UNVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
VALERIA PORCIUNCULA ELOI
RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE SHOPPING CENTER E
SEUS LOJISTAS
Rio de Janeiro
2007
2
VALERIA PORCIUNCULA ELOI
RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE SHOPPING CENTER E
SEUS LOJISTAS
Monografia submetida à
Universidade Veiga de Almeida
Para obtenção do titulo de Especialista em
Varejo e Serviços
Prof. Orientador: Ms. Arnaldo Pereira Magalhães
Rio de Janeiro
2007
3
VALERIA PORCIUNCULA ELOI
RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE SHOPPING CENTER E
SEUS LOJISTAS
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do titulo de
Especialista e aprovada em sua forma final pela Coordenação do Curso de MBA
em Varejo e Serviços da Universidade Veiga de Almeida.
Banca Examinadora:
______________________________________________________
Professor:
______________________________________________________
Professor:
____________________________________________________________
Coordenador Acadêmico: Professor
Rio de Janeiro
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos Deuses, a grande força do universo que nos da
força e determinação para seguir sempre em frente, a meu
marido Irani, meu filho Bruno Leonardo e meus irmãos, que
sempre me incentivaram e apoiaram.
Agradeço especialmente a minha mãe Dyrce, que não esta mais
em nosso convívio, sem ela com certeza eu não chegaria aonde
cheguei.
5
RESUMO
Eloi, Valeria Porciuncula. Relacionamento dos empreendedores de shopping
center e seus lojistas. Professor orientador Ms. Arnaldo Pereira Magalhães, Rio de
Janeiro. Universidade Veiga de Almeida; 2006. Monografia.
Desde os primórdios dos tempos o homem tenta se relacionar com seus
semelhantes, provando que a negociação interpessoal não é recente, pois vem sendo
empregada por milhares de anos de forma não violenta e social, aceitável de alcançar
acordos e conciliar diferenças, como podemos constatar nos dias de hoje,
principalmente com a globalização.
“ Nosso mundo real é uma gigantesca mesa de negociação
e, desejando ou não, você é um participante.”
Herb Cohen.
Essa monografia analisa o conflito de relacionamento dos empreendedores de
shopping centers e seus lojistas. Ambos os pontos de vista, foram de certa forma
absorvidos nesse trabalho.
6
SUMÁRIO
1. Introdução
1
2. História do Shopping center
6
3. Empreendedores Shopping Center
14
4. Capítulo I –Shopping Center
14
1.1 – Investimento
15
1.2 - Plano Mix
19
1.3 - Estrutura Básica
20
1.4 - Expectativa de Retorno
20
1.5 - Investimentos após Inauguração
24
4. Emprededores (Lojista)
27
5. Capítulo II – Lojista
28
2.1 – Investimento
28
2.2 – Estrutura
33
2.3 – Procedimentos
36
2.4 - Expectativa de Retorno
42
2.5 - Dificuldade de Sobrevivência
49
6. Capítulo III – Qual a necessidade de se instalar no shopping centers
53
7. Capitulo IV – Relacionamento de Empreendedores de Shopping 57
Centers X Empreendedores Lojista.
8. Conclusão
63
9. Bibliografia
64
Introdução
Shopping center é um grupo de varejo que juntamente com outros estabelecimentos
comerciais, é planejado, desenvolvido, de propriedade única e gerenciado como única
propriedade.
O empreendedor de shopping center realiza vários estudos para a construção de um
shopping, excolha o terreno em local apropriado ao publico que se quer atingir, analisando a
sua área primária e secundária (Rica, média e pobre), renda familiar da região, potencial de
compra disponível da região, hábitos de consumo, perfil da população, segmentação das
atividades (comida, roupa, lazer serviços, outros), venda potencial por atividade, definição da
quantidade de lojas por atividade, montagem do Mix. Tipo de construção, seu formato em
prédio alto ou baixo, projetos desenvolvidos inicialmente e planos para futuras expansões.
Estudo dos custos para toda a comercialização, planos de mídia para divulgação do novo
empreendimento, custos financeiros que o empreendimento vai necessitar.
Para viabilizar a operação, tem início a comercialização do ponto. Entram em campo os
corretores que via de regra, é o primeiro contato do lojista, cuja principal tarefa consiste na
obtenção de lojistas visando à locação de áreas no shopping, local apropriado para o varejista,
negociando o tipo de atividade, as luvas, os alugueres, os encargos comuns pertinentes á área,
fundo de promoção, prazos para pagamento, prazo para a entrega da loja, e posterior início das
obras após aprovação dos empreendedores do shopping. De posse do dossiê do lojista com
valores e garantias de fiador, caução. O processo passa pela aprovação do administrador, em
seguida a aprovação dos empreendedores do shopping, para posterior aprovação dos projetos
técnicos e finalmente assinatura do contrato.
O empreendedor de shopping centers trabalha com o objetivo de oferecer o máximo de
comodidade, satisfação, conforto, sofisticação e segurança surpreendendo para fidelisar
emocionalmente seus clientes (consumidor, lojista, comunidade e imprensa), ter à sua
disposição uma grande variedade de marcas sofisticadas, entretenimento, serviços, praças de
alimentação, estacionamento e uma infinidade de programações culturais e eventos.
Gerar lucro com empreendimento adquirido agregando valor à sua propriedade e
desenvolver estratégias de diferenciação na sua Rede em relação aos concorrentes.
2
Moderniza-se, para oferecer rentabilidade a seus acionistas, e bons resultados para seus
lojistas, melhor ambiente de trabalho para seus colaboradores, investir para expandir, oferecer
novas opções aos seus freqüentadores, estar no mesmo padrão dos melhores shoppings centers
do mundo, manter o seu mix de serviços o mais completo entre todos os shoppings.
Trabalha com objetivo de estar sempre a um passo à frente de seus concorrentes,
renovar, arriscar, surpreender sempre seus clientes, com novas atividades, obter um bom fluxo
qualitativo, expandir com variedade no Mix, para melhor servir o seu cliente, manter-se sempre
vivo na mente do consumidor.
O empreendedor de shopping centers esta atento às oportunidades que surgem no
mercado e que podem proporcionar um incremento no seu investimento, estuda e analisa qual a
melhor hora de se modernizar e revitalizar o empreendimento, analisa a possibilidade de uma
expansão e o momento certo para execução da mesma, agregando valor ao seu
empreendimento. Que tipo de Investimento esta sendo praticado ou planejado pelos órgãos
governamentais na sua região. Esta atento as principais ameaças do mercado como: política
econômica no Brasil e no mundo, mudança no trafego na área de proximidade do
empreendimento, não consolidação do Mix. O grande crescimento de seus concorrentes como
shopping de bairro. Revitalização dos empreendimentos concorrentes mais próximos.
O setor de comércio e serviços vem passando por intenso processo de modernização,
buscando ofertar mercadorias e serviços de qualidade e preços competitivos. O BNDES,
disponibiliza linhas de apoio financeiro que são adequadas às empresas que atuam nestas
atividades, visando fomentar, estruturar e acompanhar o desenvolvimento de projetos relativos
a esses setores bem como desenvolver ações institucionais visando o estabelecimento de
parcerias e a articulação com outras entidades e órgãos públicos e privados.
O lojista objetiva comercializar produtos com qualidade e preço competitivos,
considerando o cliente como foco de todas as suas ações. Atingir a plena satisfação dos
consumidores através da excelência nos procedimentos oferecidos, esse é o grande maior
desafio.
3
Investi para ter sua marca conhecida, crescer com solidez, trabalhar com excelência, e
gerar soluções para o produto de forma a adaptá-lo às necessidades do consumidor exigente e
moderno. Conquistar novos mercados, preservando e contribuindo para um mundo melhor.
Manter seus recursos para realização dos objetivos traçados, estando focado
direcionando seus esforços no mercado-alvo, identificando a natureza das mercadorias e
serviços a serem oferecidos ao seu publico alvo, construindo uma vantagem competitiva para
se diferenciar de seus concorrentes, manter-se em constante processo de modernização,
investindo em recursos humanos, serviços, atendimento ao cliente, logística, informática,
marketing, ações sociais, mantendo um bom relacionamento com fornecedores, planejando
estrategicamente a expansão de sua marca, com o diferencial na prestação de serviços.
Se posicionar entre os melhores no seu negócio, mantendo a tradição de sua Marca,
focado em satisfazer as necessidades dos clientes, estando com produtos e preços competitivos
entre os seus melhores concorrentes, ser líder na região onde se localiza, com flexibilidade nas
reações e movimentos rápidos do mercado, boa capacitação de Recursos Humanos, ter um bom
negociador com poder de barganha com seus Fornecedores, e excelentes parceiros para ganhar
eficiência.
Evitando ficar limitado em suas realizações devido à falta de capital, gerando
fragilidade nos recursos de acompanhamento dos processos Internos, recursos com limite para
investir em novas tecnologias de serviços junto ao cliente, não estar suficientemente bem
definido nas estratégias de marketing de relacionamento, avaliando corretamente o
posicionamento da marca diante da expansão de seu negocio, pesquisando constantemente sua
Imagem frente aos formadores de opinião.
Criando circunstancias, realizando eventos, que ofereçam chances para alcançar seus
objetivos, Analisa a possível diversificação e ampliação do Mix de produto, sem perder o foco
do seu mercado alvo. Avaliando como esta à expansão do seu negocio no mercado,
viabilizando a possibilidade de expansão da marca e ou a oportunidade de abrir franquias,
atentando sempre ao desenvolvimento de novas tecnologias.
Franquia é o boom do varejo nos últimos anos. Muitos varejistas estão investindo neste
novo negócio como franqueado bem como franqueador. Tanto o pequeno como o grande
4
empresário, investem nesse novo empreendimento, a vantagem existe dos dois lados, tanto
franqueado como franqueador, bastando ao futuro empresário se posicionar e estar bem
orientado e bem informado dos riscos e benefícios a que estará exposto tanto como
franqueador como franqueado.
O segmento do varejo assim como todos os demais que compõem o setor comercial,
assiste ao acirramento da concorrência em nível nacional e internacional. Fato este originado
de diversos fatores, mas com especial destaque para a globalização das oportunidades, dos
fluxos financeiros e dos fornecedores. Em decorrência disso, o próprio mercado também passa
a ser visto sob uma perspectiva global e a mídia virtual constitui-se o ambiente ideal para o
negócio. Para se manterem competitivas as organizações que integram o conjunto formado
pelo comércio varejista, entre outras estratégias, estão procurando atender às necessidades e
aos anseios de um “novo” tipo de cliente, o consumidor virtual, ou seja, aquele que realiza suas
compras de sua residência ou do local de trabalho por meio de um computador, sem
deslocamento físico até a loja. Para as redes varejistas, no próximo século, possuir um grande
número de lojas físicas voltadas ao atendimento do consumidor tradicional, ou seja, aquele que
vai pessoalmente até as lojas em períodos regulares para efetuar suas compras, pode não
significar a detenção de um grande potencial competitivo.
O relacionamento entre de empreendedor e shopping e o lojista é o mais importante no
momento que haja interesse do lojista ou do empreendedor em que a marca venha fazer parte
do Mix do Shopping Center. Alguns itens que os lojistas analisam são de fundamental
importância na hora de qualquer avaliação para se investir em um novo ponto e se manter um
bom negocio. Traçando uma estratégia e analisando o melhor local para investir o produto que
vai comercializar. Localização dentro do shopping, as luvas, as condições do aluguel, seus
concorrentes, etc.
A estratégia de distribuição do tráfego no interior do shopping é um fator bastante
crítico para seu sucesso. Certas áreas do shopping se tornarão “áreas mortas”, acarretando
diversos problemas/conflitos entre administradores e lojistas, se não se levar em consideração
princípios de criação de tráfego afinidade entre mercadorias, localização das lojas,
dimensionamento etc.
5
Uma das principais problemáticas do relacionamento administrador e lojista ocorre
quando se analisa a questão da estratégia promocional e os resultados que ela alcança, tanto em
nível de tráfego como de vendas, a integração do mix de lojas, auditoria dentro da loja. Manter
o lojista informado faz com que ele se sinta parte integrante do Shopping Center e não apenas
uma fonte de recurso financeiro.
Assim como em qualquer relacionamento; o relacionamento empresarial, no mercado
varejista deve haver parceria, sinergia, cordialidade e o favorecimento de lucro para ambos os
lados. Ao definirmos os principais aspectos que fazem lojista instalarem seu pontos de vendas
num
shopping
center,
assim
como
empreendedores/administradores
realizarem
empreendimentos como esses, percebe-se que a principal variável competitiva está centrada na
questão do relacionamento entre as partes.
O empreendedor de shopping center e seus lojistas precisam estar em sintonia para
oferecer o que há de melhor para seus clientes. Estar atualizado no mercado, equipado com
tecnologia para usufruírem dessas vantagens, valorizando e melhorando sempre seu negócio.
O bom relacionamento é essencial em qualquer tipo de negocio, é um item importante
que influencia na negociação, na visão, no objetivo de toda operação, o quê ambos os
envolvidos devem-se preocupar para realização de um bom negocio, vai resultar no sucesso ou
fracasso da operação. Ambos devem estar preparados para negociar e saber ponderar para
usufruir uma boa negociação.
Vivemos em uma época em que não basta fornecer bons produtos para se ter garantia
do sucesso. O consumidor esta cada vez mais bem informado e exigente, obrigando a cadeia de
varejista a lhe ofertar também novas experiências de consumo.
6
História Do Shopping Centers No Brasil
Tendo por célula original as lojas de galerias e de departamentos nos Estados
Unidos na década de 20 e 30, estes centros de compras vão firmando-se em muitos países, não
somente como centros comerciais, mas também por se caracterizarem em centros de
convivência, proporcionando, aos meios onde se localizam um notável desenvolvimento
econômico, social e cultural, destacando-se também, quando surgidos em cidades menores, por
importantes células de lazer, difusão cultural e prestação de serviços em razão da segurança e
conforto que oferecem. 1
Os shopping centers surgiram nos Estados unidos, após a Segunda Guerra Mundial,
precisamente na década de 1950, devido, principalmente, ao aumento do poder aquisitivo da
população, ao desenvolvimento da indústria automobilística e à descentralização para as zonas
periféricas. No Brasil, o primeiro shopping center foi instalado em 1966, contudo, somente na
década de 1980 é que ocorreu o desenvolvimento dessa atividade comercial, que atingiu seu
auge com a instituição do Plano Real. Os fatores que mais contribuíram para a criação desse
novo empreendimento foram as enormes vantagens, importantíssimas na era contemporânea,
que ele oferece, tais como: descentralização para a periferia, em conseqüência do aumento e
concentração da população nas áreas urbanas; o desafogamento do trânsito, em virtude dessa
descentralização; a facilidade de estacionamento de automóveis; e por fim, a segurança que o
empreendimento oferece, em contrapartida com a crescente onda de violência da atualidade. O
estado de São Paulo é o mais rico em shopping centers no país. Hoje conta com 92
estabelecimentos, que possuem uma área bruta locável ( ABL ) de 2.667.588 metros
quadrados, e que geram 205.204 empregos, quase metade do total. 2
O Brasil se classifica em décimo lugar em quantidade de shopping construído
equiparando-se em qualidade aos paises desenvolvidos. Desde 1966, o setor de shopping
centers apresenta um crescimento surpreendente, o número de unidades dobra a cada cinco
anos. Essa Indústria conta hoje com 257 shoppings, sendo 234 em operação e 23 em
construção, totalizando ABL (Área Bruta Locável) acima de 6.2 milhões de m2, mais de 39.932
lojas-satélites e 881 lojas-âncora. Os shoppings em operação apresentaram a seguinte evolução
de vendas nos últimos três anos: R$ 25,3 bilhões de vendas em 2001, R$ 27,9 bilhões em 2002,
1
2
www.jus2.uol.com.br 17/05/07
www.franca.unesp.br 17/05/07
7
e R$ 31,6 bilhões em 2003. As vendas de 2003 representaram 18% do faturamento de todo o
varejo nacional. Excluídos os setores automotivos e de derivados de petróleo. A indústria de
shopping centers contribui para o progresso da qualidade de vida, contribui na economia
gerando cerca de 461 mil empregos diretos e milhares indiretos, estando integrado na
comunidade. 3
A ABRASCE (Associação Brasileira de Shopping Center) congrega empreendedores,
administradores, prestadores de serviços. Seu objetivo é fortalecer a indústria de Shopping
Centers em âmbito nacional, diante de sua clientela, órgãos do governo, entidades
financiadoras, sindicatos, outras associações de classe, e instituições, onde há interesse em
expressar os propósitos, as ações e os resultados dessa indústria.
Com 163 shoppings filiados em todo o país. São 29.910 lojas totalizando 4,3 milhões de
metros quadrados de ABL. O setor gera 330 mil empregos.4
Indústria de Shopping Centers - Atualizado em 20/09/04
5
3
Site - www.abrasce.com.br atualizado em 2006
Idem www.abrasce.com.br
5
Idem www.abrasce.com.br
4
8
6
Empreendedores de Shopping Centers
Shopping center é um grupo de varejo que juntamente com outros estabelecimentos
comerciais, é planejado, desenvolvido, de propriedade única e gerenciado como única
propriedade. As duas principais configurações de shopping centers são strip centers e os malls.
Os strip centers geralmente tem um estacionamento em frente ás lojas, coberturas
abertas podem conectar as frentes das lojas, mais não possuem passagens fechadas ligando as
mesmas, existem três tipos de strip shopping centers, shopping de vizinhança, shopping
comunitário e shopping de poder.7
Shopping de Vizinhança – Projetado para fornecer conveniência na compra das
necessidades do dia-a-dia dos consumidores. Sua área de influência costuma ser menor do que
as dos shoppings tradicionais e sua área construída gira em torno de 20.000 metros quadrados,
podendo haver aqui grandes variações por conta do espaço disponível. 8
Cerca de metade desses shoppings tem supermercados como loja-âncora, enquanto
aproximadamente um terço tem uma drogaria como âncora. Essas lojas-âncoras são apoiadas
6
Idem www.abrasce.com.br
LEVY, Michael Ph.D, WEITZ, Barton A, Ph.D. Administração de Varejo. São Paulo: Atlas, 2000, pag 214
8
FELISONI, Cláudio de Ângelo e GIESBRECHT, José Augusto da Silveira. Varejo Competitivo. São Paulo:
Atlas, volume 2, 1997, pag 127
7
9
por lojas que oferecem lavagens a seco, alimentos e uma variedade de serviços
personalizados.9
Shopping Comunitário – Normalmente oferece uma gama maior de vestuário e outras
mercadorias têxteis, que os shoppings de vizinhança. Entre as lojas-âncoras mais comuns estão
os supermercados, superdrogarias, e lojas de departamentos de descontos, os inquilinos de
shoppings comunitários contêm, às vezes varejistas de lojas de descontos ou dominantes de
categorias que vendem itens como vestuário, materiais para casa/mobílias, brinquedos, sapatos,
produtos para animais de estimação, mercadorias eletrônicas e esportivas. 10
Shopping de Poder – Dominado por várias lojas-âncoras grande incluindo lojas de
departamento de descontos, lojas de descontos, ou exterminador de categoria (conhecidos
como lojas de “caixas grandes”) como (Home Depot a Offce Depot, a Circuit City e outras),
um shopping de poder quase sempre inclui várias posições isoladas (não conectadas) de lojasâncoras e somente um número mínimo de inquilinos especializados em produtos diferenciados.
Eles normalmente são anexos de uma configuração de strip center ou podem ser ordenados em
um arranjo de tipo “vilarejo”.11
Os malls, por outro lado, têm uma focalização voltada aos pedestres. Os clientes
estacionam em áreas externas e andam em direção às lojas, Os shoppings tradicionais são
fechadas, com um corredor com ar-condicionado entre duas filas de lojas, umas em frete a
outra. Os shoppings de malls têm várias vantagens sobre os locais alternativos. Primeiro, por
causa dos vários tipos diferentes de lojas. Segunda, o conjunto de inquilinos pode ser
planejado. Terceira, os varejistas individuais não tem que se preocupar com seu ambiente
externo. Apesar dos shoppings centers planejados serem uma excelente opção de localização
para muitos varejistas, eles têm suas desvantagens. Primeiro os alugueis dos malls são mais
altos que os dos locais isolados. Segunda, alguns inquilinos podem não gostar do controle de
operações dos gerentes de malls. Existem cinco tipos de shopping centers malls, shoppings
regionais, shoppings super-regionais, shopping de moda/especializados, shoppings de
promoções e shoppings temáticos/festival.12
9
Idem (Levy: 2000, pag. 215)
Idem (Levy: 2000, pag. 216)
11
Idem (Levy: 2000, pag. 216)
12
Idem (Levy: 2000, pag. 216)
10
10
Shoppings Regionais – Fornece mercadorias em geral (grande percentual em vestuário)
e serviços de variedade e profundidade completos. Suas atrações principais são suas lojasâncoras: tradicionais, de mercadorias em massa ou lojas de departamentos de descontos ou
lojas especializadas em moda. Um Shopping regional típico geralmente é fechado com uma
orientação interna para as lojas conectadas por uma passagem em comum, o estacionamento
contorna o perímetro esterno.13
Shopping Super-Regional – Similares a um shopping regional, mais devido ao seu
tamanho maior, um shopping centers super-regional tem mais lojas-âncoras e uma seleção mais
profunda de mercadorias, enquanto atrai uma base maior da população. A configuração típica é
de um mall fechado, freqüentemente com múltiplos níveis.14
Shoppings de Moda/Especializados – É Composto principalmente de lojas de vestuário
de alto nível, butiques e lojas de presentes que trabalham com moda selecionada ou com
mercadorias exclusivas com preço e qualidade alto, Esses shoppings não precisam de lojasâncoras, embora alguns restaurantes de luxo, estabelecimentos de bebidas e teatros possam
funcionar como âncoras. O design físico desses shoppings é muito sofisticado, enfatizando
uma decoração rica e paisagismo de alta qualidade. Geralmente são encontrados em áreas de
comércio que têm altos níveis de renda, áreas turísticas ou em algumas regiões centrais do
comércio. A ampla área de comércio desses shoppings pode ser grande devido à natureza de
especialização dos inquilinos e seus produtos.15
Shopping de Promoções – Consistem na maior parte lojas de fabricas que vendem suas
próprias marcas a preços supostamente, com descontos. Similares aos shoppings de poder, uma
configuração de fileira é mais comum, embora alguns possam ser malls fechados e outros
possam ser ordenados em arranjo de tipo vilarejo.16
Shoppings Temáticos/Festival – Normalmente empregam em um unificante que é usado
por todas as lojas individuais na sua arquitetura e em seu design e, de forma extensiva, em suas
mercadorias. Os maiores atrativos desses shoppings são para os turistas. Normalmente contêm
inquilinos similares aos shoppings especializados, exceto pelo fato de, geralmente, não terem
13
Idem (Levy: 2000, pag. 217)
Idem (Levy: 2000, pag. 217)
15
Idem (Levy: 2000, pag. 217)
16
Idem (Levy: 2000, pag. 218)
14
11
lojas de produtos diferenciados, ou de departamentos. Eles podem ter como âncoras
restaurantes e instalações de entretenimento. Como não têm lojas-âncoras tradicionais e são
quase sempre considerados seguidores de tendências, são vistos por alguns especialistas da
industria com sendo investimentos arriscados e instáveis.17
Locais isolados – É um local de varejo que não é conectado a outros lojistas, apesar de
muitos estarem localizados de forma adjacentes aos malls. As vantagens desse tipo de local são
os alugueis baixos, os estacionamentos amplo, a inexistência de concorrência direta, bem como
menos restrições em relação à sinalização, horários ou tipos de mercadorias (que podem ser
impostos por um shopping center). A desvantagem mais séria é a falta de sinergia com as
outras lojas. 18
Os carrinhos, quiosques, espaços unitários extras e display de parede são espaços de
vendas que são normalmente encontrados em áreas comunitárias dos malls. Os operadores de
malls vêem essas alternativas de venda de espaços como uma oportunidade para gerarem
rendas de alugueis em espaço que de outra forma, estariam vazios, Eles também geram
movimentação originando vendas adicionais para todo o mall.
Carrinho – Oferece a apresentação simples e móvel. Quiosque – É maior que um
carrinho é fixo, tem muitas conveniências de uma loja, tais como prateleiras móveis, telefone,
eletricidade. RMUs (retail merchandise units - espaços unitários extras) – São locais
alternativos relativamente novos e sofisticadas que oferecem a compactação e a mobilidade de
um cart, mais também os recursos mais sofisticados de um quiosque. Por exemplo, eles podem
ser trancados ou fechados para que serviam como expositor quando estão fechados para os
negócios. Display de parede – São espaços de vendas de aproximadamente 1,80m a 2,10m,
colocados contra uma parede em vez de no meio de um corredor.19
Desenvolvimentos de Uso Misto (MXDs) – Combinam vários usos diferentes em um
complexo, incluindo shopping centers, torres de escritórios, hotéis, complexos residências,
centro cívicos e de convenções. Os MXDs são populares entre os varejistas, pois trazem
compradores adicionais para as lojas. Os desenvolvedores gostam dos MXDs porque usam o
espaço de forma produtiva. Por exemplo, o terreno tem o mesmo custo para que um investidor
17
Idem (Levy: 2000, pag. 219)
Idem (Levy: 2000, pag. 220)
19
Idem (Levy: 2000, pag. 221)
18
12
construa um shopping mall ou construa uma torre de escritórios sobre o mall ou sobre a
estrutura do estacionamento.20
Lifestyle Center - Característica do lifestyle center segundo Roberto Linhares:
Basicamente, os lifestyles são open malls, bastante voltados para o entretenimento, com ruas
internas, bares, restaurantes, cinemas, como se fossem pequenos bairros, por onde o
consumidor passeia. O empreendimento pode conjugar também apartamentos, residências,
escritórios. O lazer neste shopping foi incorporado, mas com características diferentes restaurantes, bares com mesas na calçada, por exemplo. O automóvel não fica escondido num
estacionamento ao redor do shopping - muitas vezes eles param na porta das lojas; muitas
vezes, nesses lifestyles ou town centers, você tem as vias passando no meio deles, justamente
para ativar o negócio, para ter uma característica de rua mesmo.21
Nos anos 80, as âncoras americanas enfrentaram uma certa dificuldade financeira.
Então, começou a ficar difícil fazer novos shopping centers, porque era preciso ter as âncoras
para criar o empreendimento. Nessa época, tínhamos, do lado de fora dos shoppings, os
freestandings e operações independentes que, querendo crescer, buscavam oportunidades para
se instalar em novos shoppings centers. Muitas dessas operações acabaram se juntando e
ganhando um poder de ancoragem foi, por exemplo, o que aconteceu com a Banana Republic,
a Gap, a Barnes & Noble. Então, novos empreendimentos passaram a usar esse grupo de lojas
em vez de uma âncora. Também nessa época, percebeu-se que o consumidor estava começando
a ficar meio cansado com o cotidiano dos shoppings. Isso porque você muda de cidade e os
shoppings são iguais, as lojas são as mesmas. Existia, então, uma brecha para fazer algo
diferente, uma espécie de volta ao comércio tradicional, um comércio que combinava com os
centros urbanos, com cidade, ou seja, comércio de rua. Aí, começaram a aparecer esses
empreendimentos, os lifestyles. O Cocowalk, em Miami, foi o primeiro negócio assim, aberto,
ligado com a rua, e muito voltado para o entretenimento. Os empreendimentos, hoje em dia
com mais de 200 unidades, sempre têm entretenimento. Hoje é necessário num
empreendimento grande nos EUA um town center, um town square. Justamente porque as
pessoas querem ter uma convivência comercial a pé. O lifestyle é uma continuação da rua, que
tem como âncora natural um teatro, uma praça e algumas lojas agrupadas fazendo parte
20
21
Idem (Levy: 2000, pag. 221)
Idem www.abrasce.com.br, Revista Shopping Centers. 2006.
13
daquele contexto. Estamos fazendo diversos desses. São reproduções de centros urbanos em
locais mais afastados.22
A relação entre o investimento num lifestyle e num shopping tradicional de mesmo
porte esta no custo de construção que é mais alto e o custo de operação que é mais baixo que
num shopping center tradicional. A construção é mais requintada. No shopping center você tem
uma caixa externa e por dentro faz uma arquitetura de interiores. No lifestyle é tudo externo,
então é uma arquitetura mais robusta, que exige materiais melhores e você tem um custo muito
maior em paisagismo. Para tornar o empreendimento interessante, não basta fazer um corredor
com lojas no mesmo alinhamento; cada um dos grupos tem alturas diferentes, tem telhados
diferentes isso acaba saindo mais caro. Hoje, para fazer um lifestyle center é preciso investir
mais do que para fazer um shopping center. Todavia, o custo operacional é sempre menor
porque não há ar-condicionado, nem aquele monte de iluminação - alguma coisa acaba
compensando. Por ser um espaço aberto e porque as pessoas estão buscando uma experiência,
você acaba direcionando os operadores a também criar uma experiência.23
22
23
Idem www.abrasce.com.br, Revista Shopping Centers. 2006
Idem www.abrasce.com.br, Revista Shopping Centers. 2006
14
Empreendedores Shopping Center
O empreendedor de shopping centers trabalha com o objetivo de oferecer o máximo de
comodidade, satisfação, conforto, sofisticação e segurança, transparência, trabalhando em
equipe com comprometimento por resultados expressivos, criando um elo emocional e
incrementando a lealdade de seus clientes, surpreendendo para fidelisar emocionalmente seus
clientes (consumidor, lojista, comunidade e imprensa), ter à sua disposição uma grande
variedade de marcas sofisticadas, entretenimento, serviços, praças de alimentação,
estacionamento e uma infinidade de programações culturais e eventos.24
Capítulo I
Shopping Center
O mundo moderno caracteriza-se por um contínuo processo de concentração de
empresas, pois a economia de produção e consumo em massa cada vez mais delas requer uma
dimensão só atingível por grandes unidades empresariais. Quando não podem mais crescer, as
empresas se agrupam para alcançar a escala necessária. Esse processo de concentração
classifica-se em duas vertentes: a concentração por dominação (de que são exemplos os
conglomerados e grupos de empresas controlados por uma holding) e a concentração por
coordenação e cooperação, que se realiza mediante relações contratuais entre sociedades
autônomas (como nas franquias, nos consórcios e joint ventures, na terceirização, nas redes de
concessionárias). O shopping center é um dos mais bem sucedidos exemplos de concentração
de empresas por coordenação e cooperação. Por meio dele, um grupo de empresários do
comércio varejista, estrategicamente selecionados para complementarem-se uns aos outros,
estabelecem-se em um mesmo prédio, apresentando ao consumidor, no mesmo recinto, as
facilidades e induções ao consumo, que só poderiam ser propiciadas por uma empresa de
grandes proporções. As sinergias criadas entre as empresas dos lojistas em um shopping
aumentam a produtividade de todas, formando um verdadeiro círculo virtuoso. Toda a atuação
do empreendedor na concepção, projeto, e administração de um shopping são voltadas para
propiciar ao lojista as condições necessárias à obtenção do máximo de produtividade de sua
empresa e para induzi-lo nesse sentido. As relações entre empreendedores e lojistas de
shopping constituem, portanto, vínculos entre empresários, que, na cadeia da circulação
econômica, se tecem em um estágio precedente ao mercado de consumo, ou seja, no estágio da
24
Informação obtida através dos sites de empreendedores de shopping centers com objetivo de encantar os seus
clientes, parceiros e colaboradores, www.renasce.com.br, www.egec.com.br, www.iguatemi.com.br.
15
distribuição.
Com efeito, o empreendedor de shopping é fundamentalmente um empresário, ou seja, um
organizador de fatores de produção. Transforma um terreno baldio em um centro integrado de
comércio varejista de alta produtividade. Para esse efeito, não se limita a construir uma bela
edificação e alugar seus espaços aos lojistas. O empreendedor escolhe o terreno depois de
avaliar a demanda potencial das zonas de influência do futuro shopping, encomenda o projeto
de engenharia, estabelece o tenant mix em função dos dados mercadológicos pesquisados e
analisados, elabora o estudo de viabilidade financeira, negocia os financiamentos, arregimenta
as "lojas âncoras", contrata, projeta e fiscaliza as obras de construção e comercializa a locação
das lojas. Na fase de operação, o empreendedor continua regendo e organizando as atividades
dos lojistas e, nesse sentido, promove e incentiva a associação dos lojistas, induz campanhas
publicitárias para firmar a imagem institucional do shopping, monitora o desempenho de cada
loja, supervisiona, administra e mantém as facilidades comuns, decide e promove expansões
etc.25
1.1 - Investimentos de um Shopping Centers
O setor de shopping centers é forte candidato a ganhar espaço na Bolsa de Valores de
São Paulo (Bovespa) este ano, ainda que, dificilmente, vá ocupar o mesmo lugar galgado por
construtoras e incorporadoras, na avaliação de especialistas. Quem puxa a fila neste processo é
a Iguatemi Empresa de Shopping Centers, que estreou em este mês na bolsa paulista.
As empresas do setor que se associaram a investidores estrangeiros e os grupos regionais
deverão ser os próximos, de acordo com fontes do segmento. As fontes citam a rede gaúcha
Bourbon Shopping, do Grupo Zaffari, o Shopping Center Norte, o Multiplan Empreendimentos
Imobiliários e a Sonae Sierra Brasil - parceria entre o grupo Sonae Sierra e a Developers
Diversified - entre aqueles que podem optar pelo lançamento de ações em bolsa para captar
recursos. No ano passado, a Multiplan - dona do Morumbi Shopping, Barra Shopping e BH
Shopping - anunciou que faria emissões primária e secundária na Bovespa, mas acabou
optando pela entrada de um sócio estratégico, e operação não foi concluída. Em junho de 2006,
a empresa canadense Cadillac Fairview, braço imobiliário do fundo de pensão dos professores
de Ontario, comprou 46% da Multiplan. 26
25
26
Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07
Site www.estadao.com.br 17/05/07
16
Outro fato importante no movimento de vinda do capital estrangeiro para o setor de
shoppings, no ano passado, foi à união do Nacional Iguatemi (empresa distinta da Iguatemi
Empresa de Shopping Centers) com o empreendedor norte-americano General Growth
Properties (GGP), formando a joint-venture Aliansce. A Developers Diversified adquiriu 50%
das participações em shopping centers do grupo português Sonae Sierra no País em 2006. A
Sonae Sierra Brasil tem participação no Parque Dom Pedro, em Campinas (SP), no Boavista
Shopping, Shopping Penha, Shopping Plaza Sul e Shopping Campo Limpo, em São Paulo, no
Franca Shopping, em Franca (SP), no Tivoli Shopping, em Santa Bárbara D’Oeste (SP), no
Shopping Metrópole, em São Bernardo do Campo (SP), e no Pátio Brasil, em Brasília (DF).
Segundo notícias de mercado, o Grupo Internacional, detentor do Internacional Shopping
Guarulhos, AutoShopping Guarulhos, Poli Shopping e Santana Parque Shopping (em
construção), já teria contratado um banco para estruturar a operação do lançamento de ações. O
Internacional informou, por sua assessoria de imprensa, que tem interesse em se expandir, mas
por meio de investimentos próprios e não de abertura de capital. 27
Os grupos estrangeiros vinham sondando empresas do setor há cerca de quatro anos,
movimento que ganhou força em 2006. “Alguns têm a intenção de investir e abrir capital,
enquanto outros entraram para crescer e ficar”, diz o presidente da Associação Brasileira de
Shopping Centers (Abrasce), Paulo Ângelo Malzoni Filho. O Brasil se tornou mais atraente aos
olhos dos investidores do mercado imobiliário quando começou a ser discutida a possibilidade
de o País obter a classificação de grau de investimento. O setor tem se beneficiado também do
crescimento da oferta de crédito nos últimos dois anos, segundo Malzoni. Segundo o sócio da
consultoria Intermart Austin, Marcos Romiti, 2007 deverá ser o ano dos IPOs (ofertas públicas
iniciais, na sigla em inglês) para o setor de shoppings. “As grandes aquisições já foram feitas”,
diz Romiti. O consultor destaca que o segmento se beneficia do aumento da renda da
população, que se reflete em crescimento do consumo. A expectativa de especialistas é que o
setor não deixe passar a oportunidade de adquirir, em bolsa, musculatura financeira de forma
mais barata. “Quem lançar papéis vai colher bons resultados”, afirma o diretor da Brazilian
Mortgages, Fabio Nogueira. A analista da Tendências Consultoria Integrada, Amaryllis
Romano lembra que os shoppings já vêm utilizando instrumentos “modernos” de captação de
recursos, como os fundos de investimento imobiliários (FIIs). 28
27
28
Site www.estadao.com.br 17/05/07
Site www.estadao.com.br 17/05/07
17
Enquanto na bolsa os recursos são captados com objetivos diversos, no caso de fundos
imobiliários a captação tem um objetivo específico, como a construção de um determinado
shopping. A capitalização das empresas do setor por meio da bolsa terá finalidades como a
ampliação de unidades, a diversificação de serviços, a expansão geográfica e a aquisição de
outras bandeiras, segundo o advogado especialista em mercado de capitais do escritório
Felsberg e Associados, Necker Camargos. Uma novidade no mercado de fundos de
investimento imobiliário é o HG Brasil Shopping, que se distingue dos demais por não ter
previamente definidos os ativos em que os recursos serão aplicados, segundo o sócio da
Hedging-Griffo responsável pela área imobiliária, Alexandre Machado. Outra diferença é que a
maior parte dos outros fundos imobiliários só tem um ativo em carteira. O HG Brasil Shopping
tem como objetivo
adquirir participações em shopping centers para exploração,
principalmente, por meio de locação. As perspectivas econômicas favoráveis incentivam as
apostas dos investidores no setor de shopping. A colocação de fichas em fundos imobiliários
ou no mercado acionário dependerá do perfil do investidor, segundo especialistas. De acordo
com o consultor da Coinvalores, Sérgio Belleza Filho, a tendência é que os mais conservadores
apostem nos fundos imobiliários, cujos ganhos são mais estáveis, vinculados ao aluguel das
lojas. Os mais ousados tendem a buscar na bolsa a oportunidade de maiores ganhos e
liquidez. 29
O empreendedor de shopping centers precisa de um capital inicial aproximadamente em
torno de R$ 150.000.000,00 (cento e cinqüenta milhões), para investir em terreno, construção,
projetos, custos de comercialização, planos de mídia e custos de financiamento, num shopping
de aproximadamente 150 lojas (pequeno).
O empreendedor tem uma expectativa da taxa de retorno do capital investido em torno
de 20% aa média de 5 (cinco) anos para Pay Back.
A receita que o empreendedor espera receber com o investimento gera em torno de 80%
de aluguel de lojas, 10% locação de merchandising, 4% luvas após inauguração (novos
lojistas), 6% cobrança de estacionamento.30
O empreendedor de shopping center realiza vários estudos para a construção de um
shopping, escolha o terreno em local apropriado ao publico que se quer atingir, analisando a
sua área primária e secundária (Rica, média e pobre), renda familiar da região, potencial de
29
30
Site www.estadao.com.br 17/05/07
MIRANDA, Carlos Augusto Bezerra. Apostila MBA de Varejo e Serviços. Rio de Janeiro: 2003
18
compra disponível da região, hábitos de consumo do perfil da população, segmentação das
atividades (comida, roupa, lazer serviços, etc.) venda potencial por atividade, definição da
quantidade de lojas por atividade, estudo do Mix, tipo de construção com formato em prédio
alto ou baixo, projetos desenvolvidos inicialmente e planos para futuras expansões. Estudo dos
custos para toda a comercialização, planos de mídia para divulgação do novo empreendimento,
custos financeiros.
31
Via de regra, o primeiro contato do lojista se dá com o corretor, cuja
principal tarefa consiste na obtenção de lojistas visando à locação de áreas do shopping
center.32
Investir na prestação de serviços cujos escores médios estão nos pontos mais altos da
escala utilizada, considerada, assim, importante pelos clientes; monitorar, junto ao cliente o
grau de importância, no decorrer do tempo, dos serviços cujos escores ficaram em torno do
ponto neutro da escala; sacrificar a prestação dos serviços como pouca importância, uma vez
que a prestação de um determinado serviço geralmente implicará em custo para o
empreendimento, custo esse que poderá ser aplicado, então, na prestação de serviços
considerados como sendo mais importantes. 33
Para os empreendedores/investidores de shopping centers, o retorno dos investimentos
realizados é dado, essencialmente, pela receita produzida pelo recebimento mensal das
locações, durante o período de operações desses empreendimentos. Caso os resultados dos
investimentos utilizassem principalmente o aluguel mensal pago pelos lojistas para terem o
retorno desse negócio, esses empreendimentos não se diferenciariam de uma locação
imobiliária. Seria como lojas em galerias comerciais ou qualquer outro negócio que atue dessa
maneira, realizando unicamente ações que permitam a operação/administração desses centros.
É a inclusão dessa pequena variável - locação com participação no volume de vendas - nos
contratos de aluguel das lojas de shoppings centers que justifica uma maior preocupação dos
empreendedores/administradores quanto ao desempenho comercial de seus lojistas. 34
As linhas de apoio financeiro e os programas do BNDES atendem às necessidades de
investimentos das empresas de qualquer porte e setor, estabelecidas no país, a parceria com
31
Idem (MIRANDA, 2003)
ALEXANDER, Alan A. CSM, MUHLEBACH, Richard F. CSM. Shopping Center Relacionamento com
Lojistas. Publicado pela Abrasce: 1992. pag.2.
33
Idem (FELISONI: 1997, pag 96)
34
Idem (POTSCH 2000)
32
19
instituições financeiras, permite a disseminação do crédito, possibilitando acesso aos recursos
do BNDES.
BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social,
ex-autarquia federal criada pela Lei nº 1.628, de 20 de junho de
1952, é um órgão vinculado ao Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior com objetivo de apoiar
empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do país,
elevando a qualidade de vida da sua população.
O setor de comércio e serviços vem passando por intenso processo de modernização,
buscando ofertar mercadorias e serviços de qualidade e preços competitivos. O BNDES,
disponibiliza linhas de apoio financeiro que são adequadas às empresas que atuam nestas
atividades, visando fomentar, estruturar e acompanhar o desenvolvimento de projetos relativos
a esses setores bem como desenvolver ações institucionais visando o estabelecimento de
parcerias e a articulação com outras entidades e órgãos públicos e privados.35
1.2 - Plano de Mix para comercialização de lojas:
A gestão planejada permite encontrar a melhor opção de negocio para incrementar o
Mix estimulando bons operadores, o empreendedor de shopping centers analisa e viabiliza que
tipo e quais serão as lojas e serviços que vão compor o seu Mix para atender a demanda
específica e agregar valores para seu empreendimento com credibilidade, confiabilidade e alto
padrão de produtos e serviços.
Os clientes entendem que a própria composição do Mix de lojas é um serviço ao
cliente, e confundem determinados serviços com o operador varejista que o executa, o que
implica em que nem todo serviço oferecido representa um custo para o shopping center. Por
exemplo, o cliente quer ter serviço de correio no empreendimento. Ao contrário de ser mais um
custo por serviço agregado para o shopping, um posto de Correios representa uma operação
varejista (dentro do tenant mix) que, em verdade paga aluguel ao shopping center. Da mesma
forma, um serviço de fotocópias igualmente é atendido como um serviço a mais
disponibilizado pelo shopping, mas constitui-se em mais um operador pagando aluguel para
estar no empreendimento. Assim ha serviços que podem ser oferecidos pelo shopping center,
35
Site www.bndes.gov.br/
20
satisfazendo o cliente por sua existência, sem, contudo implicar em custo para o shopping, pelo
contrário, há um ganho duplo (aluguel versus satisfação do cliente).36
Atividades que normalmente compõem o Mix de um empreendimento de shopping
centers: Âncoras (departamento / mega store / hipermercado / supermercado), Vestuário (geral
/ moda jovem / esportivo / masculino / feminino / infantil / moda praia / calçados geral /
calçados masculino / calçados feminino / calçados infantis / calçados esportivos / acessórios /
moda intima / outros), Artigos do Lar (eletrodomésticos / moveis / louças e cristais / cama,
mesa e banho / acessórios decoração / colchões / iluminação / vidro / moldura / galeria de arte /
outros), Artigos Diversos (eletrônicos / informática / ótica / esportivos / CD’s e fitas / jóias e
relógios / bijuterias / perfumarias / cosméticos / presentes / papelaria / livraria / brinquedos /
artigos infantis / viagens / telefonia / pet shop / musica / festas / bicicletas / artesanato),
Alimentação (restaurantes / fast food / café / sorvetes), Conveniências (delecatessen / farmácia
/ armarinho / jornaleiro / floristas / bancos / correio /). (cabeleireiro /). Ginástica / foto
revelação / educação / clinicas medicas / loterias / lavanderia / chaveiro/ consertos/ outros),
Lazer (Cinema/ teatro/ videogames/ boliche).
1.3 - Estrutura básica do shopping.
Administrador, Superintendente, Gerência de Comercialização Inicial, Gerência
comercial, Gerência Operações, Gerência Administrativa Financeira, Associação de Lojistas,
Serviço Atendimento ao Cliente 37
1.4 - Expectativa de retorno
Lojas de Shoppings Faturaram R$ 60,3 Bilhões em 2006 com abertura de mais de 2 mil
novas lojas. No início de 2006, a Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop) havia
estimado que as vendas de 2006 chegariam aos R$ 59,3 bilhões em termos nominais. Nabil
Sahyoun, presidente da entidade, explicou que esse valor inicial considerava uma inflação
projetada em 5%. Contudo, com a inflação real de 3,5% medida pelo IGPM da FGV, essa
previsão foi reavaliada para R$ 58,5 bilhões nominais. Para chegar a esse valor, a Alshop tinha
como base à existência de 74.288 lojas em operação nos 601 shoppings centers do Brasil. “Mas
36
37
Idem (FELISONI: 1997, pag 95)
Idem (MIRANDA, 2003)
21
houve – afirmou - um expressivo crescimento do setor nesse ano: 2.634 novas lojas em mais 21
shoppings centers”. Juntos, os novos pontos-de-venda tiveram R$ 1,8 bilhão de faturamento
nominal, valor que se agregou aos R$ 58,5 bilhões. Total de 2006: R$ 60,3 bilhões. 38
Assim, comparando-se o faturamento real desse ano (R$ 58,3 bilhões) com o de 2005
(R$ 55,3 bilhões), o crescimento real do corrente ano chegou ao valor de R$ 3 bilhões, ou seja,
5,42%. Com a inflação de 3,5%, o crescimento nominal foi de 8,92%, comparativamente aos
R$ 55,3 bilhões registrados no ano passado. 39
Previsões para 2007 - Com o total de 76.922 lojas em operação, no ano de 2007 as lojas
deverão faturar aproximadamente R$ 60,3 bilhões. Pressupondo crescimento real de 3,5%, esse
valor cresce para R$ 62,4 bilhões. Em termos nominais, agregando a inflação estimada em
3,5%, o faturamento previsto para o ano é da ordem de R$ 64,6 bilhões. 40
Números de shoppings no Brasil cresceu em 3,49% – A finalização dos dados
pesquisados pela Alshop em dezembro de 2006 revelou uma expansão de 3,49% nos
empreendimentos ativos. Comparada com o censo anterior, a elevação foi de 601 para 622
shoppings, crescimento superior ao PIB, que deverá se projetar em torno de 3%. Dos 21 novos
centros de compra computados pela entidade, onze novos empreendimentos foram inaugurados
no ano, outros 13 em operação passaram a ser identificados e três foram desativados. 41
38
Site: www.alshop.com.br 09/01/07
Idem (www.alshop.com.br)
40
Idem (www.alshop.com.br)
41
Idem (www.alshop.com.br)
39
22
É a seguinte, a classificação dos 622 shoppings brasileiros, segundo o censo 2006 da
Alshop:
Censo 2005
Censo 2006
TIPOS DE SHOPPINGS
Quantidade
%
Quantidade
%
Tradicionais
436
72,55
450
72,34
Temáticos
53
8,82
58
9,33
Outlets
10
1,66
10
1,61
Atacado
24
3,99
24
3,86
Rotativos
78
12,98
80
12,86
Total Brasil
601
100
622
100
Base geográfica – A região Sudeste do País, continua a centralizar cerca de 53,86 %
dos investimentos. Desse total, o estado de São Paulo detém 31,35% dos empreendimentos de
todo país. No ranking nacional, a região Sul ocupa o 2o. lugar, seguido da região Nordeste,
Centro-Oeste e Norte.42
Censo 2005
REGIÕES
42
Censo 2006
Quantidade
%
Quantidade
%
Sudeste
326
54,25
335
53,85
Sul
127
21,13
130
20,90
Nordeste
96
15,97
102
16,40
Norte
11
1,83
13
2,09
Centro-Oeste
41
6,82
42
6,76
Total Brasil
601
100
622
100
Idem (www.alshop.com.br)
23
Obras e projetos: O empreendedorismo do setor continua em plena expansão. Nos
próximos quatro anos, quase R$ 6 bilhões serão investidos na construção de 89 novos
shoppings, envolvendo capital nacional e estrangeiro. Desse total de 89 novos shoppings, 61
estão com as obras em andamento vinte e oito em fase de projeto.43
Nos quadros abaixo, os números finais dos shoppings em obras e projetos e respectivas
lojas:
SHOPPINGS POR REGIÃO
Censo 2005
Censo 2006
Sudeste
Quantidade
42
%
53,85
Quantidade
46
%
51,69
Sul
17
21,80
18
20,22
Nordeste
12
15,38
18
20,22
Norte
2
2,56
2
2,25
Centro-Oeste
5
6,41
5
5,62
Total Brasil
78
100
89
100
LOJAS POR REGIÃO
Sudeste
Sul
Censo 2005
Quantidade
%
6.429
55,40
2.936
25,30
Censo 2006
Quantidade
%
6.821
51,60
2.958
22,38
Nordeste
1.586
13,67
2.617
19,80
Norte
Centro-Oeste
70
584
0,60
5,03
290
534
2,18
4,04
Total Brasil
11.605
11.605
13.220
100
Mercado de trabalho nas lojas e nos shoppings – Os 622 shoppings em operação geram
cerca de 62,2 mil postos de trabalho, cada um empregando, em média, 100 pessoas. Já as quase
77 mil lojas totalizadas, com a abertura das 2.634 novas, significam 769,2 mil empregos.
Assim, o total de empregos diretos gerados pelos shoppings e pelas lojas é de 831,4 mil.44
43
44
Idem (www.alshop.com.br)
Idem (www.alshop.com.br)
24
1.5- Investimentos após inauguração
O
retorno
dos
investimentos
em
shopping
centers
realizados
pelos
empreendedores/administradores corresponde, na sua grande parte, ao aluguel cobrado,
composto por uma parte fixa (aluguel mínimo) e outra variável (aluguel percentual sobre
vendas brutas). É a inclusão da locação variável nos contratos de aluguel das lojas de shopping
centers que justifica um maior interesse dos empreendedores/investidores quanto ao
desempenho comercial de seus lojistas: o aumento do volume de vendas de um, possibilita um
melhor desempenho do outro. Os empreendedores/administradores de shopping centers
utilizam-se principalmente das campanhas promocionais para gerar tráfego, sendo que o
complemento do mix de marketing do empreendimento, que possibilitará transformar esse
tráfego em vendas, é de responsabilidade dos lojistas.45
O resultado dessa equação será sempre melhor quanto maior for a integração entre as
partes, com forte ênfase no compromisso e participação dos lojistas com o plano de
marketing/promoção desenvolvido pelo shopping. Nem sempre as ferramentas utilizadas pelos
lojistas (linha de produtos; decisão relativa à área de vendas/treinamento da equipe;
ambientação e decoração da loja e vitrina; política de preços; lay out e merchandising; política
promocional; serviços adicionais ao cliente etc) estão em sintonia com o esforço promocional
desenvolvido pelos empreendedores/administradores de shopping centers.46
O empreendedor de shopping diferencia-se radicalmente do locador de loja de rua. Este
é um simples investidor imobiliário, indiferente ao negócio a ser explorado no imóvel locado.
Coloca-se em uma posição meramente passiva, ou seja, sua única atitude é permitir o uso do
imóvel em contrapartida do aluguel, que é a renda do capital aplicado na aquisição do bem
locado e nada mais. Por isso mesmo, a Lei n° 8.245, tendo disciplinado as relações entre
empreendedores e lojistas de shoppings como modalidade de locação de imóvel não
residencial, cuidou de lhes conferir, no artigo 54, um regime diferenciado do estatuído para as
demais locações não residenciais. Nas relações entre lojistas e empreendedores de shoppings,
dispõe o artigo 54, as condições livremente pactuadas nos contratos prevalecem sobre as
normas imperativas que restringem a locação comercial comum. 47
45
POTSCH Fernando. Tese de Mestrado. ECA/USP. São Paulo:2000
Idem (POTSCH 2000)
47
Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07
46
25
A lei é, assim, atenta e cuidadosa, no sentido de assegurar a autonomia da vontade nos
contratos entre empreendedores e lojistas de shoppings. A compreensão da natureza dos
shoppings centers e a distinção entre o empreendedor de shopping e o locador de loja de rua
desautorizam qualquer tentativa de transposição, para a locação em shopping, de raciocínios e
conclusões que possam caber em relação à locação comercial comum. 48
Em suma, o empreendedor de shopping não visa apenas ao rendimento da propriedade
imóvel, como o locador comercial comum. Para ele, a locação da loja não é um fim em si: é
um meio de agrupar e organizar comerciantes varejistas em um centro integrado de vendas de
produtividade máxima, com a finalidade de participar da renda produzida pelo
empreendimento. Esta é a razão pela qual o aluguel de uma loja em shopping é determinado
mediante a aplicação de uma percentagem sobre montante das vendas, observado um valor
mínimo, ou "piso". O piso corresponde à produtividade mínima, que o lojista se compromete a
obter com a exploração da loja, que evidentemente não pode ser inferior à remuneração do
investimento efetuado pelo empreendedor. Essa produtividade mínima é estabelecida por
consenso das partes, quando contratam a locação. Como o volume de vendas do comércio
varejista é sujeito a variações sazonais durante o ano, a produtividade mínima é calculada em
termos anuais, embora refletida nos contratos em termos mensais. 49
O faturamento do lojista não se distribui em quantias iguais nos doze meses do ano em
que se desdobra seu exercício social; por isso mesmo os pisos dos alugueis mensais não
correspondem necessariamente a 1/12 da produtividade mínima projetada para o ano. Na
maioria das lojas, como é notório, o mês de dezembro apresenta movimento muito maior do
que os demais meses do ano. Por isso, os contratos prevêem a dobra do piso em dezembro, o
que equivale a dividir a produtividade anual por 13, cobrar 1/13 em cada mês, exceto
dezembro, quando o piso corresponderá aos restantes 2/13. O maior volume de vendas pode
ocorrer não somente no mês de dezembro, mas também em outros meses ou estações do ano e
os contratos podem refletir esse fenômeno, fazendo incidir maior parcela da produtividade
mínima convencionada nos meses mais movimentados, aliviando a carga sobre os meses
menos aquinhoados. 50
48
Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07
Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07
50
Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07
49
26
A praxe do setor convencionou designar o piso mensal de "aluguel mínimo", o piso
dobrado de dezembro, de "aluguel dobrado" ou "décimo terceiro aluguel". Evidentemente, só
uma prestação vence mensalmente em contraprestação pelo uso de loja: o aluguel mensal é um
só, determinado pela aplicação de uma percentagem sobre o faturamento do locatário,
observado o piso contratualmente previsto para o mês em questão. Não é tecnicamente correta
a nomenclatura consagrada pela prática, que qualifica de aluguéis às diversas modalidades de
piso adotadas nos contratos de shopping, induzindo a falsa impressão de que nos contratos de
locação em shopping são múltiplas as prestações exigidas do lojista. Na verdade, há apenas um
único aluguel mensal, calculado pela aplicação de uma percentagem prevista no contrato sobre
o faturamento do locatário no mês, sendo certo que o aluguel assim calculado, não poderá ser
inferior ao piso contratualmente estipulado para o mês em tela. 51
Os shoppings centers não competem somente com o tradicional comércio varejista de
rua e com as demais formas de varejo não lojista (venda por catálogo, internet, televendas e
outras formas de home shopping), como já começam a competir entre si, dada a proliferação
desse tipo de estabelecimento. No ambiente cada vez mais competitivo dos shoppings centers,
caracterizados pela prestação de serviço, aumenta a necessidade de uma diferenciação
competitiva significativa, Tendo em vista que a implantação de um shopping center costuma
demandar investimentos entre 50 e 100 milhões de dólares (custo medidos empreendimentos
locais), o acerto inicial nos serviços agregados ao equipamento é condição importante para o
retorno financeiro dos empreendedores e lojistas e o aceite e satisfação do cliente final. 52
Enquanto nos Estados Unidos os shoppings respondem por cerca
de 60% das vendas totais do varejo, no Brasil esse índice é da
ordem de 17% . 53
51
Site www.shoppingcenter. revista shopping center setembro de 2004, 27/05/07
Idem (FELISONI: 1997, pag 75)
53
Gazeta Mercantil, 20 maio 1996
52
27
Empreendedores Lojistas
O lojista objetiva comercializar produtos com qualidade e preço competitivos,
considerando o cliente como foco de todas as suas ações. Atingir a plena satisfação dos
consumidores através da excelência nos procedimentos oferecidos, esse é o grande desafio.
Investi para ter sua marca conhecida, crescer com solidez, trabalhar com excelência, e gerar
soluções para o produto de forma a adaptá-lo às necessidades do consumidor exigente e
moderno. Conquistar novos mercados, preservando e contribuindo para um mundo melhor.
Manter seus recursos para realização dos objetivos traçados, estando focado direcionando seus
esforços no mercado-alvo, identificando a natureza das mercadorias e serviços a serem
oferecidos ao seu publico alvo, construindo uma vantagem competitiva para se diferenciar de
seus concorrentes, manter-se em constante processo de modernização, investindo em recursos
humanos, serviços, atendimento ao cliente, logística, informática, marketing, ações sociais,
mantendo um bom relacionamento com fornecedores, planejando estrategicamente a expansão
de sua marca, com o diferencial na prestação de serviços.Se posicionar entre os melhores no
seu negócio, mantendo a tradição de sua Marca, focado em satisfazer as necessidades dos
clientes, estando com produtos e preços competitivos entre os seus melhores concorrentes, ser
líder na região onde se localiza, com flexibilidade nas reações e movimentos rápidos do
mercado, boa capacitação de Recursos Humanos, ter um bom negociador com poder de
barganha com seus Fornecedores, e excelentes parceiros para ganhar eficiência. 54
Evitando ficar limitado em suas realizações devido à falta de capital, gerando
fragilidade nos recursos de acompanhamento dos processos Internos, recursos com limite para
investir em novas tecnologias de serviços junto ao cliente, não estar suficientemente bem
definido nas estratégias de marketing de relacionamento, avaliando corretamente o
posicionamento da marca diante da expansão de seu negocio, pesquisando constantemente sua
Imagem frente aos formadores de opinião. Criando circunstancias, realizando eventos, que
ofereçam chances para alcançar seus objetivos, analisa a possível diversificação e ampliação do
Mix de produto, sem perder o foco do seu mercado alvo. Avaliando como esta à expansão do
eu negocio no mercado, viabilizando a possibilidade de expansão da marca e ou a oportunidade
de abrir franquias, atentando sempre ao desenvolvimento de novas tecnologias.55
54
Informação obtida através de vários sites de empreendedores lojistas comentários gerais, da visão do negocio e
da busca de melhor encantar os seus cliente - Sites das lojas descriminadas na bibliografia.
55
Informação obtida através de vários sites de empreendedores lojistas comentários gerais, da visão do negocio e
da busca de melhor encantar os seus cliente - Sites das lojas descriminadas na bibliografia.
28
Capítulo II
Lojista (Varejista)
Um varejista é um negociante que vende produtos e serviços de uso pessoal ou familiar
aos consumidores. Um varejista é o último negociante de um canal de distribuição que liga
fabricantes a consumidores. Os fabricantes fazem os produtos e os vendem para atacadistas e
varejistas. Os atacadistas compram os produtos dos fabricantes e revendem esses produtos para
os varejistas, enquanto os varejistas revendem produtos aos consumidores. Atacadistas e
varejistas podem exercer muitas das mesmas funções. Entretanto, os atacadistas satisfazem as
necessidades dos varejistas, enquanto os varejistas direcionam seus esforços para satisfazer às
necessidades dos consumidores finais. Algumas redes de varejistas são varejistas e atacadistas.
Eles são varejistas quando vendem para consumidores e atacadistas e quando vendem para
outros negociantes, como construtores e donos de restaurantes. 56
2.1- Investimento
Atualmente, o mundo assiste a uma série de transformações econômicas, políticas,
sociais, tecnológicas, culturais e comportamentais. O assunto do momento é o fenômeno da
globalização, no qual segundo Ianni, “o modo capitalista de produção, em forma extensiva,
adquire outro impulso, com base em novas tecnologias, criação de novos produtos, recriação
da divisão internacional do trabalho e mundialização dos mercados”.57
Seguindo essa tendência, barreiras protecionistas são removidas e mercados, são
abertos, passando a haver livre circulação de produtos, pessoas e tecnologia em grande número
de nações que estão inseridas nesse processo. A globalização também está fazendo com que
haja reestruturação das operações, processos e estratégias do setor industrial, agrícola,
comercial e de serviços.58
56
Idem (LEVY. 2000. pág. 26)
IANNI, Otavio. A era do globalismo. Rio de janeiro: Civilização Brasileira, 1996.
58
Idem (FELISONI. 1997. pag. 220)
57
29
O processo de globalização tem, recentemente, estado presente no varejo, afetando as
empresas brasileiras a curto, médio e longo prazo. Temos visto a globalização industrial, a
globalização dos serviços e a finanças. Estamos vivendo agora a globalização no varejo. A
incorporação da tecnologia permitiu a vantagem competitiva necessária para que esse
segmento econômico fosse exportado para o mundo.59
Hoje, assistimos à saturação dos mercados mais desenvolvidos do mundo. Os mercados
internos dos países que compõem a Triade (Japão, Europa Ocidental e América do Norte) estão
tornando-se super saturados do ponto de vista de oferta no varejo, over store, constituindo-se
um mercado com poucas perspectivas de crescimento. Segundo dados do Banco Mundial, o
cenário, nos próximos 10 anos, de perspectiva de crescimento econômico no setor, é o da
Tabela abaixo.60
Países
Perspectiva de Crescimento
China
10% a 12%
Ásia
8%
América Latina
Japão
5% a 7%
2,5% a 3%
Europa Ocidental
2% a 3%
América do Norte
2% a 3,5%
Os varejistas brasileiros e latino-americanos iniciaram processos de abertura de
capital nos últimos anos, visando enfrentar o novo panorama do varejo mundial, as
empresas após sua fundação, começam a operar e a crescer. Enquanto os proprietários das
companhias dispõem de fundos próprios para financiar sua expansão, vão implementandoa. Quando esses fundos não estão mais disponíveis e a empresa precisa continuar a
expandir-se, a única maneira é conseguir fundos externos. 61
59
Idem (FELISONI. 1997. pag. 140)
Idem (FELISONI. 1997. pag. 140)
61
Idem (FELISONI. 1997. pag. 212)
60
30
Os grandes varejistas brasileiros estão especificamente nesse momento de sua
história: querem estar preparados para enfrentar a agressiva competição internacional, por
meio de uma estratégia de expansão e crescimento. Para isto, precisam promover uma série
de mudanças em seus negócios e, portanto precisam de capital. 62
Dos varejistas brasileiros que abriram capital recentemente, alguns muito
expressivos escolheram emitir para isto o titulo chamado Depositary Receipt63. Varias
empresas do setor varejista, tanto no Brasil como também de outros países da América
Latina, emitiram este tipo de título nos últimos anos. O Deposotary Receipt, ao mesmo
tempo em que promove a captação de fundos junto a investidores internacionais que
precisam diversificar seus negócios, serve também como cartão de visitas no exterior da
posição privilegiada ocupada pelos grandes varejistas brasileiros no cenário interno. Ser
conhecido internacionalmente é uma boa credencial no caso de futuras alianças estratégicas
ou associações.64
Empresa
País
Ano
Valor Captado
(em milhoes de Dólares)
El Puerto de Liverpool
México
1992
110,00
Colômbia
1994
28,5
Makro Atacadista
Brasil
1995
51,1
Santa Isabel
Chile
1995
65,6
Pão de Açúcar
Brasil
1995
112,0
Arapuã
Brasil
1995
32,0
Argentina
1996
34,2
Bompreço
Brasil
1996
45,4
Pão de Açúcar
Brasil
1997
130
Carulla, Cia.
Grupo Disco
Emissões de DRs de alguns varejistas latino-americanos na década de 90.65
62
Idem (FELISONI. 1997. pag. 212)
Depositary Receipt - conhecido como DRs, são um dos mecanismos que as empresas dispõesm para
transacionar ações nos mercados dos Estados Unidos e de outros países
64
Idem (FELISONI. 1997. pag. 213)
65
Idem (FELISONI. 1997. pag. 213)
63
31
Franquia é o boom do varejo nos últimos anos. Muitos varejistas estão investindo neste
novo negócio como franqueado bem como franqueador.
“Foi regulamentada pela Lei No 8.955, de 15 De Dezembro de
1994. Art. 2º Franquia empresarial é o sistema pelo qual um
franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou
patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao
direito de uso de tecnologia de implantação e administração de
negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo
franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que,
no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício”.
No atual cenário econômico, a expansão de negócios tornou-se uma necessidade
empresarial. Em outras situações, expandir a marca significa protegê-la da concorrência. Em
outras situações, expandir a marca significa a necessidade de atingir novos horizontes. A
expansão de negócios possibilita entrada em novos mercados, ganho de escala, maior poder de
barganha, diminuição de custos com tecnologia e infra-estrutura e, acima de tudo, o
fortalecimento da marca. 66
Neste contexto, as modalidades mais comuns são: franquias, licenciamento, rede
própria, sociedade, joint venture, consórcio, cooperativa, parcerias informais, e uma mistura de
tudo isso em certos casos. 67
“Quem deseja investir em franquia deve observar a estrutura do
negócio oferecido”. (Francisco Barone–Fund. Getúlio Vargas) 68
“A grande vantagem para o franqueado é receber o negócio
pronto”. (Jorge Eduardo Antunes da Silva – Mundo Verde) 69
“Na franquia, o lojista elimina etapas de estruturação de seu
futuro negocio”. (Armando Einsfeld – O Boticário) 70
“O franqueador abre caminho para o franqueado ( Marco Aurélio
Cremona – Lupo) 71
66
PEREIRA, Andre Luis Soares. Franquia 100% varejo & serviços.Rio de Janeiro: Outrasletras, 2006, pag.29
Idem PEREIRA ( 2006, pag. 29)
68
Empresário Lojista – Publicação mensal do Sindilojas-rio e do CDL-Rio: abril/07, pag.2
69
Idem (Empresário Lojista, pag.3)
70
Idem (Empresário Lojista, pag.3)
71
Idem (Empresário Lojista, pag.4)
67
32
O relacionamento entre franqueador e franqueado não é diferente, também deve ser
cultivado desde o início do trato comercial, sendo indispensável para ambas às partes agirem
de forma transparente e leal, prestando, sempre que solicitadas informações fidedignas acerca
do tema que estiver em questão. 72
Atualmente ter e manter um relacionamento sadio são uma das mais importantes fontes
de sucesso para qualquer tipo de negocio. Mas, na maioria das vezes, uma série de conflitos
não permite que isso aconteça. No setor de franchising não é diferente. Com a premissa de que
existem pontos sensíveis na relação entre franqueador e franqueado, o Instituto de Pesquisa
Alfredo Cardoso Soares Pereira realizou uma pesquisa quantitativa, em 2006, a fim de
identificar as principais causas, conseqüências e soluções para estes conflitos. 73
A pesquisa revelou, por exemplo, que a área que gera mais conflito na franquia é a
operacional (36,1%), seguida da financeira (29,4%). Mostrou também que os dois principais
motivos do conflito são as taxas praticadas e o perfil entre o franqueador e o franqueado
(21,1%). A análise revelou também que, depois de um conflito, quase sempre o relacionamento
entre o franqueador e o franqueado enfraquece (36,4%) e que para evitar ou minimizar
conflitos, o melhor caminho são reuniões periódicas (36,4%). 74
72
Idem (PEREIRA 2006, pag. 104)
Idem (PEREIRA. 2006, pag. 104)
74
Idem (PEREIRA. 2006, pag. 105, 106)
73
33
Segue um pequeno exemplo dos resultados da pesquisa.
75
2.2 – Estrutura
A estrutura organizacional identifica as atividades a serem executadas por empregados
específicos e determina as linhas de autoridade e de responsabilidade da empresa. A primeira
etapa na criação de uma estrutura organizacional é determinar as tarefas que devem ser
executadas.76
75
76
Idem (PEREIRA. 2006, pag. 105,106)
Idem (LEVY. 2000. pág. 255)
34
Estratégia de varejo, o termo estratégia de varejo é muito usado no varejo, os varejistas
conversam sobre sua estratégia de mercadorias, estratégia de promoção estratégia de
localização e estratégia de marca própria, de fato, o termo é muito usado de forma tão comum
que todas as decisões de varejo são, agora consideradas decisões estratégicas. No entanto, a
estratégia de varejo é somente outra expressão para o gerenciamento de varejo. 77
Gerenciamento estratégico – Desenvolve uma estratégia de varejo; identifica o mercado
alvo; determina o formato de varejo; projeta a estrutura organizacional e seleciona local para
instalar as lojas.78 Estratégia de mercado de varejo é uma afirmação que identifica o mercadoalvo (é o segmento de mercado ao redor do qual se planeja enfocar seus recursos e seu
composto de varejo) do varejista, o formato (é o tipo de composto de varejo do varejista,
natureza da mercadoria, e dos serviços oferecidos, política de preços, programa de promoção e
de publicidade, abordagem do design e do visual de mercadorias da loja e localização típica)
que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado alvo e as bases sobre as
quais o varejista planeja construir uma vantagem competitiva sustentável. 79
Gerenciamento de mercadorias – Compra as mercadorias, localiza, avalia e negocia
com fornecedores, faz os pedidos; controla o estoque de mercadoria; desenvolve planos de
orçamento para desenvolvimento de mercadorias; aloca mercadorias para lojas; revê posições
de estoque e planos de compras; defini o preço de mercadorias e defini os preços iniciais e
ajusta preços.80 O gerenciamento de mercadorias é o processo por meio do qual um varejista
tenta oferecer a quantidade certa de mercadoria certa, no local certo e na hora certa enquanto
corresponde às metas financeiras da empresa. Varejistas grandes e pequenos precisam tomar
decisões sobre milhares de itens individuais de centenas de fornecedores. Se o processo de
compras não for organizado de uma forma sistemática e ordenado, resultará em caos. 81
Gerenciamento de lojas – Recruta, contrata e treina pessoal de loja; planeja as
programações de trabalho; avalia o desempenho do pessoal da loja; mantém as instalações da
loja; posiciona e expõem as mercadorias; vende mercadorias aos clientes; concerta e ajusta
77
Idem (LEVY. 2000. pág. 154)
Idem (LEVY. 2000. pág. 256)
79
Idem (LEVY. 2000. pág. 154)
80
Idem (LEVY. 2000. pág. 256)
81
Idem (LEVY. 2000. pág. 299)
78
35
mercadorias; fornece serviços como embalagens de presentes e entrega; sabe lidar com
reclamações dos clientes; controlar o estoque físico; evitar a diminuição de estoque.82
Os gerentes de lojas são responsáveis pelo aumento da produtividade de dois dos ativos
mais importantes do varejista, os investimentos em seus empregados e imóveis. Os gerentes
estão na linha de fogo do varejo. Devido a seu contato diário com os clientes eles têm o melhor
conhecimento das necessidades dos clientes e das atividades da concorrência. Deste ponto de
vista único, os gerentes de lojas tem um papel importante na formulação e na execução da
estratégia de varejo. Os compradores podem desenvolver sortimento de mercadorias excitantes
e consegui-los a custos baixos, mas o varejista percebe os esforços do comprador apenas
quando a mercadoria é vendida. Uma boa mercadoria não se vende sozinha. Os gerentes de
lojas precisam apresentar a mercadoria eficazmente e oferecer serviços que estimulem e
facilitem as decisões de compra do cliente. 83
Gerenciamento administrativo (operacional) – Promove a empresa, suas mercadorias e
seus serviços; planeja programas de comunicação; desenvolve orçamento de comunicação;
seleciona mídia; planeja promoções especiais; projeta displays especiais; gerencia as relações
públicas; gerencia os recursos humanos; desenvolve políticas para gerenciamento do pessoal de
loja; recruta, controla e treina gerentes; estabelece planos de carreira; mantém registro dos
empregados; distribui mercadorias, localiza armazéns; recebe mercadorias; marca e etiqueta as
mercadorias; estoca mercadorias; embarca mercadorias para lojas; devolve mercadorias para
fornecedores; estabelece controle financeiro; fornece informações sobre o desempenho
financeiro; prevê vendas, fluxo de caixa e lucros; levanta capital de investidores, cobra
clientes, fornece crédito. 84
82
Idem (LEVY. 2000. pág. 256)
Idem (LEVY. 2000. pág. 443)
84
Idem (LEVY. 2000. pág. 256)
83
36
Estrutura Organizacional de um Varejista pequeno:
Gerente Proprietário
Gerenciamento estratégico
Contador
Controle financeiro
Gerente de mercadorias
Gerenciamento de mercadorias
Publicidade e promoção
Gerente de lojas
Gerenciamento de lojas
Gerenciamento de recursos humanos
Distribuição
Vendedores
Fonte: Administração de varejo Levy/.2000. pág. 258
2.3 - Procedimentos
Atendimento ao cliente – É um conjunto de atividades e programas assumidos pelos
varejistas para tornar a experiência de compra mais recompensadora para seus clientes. Essas
atividades aumentam o valor que os clientes recebem a partir das mercadorias e serviços que
compram. Em um senso mais amplo, todos os elementos do composto de varejo fornecem
serviços que aumentam o valor da mercadoria, a localização, a posição dentro da loja e o
sortimento, todos aumentam a conveniência do cliente.
85
Executar um atendimento com
qualidade é realmente realizar um serviço de forma a satisfazer totalmente o seu cliente, porque
o cliente é a razão da existência da organização. 86
85
86
Idem (LEVY. 2000. pág. 496)
Idem (FELISONI. 1997. pag.100)
37
Na década de 1980, o consumidor era visto como mais um no meio da multidão. A
partir dos anos 90, com o acirramento da competitividade, o cliente passou a ser percebido
como um indivíduo cheio de desejos, gostos e particularidades. E novos conceitos entraram
para o rol das prioridades de quem tem ou não que criar um novo empreendimento: qualidade
de produtos, educação, entretenimento e excelência em serviços. 87
A loja deve está localizada no local por onde passa o seu público-alvo, por isto é de
extrema importância para o sucesso do negócio o local onde a loja está instalada. O varejista
mede a atratividade da vitrine, a qual deve se destacar das demais existentes no mall, visando
atrair a atenção do passante para a loja. A atratividade da vitrine deve ser tão acentuada que o
passante ao olhar a vitrine sinta vontade de parar para olhar o que ela está gritando e chamando
a atenção dele, consumidor. O varejista mede a capacidade de venda da vitrine, ou seja, ela
deve estar montada e decorada de tal forma, que o passante sinta vontade de entrar na loja para
conferir o que a vitrine está falando e chamando a sua atenção. A decoração da vitrine deve ser
o cenário; e as peças expostas os atores; que devem chamar a atenção de quem passa. Comprar
é extremamente importante para o sucesso de qualquer operação de varejo e para que o sucesso
seja alcançado é necessária a conjugação dos 4 verbos da venda, a saber: Abordar (uma boa
abordagem significa o inicio de uma venda bem sucedida), Sondar (uma boa sondagem,
procurando saber exatamente o que o cliente procura e o que ele realmente deseja), Demonstrar
(uma demonstração perfeita do produto, mostrando as suas principais características e
vantagem pode significar uma venda de valor elevado e com excelente qualidade) e Fechar
(saber exatamente o momento certo de fechar uma venda pode significar uma venda de valor
elevado ou simplesmente a perda da venda por forçar demais a venda de adicional). 88
Estratégia Financeira – As decisões financeiras são componente integrais de todos os
aspectos da estratégia de um varejista, os varejistas recebem informações de seu desempenho
continuamente, a proprietária da loja Gifts To Go, observa quantos clientes entram e soma os
recebimentos ao final do dia, para saber como esta se saindo nos negócios. Os grandes
varejistas nacionais podem obter informações sobre as vendas de cada item em cada loja, de
87
FERREIRA, Orlando, PIVETTI, André e ARAUJO, Luisa. Abra Uma Loja Para o Sucesso. Rio de Janeiro:
Bom Texto, 2005. pag. 127
88
TEIXEIRA Juedir Viana. Apostila MBA de Varejo e Serviços. Excelência em Atendimento e Serviços de
Varejo. Rio de Janeiro: 2003
38
forma instantânea, por meio de sofisticadas redes de comunicações de dados vinculados aos
terminais de ponto de compra.89
Especificamente os varejistas têm dois caminhos disponíveis para atingirem um alto
nível de desempenho: o caminho do lucro e o caminho da rotatividade. Entretanto, diferentes
varejistas seguem diferentes estratégias, o que resulta em diferentes tipos de desempenhos
financeiros. Os dois caminhos são combinados no modelo de lucro estratégico para mostrar
que os varejistas que usam estratégias e características de desempenho financeiro muito
diferente podem ter êxito financeiramente. 90
Indicadores de Desempenho - Os indicadores de desempenho mais utilizados e que
podem ser aplicados em qualquer operação de varejo são:
•
Taxa de Conversão (TC) – Número de vendas efetuado no período / número de cliente
que entrou na loja no mesmo período.
•
Numero de Peça por Atendimento (PA) – Número de peça vendida no período /
número de venda efetuada no mesmo período.
•
Preço Médio por Peça Vendida (PMPV) – Valor total da venda do período / pelo
número de peça vendida no mesmo período.
•
Preço Médio por Venda (PMV) ou Ticket Médio (TM)– Venda total / número de
venda efetuado no mesmo período.
De posse desses indicadores o varejista avalia individualmente sua equipe de
vendedores e analisa que tipo de treinamento é necessário aplicar, sabe em que situação esta
sua loja e pode definir suas metas. 91
Controle de Estoque – Para evitar o conhecimento “empate de capital”, racionalizar é a
palavra-chave. A gestão do estoque deve ter como objetivo a otimização das mercadorias e a
procura constante do equilíbrio entre a oferta e a demanda, ou seja, nem mais nem menos,
simplesmente o suficiente. O mais importante é assegurar os produtos na quantidade ideal e por
um período pré-calculado, a custos adequados. Encontrar este equilíbrio é o mais difícil, tudo
89
Idem (LEVY. 2000. pág. 183)
Idem (LEVY. 2000. pág. 184)
91
Idem (TEIXEIRA. 2003)
90
39
vai depender de um bom controle administrativo, de estudos e de uma cuidadosa análise de
vendas e da vivência no dia-a-dia. 92
Departamento de Logística – Até recentemente a maioria dos varejistas sabia apenas
que a mercadoria estava indo para as lojas. Até que os empregados contassem a mercadoria,
eles não tinham uma idéia clara sobre o que estavam ou não estavam vendendo. Hoje os
varejistas trabalham junto com seus fornecedores para prever a demanda do cliente, diminuir o
tempo de espera para receber mercadorias e reduzir o investimento com estoque.
Estabeleceram sistemas on-line que conectam suas caixas registradoras dos pontos-de-vendas
(point-of-sale) aos terminais de computadores de suas mesas. Eles podem determinar
exatamente o que está sendo vendido por item, por classificação, por loja ou por fornecedor de
minuto em minuto. Como resultado, o investimento em estoque pode ser reduzido e os níveis
de atendimento ao cliente aprimorado. 93
“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle
eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias, serviços
e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender às necessidades do cliente”. 94
As decisões de logísticas têm se tornado um componente cada vez mais importante na
estratégia corporativa geral de um varejista. Os varejistas descobriram que o crescimento do
lucro não pode ser obtido somente por meio do crescimento das vendas. Muitos varejistas têm
lojas em mercados maduros, estagnados. A concorrência é mais intensa que no passado. Os
varejistas descobriram que existe um potencial de lucro inacreditável nos sistemas de logística
eficientes. 95
Produto – É qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para sua apreciação,
aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou necessidade.96
“Algo que pode ser oferecido a um mercado, para satisfazer uma
necessidade ou desejo”. Kotler
92
Idem (FERREIRA. 2005. pag. 113 e 114)
Idem (LEVY. 2000. pág. 278)
94
LEMOS Cassiano. Apostila MBA de Varejo e Serviços. Logística e Distribuição. Rio de Janeiro: 2003
95
Idem (LEVY. 2000. pág. 279)
96
LOPES Jacqueline. Apostila MBA de Varejo e Serviços. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro: 2003
93
40
Departamento de Recursos Humanos – O objetivo estratégico do gerenciamento de
recursos humanos é aumentar a produtividade do empregado97. Tem um papel vital no suporte
de uma estratégia de varejo. A estrutura organizacional define as relações de supervisão e as
responsabilidades dos empregados. Além da criação de uma estrutura organizacional, o
gerenciamento de recursos humanos é responsável por diversas atividades para melhorar o
desempenho do empregado. Os varejistas motivam os empregados e direcionam seus esforços
de forma consistente com estratégia de varejo mediante supervisão de políticas e
procedimentos, dos programas de remuneração e da cultura organizacional. O gerenciamento
de recursos humanos eficaz usa todas essas abordagens para garantir que a estratégia de varejo
da empresa seja implementada de forma eficiente. 98
Departamento de Marketing – Estratégia do marketing é criar posição exclusiva,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. O posicionamento do marketing é escolher as
atividades diferentes dos concorrentes e como diferenciar seu produto na mente de seus
clientes potenciais. 99
Vitrine – A vitrine, durante um longo período teve por destino principal refletir a oferta
global da loja. Esta realidade ainda é verdadeira para lojas de sapatos especificamente que
expõe todo o seu sortimento. Mas recentemente, a vitrine tornou-se um meio de acesso para
entrar na loja, quase que praticamente transparente, ela deixava o olhar mergulhar dentro da
loja que de certa forma tornava-se uma vitrine inteira em toda a sua dimensão. Estas duas
maneiras de tratar o que resta do primeiro contato do transeunte com o ponto de venda não
desapareceu. Uma terceira forma está se impondo: a vitrine elemento de comunicação, tratada
por ela mesma e não mais em função da parte interna do ponto de venda. A vitrine deve ser
entendida como um elemento de comunicação como se fosse um convite, uma introdução um
tipo de espaço à parte que serve de interface entre rua ou corredor e a loja, uma caixa de
cenografia pousada sobre a calçada. Evidentemente a vitrine deve permitir identificar
rapidamente a marca de modo bem claro e definido. Se os códigos visuais e gráficos da marca
forem integrados, o conjunto deve agir como uma espécie de “farol” sinalizando de maneira
97
Idem (LEVY. 2000. pág. 255)
Idem (LEVY. 2000. pág. 275)
99
Idem (LOPES. 2003)
98
41
mais apurada possível. O produto não é descartado, ao contrário: a atração da vitrine deve guiar
até o produto ou, em todo caso, até a imagem deste produto. 100
Arquitetura – Layout significa distribuição de áreas, e em varejo é o resultado final
planejado da operação de distribuição física dos elementos que compõem a loja,
principalmente produtos. Em outras palavras, é a planta com a definição da área a ser ocupada
primariamente pelas linhas ou grupos de produtos, conforme sua departamentalização e
modulação, e depois pelos outros elementos. A distribuição física dos produtos é basicamente
“onde-fica-o-quê”, sempre levando em conta o que é mais prático e confortável para o cliente.
É ela que, combinada com os elementos arquitetônicos e visuais, dá aquele jeito característico
que forma a “personalidade” da loja, tanto em termos estéticos como funcionais, e, portanto
influência as vendas. 101
As finalidades do layout são: Coordenar as diversas funções existentes na loja, fazendo
com que o melhor resultado final possível da sua interação determine qual será a distribuição
dos espaços. Definir e disciplinar a ocupação dos espaços para mercadorias, imobilizado,
depósitos, áreas de circulação, etc. Definir, no caso das mercadorias, onde fica cada linha ou
grupo de produtos, e se possível onde fica cada produto dentro da linha. 102
Além dessas atribuições puramente racionais do arranjo físico, há um complemento
imprescindível para que a apresentação geral da loja seja a mais agradável e eficiente possível:
é o equilíbrio estético, uma soma de qualidades quase artísticas de apreciação, que incluem
avaliação de cores, iluminação, originalidade, oportunidade, etc. 103
100
FEGHALI Marta Kasznar. Apostila MBA de Varejo e Serviços. Merchandising Visual & Vitrine. Rio de
Janeiro: 2003
101
Idem (FEGHALI. 2003)
102
Idem (FEGHALI. 2003)
103
Idem (FEGHALI. 2003)
42
2.4 - Expectativa de retorno
A entrada em atividade de novos empreendimentos resultou na expansão das redes de
lojas instaladas. A elevação foi de 74.288 para 76.922 novos postos de venda, significando
um crescimento de 3,55 %. Nos quadros abaixo foi analisado e registrado o acréscimo
decorrente de lojas relativas a shoppings que entraram em operação em 2006, assim como a
revisão das quantidades de lojas nos shoppings que já estavam em operação no início do ano,
decorrentes de seus planos de expansão e ajustes operacionais. As 76.922 lojas em operação,
nos 622 shoppings, estão assim distribuídas: 104
TIPOS DE SHOPPINGS
Tradicionais
Censo 2005
Quantidade
%
59.578
80,20
Censo 2006
Quantidade
%
59.543
77,41
Temáticos
3.389
4,56
4.624
6,01
Outlets
909
1,23
909
1,18
Atacado
3.450
4,64
3.998
5,20
Rotativos
6.962
9,37
7.848
10,20
Total Brasil
74.288
100
76.922
100
REGIÕES
Sudeste
Sul
Nordeste
Norte
Centro-Oeste
Total Brasil
Censo 2005
Quantidade
%
42.540
57,26
14.092
18,97
10.844
14,60
1.128
1,52
5.684
7,65
74.288
100
Censo 2006
Quantidade
%
43.887
57,05
14.188
18,44
11.783
15,32
1.247
1,63
5.817
7,56
76.922
100
105
As Evidências de 2006 - A menos que ocorram variações verdadeiramente
surpreendentes nos dados de novembro e dezembro que o IBGE ainda não divulgou em sua
pesquisa mensal sobre o comércio varejista, as tendências básicas de 2006 já podem ser
antecipadas com base nos dados que cobrem os primeiros dez meses do ano. Cabe ser
104
105
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Site - www.idv.org.br
43
destacado em primeiro lugar, que no tocante ao crescimento real do setor, este chegou até
outubro a 5,9%. Para se ter uma base de comparação, no mesmo período do ano passado a
variação atingiu 4,8%, o que mostra ser perfeitamente possível que o varejo brasileiro feche o
corrente ano com uma taxa superior à taxa apurada em 2005. É claro que uma evolução
próxima a 6% do setor em 2006 deve ser classificada como muito boa. Porém, algumas
observações se fazem necessárias acerca da distribuição desse dinamismo. 106
Do ponto de vista setorial, um grande destaque deve ser conferido ao desempenho do
segmento de Hipermercados, supermercados, produtos alimentícios, bebidas e fumo, cujo
aumento no volume comercializado de 7,5% no período janeiro/outubro de 2006 relativamente
ao mesmo período de 2005, foi o que mais contribuiu para a formação da taxa global de
evolução do setor como um todo. Do ponto de vista estadual ou regional, os dados mostram
com clareza que sobressaíram os estados no Norte/Nordeste, onde a evolução no acumulado
desse ano se deu, com raras exceções, a taxas superiores à média brasileira. Já em estados de
expressivo peso no setor, o crescimento ficou abaixo da média global, como em São Paulo
(5,6%) e, principalmente, no Paraná (2,7%), Santa Catarina (3,8%) e Rio Grande do Sul
(0,7%). Liderança do consumo varejista de produtos básicos (alimentos e bebidas), combinada
com uma grande expressão dos mercados consumidores no Norte/Nordeste sugere que a baixa
inflação e os programas de complementação de renda adotados pelo governo foram destacados
indutores do comércio varejista em 2006. 107
Mas esses não foram os únicos fatores de dinamismo do setor nesse ano. O crédito
mostrou-se muito atuante em determinar elevadas taxas de crescimento no período
janeiro/outubro de 2006, para segmentos como Móveis e eletrodomésticos (10,5%),
Equipamentos e materiais para escritório, informática e comunicação (33,7%), Veículos,
Motos, Partes e Peças (6,5%). Outro grande destaque, para o qual as facilidades de crédito
também foram importantes, foi o segmento de material de construção, com evolução de 4,9%,
superando sucessivos declínios nos anos anteriores (-6,3% em 2005). Resultados gerais: Na
comparação mês/mês anterior, descontados efeitos sazonais, o volume de vendas no varejo
teve expansão de 0,5% durante o mês de outubro. Com relação ao mesmo mês do ano passado,
o índice de vendas varejistas assinalou um aumento de 7,0%; no mês anterior, essa variação
havia sido de 10,0%. No acumulado no ano, as vendas acusaram aumento de 5,9% contra os
106
107
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44
mesmos dez meses de 2005, resultado esse bem próximo ao verificado no acumulado dos
últimos doze meses (5,8%). 108
Na passagem setembro/outubro, o setor de Supermercados e Hipermercados se destacou
com a maior variação (0,8%) dentre os setores varejistas que apresentam série com ajuste
sazonal. As vendas do segmento de Veículos, Motos, Partes e Peças tiveram variação positiva
de 0,7%. Logo em seguida, se observa o crescimento de 0,5% do setor de Móveis e
Eletrodomésticos, bem abaixo da taxa de 4,1% registrada pelo segmento no mês anterior.
Outro setor que também indicou aumento das vendas em 0,5% foi o de Hipermercados,
Supermercados, Produtos alimentícios, Bebidas e Fumo. Já as atividades de Tecidos, Vestuário
e Calçados e de Combustíveis e lubrificantes apresentaram recuos no período analisado, com
quedas respectivas de -2,9% e -0,6%. Na comparação entre outubro e o mesmo mês do ano
passado, as vendas no varejo sofreram forte influência dos crescimentos observados em seis
das oito atividades varejistas pesquisadas pelo IBGE, a saber: 6,1% para Hipermercados,
Supermercados,
Produtos
alimentícios,
Bebidas
e
Fumo;
18,1%
para
Móveis
e
Eletrodomésticos; 22,0% para Outros artigos de uso pessoal e doméstico; 24,9% para
Equipamentos e Material para escritório, informática e comunicação; 4,7% para Artigos
farmacêuticos, médicos, ortopédicos, de perfumaria e Cosméticos; 5,3% para Livros, jornais,
revistas e papelaria. Do lado oposto, a queda de 1,0% nos ramos varejistas de Tecidos,
Vestuário e Calçados e o recuo de 5,7% em Combustíveis e lubrificantes acabaram impactando
negativamente na taxa global do setor. 109
Na comparação mensal, somente duas unidades da federação obtiveram variação
negativa no indicador de atividade varejista: Mato Grosso (-11,0%) e Sergipe (-3,3%).
Segundo o IBGE, os estados que mais colaboraram para o incremento da taxa global em
outubro, por conta da dimensão de seus mercados consumidores, foram São Paulo (6,5%),
Minas Gerais (12,2%), Rio de Janeiro (7,4%), Bahia (8,6%) e Rio Grande do Sul (4,0%). As
maiores taxas de crescimento, por sua vez, foram observadas no Acre (35,8%), Alagoas
(33,7%), Amapá (29,3%), Roraima (26,0%) e Maranhão (20,0%). No acumulado entre janeiro
e outubro frente ao mesmo período do ano passado, somente Mato Grosso (-11,0%) teve queda
do volume de vendas varejistas. As demais regiões tiveram crescimento, sendo que as maiores
variações estiveram nos estados de Roraima (33,6%), Acre (24,9%), Amapá (23,0%) e
108
109
Site - www.idv.org.br
Site - www.idv.org.br
45
Tocantins (19,7%). Rio de Janeiro e São Paulo tiveram variações abaixo da média nacional do
período: 5,8% e 5,6%, respectivamente.110
Índice de volume de vendas no comércio varejista
(com ajuste sazonal) - Base 100 = 1993
Setembro 2006
Índice de Volume de Vendas no Varejo
Variação com Relação ao Mesmo Mês Ano Anterior - % 111
110
111
Site - www.idv.org.br
Gráfico extraido do site www.idv.org.br
46
Índice de Volume de Vendas no Varejo
Variação com Relação ao Mesmo Mês Ano Anterior - %
112
Gráfico extraido do site www.idv.org.br
112
47
Índice de Volume de Vendas no Varejo - Outubro 2006
Variação com Relação ao Mesmo Mês Ano Anterior - % 113
113
Gráfico extraido do site www.idv.org.br
48
Índice de Volume de Vendas no Varejo Variação Acumulada no Ano - com relação ao mesmo período do ano anterior 114
114
Gráfico extraido do site www.idv.org.br
49
30-Fonte: IBGE – PMC. 115
2.5 - Dificuldade de Sobrevivência
Existem várias entre elas dificuldades em obter financiamento, gerenciamento
inadequado devido à ampla variedade de especialização requerida, posição competitiva fraca
devido à falta de recursos, conhecimento limitado sobre técnicas de marketing, dificuldade em
obter credito do fornecedor, complexidade das operações devido à falta de sistemas de
processamento de documentos e de manutenção de registros.116
O segmento do varejo assim como todos os demais que compõem o setor comercial,
assiste ao acirramento da concorrência em nível nacional e internacional. Fato este originado
115
116
Gráfico extraido do site www.idv.org.br
I Idem (LEVY. 2000)
50
de diversos fatores, mas com especial destaque para a globalização das oportunidades, dos
fluxos financeiros e dos fornecedores. Em decorrência disso, o próprio mercado também passa
a ser visto sob uma perspectiva global e a mídia virtual constitui-se o ambiente ideal para o
negócio. Para se manterem competitivas as organizações que integram o conjunto formado
pelo comércio varejista, entre outras estratégias, estão procurando atender às necessidades e
aos anseios de um “novo” tipo de cliente, o consumidor virtual, ou seja, aquele que realiza suas
compras de sua residência ou do local de trabalho por meio de um computador, sem
deslocamento físico até a loja. Para as redes varejistas, no próximo século, possuir um grande
número de lojas físicas voltadas ao atendimento do consumidor tradicional, ou seja, aquele que
vai pessoalmente até as lojas em períodos regulares para efetuar suas compras, pode não
significar a detenção de um grande potencial competitivo. Certamente, o varejo passa por um
momento de quebra de paradigmas, que foram respeitados por um longo período de tempo.
Segundo Nogueira, alguns de novos paradigmas que surgiram para orientar o varejo são:
•
Vender como objetivo de manter ou fidelizar a clientela.
•
Orientação do negócio pelo conceito de valor mesclar o preço pago pelo
produto e fatores intangíveis, como qualidade, serviços e conveniência.
Alias, dadas as dificuldades da vida nas grandes metrópoles, pagar por
conveniência não é mais algo que incomoda o consumidor. Ou seja, o
cliente deseja é perceber uma boa relação entre custo/benefício da compra.
•
O isolamento empresarial tende a ser substituído pela parceria, inclusive
entre empresas varejistas.117
Queda dos juros médios não abrangeu as pessoas físicas, é uma boa notícia a redução
dos juros médios das operações de empréstimos em 0,5 ponto percentual (p.p.) em novembro
em relação a outubro, embora dois pontos negativos devam ser destacados. 118
O primeiro ponto é que essa redução não abrangeu o segmento de pessoa física e,
portanto, não contribuiu para o alargamento do mercado interno consumidor. (A taxa de juros
média das operações de crédito passou de 40,7% a.a. em outubro para 40,2% a.a. em
novembro, graças ao recuo de 0,8 p.p. dos juros cobrados nos empréstimos a pessoas jurídicas
117
118
Idem (FELISONI. 1997)
Site - www.idv.org.br
51
e 27,4% para 26,6% a.a.). Já no segmento de crédito à pessoa física o custo do crédito
permaneceu no patamar de 53% a.a. 119
O segundo ponto é que do total da queda, apenas 0,2 p.p decorreu da redução do spread
(de 27,8 p.p em outubro para 27,6 p.p em novembro). Essa redução foi menos intensa do que a
observada no segmento de pessoas jurídicas (de 0,4 p.p.) devido ao leve aumento do spread
cobrado nas operações de crédito para pessoas físicas (0,2 p.p). O restante da queda dos juros
médios (0,3 p.p) foi resultado do recuo da taxa de captação nos dois segmentos (0,3 p.p no de
pessoas físicas e 0,4 p.p no de pessoas jurídicas), que resultou numa taxa média de captação
para o total das operações de crédito de 13,1% a.a em novembro (frente à taxa de 13,4% a.a. e
outubro). Elevadas taxas de juros para os consumidores e spreads em patamares muito altos são
os aspectos que permanecem como destaques negativos do nosso sistema de financiamento. 120
No que diz respeito ao prazo médio das operações de crédito, o segmento de pessoas
físicas teve um melhor desempenho ao longo de 2006: esse prazo passou de 318 dias em
janeiro para 355 dias em novembro. Já no segmento de pessoas jurídicas, ele se manteve
praticamente estável (passando de 220 dias em janeiro para 223 dias em novembro). A taxa de
inadimplência das operações de crédito, considerados os atrasos superiores há noventa dias,
manteve-se em 5,1% a.a no mês de novembro, reflexo da estabilidade dessa taxa no segmento
de pessoas físicas (que permaneceu em 2,8%) e jurídicas (onde a taxa passou de 7,6% para
7,7%, um aumento estatisticamente insignificante). 121
O volume de Crédito total das operações de crédito (recursos livres e direcionados) no
mês de novembro atingiu a casa dos R$ 715,8 bilhões, registrando expansão de 2,6% no mês e
de 21,3% em doze meses. Assim, a relação entre os empréstimos totais e o PIB atingiu 33,7%,
frente a 33,2% de outubro e 30,6% de novembro do ano anterior. Essa variação decorreu da
expansão dos financiamentos contratados tanto com recursos livres quanto com recursos
direcionados, destacando-se o aumento sazonal da demanda de crédito bancário por parte do
setor produtivo. Em novembro, o volume de crédito destinado à categoria de pessoas jurídicas
aumentou 13,2% em comparação a novembro de 2005 em termos reais, alcançando R$ 212,3
bilhões. O crédito disponibilizado à pessoa física manteve a trajetória ascendente (+19,6%
frente ao mesmo mês de 2005), atingindo R$ 192 bilhões. Colaborou para esse resultado o
119
Site - www.idv.org.br
Site - www.idv.org.br
121
Site - www.idv.org.br
120
52
crescimento real do crédito consignado (de 45,7% com relação ao mesmo mês de 2005), que
finalizou o mês em R$ 47 bilhões.122
122
Site - www.idv.org.br
53
Capítulo III
Qual a necessidade de se instalar no empreendimento de shopping centers?
Muitos tipos de locais estão disponíveis para as lojas de varejo cada um com seus
próprios pontos forte e fraco. Escolher um local em particular envolve a avaliação de uma série
de negociações. Essas negociações geralmente dizem respeito ao custo versus o valor do local
para um varejista em particular. Por exemplo, o melhor local para uma loja de conveniências
da 7-Eleven não é necessariamente ou geralmente o melhor local para uma loja de produtos
diferenciados sa Saks Fifth Avenue. 123
Os verejistas têm três tipos básicos de locais para escolher: uma região central de
comercio, um shopping center ou um local isolado. Eles também podem escolher, caminhos,
quiosques, um espaço unitário extra ( retail merchandising units – RMUs) ou diplays de
parede, que são espaços de vendas dentro de um shopping center e ou podem se localizar em
áreas de uso misto. 124
A escolha do ponto pode ser vital para o seu negócio. Não é à toa que grandes empresas
e redes de franquias contratam consultorias especializadas em análise de pontos comerciais.
Algumas perguntas devem ser respondidas antes de fechar qualquer negócio: Onde está o
público consumidor do seu produto ou Serviço? A que classe ele pertence: a,B,C ou D? Quais
pontos da cidade ele esta mais concentrado? Quais são seus hábitos e costumes? 125
Os shoppings levam vantagem na escolha de quem quer montar uma loja, devido à
segurança, o conforto, a conveniência e o potencial de vendas são sempre maiores do que em
lojas de rua. Em contra partida, os custos dos shoppings centers também são muito mais altos,
calculados por m² (luvas alugueis, condomínio e taxa de propaganda). Os melhores pontos são
os que produzem um faturamento por metro quadrado acima da média do setor.126
123
Idem (Levy: 2000, pag. 211)
Idem (Levy: 2000, pag. 211)
125
Idem (FERREIRA: 2005, pag.34)
126
Idem (FERREIRA: 2005, pag.38)
124
54
Uma vez avaliada a acessibilidade do shopping, avalia-se o local dentro dele. Como as
localizações melhores custam mais, os varejistas consideram sua importância.127
As decisões sobre onde estabelecer uma loja são importantes para o sucesso de qualquer
varejista. Uma estratégia clara e coerente poderia especificar metas de localização. Uma
decisão de localização é particularmente importante por causa de seu comprometimento de
longo prazo e de seus altos custos. Um erro de localização é claramente mais devastante para
um varejista que um erro de compra.128 A acessibilidade de um local é a facilidade com que um
cliente pode entrar e sair do local. A analise de acessibilidade tem dois estágios: uma
macroanálise e uma microanálise.129
A macroanalise considera a área de comércio básica, como a área à aproximadamente
1,2 a 1,8km ao redor do local, no caso de um supermercado ou drogaria. Pra avaliar a
acessibilidade de um local em um nível maior, o varejista avalia simultaneamente vários
fatores como os padrões das estradas, suas condições e barreiras. A microanalise se concentra
nas questões dos arredores imediatos do local como visibilidade, fluxo de trafego,
estacionamento, congestionamento, entradas/saídas. 130
Depois que um local é escolhido, os varejistas ainda têm que enfrentar uma série de
decisões, incluindo os tipos de aluguel e seus termos. 131
Tipos de aluguel, a maioria dos varejistas aluga os locais das lojas. Embora haja
vantagens em ser proprietário de um local de loja (como pagamentos de hipoteca estáveis e
estar livre de contratos de aluguel) a maioria dos varejistas não deseja empatar seu capital
sendo proprietários de um imóvel. 132
Aluguel de porcentagem, em que o é baseado em uma porcentagem de vendas. A maior
parte dos malls usa alguns formatos de aluguel percentagem. Como os alugueis de varejo têm
prazos de normalmente 5 a 10 anos, ele parece ser justo para as duas partes se os alugueis
aumentarem ou diminuírem com as vendas e com a inflação.
127
Idem (Levy: 2000, pag. 225)
Idem (Levy: 2000, pag. 229)
129
Idem (Levy: 2000, pag. 224)
130
Idem (Levy: 2000, pag. 224)
131
Idem (Levy: 2000, pag. 226)
132
Idem (Levy: 2000, pag. 226)
128
55
Aluguel porcentagem com valor máximo especificado é um aluguel que paga ao
locador, ou proprietário, uma porcentagem das vendas até o valor máximo.
Aluguel percentual com valor mínimo especificado determina que o varejista precisa
pagar um valor mínimo de aluguel, independente de quão baixas foram sua vendas.
Aluguel com escala móvel, a porcentagem das vendas paga como aluguel diminui
conforme as vendas aumentam, exemplo: um varejo pode pagar 4% de seus primeiros $
200.000 em vendas e 3% nas vendas maiores que $ 200.000.
Aluguel de taxa fixa, esses alugueis são mais comumente usados pela comunidade e
pelos shoppings centers de vizinhança, um varejista paga um valor fixo por mês durante a
vigência do aluguel.
Aluguel gradual, aqui o aluguel aumenta a uma quantia fixa durante um período
especificado (exemplo: o aluguel pode ser $ 1.000 por mês nos primeiros 3 anos e $ 1.250 para
os próximos 5 anos).
Aluguel de manutenção, aumento e indenização, podem ser usadas com um aluguel
porcentagem ou de faixa. Esse tipo de aluguel permite que o proprietário aumente o aluguel se
as contas de seguro, impostos sobre o imóvel ou de serviço aumentarem acima de certo ponto.
Aluguel líquido é uma forma popular de acordo de aluguel. Em um aluguel líquido, o
varejista é responsável por toda a manutenção e por todos os acessórios. Portanto o proprietário
é liberado dessas responsabilidades. Um aluguel líquido também pode se usado com um
aluguel de taxa fixa ou de porcentagem.133
Medindo a demanda, os varejistas têm muitas fontes de informação disponíveis para
estimar a demanda de novos locais de lojas para que possam entender as características
demográficas e de estilo de vida de seus clientes. 134
Medindo a concorrência, estimar a demanda para os produtos de um varejista é um
importante fator de sucesso, mas apresenta somente metade dos fatos. È igualmente importante
determinar o nível de concorrência na área de comercio. 135
133
Idem (Levy: 2000, pag. 227)
Idem (Levy: 2000, pag. 235)
135
Idem (Levy: 2000, pag. 240)
134
56
Os varejistas escolhem determinada região ou uma área de mercado por duas razões:
Primeira, algum tipo de mercadorias é mais bem vendido em certas áreas que em outras.
Segunda, algumas lojas escolhem manter o foco regional para que possam manter imagem
forte junto a seus clientes e ser capazes de gerenciar suas lojas e seus sistemas de distribuição
com mais eficácia. As áreas de comércio normalmente são divididas em zonas primárias,
secundárias e terciárias. Os limites de uma área de comércio são determinadas por sua
acessibilidade por parte dos clientes, pelas barreiras naturais e físicas que existem na área, pelo
tipo de lojas pelo nível de concorrência. 136
Ao definirmos os principais aspectos que fazem lojistas instalarem seus pontos de
vendas num shopping center, assim como empreendedores/administradores realizarem
empreendimentos como esses, percebe-se que a principal variável competitiva está centrada na
questão do relacionamento entre as partes. O sucesso comercial dos lojistas é diretamente
proporcional a capacidades da administração do shopping de desenvolver estratégias de
marketing/promocional adequadas à realidade operacional/comercial de cada loja, assim como
a garantia dos resultados comerciais/gerenciais da administração está em total dependência de
sinergia/relacionamento com os lojistas/gerentes de loja.137
136
137
Idem (Levy: 2000, pag. 250)
Idem (Levy: 2000, pag. 139)
57
Capítulo IV
Relacionamento de Empreendedores de Shopping Centers X Empreendedores Lojistas
O item relacionamento é o mais importante quando o lojista se interessa e ou é
convidado a fazer parte do Mix de um Shopping Center.
Existem diversas formas de relacionamento:
Quando há Interesse do empreendedor: Neste relacionamento as concessões são
“iguais” para todos, tudo vai depender da vantagem competitiva que o empreendedor tem de
manter determinados lojistas no seu empreendimento.
Quando há Interesse do lojista: Ocorre o inverso, depender da vantagem competitiva
que o lojista tem em se manter em determinado empreendimento de shopping center.
Quando há Interesse de ambos: As concessões são de vários aspectos, tipo: redução de
aluguel, aluguel percentual, contrato com clausulas especiais, etc.
Uma das principais problemáticas do relacionamento administrador e lojista ocorre
quando se analisa a questão da estratégia promocional e os resultados que ela alcança, tanto em
nível de tráfego como de vendas. 138
“As ações promocionais geram tráfegos, mais isso não é
transformado em vendas na proporção desejada. O shopping
reclama
do
lojista/gerentes
por
não
estarem
preparados/capacitados a transformarem tráfego em vendas, e os
lojistas, por sua vez, dizem que na maioria das vezes o tráfego
gerado pelo shopping é inadequado no que se refere a um público
realmente consumidor.” 139
Outro ponto importante na gestão de shopping center que acarreta sistematicamente
conflitos com os lojistas é a função da auditoria interna, executada pela administração com a
finalidade de garantir o recebimento “real” do valor do aluguel (mínimo ou percentual)
presente nos contratos de locação. 140
138
Idem (FELISONI. 1997. pag.129)
Idem (FELISONI. 1997. pag.131)
140
Idem (FELISONI. 1997. pag.132)
139
58
“Nas normas gerais incluídas nos contratos feitos com
administradoras e os lojistas dos shoppings centers vêm
discriminados poderes de fiscalização da administradora, que são
de ordem imperativa. A administração, seus representantes,
procuradores e auditores, terão direitos a examinar todos os livros
acima mencionados, bem como toda e qualquer documentação ou
registro que possibilite, a juízo dela, administradora, constar, no
horário comercial, direta e indiretamente, o montante do
faturamento bruto do lojista, onde quer que os mesmos se
encontrem.” 141
Como recebem um aluguel percentual do resultado das vendas realizadas pelos lojistas,
para garantirem o valor exato dessa operação, evitando toda e qualquer possibilidade de
sonegação a administração do shopping realiza periodicamente ações de auditoria de acordo
com o que foi anteriormente mencionado. Sempre que uma loja apresenta baixo aluguel, com
um custo operacional alto (condomínio, fundo de promoções), estabelece-se uma ação da
auditoria, coloca-se dentro da loja um auditor, durante um período determinado, anotando
todas as vendas realizadas. Por se tratar de uma ação imperativa de acordo com Pinto é
geradora de conflitos e desconfianças dificultando o relacionamento entre administradora e
lojistas.142
A estratégia de distribuição do tráfego no interior do shopping é um fator bastante
crítico para seu sucesso. Certas áreas do shopping se tornarão “áreas mortas”, acarretando
diversos problemas/conflitos entre administradores e lojistas, se não se levar em consideração
princípios de criação de tráfego afinidade entre mercadorias, localização das lojas,
dimensionamento etc.143
Outro ponto de conflito e relacionamento entre lojista e administradores esta na
integração do mix de lojas na umbrela do shopping, fazendo com que o mesmo seja mais que
uma coleção de lojas. Cada uma de suas lojas deverá contribuir para a imagem total do
shopping center na mente do publico consumidor, sendo que nenhuma delas individualmente
poderá ser mais importante que o shopping como um todo. A capacidade de estabelecer uma
identidade própria, por meio de recursos promocionais bem concebidos e bem planejados,
poderá muito bem ser o fator preponderante para sua vantagem competitiva. 144
141
PINTO, D.S.R. Shopping center, procedimentos jurídico-administrativo referente às relações da empresa
proprietária com lojista e clientela. Rio de janeiro: Forense, 1992
142
Idem (FELISONI. 1997. pag.132)
143
Idem (FELISONI. 1997. pag.129)
144
Idem (FELISONI. 1997. pag.129)
59
A dificuldade de integração entre lojista e administradores, fazendo a soma das partes
(lojas) ser maior que o todo (projeto arquitetônico), pode ser atendida pelas seguintes questões:
O consumidor de determinada loja localizada em um shopping center deve se sentir
cliente da loja ou do shopping? Os gerentes das lojas devem sentir-se funcionários das lojas ou
do shopping? Os funcionários de um shopping devem considerar os gerentes das lojas
empregados da loja ou do shopping? Os profissionais de determinada loja devem acompanhar
o calendário promocional do shopping ou da loja? 145
Não obstante a forma de instituição de um Shopping Center, o relacionamento entre
Lojista e Empreendedor deverá ser claro, preciso e conciso, de forma expressa e funcional, a
fim de evitar desgastes e discussões inócuas. Para tanto, utilizam-se os Empreendedores dos
seguintes recursos: 146
(a) Normas Gerais Complementares: tem por escopo facilitar e unificar as
contratações das unidades integrantes do shopping, de forma que o empreendedor, através de
uma Escritura Pública, condense em um único instrumento todas as regras que irão nortear o
funcionamento do empreendimento. Não possuem força ex lege, mas sim representam as
obrigações contratuais assumidas por lojistas e empreendedores. Disciplinam, entre outros, os
seguintes aspectos: instalações das lojas; utilização das áreas comuns e privativas; horários de
carga e descarga e de funcionamento das lojas e shopping; condições de uso do nome do
shopping; penalidades, multas, sanções e etc. Deve caracterizar-se por traçar um perfil, fiel e
transparente, da intenção dos empreendedores para com o funcionamento do shopping,
dirimindo conflitos e estabelecendo padronizações entre os lojistas. 147
(b) Regimento Interno: busca ser um complemento das Normas Gerais
Complementares, de forma a dirimir, esclarecer e ratificar ainda mais os direitos, deveres e
obrigações de lojistas e empreendedores. Possui tamanha relevância legal, dada a força da livre
manifestação das partes, que o seu descumprimento tem o condão de demandar a rescisão
contratual. 148
145
Idem (FELISONI. 1997. pag.129)
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/4/04
147
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04
148
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04
146
60
(c) Estatuto da Associação de Lojistas: trata-se de entidade civil de direito
privado, sem fins lucrativos, que tem por escopo fomentar a união entre os lojistas integrantes
do empreendimento, não obstante o fato de sua adesão e contribuições serem obrigatórias por
força de cláusula inserta em seu contrato de locação. Possui ainda o objetivo de gerir o Fundo
de Promoções Coletivas, que nada mais é do que um "caixa" formado a partir de contribuições
mensais obrigatórias e que irão financiar eventos e comemorações especiais, tais como a
decoração natalina, sorteios nos dias das mães, dias das crianças, etc. 149
(d) Contrato de Locação: não obstante as várias discussões e correntes
doutrinárias vertentes acerca do referido tema, entretanto podemos de antemão frisar que, na
prática, tal instrumento revela-se pela extrema simplicidade, remetendo, pois às Normas Gerais
e ao Regimento Interno os pontos nevrálgicos do empreendimento. 150
Fazendo alusão a discussões originadas em torno da obrigatoriedade da Adesão
do Lojista à Associação de Lojistas do Shopping Center, a qual se encontra imposta no interior
dos documentos contratuais formalizados ante o Empreendedor e que não raras vezes provoca
insatisfações ou até mesmo demandas judiciais dadas à alegação de que tal fato depõe contra o
princípio constitucional da não obrigatoriedade de associação. Tal discussão visava também, e
por via reflexiva, suprimir a cobrança das taxas inerentes ao Fundo de Promoções Coletivas,
atrelado à Associação. 151
"Ponto que começa a ser questionado é a obrigação de o lojista
associar-se e manter-se vinculado à Associação de Lojistas, que,
como se sabe, é parte integrante da estrutura operacional do
shopping center. Tendo o artigo 5o, XX, da Constituição Federal
declarado que ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a
permanecer associado, alguns ocupantes tem impugnado a eficácia
da cláusula contratual que obriga o locatário a filiar-se à
Associação de Lojistas e nesta manter-se enquanto durar a
locação. Sustenta-se que referida cláusula infringe a Lei Maior e
agride o direito individual nela congregado. Afirma-se que a
Associação é pessoa jurídica estranha a relação locatícia, motivo
pelo qual a adesão do lojista deve ser facultativa”. 152
149
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04
151
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04
152
Site www.buscalegis.ccj.ufsc.br. 19/04/04
150
61
Quando se quer exercer impacto favorável sobre as decisões do oponente, é preciso
volta-se para o outro, compreender seus valores, crenças, experiências e mentalidade. As
pessoas de negócios denominam essa atitude de “foco no cliente”. Essa verdade já transparecia
na peça de Arthur Miller O Preço, na qual o avaliador octogenário explica:
“Se você não compreende o ponto de vista, não compreende o
preço”.
Sem duvida, todos os seres humanos percebem, descobrem e criam suas realidades, de
acordo com seus mapas e paradigmas mentais. Portanto é natural atribuir nossos valores,
crenças e preocupações e aspirações as pessoas com quem negociamos. Mas devemos
precaver-nos contra essa inclinação. Essa imagem refletida, ou projeção de nossa parte, apenas
redundará em desconforto e discórdia. Encare todas as negociações, na família ou nos
negócios, como um encontro entre representantes de diferentes culturas, no qual você se
esforça para ser sensível a diferentes perspectiva. Em conseqüência resultará informação
adotando a atitude de saber que não sabe tudo, pois as pessoas não só revelam, mas também
ocultam informações. 153
Vivemos em uma época em que não basta fornecer bons produtos para se ter garantia
do sucesso. O consumidor esta cada vez mais bem informado e exigente, obrigando a cadeia de
varejista a lhe ofertar também novas experiências de consumo.154
O relacionamento entre comprador e fornecedor pode ser marcado pelo confronto
permanente ou por uma relação mais cooperativa. Uma postura dura na negociação, que
defende os interesses da empresa tanto no que diz respeito a preços quanto em relação a outros
pontos, dá resultados a curto prazo. Mas um relacionamento que valorize a cooperação entre os
dois lados normalmente conduz a uma boa negociação. Entre uma postura e outra é melhor
ficar com as duas. O comprador dever ser duro na negociação e defender os interesses da
empresa, porém com o cuidado de concentrar a discussão apenas nos pontos realmente
significativos.155
153
COHEN, Herb. Você Pode Negociar Tudo. Campus. Pág. 15 à 17
FELISONI, Claudio de Angelo e GIESBRECHT, José Augusto da Silveira. Varejo Competitivo. Volume 10.
São Paulo: 2005. pag. 263
155
RATTO, Luis. Comércio Um Mundo de Negócios. Senac Nacional: Rio de Janeiro. 2004, pag. 86
154
62
Kotler ( 1991 ) define varejo como sendo:
"Todas as atividades envolvidas na venda de bens e serviços
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal. Qualquer
organização que utilize esta forma de venda - seja fabricante,
atacadista ou varejista - está praticando varejo. Não importa como
os bens ou serviços são vendidos ( venda pessoal, correio, telefone
ou máquina automática ) ou onde são vendidos ( uma loja, na rua
ou na residência do consumidor ). Por outro lado, um varejista ou
loja de varejo é qualquer empresa comercial cujo volume de
vendas decorre principalmente, no varejo." 156
Assim que o lojista iniciar o atendimento ao publico, aconselha-se ao administrador
visitar a loja pelo menos uma vez por mês ou com maior freqüência como a hipótese de
ocorrerem problemas. Essas visitas têm por objetivo oferecer ao lojista oportunidade de
participar com opiniões, idéias ou mesmo esclarecer duvidas que por ventura ainda persistam.
Por outro lado, demonstram interesse, por parte do administrador bem como do proprietário em
relação ao bem estar do lojista, ensejando entendimento mútuo, sempre que surgem
dificuldades. Em hipótese alguma deve o lojista ser o último, a saber, da chegado de um novo
colega ao shopping, o último a ouvir falar de importantes planos de melhoramento ou da
nomeação de um novo administrador. Manter o lojista informado faz com que ele se sinta parte
integrante do Shopping Center e não apenas uma fonte de recurso financeiro. 157
Acredita-se reinar um clima de antagonismo entre proprietário e lojista na industria de
Shopping Center, pura fantasia o proprietário do Shopping tem em mente dois objetivos
fundamentais: Primeiro, a seleção certa do lojista para ocupar uma área específica. Segundo, o
pleno êxito do lojista no local a ele destinado. Por outro lado, o lojista necessita contar com um
proprietário experiente e vigilante de forma a manter um ambiente propício ao sucesso dele.
Incontáveis são as questões capazes de suscitar atritos entre proprietários e lojistas. A
abordagem da matéria em conflito de maneira cortês e profissional pelo proprietário e/ou
administrador do Shopping Center conduzirá a uma atmosfera de confiança e respeito mútuos,
sanando o empecilho a inteiro contento das partes envolvidas. 158
156
Kotler(apred. Monografia Potsh 2000)
ALEXANDER, Alan A. CSM, MUHLEBACH, Richard F. CSM. Shopping Center Relacionamento com
Lojistas. Publicado pela Abrasce: 1992. pag. 8 e 9.
158
Idem (ALEXANDER. 1992, pag. 23)
157
63
Conclusão
As mudanças mais significativas ocorreram no século XX precisamente após a 2º
guerra mundial, na sociedade de maneira em geral, o fenômeno Shopping Centers Regionais,
tiveram seu crescimento impulsionado por elementos explosivos como aumento na população,
impostos acentuados, mudança da população das cidades para os subúrbios, crescimento do
uso de carros e o desenvolvimento do sistema rodoviário interestadual, influenciando no
comportamento humano e na sua maneira de consumir. 159
O empreendedor de shopping center e seus lojistas precisam estar em sintonia para
oferecer o que há de melhor para seus clientes. Estar atualizado no mercado, equipado com
tecnologia para usufruírem dessas vantagens, valorizando e melhorando sempre seu negócio.
Esta pesquisa nos remete a reflexão de que o bom relacionamento é essencial em
qualquer tipo de negocio, é um item importante que influencia na negociação, na visão, no
objetivo de toda operação, o quê ambos os envolvidos devem-se preocupar para realização de
um bom negocio, vai resultar no sucesso ou fracasso da operação. Ambos devem estar
preparados para negociar e saber ponderar para usufruir uma boa negociação e isso se aplica ao
relacionamento shopping/lojista.
O mercado atual esta cada vez mais competitivo, devido a isso os clientes estão mais
exigentes, procurando um produto de qualidade, com o preço que ele cliente esta disposto a
pagar. O objetivo principal do empreendedor de Shopping Centers e o Varejista esta em
atender as necessidades e desejos do seu publico alvo, a diferença entre eles esta nos recursos
utilizados na política administrativa, econômica e financeira para atingir este objetivo.
159
Magalhães, Arnaldo. Boletim CEPEV. Rio de Janeiro
64
Bibliografias
Livros
MICHAEL, Lewy, Ph.D e Barton A. Wextz, Ph.D. Administração de Varejo. São
Paulo: Editara Atlas S.A, 2000.
FELISONI, Cláudio de Ângelo, Giesbrecht José Augusto da Silveira. Varejo
Competitivo, volume 2. São Paulo: Editora Atlas S. A, 1997.
FELISONI, Cláudio de Ângelo, Giesbrecht José Augusto da Silveira. Varejo
Competitivo, volume 10. São Paulo: Editara Saint Paul, 2005.
COHEN, Herb. Você Pode Negociar Tudo. Editora Campus, 2005
RATTO, Luis. Comercio Um mundo de negócios. Rio de Janeiro: Editora Senac
Nacional, 2004.
SOARES, André Luis Pereira. Franquia 100% varejo & serviços. Rio de Janeiro:
Editora Outras Letras, 2006.
ALEXANDER, Alan A., CSM e MUHLEBACH, Richard F. CSM. Shopping Center
Relacionamento com Lojistas. Publicado pela Abrasce, 1992.
IANNI, Otavio. A era do globalismo. Rio de janeiro: Civilização Brasileira, 1996.
Sites
www.alshop.com.br
www.idv.org.br
www.buscalegis.ccj.ufsc.br
www.jus2.uol.com.br
www.shoppingcenter
www.abrasce.com.br
www.bndes.gov.br
www.estadão.com.br
www.franca.unesp.br
www.aviator.com.br
www.mariofilo.com.br
www.mariazinha.com.br
www.cantão.com.br
www.centauro.com.br
65
www.wave.com.br
www.tf.com.br
www.brookisfield.com.br
www.renasce.com.br
www.egec.com.br
www.iguatemi.com.br
www.barrashopping.com.br
www.norteshopping.com.br
www.tijucashopping.com.br
www.plazashopping.com.br
www.iguatemishopping.com.br
Revistas e Trabalhos Acadêmicos
POTSCH Fernando. Tese de Mestrado. São Paulo, 2000.
MIRANDA, Carlos Augusto Bezerra. Apostila MBA de Varejo e Serviço.Rio de
Janeiro. 2003
LEMOS, Cassiano. Apostila MBA de Varejo e Serviço.Rio de Janeiro. 2003
LOPES, Jaqueline. Apostila MBA de Varejo e Serviço.Rio de Janeiro. 2003
FEGHALI, Marta Kasznar. Apostila MBA de Varejo e Serviço.Rio de Janeiro. 2003
Revista de Shopping centers
Revista Empresário Lojista
Lista de Abreviatura.
ABRASCE: Associação Brasileira de Shopping Centers
ALSHOP: Associação Brasileira de Lojistas de Shopping
IDV: Instituto de Desenvolvimento de Varejo
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento