perguntou-se
também se o conhecimento adquirido sobre produtos, lançamentos e promoções após
frequentar os cursos são maiores de quando não frequenta os cursos, 93% acredita que sempre
adquire mais conhecimento e 7% acredita que às vezes adquire mais informações. Veja as
tabelas abaixo.
Tabela 13 – Oportunidade de Novos Cursos
Oportunidades de novos cursos são aproveitadas
Total
Sempre
35
58%
Às vezes
24
40%
Nunca
1
2%
Fonte: Pesquisa da autora.
Tabela 14 – Conhecimento após Frequentar os Cursos
Maior conhecimento após frequentar os cursos
Total
Sempre
56
93%
Fonte: Pesquisa da autora.
Às vezes
4
7%
Nunca
0
0%
46
Questionou-se se o retorno financeiro adquirido após os encontros são maiores, e
77% respondeu que sim e 23% dos consultores respondeu que não. Foram questionados
também se após os treinamentos percebem aumento nas vendas, 45% respondeu que as
vendas aumentam de 30% a 60%. Para melhor visualização observe as tabelas 15 e 16 abaixo.
Tabela 15 – Retorno Financeiro
Maior retorno financeiro após frequentar os encontros
Total
Sim
Não
46
77%
14
23%
Fonte: Pesquisa da autora.
Tabela 16 – Aumento nas Vendas
Aumento nas vendas após os encontros
Total
Menos de
30%
12
20%
De 30% a
60%
27
45%
De 60% a
90%
15
25%
Mais de
90%
6
10%
Fonte: Pesquisa da autora.
4.5 DESENVOLVIMENTO E O RESULTADO DO TRABALHO
A Natura é considerada uma das maiores empresas do mundo no ramo de venda
direta, e exatamente por adotar esta prática acaba se diferenciando da maioria das empresas do
setor. As vendas do portfólio de produtos da empresa são feitas através da venda direta, ou
seja, pelo contato direto do consultor com o consumidor e também pela venda através dos
catálogos, chamados de Revista Natura.
Para desenvolver as competências que a atividade exige torna-se imprescindível a
capacitação dos consultores, desta forma a empresa investe muito em cursos e treinamentos
que proporcionem a troca de experiência com demais consultores e que facilitem o
aprendizado sobre produtos, promoções, técnicas de vendas e também a disseminação da
razão de ser da empresa. O investimento aplicado pode ser constatado pela resposta de 70%
dos entrevistados que respondeu que a empresa oferece treinamentos periódicos e dos 65%
47
que respondeu que possuem além dos encontros habituais outros treinamentos específicos em
uma das categorias de produtos e/ou linhas oferecidas pela empresa.
Chiavenato comenta sobre o investimento feito pelas empresas (1999, p. 294),
as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para
obter um retorno garantido. Para elas, treinamento não é uma simples despesa, mas
um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela
trabalham. E isto traz benefícios diretos para a clientela.
Para a empresa desenvolver pessoas torna-se um grande investimento, pois
primeiramente a empresa transfere conhecimento às pessoas para que possam desenvolver
suas atividades, e as mesmas retribuem o investimento recebido da empresa em sua
produtividade, fazendo que os lucros e expansão da empresa tornem-se cada vez maiores. De
acordo com a citação acima a empresa em estudo está fazendo bons investimentos e deve
permanecer assim para que cada vez mais alcance seus objetivos e novas posições no
mercado.
O desenvolvimento dos consultores deve acontecer de forma contínua e rotineira,
pois uma porcentagem relevante dos consultores, 25%, não se considera totalmente preparado
para desenvolver sua função. A cada novo ciclo novas oportunidades de vendas, novos
produtos e promoções são lançados no mercado e para que os consultores se sintam
preparados para desempenhar suas funções a Natura proporciona os encontros a todos estes
inícios de ciclos. Proporção relevante quando comparado a porcentagem de 22% dos
consultores que não costumam frequentar os encontros todos os ciclos. Cabe ressaltar que a
entrevista aos consultores foi aplicada em horário comercial, o que dificulta o acesso de
alguns consultores aos encontros, pois 35% deles possuem outro emprego além da atividade
de consultoria.
Chiavenato (1999, p. 299) comenta sobre desenvolver esta atividade continuamente
conforme citado.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade
contínua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das atividades sempre deve ser
introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contínua
48
é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais elevados de
desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa mudança.
Para um excelente aprendizado a empresa deve proporcionar condições físicas e
ambientais que sejam favoráveis, e que proporcionem aos consultores atingir o seu nível
maior de desempenho. Por isto a empresa dedica-se em escolher um ambiente tranquilo como
espaços reservados em salão de hotéis e também busca adequar o tempo de duração dos
treinamentos para serem satisfatórios aos consultores e que no decorrer deste tempo sejam
obtidos bons resultados.
Chiavenato (1999, p. 375), “um ambiente saudável de trabalho deve desenvolver
condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos
humanos, como visão, audição, tato, olfato e paladar”, da mesma forma que é necessário um
ambiente propício ao desenvolvimento do trabalho é fundamental que os treinamentos sejam
desenvolvidos em locais favoráveis também e por isto a empresa está adotando espaços que
assegurem a saúde física e mental e também o bem-estar dos seus consultores.
Dos inúmeros cursos e treinamentos oferecidos pela empresa percebe-se que apesar
dos consultores demonstrarem interesse em receber mais treinamentos, eles estão sendo
poucos aproveitados pelos consultores, pois 40% dos consultores responderam que quando
surgem novos cursos “às vezes” eles costumam fazer sua inscrição, essa mentalidade deveria
mudar, pois 93% dos entrevistados garantem que após frequentar estes cursos seus
conhecimentos aumentam e relativamente suas vendas também.
A relação existente entre as práticas de desenvolvimento de consultores e o resultado
do trabalho é que os consultores que frequentam os cursos e encontros obtêm maior retorno
financeiro, pois consequentemente informados sobre os produtos e promoções tem mais
possibilidades de aumentar suas vendas e também aumentar sua margem de lucro. Constata-se
pela pesquisa onde 77% dos entrevistados respondeu que percebe maior retorno financeiro e
45% deles garante que as vendas aumentam de 30 a 60%.
Treinados e capacitados a motivação para a venda aumenta. A vivência com demais
consultores proporciona as mais diversas trocas de experiências, o que possibilita espaço para
49
perceberem as oportunidades que o ambiente geral está proporcionando, e colocar em prática
a criatividade pessoal para aproveitá-las satisfatoriamente e assim aumentar seus lucros.
Como já mencionado por Chiavenato, o treinamento é uma forma de desenvolver as
mais diversas competências nas pessoas a fim de torná-las mais produtivas contribuindo assim
para com os objetivos organizacionais. Constata-se que os treinamentos oferecidos têm
aumentado a produtividade dos seus consultores, o mesmo autor cita (1999, p. 294), “o
treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente
para os resultados do negócio”.
Para incentivar a participação nos encontros a empresa procura flexibilizar os
horários, oferece os encontros em diversos horários para que todos os consultores possam
participar, além disso, a Natura incentiva a participação de outras formas, dentre elas pode ser
citado os sorteios de brindes aos finais dos encontros.
A participação nos encontros e nos cursos oferecidos pela Natura traz mais
conhecimento aos consultores, proporcionando assim o melhoramento e aprimoramento da
atividade de consultoria. Consultores assíduos aumentam suas vendas e lucros, pois estão
mais instruídos sobre qual produto é recomendado a cada tipo de cliente, sabem exatamente
qual é o produto que devem concentrar seus esforços para aumentar sua margem de lucro a
cada ciclo. Também aumenta o envolvimento das pessoas com a empresa, a autoconfiança e
ainda a confiança no seu trabalho, fatores estes que aumentam a motivação.
4.6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIA
A empresa Natura atenta a atingir seus objetivos organizacionais, considera o
consultor como o principal consumidor, pois é através deles que seus produtos chegam aos
demais consumidores. Incentiva a relação harmoniosa e de qualidade com seus clientes, e para
que exista esta relação harmônica baseada na confiabilidade a empresa investe nos mais
diversos tipos de treinamento aos consultores, para que estes possam a partir de suas
experiências pessoais auxiliar e orientar a compra de forma a atender as expectativas dos seus
clientes.
50
Ao longo da pesquisa percebe-se que a empresa Natura está sempre atenta às
mudanças do mundo e do meio em que está inserida, por isto acredita cegamente que os
consultores são a peça fundamental do seu sucesso e para que a empresa continue obtendo os
resultados que vem conquistando deve proporcioná-los condições satisfatórias a
aprendizagem.
Desta forma não poupa esforços para incrementar as mais diversas técnicas de
desenvolvimento, o que se tem percebido que muitas das oportunidades oferecidas não estão
sendo aproveitadas. Muitos dos cursos oferecidos como os que são organizados por linhas de
produtos, geralmente são realizados em horário comercial, o que dificulta o acesso aos
consultores que possuem outro emprego, sugere-se que estes cursos também sejam
disponibilizados fora do horário comercial.
Sugere-se também que os cursos, encontros, o portal do conhecimento, blogs, e
outras páginas de relacionamentos sejam mais divulgados entre os consultores, nota-se que
muitas vezes os consultores deixam de participar dos cursos por não estarem informados dos
eventos. A divulgação de ocorrer com maior intensidade, por meio eletrônico, mensagem de
texto, pela carta convite e também diretamente no site de consultoria, uma excelente forma
para divulgar seria após entrar no site aparecer uma mensagem com a programação das datas
dos cursos no setor para que o consultor possa ir se programando.
Além de divulgar as oportunidades a empresa deveria criar formas para atrair cada
vez mais os consultores para os treinamentos, visto que a participação aumenta o
conhecimento, a motivação e o retorno financeiro dos consultores.
Por se tratar de uma empresa que investe cegamente no desenvolvimento dos
consultores e possui diversas formas de treinamento para atingir seus objetivos, sugere-se
também que esta diversidade seja mantida, pois é através dela que o conhecimento atinge os
inúmeros consultores da empresa.
51
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Observando a realidade da sociedade do conhecimento em que vivemos, é possível
identificar a grande necessidade das empresas em possuir uma vantagem competitiva sobre as
demais para que possam obter um lugar de destaque frente ao mercado. Nota-se que o sucesso
das organizações atuais depende, e muito, do investimento aplicado nas pessoas.
As pessoas são consideradas como peças fundamentais para as organizações, pois
sem elas jamais uma empresa teria existência. São elas a base de toda a cadeira organizacional
que colocam todas as coisas para funcionar, que movimentam os processos, que se relacionam
com outras empresas e organizações, que compram, produzem e vendem. Imagine uma
empresa sem pessoas, como seria esta empresa? Seria possível existir? Jamais. Sem pessoas,
não existiria as práticas organizacionais.
Neste sentido investir na capacitação das pessoas é investir no sucesso da
organização. E foi pensando neste paradigma que a questão de estudo foi respondida, pois
existe uma relação direta entre o desenvolvimento e o resultado do trabalho. Ao longo da
pesquisa pode ser identificado que a grande relação existente entre elas é que as práticas de
desenvolvimento capacitam as pessoas, dão-lhes informações para o desempenho de suas
atividades, faz com que aprendam novas habilidades, fazendo com que elas tornem-se mais
seguras e motivadas, que desenvolvam novas atitudes, ideias e conceitos. Desta forma as
pessoas aumentam cada vez mais a sua produtividade e consequentemente os seus resultados
no trabalho e somente assim serão retribuídas as organizações.
Durante a realização da pesquisa foi possível conhecer mais detalhadamente a
empresa Natura, seus processos, seu meio de atuação, sua razão de ser, as suas práticas de
desenvolvimento de consultores. Ter a possibilidade e a oportunidade de conhecer melhor
uma empresa renomada como a Natura proporciona a nós, futuros administradores, grande
motivação para continuarmos desenvolvendo nossas competências.
52
BIBLIOGRAFIA
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Disponível em: <http://www.abevd.org.br/htdocs/index.php>. Acesso em: 21/09/11.
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APÊNDICES
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Apêndice A – Questionário Aplicado a Gerente de Relacionamento
56
Apêndice B – Questionário Aplicado aos Consultores do Setor Quero-Quero