Maturidade em Gestão de Pessoas e Práticas de Treinamento, Desenvolvimento e
Educação: Uma Análise a Partir do People Capability Maturity Model (P-CMM)
Autoria: Victor Natanael Schwetter Silveira, Antônio Del Maestro Filho, Devanir Vieira Dias
Este trabalho tem como objetivo investigar o relacionamento entre os construtos maturidade
em gestão de pessoas (MGP) e práticas de treinamento, desenvolvimento e educação (PTDE),
a partir do mapeamento dos processos relacionados à gestão de pessoas em organizações de
diversos segmentos econômicos. Tratou-se de uma pesquisa quantitativa, cuja amostra foi
composta por 241 profissionais da área de recursos humanos pertencentes a 241 empresas
nacionais e estrangeiras atuantes no País e utilizou um survey eletrônico para a coleta de
dados. A avaliação dos níveis de maturidade dos processos de gestão de pessoas foi realizada
com base no People Capability Maturity Model (P-CMM), de Curtis, Hefley e Miller (2001;
2002). Para a avaliação das práticas de treinamento utilizou-se um instrumento elaborado com
base nos estudos de Abbad et al. (2003) e Borges-Andrade (1982 e 1986). Os dados coletados
foram submetidos a técnicas estatísticas descritivas e análise multivariada. Para análise das
relações entre os construtos, utilizou-se o método PLS (Partial Least Squares). Os resultados
evidenciaram relações significativas entre os dois construtos estudados e sugeriram algumas
recomendações relevantes para o enriquecimento e evolução do tema pesquisado,
considerando se tratar de um modelo inovador em gestão de pessoas no Brasil.
Introdução
As mudanças no perfil das forças produtivas em função do desenvolvimento
tecnológico e da dinâmica socioeconômica atuais passaram a requerer uma ampliação do
repertório de soluções e opções dos processos gerencial e produtivo das organizações. Além
do mais, o estabelecimento de padrões altamente competitivos — e sua conseqüente
necessidade de inovação e capacitação contínuas — passou a exigir práticas que
considerassem a ação dos indivíduos no aperfeiçoamento dos processos de trabalho.
Observa-se que um aspecto fundamental para o desenvolvimento das organizações
competitivas — cujos princípios apóiam-se na ampliação de competências e melhoria
contínua dos processos organizacionais (DRUCKER, 2003) — refere-se à apropriação do
conhecimento (saber) e a sua aplicação em ações no trabalho (saber agir). É nesse momento
que o desenvolvimento de capacidades agrega valor às atividades e à organização. Nesse
processo, um ponto de significativa relevância está na capacitação da organização para
converter as diversas competências e tecnologias em práticas de trabalho segundo uma visão
de desenvolvimento de base evolutiva e continuada, orientada para o longo prazo, capaz de
instrumentalizar a organização em sua atuação eficaz no mercado.
Diante da necessidade crescente de controlar e aplicar os conhecimentos e
competências dos indivíduos e equipes no trabalho, as empresas passaram a instaurar um
conjunto de princípios, práticas e processos relacionados ao desenvolvimento de metodologias
de aprendizagem e educação (SENGE, 1990).
Dessa forma, observa-se que o desenvolvimento de pessoas começa a ser considerado
um meio de alavancar negócios e resultados, de obter diferenciais competitivos e de sustentar
uma necessidade constante de aperfeiçoamento e reciclagem. Além disso, constata-se, ainda,
que cabe à organização interessada no desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua,
visando elevar seu nível de competitividade, implantar programas permanentes de
treinamento e desenvolvimento para melhorar a qualidade e a otimização de processos. Mais
do que simplesmente procurar capacitar as pessoas, esses programas deverão ter como
objetivo emergir a criatividade e a iniciativa de seus funcionários e criar uma cultura ampla de
aceitação e capacidade de manejo de mudanças (ULRICH, 2000).
1
Uma proposta inovadora para orientar, planejar e mensurar a efetiva aplicação das
pessoas e suas competências nas organizações, segundo uma perspectiva de aprendizagem,
desenvolvimento de competências e melhoria contínua, é o People capability maturity model,
ou P-CMM (CURTIS, HEFLEY, MILLER, 2001; 2002). Esse modelo apresenta-se como
uma estrutura desenhada para ajudar as organizações a orientar, com êxito, a aplicação das
pessoas no trabalho, considerando cinco níveis de maturidade, que estabelecem as bases para
uma melhoria contínua das competências individuais e o desenvolvimento das equipes de
trabalho. Cada nível de maturidade é construído como um platô evolutivo, bem definido, que
institucionaliza novas capacidades para os indivíduos e os grupos na organização.
A partir dessas considerações, torna-se relevante compreender as possíveis relações
entre o nível de maturidade em gestão de pessoas e as estratégias e práticas de treinamento e
desenvolvimento nas organizações. Assim, este trabalho buscou compreender tais relações,
enfatizando, a influência causada pelas práticas de treinamento, desenvolvimento e educação
sobre o nível de maturidade em gestão de pessoas.
Referencial Teórico
O referencial teórico desta pesquisa foi estruturado segundo duas grandes áreas de
abordagem teórica: de um lado, abrangeu os estudos sobre treinamento e desenvolvimento,
incorporando, ainda, as relações entre treinamento, desenvolvimento e educação corporativa;
e, de outro, abrangeu os conceitos e estrutura do modelo People capability maturity model (PCMM) de Curtis, Hefley e Miller (2001; 2002). Esse arcabouço teórico permitiu o
balizamento da pesquisa, fornecendo o suporte para se estudar os construtos apresentados.
Treinamento, desenvolvimento e educação corporativa
Os diversos autores da área de treinamento e desenvolvimento adotaram abordagens
variadas, que consideram, basicamente, a educação como um processo de aprendizagem geral
e o treinamento e o desenvolvimento como formas de aprendizagem específicas. Nesse
sentido, a educação se dirige ao homem como um todo, ao passo que, o treinamento e o
desenvolvimento visam particularmente ao trabalhador. A educação prepara para a vida,
enquanto o treinamento e o desenvolvimento preparam para o trabalho. Essas concepções
básicas fundamentaram e influenciaram o desenvolvimento das diversas abordagens sobre
treinamento que foram surgindo ao longo do tempo, como se pode constatar no Quadro 1, a
seguir, que sintetiza as abordagens sobre treinamento propostas pelos principais estudiosos do
tema, no período de 1952 a 2006.
Quadro 1 – Resumo das principais abordagens de treinamento
(continua)
AUTOR
ANO
CONCEITO
Treinamento é uma atividade de educação que adequa o homem ao desempenho no
1952
WAITE
cargo.
Treinamento é uma função organizacional que inclui um somatório de atividades
que vão desde a aquisição de habilidades motrizes até o desenvolvimento de um
MCGEHEE &
1961
conhecimento técnico complexo. Nesse sentido, o treinamento é visto como um
THAYER
processo de educação especializada.
Treinamento é considerado como um meio para desenvolver a força de trabalho
1969
YODER
dentro dos cargos particulares.
Treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de
trabalho e reduzir, ou eliminar, a diferença entre o atual desempenho e as
1970
PONTUAL
realizações propostas. É, portanto, um esforço dirigido no sentido de alcançar os
objetivos organizacionais por intermédio das equipes de trabalho.
Treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho,
1971
CAMPBELL
preparando-o para o exercício de determinado cargo.
2
Quadro 1 – Resumo das principais abordagens de treinamento
(continua)
AUTOR
ANO
CONCEITO
O treinamento envolve o desenvolvimento de um processo sensório-motor e visa
ao aumento da produtividade por meio da capacitação e da integração desse
1977
FONTES
trabalhador no ambiente de trabalho, proporcionando-lhe maior satisfação e bemestar social.
Treinamento é qualquer atividade que procura deliberadamente melhorar a
OATLEY in
1977
habilidade de uma pessoa no desempenho de uma tarefa.
HAMBLIN
Treinamento é uma seqüência de experiências ou oportunidades destinadas a
HESSELING in
1978
modificar o comportamento para atingir um objetivo declarado.
HAMBLIN
Treinamento abrange qualquer tipo de experiência destinada a facilitar um ensino
1978
HAMBLIN
que será útil no desempenho de um cargo atual ou futuro.
Treinamento objetiva tanto a preparação do elemento humano para o
1979 desenvolvimento de atividades que virá a executar, como o desenvolvimento de
FERREIRA
suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa.
Treinamento na Empresa é ação de formação e capacitação de mão de obra,
1981
TOLEDO
desenvolvida pela própria organização, com vistas em suprir suas necessidades.
Treinamento é a atividade que prepara as pessoas para o desempenho de seus
WERTHER JR.
1983
atuais cargos.
& DAVIS
Treinamento é um esforço planejado pela organização para facilitar a
1984
WEXLEY
aprendizagem de comportamentos relacionados com o trabalho.
1984 Treinamento visa apenas melhorar o desempenho do empregado no cargo.
NADLER
Treinamento é uma tecnologia que envolve um conjunto de princípios e prescrições
BORGES1986 formado por partes coordenadas entre si, que funciona como uma estrutura
ANDRADE
organizada.
Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua característica essencial consiste
1987
MACIAN
em educar para o trabalho.
O treinamento representa o desenvolvimento sistemático dos padrões
1988 comportamentais de atitudes, habilidades e conhecimentos adquiridos por um
LATHAN
indivíduo de forma que possa desempenhar adequadamente uma tarefa ou trabalho.
Treinamento é qualquer procedimento de iniciativa organizacional que têm o
1990
HINRICHS
objetivo de ampliar a aprendizagem entre os membros da organização.
Treinamento consiste na aquisição sistemática de atitudes, conhecimentos e
1991
GOLDSTEIN
habilidades que resultam em melhoria do desempenho do trabalho.
Treinamento é parente próximo do embrutecimento, do adestramento. O
desenvolvimento aparece como instrumento privilegiado de ação da administração
1994 de Recursos Humanos, em razão da possibilidade que encerra de efetivo exercício
LEITE
dos valores mais elevados do homem, e isso, como é evidente, sem prejuízo, muito
ao contrário, dos interesses de produção stricto sensu das empresas.
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para
1994 habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
CERTO
objetivos organizacionais
Treinamento representa uma ferramenta para a qualidade na medida em que se
1995
BARRETO
torna um mecanismo importante para a preparação de profissionais qualificados.
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados
1995
IVANCEVICH
na direção do alcance dos objetivos organizacionais.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente
1996 permanente em um indivíduo e que melhora a sua capacidade de desempenhar um
DECENZO
cargo.
Treinamento é processo de ensinar, aos novos empregados, as habilidades básicas
1997
DESSLER
que eles necessitam para desempenhar seus cargos.
afirma que os termos treinamento, desenvolvimento e educação referem-se a três
1999 tipos bastante distintos de atividades. Treinamento visa apenas melhorar o
CASTRO
desempenho do funcionário no cargo que ocupa;
O treinamento refere-se, quase sempre, ao fornecimento de conhecimentos,
1999 métodos e/ou técnicas isoladas, com objetivos também isolados. Sua perspectiva
MARIOTTI
concebe o treinamento como um instrumento
O treinamento é, essencialmente, um processo de educação de adultos em um
1999
DONADIO
ambiente profissional.
3
Quadro 1 – Resumo das principais abordagens de treinamento
(conclusão)
AUTOR
ANO
CONCEITO
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,
MILKOVICH &
2000 regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
BOUDREAU
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais
Treinamento como um processo de assimilação cultural de curto prazo, que tem
2000 por objetivo repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
MARRAS
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Treinamento faz parte de um sistema de educação estratégica (corporativa), cujos
2002
EBOLI
princípios possibilitam a criação de um sistema de aprendizagem contínua.
BOHLANDER,
Treinamento descreve qualquer esforço da empresa — focalizado em questões de
2003
SNELL &
desempenho no curto prazo — para estimular o aprendizado de seus membros
SHERMAN
Treinamento é um processo que oferece condições que facilitam a aprendizagem e
2006
ARAÚJO
a plena integração das pessoas na organização
Fonte: Adaptado de Bomfin (1995)
Ao analisar quadro anterior, constata-se que os conceitos de treinamento, dentro do
período histórico considerado, evoluíram desde da abordagem operacional de autores como
Waite (1952), passando pela visão pragmática de autores como Nadler (1984), chegando à
abordagem da educação para o trabalho de Campbell (1971) e Macian (1987) e, finalmente,
incorporando a visão abrangente de Eboli (2002) e a abordagem integrativa de Araújo (2006).
Assim, o treinamento, abordado numa visão mais funcional e de consultoria
organizacional, passa, atualmente, por mudanças de forma com tendência a se livrar de perfis
profissiográficos oriundos de papéis bem definidos, já que o indivíduo passou a ser
considerado como sujeito do processo. Pode-se afirmar, entretanto, que treinar é sinônimo de
um processo que oferece condições que facilitam a aprendizagem e a plena integração das
pessoas na organização. Porém, o aprendizado, para ser considerado eficaz, deve ser,
necessariamente, uma conseqüência advinda do treinamento. A seguir, como complementação
do referencial deste trabalho, são abordados os subsistemas do processo do treinamento,
descrevendo-se seus conceitos e suas características.
Subsistemas do processo de treinamento
O processo clássico de treinamento compõe-se de subsistemas ou etapas que devem
ser planejados e integrados para alcançar os resultados esperados, a partir de objetivos
propostos. Observa-se que existe um certo consenso entre os vários estudiosos que tratam do
assunto em relação às etapas de um processo clássico de treinamento. Esse processo,
normalmente, é composto pelos subsistemas: a) levantamento ou diagnóstico de necessidades,
b) planejamento, c) implementação e d) avaliação (ARAÚJO, 2006; BARRETO, 1995;
CASTRO, 1999; DAVIES, 1976; FONTES, 1977; GOLDSTEIN, 1991).
Com relação ao subsistema de diagnóstico ou levantamento de necessidades de
treinamento, observa-se que McGehee e Thayer (1961) estão entre os primeiros autores a
descrever os três componentes básicos da avaliação de necessidades: análise organizacional,
análise de tarefas e análise pessoal. Tais componentes receberam, posteriormente, uma nova
conceituação e adaptação, por autores como Goldstein (1991) e Castro (1999), entre outros.
A avaliação de necessidades é um momento para se analisar, a priori, o que deve ser
treinado, para quem o treinamento serve e por que se investe nele. A organização pode utilizála como instrumento para discutir seus segmentos, seus papéis e o que deve ser mudado na
mesma. De forma geral, diferentes autores, tais como Araújo (2006), Castro (1999), Goldstein
(1991) e Milkovich e Boudreau (2000) revelam um consenso em termos dos aspectos
essenciais presentes no subsistema de diagnóstico de necessidades e afirmam que ele deve
4
abranger três níveis distintos de análise: o organizacional, o de tarefas e o de pessoal (análise
das características dos indivíduos).
Pode-se afirmar, portanto, que a concepção do processo de levantamento de
necessidades de treinamento, sob uma perspectiva mais integradora, possibilita o
desenvolvimento de um quadro de funcionários com flexibilidade de ação, detentores de um
conhecimento mais abrangente e de caráter mais estratégico.
A etapa seguinte do sistema de treinamento refere-se ao subsistema de planejamento
ou programação das atividades. Depois de efetivado o levantamento das necessidades de
treinamento, procura-se analisar os dados obtidos e efetuar o planejamento dos eventos
instrucionais ou programas. O planejamento do treinamento é o subsistema que envolve
atividades de caráter tecnológico voltadas para o estabelecimento de objetivos instrucionais.
Estudiosos do tema como Castro (1999) e Marras (2000), entre outros, ressaltam a
importância de se investigar o relacionamento entre as características pessoais (demográficas,
cognitivas, afetivas e motivacionais) e a eficácia dos eventos instrucionais, levando em
consideração a aprendizagem, a reação e a transferência de treinamento.
A etapa seguinte envolve a execução ou implementação dos programas ou atividades
de treinamento. Nesse momento, ocorre a condução, implementação e aplicação do programa
desenhado na etapa anterior, utilizando-se várias técnicas para transmitir as informações
necessárias e desenvolver os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridas no
programa de treinamento.
Segundo Barreto (1995), a etapa de implementação envolve a execução do treinamento
planejado, bem como a aplicação dos módulos e programas, a análise dos problemas de
produção e respectiva busca de soluções. Cabe ressaltar que grande parte desta etapa depende
da qualidade das ações e planos estabelecidos nas etapas precedentes.
A etapa final do processo de treinamento compreende a avaliação de seus resultados e
a aferição dos objetivos estabelecidos nas etapas anteriores. Ocorre nessa etapa a verificação
da aprendizagem de novos hábitos, idéias e atitudes e suas implicações no comportamento
profissional do treinando. Alem disso, é feita a análise desse novo comportamento adquirido
pelo indivíduo, avaliando sua efetiva contribuição para alcançar os objetivos organizacionais.
Um dos primeiros autores a abordar a teoria da avaliação do treinamento foi Hamblin
(1978), que propôs uma abordagem de avaliação baseada em cinco níveis: reações,
aprendizado, comportamento no cargo, organização e valor final. Observa-se que a proposta
de Hamblin (1978) foi desenvolvida a partir do trabalho de Kirkpatrick (1976).
Para Goldstein (1991), a avaliação de treinamento significa uma coleta sistemática de
informações descritivas e valorativas que são necessárias para tornar eficazes as decisões
relacionadas a seleção, adoção, valorização e modificação de várias atividades instrucionais.
O objetivo principal dessas informações é possibilitar a revisão e o aprimoramento dos
projetos de treinamento.
De maneira geral, pode-se afirmar que existe certo consenso entre os autores com
relação à avaliação de treinamento, como se pode constatar por meio da obra de autores como
Marras (2000), Bohlander, Snell e Sherman (2003) e Araújo (2006). A maioria deles concorda
que a avaliação deve contemplar os níveis de reação, aprendizagem, desempenho no cargo,
mudança organizacional e valor final.
Os autores, de uma forma geral, conceberam os níveis de avaliação de forma linear e
seqüencial, correlacionados entre si, numa cadeia de relações de causa e efeito.
Pode-se concluir que a maior parte dos autores preocupou-se, em maior ou menor grau,
com os resultados finais gerados pelos programas ou eventos instrucionais de treinamento. As
várias ênfases (quer sejam no enfoque do cargo, ou, nas habilidades e competências)
confirmaram a busca incessante de resultados.
5
Trabalhos mais recentes como os de Araújo (2006) propõem que a avaliação do
treinamento deve acompanhar todo o processo e não somente estar presente apenas no final
dele, como propunham os autores clássicos. Assim, este subsistema pode ser considerado
como um processo continuado de balanceamento e comparação entre os resultados planejados
e os resultados atingidos, corrigindo desvios e erros durante o processo de treinamento. Além
do mais, os resultados dos programas devem estar em consonância com os objetivos
organizacionais, ou seja, a avaliação de treinamento deve considerar os objetivos de interesse
da organização, assim como interesses de curto, médio e longo prazos.
Portanto, muitas organizações vêem o treinamento e o desenvolvimento em termos de
seu retorno ou sua recompensa no futuro, na medida em que propiciam a aquisição de
conhecimentos e habilidades que criam vantagens competitivas e estabelecem na empresa
uma cultura preparada para mudanças contínuas. Por isso, a valorização e aplicação de
processos de avaliação durante todo o treinamento, assim como da mensuração de resultados
de melhoria em treinamento, com base em objetivos de negócio de longo prazo.
O último aspecto teórico a ser considerado com relação ao treinamento e
desenvolvimento de pessoas refere-se à perspectiva da educação corporativa. Na área da
educação atual, esta passa por uma transição, de um modelo tradicional de ensinoaprendizagem, para um modelo no qual o instrutor passa a ser concebido como um facilitador
da aprendizagem, assim como, o aluno passa a ser considerando como tendo um papel ativo
de receber, pesquisar, modificar e transformar o conhecimento adquirido (COSTA, 2001;
EBOLI, 2002; GDIKIAN & SILVA, 2002; MEISTER, 1999).
Observa-se que, a partir da década de 1990, especialmente com a obra de Senge
(1990), ocorreu a introdução da idéia de aprendizagem contínua no trabalho, salientando que
as organizações devem qualificar, de forma continuada, seu quadro de pessoal, notadamente o
nível gerencial, por ser considerado estratégico. Além disso, promoveu-se a visão de que a
função gerencial deve ter uma atribuição de relevo no processo de treinamento e
desenvolvimento, atuando como difusora e catalisadora do conhecimento, alterando a
concepção tradicional desse processo.
Dessa forma, a capacitação profissional passou a ser entendida como um fator que vai
além da simples aquisição de informações, mudanças de atitudes e desenvolvimento de
habilidades, devendo incluir, ainda, a revisão de significados e referenciais de ação. Verificase, dessa forma, uma estreita relação entre a empresa e a escola, e constata-se a presença cada
vez mais significativa do processo educacional nas organizações, seja por meio de convênios
com faculdades e institutos, seja por meio de criação de universidades corporativas.
Observa-se, portanto, a ocorrência de um grande salto qualitativo na área de
treinamento e desenvolvimento, mediante a substituição do sistema tradicional de
treinamento, centrado somente na análise das tarefas e do cargo — como no caso dos
tradicionais centros de treinamento — pelo sistema de educação corporativa, ou continuada,
centrado na gestão por competências e resultados (EBOLI, 2002).
O modelo de estágios de maturidade People capability maturity model (P-CMM)
Os estudos sobre o desenvolvimento e crescimento das organizações produziram
abordagens que tentaram identificar aspectos-chave em cada momento histórico das empresas
e, a partir daí, organizaram descrições e agrupamentos de características que pudessem balizar
a ação gerencial e antecipar as mudanças a serem enfrentadas futuramente. Essa perspectiva
levou à criação de modelos multiníveis, baseados em estágios sucessivos de maturidade, que
procuram especificar e descrever fases distintas de crescimento ou desenvolvimento das
organizações, permitindo uma visualização panorâmica e antecipada dos desafios que
possivelmente elas enfrentarão no decurso de sua existência.
6
Os modelos baseados em estágios evolutivos aplicados às organizações, como o PCMM, partem do conceito fundamental de maturidade, que se refere ao desenvolvimento
completo ou condição perfeita de algum processo ou atividade (URDANG & FLEXNER,
1968). Maturidade conota, assim, o entendimento sobre os motivos pelos quais o sucesso
organizacional é alcançado, assim como, os caminhos para corrigir ou prevenir problemas que
impedem a melhoria dos processos em uma perspectiva longitudinal e incremental.
A premissa que embasa os modelos de maturidade aplicados às organizações é a de
que os processos podem ser estruturados pelas empresas a partir de estágios ou níveis de
evolução que podem ser claramente definidos, gerenciados e controlados ao longo do tempo.
Os modelos de maturidade utilizam, também, o conceito de nível de maturidade. Este
se refere à medida de efetividade ou capacidade em qualquer processo específico, sendo
descrito em termos de níveis de desempenho total ou capacidade máxima naquele processo.
Assim, um nível de maturidade relaciona-se a um nível de capacidade organizacional obtido a
partir da transformação e evolução de um ou mais domínios de processos em uma
organização (CURTIS, HEFLEY & MILLER, 2001).
O grande valor dos modelos baseados em níveis de maturidade, está na sua capacidade
de dotar as organizações de instrumentos e orientações para desenvolver, explícita e
consistentemente, os seus processos, o que implica que estes venham a ser documentados,
mensurados, controlados e continuamente melhorados ao longo do tempo (PMI, 2005). Em
virtude desta conotação estratégica, os modelos de maturidade surgem como uma solução
para estabelecer um plano de ação organizado, capaz de permitir que a empresa atinja as
metas definidas pela alta direção.
No campo da gestão de pessoas o modelo People capability maturity model, ou PCMM (CURTIS, HEFLEY & MILLER, 2001; 2002) é um modelo de maturidade construído
com base em cinco estágios de maturidade (Figura 1), que têm por objetivo orientar, planejar
e mensurar a efetiva aplicação das pessoas nas organizações. Orientando-se por ele a
organização consegue evitar a introdução de práticas de trabalho para as quais seus
profissionais não estejam preparados, atuando preventivamente contra o desgaste
desnecessário dos indivíduos em práticas ou ações ineficazes e, simultaneamente, indicando
quando e onde investir corretamente.
NÍVEIS DE MATURIDADE DO P-CMM
Nível de
Maturidade 5
Otimizado
Nível de
Maturidade 4
Previsível
Nível de
Maturidade 3
Definido
Nível de
Maturidade 2
Gerenciado
Nível de
Maturidade 1
Inicial
Práticas baseadas em melhoria contínua
Instauração da melhoria contínua dos processos e
alinhamento do grupo de trabalho com a capacidade organizacional
Práticas mensuradas
Integração das competências no trabalho e
gerenciamento quantitativo do desempenho
Práticas baseadas em competências
Desenvolvimento de competências e grupos de trabalho,
alinhando-os aos objetivos e estratégias do negócio
Práticas repetidas
Gerenciamento e desenvolvimento da equipe pelos gerentes
Práticas caóticas
Gerenciamento baseado na tentativa-e-erro
Figura 1 - Níveis de maturidade do People capability maturity model
Fonte: Adaptado de Curtis, Hefley e Miller (2001)
7
Cada nível de maturidade é composto por diversas áreas de processo, que, por sua vez,
contêm, cada uma, um conjunto de metas e práticas que, quando alcançadas, definem que uma
determinada área de trabalho atingiu o nível ótimo de capacitação em suas atividades.
As áreas de processo identificam tanto a capacidade que deve ser institucionalizada
para conseguir o nível de maturidade quanto às práticas que a organização deve implementar
para elevar a capacidade de sua força de trabalho.
No P-CMM existem vinte e duas áreas de processo nos cinco níveis de maturidade
(Quadro 2) e cada área de processo reside em um único nível de maturidade, requerendo a
implementação completa de um conjunto de objetivos e práticas que compõem cada uma
dessas áreas de processo. Assim, para ser classificada em determinado nível, a organização
tem de ter implementado as práticas e os objetivos relacionados a cada uma das áreas de
processo que compõem aquele nível de maturidade.
Quadro 2 - Estrutura geral dos níveis de maturidade e áreas de processo do P-CMM
Nível
Nome
Foco
Práticas
Objetivos
Áreas de Processo
Nível 1 Inicial
Não há
Não há
Não há
Não há
Provimento de pessoal
Comunicação e
coordenação
Gerenciamento e
Gestão das
Práticas
desenvolvimento da Ambiente de trabalho
Nível 2 Gerenciado
Gestão do desempenho
equipe pelos
pessoas
repetidas
gerentes
Treinamento e
desenvolvimento
Remuneração
Análise de competências
Planejamento da força de
trabalho
Desenvolvimento
Desenvolvimento de
de competências e
competências
Práticas
grupos de trabalho,
Gestão das
Desenvolvimento de
baseadas em
alinhando-os aos
Nível 3 Definido
competências
carreiras
competências
objetivos e
Práticas baseadas em
estratégias do
competências
negócio.
Desenvolvimento de
grupos de trabalho
Cultura participativa
Integração de
competências
Grupos de trabalho
autônomos
Integração das
competências no
Ativos baseados em
Gestão das
trabalho e
Práticas
competências
Nível 4 Previsível
capacidades da
gerenciamento
mensuradas
Gestão quantitativa do
organização
quantitativo do
desempenho
desempenho.
Gestão da capacidade
organizacional
Orientação e
aconselhamento
Melhoria contínua da
Instauração da
capacidade
melhoria contínua
Práticas
dos processos e
Gestão das
Alinhamento do
baseadas em
alinhamento do
Nível 5 Otimizado
mudanças da
desempenho
melhoria
grupo de trabalho
organização
organizacional
contínua
com a capacidade
Inovação contínua da
organizacional
força de trabalho
Fonte: Adaptado de Curtis, Hefley e Miller (2001)
8
Em cada área de processo as práticas estabelecidas são agrupadas em práticas de
implementação e práticas de institucionalização. As primeiras referem-se às práticas e
procedimentos implementados pela organização para satisfazer os objetivos de uma área de
processo, enquanto que as últimas referem-se aos procedimentos implementados para
assegurar que a organização tenha a continuação do compromisso e a capacidade para
desempenhar as práticas e atividades de trabalho da organização.
As práticas de implementação foram desenhadas para estabelecer melhorias em grupos
ou indivíduos, ou mesmo, para executar avaliações dos procedimentos e as práticas de
institucionalização formam um sistema de “travas” organizacionais, que dificultam o
retrocesso das práticas de implementação a estados anteriores de maturidade.
Portanto, os principais benefícios em utilizar o P-CMM envolvem: a) caracterizar a
maturidade das práticas de trabalho; b) guiar um programa de desenvolvimento contínuo da
força de trabalho; c) definir prioridades para ações imediatas; d) integrar o desenvolvimento
da força de trabalho com a melhoria de processos; e) estabelecer a cultura da excelência
profissional; f) diminuir a taxa de rotatividade de pessoal (turnover); g) aumentar a satisfação
da força de trabalho; h) guiar o planejamento e implementação das atividades de melhoria; e i)
fornecer um padrão para a avaliação das práticas de trabalho.
Ao se considerar as aplicações do modelo P-CMM, observa-se que foram relatadas
aplicações do modelo em empresas como Boeing, Lockheed Martin e BAE Systems, além de
empresas de software na Índia (CURTIS, HEFLEY & MILLER, 2003). A aplicação do PCMM objetivava nessas organizações reduzir a excessiva rotatividade (turnover) em seus
quadros profissionais. O elevado índice de rotatividade de pessoal comprometia a capacidade
técnica e fazia com que as empresas perdessem competências estratégicas e pessoal altamente
qualificado. Segundo os autores, a redução da rotatividade foi significativa, especialmente
entre as empresas indianas, as quais se tornaram as mais recentes empresas a ingressar nos
níveis 4 e 5, segundo a classificação do P-CMM. Há também o relato de Vakaslahti (1997),
que aplicou uma versão reduzida do P-CMM em pequenas empresas finlandesas na tentativa
de desenvolver uma abordagem simplificada para uso integrado com outros processos
gerenciais — como ações de planejamento estratégico. Seus resultados confirmaram que o
uso sistemático do P-CMM orientando as linhas de ação melhorou significativamente o
desempenho destas pequenas empresas.
Buscou-se, nesta parte, definir as bases teóricas do trabalho, partindo da premissa de
que estudar e identificar as práticas de treinamento, desenvolvimento e educação corporativa
na realidade organizacional atual, vista sob o ponto de vista dos profissionais de recursos
humanos ou gestão de pessoas, permitirá compreender as implicações dessa mudança de
paradigma e do processo de transformação (ou não) do modelo tradicional de treinamento
(saber fazer) em educação continuada e, também, no nível de maturidade dos processos de
gestão de pessoas nas organizações. Isso permitirá verificar se há uma relação significativa
entre as práticas de treinamento com o aumento da capacidade organizacional em gerenciar,
estimular e capacitar a gestão das pessoas, tornando a organização mais apta e mais pronta
para enfrentar mudanças e se adaptar de forma rápida e adequada às exigências do mercado.
Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é identificar as relações entre o nível de maturidade
organizacional em gestão de pessoas e as práticas de treinamento, desenvolvimento e
educação adotadas pelas organizações que compõem a amostra da pesquisa. Como objetivos
específicos destacam-se: a) a identificação do valor médio referente à maturidade em gestão
de pessoas; b) a identificação das práticas de treinamento, desenvolvimento e educação
adotadas pelas empresas; e c) compreender o poder de explicação do nível de maturidade em
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gestão de pessoas, considerando o modelo de avaliação proposto por Curtis, Hefley e Miller
(2001; 2002), mediante a análise de sua composição estrutural.
Procedimentos Metodológicos
Trata-se de um estudo quantitativo-descritivo (survey) que investigou as relações entre
o nível de maturidade organizacional em gestão de pessoas e as práticas de treinamento,
desenvolvimento e educação adotadas pelas organizações que compõem a amostra de
pesquisa. O universo de profissionais de diversas organizações nacionais e multinacionais
operando em todas regiões do País no momento em que foi realizado este trabalho estava em
torno de 2.000, considerando apenas a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas.
Obteve-se uma amostra final de 241 organizações respondentes, número esse superior ao
tamanho calculado para a amostra mínima — 207 respondentes —, atendendo plenamente às
exigências de amostragem estatística, bem como, aos objetivos estabelecidos para o trabalho.
O instrumento de pesquisa foi elaborado com base no modelo proposto por Curtis,
Hefley e Miller (2001; 2002) e compõe-se de 122 questões, assim distribuídas: a) um grupo
de 79 perguntas, estruturadas em escala Likert de 1 a 5, conforme modelo original dos
autores, relacionado ao construto Maturidade em Gestão de Pessoas; b) um grupo de 31
questões relacionadas ao construto treinamento, desenvolvimento e educação, estruturadas
também em escala Likert de 1 a 5, levando em consideração as abordagens teóricas mais
recentes sobre o tema; e c) um conjunto final de 10 questões com o objetivo de traçar o perfil
dos respondentes e caracterizar suas respectivas organizações. Além disso, foi também
incluída uma questão específica sobre os programas de inovação e melhoria organizacional,
adotados nos últimos dois anos pelas empresas. Esse instrumento de pesquisa foi
disponibilizado na Internet, permitindo aos respondentes o acesso e o preenchimento on-line.
Os dados coletados por intermédio dos questionários foram inicialmente tabulados no
software de elaboração de planilhas eletrônicas da Microsoft — Excel — com o objetivo de
serem posteriormente introduzidos no Statistical Package for the Social Sciences – SPSS.
Efetuada a tabulação inicial dos dados, passou-se à realização de uma análise
exploratória, quando foram analisados os dados ausentes e outliers (uni e multivariados), não
se verificando a sua presença nos dados da amostra.
O passo seguinte do tratamento estatístico dos dados consistiu na utilização do
software LVPLS (Latent Variables Partial Least Squares), que se caracteriza como uma
técnica preditiva e se mostra adequada para análise de relações entre mais de uma variável
dependente e um conjunto de variáveis independentes. Esta técnica de análise multivariada
permite a utilização da modelagem por equações estruturais com amostras mais reduzidas,
sem prejuízos nos resultados obtidos com tal técnica. No caso específico deste estudo, optouse pelo método PLS para a estimação dos parâmetros do modelo hipotético, considerando a
não-normalidade dos dados da amostra e o seu tamanho (241 casos).
A etapa seguinte do processo de tratamento estatístico dos dados consistiu na aplicação
de técnicas de análise multivariada visando e validação das propriedades psicométricas das
escalas propostas e utilizadas na pesquisa, envolvendo a análise fatorial exploratória e a
confirmatória para teste da dimensionalidade, assim como, o cálculo do Alpha de Cronbach
para teste da confiabilidade dessas escalas.
Validação das escalas, análise e discussão dos dados
Na análise dos dados, foram utilizados procedimentos de pesquisa quantitativa baseada
em análise fatorial e estatística multivariada. Foram, também, utilizados, como métodos de
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análise complementar, dados estatísticos descritivos para o levantamento do perfil dos
respondentes e informações acessórias.
Para a validação e criação das escalas dos construtos Maturidade em Gestão de
Pessoas (MGP) e Práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (PTDE), foram
utilizadas as análises PC (Principal Components) e PAF (Principal Axis Factoring), que
revelaram para ambos os construtos o KMO (Kaiser Meyer Olkim Measure of Sampling
Adequacy) acima de 0,963, significando uma adequação das matrizes para fatoração. Para os
casos analisados, a indicação foi de dois fatores, confirmando o modelo hipotético da
pesquisa. Foi também utilizado como teste de consistência desses construtos estudados o
Alpha de Cronbach, cujos valores ficaram acima de 0,99, indicando um excelente grau de
coerência interna.
Com relação à Maturidade em Gestão de Pessoas (MGP), a análise fatorial confirmou
seu desdobramento em 12 fatores distintos: provimento de pessoal (PP), comunicação e
coordenação (CC), ambiente de trabalho (AT), remuneração (RM), práticas baseadas em
competências (PBC), desenvolvimento de grupos de trabalho (DGT), integração de
competências (IC), grupos autônomos de trabalho (GAT), orientação e aconselhamento (OA)
e garantia de continuidade dos processos (GCP). Entretanto, os fatores gestão quantitativa do
desempenho (GQD) e gestão da capacidade organizacional (GCO) se agruparam formando
um único fator, que passou a ser denominado gestão quantitativa e da capacidade
organizacional (GQCO). Da mesma forma, os fatores melhoria contínua da capacidade
(MCC), alinhamento do desempenho organizacional (ADO) e inovação contínua dos
recursos humanos (ICRH) foram agrupados em fator único chamado agora de melhoria e
inovação da capacidade e alinhamento do desempenho (MICAD).
No que se refere à análise fatorial individualizada para o construto práticas de
treinamento, desenvolvimento e educação (PTDE), o ajustamento manteve os quatro fatores
iniciais propostos para esse construto: levantamento de necessidades de treinamento (LNT),
planejamento e implementação (PI), avaliação (AV) e políticas de educação corporativa
(PEC). A análise PAF (Principal Axis Fatoring) deste construto revelou o KMO (Kaiser
Meyer Olkim Measure of Sampling Adequacy) de 0,968, significando a adequação da matriz
para fatoração. Para o caso analisado, a indicação foi de quatro fatores, confirmando, o
modelo hipotético da pesquisa. Foi também utilizado como teste de consistência desses
construtos estudados o Alpha de Cronbach, cujos valores ficaram acima de 0,93 indicando um
grau de coerência interna muito significativo.
Os parâmetros do modelo teórico foram estimados pelo software LVPLS, adotando-se
o método centroidweighting scheme de estimação dos pesos que leva em consideração a quais
outras variáveis latentes uma determinada variável está diretamente ligada (LOHMÖLLER
1984). O método PLS é também conhecido como análise de regressão por mínimos
quadrados parciais (Partial Least Squares). A opção pelo uso desse método de estimação em
detrimento de outros pela primeira vez foi desenvolvida por Wold (1981) em cálculos
econométricos, sendo, posteriormente, estendido para pesquisas no setor químico, em
aplicações industriais, educação, marketing e ciências sociais (GARSON, 2004).
A Figura 2 a seguir, retrata o modelo nomológico-estrutural deste estudo, ajustado
após ser submetido às técnicas de análise fatorial. Cumpre ressaltar que foi preservada a
fundamentação teórica do referido modelo em todos os seus componentes (construtos). A
análise dos componentes e dos eixos principais possibilitou os devidos ajustes dos
indicadores, levando em consideração as peculiaridades da amostra da pesquisa e outros
fatores. Observa-se, também, que essa análise possibilitou estabelecer as relações entre os
construtos e seus respectivos indicadores, apontando os coeficientes de caminho que foram
estimados pelo software LVPLS. A estimação desses parâmetros considerou as outras
variáveis latentes às quais a que está sendo analisada se encontra diretamente ligada.
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Assim, os coeficientes de caminho estimados pelo LVPLS para o modelo nomológicoestrutural foram os seguintes:
LNT
PIMP
E1
0,897
0,975
MGP
PINS
E2
0,851
0,969
PTDE
0,929
E3
PI
E4
AV
E5
PEC
E6
0,945
0,889
E1, E2, E3, E4, E5, E6 = Erro de estimação - parte não captada da variância – [0,050 - 0,275]
Legenda:
MGP – Maturidade em Gestão de Pessoas
PIMP – Práticas de implementação
PINS – Práticas de institucionalização
PTDE – Práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação
LNT – Levantamento de necessidades de treinamento
PI – Planejamento e implementação
AV – Avaliação
PEC – Políticas de educação continuada
Figura 2 - Modelo teórico ajustado – parâmetros estimados pelo LVPLS
Fonte: Adaptado de Silveira (2007, p.159).
Os parâmetros identificados pelos coeficientes de carga (loadings), são apresentados
na Tabela apresentada a seguir.
Tabela 1 - Parâmetros estimados pelo LVPLS – Modelos de mensuração
Resíduo
Coeficiente de
Comunalidades
Redundância
Construto
(1-h2)
Caminho (loadings)
(h2)
MGP
PIMP
0,975
0,665
0,335
0,631
PINS
0,945
0,614
0,386
0,548
PTDE
LNT
0,897
0,721
0,279
0,579
PI
0,969
0,700
0,300
0,657
AV
0,929
0,767
0,233
0,661
PEC
0,889
0,693
0,307
0,539
Fonte: Adaptado de Silveira (2007, p. 160).
Nota-se na tabela anterior que as comunalidades (h2) calculadas para o modelo
hipotético atingiram valores maiores do que 0,500, ou seja, considerados altos, já que o ponto
de corte proposto por autores como Dias (2004) é de 0,500.
Observa-se, ainda, que as maiores cargas (loadings) foram atribuídas ao construto
Maturidade em Gestão de Pessoas — MGP/PIMP = 0,975 — e Práticas de Treinamento,
Desenvolvimento e Educação — PEC/PI = 0,969 —, evidenciando a adequação dos
indicadores na representação do referido construto.
Os níveis mais expressivos de variância residual (1 – h2) foram verificados para os
mesmos indicadores MGP/PIMP (0,335) e MGP/PINS (0,386), ambos componentes do
construto MGP. Esses valores refletem a presença de uma parte relativa à formação do
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construto que não foi captada pelos respectivos indicadores, o que pode ser considerado
aceitável, uma vez que a amostra apresenta características peculiares.
Com a finalidade de avaliar a consistência do modelo foi aplicado o teste de aderência
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Q (Goodness of fit) e os resultados obtidos foram sistematizados na Tabela 2:
Tabela 2 - Teste Q2 - Goodness of fit
Construto
Indicador
Q2
PIMP
0,616
MGP
PINS
0,541
LNT
0,636
PTDE
PI
0,639
AV
0,663
PEC
0,572
Fonte: Adaptado de Silveira (2007, p. 160).
Verifica-se que todos os valores de Q2 são maiores do que 0,00, indicando que há
consistência ou aderência entre os construtos que compõem o modelo estrutural.
Realizou-se, finalmente, o teste T Statistics (O/OSTERR) para verificação da
significância estatística das relações entre os construtos que compõem o referido teórico da
pesquisa. Ao se compararem os resultados obtidos com o valor de 1,965 (ponto de corte
obtido para amostras de bootstrapping), verificou-se que todos estão acima deste valor, o que
mostra a significância estatística dos coeficientes de caminho e relações do modelo teórico.
Avaliação da Hipótese Formulada
Os dados e testes estatísticos realizados validaram a hipótese apresentada neste
trabalho, ou seja, há uma associação estatisticamente significativa entre os níveis de
maturidade dos processos circunscritos à gestão de pessoas nas organizações e as práticas de
treinamento, desenvolvimento e educação, adotadas pelas organizações pesquisadas.
Conclusões e Recomendações
Os principais achados deste estudo foram obtidos com base na percepção dos
profissionais de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas de 241 empresas, considerando o
modelo hipotético proposto. Cabe destacar que os construtos principais (Maturidade em
Gestão de Pessoas – MGP e Práticas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação - PTDE)
que compõem o referido modelo, foram agrupados sem perda de suas características teóricas.
As análises individualizadas efetuadas nesses construtos permitiram compreender, de
forma mais profunda, seu comportamento nas organizações. A análise conjunta desses
construtos permitiu concluir que o modelo hipotético do trabalho apresentou bom ajuste,
atestado por meio dos parâmetros estimados pelo método de avaliação PLS e evidenciou que
a relação existente entre eles é positiva e significativa (coeficiente de caminho = 0,851).
As médias obtidas individualmente em cada um dos 23 processos de gestão de pessoas
(indicadores de maturidade) pelas empresas, foram de 2 ou 3 pontos, em uma escala de 1 a 5
pontos, implicando numa classificação das empresas participantes nos níveis 2 (gerenciado)
ou 3 (definido) segundo o modelo P-CMM. Esse resultado sugere que as empresas
classificadas no nível 2 de maturidade estão buscando atingir uma capacidade de
gerenciamento e desenvolvimento das equipes pelos gerentes, capacitando-os a gerir as
pessoas e a decidir sobre questões de desempenho e decisão sobre remuneração e
compensação. Já aquelas classificadas no nível 3 de maturidade estão buscando implementar a
gestão das competências, a partir da instauração e estímulo ao uso de práticas baseadas em
competências pelos indivíduos e pelas equipes de trabalho. Estes aspectos são corroborados
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pela constatação de que os programas organizacionais mais adotados pelas empresas nos
últimos dois anos são os de remuneração por resultados e de gestão por competências que,
claramente, relacionam-se com o foco dos dois níveis de maturidade mencionados acima.
Em relação ao treinamento, desenvolvimento e educação das empresas da amostra,
constatou-se que a maioria delas é capaz de diagnosticar e identificar suas necessidades de
treinamento e desenvolvimento, assim como, apresentaram capacidade adequada para
planejar, organizar e conduzir atividades de treinamento. Entretanto, elas apresentaram
capacidades mais reduzidas em utilizar métodos e práticas para avaliar as atividades de
treinamento, assim como, para adotar e aplicar princípios e práticas de educação corporativa.
A partir dos resultados obtidos, pode-se inferir que, ao investirem na implementação e
na melhoria das práticas de treinamento, desenvolvimento e educação, orientada pelo modelo
P-CMM, as empresas podem alcançar níveis superiores de maturidade nos seus processos de
gestão de pessoas, instaurando uma cultura de melhoria contínua e de desenvolvimento
continuado de competências dos indivíduos e grupos de trabalho na organização.
Neste sentido a adoção de políticas de educação corporativa, provavelmente, seja um
propulsor relevante para conduzir as organizações aos níveis mais altos de maturidade (níveis
4 e 5). Ou seja, a utilização de princípios de educação corporativa propostos por autores como
Eboli (2002) e Meister (1999) — que apontam para a adoção de práticas que envolvem
focalizar o desenvolvimento de competências e da estratégia organizacional de forma
permanente — se constitua na base para o alcance da melhoria contínua dos processos.
Os resultados obtidos nesta pesquisa reforçam a relevância de se considerar o uso de
modelos de maturidade como referência para o desenvolvimento e a melhoria dos processos
de recursos humanos nas organizações, fornecendo as bases para orientar e conduzir
melhorias sucessivas ou continuadas nesses processos. Entretanto, deve-se considerar que os
modelos de maturidade direcionados para a gestão de pessoas ainda se encontram em um
estágio primário de desenvolvimento, devendo-se buscar seu aprimoramento teórico e prático.
Este estudo evidenciou sua relevância ao explorar, pela primeira vez, a partir da
modelagem de equações estruturais, a participação de cada uma das variáveis na composição
do modelo People capability maturity model (P-CMM), bem como os impactos que cada um
dos agrupamentos de variáveis exerce nos resultados de maturidade em gestão de pessoas.
Além do mais, este estudo permitiu a apresentação e introdução de uma metodologia
inovadora e relevante para a área de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas no Brasil.
Sugere-se, finalmente, a elaboração de futura agenda de pesquisa que contemple a
criação de modelos de maturidade nacionais, baseados na cultura brasileira e que considerem
a relação com as práticas de treinamento, desenvolvimento e educação aqui pontuadas.
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