XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
DESENVOLVIMENTO DE UMA
METODOLOGIA PARA A
CONSTRUÇÃO DE UM PORTFÓLIO DE
PRODUTOS EM UMA FUNDAÇÃO
PÚBLICA
Polyane Avelar Rezende (FUNED)
[email protected]
Juliana Ramos dos Santos (FUNED)
[email protected]
Adenir Luiz Campos (FUNED)
[email protected]
Izabela Deiwan Abadia Serafim (FUNED)
[email protected]
Eliane Ayumi Okuma (FUNED)
[email protected]
O cenário atual de constantes mudanças, limitação de recursos e a
necessidade de atendimento aos clientes de forma cada vez mais
eficiente e eficaz, faz com que a gestão de portfólio assuma um papel
fundamental na tomada de decisão das organizações. No entanto, o
alinhamento estratégico do portfólio com os objetivos da organização
representa um grande desafio para as empresas. Nesse contexto, este
trabalho objetiva apresentar o desenvolvimento de uma metodologia de
construção de um portfólio de produtos em uma fundação pública da
área da saúde. Ao final do trabalho são apresentados os benefícios da
implantação dessa metodologia, dentre eles a própria construção da
metodologia de portfólio para a organização, a avaliação da
atratividade dos produtos, o cronograma de desenvolvimento de novos
produtos e a visão da necessidade de aprimoramento da metodologia
de custos atual.
Palavras-chave: Estratégia Organizacional, Gestão de Portfólio de
Produtos, Fundação Pública.
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1. Introdução
Para a sustentação das empresas no cenário atual extremamente competitivo é necessário que
elas tenham condições de colocar seus produtos no mercado com maior rapidez e que estejam
de acordo com as necessidades dos clientes.
Nesse sentido, um dos aspectos importantes é a gestão de portfólio de produtos, com o intuito
de garantir o desempenho da empresa associado aos objetivos estratégicos da organização e
aos recursos disponíveis.
De acordo com Cooper et al. (1999) e Kester et al. (2011), a tomada de decisão em portfólio
de produtos determina os projetos de novos produtos a serem desenvolvidos, revisões,
atualizações, decisões de descontinuidade de produtos, além da alocação de recursos em cada
projeto. Com isso há a concretização da estratégia de negócio da organização.
Além disso, Kester et al. (2011) salienta que “a tomada de decisão relacionada ao portfólio de
produtos é algo complexo nas empresas”. Isso ocorre, pois devem ser analisadas a
lucratividade e sustentação da organização, bem como os valores políticos e sociais da
empresa, podendo comprometer a otimização das escolhas realizadas. Esses foram fatores
determinantes no presente trabalho, uma vez que a empresa em estudo se trata de uma
fundação pública, que além da sua sustentabilidade deve avaliar as necessidades da população
para cumprimento de seu papel social.
Diante desse contexto, o objetivo deste trabalho consiste em apresentar uma metodologia de
construção de um portfólio de produtos numa fundação pública da área da saúde que fabrica
medicamentos para abastecimento do SUS e atendimento à população, bem como apresentar
os resultados obtidos.
2. Referencial teórico
2.1. Portfólio de Produtos
O crescimento e a sobrevivência das empresas no mundo atual, repleto de concorrência, gera
a obrigação de administrar todas as suas áreas de maneira mais eficaz e com igual prioridade,
com o objetivo de aperfeiçoar o uso de todos os seus recursos.
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A gestão do portfólio de produtos é um instrumento que contribui para a organização e
priorização das iniciativas das empresas. De acordo com Pedroso, Paula e Souza (2012), a
gestão de portfólio é de suma importância dentro do processo de desenvolvimento de
produtos, porque ela envolve a tomada de decisão sobre os produtos da empresa, refletindo,
assim, nas decisões do negócio.
Ela consiste em um processo dinâmico de tomada de decisão, seleção e priorização de
atividades, sugerindo novos produtos e revendo produtos existentes, podendo abortá-los ou
alterá-los.
Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt:
“O gerenciamento de portfólio de produtos tem como um de seus objetivos
servir ao acompanhamento do ciclo de vida dos produtos da empresa a fim de
otimizar a alocação de recursos. Além disso, também visa (1) maximizar o valor dos
produtos do portfólio, assegurando um balanceamento entre os diferentes tipos de
produto; (2) criar projetos que visem gerar novos produtos, permitindo alocar e
realocar recursos; (3) permitir o alinhamento estratégico das decisões de
desenvolvimento de produtos com os objetivos e as estratégias da empresa”
(COOPER, EDGETT E KLEINSCHMIDT, 2001, apud PEDROSO, PAULA e
SOUZA, 2012, p. 638).
Este processo de decisão envolve incertezas, mudanças de cenários e metas, tornando-se um
desafio mantê-lo alinhado com a estratégia da organização. Segundo Rocha e Negreiros
(2009), o gerenciamento de portfólio é um processo estratégico e orientado pela missão da
organização, portanto, diz respeito à organização como um todo.
2.2. A gestão estratégica de custos
As empresas encontram-se inseridas em um ambiente competitivo e em constantes
modificações. Cerqueira Neto (1993) define a gestão estratégica como sendo o processo de
buscar a harmonização da empresa com seu meio ambiente externo, através de atividades de
planejamento, implementação e controle, levando-se em consideração as variáveis técnicas,
econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas do ambiente.
Sendo assim, o enfoque externo e interno das empresas é importante para a obtenção de
informações de custos que são usadas para desenvolver estratégias extremamente necessárias
para a obtenção de vantagem competitiva e um melhor gerenciamento dos custos. A gestão
estratégica de custos procura obter o conhecimento completo da cadeia de valor, desde o
suprimento até a entrega do produto ao consumidor final.
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Nesse cenário são necessárias informações de custos cada vez mais detalhadas. Megliorini
(2007) ressalta que a rápida evolução tecnológica que ocorre no mundo atual, em função de
um ambiente muito competitivo, obrigam as empresas a repensarem de forma contínua as
suas estratégias e a se atentarem cada vez mais à importância da gestão de custos.
Segundo Hansen e Mowen (2001), as informações repassadas pela área de contabilidade de
uma empresa são frequentemente utilizadas para o estabelecimento de estratégias com o
objetivo de criação de vantagens competitivas ou valor ao cliente. Para Gonçalves (2008)
“valor ao cliente é a diferença entre o que um cliente recebe e o que ele espera receber, em
outras palavras é a superação das expectativas”.
2.3. Matriz BCG e GE
A matriz BCG, desenvolvida pela Boston Consulting Group, é uma ferramenta de gestão
frequentemente utilizada no planejamento do portfólio de negócios. Esse instrumento
funciona como um filtro para os produtos da organização, sendo determinados quais precisam
de maiores investimentos, aqueles que necessitam ser apenas mantidos e quais devem ser
eliminados.
Segundo Loureiro (2011, p.69), “a matriz BCG recorre a duas variáveis na análise do negócio:
a taxa de crescimento do mercado e a quota relativa da empresa”. De acordo com o mesmo
autor, os valores alcançados para cada uma das duas variáveis, classifica o produto em quatro
tipos diferentes (interrogações, estrelas, vacas leiteiras e pesos mortos), havendo
recomendações genéricas sobre as estratégias a adotar para cada tipo. Já Wright, Kroll e
Parnell (2000 apud GEUS, 2005) nomeiam os produtos pesos mortos como produtos abacaxi,
classificação essa usada no trabalho de portfólio apresentado. Observa-se ainda na literatura
que alguns autores preferem chamar os itens abacaxi como cães de estimação. A Figura 1
apresenta a estrutura da matriz BCG.
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Figura 1- Estrutura da Matriz BCG.
Fonte: GEUS, 2000.
Coral (2002) explica cada um dos quadrantes:
“O primeiro quadrante representa os produtos considerados como estrelas, ou seja,
aqueles cuja participação relativa é elevada num mercado em crescimento. Neste
caso, é necessário investir recursos para que possam continuar na liderança ou para
que se tornem vaca leiteiras quando o mercado estiver estabilizado. As vacas
leiteiras representam os produtos com alta participação em um mercado de baixo
crescimento. Neste caso, são geradores de caixa de fluxo, que podem financiar
investimentos em novos produtos. Os cães de estimação estão representados por
produtos com baixa participação relativa num mercado de baixo crescimento. Esta
posição sugere um desinvestimento, pois estes produtos requerem muitos recursos e
não trazem o retorno desejado. Os produtos localizados no quadrante do ponto de
interrogação estão numa posição ainda indefinida. Geralmente são produtos novos
que requerem investimentos para que possam atingir a posição de estrelas e
posteriormente vaca leiteiras.” (CORAL, 2002, pg. 61)
Por utilizarem somente duas variáveis isoladas, as limitações da matriz BCG fizeram com que
surgisse a Matriz de Atratividade ou Matriz GE/McKinsey, que é atribuída a General Electric
e a McKinsey and Company, conservando o mesmo propósito da BCG, no entanto, sendo
mais flexível em relação às variáveis (NOGUEIRA, 2000).
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O mesmo autor também salienta que a matriz GE/McKinsey tornou-se um modelo para
análise de portfólio de negócios, que possibilita aos gestores a busca pelo melhor portfólio e
se encaixa corretamente aos pontos fortes da empresa, auxiliando na exploração dos mercados
com maior atratividade.
A matriz GE classifica os produtos de acordo com o poder de atratividade de seu setor e com
a sua força. Assim, o produto ideal é aquele que é forte em relação a seus concorrentes e está
em um setor atrativo.
Para Loureiro (2011), o modelo de McKinsey/General Electric mostra em que zona se
encontra os negócios da empresa. De acordo com o autor, existem três zonas: zona de
crescimento (área mais escura da Figura 2) zona de desinvestimento (área mais clara da
Figura 2) e a zona de gestão de retorno (área intermédia da Figura 2).
Figura 2 - Matriz General Electric/McKinsey.
Fonte: Adaptado de Loureiro (2011).
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Nessa matriz, os produtos melhor posicionados em mercados atrativos recebem
investimentos, e os desinvestimentos ocorrem em situações opostas. De acordo com Wright,
Kroll e Parnell (2000 apud GEUS, 2005, p.61) “as unidades medianas podem ser apoiadas ou
desinvestidas, dependendo do potencial de lucratividade”.
Ainda, tais autores citam alguns critérios para a determinação do poder de atração do setor e
da força da unidade de negócio. Para eles, a taxa de crescimento anual, a lucratividade
histórica, o tamanho total do setor, a intensidade da competição e o grau de inovação são
alguns critérios para a determinação da atratividade do setor, da mesma forma, a participação
de mercado, a lucratividade da empresa, o custo operacional por unidade, a qualidade de
produtos e o know how tecnológico são alguns critérios para a determinação da força da
unidade de negócio.
3. Metodologia
O pressente estudo foi realizado em uma fundação pública que atua na promoção e proteção
da saúde pública, com a produção de medicamentos, análises laboratoriais e pesquisa e
desenvolvimentos na área da saúde.
Para realizar a presente investigação, adotou-se o método qualitativo, desenvolvido por meio
de um estudo de caso exploratório. Os estudos exploratórios não elaboram hipóteses para
teste, apenas buscam mais informações sobre o tema em estudo, de acordo com os objetivos
estabelecidos (CERVO e BERVIAN, 2003). Além disso, o estudo de caso necessita da
presença de um pesquisador em campo para captar e entender a interpretação e a opinião das
pessoas sobre as variáveis envolvidas.
Inicialmente houve treinamentos de toda a equipe envolvida com o portfólio, com o objetivo
de desenvolver competências para a efetivação do trabalho e aumento da visão estratégica dos
envolvidos, com um olhar voltado para fora da instituição, a partir de informações sobre a
demanda do mercado, custo do sistema, relação dos medicamentos com as doenças
prevalentes, bem como um olhar para dentro da instituição, com avaliação dos
macroprocessos produtivos, custos de produção dos medicamentos e despesas administrativas.
Foram estabelecidos junto à equipe, os seguintes elos da cadeia de produção para um melhor
estudo:
a) Planejamento;
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b) Suprimentos;
c) Controle de Qualidade - matéria prima;
d) Produção;
e) Controle de Qualidade - produto acabado;
f) Distribuição.
Estabeleceram-se critérios para avaliação dos elos e métodos para avaliação do processo.
Logo após, foi enviado às pessoas envolvidas diretamente em cada elo, um formulário
estruturado online para que essas pessoas avaliassem seus processos em relação à
competência técnica (número de pessoas e qualificação do pessoal), infraestrutura (área física,
equipamentos, utilidades e software) e aspectos regulatórios, para a produção de
medicamentos pertencentes à determinadas linhas de produção farmacêutica (comprimidos
revestidos, comprimidos simples, cápsulas, líquidos orais, líquidos orais fitoterápicos,
biológicos líquidos - soros, biológicos líquidos - vacinas, biológicos liofilizados e
oncológicos). Ao final da avaliação, houve a consolidação da pontuação obtida para cada
linha de produção, e calculado um único resultado por meio da média dos critérios avaliados.
Além disso, houve a divisão da equipe de trabalho em grupos, de acordo com a afinidade e
competências dos participantes:
a) Grupo Planejamento e Interface;
b) Grupo Macroprocessos;
c) Grupo matrizes GE e BCG;
d) Grupo Custos.
Os grupos foram compostos por uma equipe multidisciplinar, envolvendo profissionais de
diversas formações e funções no quadro da fundação e orientados por um professor na área de
gestão de negócios, permitindo uma análise multifacetada. Os participantes trabalharam na
identificação e estabelecimento de parâmetros para o levantamento das informações e análise
crítica em cada um dos grupos, com o objetivo de desenvolver uma ferramenta e critérios para
análise qualitativa das informações.
O grupo das matrizes adaptou a matriz GE para o trabalho em estudo e nela foram incluídos
fatores relacionados à atratividade de mercado. Os fatores analisados foram: relevância
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epidemiológica, taxa anual de crescimento, margem de lucro histórica, força da concorrência,
importância social, variação histórica de consumo, variação histórica de preço, custo para o
sistema, intensidade da concorrência e tendência de consumo.
Todos esses fatores foram avaliados para cada medicamento, sendo um total de 257
medicamentos, que compunham as listas divulgadas pelos principais clientes diretos, bem
como os medicamentos com os registros válidos que a fundação possuía. Tais dados foram
obtidos por meio de informações históricas da organização e outros estudos realizados pelos
participantes envolvidos no trabalho.
Para cada fator descrito anteriormente, foi atribuída uma pontuação dentro da escala de 1 a 5.
As tabelas de classificação dos dados correspondentes à pontuação de 1 a 5 foram organizadas
de forma que em todas as classes tivesse o mesmo número de fatores.
Para a pontuação final na matriz GE, foram atribuídos pesos diferentes para os diferentes
fatores. O grupo julgou que o fator “custo para o sistema” deveria receber um peso maior
nessa avaliação. No outro extremo, a “intensidade da concorrência” deveria receber menor
peso, pois a fonte de avaliação (número de fabricantes com registros válidos no Brasil) ainda
é frágil e não necessariamente representa concorrência direta para a fundação. Os demais
fatores intermediários deveriam receber o mesmo peso.
Em paralelo ao desenvolvimento dessas atividades mencionadas, houve a elaboração de um
instrumento, por meio do Excel, para o cruzamento e armazenamento das informações
geradas, entre elas as fichas técnicas por medicamento, nas quais eram detalhadas as
composições e custos diretos de produção na menor escala possível de aferição. Estas fichas
foram segmentadas em três principais grupos de impacto, sendo:
a) Custo de embalagem,
b) Custo da matéria-prima e;
c) Custo direto de produção, referente ao custo de mão de obra das unidades
diretamente vinculadas ao processo produtivo.
Para o levantamento dos custos vinculados a cada subgrupo da ficha técnica foi utilizada a
base de dados histórica de aquisição dos medicamentos pela fundação, bem como cotações de
mercado com fornecedores. Além disso, foi realizado o cálculo das despesas fixas mensais da
organização, para que, ao final do projeto, fosse realizado o rateio e calculado o resultado
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final da fundação por ano. Todos os critérios avaliados na Matriz GE adaptada também foram
incluídos no instrumento desenvolvido pela equipe.
Ao final de toda a análise realizada em relação aos macroprocesso na matriz GE, levando-se
em consideração também as estratégias da fundação, gerou-se uma segunda lista ranqueada de
medicamentos, composta por 98 produtos, para uma segunda avaliação da equipe através da
matriz BCG, distribuindo-os em produtos estrela, vaca leiteira e abacaxi, com base no lucro
bruto e demanda de cada medicamento. Além disso, nesse momento foram analisados os
processos de fabricação dos produtos (via úmida ou compressão direta), bem como as suas
formas de apresentação (comprimido revestido, simples, líquidos ou cápsulas), além da
demanda, tamanho do lote de produção e tempos de desenvolvimento interno de cada item da
lista.
Essa segunda avaliação teve como resultado o portfólio, bem como outros benefícios que
serão apresentados no próximo tópico.
4. Resultados
Com a análise dos 98 produtos, a equipe percebeu a necessidade de criação de uma nova
classificação dentro dos produtos abacaxi, os produtos sociais. Esses medicamentos
representavam os produtos que a Secretaria de Saúde encontrava dificuldades para a aquisição
e que apresentaram uma baixa lucratividade (ou até mesmo resultado negativo), mas em
função do papel social que a fundação possui, seria de grande importância a produção desses
para a atendimento da população. Vale ressaltar que na lista analisada existem outros produtos
que a Secretaria de Saúde encontra dificuldades para a aquisição, mas que não foram
classificados como sociais por estarem dentro do quadrante de produtos estrela ou vaca
leiteira.
Essa segunda análise foi de suma importância para a retirada de alguns produtos da lista e
escolha do mix de produtos da fundação. A exclusão desses produtos foi devidamente
fundamentada pelos participantes do trabalho, levando em consideração as estratégias
organizacionais da fundação.
O mix de produtos definido para compor o portfólio de produtos da fundação encontra-se
representado na Figura 3. Em função dos produtos elencados estarem vinculados à estratégia
da organização, os reais nomes dos produtos não serão divulgados.
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Figura 3 – Portfólio de Produtos 2015-2022
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Fonte: Autor.
De acordo com o Gráfico 1, foram escolhidos para compor o portfólio, no período de 2015 a
2022, 38 produtos, sendo 13 classificados como produtos estrela, 15 produtos como vaca
leiteira, 7 produtos como sociais (ou abacaxi/social) e 2 produtos como abacaxi.
Vale ressaltar, que o maior benefício da realização do presente estudo foi o desenvolvimento
da metodologia para a construção do portfólio de produtos dentro da instituição, uma vez que
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o mercado é dinâmico e que esse portfólio necessita ser reavaliado de forma periódica para
acompanhamento das tendências e necessidades da população.
Outro importante resultado foi a definição de um cronograma de desenvolvimento de
produtos até o ano de 2018. Priorizou-se, nessa etapa, o desenvolvimento de produtos estrela e
alguns vaca leiteira, e, para os anos iniciais, o desenvolvimento de produtos que os critérios
para a produção estejam adequados às normas vigentes para o setor e à capacidade instalada
atual.
A partir da realização do presente trabalho foi possível projetar a receita estimada para a
fundação para os próximos anos, e, consequentemente, realizar um maior planejamento das
diversas áreas da instituição, desde o planejamento da produção, passando pelo
desenvolvimento de novos produtos, cadeia de suprimentos e departamento financeiro.
Também, com a realização desse estudo, pôde-se realizar a projeção das receitas da instituição
segregadas por unidade produtiva, possibilitando uma análise pormenorizada e facilitando
possíveis tomadas de decisões a médio e longo prazo.
Além disso, pela grande dificuldade na obtenção de dados de mercado para a realização do
trabalho, como custos e demandas, enxergou-se a necessidade de aprimoramento da
metodologia de custos e criação de uma unidade de inteligência de mercado dentro da
fundação.
5. Considerações Finais
Este artigo reforça a teoria já evidenciada pela literatura de que a gestão de portfólio de
produtos é um fator efetivamente relevante ao alinhamento das necessidades organizacionais
com as metas estratégicas da organização.
De maneira geral, o trabalho possibilitou resultados positivos nas perspectivas estratégica e
operacional, uma vez que a fundação poderá utilizar a metodologia criada, alinhada às
necessidades estratégicas, por meio da implantação realizada, proporcionando uma maior
facilidade e exatidão para uma tomada de decisão assertiva.
São vários os ganhos desse trabalho, dentre eles a construção de uma metodologia de portfólio
para a organização, a avaliação da atratividade dos produtos, o cronograma de
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desenvolvimento de novos produtos a visão da necessidade de aprimoramento da metodologia
de custos.
Vale ressaltar que o um dos fatores primordiais para o sucesso do trabalho foi a sinergia de
uma equipe multidisciplinar e o apoio e grande interesse da alta direção e que será necessária
a realização de ações em curto e médio prazo para o cumprimento do cronograma proposto.
Dentre os métodos utilizados para a definição do portfólio de produtos, observou-se a
associação de análises de caráter financeiro, mercado e relevância social, uma vez que a
organização em estudo é uma fundação pública e necessita manter a sua sustentabilidade e, ao
mesmo tempo, atender à população para o cumprimento de seu papel social.
É importante salientar que embora o foco da fundação não seja a obtenção de lucro, deve ser
considerado o fato de que, com a diminuição do déficit do SUS, haverá uma ampliação do
acesso à saúde para mais cidadãos. Além disso, caso a fundação passe a apresentar um
resultado superavitário ao longo do ano é possível a realização de reinvestimento,
contribuindo para a melhoria do parque tecnológico da instituição e, consequentemente,
contribuindo para o fortalecimento do SUS.
Uma limitação do trabalho realizado foi a falta de conhecimento sobre os reais custos dos
produtos e a real demanda dos órgãos públicos da área da saúde, principais clientes da
fundação. Com isso, houve a necessidade de utilização de dados históricos de custos bem
como a demanda estimada histórica, muitas vezes dados defasados.
Sendo assim, nos próximos anos a melhoria da metodologia deverá concentrar esforços no
aprimoramento do sistema de custos existente, com objetivo de levantar os custos dos
produtos apresentados, levando em consideração a análise de toda a cadeia produtiva, o
mercado, bem como as políticas públicas e marcos legais e regulatórios do governo para o
setor de saúde. Além disso, a atualização do portfólio deverá ser uma ação frequente, uma vez
que o mercado é dinâmico e as doenças que afetam a população também são dinâmicas e
sazonais.
Trabalhos futuros também poderiam ampliar os resultados deste estudo com a réplica dessa
pesquisa em outros setores da economia.
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