A GESTÃO DA TECNOLOGIA
NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAÇÃO
Maria Lúcia Melo de Souza Deitos
A GESTÃO DA TECNOLOGIA
NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAÇÃO
Edunioeste
Cascavel
2002
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS...............................................................................................................
LISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................................
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................
LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................................
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................
CAPÍTULO I
A PROBLEMÁTICA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA
CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA..............................................................................................
1.1 As Pequenas e Médias Empresas.....................................................................................
1.1.1 A importância das Pequenas e Médias Empresas..........................................................
1.1.2 Características das Pequenas e Médias Empresas.........................................................
1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil...........................................
1.1.4 Inovação tecnológica e PMEs.......................................................................................
1.2 Capacitação tecnológica das Pequenas e Médias Empresas..............................................
1.2.1 O processo de aprendizagem tecnológica......................................................................
1.2.2 Qualificação de recursos humanos...............................................................................
1.2.3 Atitudes no gerenciamento das empresas que favorecem a capacitação tecnológica.......
1.2.4 Acesso à informação tecnológica...................................................................................
1.2.5 Fontes de informação tecnológica.................................................................................
1.2.6 Pesquisa e desenvolvimento de tecnologia....................................................................
1.2.7 Transferência de tecnologia..........................................................................................
CAPÍTULO II
GESTÃO DA TECNOLOGIA....................................................................................................
2.1 A tecnologia.....................................................................................................................
2.2 Tecnologia, competitividade e empresa.............................................................................
2.3 A importância da gestão da tecnologia.............................................................................
2.4 Incorporação da gestão da tecnologia...............................................................................
2.5 A estrutura para gestão da tecnologia..............................................................................
2.6 Funções e ferramentas para a gestão tecnológica.............................................................
2.6.1 Inventariar....................................................................................................................
2.6.2 Avaliar..........................................................................................................................
2.6.3 Monitorar.....................................................................................................................
2.6.4 Otimizar.......................................................................................................................
2.6.5 Enriquecer....................................................................................................................
2.6.6 Proteger........................................................................................................................
2.6.6.1 Proteção de conhecimentos e capacidades..................................................................
CAPÍTULO III
A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO OESTE DO
PARANÁ................................................................................................................................
3.1 Apresentação e análise dos dados obtidos........................................................................
3.1.1 Caracterização dos respondentes da pesquisa...............................................................
3.1.2 Caracterização das empresas pesquisadas....................................................................
3.1.2.1 Quanto ao setor, porte, faturamento e atuação no mercado .......................................
3.1.2.2 Quanto ao quadro societário ......................................................................................
3.1.2.3 Quanto ao quadro de pessoal.....................................................................................
3.1.2.4 Quanto ao processo de produção...............................................................................
3.1.2.5 Quanto aos controles internos e às ferramentas de trabalho.....................................
3.1.3 Fatores considerados relevantes para obter êxito no negócio.........................................
3.1.4 Atividades de gestão existentes.....................................................................................
3.1.5 Posicionamento em relação à inovação tecnológica........................................................
3.1.6 Processo de decisão e estrutura para desenvolver projetos que envolvam tecnologia......
3.1.7 Atividades de gestão da tecnologia existentes nas PMEs pesquisadas...........................
3.1.7.1 Conhecimento do patrimônio tecnológico existente na empresa..................................
3.1.7.2 Monitoramento das informações internas e externas..................................................
3.1.7.3 Meios para incremento do patrimônio tecnológico......................................................
3.1.7.4 Medidas de proteção do patrimônio tecnológico..........................................................
3.2 Identificação das necessidades das PMEs em relação à variável tecnológica
3.2.1 Necessidades internas..................................................................................................
3.2.2 Necessidades externas..................................................................................................
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................................
REFERÊNCIAS......................................................................................................................
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Distribuição das empresas industriais, comerciais e de serviços por porte e
setor – Brasil (1994)
TABELA 2 - Distribuição do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor – Brasil
(1994)
TABELA 3 - Distribuição da receita/valor bruto da produção industrial, segundo o porte da
empresa por setor – Brasil (1994)
TABELA 4 - Taxa de mortalidade das Médias e Pequenas Empresas (%)
TABELA 5 - Grau de importância das fontes de informação para inovação – Paraná (1999)
TABELA 6 - Indicação, pelas empresas, das prioridades em investimento (2000)
TABELA 7 - Distribuição das empresas inovadoras, segundo o grau de importância dos
fatores que motivaram a realização de inovações – Estado do Paraná (1999)
TABELA 8 - Distribuição das empresas pesquisadas por setor de atuação
TABELA 9 - Distribuição dos funcionários segundo o nível de escolaridade
TABELA 10 - Capacidade dos funcionários para realizar múltiplas funções
TABELA 11 - Objetivos em termos de estratégia competitiva
TABELA 12 - Pretensão em implantar as atividades de gestão inexistentes
TABELA 13 - Importância atribuída aos critérios para escolher um meio para melhorar o
potencial tecnológico
TABELA 14 - Distribuição das empresas pesquisadas, segundo o número de horas de
treinamento oferecidas aos funcionários
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Distribuição das empresas pesquisadas por número de funcionários
GRÁFICO 2 - Disponibilidade de ferramentas para o trabalho cotidiano
GRÁFICO 3 - Importância de fatores que permitem alcançar êxito frente aos concorrentes
GRÁFICO 4 - Atividades de gestão existentes nas empresas pesquisadas
GRÁFICO 5 – Indicadores de inovação tecnológica
GRAFICO 6 - Fatores que mais dificultam a inovação tecnológica
GRÁFICO 7 - Processo de tomada de decisões que envolvam tecnologia
GRÁFICO 8 - Técnicas e ferramentas utilizadas para apoiar o processo de tomada de
decisões na área tecnológica
GRÁFICO 9 - Importância atribuída aos fatores indicados na análise de projetos de inovação
tecnológica
GRÁFICO 10 - Distribuição das empresas pesquisadas de acordo com o tipo de organização
que utilizam para desenvolver projetos que envolvam inovações tecnológicas
GRÁFICO 11 - Existência de um levantamento e da documentação das tecnologias presentes
nas empresas pesquisadas
GRÁFICO 12 - Posicionamento da tecnologia utilizada na principal linha de produtos
GRÁFICO 13 - Freqüência com que as empresas pesquisadas utilizam as fontes de
informação
GRÁFICO 14 – Formas de circulação das informações obtidas
GRÁFICO 15 - Importância que as empresas pesquisadas atribuem aos meios para melhoria
do potencial tecnológico
GRAFICO 16 - Medidas que as empresas pesquisadas utilizam para renovar seus
conhecimentos técnico-científicos
GRÁFICO 17 - Itens adquiridos de outras empresas ou de institutos de P&D
GRÁFICO 18 - Medidas que utilizadas para assegurar a troca de conhecimentos e
experiências entre funcionários
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Como as empresas aprendem?
FIGURA 2 – Níveis de intensidade de esforço em P&D
FIGURA 3 – Etapas em um processo de transferência de tecnologia
FIGURA 4 – A cadeia de valores
FIGURA 5 – As tecnologias contidas na cadeia de valores da empresa
FIGURA 6 – Gestão da tecnologia e processos de inovação empresarial
FIGURA 7 – Modelo conceitual da função inovação tecnológica
FIGURA 8 – As seis funções da gestão da tecnologia
FIGURA 9 – Exemplo de matriz produto/processo
FIGURA 10 – Processo integrado de inventário e avaliação
FIGURA 11 – Curvas
FIGURA 12 – Matriz: impacto de P&D sobre a posição competitiva x conhecimento do
mercado
FIGURA 13 – Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia
FIGURA 14 – matriz posição competitiva tecnológica x fase em que se encontra a indústria
FIGURA 15 – Sinais potenciais de mudança
FIGURA 16 – Uma outra visão da empresa, seus conhecimentos e seus produtos
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Principais características das pequenas e médias empresas
QUADRO 2 - Definição de pequenas e médias empresas industriais em alguns países da
OCDE (1981)
QUADRO 3 - Tipos de pequenas e médias empresas inovadoras
QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das pequenas e médias empresas em relação à
inovação
QUADRO 5 – Fontes primárias internas e externas, formais e informais à empresa
QUADRO 6 - Matriz: produto x tecnologia
QUADRO 7 - Matriz para o elemento indivíduo
QUADRO 8 - Matriz para o elemento atividades
QUADRO 9 - Matriz para o elemento processo
QUADRO 10 - Matriz para o elemento produto
QUADRO 11 - Diferentes tipos de benchmarking
QUADRO 12 - Habilidades chaves para a transferência de tecnologia
APRESENTAÇÃO
Este trabalho foi originalmente apresentado ao Programa de Pós-Graduação em
Tecnologia, do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, como dissertação de
Mestrado, na área de Inovação Tecnológica, em maio de 2001. O estudo tem como ponto de
partida a observação das dificuldades com que se deparam as pequenas e médias empresas
para manterem-se competitivas neste cenário de permanente avanço técnico-científico.
Entendendo que estas dificuldades são uma preocupação comum a todos aqueles que, de
alguma forma, estejam envolvidos com a gestão das empresas, procurei neste estudo,
conhecer mais sobre este segmento de empresas e examinar procedimentos e mecanismos
que possam ajudá-las a capacitar-se tecnologicamente.
Os resultados alcançados, além de oferecer contribuição ao processo de gestão da
tecnologia nas pequenas e médias empresas, também oferecem subsídios para este processo
em todos os segmentos de empresas, independentemente do porte. Tornando o estudo
acessível ao público em geral, espera-se que se converta numa contribuição a todos aqueles
que se interessam pelas questões que envolvem a gestão da tecnologia e a problemática das
pequenas e médias empresas.
INTRODUÇÃO
Este trabalho teve como foco central o estudo das questões da gestão da tecnologia no
cotidiano das Pequenas e Médias Empresas (PMEs). A atenção a este segmento de empresas
justifica-se por considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da
economia nacional que, apesar da sua inegável importância para o contexto sócioeconômico, vêm encontrando muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e
conseqüentemente para sua sobrevivência. Sendo a tecnologia um dos principais
instrumentos de que dispõem as empresas para alcançar competitividade, o objetivo geral
da pesquisa foi o de identificar elementos que possam contribuir com o processo de gestão
da tecnologia nas PMEs. Porém, no transcurso do trabalho, pode-se constatar também
outros desdobramentos no processo de gestão geral das PMEs que, além de causar impacto
sobre o objeto de estudo, são altamente reveladores das carências e necessidades deste
segmento de empresas.
Estas constatações revelam-se na contradição entre aquilo que se acha importante
para alcançar êxito e manter a competitividade e o que efetivamente se faz em termos de
gestão, de modo geral, para alcançar este posicionamento. Percebeu-se que nas pequenas e
médias empresas pesquisadas — apesar de se enunciar facilmente os fatores que podem
conduzir ao êxito — é baixo o nível de emprego de técnicas de gestão sistematizadas (mesmo
daquelas já amplamente divulgadas) que possam facilitar o seu alcance. Assim, partindo-se
do pressuposto de que, em termos de gestão, existem PMEs que sabem o que é preciso fazer,
mas não sabem como fazê-lo ou têm dificuldades para incorporar os conhecimentos em
suas práticas de gestão, seja por questões culturais, financeiras, estruturais, etc., passou-se
a examinar a questão da gestão da tecnologia dentro de um contexto mais abrangente,
envolvendo também os aspectos relacionados à capacitação tecnológica. Esta abordagem
guarda a convicção de que é importante saber o que precisa ser feito, mas é igualmente
importante conhecer as técnicas e os meios possíveis para fazê-lo, saber selecionar aquelas
que melhor se adaptem à empresa e direcionar esforços no sentido de realmente incorporálas às práticas cotidianas.
É necessário conhecer mais sobre as características deste segmento de empresas,
seus problemas e suas perspectivas e examinar procedimentos e mecanismos que possam
ajudá-las a capacitar-se tecnologicamente, permitindo assim, criar um ambiente propício à
efetivação da gestão da tecnologia na empresa. Há que se buscar, também, o entendimento
da atividade de gestão da tecnologia e da
sua importância para a competitividade da
empresa, verificando formas de estruturação desta atividade, funções e ferramentas que
possam contribuir com a sua operacionalização. Dessa forma, a contribuição que se espera
dar extrapola os objetivos iniciais e, embora a ênfase central seja a gestão da tecnologia nas
pequenas e médias empresas, poder-se-á encontrar no trabalho subsídios que poderão
elucidar outros aspectos do modo de operar destas empresas. A revisão da literatura e os
comentários sobre gestão da tecnologia e capacitação tecnológica, também poderão oferecer
contribuição para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do
porte.
Num cenário em que as empresas se vêem cada vez mais expostas às “leis do
mercado”, a busca por novas tecnologias e pela eficiência gerencial se transforma em
requisito indispensável para a competitividade. Mas como, diante das deficiências internas e
externas com que se defrontam, as empresas podem se manter competitivas neste contexto
de permanente avanço técnico-científico? Esta é uma questão que causa inquietação em
todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gestão das empresas.
Para Solow (2000: 24), a absorção de novas tecnologias é a única fonte que pode
permitir o crescimento por um período maior de tempo (Solow, 2000: 24). Porém, para as
pequenas e médias empresas, dadas as suas especificidades, a absorção de tecnologia pode
apresentar algumas particularidades se comparadas às grandes empresas, o que deve
conferir ao seu processo de gestão da tecnologia características adequadas ao seu porte e
recursos.
Tendo presente que a atividade de gestão da tecnologia, implica na existência de um
processo permanente de
capacitação tecnológica, bem como, na estruturação de
determinadas funções e no uso de técnicas e ferramentas adequadas ao seu propósito,
buscou-se contribuir com esta reflexão, através da realização do presente estudo, com
ênfase central nas questões da gestão da variável tecnológica. Este estudo teve por objetivo
geral examinar o processo de gestão da tecnologia, a partir da problemática das pequenas e
médias empresas. Para tanto, procedeu-se a análise de funções e ferramentas básicas para
a sua operacionalização e dos mecanismos e procedimentos que possibilitam o alcance da
capacitação tecnológica necessária a sua efetiva incorporação. Buscou-se, também:
contribuir com a reflexão sobre gestão da tecnologia nas empresas; conhecer a situação em
que se encontram as PMEs, da região oeste do Estado do Paraná, com relação à gestão da
tecnologia e; explicitar as suas necessidades com relação à variável tecnológica.
Do exame destas questões, pôde-se extrair subsídios que permitem responder à
seguinte pergunta de pesquisa: quais são os fatores limitantes na incorporação da gestão da
variável tecnológica e quais são os meios que podem contribuir efetivamente para esta
incorporação, nas PMEs da região Oeste do Estado do Paraná? Embora as questões que
envolvem a gestão da variável tecnológica sejam comuns a todas as empresas, neste
trabalho optou-se por dedicar especial atenção ao segmento das pequenas e médias
empresas. Esta opção deu-se por entender que as PMEs possuem especificidades próprias,
que necessitam de abordagens diferenciadas em relação às grandes empresas.
Tendo presente que “o avanço dos conhecimentos acerca do ambiente organizacional e
do Modus operandi das PMEs irá proporcionar a viabilização de propostas e soluções mais
adequadas para os problemas enfrentados por este tipo de empresa, contribuindo para a
diminuição da alta taxa de mortalidade da qual essas empresas são vítimas” (Cândido,
1998), buscou-se apoiar as análises em uma pesquisa de campo junto às PMEs da região
Oeste do Estado do Paraná. Os trabalhos de pesquisa foram realizados no período de
fevereiro de 2000 à fevereiro de 2001, sendo que a coleta de dados junto às PMEs, deu-se no
período de setembro de 2000 à fevereiro de 2001.
Para tratar das questões a que se propõe, o estudo está organizado da seguinte forma:
O primeiro capítulo, A problemática das pequenas e médias empresas frente aos desafios da
capacitação tecnológica, busca caracterizar este segmento de empresas, verificar suas
principais dificuldades e suas perspectivas em relação à inovação tecnológica e examinar os
procedimentos e mecanismos básicos que permitem às PMEs capacitar-se tecnologicamente.
No Capítulo II, Gestão da Tecnologia, define-se o entendimento de tecnologia no contexto do
trabalho;
discute a importância da gestão da tecnologia para a competitividade das
empresas; aborda a necessidade de real incorporação da atividade no cotidiano da empresa;
comenta aspectos da estrutura para a gestão da tecnologia e;
examina
funções e
ferramentas básicas que permitem a implementação desta atividade pelas empresas.
Finalmente, o Capítulo III, A Gestão da Tecnologia nas Pequenas e Médias Empresas do
Oeste do Paraná, apresenta a análise dos dados obtidos na pesquisa de campo realizada
junto às PMEs do setor industrial, localizadas na região Oeste do Estado do Paraná.
CAPÍTULO I
A PROBLEMÁTICA DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS FRENTE AOS
DESAFIOS DA CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA
Neste capítulo são abordados aspectos referentes às pequenas e médias empresas
(PMEs) e ao seu processo de capacitação tecnológica, buscando fundamentar o problema de
pesquisa, através do exame das principais necessidades e deficiências enfrentadas por este
segmento de empresas, em relação a variável tecnológica. Assim, o texto inicia pelo
delineamento do perfil das PMEs, examinando suas principais características e dificuldades,
bem como, as relações que podem estabelecer com referência à inovação tecnológica. Na
seqüência, são apresentados mecanismos e procedimentos que podem contribuir com o
processo de capacitação tecnológica das PMEs.
1.1 As pequenas e médias empresas
1.1.1 A Importância das Pequenas e Médias Empresas
Durante o século XVIII, predominava a economia baseada em empreendimentos de
pequeno porte. No período entre o final do século XVIII e durante o século XIX , com a
evolução do capitalismo e o advento da Revolução Industrial, surgem as grandes empresas
e parece que o lugar para os pequenos negócios sofre contenções, oriundas deste processo
que já se consolidava. Porém, a partir do final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade
volta a perceber a importância das pequenas empresas para o equilíbrio sócio-econômico
(Domingos, 1995: 44).
Esta mudança de atitude, de acordo com Guilherme Afif Domingos, é motivada pela
extraordinária capacidade de adaptação do capitalismo, ao identificar
nas pequenas e
médias empresas uma alternativa para um desenvolvimento mais equilibrado. Esta postura
pode ser decorrente da percepção de que a concentração empresarial, somente em grandes
conglomerados,
não é interessante para o equilíbrio sócio-econômico. Entretanto, foi na
segunda metade do século XX, que o potencial dos pequenos negócios passou a ser mais
intensamente reconhecido. De acordo com Pedro Veiga e Ricardo Markwald:
A partir da década de 1980, a problemática econômica das pequenas e médias empresas
sofreu importante transformação. De forma muito sintética, é possível dizer que se passou a
atribuir às PMEs função econômica adicional – ou oposta, em certos enfoques – àquela que
tradicionalmente lhes era conferida: gerar renda e emprego à margem do núcleo dinâmico da
economia e em condições de produtividade e de trabalho (salários, qualificação de mão-deobra etc.) nitidamente inferiores às encontradas nas grandes empresas (Veiga; Markwald,
1998: 245).
Assim, nos últimos anos, vem sendo crescente o interesse em torno das PMEs, em
todos os níveis: sócio-econômico, industrial e político.
Isto porque,
“em quase todo o
mundo a participação de micro, pequenas e médias empresas na economia é altamente
significativa; elas representam algo em torno de 90% do total de empreendimentos, e
contribuem com porcentuais (sic) variados mas sempre expressivos na geração de
empregos” (Domingos, 1995: 44).
Esse potencial de geração de empregos e de ocupação da mão-de-obra é altamente
desejável num cenário em que o desemprego tornou-se um problema estrutural. Para
Gesinaldo Cândido, “o fortalecimento das PMEs constitui-se uma preocupação de todas as
nações, devido a sua importância para o crescimento econômico regional e global,
principalmente pela sua capacidade de absorção de mão-de-obra, num momento em que o
maior problema político, econômico e social dos países a nível mundial tem sido o crescente
aumento das taxas de desemprego” (Cândido, 1998: 03).
Este reposicionamento em relação às PMEs também teve como impulso a crise do
modelo fordista de produção, dando espaço à “especialização flexível” que, entre outros
fatores, trouxe em seu bojo novas e diversas formas de articulação entre PMEs e grandes
empresas como, por exemplo, parcerias, terceirização, etc. Outra questão que favorece as
PMEs é a sua flexibilidade, que consiste na capacidade de aproveitar as oportunidades que
o mercado oferece e em adaptar-se rapidamente às mudanças ocorridas em seu entorno.
Estas empresas também apresentam vantagens na exploração de certos nichos de mercado,
que necessitam do fornecimento de pequenos lotes, ou de personalização de produtos.
Dessa forma, as PMEs representam uma alternativa viável e concreta para o
fortalecimento da economia de um país, além de terem “papel extremamente relevante na
geração de empregos – inclusive da mão-de-obra pouco especializada -, na absorção das
matérias-primas e atendimento dos mercados locais, na distribuição equânime da renda e
na mobilidade social” (Domingos, 1995: 46).
No Brasil, as PMEs representam um importante segmento da economia. Em 1994,
respondiam por 9,18% do número de empresas e, se a este percentual forem somadas as
microempresas, chega-se a
empresas.
99,35% do total de empresas, contra 0,65% de grandes
Nesse período, as PMEs
ocupavam
34,83% do pessoal e respondiam por
30,23% da receita bruta da produção industrial (Estes dados são apresentados nas Tabelas
1, 2 e 3).
TABELA 1 - Distribuição das empresas industriais, comerciais e de serviços por porte
e setor — Brasil (1994)
Setor
Composição
Número de Empresas
ME(1) (%)
PE(2) (%)
MDE(3) (%)
GE(4) (%)
Total (%)
Indústria
17,00
85,26
11,11
2,96
0,67
100,00
Comércio
56,00
93,16
6,04
0,48
0,32
100,00
Serviço
27,00
87,18
10,25
1,24
1,33
100,00
100,00
90,17
8,06
1,12
0,65
100,00
Total
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”).
Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média
Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria
acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.
TABELA 2 - Distribuição do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor
Brasil (1994)
Setor
Composição
Pessoal Ocupado
ME(1) (%)
PE(2) (%)
MDE(3) (%)
GE(4) (%)
Total (%)
Indústria
43,80
14,87
18,56
24,80
41,77
100,00
Comércio
25,81
44,17
23,88
7,25
24,70
100,00
Serviço
30,39
18,89
17,96
7,73
55,42
100,00
100,00
23,66
19,75
15,08
41,51
100,00
Total
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”).
Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média
Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria
acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.
TABELA 3 - Distribuição da receita/valor bruto da produção industrial, segundo o
porte da empresa por setor — Brasil (1994)
Setor
Composição
Receita/Valor Bruto da Produção Industrial
ME(1) (%) PE(2) (%) MDE(3) (%)
GE(4) (%)
Total (%)
Indústria
51,18
6,94
10,30
21,67
61,09
100,00
Comércio
32,70
23,04
22,30
9,53
45,13
100,00
Serviço
16,12
14,34
14,06
7,46
64,14
100,00
100,00
13,4
14,82
15,41
56,37
100,00
Total
Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE “Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira – 1994”).
Observação: (1) ME (Microempresa): na indústria até 19 empregados e no comércio/serviço até 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indústria de 20 a 99 empregados e no comércio/serviço de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Média
Empresa): na indústria de 100 a 499 e no comércio/serviço de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indústria
acima de 499 empregados e no comércio/serviço mais de 99 empregados.
Pelos dados apresentados, as empresas de pequeno porte são de fundamental
importância para a economia dos países, em especial para aqueles países em processo de
desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Porém, “apesar da importância econômica, tanto
em países altamente industrializados, quanto naqueles de recente industrialização, as PMEs
ainda se ressentem, particularmente nas nações em desenvolvimento, de abordagens
gerenciais mais eficazes” (Kruglianskas, 1996: 08).
1.1.2 Características das Pequenas e Médias Empresas
As PMEs possuem características próprias que as distinguem das grandes empresas.
Estas características referem-se tanto a sua forma de organização, quanto ao seu
relacionamento com clientes, fornecedores, instituições governamentais e demais atores do
seu entorno. O Quadro 1 ilustra as principais características deste tipo de empresa.
QUADRO 1 - Principais características das Pequenas e Médias Empresas
- Estrutura organizacional simples
- Limitação de recursos humanos
- Ausência de burocracia interna
- Baixo grau de diversificação produtiva
- Limitação de recursos financeiros
- Produção para mercados locais ou especializados
- Proximidade do mercado e do cliente
- Rapidez de resposta
- Flexibilidade e adaptabilidade à mudanças do entorno
Fonte: Fundación Cotec, Estudios 7 [199-], p. 60.
Algumas das características apontadas como: estrutura organizacional simples, pouca
burocracia, rapidez de resposta, flexibilidade, etc., são altamente desejáveis, tendo em vista,
que permitem uma reação mais rápida em um contexto de constantes mudanças. Já,
características como: limitações de recursos humanos e financeiros representam obstáculos
ao desenvolvimento das PMEs.
Para Nilda Maria Leone as especificidades das pequenas e médias empresas podem ser
apresentadas em três vias: especificidades organizacionais; especificidades decisionais e;
especificidades individuais. As especificidades organizacionais dizem respeito à sua forma de
gestão e de organização, onde existe uma tendência para as estruturas mais simples e
menos formalizadas e à centralização da gestão na pessoa do proprietário-dirigente. As
especificidades decisionais referem-se ao processo de tomada de decisão, normalmente
baseada na experiência, no julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente e marcada
não somente pela sua racionalidade econômica mas também por sua racionalidade política e
familiar. As especificidades individuais põem em foco a simbiose existente entre a pessoa
física e a pessoa jurídica, entre o dirigente e o proprietário, assim, é necessário analisar as
competências, as atitudes, as motivações e o comportamento organizacional do proprietáriodirigente para que se compreenda o funcionamento de sua empresa (Leone, 1999: 92-93).
Neste posicionamento, percebe-se uma clara influência das atitudes do dirigente da
empresa, na forma de organização e atuação das PMEs, mesmo porque os donos das PMEs,
costumam desempenhar múltiplas tarefas dentro e fora da empresa.
Outra
característica
das
PMEs
refere-se
ao
investimento
em
pesquisa
e
desenvolvimento. Segundo Isak Kruglianskas, “as PMEs desenvolvem produtos mas
raramente realizam pesquisas de natureza mais básica. Sua vocação é aplicar tecnologia
existente de forma original em novos produtos. As PMEs tendem a evitar áreas que exigem
recursos consideráveis para P&D. Em geral, os dirigentes de PMEs são cépticos em relação à
eficiência das equipes numerosas que atuam em grandes empresas” (Krugianskas, 1996:
10). Em parte, este comportamento pode ser atribuído à tendência de não visualizar um
horizonte de longo prazo. Porém, este comportamento em relação à P&D pode ser atribuído
às PMEs de atuação em áreas tradicionais, pois, em PMEs de base tecnológica, onde o
avanço técnico-científico ocorre de forma mais intensa, a P&D é uma área vital para a
continuidade da empresa.
Para o enquadramento como PMEs, não existe um critério universal. Sendo assim,
cada país define seus próprios critérios, que poderão ser: número de trabalhadores, volume
de negócios, total de ativos, balanço de resultados, etc. Entre estes critérios, o mais
comumente adotado é a classificação segundo o número de empregados. Em alguns países
da OCDE, são adotados os seguintes parâmetros:
QUADRO 2 – Definição de PMEs industriais em alguns países da OCDE - 1981
PAÍS
NO. DE EMPREGADOS
Alemanha
1-499
Austrália
1-99
Bélgica
1-50
Canadá
1-99
Dinamarca
1-50
Estados Unidos
1-500
França
1-500
Irlanda
1-50
Itália
1-500
Japão
1-299
Países Baixos
1-200
Reino Unido
1-200
Suécia
1-200
Fonte: Wadley apud Fundación Cotec, Estudios 7, [199-], p. 58.
No Brasil, a forma mais freqüente de enquadramento das PMEs também é o número
de empregados. Para o setor industrial o referencial é o seguinte:
Microempresa - de 0 a 19 empregados;
Pequena empresa - de 20 a 99 empregados;
Média empresa – de 100 a 499 empregados;
Grande empresa – acima de 499 empregados.
No setor comercial e de prestação de serviços, considera-se o seguinte referencial:
Microempresa - de 0 a 09 empregados;
Pequena empresa - de 10 a 49 empregados;
Média empresa – de 50 a 99 empregados;
Grande empresa – acima de 99 empregados.
Porém, estas classificações não representam uma regra geral. No caso brasileiro, em
especial, devido à grande extensão territorial e a diversidade de contextos regionais, muitas
vezes, é necessário buscar critérios que melhor se adaptem à região pesquisada e às
condições sociais, econômicas e produtivas nela existentes.
1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil
Apesar de sua grande importância no contexto sócio-econômico, as PMEs encontram
muitas dificuldades para a manutenção de seus negócios e conseqüentemente de sua
sobrevivência. Tanto isto é verdade que, o índice de mortalidade destas empresas é alto.
Dados do Sebrae para as MPEs, apresentam índices de até 61% — Estado do Amazonas no
ano de 1997 — para a taxa de mortalidade no primeiro ano de vida. Os dados levantados
pela pesquisa, para as MPEs, estão expostos na seguinte tabela:
TABELA 4 -Taxa de Mortalidade das MPEs (%)
ANO DE
CRIAÇÃO
1997
AC
AM
MG
MS
RN
PB
PE
PR
31
61
-
51
49
35
46
57
1996
45
68
36
56
56
56
56
68
1995
54
72
47
61
61
57
57
73
RJ
(1)
2330
3440
5761
SC
(1)
3949
4958
5763
MÉDIA
SE
SP
TO
38
35
34
42
51
47
50
52
55
56
63
59
(2)
Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas. São Paulo, 1999.
Obs.: Foram excluídas as empresas que não chegaram a funcionar.
(1) A taxa superior foi obtida agregando-se o percentual de empresas pertencentes aos cadastros de empresas extintas.
(2) Coluna incluída com a finalidade de facilitar a análise do posicionamento de cada Estado.
Nesta pesquisa observou-se que “no universo das micro e pequenas, quanto maior a
empresa, maiores são suas chances de sobrevivência” (Bessone, 2000: 41). Assim,
considerando que a pesquisa refere-se às MPEs, se a mesma fosse realizada em relação ao
seguimento das PMEs, deduz-se que os índices poderiam ser menores.
Destaque, também, deve ser dado aos números relacionados ao Estado do Paraná,
referência deste estudo. O Paraná foi o Estado que apresentou os maiores índices nos anos
de 1995 e 1996 (73% e 68%, respectivamente), e apresenta o segundo maior índice no ano
de 1997 (57%). Estes números revelam a necessidade de maior aprofundamento das
pesquisas, para detectar as causas que levaram a índices tão elevados.
Quanto às dificuldades, de modo geral, podem ser apontadas as seguintes:
a) Falta de recursos financeiros
A falta de recursos financeiros é apontada como uma das maiores dificuldades com
que convivem as PMEs, a carência de recursos é um fator que limita os investimentos
necessários para que estas empresas se desenvolvam ou, até mesmo, sobrevivam. Segundo
Seminário Internacional realizado no México em 1993, sob o tema O Papel das Micro,
Pequenas e Médias Empresas no Processo de Globalização da Economia Mundial,
Os problemas de financiamento são comuns às micro, pequenas e médias empresas, e podem
em alguns momentos, ser cruciais para o seu desenvolvimento. Isso ocorre na criação da
empresa, durante suas fases de expansão, em sua reestruturação, na reconversão de
atividades produtivas e quando se decide realizar pesquisas para desenvolver novos produtos e
processos. Para enfrentar essas situações, a empresa deve ter estrutura financeira que
permita investimentos sem atingir o capital de giro (SEBRAE, 1994: 42).
Portanto, viabilizar políticas de financiamento em apoio a estas empresas é
fundamental para a sua manutenção e desenvolvimento.
b) Gerenciamento
As PMEs têm problemas de gerenciamento decorrentes, normalmente, de duas
situações: o tempo de dedicação do(s) sócio-gerente(s) à empresa e/ou a capacitação para
gestão.
A primeira situação ocorre quando o sócio-gerente assume tarefas dentro da
organização e fora dela, não podendo desta forma dedicar-se inteiramente ao negócio, o que
traz perdas em termos de gestão.
Na
segunda
situação
falta
ao
gestor
capacitação
empresarial,
existindo
o
desconhecimento de técnicas básicas para gerir as atividades internas e externas à
empresa. Neste sentido é necessário buscar soluções próprias para as características deste
segmento de empresas, pois “a transferência de conceitos e ferramentas adotadas pelas
grandes organizações é problemática, quando tratamos de pequenas empresas de setores
tradicionais” (Kruglianskas, 1996: 04).
c) Carga tributária elevada
A carga tributária vigente no país é apontada pelos empresários como uma das
maiores dificuldades das empresas.1 Uma alta carga tributária contribui para o
comprometimento da competitividade das empresas, pois sobrecarrega os preços de venda,
num momento em que oferecer produtos com qualidade e a preços baixos é fundamental
para concorrer em um mercado globalizado.
d) Infra-estrutura
A infra-estrutura disponível — entendida como a existência de um sistema de
transporte, universidades, institutos de pesquisa, parques tecnológicos, serviços de apoio,
telecomunicações, etc. — é um dos fatores que podem favorecer as PMEs, quando são de
boa qualidade e de acesso facilitado.
A existência de infra-estrutura de qualidade, beneficia o conjunto das empresas o que,
por sua vez, impulsiona o desenvolvimento da região, criando um círculo
propício ao
crescimento que favorece as empresas, no conjunto e individualmente. Segundo Isak
Kruglianskas, “para que uma empresa seja competitiva, não é suficiente que apenas ela
seja competitiva; é necessário que haja no País ou região uma infra-estrutura também
competitiva e que a cadeia produtiva na qual está inserida esta empresa seja, por sua vez,
competitiva” (Kruglianskas, 1996: 24).
No Brasil, os problemas relacionados à infra-estrutura, diferem de uma região para
outra. Regiões mais industrializadas, pelo seu próprio processo de desenvolvimento
histórico, tendem a ter melhores condições em pesquisa e desenvolvimento, formação de
recursos humanos, transporte, telecomunicações e em instituições de apoio tecnológico e
empresarial. Assim, as dificuldades em relação à infra-estrutura estão fortemente
vinculadas à região onde está localizada a empresa, não devendo ser estudadas fora deste
contexto.
e) Recessão econômica
Na Pesquisa “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas”, realizada
pelo SEBRAE (2000), uma das principais dificuldades apontadas é a recessão econômica do
país, já que ela gera instabilidade, inibe investimentos, aprofunda os problemas financeiros,
diminui a demanda por produtos e serviços e aumenta o número de inadimplentes. Todas
estas situações são prejudiciais às PMEs e às empresas de modo geral.
As dificuldades enfrentadas pelas PMEs do Brasil, não se esgotam nestas quatro
categorias citadas, mas envolvem muitos outros fatores. Parece inclusive, que alguns deles
são negligenciados ao não aparecerem de forma explícita nas pesquisas, como é o caso do
acompanhamento do avanço
tecnológico. Note-se também, que a maior parte das
dificuldades é atribuída às questões decorrentes do contexto sócio-econômico e político,
“mais fáceis de serem apontadas, inclusive porque justificam os fracassos de gestão” (Rocha,
1996: 111).
1.1.4 - Inovação tecnológica e PMEs
Para manter-se competitiva em um cenário de permanente avanço tecnológico é
necessário que a empresa adote uma postura que favoreça a inovação. Segundo Jacques
Morin e Richard Seurat, “a inovação é a arte de aplicar, em condições novas, em um
contexto concreto e com um objetivo preciso, as ciências, as técnicas, etc.” (Morin; Seurat,
1998: 28).
No cenário econômico a inovação envolve também a possibilidade de auferir resultados
na sua aplicação. Para Alfredo Iarozinski Neto, “inovação é a transformação de uma
invenção em um processo, produto ou serviço novo que contribua no atendimento das
necessidades econômicas de empresas e consumidores” (Iarozinski Neto, 1998). Assim, “não
se deve confundir inovação com geração de tecnologia. A inovação supõe o lançamento no
mercado de produtos, processos e serviços que incorporam as vantagens e descobertas
tecnológicas” (COTEC, 1994: 49).
A inovação
pode se dar pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a
empresa e para o mercado, como também pela introdução de tecnologia utilizada em outro
campo de atividade, porém, nova no campo de atuação da empresa. As empresas que
possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponível e dar-lhes novas aplicações
podem, por esta característica, alcançar vantagens competitivas.
Muitas são as formas de classificação dadas à inovação2, porém, considera-se
importante, para as finalidades deste estudo, compreender que a inovação pode dar-se tanto
no produto, quanto no processo, inclusive de gestão. E que a inovação tanto pode ter caráter
radical quanto incremental.3 A importância desta compreensão reside no fato de que, vendoa desta forma, percebem-se muito mais possibilidades de inovar. Nas PMEs, a intensidade
e a forma de inovar estão fortemente atreladas à sua área de atividade e aos seus objetivos
globais. Assim, as PMEs inovadoras apresentam diferentes características (Cf Quadro 3).
QUADRO 3 – Tipos de PMEs inovadoras
PMEs High Tech
PMEs de Alta Tecnologia
PMEs Low Tech
PMEs
PMEs Inovadoras Tradicionais
Inovadoras
PMEs de
PMEs Baseadas
PMEs
Alta
em Tecnologia
Dominadas
PMEs Imitativas PMEs Tradicionais
Tecnologia
Fonte: Hornschild; Meyer-Krahmer (1992); Albert; Mougenot (1990); Rothwell (1989); Pavitt (1984); Rizzoni
(1991) e elaboração própria. Citado em Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 99.
As PMEs high tech pertencem a setores de alta tecnologia, pode-se mesmo dizer que a
tecnologia constitue-se no seu objeto de negócio. As PMEs low tech constituem-se,
normalmente, naquelas que realizam inovações de natureza incremental e investem pouco
em
desenvolvimento de tecnologia, chegando mesmo a considerar o processo técnico-
científico como exógeno à empresa, como no caso das PMEs tradicionais.
As inovações tecnológicas complexas e as radicais podem ser descartadas como atividade de
maior interesse gerencial para as PMEs, de setores tradicionais. Vale ressaltar que, para as
PMEs de base tecnológica, as inovações radicais constituem um tema relevante, pois estas
empresas, atuando em segmentos industriais emergentes, têm o potencial de deflagrar
processos importantes de inovação radical. Deste modo, a inovação tecnológica incremental
surge como o foco central do processo de gestão da inovação nas PMEs de setores tradicionais
(Kruglianskas, 1996: 21).
As inovações radicais, normalmente, exigem um grande esforço de pesquisa e
desenvolvimento, já as inovações incrementais exigem uma constante atenção da gestão no
monitoramento do ambiente interno e externo, a procura de oportunidades de melhoria. No
entanto, ambas são favorecidas pela existência de um processo de capacitação tecnológica
na empresa: “A inovação tecnológica está diretamente inserida no conceito de capacitação
tecnológica, a qual é definida como sendo a capacidade das empresas em desenvolver
endogenamente as inovações tecnológicas, bem como a de absorver e difundir tecnologias
agregando-as aos bens e serviços por elas produzidos.” (Brasil, MCT, 1993: 09).
Portanto, propiciar um ambiente favorável à capacitação tecnológica e à inovação, é
fundamental. A Fundación Cotec, em estudo bibliográfico, identificou na obra de diversos
pesquisadores do assunto, os seguintes fatores como determinantes do êxito no processo de
inovação na empresa:
Fatores internos:
1. existência de uma comunicação interna rápida e efetiva;
2. manutenção de uma adequada vigilância tecnológica e comercial;
integração e cooperação de todos os departamentos e áreas funcionais da empresa;
3. utilização de métodos de controle e planejamento que permitam a constante avaliação dos
projetos;
4. sensibilidade para reagir às novas demandas do mercado;
recursos humanos capacitados;
5. oferta de boa assistência técnica aos clientes.
Fatores estruturais:
1. compromisso real por parte da direção com o desenvolvimento de inovações;
2. direção dinâmica e aberta a novas idéias, que aceite o risco inerente à realização de
inovações;
3. manutenção de uma estratégia inovadora a longo prazo;
4. estrutura organizacional dinâmica e flexível.
Fatores de entorno:
1. existência de redes de serviços científico-tecnológicos;
2. proximidade de parques tecnológicos;
3. estabelecimento de redes de cooperação com centros de investigação e universidades;
cooperação entre empresas;
4. existência de políticas públicas de apoio à inovação tecnológica;
5. existência de adequados sistemas de proteção a propriedade industrial;
6. acesso a fontes de financiamentos (Cf. Estudios 7, [199-]: 74-77).
A estes fatores devem ser somados outros como, por exemplo, o setor em que a
empresa atua, o “estado da arte” da tecnologia, as características e estruturas do mercado,
etc. Os fatores descritos podem estar presentes em qualquer empresa, independentemente
de seu tamanho. No caso específico das pequenas e médias empresas, os fatores de
natureza comportamental têm maior peso em função das dificuldades que este tipo de
empresa normalmente tem para ter acesso a altos aportes de capital. Assim, as seguintes
vantagens e desvantagens são atribuídas às PMEs em relação à inovação:
QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das PMEs em relação à inovação
VANTAGENS
Organização e Gestão
Recursos Humanos
Mercado
- Ausência de burocracias
- Dinamismo
- Estrutura flexível
- Comunicação interna informal e
rápida
- Adaptabilidade
- Capacidade de reação
- Habilidade de penetração em nichos
de mercado
Financiamento
DESVANTAGENS
- Dificuldade de acesso a fontes de
informação externa
- Escassez de pessoal altamente
qualificado
- Baixa presença em mercados
internacionais
- Escassez de recursos
- Dificuldade de acesso ao capital de
risco
- Dependência de crédito bancário.
Outros elementos que podem influir:
Postura do Governo
Favorável
Sistema de Produção Industrial
Desfavorável
Fonte: Rothwell, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991 y 1993; Rucabado, 1992; Martínez, 1990; Claver y Gómes;
Barceló et al., 1992; Guzmán, 1994 e elaboração própria.4 (Cf. Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 79.
Quando se trata de PMEs de alta tecnologia, normalmente, não existe desvantagem
em relação à escassez de pessoal qualificado, tendo em vista que o negócio destas empresas
está baseado em sua qualificação e domínio tecnológico, o que só é possível com pessoal
altamente qualificado.
As vantagens das PMEs conferem agilidade e flexibilidade, tanto no processo de
tomada de decisões, quanto na execução das tarefas. Por este motivo, muitas vezes, as
grandes empresas criam pequenas estruturas independentes, as chamadas “spin-offs”, para
introduzir inovações no mercado com maior rapidez.
Para alcançar sucesso num processo inovador, aproveitando melhor as vantagens
inerentes à sua estrutura e minimizando suas desvantagens, as PMEs devem buscar os
seguintes fatores que as favorecem:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Política tecnológica interna coordenada
Estratégia pró-ativa
Compromisso e assunção de riscos por parte da equipe gestora
Qualificação dos recursos humanos
Interação em redes tecnológicas
Dinamismo do entorno (Cf. Fundación Cotec, Estudios 7, [199-]: 20).
Desta forma, as PMEs podem beneficiar-se com as mudanças que estão ocorrendo no
contexto sócio-econômico, desde que aprendam a conviver com elas, explorando seus pontos
fortes e adotando uma postura inovadora.
Para serem competitivas as PMEs devem ser eficientes, adaptativas e flexíveis.
Eficientes na realização de suas tarefas rotineiras; adaptativas para melhor antecipar,
conhecer e incorporar as mudanças e; flexíveis para que a reação às mudanças possa
acontecer de forma rápida. É necessário também, que a empresa possa manter a
sustentabilidade das mudanças implementadas, pois, uma postura que privilegie a
inovação, contínua e sustentada, é a única vantagem competitiva de longo prazo.
1.2 Capacitação tecnológica das pequenas e médias empresas
Para as empresas que pensam em competir, utilizando a tecnologia -tanto em
produtos, como em processos -
como um recurso potencial, buscar a capacitação
tecnológica é um dos fatores fundamentais.
O processo de incremento de capacitação tecnológica está relacionado à capacidade
de aprender, assimilar e incorporar conhecimentos de natureza técnico-científica e aplicálos de modo a manter ou melhorar
o seu desempenho sócio-econômico. Em outras
palavras, “entende-se por capacitação científica e tecnológica a ampliação do potencial de
desenvolvimento, absorção, difusão e introdução de inovações tecnológicas” (Rocha, 1996:
97). Este processo ocorre em todas as atividades da empresa, e compreende “as capacidades
de adquirir, assimilar, usar, adaptar, mudar ou criar tecnologia, em três âmbitos: (i) na
fabricação e demais atividades operacionais correntes; (ii) no investimento, ou seja, na
execução de novos projetos; e (iii) na inovação” (Canuto, 1993: 176).
Alcançar a capacitação tecnológica é um desafio que se apresenta a todas as empresas
e que aumenta na mesma medida em que aumentam as inovações tecnológicas ocorridas no
seu entorno, capazes de afetar a sua competitividade. Contudo, este não é um processo que
ocorre de forma isolada. A acumulação de capacidade tecnológica está vinculada a uma
série de fatores internos e externos às empresas. Para os fatores internos, é necessária uma
atitude determinada das pessoas que compõem a empresa no sentido de traçar estratégias
para superação das limitações; já para os fatores externos é preciso que exista a articulação
com os demais atores envolvidos no processo (governo, instituições de ensino e pesquisa,
centros tecnológicos, outras empresas, etc.) com vistas à criação e o fortalecimento de um
sistema que privilegie a capacitação tecnológica e a competitividade das empresas.
Além disso, este não é um processo que ocorre a curto prazo, mas necessita de um
esforço direcionado e uma preocupação estratégica a longo prazo. A necessidade de busca
da capacitação tecnológica é um requisito para todas as empresas que desejam sobreviver
em um cenário de constantes mudanças, independentemente do seu porte ou setor de
atuação. Porém, para as pequenas e médias empresas, este processo apresenta algumas
particularidades em relação às grandes empresas. Estas particularidades estão relacionadas
à sua maior dificuldade em identificar e obter os recursos - materiais ou humanos - para
implementar e consolidar este processo.
No entanto, quando estão conscientes de seu posicionamento tecnológico e dispostas
a gestionar seus recursos, as PMEs têm grandes possibilidades de êxito, pois “as empresas
mais
ágeis,
conscientes
das
oportunidades
e
com
uma
capacidade
de
reação
suficientemente rápida, podem utilizar o mundo exterior em contínua mudança como um
trampolim para crescer” (Fundación Cotec, 1999, Tomo I: 24).
1.2.1 O processo de aprendizagem tecnológica
A tecnologia está profundamente permeada por conhecimento. Podemos mesmo dizer
que se não existe conhecimento não existe desenvolvimento de tecnologia. Assim, caminhar
em direção à construção de conhecimento é condição primeira para fomentar
desenvolvimento tecnológico. Esta premissa é válida se pensarmos
o
em termos de
humanidade, país, estado, entidade ou mesmo enquanto indivíduo.
Colocando-se desta forma, a construção do conhecimento é a base sobre a qual
repousa o processo de capacitação tecnológica das empresas. Neste processo, é importante
lembrar sempre que as empresas são formadas por pessoas e, em última instância, serão
as atitudes destas pessoas que determinarão as decisões, políticas e ações a serem
implementadas. Portanto, é necessário fomentar e desenvolver competências empresariais,
gerenciais,
organizacionais
e
técnicas,
a
partir
de
uma
postura
de
permanente
aprendizagem tecnológica, já que “o processo de aprendizado é justamente o processo de
acúmulo das capacidades tecnológicas e sua interação” (Canuto, 1993: 176).
Caminhar em direção à capacitação tecnológica, também pressupõe que a empresa
tenha, ou esteja disposta a construir, uma boa base de gestão de modo geral, que lhe
permita visualizar modos sobre como aprender e a responder perguntas como: Quais são as
melhores formas de adquirir e fazer uso do conhecimento? Como se pode levar a cabo com
uma grande probabilidade de êxito? Como se pode apreender e integrar os processos de
aprendizagem em uma empresa? (Cf. Fundación Cotec, 1999, Tomo I: 57). Dessa forma,
segundo Rosario Ibarra, em muitos casos, é necessário iniciar-se pelo desenvolvimento de
capacidades gerenciais:
A maioria das PMEs tem um desenvolvimento organizacional restrito às suas primeiras etapas,
em que a empresa cresce em função do empurrão e talento de um líder, porém, não existe a
base administrativa adequada. Então, a indução de capacitação tecnológica nestas empresas
deveria começar, antes de mais nada, por póia-las para que estabeleçam as condições
gerenciais necessárias para reforçar sua situação financeira, sua situação de mercado, sua
estruturação interna e seus problemas técnicos mais evidentes (Ibarra et al., 1994: 32).
É necessário, portanto, que exista uma estrutura mínima em termos gerenciais e
organizacionais para que o processo de capacitação tecnológica possa fluir de forma
satisfatória. A existência desta estrutura também aporta à empresa uma base de
conhecimentos
da qual é possível extrair subsídios para a atividade de gestão do
aprendizado tecnológico.
Deve-se, também, compreender que os processos desenvolvem-se de forma dinâmica
e não-linear, no tempo e no espaço, sendo de vital importância respeitar a evolução de um
processo de aprendizado (Cf. Rocha, 1996: 112). Isto equivale a dizer que a aprendizagem
tecnológica não se efetiva no curto prazo, mas sim, é construída à medida que os
conhecimentos vão sendo internalizados. Também, não é um processo que possui uma data
para ser finalizado, se o objetivo for a manutenção de uma vantagem competitiva e/ou a
continuidade da empresa.
1.2.1.1 Qualificação de recursos humanos
Se entendermos que a aprendizagem tecnológica esta relacionada à capacidade de
incorporar
novos conhecimentos, que possibilitem o desenvolvimento e/ou absorção de
nova tecnologia, estaremos por dedução reconhecendo que o elemento humano é o fator
central neste processo. Necessário se faz então, fomentar a sua qualificação.
Mas, que qualificações fomentar para fazer frente às novas necessidades impostas pela
dinâmica da inovação e por modelos de produção, cada vez mais flexíveis? Atualmente são
muitos os estudiosos que pesquisam este assunto e, via de regra, listam as
novas
competências exigidas do trabalhador. Dentre eles, citamos abaixo, alguns relatos desses
estudos.
Cláudio Salm e Azuete Fogaça, no trabalho intitulado Desenvolvimento Tecnológico e
Formação de Recursos Humanos, relatam os resultados de uma pesquisa do Instituto de
Economia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, junto a empresas
brasileiras.
Para os trabalhadores diretos, a pesquisa do IEI detectou como atributos mais valorizados para
operar as novas técnicas de automação: raciocínio lógico, habilidade para aprender novas
qualificações, conhecimento técnico geral e responsabilidade com o processo de produção.
Para trabalhar nas novas técnicas organizacionais, foram apontados, em ordem decrescente
de importância: iniciativa para resolução de problemas, identificação com os objetivos da
empresa, habilidade para aprender novas qualificações, responsabilidade com o processo de
produção e raciocínio lógico. Quanto às áreas de conhecimento, privilegiaram-se, com vistas à
automação, conhecimentos em informática, eletrônica, processo global de fabricação e
funcionamento de máquinas. No setor de Máquinas e equipamentos, as áreas mais
enfatizadas na formação profissional específica, como a geometria, não foram consideradas
muito importantes. Em relação às técnicas organizacionais, valorizam-se os conhecimentos do
processo global de fabricação, de gestão de produção, de estatística e gerais (Salm; Fogaça,
1990).
Silvia Maria Manfredi, numa pesquisa junto a empresas metalúrgicas de São Paulo,
lista o seguinte:
“saber fazer”, que recobre dimensões práticas, técnicas e científicas, adquirido formalmente
(cursos/treinamento) e/ou por meio da experiência profissional;
“saber-ser”, incluindo traços de personalidade e caráter, que ditam os comportamentos nas
relações sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicação, disponibilidade
para a inovação e mudança, assimilação de novos valores de qualidade, produtividade e
competitividade;
“saber agir”, subjacente à exigência de intervenção ou decisão diante de eventos – exemplos:
saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos,
diversificados (Manfredi, 1998: 27-28).
Nesta perspectiva, Celso João Ferreti escreve:
Para se integrar no contexto da época atual e exercer eficazmente um papel na atividade
econômica, o indivíduo tem que, no mínimo, saber ler, interpretar a realidade, expressar-se
adequadamente, lidar com conceitos científicos e matemáticos abstratos, trabalhar em grupos
na resolução de problemas relativamente complexos, entender e usufruir as potencialidades
tecnológicas do mundo que nos cerca. E, principalmente, precisa aprender a aprender,
condição indispensável para poder acompanhar as mudanças e avanços cada vez mais rápidos
que caracterizam o ritmo da sociedade moderna (Ferreti et al., 1994: 88).
Em todas estas colocações percebe-se a existência de elementos de natureza técnicocientífica e de natureza sócio-comportamental. Dentro deste novo paradigma, não apenas se
exigem competências relacionadas ao fazer, mas se explicita qual o comportamento que
pretende-se que o trabalhador expresse.
Em grande parte, estas novas competências são adquiridas
escolar, porém,
não se pode recair no erro de
por meio da formação
atribuir somente à escola esta
responsabilidade. No aspecto de qualificação de recursos humanos as empresas devem ter
papel de destaque.
Para Cláudio Salm e Azuete Fogaça, as empresas devem assumir um novo papel neste
processo, o que implica em: a) dimensionar treinamentos com vistas às necessidades de
médio e longo prazo; e b) não esperar que o sistema educacional, mesmo as agências de
formação profissional, formem o pessoal com as habilitações específicas necessárias. Para
os autores, “a empresa competirá fornecer a formação específica através de programas
permanentes e formalmente estruturados” (Salm; Fogaça, 1990).
Quanto a pensar as necessidades de médio e longo prazo, a CEPAL observa que na
América Latina e Caribe:
A política tradicional de formação de recursos humanos na região parece ser esporádica e de
curto prazo, no sentido de que as empresas costumam responder às exigências imediatas da
tecnologia por meio de cursos específicos de curta duração e alcance limitado, ao invés de
antecipar as futuras demandas de qualificação.
A principal justificativa de tal postura é a alegada incerteza quanto ao retorno do investimento
em capital humano, dado o risco de perdê-lo para os concorrentes (1995: 104).
Uma postura como esta é prejudicial ao processo de capacitação tecnológica e à
possibilidade de rápida reação diante da necessidade de mudança. Uma vez que a visão é
imediatista, qualquer inovação tecnológica significativa deixa a empresa em uma posição de
“correr atrás do prejuízo”.
Já quanto à necessidade de se responsabilizar por formação específica, não significa
assumir as funções do sistema formal de ensino, pelo contrário, a este está reservado o seu
papel, além do que, como observa a CEPAL, “As múltiplas fontes de informação de que se
dispõe, e que aumentarão no futuro, não poderão, no entanto, substituir o papel da escola
como mecanismo de educação formal, pois somente através da aprendizagem organizada,
sistemática e com objetivos definidos pode-se transformar a informação em conhecimento e
possibilitar que este seja usado como ferramenta de mudanças individuais e sociais (1995:
161).
Assim, um sistema não anula o outro. No sistema formal de ensino busca-se a
educação geral, a estrutura abstrata e ordenada da ciência e nos treinamentos específicos
busca-se o aprendizado operacional e inovativo, local e idiossincrático. Mesmo a educação
técnica, de caráter geral, não se transforma automaticamente em skills sem passar por
experiências concretas num contexto real (CANUTO, 1993: 184).
As empresas tanto podem, elas próprias, organizarem
cursos e treinamentos no
próprio local de trabalho, como podem associar-se a outras empresas que possuam
requisitos de formação de recursos humanos comuns e agir em cooperação. Esta segunda
alternativa, pode ser mais viável para as empresas menores, que não tenham condições
para estruturar sistemas de treinamento interno (SALM e FOGAÇA, 1990).
Não basta, porém, que os trabalhadores sejam qualificados, que aprendam a lidar
com a tecnologia, é necessário que também as organizações aprendam, que sejam capazes
de estabelecer a comunicação com os trabalhadores,
para que
estes conhecimentos
possam se traduzir efetivamente em crescimento e desenvolvimento. “A sobrevivência das
empresas significa cada vez mais aprender a aprender, isto é, tornar-se uma empresa
inteligente, ágil e adaptativa.” (KRUGLIANSKAS, 1996: 3)
1.2.1.2 ATITUDES
NO
GERENCIAMENTO
DAS
EMPRESAS
QUE
FAVORECEM
A
CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA.
Em épocas passadas, o desenvolvimento técnico-científico era mais lento e um número
limitado de inventos davam solução a problemas materiais específicos. Estas soluções, em
vista da natureza dos problemas (mais concretos e de aplicações limitadas), eram mais
facilmente transferidas para outros entornos (CONFERENCIA COTEC, 1994: 122).
Com a aceleração do progresso técnico-científico, esta situação alterou-se. Surgiu a
necessidade de se criar um ambiente favorável à inovação tecnológica e com isto novos
requerimentos foram impostos às empresas. Dentre eles, a revisão das práticas de
gerenciamento e das políticas de gestão de recursos humanos.
O novo contexto exige dos gestores habilidades para lidar constantemente com a
mudança, isto implica, muitas vezes, em aprender a pensar de outra maneira e a buscar
substancial conhecimento gerencial para implementar as estratégias e ações necessárias à
consecução dos objetivos traçados. A importância do gerenciamento em um contexto de
mudança é tão grande, que dos oito fatores chaves que podem inibir um processo de
mudança em PMEs,
listados em TEMAGUIDE,
a maioria tem a ver com processos de
gerenciamento:
Pouca amplitude na visão de futuro dos dirigentes.
Falta de solidez financeira.
Não entender adequadamente as oportunidades tecnológicas.
Debilidades estruturais devidas a falta de competência.
Má gestão da competência em áreas críticas.
Pessoal pouco cooperativo.
Processo de gestão de mudanças ineficaz.
Falta de clareza e força de vontade da direção (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II: 103).
Assim, é necessário repensar as formas de gestão e estimular novas atitudes que
favoreçam o processo de capacitação tecnológica, através de algumas atitudes que podem
contribuir para que isto ocorra, tais como:
a)
criar condições que facilitem e estimulem a participação de todas as
pessoas envolvidas com a empresa, buscando estabelecer uma relação de
comprometimento;
b)
compreender que uma estrutura centralizada não contribui para uma
postura inovadora. Segundo RODRIGUES et al., “... a participação é incompatível
com a centralização começar pela descentralização pode ser o início do caminho
para a empresa que deseja ser inovadora.” (1994: 210);
c)
construir uma visão de futuro, planejar as estratégias e ações
necessárias e estabelecer metas para alcançá-las;
d)
fomentar o aprendizado tecnológico dos indivíduos e da empresa como
um todo, estimulando a troca de informações e conhecimentos;
e)
ser persistente, porém flexível, entender que os processos necessitam
de um tempo para maturação e que é preferível eliminar ou atenuar os fatores
limitantes de crescimento do que forçar os fatores que o realimentam
positivamente a atingir seus pontos de reversão ou de ruptura (ROCHA, 1996:
111);
f)
adotar uma postura de “empresa que aprende” o que contribuirá em
muito para o seu desenvolvimento tecnológico. Cada vez que a empresa completa
um ciclo de aprendizagem, mais conhecimento aporta a sua base e mais forte fica
para iniciar um novo ciclo.
FIGURA 1 – COMO AS EMPRESAS APRENDEM
Experiência
Experimento
Reflexão
Conceito
FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1998, Tomo II: 41.
Assim, criar um ambiente propício à inovação é o grande desafio para aqueles
responsáveis pelo gerenciamento de uma empresa. A busca da cooperação interna e externa
e o foco na melhoria contínua, um imperativo na rotina do gestor.
Algumas práticas gerenciais e estratégias de aprendizado tecnológico, que podem ser
adotadas pelos gestores, são listadas por ROCHA (1996: 50-51). Entre elas destacam-se:
ƒ
Utilização de critérios sistemáticos de recrutamento de pessoal, visando a
internalização de conhecimentos novos na organização;
ƒ
Aproveitamento racional das oportunidades de treinamento oferecidas
regularmente no mercado e pelos fabricantes dos equipamentos empregados na
produção;
ƒ
Organização de programas próprios de formação e treinamento de pessoal;
ƒ
Busca
sistemática
de
aprendizagem
das
tecnologias
embutidas
nos
equipamentos utilizados na produção – esforço de absorção das tecnologias implícitas;
ƒ
Organização de um sistema próprio de aquisição e circulação de informações;
ƒ
Uso sistemático dos serviços de informação disponíveis e acesso às bases de
dados selecionadas e existentes no mercado;
ƒ
Monitoração de estratégias dos concorrentes e da qualidade de seus produtos;
ƒ
Introdução de práticas gerenciais de qualidade total e de avaliação da
produtividade;
ƒ
Observação, adaptação e internalização de práticas bem sucedidas e
utilizadas por outras organizações (benchmarking);
ƒ
Desenvolvimento
de
um
clima
favorável
à
criatividade,
mediante
o
envolvimento e comprometimento de todos os membros da organização, entendida em
sua forma virtual, compreendendo todas as suas relações, incluindo a participação de
clientes e fornecedores.
Os aspectos discutidos estão fortemente vinculados ao ambiente interno da empresa.
Porém, não se pode perder de vista a articulação da empresa com os sistemas local, regional
e nacional de inovação, que também influenciam fortemente o processo de aprendizagem
tecnológica na empresa.
O sistema de capacitação tecnológica externo é integrado por elementos como:
instituições orientadas para a tecnologia; condições macroeconômicas gerais; sistema
educacional e; capacidade inovadora das empresas (FIGUEIREDO, 1994: 606). Todos estes
elementos têm influência na capacitação tecnológica de uma empresa.
Assim, a interação com os demais agentes locais de inovação é salutar. Para que esta
interação aconteça é necessário, em muitas situações, abandonar uma posição de exclusiva
defesa dos próprios interesses, em favor de uma posição de cooperação com os outros
agentes. Para QUANDT, “... a posição competitiva de uma região não se define apenas pelos
esforços de seus agentes econômicos, mas pelo desenvolvimento de um ambiente institucional
e industrial favorável à absorção de tecnologia, adaptação e criação de soluções originais,
conectando fontes locais e externas de conhecimento com o sistema produtivo local" (1997:
20).
Para as PMEs, a interação com o sistema externo de inovação é fundamental para o
seu desenvolvimento tecnológico. Em muitas circunstâncias, é de agentes externos que
provêm grande parte dos recursos a serem investidos no seu aperfeiçoamento.
Portanto, sendo o conhecimento um recurso crucial para a competitividade econômica
das empresas, o investimento na sua aquisição e acumulação é fator decisivo à edificação da
capacidade empresarial orientada para a inovação (FIGUEIREDO, 1994: 611).
Um ambiente favorável à aprendizagem tecnológica, contínua e cumulativa, é condição
primeira para que as demais ações e estratégias para capacitação tecnológica das PMEs
logrem êxito.
Assim,
disponibilizar informações ou fomentar transferências tecnológicas, só terá
papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem “abertas” e preparadas para extrair os
conhecimentos e experiências que possibilitam avançar
em direção a uma postura
inovação. A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia, também,
de
só é factível em um
ambiente onde a busca de conhecimentos, e de novas aplicações, é estimulada.
1.2.1
ACESSO À INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA
Um dos fatores determinantes para a capacitação tecnológica está relacionado à
“intensidade de uso, disponibilidade e acesso às fontes de informação tecnológica.” (ROCHA,
1996: 97). Porém, para que a informação possa se traduzir em capacitação tecnológica é
preciso selecionar aquelas que sejam
relevantes para agregar conhecimento à empresa.
Mas, como fazê-lo diante da “explosão” de informação em que vivemos?
A informação - sobre os mais variados assuntos - está disponível através de jornais,
revistas, livros, imprensa falada, redes eletrônicas (internet), relatórios, etc. Este verdadeiro
“bombardeamento” de informações, por vezes, causa inquietação, pois implica em selecionar
o que realmente é relevante para o foco de interesse. Parece ser este o atual “gargalo” ao
acesso à informação tecnológica pelas pequenas e médias empresas. Se, em períodos
anteriores, a deficiência em informação reportava-se sempre à dificuldade de acesso às
fontes, hoje a abundância de fontes trás consigo a dificuldade em identificar e tratar as
informações que são realmente relevantes.
Assim, não basta possuir mecanismos para coletar montanhas de dados ou de
informações fragmentadas, é necessário desenvolver Sistemas de Informação que permitam
a seleção e o tratamento do que for coletado. Para CARVALHO, um modelo básico de
Sistema de Informação deve possuir as seguintes funções:
Alimentação: captação, classificação e codificação de informações externas e internas à
organização.
Memorização: estruturação em um banco de dados, normalmente feita com o apoio de
especialistas.
Recuperação: sistematização de forma e métodos quantitativos e qualitativos para recuperar a
informação armazenada.
Tratamento: análise qualitativa/quantitativa para disponibilização ao usuário (2000: 29)
Um Sistema de Informação assim concebido
permite a disponibilização da
informação. Porém, para que contribua efetivamente com a capacitação da empresa é
necessário que as informações circulem e as pessoas sejam incentivadas e estimuladas a
utilizá-las no seu processo decisório.
Conceber, implementar e manter um Sistema de Informação próprio, nem sempre é
uma tarefa fácil, especialmente para as PMEs.
Para estas empresas, pode ser mais
conveniente optar por alternativas como: utilização de Sistemas de Informação externos
para dar suporte ao seu sistema formal interno; desenvolvimento de parcerias para adquirir
e assimilar a informação em conjunto com Sistemas de Informação externos ou; aquisição
daquelas informações que julgar necessárias, sem constituir um sistema interno formal
(CARVALHO, 2000: 30).
A escolha (ou escolhas, já que as alternativas não são excludentes), deve estar em
sintonia com as peculiaridades da empresa e seus objetivos estratégicos. Deve-se porém,
considerar que a constituição de um sistema interno sempre será importante, pois as
informações não provêm apenas do ambiente externo, mas também estão presentes no
interior da empresa.
Optando-se por buscar apoio em Sistemas de Informação externos - seja para suporte,
parceria ou aquisição de informação -, é necessário ser seletivo no processo de escolha dos
fornecedores ou parceiros. Pois, é preciso selecionar serviços que sejam “... capazes de
buscar, selecionar, organizar, refinar e reempacotar informação científica, técnica, econômica,
de mercado, tecnológica e outras, tornando a informação disponível em conhecimento efetivo,
mais utilizável e facilmente absorvível pelos usuários finais das empresas.” (CYSNE, 1995)
1.2.2.1 FONTES DE INFORMAÇÃO TECNOLÓGICA
Na busca por informação de natureza tecnológica, é importante estar atento para a
existência de diversas fontes, para que não se desprezem fontes de fácil acesso e que podem
conter informações preciosas.
A Pesquisa da Atividade Econômica Regional – PAER, realizada pela Fundação Seade,
revelou a importância que as empresas inovadoras paranaenses1, dão a diversas fontes de
informação.
Pelos dados, ilustrados na Tabela 5, as cinco fontes de informação para a inovação
com maior importância para as empresas pesquisadas são: os clientes (74,4%), seguida
pelos fornecedores de materiais e componentes (48,2%), por feiras e exibições (40,3%), pelos
competidores (35,8%) e pelas redes de informação informatizadas (35,3%).
Todas estas
fontes são externas à empresa, o que denota uma maior valorização destas informações em
relação às informações existentes ou geradas na própria empresa.
Embora deva-se considerar, que cada empresa atribui maior ou menor grau de
importância a uma fonte de informação, de acordo com suas estratégias e setor de atuação,
pode-se dizer que de modo geral as empresas não atribuem muita importância às fontes de
informação advindas da comunidade científica, como pode ser observado no baixo
percentual atribuído a Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais (21,1%), Conferências,
Encontros e Publicações (20,9%) e das Universidades (15,8%)2.
1
Empresas com sede no Estado, com 100 ou mais pessoas ocupadas (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, p.161).
Estes dados contêm também um alerta ao meio acadêmico, pois 37,8% das empresas informaram não utilizar
informações provenientes das Universidades, sendo esta a opção com o segundo maior percentual de não
utilização.
2
TABELA 5 – GRAU DE IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE INFORMAÇÃO PARA
INOVAÇÃO – ESTADO DO PARANÁ – 1999.
.
Graus de Importância
Fontes de Informação para Inovação
Pouco
Importantes
(%)
Importantes
(%)
Muito
Importantes
(%)
Não
Utilizam
(%)
9,7
30,4
30,9
29,0
Fontes Internas
Departamento de P& D
Outros Departamentos
15,9
49,1
21,0
14,0
Outras Empresas Dentro do Grupo
10,2
20,1
17,4
52,4
Fontes Externas
Fornecedores de Materiais e Componentes
Fornecedores de Bens de Capital
Clientes
8,0
41,1
48,2
2,7
18,9
39,3
22,2
19,7
4,2
21,4
74,4
0,0
Competidores
17,2
43,0
35,8
4,0
Empresas de Consultoria
29,9
40,9
10,0
19,2
Redes de Informação Informatizadas
15,3
40,0
35,3
9,4
Educação/Centros de Pesquisa
Universidades
14,2
32,3
15,8
37,8
Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais
12,2
35,6
21,1
31,1
Informação Pública
Aquisição de Licenças, Patentes e Know-how
12,9
28,7
23,7
34,7
Conferências, Encontros e Publicações
22,7
41,3
20,9
15,1
Feiras e Exibições
15,6
36,8
40,3
7,3
Outras Fontes
22,5
34,4
10,0
33,1
Especializadas
FONTE: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer, 2000: 165.
Uma fonte de informação tecnológica que também é pouco consultada, são os bancos
de patentes, e segundo o INPI, “A documentação de patentes possui características que a
tornam uma das mais ricas fontes de informações tecnológicas, uma vez que a descrição
técnica detalhada da inovação tecnológica é um dos pressupostos consagrados pelo sistema
internacional de patentes. Em aproximadamente 70% dos casos, seu conteúdo não será
publicado em qualquer outra fonte de informação” (INPI, 2000).
Assim, é importante abrir o leque das possibilidades em termos de fontes de
informação. Neste sentido, encontra-se no trabalho de CARVALHO, um quadro referencial
de fontes primárias internas e externas, formais e informais, a seguir transcrito:
QUADRO 5 – FONTES PRIMÁRIAS INTERNAS E EXTERNAS, FORMAIS E INFORMAIS À
EMPRESA
Formais (matéria branca)
Informais (matéria cinzenta)
Internas
-
Histórico registrado
-
Parecer de especialista
-
Patentes proprietárias
-
Experiências e Pesquisas
-
Licenças
-
Inventos
-
Relatórios de Projetos
-
Conversas de corredor
-
Métodos e Metodologias
-
Equipe de vendas
-
Processos registrados
-
Equipe de Engenharia
-
Informes padronizados
-
Engenharia reversa
-
Registros e índices financeiros, de -
produção, etc.
Equipe de serviços ao cliente
-
Consultorias a clientes
-
Fluxogramas
-
Departamento de Pessoal e de MKT
-
Relatórios sobre concorrentes
-
Pessoal de biblioteca da empresa
-
Correio eletrônico
-
Artigos, Periódicos, Livros
-
Palestras
-
Jornais
-
Feiras
-
Revistas Especializadas
-
Canais de distribuição
-
Anais de Congressos
-
Fornecedores
-
Catálogos, folders, folhetos
-
Agências de publicidade
-
Patentes não proprietárias
-
Ex-funcionários dos concorrentes
-
Teses,
dissertações, -
Encontros profissionais
-
Associações comerciais
Externas assemelhados
-
Informações tratadas
-
Grupos de discussão
-
Documentos governamentais
-
Congressos, Seminários
-
Relatórios
-
Visita
-
Patentes e Normas Técnicas
Laboratórios/pesquisadores
-
Sites e páginas WEB
-
Clientes
-
Pesquisas em andamento3
-
Estágios de curta duração
-
Legislação, tratados
-
Sindicatos
a
FONTE: CARVALHO, 2000: 38.
3
Segundo CAMPELLO e CAMPOS (1993, p. 31) o acompanhamento de Pesquisas em andamento é cada vez
mais importante na medida em que os avanços tecnológicos ficam obsoletos rapidamente. Nota que acompanha
o quadro em CARVALHO, 2000, p.38.
Como se pode observar, no quadro exposto, são muitas as fontes de informações,
tanto internas, como externas. Muitas delas, envolvem muito mais disposição na sua busca
e consulta do que propriamente dispêndios financeiros.
Para as PMEs, em seu processo de capacitação tecnológica, é mister conhecer as
possibilidades em termos de fontes de informação e das formas de acessá-las. Assim, poderá
selecionar aquelas fontes pertinentes às suas necessidades, bem como, aquelas que lhe
permitam um constante monitoramento do seu entorno.
1.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia podem ser vistos como um processo que
compreende o trabalho criativo que contribui para o avanço dos conhecimentos técnicocientíficos e culturais, e para novas aplicações destes à produção de bens e serviços para a
sociedade (ROCHA, 1996: 129).
As atividades de pesquisa e desenvolvimento podem ser exercidas por diversas
entidades: institutos de pesquisa, universidades, empresas, etc.
No âmbito das empresas as atividades de P&D, buscam os seguintes objetivos:
Geração de nova tecnologia, (...);
Criação de novos processos e produtos;
Criação dos conhecimentos necessários para assimilar tecnologias geradas por outros;
Seguir a evolução tecnológica mundial, para entender a situação dos mercados (FUNDACIÓN
COTEC, 1993?: 14).
Todos estes objetivos, representam requerimentos para a sobrevivência num cenário
de intensa competitividade. Portanto,
buscar o progresso técnico e científico é uma das
alternativas mais seguras para obter êxito. É este progresso que permite gerar um maior
volume de inovações. Sem buscar a sua geração
a empresa fica a mercê dos
acontecimentos ou passa a ser dependente dos conhecimentos gerados por terceiros. No
caso, de estes conhecimentos serem gerados por concorrentes, a sua situação pode tornarse crítica.
Muitas empresas se recusam a aceitar o desafio da P&D, por terem construído uma
visão de que a inovação só acontece mediante uma grande transformação ou um grande
avanço que gere um “boom” no mercado e possa então conferir vantagem competitiva. Ficam
então inseguras ao imaginar que para isto são necessários recursos significativos. Na
verdade, uma grande transformação, ou um grande avanço, podem conferir vantagem
competitiva
a
empresa.
Porém,
pequenas
descobertas,
que
configurem
inovações
incrementais, também podem possibilitar a melhoria do posicionamento competitivo, e são
essenciais para manter as vantagens competitivas alcançadas. Pois, “...a chave para manter
vantagens competitivas é o progresso técnico rápido e contínuo, e não descobertas isoladas.”
(CEPAL, 1995: 167).
Assim, a atividade de P&D não deve ser encarada de forma transitória e apenas para
resolver um problema de momento. É necessário que a empresa a veja como permanente,
uma função a ser exercida de forma sistemática.
A intensidade do esforço a ser dispendido, dependerá da situação particular de cada
empresa, de seus recursos e de seus objetivos globais. VASCONCELLOS, sugere a seguinte
classificação para os níveis de intensidade de esforço em P&D:
FIGURA 2 – NÍVEIS DE INTENSIDADE DE ESFORÇO EM P&D
Nível 1:
Nível 2:
Nível 3:
DISPERSÃO
COORDENAÇÃO
CONCENTRAÇÃO
Atividades
estão
de
dispersas.
realizadas
pelas
P&D
São
mesmas
Atividades
estão
realizadas
de
dispersas.
pelas
P&D
Atividades
de
P&D
São
estão concentradas em um
mesmas
(ou mais) centro(s) de P/D
pessoas que desempenham
pessoas que desempenham
formalmente
tarefas de rotina.
tarefas de rotina, mas há
podendo ter 3 configurações:
constituído(s)
uma coordenação geral.
centralizada, descentralizada
ou mista.
Fonte: VASCONCELLOS (1992: 110)
Nesta classificação fica explícito que mesmo aquelas empresas que não possuem
recursos, ou não desejam manter um quadro permanente de pessoas para P&D, podem
desempenhar esta atividade através de outros arranjos organizacionais4.
Dados promissores, no que concerne aos investimentos em
P&D por parte das
empresas, provêm de pesquisa realizada pela Federação da Indústria do Estado de São
Paulo (Fiesp) em conjunto com o Instituto Vox Populi, (NASCIMENTO, 2000, A-4). Os dados
divulgados indicam que a maior prioridade em investimentos para as empresas, de modo
geral, é a pesquisa e o desenvolvimento de produtos, sendo que na análise por porte de
empresas esta é a maior preocupação para as pequenas e a segunda maior para as médias.
Estes dados podem ser indicativos de uma mudança na postura das empresas. A Tabela 6,
ilustra os resultados:
4
Cabem aqui os comentários realizados no item 2.5 - Estrutura para Gestão da Tecnologia.
TABELA 6 – INDICAÇÃO,
INVESTIMENTO, NO ANO 2000
PELAS
EMPRESAS,
DAS
PRIORIDADES
EM
INVESTIMENTOS
Prioridades para 2000 (em %)
Porte declarado das empresas
Pesquisa e desenvolvimento de
produtos
Cursos de capacitação profissional
Reforma ou ampliação da estrutura
física da empresa
Compra
de
insumos,
peças,
máquinas e equipamentos
Novos benefícios aos funcionários
Propaganda
Ampliação
do
quadro
de
funcionários
Ampliação de estoques
FONTE: Fiesp/Ciesp/Vox Populi
No entanto, no Brasil,
Grande
Média
Pequena
Micro
Total
72
89
70
77
73
63
54
55
69
66
45
53
54
63
55
57
56
36
56
45
33
54
49
51
53
52
57
54
49
47
3
0
10
10
25
14
33
26
22
14
nem sempre as empresas caminharam nesta direção.
COUTINHO e FERRAZ, no Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira, relatam “... a
intensidade de dispêndios é baixa e os esforços tecnológicos são concentrados em poucas
empresas, em geral de grande porte, de poucos setores.” (1995: 203)
Também no Paraná, a Pesquisa da Atividade Econômica Regional (FUNDAÇÃO
SEADE, 2000) apurou que dentre as 474 empresas pesquisadas, 152 haviam realizado
algum tipo de inovação no período de 1994-1999, e destas somente 88% realizavam
atividades de P&D internas, sendo que 57% o faziam de forma sistemática.
As referências e números de um passado recente, demonstram que a P&D nas
empresas ainda é frágil, e pode-se até mesmo levantar a hipótese de que nas PMEs de
setores tradicionais é ainda mais fraca, se comparada com as grandes empresas.
Este posicionamento decorre, em grande parte, da necessidade de capacitação
tecnológica com que se defrontam as PMEs e mais uma vez indicam a necessidade de
trabalhar neste sentido.
1.2.4
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA.
A transferência de tecnologia refere-se à exportação, por parte do detentor da
tecnologia, e à importação, por parte do seu receptor, de um desenvolvimento tecnológico
específico (URDANETA, 1992: 115).
cessão, ou de uma venda.
Podendo adotar, concretamente,
a forma de uma
Historicamente, a transferência de tecnologia, tem representado uma alternativa para
as empresas que não têm recursos, ou condições para o desenvolvimento próprio de
tecnologia. É também um recurso adotado, quando existe a intenção ou necessidade de
implementar novos produtos e processos sem ter que incorrer nos riscos envolvidos e no
tempo necessário para o desenvolvimento. Segundo MORIN e SEURAT, “As transferências de
tecnologias estão na origem de um número maior de inovações de êxito que a investigação
própria, mais lenta, mais cara e com freqüência mais casual.” (1998: 109).
No entanto, a transferência de tecnologia, necessita ser bem conduzida para que este
progresso, realmente possa ocorrer. Assim, determinadas etapas devem ser observadas para
que se alcance sucesso na transferência. Estas etapas podem ser assim ilustradas:
FIGURA 3 - ETAPAS EM UM PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
Seleção da Tecnologia
Seleção dos Fornecedores
Negociação
Execução da Transferência
Assimilação
Adaptação/Melhorias
FONTE: Elaboração própria.
Neste processo, muitas são as fases críticas. Para CHAMAS & MULLER, “Assim como
o processo de desenvolvimento de tecnologias envolve grandes incertezas e a tecnologia tem
um componente tácito, o processo de transferência de tecnologia também envolve incertezas e
é sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade.”(1998). Desta
forma, é necessário que alguns cuidados sejam observados no decorrer de um processo de
transferência de tecnologia, dentre eles destacam-se:
a) Para selecionar uma tecnologia, é preciso ter clareza da própria situação em termos
de recursos tecnológicos para então, poder decidir que tecnologia pode contribuir
efetivamente para enriquecer o potencial tecnológico da empresa.
b) A seleção de fornecedores de tecnologia merece especial cuidado pois: “O fator mais
crítico para o sucesso de uma transferência tecnológica é a cooperação sincera entre as duas
partes.” (SHIH, 1995: 47).
c) Na fase de negociação deve-se garantir, além das melhores condições, que a
tecnologia seja transferida da forma mais completa possível. Tendo-se a percepção de que
cada transferência exige um processo específico de comercialização (CONFERENCIA COTEC,
1994: 65) e se tendo presente que cada fornecedor que transfere tecnologia procura
estabelecer um padrão relativo a seu próprio interesse político e econômico na empresa
receptora (SINGH, 1975: 48).
d) Durante a execução da transferência tecnológica é necessário que se garanta que
todos os itens negociados estão efetivamente sendo transferidos.
e) Na fase de assimilação podem começar a aparecer alguns problemas inerentes à
operacionalização da tecnologia, isto normalmente ocorre porque, segundo CANUTO,
... nas aplicações particulares de qualquer tecnologia, existe em maior ou menor grau um
conteúdo de conhecimentos tácitos e específicos (“idiossincráticos”) (...) Do mesmo modo, cada
materialização dos princípios da tecnologia assume necessariamente formas concretas
distintas – sendo implausível a ubiquidade, no tempo e no espaço, de condições contextuais
idênticas -, o que lhe confere necessariamente um caráter específico (1993: 176).
Portanto, a transferência de tecnologia nunca ocorre de forma total, porque o
conhecimento tácito, incorporado nas pessoas ou processos que participaram da geração da
tecnologia não podem ser explicitados. Some-se a isto, o fato de que cada empresa possui
uma dinâmica própria, que é resultado da sua história e do contexto em que está inserida.
Uma forma de amenizar este problema é, na fase da negociação, garantir um
intercâmbio adequado de pessoas e informações, entre o fornecedor e o receptor, que
permita uma maior assimilação dos conceitos e procedimentos implícitos e explícitos à
tecnologia.
f) A fase de adaptação/melhorias pressupõe que a empresa já assimilou a nova
tecnologia e possui razoável domínio5 sobre ela. Alcançar a plenitude desta fase, significa
reconhecer que a transferência de tecnologia foi feita com sucesso e que de alguma forma
contribuiu para a capacitação tecnológica da empresa.
A transferência de tecnologia , portanto, é muito mais que uma operação comercial ou
econômica entre as partes e representa também, um mecanismo pelo qual as empresas
podem buscar elementos para a sua capacitação tecnológica, tanto pela introdução de novos
produtos e processos, quanto pelo processo de aprendizagem que pode ser desenvolvido ao
longo de uma transferência tecnológica.
No entanto, a transferência tecnológica por si só não é suficiente para ser indutora de
capacitação tecnológica. É necessário que esteja inserida numa política maior de gestão da
tecnologia. Inclusive, o próprio processo de seleção da tecnologia e de seleção do fornecedor
de tecnologia, já exigem um certo grau de capacitação tecnológica para se efetivarem, além
5
Entende-se por domínio da tecnologia o nível de capacidade da empresa para utilizar o
conhecimento, para adaptá-lo às novas situações que surgem e para aperfeiçoá-la a fim de
manter a competitividade da empresa (KRUGLIANSKAS, 1996, p.16).
do que segundo CHAMAS e MULLER, “...nem toda a informação necessária para utilização
similar da tecnologia na organização receptora pode ser repassada pela fornecedora, há muito
o que ser feito a fim de se adaptar, ajustar, aperfeiçoar e assimilar às condições locais o
objeto de transferência.” (1998).
Assim,
obter sucesso neste processo, depende tanto da disposição do fornecedor,
quanto da capacitação e organização do comprador (GRYNSZPAN, 1983: 481).
É preciso ter presente que o fornecedor de tecnologia também buscará proteger seus
próprios interesses neste processo. Assim, segundo SILVA, “Usualmente, o vendedor de
tecnologia não aceita a hipótese de que a empresa adquirente de suas técnicas e processos
possa concorrer com ele próprio nos seus mercados.” (1999).
Para as PMEs, não é fácil saber como utilizar as vantagens e evitar ou minimizar as
desvantagens para obter êxito neste processo. Estas empresas necessitam de uma base de
apoio que as auxilie em todas as fases do processo de transferência de tecnologia. Neste
contexto, as instituições governamentais devem exercer um papel fundamental. Entre
outras atitudes, segundo SHIH (1995: 48-49) o governo pode:
a)
implementar leis e regulamentos que criem um ambiente favorável às
PMEs na transferência de tecnologia;
b)
melhorar a infra-estrutura;
c)
melhorar a capacidade de transferência de tecnologia das PMEs
através de programas técnicos para aperfeiçoamento dos conhecimentos de seus
empregados:
workshops
técnicos,
de
negociação
e
contrato;
simpósios;
seminários, workshops de gestão, etc.
d)
oferecer serviços de informação e de consultoria tecnológica;
e)
remover barreiras na transferência de tecnologia;
f)
adotar políticas de incentivo de cunho financeiro e fiscal.
São muitas as atitudes que as instituições governamentais podem adotar para apoiar
o processo de transferência tecnológica nas PMEs. Acredita-se ser a sua participação
indispensável para que este processo ocorra de forma mais intensiva, assim como, acreditase ser necessário que esteja subjacente a ela a intenção de melhor capacitar as PMEs e
motivá-las a buscar e investir no desenvolvimento de novas tecnologias 6. Um importante
papel neste processo também pode ser exercido pelas organizações de classe e os serviços de
apoio, desde que atuem de forma comprometida e adotem eles mesmos uma atitude prótecnologia.
6
Segundo URDANETA (1992, p.123), A idéia consiste em sociabilizar a aprendizagem tecnológica, ou dizendo
de outra maneira, em aprender a implementar respostas tecnológicas próprias e estratégias adequadas para a
assimilação de tecnologias alheias, para reexportar tecnologias exógenas transformadas ou melhoradas, para
abrir novas oportunidades ou competir pelas já existentes com novas tecnologias alternativas.
Imprescindível é que exista por parte dos dirigentes das PMEs, uma disposição para
compreensão do processo de transferência tecnológica, de suas vantagens e limitações, dos
riscos envolvidos e das próprias condições da empresa para absorver a tecnologia a ser
transferida. É necessário que se reconheçam as próprias limitações e se busque auxílio para
superá-las.
Bem
conduzida,
a
transferência
de
tecnologia
pode
agregar
muitos
conhecimentos à empresa, que vão além da introdução de novos produtos e processos, e
podem traduzir-se em aumento da capacitação tecnológica.
Notas
1 De acordo com a pesquisa “Sondagem SEBRAE - Avaliação de 1999 e Perspectivas para o Ano de 2000”,
apurou-se que a principal dificuldade apontada por empresários de micro e pequenas empresas é a carga
tributária elevada (Cf.: www.sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html [Acessado em 19/10/00]).
2 Ver FUNDACIÓN COTEC, Estudios 7 – Inovación en las PYMES: factores de éxito y relación com su
supervivencia. Estudio bibliográfico 1987-1995. Madrid : COTEC, [199-].
3 As inovações tecnológicas complexas resultam de processos longos, que exigem alto volume de investimentos
e têm, normalmente, longa duração; as radicais representam mudanças que alteram os conceitos correntes em
relação ao objeto da inovação e; as incrementais representam pequenas mudanças em produtos ou processos.
4 Autores citados: BARCELÓ, M. (1994). “Innovación tecnológica en la industria: una perspectiva española”,
Llibres dels Quaderns de Tecnologia, Beta Editorial; FREEMAN, C. (1982). “The Economics of Industrial
Innovation”, Frances Printer, London; ROTHWELL, R. (1992). “Successful industrial innovation: critical factors
for the 1990s”. R & D Management, Vol. 22, N. 03, pp. 221-239; ROTHWELL, R.; DODGSON, M. (1994).
“External Linkages and Innovation in Small and Medium-ized Enterprises”. R & D Management. Vol. 21, N. 03
pp. 125-137.
CAPÍTULO II
GESTÃO DA TECNOLOGIA
Neste capítulo, serão abordados os aspectos referentes à gestão da tecnologia,
iniciando-se pelo entendimento do significado do termo tecnologia no contexto deste
trabalho e da sua influência na competitividade da empresa,
em seguida comenta-se a
importância da gestão da tecnologia e a sua incorporação no dia-a-dia da empresa,
finalizando com a exposição de elementos chaves para a gestão da tecnologia, onde são
descritas funções básicas associadas a algumas técnicas para a implementação desta
atividade nas empresas.
2.1 A TECNOLOGIA
De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das
pessoas está ligada a produtos, máquinas e equipamentos. Esta associação, advém de uma
concepção muito restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO, “... tem-se verificado, com muita
freqüência, o emprego arbitrário de determinados termos como sinônimo de tecnologia, tais
como técnica, máquinas e ciência aplicada. Tais termos, embora mantenham relação com a
tecnologia, significam apenas um de seus componentes ou designam campos específicos do
conhecimento, mas estão longe de encerrar seu significado pleno.” (1994, p.606).
Para ampliar esta visão e compreender o significado do termo tecnologia, é
necessário refletir sobre suas origens e perceber como ela está historicamente imbricada
com o processo de desenvolvimento social e econômico da humanidade7 e, na atualidade,
profundamente atrelada com o modo de produção capitalista, portanto, conceituar
tecnologia não é uma tarefa fácil. Porém, ao longo da história, muitos autores já se
debruçaram sobre o assunto8. Não temos a pretensão, nem é o objetivo deste estudo,
questionar as razões de cada um, no entanto, considera-se importante explicitar o conceito
de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho.
7
Para aprofundar o tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na história. São Paulo : Nobel, 1986.
Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986,
p.185).
8
Assim sendo, no contexto desta pesquisa, tecnologia é entendida como sendo o
conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e serviços.
Desta forma, a tecnologia não está incorporada apenas aos produtos e meios físicos,
mas também, nos processos e pessoas. Assim entendida, confere a todos os que dela se
utilizam uma visão mais ampla dos recursos tecnológicos possíveis de serem explorados.
Observa-se que, freqüentemente, as PMEs têm um entendimento restrito da
tecnologia, relacionando-a apenas a máquinas e produtos. Este entendimento é prejudicial
ao seu desenvolvimento. Não considerando aspectos como conhecimento e experiência
(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.11), como componentes da tecnologia, perdem
oportunidades de inovar nos processos. Entendendo a tecnologia de forma ampla, as PMEs
podem, inclusive, beneficiar-se do seu “pequeno porte”, pois são mais flexíveis, têm melhor
permeabilidade a valores e culturas locais e capacidade de utilização de um conhecimento
de natureza mais tácita (ANDRADE et all, 1998).
2.2 TECNOLOGIA, COMPETITIVIDADE E EMPRESA
Nas últimas décadas, a necessidade de competitividade das empresas vem se
acentuando em vista da abertura e disputa cada vez maior, dos mercados. Esta abertura
vem se dando, em grande parte, em decorrência da aplicação de novas técnicas de geração e
transmissão de informações, que permitem reduzir as distâncias e assim disponibilizar com rapidez - produtos, serviços e idéias às pessoas.
Para as empresas este cenário é ao mesmo tempo assustador e desafiante.
Assustador pela percepção de que as mudanças podem afetá-las e, até mesmo,
comprometer sua continuidade, e desafiante porque implica em se confrontar com as
mudanças e buscar alternativas para crescer e/ou sobreviver. Assim, as empresas são
impelidas a buscar mecanismos e recursos que permitam a conquista e a manutenção de
um posicionamento competitivo.
Dentre as alternativas de que as empresas podem dispor, a tecnologia é, sem dúvida,
um dos recursos potenciais, “As empresas encontram na aplicação da tecnologia, ou seja, na
inovação, uma fonte de vantagens competitivas para atuar neste mercado mundial.”
(CONFERENCIA COTEC, 1994, p.49).
Confirmando este comportamento, os dados da Pesquisa da Atividade Econômica
Regional-PAER, realizada pela Fundação Seade, no Estado do Paraná, em 1999, revelaram
que entre os
fatores de maior importância que levam
as empresas paranaenses
consideradas inovadoras a realizar inovações, estão a melhoria da qualidade do produto, a
manutenção e/ou ampliação da participação no mercado e a criação de novos mercados. Os
dados da pesquisa, referentes a este quesito estão ilustrados na Tabela 7.
TABELA 7
– DISTRIBUIÇÃO DAS EMPRESAS INOVADORAS(1), SEGUNDO O GRAU DE
IMPORTÂNCIA DOS FATORES QUE MOTIVARAM A REALIZAÇÃO DE
INOVAÇÕES – ESTADO DO PARANÁ – 1999
.
Fatores que Motivaram as Inovações
Graus de Importância
Indiferentes
Importantes
Melhoria da Qualidade do Produto
Manutenção e/ou Ampliação da Participação no Mercado
Criação de Novos Mercados
Redução dos Custos do Trabalho
Redução do Consumo de Materiais
Melhoria das Condições e Segurança do Trabalho na
Empresa
Atendimento a Normas e Dispositivos Regulatórios
(legislação)
Aumento da Flexibilidade da Produção
Redução no Consumo de Energia
Preservação do Meio Ambiente
Ampliação do Mix de Produtos
Substituição de Produtos em Processo de Obsolescência
2,7
4,0
12,8
15,5
20,6
12,6
28,5
29,8
27,2
27,8
Muito
Importantes
84,8
67,5
57,4
57,4
51,6
7.5
36,2
56,3
16,2
11,3
22,8
21,2
19,3
36,7
34,4
40,4
29,8
32,5
43,9
36,4
49,4
48,3
47,4
46,4
36,9
26,9
Fonte: FUNDAÇÃO SEADE. Pesquisa da Atividade Econômica Regional – Paer.
(1) Empresas que realizaram algum tipo de inovação, de produto ou de processo
Tabela reordenada, em ordem decrescente, tendo como referência a coluna Muito Importantes.
Para os pesquisadores, “A análise dos fatores que motivam a inovação ratificam a
tendência que o esforço inovativo esteja essencialmente se orientando para uma maior
participação da indústria paranaense na economia nacional e, cada vez mais, nos fluxos de
comércio exterior.” (FUNDAÇÃO SEADE, 2000)
Destarte, a inovação tecnológica, entendida como a transformação de uma invenção
em um processo, produto ou serviço novo, que contribua para o atendimento das
necessidades econômicas de empresas e consumidores, é um dos principais fatores que
impulsionam a competitividade, a diversificação e o crescimento de muitas empresas. Para
PORTER, “De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrência, a
transformação tecnológica figura entre as mais proeminentes.” (1992, p.153).
Porém, é preciso ser crítico em relação à transformação tecnológica, pois nem
sempre ela é benéfica para a empresa, ou para a indústria em que está inserida. A sua
importância pode ser medida a partir da análise de como ela afeta a vantagem competitiva
ou a estrutura de um setor industrial. PORTER (1992, p.153),
recomenda os seguintes
testes para uma transformação tecnológica aconselhável:
a) A própria transformação tecnológica reduz o custo ou aumenta a diferenciação, e
a liderança tecnológica da empresa é sustentável.
b) A transformação tecnológica muda os condutores do custo e da singularidade em
favor de uma empresa.
c) Pioneirismo na transformação tecnológica traduz-se em vantagens para o
primeiro a mover-se além daquelas inerentes à própria tecnologia.
d) A transformação tecnológica melhora a estrutura do setor industrial.
Diante disso, buscar na tecnologia a fonte para um posicionamento competitivo,
exige da empresa conhecimento de si própria, do setor industrial em que atua e dos
condicionantes
sócio-econômicos
do
mercado
em
que
está
inserida.
Segundo
a
CONFERENCIA COTEC:
A competitividade das empresas se alcança através de elementos externos e internos.
Elementos externos são aqueles que se encontram no entorno como condicionantes para as
empresas, por exemplo: o custo do dinheiro, as leis do trabalho, as normas fiscais, os tipos de
cambio, etc. Os elementos internos são aqueles regulados diretamente pelas empresas, como
por exemplo: os seus produtos, a sua organização, seus esquemas de gestão, seu know-how,
etc. (1994, p.49-50).
No entanto, como apontou-se anteriormente, é preciso ter um olhar crítico sobre
cada um desses elementos, analisar como eles afetam a competitividade da empresa,
entender o nível de controle que se pode ter sobre eles e a implicação que a introdução de
nova tecnologia pode causar para a empresa e para a indústria em que está inserida.
Para auxiliar na compreensão dos elementos, principalmente os internos, PORTER
(1992, p.31) introduziu o conceito de cadeia de valores “A cadeia de valores desagrega uma
empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” A cadeia de
valores é por ele assim representada:
FIGURA 4 – A CADEIA DE VALORES
FONTE: PORTER, 1999, p.332.
A cadeia de valores permite à empresa conhecer suas atividades determinantes,
compreender o comportamento de seus custos e definir as fontes de diferenciação. Neste
processo, deve-se considerar que toda atividade de valor emprega insumos adquiridos,
recursos humanos e alguma forma de tecnologia.
...em uma empresa ou em qualquer organização com uma atividade econômica, todas as
funções – sejam lá quais forem – estão influenciadas pela tecnologia; não somente as funções
de projeto e fabricação (impregnadas das tecnologias chamadas “técnicas”), mas também as
funções terciárias, comerciais e de gestão, que põem em prática numerosas formas de
conhecimento e de competências em sentido amplo, e que contribuem com os resultados da
empresa. (MORIN e SEURAT, 1998, p.27).
As atividades que a empresa realiza, expõe a forma como ela cria valor para seus
clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo,
ou na diferenciação.9
Do ponto de vista da gestão da tecnologia é importante analisar detalhadamente
cada atividade e perceber a tecnologia que nela
está subjacente. Nesta análise, muitas
vezes, desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia só está presente nas empresas tidas
como de “alta-tecnologia”, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de
todo tipo de empresa.
A partir deste entendimento, associado à percepção da importância da tecnologia
para alcançar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal
como ocorre com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impõe. Segundo BETZ
et al., “Os recursos requerem gestão da aquisição, processamento, montagem, segurança e
conservação. Da mesma forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratégia e
planejamento tecnológicos, pesquisa e desenvolvimento e inovação de produtos, processos e
serviços.” (1997, p.107)
Como só se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar, é
importante ter claro quais são os objetivos da empresa, para então decidir como os recursos
tecnológicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais são
as estratégias tecnológicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa
atingir seus objetivos.
Para que a estratégia tecnológica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164), é
necessário considerar:
a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas;
b)
se a empresa deve buscar a liderança tecnológica nestas tecnologias e;
c)
o papel do licenciamento de tecnologia.
Portanto, além de decidir quais as tecnologias que irá desenvolver a empresa
necessita também, definir qual o comportamento que adotará em relação a elas, sem perder
de vista, que a estratégia de tecnologia da empresa deve estar em consonância com a sua
estratégia geral.
9
A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciação é discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem
competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4.
PORTER (1992, p.183-185), sugere uma série de etapas a serem observadas na
definição da estratégia tecnológica da empresa:
1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia de valores.
2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indústrias ou em
desenvolvimento científico.
3. Determinar a trajetória provável da transformação de tecnologias essenciais.
4. Determinar que tecnologias e transformações tecnológicas em potencial são mais
significativas para a vantagem competitiva e a estrutura industrial.
5.Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias importantes e o custo da
realização de aperfeiçoamentos.
6. Selecionar uma estratégia tecnológica envolvendo todas as tecnologias importantes que
reforce a estratégia competitiva geral da empresa.
7. Reforçar as estratégias tecnológicas das unidades empresariais a nível da corporação.
Como se pode perceber, a formulação da estratégia tecnológica envolve um sério
trabalho de conhecimento das tecnologias associadas às atividades da empresa e, extrapola
o ambiente interno, ao ter que buscar também o conhecimento do que está acontecendo no
seu entorno, bem como, o estudo dos possíveis cenários com que se defrontará. Isto implica
na análise das tecnologias que realmente são significativas para que possa alcançar
vantagem competitiva e da sua capacidade para implementa-las10. Neste processo, deverá
estar sempre presente a estratégia global da empresa, só ao
fim deste,
estará apta a
escolher uma estratégia tecnológica.
Este
trabalho, de formulação da estratégia tecnológica, não deve ser visto como
uma atividade estanque, algo que após definida é imutável, ao contrário, tendo-se em vista
as freqüentes mudanças no entorno é necessário que haja um constante monitoramento e
que se faça a
revisão das decisões tomadas sempre que necessário. Segundo MORIN e
SEURAT “O entorno experimenta rupturas cada vez mais freqüentes, impondo as empresas
novos imperativos muito fortes.” (1998, p.25).
2.3 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA TECNOLOGIA
No contexto em que estamos vivendo, as pressões por mudanças provêm de todas a
direções; aprender a conviver com elas, defender-se quando representam ameaças e crescer
com elas quando representam oportunidades, tornou-se um imperativo.
As mudanças tecnológicas, em especial, representam uma poderosa arma na luta
pela competitividade. Porém, deve-se ter em conta, que o êxito no seu uso nem sempre é
automático. Alcançar o sucesso ou fracassar, depende em muito da forma como a empresa
gestiona o processo de mudança tecnológica. (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.25).
Normalmente, “as empresas reconhecem de maneira quase unânime que a tecnologia
é um elemento essencial para a sua competitividade, porém, a maior parte delas não aplica
10
No item 2.6 deste trabalho, serão abordados aspectos de identificação e avaliação das tecnologias existentes na
empresa e no Capítulo I foram abordados aspectos da capacitação tecnológica da empresa.
uma gestão específica e coerente dos seus recursos tecnológicos”. (MORIN e SEURAT, 1998,
p.87).
Este comportamento pode ser relacionado à falta de reconhecimento da tecnologia
como um recurso11 a ser gestionado e, até mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias
envolvidas no próprio negócio. Para MORIN e SEURAT,
As empresas não conhecem bem seu patrimônio tecnológico (seu conteúdo e seu valor) e isto
ocorre com muita freqüência. Consequentemente, é grande o desperdício de saberes e de
competências. Se compararmos o conhecimento que têm de seu ativo tecnológico com o que
possuem de seu patrimônio financeiro, de seu fundo de comércio, de seus clientes, de seu
catálogo de produtos, aquele se poderá classificar de quase nulo. São poucas as empresas que
tenham efetuado, de maneira consciente e voluntária, um processo de inventário e de
avaliação de seu patrimônio tecnológico, salvo talvez, quando algum acontecimento exterior as
tenham obrigado a fazê-lo (necessidade, por exemplo, de centrar-se em seu campo mais
específico ou, ao contrário, de diversificar suas atividades). ( 1998, p.91).
O desconhecimento do próprio patrimônio tecnológico
expõe a empresa a muitos
riscos, pois compromete a capacidade de reconhecer e de reagir aos sinais de ameaças e
oportunidades ao seu posicionamento no mercado. Os riscos são ainda maiores em uma
época de constante mudança e descontinuidade tecnológica como a que estamos vivendo.
Portanto, sendo a tecnologia um recurso necessário e vital para que a empresa possa
alcançar competitividade, é mister que a sua gestão seja incorporada à gestão global da
empresa.
A gestão da tecnologia inclui todas as atividades necessárias para capacitar a
empresa e possibilitar que ela possa fazer o melhor uso possível dos recursos tecnológicos
gerados tanto interna quanto externamente. Assim, a gestão da tecnologia, compreende “o
uso de técnicas de administração com a finalidade de assegurar que a variável tecnológica
seja utilizada no máximo de sua potencialidade como apoio aos objetivos da organização”.
(VASCONCELLOS et al., 1994, p.235).
A que se observar, entretanto, que a gestão da tecnologia possui algumas
peculiaridades em relação às técnicas de gestão tradicionais. Segundo BADAWY,
Existem muitas diferenças singulares entre a gestão da tecnologia e a gestão “genérica”. Em
primeiro lugar, gestionar a inovação tecnológica exige novos princípios, aptidões e atitudes por
parte dos administradores das empresas. Em segundo lugar, enquanto a maior parte das
atividades administrativas de outras funções da empresa estão orientadas para a gestão da
estabilidade e da coerência, a gestão da tecnologia e da inovação, por sua natureza, se orienta
para a gestão da mudança. (1997, p.273).
11
Neste trabalho o conceito de recurso tecnológico é o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestión de los
recursos tecnológicos: “... a semejanza del lenguaje utilizado en geografía económica (industria petrolífera, por
ejemplo) lo que debe interesarnos no son sólo las tecnologías y las competencias existentes en la empresa, sino
también aquéllas a las que puede tener acceso en razón de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que
constituyen por sí mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29).
Portanto, para implementar a gestão da tecnologia
é necessário que os
administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poderá exigir
alterações no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa.
Para ter êxito, uma política de gestão da tecnologia, deve dotar a empresa de
capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando
não, antecipar-se a estas mudanças. Entre seus objetivos devem figurar:
Integrar a tecnologia aos objetivos estratégicos.
Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funções da empresa.
Avaliar as tecnologias acessíveis.
Introduzir e descartar tecnologias.
Transferir tecnologias interna e externamente à empresa.
Reduzir o tempo de introdução das inovações no mercado (CONFERENCIA COTEC, 1994,
p.73).
Ao perseguir
objetivos
como estes, a empresa estará buscando também uma
adequada coordenação de seus recursos, produtos, informações e mercados. Com isto, a
empresa terá maiores possibilidades de obter êxito na conquista e manutenção de uma
vantagem competitiva.
Não se deve perder de vista o alerta contido nos escritos de MORIN e SEURAT,
“...como a competitividade de amanhã reside – em boa parte – na fortaleza tecnológica de
hoje, a GRT pode conferir às empresas que a praticam uma maior capacidade de adaptação, e
sobretudo, a possibilidade de antecipar, e inclusive provocar, rupturas que lhes permitam
renovar as vantagens competitivas no momento oportuno”. (1998, p.27). Esta possibilidade,
muitas vezes, representa o diferencial que permite a sobrevivência.
2.4 INCORPORAÇÃO DA GESTÃO DA TECNOLOGIA
Parece não restar dúvidas, que a gestão da tecnologia é hoje de fundamental
importância para aquelas empresas que desejam alcançar e manter uma vantagem
competitiva. Porém, entre reconhecer este fato e realmente incorporar a Gestão da
Tecnologia no dia-a-dia da empresa, existe um caminho a ser percorrido.
Na prática a adoção de estratégias tecnológicas representa um compromisso
planejado, e não meras especulações. Não basta aderir à última inovação, simplesmente por
ser moda (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.41), ou participar de cursos e programas
externos sem adotar medidas internas para viabilizar a análise e utilização dos
conhecimentos e informações.
Para que a incorporação da gestão da tecnologia aconteça de fato, é necessário
adotar decisões firmes e comprometidas e favorecer a criação de um ambiente, onde todos
entendam a sua importância e também se comprometam com a sua viabilização. Segundo
GOUVEIA, “Para que a tecnologia possa ser utilizada como uma eficaz arma de
competitividade, é necessário que os seus utilizadores a entendam, a dominem e a vigiem.”
([19--], p.42/72).
Desta forma, é imprescindível que a empresa busque e acumule capacitação
tecnológica visando criar as condições, humanas e materiais, para que a gestão da
tecnologia possa ser realmente incorporada nas suas atividades rotineiras.
A partir do momento em que a reflexão e a ação em torno da tecnologia passa a
integrar o cotidiano das pessoas, percebe-se como ela permeia
todas as atividades da
empresa. Para PORTER, “Uma empresa, na qualidade de um conjunto de atividades, é um
conjunto de tecnologias. A tecnologia está contida em toda atividade de valor em uma
empresa...” (1992, p.154). A figura 5 mostra como PORTER representa as tecnologias
normalmente existentes em uma empresa:
FIGURA 5 – AS TECNOLOGIAS CONTIDAS NA CADEIA DE VALORES DA EMPRESA
FONTE: PORTER, 1992, p.155.
Observando a figura, percebemos que de alguma forma a tecnologia já está
subjacente às atividades da empresa. Muitas vezes, o que não existe é a clareza na sua
identificação e/ou a preocupação em avaliar se o que está se fazendo ou utilizando é o
melhor para o negócio. Por este raciocínio podemos concluir que a tecnologia já está, de
alguma maneira, incorporada às atividades da empresa e o que falta, na maioria delas, é a
conscientização da necessidade e importância de sua gestão. Desta forma,
Aplicando os conceitos de gestão da tecnologia, os diretores podem ampliar e reforçar
gradualmente a maneira de proceder existente na empresa, fortalecendo assim a gestão da
tecnologia. Não precisa haver nenhuma iniciativa ou campanha importante, como sucedeu-se
na era da gestão da qualidade, para destacar a gestão da tecnologia. Simplesmente há que por
em evidência de forma simples e gradual os processos de gestão da tecnologia existentes
(implicitamente) (FUNDACIÓN COTEC, Tomo I, p.30).
2.5 A ESTRUTURA PARA GESTÃO DA TECNOLOGIA
Para que a gestão da tecnologia seja um processo contínuo na empresa é necessário
que os recursos humanos e materiais sejam organizados de forma que possibilitem o
alcance dos objetivos, maximizando a utilização dos recursos disponíveis.
Estes recursos variam segundo o porte, o setor de atuação, a disponibilidade de
capital, a qualificação dos recursos humanos, a existência de incentivos externos, a
estrutura
em ciência e tecnologia disponível, entre outros, e são determinantes para a
escolha de como a empresa deve estruturar suas atividades atinentes à gestão da
tecnologia.
Normalmente, grandes empresas possuem maior disponibilidade e/ou facilidade em
acessar as fontes potenciais de recursos, em conseqüência, podem organizar estruturas
mais
sofisticadas
para
gerenciamento
da
tecnologia.
É
comum,
estas
empresas,
estruturarem unidades voltadas especialmente para a função tecnológica.12 Já para as
pequenas e médias empresas, dados às suas limitações e particularidades, nem sempre isto
é possível.
Nestas empresas, normalmente, não há disponibilidade
para alocar recursos
humanos e materiais exclusivos para as atividades de gestão da tecnologia. Apresenta-se
então, a necessidade de buscar alternativas que viabilizem a implementação desta função,
respeitando as limitações internas e externas das PMEs.
Partindo-se do pressuposto de que não existe um modelo único para organização das
atividades de gestão da tecnologia, e de que cada empresa constitui-se em um organismo
12
VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema “Como estruturar a função tecnológica na empresa”. Dado o
enfoque utilizado é um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas.
particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma solução própria, que melhor se
adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratégicos.
O que se pode oferecer, de forma generalizada, são alguns subsídios que possam
contribuir para a reflexão durante o processo de estudo das alternativas. Assim:
a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na
organização interna existe pouca relação entre as equipes técnicas e de mercado,
o que reduz a capacidade de inovação, e portanto, de desenvolvimento das
empresas. Constatam também, que os diretores das empresas se envolvem pouco
com os aspectos tecnológicos. Ressaltam
que, em muitas situações, cabe à
direção geral tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nível e mente
aberta (às vezes, recrutados e formados por iniciativa da direção).
b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova
“administração da tecnologia”, incluem a formação de equipes multidisciplinares
e multifuncionais descentralizadas que devem tomar decisões e executar as
atividades produtivas
da empresa e, a necessidade de operações flexíveis, ágeis
e passíveis de serem continuamente melhoradas em fases sucessivas de
produção em condições quase estáveis.
c) Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28-29) evidencia-se que
dado a complexidade da gestão da tecnologia e da inovação, poderá ser
necessário o seu desdobramento em processos distintos. Porém, estes processos
são potencializados quando estão relacionados entre eles e com os outros
processos empresariais. A figura 6 ilustra quatro processos de gestão da
tecnologia e da inovação, que devem funcionar em paralelo, tendo em segundo
plano
outros quatro processos centrados no planejamento e execução. Estes
processos não devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar
suportados pela infra-estrutura do negócio: gestão de pessoal, sistemas de
controle financeiros, aspectos legais, gestão da qualidade e do meio-ambiente,
etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos
tecnologia, porém não
fazem parte
da gestão da
compreendem a sua totalidade, visto que, a gestão da
tecnologia extrapola estas atividades. Outra questão a destacar, é o fato de que a
gestão da tecnologia, geralmente, não é responsabilidade de um único
departamento ou diretor.
FIGURA 6 – GESTÃO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAÇÃO EMPRESARIAL
FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.28.
d) Também em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.54), ressaltase o funcionamento em equipes e a gestão de interfaces “Um dos recursos mais
poderosos para tornar possível um desenvolvimento rápido é o uso de equipes
formadas por membros de diversos departamentos que contenham representantes
de todas as áreas implicadas na inovação e tenham autonomia para fazer avançar
este projeto.”
e) KRUGLIANSKAS (1996), propõe que as PMEs implementem a FIT – Função
Inovação Tecnológica. A FIT, concebida com o objetivo de favorecer a inovação
tecnológica nas PMEs de setores tradicionais, “consiste em sobrepor à estrutura
funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permite alta
interação e integração voltadas, de forma seletiva, às atividades relacionadas com
a inovação tecnológica.” A figura 7, representa o modelo conceitual da FIT, sendo
que a estrutura funcional está ligada por linhas verticais, e a esta se sobrepõe a
FIT, ligada por linhas horizontais.
FIGURA 7 – MODELO CONCEITUAL DA FUNÇÃO INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p.64.
A FIT materializa-se sob a forma de comitês; normalmente, existe um comitê de
coordenação e, de acordo com o porte da empresa e suas necessidades, há vários comitês
executivos. Estes comitês devem contar com a participação de funcionários de todos os
setores da empresa e de todos os níveis hierárquicos.
Em todas estas obras e estudos, existe um ponto em comum: a gestão da tecnologia
deve ser uma atividade com características integradoras. Seja qual for a estrutura escolhida
para gestioná-la, se não houver um espaço que privilegie a intercomunicação entre os
diversos departamentos, o seu sucesso poderá estar comprometido.
O pequeno porte da empresa e a escassez de recursos, também não se constituem
em obstáculos para a implantação da gestão da tecnologia. As PMEs podem utilizar arranjos
organizacionais semelhantes à FIT, de Kruglianskas, que não exijam pessoal dedicado
exclusivamente à gestão da tecnologia e nem demandem recursos permanentes para o seu
funcionamento.
Um fator primordial é o comprometimento dos dirigentes da empresa com o processo
de implantação e a manutenção da atividade gestão da tecnologia. A direção deve atuar
ressaltando a importância da atividade; criando condições humanas e materiais;
proporcionando um ambiente que estimule a participação de todos; reconhecendo o
comprometimento e o esforço dos funcionários, etc.
O comprometimento dos dirigentes de PMEs deve ser ainda mais intenso, pois
nessas empresas, freqüentemente, os dirigentes devem se envolver pessoalmente na
coordenação e execução das muitas tarefas ligadas à atividade.
2.6 FUNÇÕES E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO TECNOLÓGICA
Para que a gestão da tecnologia seja efetivamente implantada na empresa, é
necessário que determinadas funções sejam postas em prática. Porém, para a gestão da
tecnologia, como para as demais áreas da empresa, não existe um único modelo préestabelecido. Cada empresa necessita buscar as ferramentas que melhor se enquadrem na
sua estrutura e que contribuam para os objetivos que deseja alcançar. Assim, não existe
um modelo único para a organização destas funções, nem um conjunto pré-determinado de
funções a ser obrigatoriamente aplicado, contudo, algumas funções deverão estar sempre
presentes, para que a gestão da tecnologia possa de fato ocorrer.
Desta forma, cada empresa precisa buscar aquele conjunto de funções que melhor se
encaixem no seu perfil e que permitam alcançar os seus objetivos estratégicos. Para
BADAWY, “Devido a natureza evolutiva no âmbito da gestão da tecnologia, a especulação
torna-se arriscada já que não existem modelos bem estabelecidos”. (1997, p.272).
O objetivo não é propor um modelo de gestão da tecnologia. Porém, entendeu-se ser
interessante, esboçar algumas funções básicas que possam contribuir com o delineamento
de um sistema na empresa. Associadas às funções estão algumas ferramentas que podem
ser aplicadas na sua implementação13.
As funções descritas estão inspiradas no trabalho de MORIN e SEURAT (1998), que
propõem um modelo para gestão dos Recursos Tecnológicos, inspirado nos exemplos
normalmente utilizados para a gestão do patrimônio das empresas. O modelo, por eles
proposto, está baseado em seis funções chaves na Gestão dos Recursos Tecnológicos, sendo
três funções ativas: Otimização, Enriquecimento e Proteção; e três funções de apoio:
Inventário, Avaliação e Monitoramento14.
13
Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II), encontra-se um estudo de diversas ferramentas
consideradas importantes como apoio à introdução e prática da gestão da tecnologia e da inovação.
14
A escolha do modelo proposto por MORIN e SEURAT, como norteador da exposição de funções básicas,
justifica-se pela possível facilidade na sua compreensão, dado o paralelo que é possível estabelecer com outras
atividades de gestão, já tidas como corriqueiras na empresa e, também, pela possibilidade de associar a ele
diversos aspectos da gestão da tecnologia encontrados na literatura consultada.
FIGURA 8 - AS SEIS FUNÇÕES PARA A GESTÃO DA TECNOLOGIA
Funções Ativas
ENRIQUECER
OTIMIZAR
-----------------------------------------Funções de Apoio
PROTEGER
FUNÇÕES
-----------------------------------------
INVENTARIAR
AVALIAR
MONITORAR
2.6.1 – INVENTARIAR
Inventariar, no contexto da gestão da tecnologia, significa fazer uma relação
minuciosa das tecnologias existentes na empresa. Neste processo é
importante destacar
que devem ser arroladas todas as tecnologias, pois, como nos lembra PORTER “Em geral,
as empresas enfocam a tecnologia do produto ou a tecnologia da operação de fabricação
básica. Elas ignoram tecnologias em outras atividades de valor, e prestam pouca atenção à
tecnologia para desenvolver tecnologia” (1992, p.183).
Para isto é necessário, segundo MORIN e SEURAT, “... interrogar-se sobre as
tecnologias, as competências, o saber fazer de que goza a empresa em todas as suas
atividades, desde a concepção dos produtos e serviços que oferece até a atenção pós-vendas,
passando evidentemente pela produção, comercialização, finanças, etc.” (1998, p.55).
O inventário das tecnologias existentes, é imprescindível para qualquer atividade de
gestão da tecnologia. Sem a explicitação das tecnologias que utiliza, é impossível conhecer o
real posicionamento tecnológico da empresa, pois, não se pode avaliar aquilo que não se
conhece. Assim como, traçar estratégias sem conhecer o que já se tem, pode resultar em
esforço inútil ou mal direcionado.
Embora as empresas tenham o hábito de realizar inventários de seus ativos, poucas
o fazem em relação aos recursos tecnológicos. Talvez, isto aconteça por não enxergarem
neles um ativo, quando “Em função de sua importância para a sobrevivência e a evolução de
uma empresa o potencial tecnológico deve ser considerado como um ativo da empresa.
(IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo).
Grande parte dos recursos tecnológicos constituem-se de ativo intangível de difícil
mensuração, como é o caso do conhecimento que a empresa detêm ou das patentes que
possui. Porém, são justamente estes ativos que, em muitos casos,
conferem valor
expressivo a uma empresa. Exemplo disso são algumas empresas, bem sucedidas, na área
de software.
A princípio, parece muito difícil fazer um inventário dos recursos tecnológicos,
especialmente daqueles que não são palpáveis. Para MORIN e SEURAT,
Fazer um inventário do próprio patrimônio tecnológico pode parecer de entrada um trabalho
difícil, demorado, cansativo e que consome tempo das pessoas, que seguramente, têm outros
afazeres de maior urgência, sobretudo em empresas pequenas que dispõem de recursos
humanos limitados.
Entretanto, feito com método, este exercício não é tão difícil e, sobretudo, resulta muito
frutífero pelas questões que põe em relevo. Com efeito, desde o momento em que se definem
seus objetivos (identificação do verdadeiro “oficio”, análise da competitividade futura, etc.), a
extensão e a sofisticação do inventário se limita ao essencial e se contemplam seus justos
termos.
Associado com a avaliação posterior, o inventário é reconhecido por todos os que o tenham
feito alguma vez, como uma potente ferramenta de reflexão. (1998, p.158).
Assim, o inventário, conjugado com a avaliação dos recursos arrolados, extrapola a
simples identificação das tecnologias existentes na empresa, e passa a ser um instrumento
para diagnóstico e planejamento. Veja que, para a formulação da estratégia tecnológica é
necessária a identificação de todas as tecnologias e subtecnologias existentes na cadeia de
valores (PORTER, 1992, p.183).
Outra contribuição importante do inventário é que, bem elaborado, o inventário
permite identificar as tecnologias chave na empresa, aquelas que se constituem centrais e
em torno das quais as outras se articulam. Pois, “Quando uma empresa se lança à GRT com
uma visão de crescimento a médio e longo prazo e com vontade de vencer na batalha
tecnológica que se trava a cada dia é necessário, de início, que tome consciência de seu
coração tecnológico, de seu “ofício”, naquilo em que o conjunto de seu pessoal se reconhece
coletivamente de maneira mais ou menos explícita.” (MORIN e SEURAT, 1998, p.56).
A realização do inventário, pode ser estruturada nas seguintes etapas:
1. Determinação dos objetivos do inventário: explicitar com clareza os objetivos a
serem atingidos. (Ex. definir exatamente as tecnologias centrais da empresa, identificar os
recursos tecnológicos sobre os quais a empresa poderá apoiar o seu processo de
desenvolvimento, explorar melhor os recursos tecnológicos existentes, etc.).
2. Definição do universo a ser estudado: dependendo dos objetivos a serem atingidos
o inventário poderá abranger toda a empresa ou apenas setores determinados.
3. Definição do grau de detalhamento do inventário: o nível de aprofundamento no
levantamento deverá ser compatível com os objetivos e os critérios para seleção e posterior
avaliação.
4. Execução do trabalho: aplicação de métodos, técnicas e ferramentas que
permitam levantar os dados necessários.
5. Apresentação do inventário: exposição dos resultados através de relatórios,
mapas, matrizes, gráficos, etc.
Para a identificação das tecnologias, mostra-se a seguir algumas técnicas que podem
ser utilizadas, isoladamente ou combinadas entre si, de acordo com os objetivos que se
pretende atingir com o inventário.
a) Análise da cadeia de valores.
Esta técnica é utilizada para o levantamento das tecnologias que estão imbutidas
nas atividades de valor da empresa. Baseia-se na teoria de PORTER, e “estuda as diversas
fases de uma empresa onde se agrega valor a matéria-prima, e busca responder como
contribuem os departamentos/funções nesta agregação de valor em termos de tecnologia...”
(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.167).
O levantamento pode ser efetuado em todas as atividades da empresa, sejam de
apoio (infra-estrutura da empresa, gestão dos recursos humanos, desenvolvimento da
tecnologia, aquisição) ou primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing
e vendas e serviços).
Para a análise recomenda-se estudar cada uma das atividades, identificando os
produtos e processos em cada fase e os recursos tecnológicos envolvidos. Para tanto é
necessário “levar a cabo três formas de análise, uma correspondente ao valor que agregam
aos produtos, processos e serviços em cada fase de uma atividade primária, outra a
decomposição do produto, processo ou serviço em cada fase primária e, em uma terceira
análise, as competências e conhecimentos que oferecem cada função de apoio.” (FUNDACIÓN
COTEC, 1999, Tomo II, p.167).
b) A matriz produto/tecnologia.
Esta técnica presta-se a identificar quais as tecnologias estão sendo utilizadas em
cada produto e consiste na elaboração de uma matriz, onde, em um eixo se listam os
produtos e, em outro se listam as tecnologias em forma de habilidades e conhecimentos. Em
seguida, estuda-se cada quadrante de conexão, visando determinar se o produto utiliza, ou
não, a tecnologia correspondente. A tabela abaixo, ilustra a construção de uma matriz deste
tipo para uma empresa da área de informática.
QUADRO 6 – MATRIZ PRODUTO X TECNOLOGIA
PRODUTOS
TECNOLOGIAS
Aplicações de Engenharia
Terminais
Terminais
Terminais
“Burros”
Portáteis
Inteligentes
***
***
***
***
***
Aplicações de microprocessadores
Montagem de grandes séries
***
Circuitos integrados
***
***
***
Teclados
***
***
***
Displays CRT
***
Dispositivos de Armazenamento
***
***
Periféricos
***
Fonte: FUNDACIÓN COTEC, 1998, Tomo III, p.195.
***
***
c) A matriz produto/processo
Esta técnica é útil para definir em que área opera a empresa em termos de
competência tecnológica e também, para verificar se as opções estratégicas da empresa
estão dentro de sua área de experiência. Consiste em traçar uma matriz com dois eixos. Em
um deles, são relacionados os produtos que a empresa fabrica na atualidade e em outro, os
processos que emprega.
FIGURA 9 – EXEMPLO DE MATRIZ PRODUTO/PROCESSO
Fonte: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.168.
Fazendo-se isto, pode-se identificar a área em que a empresa opera em termos de
competência tecnológica. Porém, se a finalidade for analisar as opções estratégicas, então
deve-se perguntar se a nova opção enquadra-se em algum espaço desta matriz. Em caso
afirmativo, significa que para implantar a nova opção, basta um processo de readequação e
aprendizagem interna. Em caso negativo, significa que a empresa necessitará buscar novos
conhecimentos, ou recursos no ambiente externo e deverá analisar os riscos envolvidos
nesta decisão.
d) Análise dos elementos que compõem o sistema tecnológico da empresa.
Esta técnica consiste em associar os elementos que compõem o sistema tecnológico
da empresa: capacitação, habilidades, conhecimentos, métodos, técnicas e suportes
materiais; a cada um dos elementos constituintes da empresa: indivíduo, atividades,
processos e produtos. Para a sua aplicação devem ser construídas matrizes para cada um
dos elementos constituintes da empresa. Os quadros 7, 8, 9 e 10, representam exemplos
destas matrizes.
QUADRO 7 – MATRIZ PARA O ELEMENTO INDIVÍDUO
Indivíduo
Capacitação
Habilidades
Conhecimento
................
Formação
Técnicas que conhece Campos
Treinamentos
Habilidades
conhecimento
Estágios
domina
FONTE: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
QUADRO 8 – MATRIZ PARA O ELEMENTO ATIVIDADES
ATIVIDADES
Conhecimento
Informações
Métodos
Técnicas
Suportes
materiais
APOIO
Infra-estrutura
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
de tecnologia
Aquisição
PRIMÁRIAS
Logística Interna
Logística Externa
Operações
Vendas/Marketin
g
Serviço
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
do
que
QUADRO 9 – MATRIZ PARA O ELEMENTO PROCESSO
PROCESSOS
Conhecimento
Informações
Métodos
Técnicas
Suportes
materiais
Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
QUADRO 10 – MATRIZ PARA O ELEMENTO PRODUTO
PRODUTOS
Conhecimento
Informações
Métodos
Técnicas
Suportes
materiais
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
Ao elaborar um inventário de seus recursos tecnológicos, é importante que a
empresa tenha presente os objetivos que o motivaram, devendo compreender que o
inventário, por si só, não irá agregar conhecimento relevante para a empresa; é necessário
que as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. Só após esta avaliação, é que
realmente a empresa passa a ter instrumentos para o gerenciamento da tecnologia,
portanto, as funções inventariar e avaliar são interdependentes. A primeira só tem o seu real
valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como é impossível avaliar, sem antes
inventariar o que deve ser avaliado.
2.6.2 – AVALIAR
A função avaliar, consiste em analisar cada uma das tecnologias existentes na
empresa e, através de critérios estabelecidos de acordo com os objetivos da avaliação,
determinar o seu grau de importância, nível de domínio, solidez e maturidade. Nesta
análise, é possível determinar também, a contribuição que a tecnologia oferece para o
posicionamento competitivo da empresa, bem como,
para a sua capacidade de
desenvolvimento tecnológico.
Em qualquer enfoque sério de desenvolvimento tecnológico, a avaliação é uma etapa
essencial (MORIN e SEURAT, 1998, p.107), pois é a partir desta avaliação que a empresa
poderá traçar uma política de gestão da tecnologia consciente e afinada com a realidade da
empresa.
No processo de avaliação é necessário considerar os requisitos do mercado,
avaliando a capacidade da empresa em dar respostas a eles (GOUVEIA, [19--], p.53/72). É
preciso, também, conhecer bem o que diferencia a empresa, sob o ponto de vista
tecnológico, de seus competidores atuais e potenciais. Este conhecimento pode ser tão
importante quanto o próprio conhecimento interno e, da soma dos dois, é possível descobrir
onde se encontram os pontos fortes e fracos da empresa, em termos de presente e de futuro
(MORIN e SEURAT, 1998, p.158).
A avaliação pode ser realizada pelo próprio pessoal interno da empresa, recorrendose à especialistas externos somente em áreas críticas para a estratégia ou quando não existe
consenso interno. Para a realização dos trabalhos, tanto se pode nomear um pequeno grupo
de pessoas, como se pode envolver todos os empregados da empresa. Nesta segunda
hipótese, poderiam existir ganhos no envolvimento do pessoal, em termos de participação e
colaboração em medidas que envolvam a tecnologia.
Assim, como para o inventário, não existe nenhum modelo padrão para a avaliação
das tecnologias, cada empresa deve buscar os métodos e critérios que melhor se adaptem
aos seus objetivos. A figura 10, representa as etapas sugeridas por (MORIN, 1992), para um
processo integrado de inventário e avaliação.
FIGURA 10 – PROCESSO INTEGRADO DE INVENTÁRIO E AVALIAÇÃO
FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.169.
Um processo, assim desenvolvido, pode resultar em um plano que “identifique,
descreva e qualifique as tecnologias disponíveis, associe as tecnologias aos produtos e às
funções empresariais, avalie a maturidade das tecnologias disponíveis e priorize a atenção a
ser prestada a futuras tecnologias chaves.” (CONFERENCIA COTEC, 1994, p.77).
Para a avaliação das tecnologias podem ser empregadas diversas técnicas,
dependendo dos objetivos que se pretenda atingir. Deve-se, também,
buscar técnicas
adequadas à espécie de recurso tecnológico que se está avaliando. Assim, as técnicas
utilizadas para analisar tecnologias de produto ou de processo, podem não ser adequadas
para se analisar as competências e capacidades.
A seguir seguem exemplos de algumas técnicas que podem ser utilizadas para
avaliar recursos tecnológicos:
a) Curva “S”
O momento que estamos vivendo é marcado por contínuas mudanças. O ciclo de
vida de um produto é cada vez mais curto, e a
tendência é de manutenção deste
comportamento. Em muitos casos, a tecnologia que se utiliza para desenvolver um produto
pode ser totalmente obsoleta para o desenvolvimento de seu substituto. Assim, a utilização
de uma tecnologia também representa um ciclo: desenvolvimento, introdução, estabilidade,
maturidade e declínio.
A curva “s”, é um gráfico elaborado para representar estes estágios, relacionando-os
a um indicador quantitativo como investimentos realizados. Normalmente, a curva “s”, é
utilizada para representar o estágio de um produto, mas também, pode ser aplicada para
analisar o estágio em que se encontra uma tecnologia, segundo GOUVEIA, “Para se
prevenirem contra os atacantes, as empresas defensoras deverão conhecer bem as curvas em
S das suas tecnologias e os respectivos limites. Assim, poderão antever potenciais ataques e
prevenir-se contra as suas conseqüências”. ([19--], p.49/72).
A figura 11 mostra o traçado de uma curva “s”:
FIGURA 11 – CURVA S
FONTE: FOSTER, 1988, p.31.
Observando a figura, nota-se que no princípio, a reposta aos recursos investidos é
lenta. A seguir, ocorre uma aceleração na curva, quando é obtido o conhecimento necessário
para progredir. No final, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando inviáveis
mais investimentos, neste momento, a indicação é de que os limites foram alcançados.
Monitorar a curva “s” é importante para conhecer a aproximação do limite, para
antecipar-se às mudanças ou, pelo
menos, não investir onde não é possível progredir.
Segundo FOSTER,
No mundo dos negócios, os limites determinam quais tecnologias, quais máquinas e quais
métodos estão a ponto de se tornarem obsoletos. Os limites são a razão pela qual alguns
produtos deixam eventualmente de gerar receita para seus fabricantes. A habilidade da
administração em reconhecer os limites é vital para determinar seu sucesso ou fracasso,
porque os limites são a melhor indicação de que há necessidade de uma nova tecnologia.
(1988, p.32)
Quando uma tecnologia entra na fase de maturidade é necessário estar vigilante,
pois, um declínio muito acentuado na participação de mercado de um produto ou serviço,
pode comprometer as margens de lucro e os resultados da empresa.
b) Portfólio de tecnologias.
O portfólio de tecnologias é uma das técnicas que ajudam a empresa a avaliar o seu
nível de desenvolvimento tecnológico. De acordo com FUNDACIÓN COTEC,
As técnicas de gestão do “portfólio” tecnológico, habitualmente denominadas de gestão de
carteira, são métodos sistemáticos para analisar um conjunto de projetos ou de atividades de
pesquisa e desenvolvimento, inclusive unidades empresariais, com o objetivo de conseguir
alcançar o equilíbrio ótimo entre os riscos e os benefícios, a estabilidade e o crescimento, e em
geral, os atrativos e os inconvenientes, utilizando da melhor maneira possível os recursos
disponíveis, normalmente limitados. (1999, Tomo II, p.50).
A gestão de portfólio aplica-se melhor a empresas que possuam vários projetos em
desenvolvimento, visto que,
dá subsídios para equilibrar o risco e os benefícios de tal
maneira que possa reduzir o risco geral. Porém, dependendo das técnicas utilizadas esta
ferramenta pode ser utilizada para a análise de produtos, processos, tecnologias, atividades
e unidades empresariais.
Para esta finalidade a técnica de matrizes de duas e três dimensões é bastante
simples para se pôr em prática (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.52).
Nas matrizes devem-se utilizar variáveis facilmente interpretáveis por quem irá
tomar as decisões, e as variáveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente,
apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como o valor de recurso aplicado ou
gerado.A seguir constam três exemplos de aplicação deste tipo de matriz:
FIGURA 12 - MATRIZ: IMPACTO DE P&D SOBRE A POSIÇÃO COMPETITIVA X
CONHECIMENTO DO MERCADO.
VARIÁVEIS
Impacto de P&D sobre a posição Como poderiam os projetos específicos causar impacto sobre a posição
competitiva
competitiva da empresa. Neste caso, alto significa que se um projeto tiver
êxito, a competitividade da empresa aumentará.
Mercados (familiaridade)
O conhecimento que a empresa tem do mercado e dos fatores que afetam o
mercado.
Recursos
A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto específico. Está
representado pela área do círculo.
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.
Os dados deste exemplo são característicos de uma empresa que procura proteger
seus mercados habituais, visto que a maior parte de seus projetos se concentram nos
mercados que já conhece. Os projetos 1 e 2, podem causar um alto impacto sobre a sua
posição competitiva e, atenção especial deve ser dada à análise dos riscos do projeto 1, visto
que tem por alvo um novo mercado.
FIGURA 13 - MATRIZ: CONHECIMENTO DO MERCADO X CONHECIMENTO DA
TECNOLOGIA.
VARIÁVEIS
Conhecimento do mercado
O conhecimento que tem a empresa tanto do mercado como dos fatores que
o afetam. Também inclue avaliar se o mercado é conhecido pela sua
competência.
Conhecimento da tecnologia
O conhecimento que a empresa tem tanto da tecnologia como dos fatores
que a afetam.
Também inclue avaliar se a tecnologia é conhecida pela
competência
Recursos
A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto específico. Está
representado pela área do círculo.
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.
A análise desta matriz, deve ter em conta que, quanto mais desconhecida a
tecnologia e o mercado, maiores os riscos para a empresa. Os produtos/processos que se
enquadram nesta categoria tanto podem resultar em perdas, quanto podem obter muito
sucesso. Portanto, especial atenção deve ser dada à avaliação daqueles que utilizam novas
tecnologias e/ou dirigem-se a novos mercados.
FIGURA 14 - MATRIZ: POSIÇÃO COMPETITIVA TECNOLÓGICA X FASE EM QUE SE
ENCONTRA A INDÚSTRIA
VARIÁVEIS
Posição tecnológica competitiva.
A posição tecnológica dos produtos de uma empresa em relação aos seus
competidores no mercado. Uma posição de liderança significaria que a
empresa é o líder tecnológico.
Fase em que se encontra a A situação dos produtos da empresa com relação ao seu ciclo de vida:
indústria
ƒ
Embrionário: não está clara a direção em que avança a tecnologia. A
realização de esforços regulares, tanto pode resultar em avanços quanto
podem se mostrar inúteis.
ƒ
Crescimento: é de se esperar um importante avanço tecnológico com
esforços regulares.
Recursos
ƒ
Madurez: um pequeno avanço tecnológico exigirá muitos esforços.
ƒ
Declínio: não se deve esperar nenhum avanço tecnológico.
A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto específico. Está
representado pela área do círculo.
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.54.
Esta matriz permite a análise das atividades de inovação da empresa. Para que um
produto/atividade tenha altas possibilidades de êxito deve situar-se mais à esquerda e
acima na matriz. O produto ou atividade que se encontra na área de declínio, ou aponta
para um posicionamento competitivo débil, deve ser redirecionado(a) ou encerrado(a).
Para a definição do portfólio de tecnologias da empresa, é recomendável a construção
de diversas matrizes, possibilitando a análise de produtos/processos/atividades/unidades
empresariais sob diversos cruzamentos de variáveis. Quanto mais ângulos forem analisados
mais consistente poderá ser a avaliação final realizada.
Situar cada um dos elementos analisados nas matrizes, pressupõe uma boa base de
conhecimento interno e externo. Assim, a empresa também precisa ter um sistema de
permanente monitoramento de seu entorno.
c) Benchmarking
O benchmarking é uma abordagem que as empresas utilizam para comparar suas
atividades com as de outras empresas. Esta comparação deve ser feita em relação às
empresas que utilizam melhores práticas, as chamadas best in class. Tem por objetivo,
avaliar o próprio desempenho e buscar formas para melhora-lo, quando não, superar o
desempenho tido como melhor que o seu.
Com isto, permite uma melhor compreensão dos próprios processos e uma
comparação destes, com os mesmos processos realizados dentro e fora da organização e até
do próprio setor.
O benchmarking possibilita, além da avaliação, a busca de mecanismos que possam
otimizar e enriquecer o patrimônio tecnológico da empresa. Para SLACK et al., “O
‘benchmarking’ preocupa-se, entre outras coisas, com ver quanto bem vai a operação. Pode
ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de
desempenho. Ele também se preocupa com a pesquisa de novas idéias e práticas, que podem
ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.”(1999, p.450).
O benchmarking, pode ser aplicado sob diversos enfoques, conforme ilustrado no
quadro 11.
QUADRO 11 - DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING.
OBJETIVO DO BENCHMARKING
Competitivo
De processo
Funcional
Genérico
Setorial
Produto
Estratégico
Tático
DESCRIÇÃO
Comparação dos resultados da organização com um de seus
competidores.
Medição e comparação de um processo específico com um
processo similar nas organizações conhecidas como as
melhores neste processo.
Uma variação do anterior que compara uma função da
organização com a mesma função em outras organizações.
Uma variação do benchmarking de processos que compara
processos similares de duas ou mais organizações sem limite
de competência ou de tipo de indústria.
A comparação de processos dentro de organizações de um
mesmo setor, sem que tenham que ser necessariamente
competidores.
A comparação dos atributos de funcionalidade do produto de
uma empresa com os atributos do produto correspondente de
outra empresa.
Um enfoque de planejamento empresarial estratégico baseado
no estudo e adaptação das estratégias das empresas
conhecidas como as melhores nos processos que apoiam estas
estratégias.
Uma variação do benchmarking de processo que implica a
comparação de processos de curto prazo com os processos de
longo prazo.
FONTE: FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.27.
Após a exposição de algumas técnicas para avaliação dos recursos tecnológicos,
convêm ressaltar que
na avaliação das capacidades e competências tecnológicas,
especialmente as de natureza intelectual ou profissional,
devem ser tomados alguns
cuidados especiais “O trabalho intelectual ou profissional se baseia essencialmente em
conhecimento, por isso a análise das capacidades deve procurar avaliar o que se sabe e até
que ponto se pode aplicar este conhecimento.” (FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.44).
Desta forma, é preciso relacionar o conhecimento com as atividades e processos que
devem ser desenvolvidos, para então alcançar uma avaliação consistente. Outros cuidados
necessários são os que dizem respeito à cultura existente na empresa, ao comportamento
e as reações das pessoas envolvidas no processo de avaliação.
É importante avaliar, também, o grau de domínio das capacidades e competências
intelectuais e profissionais, o que nem sempre é um trabalho fácil, e muitos juízos são
formados sobre bases subjetivas por falta de referências sólidas e sistemas de medidas
adequados. MORIN e SEURAT, propõem alguns critérios indiretos:
a reputação dos especialistas da empresa (reconhecimento interno, regional e setorial,
inclusive internacional) que pode ser fácil determinar;
quantidade e a idade destes especialistas (a fim de detectar possíveis fragilidades);
a capacidade de dar satisfação às necessidades dos clientes;
a qualidade das relações que a empresa tem com outras entidades que dominam, mais que
ela, as mesmas tecnologias e seu desenvolvimento: outorgadores de licenças, compradores,
fabricantes de componentes, sócios em projetos de investigação, centros científicos e técnicos,
etc. (1998, p.164).
Destarte, a função de avaliar exige busca de conhecimento das atividades internas e
externas da empresa, bem como, do seu entorno. Ao ser efetivada, aporta à empresa uma
base sólida de referências para a gestão de seus recursos tecnológicos, pois revela as áreas
onde existe potencial a ser explorado e aquelas em que a situação é crítica.
Maior contribuição ainda, a função avaliar poderá dar se for adotada de forma
sistemática, dado que o entorno está permeado por mudanças que de uma forma ou de
outra causam reflexo sobre a empresa, ou vice-versa.
2.6.3 – MONITORAR
Todas as empresas são, de alguma forma, afetadas pelo que acontece no seu
entorno. Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, órgãos
regulamentadores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudança
uma realidade constante, urge
é
dotar-se de mecanismos que permitam conhecer e/ou
antecipar o que poderá ocorrer neste entorno.
O monitoramento tecnológico, ou vigilância tecnológica, é um destes mecanismos e,
para IAROZINSKI NETO, “tem como objetivo principal a identificação, dentro do universo
global de informações disponíveis, dos sinais indicando evoluções científicas e técnicas
suscetíveis de causar um impacto sobre as atividades da empresa. Este impacto poderá
representar uma ameaça à empresa ou uma oportunidade para lançar novas ações no
mercado.”([199-], mimeo)
FIGURA 15 - SINAIS POTENCIAIS DE MUDANÇA
FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.36
O processo de estudar o entorno e detectar nele as possíveis oportunidades ou
ameaças, é tão importante para a sobrevivência das empresas, que deve representar uma
função, plenamente incorporada ao cotidiano da empresa. Para RABECHINI Jr., “...o
monitoramento tecnológico destaca-se como sendo uma função relevante, que torna disponível
informações do ambiente tecnológico ao decisor, em tempo hábil para usá-las durante o
processo de tomada de decisões. (1996, p.722)
Para a gestão dos recursos tecnológicos pode ser considerada uma função crítica,
pois sem ela, a empresa estará condenada a desaparecer em um prazo mais ou menos longo
(MORIN e SEURAT, 1998, p.63).
Embora de grande importância para a gestão das empresas, nem todas estão
utilizando o monitoramento tecnológico de forma sistemática. As PMEs, em especial,
encontram grandes dificuldades para realizar esta função. Para CUBILLO,
Nossa impressão é que, salvo exceções, os empresários das PMEs latinoamericanas se
encontram muito desprotegidos e em um estado de alta vulnerabilidade ao interagir com um
mercado em constante mudança do conhecimento e da informação, e com poucas ferramentas
para extrair proveito das informações e conhecimentos externos. A complexidade e
mutabilidade do entorno das PMEs torna cada vez mais imperioso para quem toma decisões
contar com “novas cartas e instrumental de navegação.” (1997).
Esta situação é preocupante, pois o futuro da maioria das empresas está vinculado à
sua capacidade de agregar novas tecnologias e para isto, é necessário que se tenha acesso a
fontes de informação15 compatíveis com as necessidades e em condições para que as PMEs
possam operacionaliza-las.
KRUGLIANSKAS (1996), em estudo realizado junto a oitenta e nove (89) PMEs do
Estado de São Paulo, constatou que entre as atividades de monitoramento que estas
empresas realizam a que tem mais destaque é a de monitoramento de clientes, mantendo-se
um desempenho razoavelmente favorável, praticamente em todos os setores pesquisados. Já
no que diz respeito à concorrência a pesquisa demonstra uma grande fragilidade no seu
monitoramento.
Corroborando estes resultados, a PAER, já referenciada neste trabalho, indica que a
opção à qual foi atribuído maior grau de importância como fonte de informação, pelas
empresas inovadoras, foram os clientes (74,4%)16.
Estes resultados podem ser indicativos de que, em sua maioria, as PMEs se
encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta de
novos produtos e ou serviços, via aplicação de novos conhecimentos técnico-científicos.
Não buscando estes conhecimentos, estão desperdiçando uma fonte potencial de
recursos tecnológicos já que, em torno de 80% a 90% da informação necessária para
desenvolver qualquer projeto já existe e está disponível (MORIN e SEURAT, 1998, p.67).
Assim, o acesso de PMEs a estas bases de dados seria de grande auxílio para o seu
desenvolvimento, mas, na maioria dos casos, as PMEs desconhecem esta possibilidade, ou
não sabem como acessá-las.
Em alguns casos, muitos dados sobre o entorno da empresa já são por esta
captados, porém, de maneira desordenada e não sistematizada. A falta de sistematização,
de triagem e de avaliação, faz com que a empresa disponha de um amontoado de dados,
mas que representam muito pouco em termos de informação.
Impõe-se, portanto, o desafio de fomentar um posicionamento cultural que
possibilite a implementação de um plano de ação que privilegie a sistemática busca e
compartilhamento dos dados e das informações decorrentes, na busca de uma visão ampla
do contexto em que a empresa está inserida e dos sinais de ameaças e oportunidades que
podem alcançá-la.
O compartilhamento da informação entre todas as áreas da empresa é vital para
criar um clima de abertura e de curiosidade em relação ao entorno. Este clima é altamente
15
As diversas fontes de informação tecnológica, são discutidas no Capítulo I, deste trabalho, sob o título: Acesso
à Informação Tecnológica.
16
A tabela que ilustra os resultados da pesquisa, nesta questão, consta deste trabalho à página 30.
favorável para o desenvolvimento de uma visão mais ampla em relação à própria empresa e
a busca de informações científicas e técnicas sobre o que está acontecendo externamente, o
que é propício à inovação.
A implementação de um sistema para monitoramento tecnológico na empresa, deve
resultar num processo adequado às peculiaridades da empresa e aos seus interesses em
termos de informações. IAROZINSKI NETO, sugere as seguintes etapas para implementar o
monitoramento tecnológico nas empresas:
Formar um grupo de pessoas responsáveis pelo monitoramento tecnológico;
Rescenciar as fontes de informações disponíveis;
Criar um clima de curiosidade com relação às novas tecnologias;
Coletar as informações sem muito formalismo;
Desenvolver uma rede formal e informal de informações;
Criar indicadores específicos para monitorar o desenvolvimento do setor em que se encontra a
empresa;
Difundir a informação dentro da empresa. ([199-], mimeo.)
Após a implementação e a incorporação da função de monitoramento tecnológico,
pelas pessoas da empresa, ela passa a representar um processo contínuo de busca, triagem,
avaliação e compartilhamento de informações. Porém, para que esta incorporação de fato
aconteça, é necessário que os diretores apoiem efetivamente a função e façam uso das
informações coletadas no dia-a-dia da empresa.
No caso das PMEs, muitas vezes, são os próprios dirigentes que devem tomar parte
do processo, executando diversas tarefas, como observação, emissão de mensagem, busca
de informação por canais informais e formais (CUBILLO, 1997).
Neste contexto, um importante requerimento para a empresa é a sua habilidade em
utilizar as tecnologias disponíveis, especialmente as tecnologias de informação, permitindo
“facilitar e melhorar a comunicação de dados e uso das bases de dados técnicas, científicas,
de mercado, de patentes e outras, bem como tornar as informações potenciais em
conhecimento tangível e absorvível.” (CYSNE, 1995).
Um sistema de monitoramento tecnológico pode ser enriquecido, através da
utilização de técnicas de prospectiva tecnológica, que permitem a investigação de novas
tendências, de tecnologias radicalmente novas e de novas forças, que podem surgir da
combinação de diversos fatores.17
A função monitoramento da tecnologia constitui-se, portanto, fundamental para o
conjunto da atividade de gestão da tecnologia. É da sua operacionalização que surgem as
informações que nortearão todas as demais funções e que permitirão ao “capitão do navio
direcionar o leme”. Este desafio pode não ser tão difícil de se atingir, segundo MORIN e
SEURAT,
Para resumir todo o dito sobre vigilância do entorno, todo o segredo está em abrir-se ao
exterior, “conhecer a terra” porém – por sua vez – observar um horizonte tão amplo e distante
17
Sobre prospectiva tecnológica consultar FUNDACIÓN COTEC, Estudios 9 [199-], ROCHA (1996) e
FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo II, p.20)
quanto for possível. É dizer, que a empresa, como resultado de sua reflexão estratégica, deverá
buscar de maneira ativa os sinais débeis e também os fortes, que podem ser determinantes
para sua sobrevivência imediata. (1998, p.68).
2.6.4 – OTIMIZAR
Em muitos casos, os requisitos para buscar uma vantagem competitiva, utilizando
os recursos tecnológicos, já estão presentes na empresa. Porém, esta não se dá conta deste
potencial e não explora adequadamente os recursos de que dispõe.
Para superar esta deficiência e utilizar todo o potencial de seus recursos tecnológicos
na busca de um melhor posicionamento competitivo, é necessário adotar uma atitude de
busca de possibilidades para otimizar o uso destes recursos. Para MORIN e SEURAT,
“Otimizar os recursos tecnológicos consiste em buscar a maneira de aproveitar ao máximo o
patrimônio e utilizar o melhor possível todas as capacidades que a empresa tem, ou as que
pode acessar...” (1998, p.35).
Tendo sempre presente, que a gestão da tecnologia deve estar plenamente integrada
com a estratégia geral da empresa, a função otimizar pode conferir à empresa a
potencialização do uso de seus recursos tecnológicos e a possibilidade de valorizá-los em
todas as situações em que isto for possível.
A otimização, no uso do potencial tecnológico, pode se dar de diversas formas:
a) explorar a tecnologia já existente em seus produtos, processos ou serviços, com
vistas a desenvolver novos produtos, processos ou serviços;
b) empregar os conhecimentos obtidos em uma atividade, para melhorar o
desempenho em outra atividade;
c) licenciar a tecnologia, quando esta atitude for favorável à empresa18.
d) Aplicar os conhecimentos tecnológicos existentes na busca de novos campos de
atuação, principalmente quando os campos ora explorados encontram-se em
declínio ou oferecem poucas oportunidades.
Um cuidado que a empresa deve ter, é em analisar muito bem as possibilidades de
otimização, evitando o risco de uma dispersão excessiva.
Com a otimização, a empresa pode auferir as seguintes vantagens e benefícios19:
a) contribuir com a redução dos custos;
A contribuição para a redução de custos se dá tanto, pelo melhor aproveitamento do
investimento inicialmente feito na aquisição da tecnologia, como pelo fato de que à medida
18
Para PORTER (1992, p.177-178), as licenças de tecnologia devem sempre ser tratadas como um passo
arriscado e que só deve ser dado sob condições especiais como: incapacidade de explorar a tecnologia; abertura
de mercados indisponíveis; promoção da rápida padronização da tecnologia; melhoria da estrutura da indústria;
criação de bons concorrentes e; concessão de uma licença de tecnologia em troca de outra licença.
19
MORIN e SEURAT, 1998, p.40.
que se experimenta, se estuda e se busca novas alternativas, mais se adquire experiência no
fazer e em decorrência, se alcança maior eficiência no uso dos recursos disponíveis.
b) incrementar o número de inovações postas rapidamente no mercado;
O incremento no número de inovações, decorre do próprio exercício da função
otimização. A procura sistemática de novas aplicações para os recursos tecnológicos
disponíveis cria maiores possibilidades para que a inovação aconteça. Com isto, a empresa
poderá responder mais rapidamente às demandas do mercado ou oferecer novos produtos.
c) aumentar a flexibilidade;
A flexibilidade está intimamente ligada a um posicionamento da empresa de abertura
a mudanças. A empresa que esta em busca de otimizar o uso de seus recursos tecnológicos,
já está, de alguma forma, preocupada com este processo e com a necessidade de inovar.
Portanto, está mais preparada para enfrentar este contexto de mudanças.
d) mobilizar a empresa.
A consciência da necessidade de buscar otimização permanente de seus recursos,
mobiliza a empresa e faz com que seu pessoal se volte para um plano coordenado com vistas
à exploração destes recursos.
Uma atitude comprometida da empresa em buscar a otimização de seus recursos é
fundamental para a sua continuidade. No momento em que a empresa abdica da busca de
otimização e enriquecimento de seus recursos, e passa a esperar a atitude de seus
concorrentes para então reagir, torna-se “seguidora”, passando a assumir um alto risco que
poderá inclusive comprometer a sua sobrevivência. (MORIN e SEURAT, 1998, p.37).
Algumas técnicas, podem contribuir para o processo de otimização dos recursos
tecnológicos na empresa, dentre elas:
a) árvore de tecnologia
O conceito de árvore de tecnologia deriva da cultura japonesa e consiste em
representar, através de uma árvore, as tecnologias e competências existentes na empresa e
todas as suas aplicações possíveis. Para MORIN e SEURAT, “Esta representação tem um
conteúdo muito mais profundo do que parece: as folhas das árvores caem, os ramos pequenos
se rompem, porém os ramos grossos e o tronco permanecem e se as raízes estiverem
suficientemente sãs, a árvore existirá e dará fruto.” (1998, p.41).
A árvore da tecnologia pode ser assim ilustrada:
FIGURA 16 -
UMA OUTRA VISÃO DA EMPRESA, SEUS CONHECIMENTOS E SEUS
PRODUTOS
FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.328
Com esta imagem os japoneses mostram que a partir de um núcleo tecnológico forte,
é possível ter acesso a novos setores e produtos. Porém, para que isto aconteça é preciso
“regar” muito bem as competências (raízes), pois são elas que manterão a capacidade
industrial e comercial ativas (tronco) e possibilitarão a constante geração de produtos ou
serviços (ramos e folhas), novos ou renovados.
A aplicação desta técnica permite à empresa refletir sobre os seus recursos
tecnológicos e sobre às possibilidades que tem para otimizá-los. Põe em evidência também,
que é essencial ter conhecimento e enriquecer sempre as suas competências, pois são elas
que a longo prazo poderão garantir a continuidade da empresa. Os produtos e serviços,
podem entrar em declínio e até mesmo desaparecer, porém, se a empresa souber explorar
suas competências terá maiores possibilidades de sobrevivência.
b) Melhoria Contínua
A melhoria contínua consiste em um planejamento para a busca e implementação de
inovações de forma gradual, num enfoque “pequena mas constante”. Para que isto aconteça,
é fundamental a utilização de ferramentas que suscite a participação comprometida de
todas as pessoas da organização com a inovação.
No processo, é importante a percepção de que, às vezes, é necessário tempo para que
os resultados apareçam. Assim como, pode-se começar aplicando a ferramenta a alguns
problemas específicos, e ir ampliando sua utilização aos poucos.
Para apoiar o processo é recomendável que se adquira conhecimentos sobre técnicas
como: ciclo de resolução de problemas, brainstorming, diagramas de causa e efeito, listas de
revisão, diagramas de fluxo e análise de valor20, entre outras.
Estas técnicas, podem ser
amplamente utilizadas
pelas PMEs na busca por
otimizar o uso de seus recursos tecnológicos. Dependendo dos objetivos e do grau de
sofisticação na aplicação, demandam poucos investimentos de ordem financeira21. Os
maiores requisitos são referentes a um posicionamento de comprometimento com o
processo a ser desenvolvido e de fomento a um ambiente que possibilite a criatividade.
2.6.5 – ENRIQUECER
Enriquecer consiste em uma função ativa de gestão da tecnologia que tem por
finalidade desenvolver a capacidade tecnológica da empresa através da geração, ou da
aquisição de novas tecnologias.
A longo prazo o enriquecimento do patrimônio tecnológico da empresa é condição
fundamental para a manutenção da competitividade da empresa, pois, além de valorizar
todas as oportunidades para otimizar o uso de seus recursos tecnológicos, é necessário a
incorporação de novos recursos, principalmente em decorrência do constante avanço técnico
científico em todas as áreas.
Os principais dilemas com que se confrontam as empresas neste momento, são:
escolher em quais projetos tecnológicos investir e de que forma realizar o investimento.
20
Em FUNDACIÓN COTEC, 1999 (Tomo II), encontra-se explicações sobre estas técnicas.
A demanda por maiores recursos financeiros, normalmente, se dará no momento de implementar as inovações
e não durante a aplicação das técnicas.
21
No primeiro caso - escolher em quais projetos investir – para decidir com mais
segurança, a empresa deve ter um quadro referencial da sua situação tecnológica interna e
do que está acontecendo no seu entorno. Para PORTER, “... ao escolher tecnologias nas
quais investir, uma empresa deve basear suas decisões em um entendimento completo de
cada tecnologia importante em sua cadeia de valores...”. (1992, p.167).
Este entendimento completo pode ser construído a partir das informações obtidas
através das funções de apoio: inventário, avaliação e monitoramento. Quanto maior a
precisão obtida nestas informações maior a redução da incerteza nestas decisões. Porém,
sempre haverá um risco associado às escolhas efetuadas, seja pela constante mudança no
contexto externo quanto pela possibilidade de um projeto não lograr êxito.
PORTER, também alerta que:
A escolha de tecnologias a ser desenvolvidas não deve restringir-se àquelas poucas em que
existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeiçoamentos modestos em algumas das
tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas não relacionadas ao produto ou ao
processo de produção, podem acrescentar um benefício maior à vantagem competitiva. Além
disso, aperfeiçoamentos cumulativos em muitas atividades podem ser mais sustentáveis do
que uma ruptura perceptível para os concorrentes, tornando-se um alvo fácil para imitações.
(1992, p.167-168).
Para as PMEs, este é um ensinamento valioso, tendo em vista que realizar inovações
incrementais, normalmente, é mais acessível para estas empresas do que buscar
o
desenvolvimento e implantação de inovações radicais, que abarquem rupturas perceptíveis.
Quanto ao segundo dilema – decidir de que forma realizar investimentos em novas
tecnologias – as alternativas desdobram-se em torno de duas variáveis básicas: gerar ou
adquirir.
A geração de tecnologia pode se dar de forma isolada ou compartilhada. Quando
ocorre de forma isolada, a empresa assume sozinha toda a pesquisa e o desenvolvimento da
nova tecnologia. Este posicionamento implica em assumir todo o ônus da busca dos
conhecimentos e dos demais recursos necessários, assim como, assumir os riscos inerentes
à atividade de desenvolvimento de tecnologia. Se for bem sucedida, poderá administrar
sozinha os resultados.
Já quando ocorre de forma compartilhada, a empresa divide com outros – institutos
de pesquisa, universidades, organizações empresariais, outras empresas, etc. – os ônus,
riscos e resultados. Para MORIN e SEURAT, “A estratégia de alianças permite incrementar
uma diversidade de competências necessárias (...) limitando os riscos financeiros de uma
investigação mal sucedida e aumentando as probabilidades de êxito graças a confrontação de
diferentes visões e percepções dos aliados.” (1998, p.45).
QUANDT, acentua os aspectos de acesso as novas informações que as alianças
podem conferir às empresas, especialmente aquelas que atuavam em mercados protegidos.
“Para empresas que operavam em mercados protegidos, essas ligações são importantes não
só pelo contato que criam com um ambiente competitivo mais amplo, mas também porque
servem como fontes vitais de informações sobre novas tecnologias e mercados.” (1997, p.15).
Portanto, compartilhar o desenvolvimento de tecnologia pode ser uma alternativa que
venha conferir à empresa muitas vantagens, porém,
especial cuidado
deve-se ter na
escolha dos parceiros, visto que, além de uma relação contratual deve existir uma relação de
confiança entre os aliados. Esta escolha também envolve outros aspectos como, por
exemplo, o mercadológico: os conhecimentos gerados podem, de alguma forma, ser
compartilhados com os competidores?
A outra variável básica para o enriquecimento do patrimônio tecnológico é a
aquisição de tecnologia. Esta é uma alternativa que se apresenta, entre outras situações,
quando a empresa não dispõe de conhecimentos ou recursos para gerar tecnologia
ou
quando a tecnologia que lhe interessa já se encontra desenvolvida.
A aquisição dá-se por algum mecanismo de transferência de tecnologia de terceiros
para a empresa. Entre as vantagens de se adquirir tecnologia estão:
a redução do tempo
de implementação da inovação e a possibilidade de adquirir uma tecnologia que já foi
testada.
Porém, é necessário que a empresa possua algumas habilidades para encontrar,
selecionar e transferir a tecnologia. Em TEMAGUIDE, estas habilidades são assim descritas:
QUADRO 12 - HABILIDADES CHAVE PARA A TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
Habilidade
Razão
Construir e manter uma rede Para garantir uma ampla gama de alternativas e disponibilidades ao invés de estar
de fontes tecnológicas
forçado a tomar decisões inapropriadas.
Selecionar
Para garantir uma boa conexão entre as necessidades internas e a oferta externa.
Negociar
Para garantir que o que se está transferindo inclua o conhecimento e a experiência
que rodeia a tecnologia e não simplesmente o hardware o a licença.
Implantar
Para garantir que o processo de transferência seja gestionado de forma eficaz.
Aprender
Para garantir o desenvolvimento e a adaptação interna da tecnologia que foi
transferida.
FONTE: Traduzido de FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.47.
É preciso ter claro que a transferência de tecnologia22 é um processo que precisa ser
bem gestionado, tanto para que a tecnologia adquirida, realmente esteja de acordo com as
necessidades e estratégias da empresa, quanto para se evitar o surgimento de uma situação
de excessiva dependência do fornecedor.
Assim, o enriquecimento do patrimônio tecnológico da empresa, pode se dar por
diversas vias e não deve estar focado apenas na geração de tecnologia interna. Para MORIN
e SEURAT,
22
A transferência de tecnologia é estudada com maior detalhe no Capítulo I.
... em matéria de desenvolvimento tecnológico, as siglas tradicionais P+D devem ser
substituídas por uma nova PAV+D, que significam Pesquisa, Alianças ou Aquisições,
Valorização e Desenvolvimento. Em vez de ressaltar a Pesquisa, como se tem feito até hoje, a
empresa deve aprender a eleger bem em cada circunstância a fórmula mais adequada,
seguindo a seguinte seqüência lógica: para começar Valorizar os recursos de que dispõe;
eventualmente complementa-los com Aquisições, que muitas vezes serão Alianças, para
terminar o processo com a Pesquisa (solitária ou compartilhada). (1998, p.47).
Para as PMEs, especialmente as que atuam em áreas tradicionais,
este enfoque
pode ser significativo para o seu desenvolvimento tecnológico e, pressupõe a superação de
uma visão que centra na pesquisa e desenvolvimento a alternativa para o avanço
tecnológico, colocando em pauta outras alternativas que podem ser viáveis para estas
empresas.
2.6.6 – PROTEGER
A função proteger consiste em buscar meios para salvaguardar os recursos
tecnológicos gerados pela empresa, sejam eles produtos, processos ou conhecimentos.
Assim,
sempre
que
a
empresa,
através
de
seus
esforços
de
pesquisa
e
desenvolvimento tecnológico, gera uma nova invenção, surge a necessidade de buscar os
mecanismos adequados para a sua proteção. Já no caso dos conhecimentos o desafio é
encontrar uma forma de identificá-los e dinamizá-los, evitando que se percam ou se
depreciem. Segundo a CONFERENCIA COTEC,
“Um tema que sempre aparece ligado à
gestão da tecnologia é o da proteção deste ativo que, contrariamente a outros, pode ser
facilmente utilizado por entidades alheias, inclusive por competidores quando tratar-se de
idéias captáveis por outras empresas.” (1994, p.81).
No caso de invenções de produtos ou processos, são basicamente dois os meios para
proteção: o sistema de proteção da propriedade intelectual e industrial e a manutenção de
segredo industrial. Uma terceira possibilidade é a publicação do invento, no entanto, esta
alternativa não protege contra imitações, apenas impede que outra empresa, no futuro
venha a fazer a patente.
a) Sistema de proteção da propriedade intelectual e industrial
O sistema de proteção da propriedade intelectual e industrial, surgiu em função da
necessidade de um dispositivo que permitisse ao inventor usufruir de vantagens em relação
ao seu invento. Segundo SCHOLZE e CHAMAS,
A relação indissociável entre inovação tecnológica e crescimento econômico leva os países a
adotarem medidas que permitam incentivar a criação e o fluxo de inovações. Um dos mais
importantes incentivos tem sido a garantia da propriedade da tecnologia para a pessoa – física
ou jurídica – que a inventou, a fim de que lhe seja permitido explorar com exclusividade o
resultado de sua criação intelectual por um período limitado de tempo. A noção básica que
alicerça os direitos de propriedade intelectual é exatamente fundada na garantia de que o
inventor possa usar o objeto de sua invenção de modo a recuperar o investimento inicial e
obter lucro em troca da revelação de sua invenção para a sociedade. (1998).
O sistema de propriedade intelectual e industrial é formado por três tipos básicos de
proteção: as patentes, os direitos autorais e a marca registrada. As patentes concedem
direitos exclusivos, por um período limitado de tempo, que permitem ao seu dono proibir
que o seu invento seja fabricado, utilizado ou comercializado por terceiros. Os direitos
autorais protegem, temporariamente, as criações literárias, artísticas e musicais de cópias,
não autorizadas, por terceiros. As marcas registradas permitem proteger os nomes de
empresas, marcas e logotipos.
No caso da invenção se configurar como um novo produto ou processo, ou ainda,
alteração significativa em um já existente que implique em alterações nas suas
características de estilo e funcionalidade, o que se aplica são as patentes.
Em TEMAGUIDE (FUNDACIÓN COTEC, Tomo II, p.79-80) encontram-se alguns
princípios que as empresas, para se utilizarem de patentes, devem compreender:
x
As patentes são um meio de se apropriar dos resultados de uma inovação;
x
Para obter uma patente válida é necessário cumprir requisitos antes da
publicação ou comunicação pública do invento;
x
Uma patente válida deve conter informação suficiente sobre o invento para
permitir a uma pessoa com conhecimentos na área, reproduzi-lo;
x
As patentes não garantem a exploração comercial;
x
As patentes fazem com que os inventos se tornem públicos;
x
Uma patente transmite o direito a evitar que outros utilizem o invento, porém,
não transmite o direito a utilizá-lo;
x
As patentes são territoriais, então é necessário patentear o invento em todos os
países onde se pretende garantir o direito;
x
O requerimento de uma patente é examinado, podendo resultar em uma proteção
menor do que a que se esperava;
x
As patentes são uma útil fonte de informações para terceiros;
x
Outras partes podem obter patentes que restringem a liberdade da empresa em
utilizar determinadas tecnologias.
Além destas questões, requerer uma patente também envolve custos financeiros para
preparar a documentação e pagar taxas de registro e manutenção.
Assim, a decisão de requerer uma patente deve considerar muitas questões pois,
nem sempre, é interessante tornar público todos os detalhes de um invento. É preciso antes
considerar todos os prós e contras nesta atitude.
As patentes também podem ser utilizadas como mecanismo para dificultar a
ascensão de concorrentes, e segundo MORIN e SEURAT, com esta finalidade as patentes
podem ser:
Patentes puramente defensivas, destinadas a dificultar a progressão dos competidores ou a
induzir-lhes a seguir vias de investigação que elas mesmas sabem, por cruel experiência
própria, que não conduzem a nenhuma parte;
Patentes de bloqueio, verdadeiras muralhas, que impedem a concorrência de abordar um
mercado próprio, explorável tranqüilamente em regime de monopólio. (...)
Patentes puramente ofensivas, instrumentos de ataque, que são verdadeiros sinais de
intimidação para um concorrente potencialmente molesto, fazendo-o saber que não está
protegido contra uma ofensiva em seus mercados. (1998, p.50).
b) Segredo industrial
O segredo industrial consiste em manter em segredo frente aos concorrentes os
inventos alcançados pela empresa, buscando com isso obter vantagens frente a eles.
O segredo industrial também é conhecido como know-how (CONFERENCIA COTEC,
1994, p.82), que segundo GRYNSZPAN é “... um conjunto de informações, grande parte das
quais mantida secreta, que é necessária para levar a idéia até sua implantação industrial.”
(1983, p.481).
Em algumas situações a opção pelo segredo industrial é feita em função de: a)
dificuldade de controlar os direitos advindos da patente, com grande dificuldade de provar a
ocorrência de plágio; b) as informações a serem prestadas para o registro da patente podem
ser valiosas para os competidores; c) a empresa não possui recursos para fazer frente aos
custos de patentear e; d) o tempo previsto de exploração da tecnologia é muito maior que o
tempo de proteção da patente. Porém, quando uma tecnologia pode ser facilmente
dominada, através de processos como a engenharia reversa, o melhor caminho é patentear o
invento. (GRYNSZPAN, 1983, p.481).
Uma das maiores dificuldades em manter o segredo industrial é encontrar meios
para que as informações não escapem ao domínio da empresa. Principalmente,
considerando-se que uma política de segredo industrial não deve inibir a difusão das
informações tecnológicas dentro da empresa, sob pena de comprometer o processo de
inovação.
c) Publicações
Uma outra forma que a empresa tem para
proteger seus inventos é através de
publicações. Para MORIN e SEURAT,
Quando no curso de uma investigação, a empresa põe a ponto invenções que podem ser
patenteáveis, porém, que ela não deseja registrar no momento por razões conjunturais ou
estratégicas (o mercado potencial excede a capacidade atual da empresa, o mercado de
diversificação não é hoje prioritário, ou se trata de uma investigação cujo objetivo é impor um
padrão), a empresa pode publicar seu invento para evitar que outros o patenteiem no futuro e
conservar deste modo uma certa liberdade de ação. (1998, p.51).
Este é um caminho que não protege contra imitações, porém, impede que uma outra
empresa venha a registrar um invento semelhante no futuro, e restrinja a exploração desta
invenção pela empresa.
Em cada caso é importante que a empresa faça uma análise cuidadosa de todas as
alternativas, para só depois fazer a sua escolha. Esta análise deve levar em consideração a
sua estratégia global de atuação e os acontecimentos do entorno. De qualquer forma, após
escolher uma alternativa ela deve ser implementada com todos os cuidados necessários para
garantir a melhor proteção possível para o invento da empresa, além de buscar o melhor
equilíbrio entre inventos patenteados, mantidos sobre segredo industrial e publicados.
2.6.6.1 PROTEÇÃO DE CONHECIMENTOS E CAPACIDADES
Um dos principais elementos para o desenvolvimento tecnológico de qualquer
entidade é a sua base de conhecimentos e competências. Para MORIN e SEURAT, “O
principal recurso tecnológico de sua empresa consiste nos conhecimentos e experiência de
seus colaboradores e em sua capacidade para adquirir novas competências, em geral mais
evoluídas.” (1998, p.192).
Portanto, identificar estes conhecimentos e competências, fomentá-los e evitar que se
percam ou se depreciem é uma das tarefas a serem realizadas para proteção dos recursos
tecnológicos da empresa.
Fomentar conhecimento pode ser comparado com a metáfora de plantar uma árvore
e recolher seus frutos quando está crescida. A árvore utiliza suas raízes e produz ramos, nos
quais podem nascer e crescer frutos, porém, só continuará a crescer e a produzir frutos se
suas raízes estiverem bem alimentadas. Com o conhecimento acontece o mesmo, a base de
conhecimento alimenta a estruturação das capacidades tecnológicas que podem gerar novos
produtos ou processos, porém, só continuará crescendo e gerando novos produtos ou
processos se a organização continuar aprendendo e acumulando mais conhecimento.
(FUNDACIÓN COTEC, 1999, Tomo I, p.57).
É necessário adotar, também, políticas para compartilhamento do conhecimento e
circulação da informação. Na atualidade estas políticas podem ser apoiadas por sistemas
informatizados que possibilitam a
documentação dos conhecimentos e competências e
uma maior rapidez e acesso aos dados armazenados. Mas isto só se torna real se as pessoas
envolvidas no processo estiverem suficientemente motivadas e conscientes da necessidade e
dos benefícios na troca de conhecimentos e informações. Neste sentido o desafio envolve a
própria cultura da empresa, e os seus modos de gestão.
Assim, para proteger a base de conhecimentos e competências da empresa, é
necessário fomentar a sua expansão e compartilhamento, estimular a livre circulação de
informações e criar um ambiente propício à troca de idéias e ao trabalho em equipe.
CAPÍTULO III
A GESTÃO DA TECNOLOGIA NAS PMEs DA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO
PARANÁ
Neste capítulo, serão apresentados e analisados os resultados obtidos na pesquisa
de campo realizada junto à PMEs, do setor industrial, localizadas na região oeste do Estado
do Paraná. A seleção das pequenas e médias empresas, foi feita mediante à utilização dos
dados do Cadastro das Indústrias do Estado do Paraná - PARANÁ 2000 - organizado pelo
Sistema FIEP, composto pela FIEP, CIEP, SESI, SENAI e IEL, extraindo-se daí, os dados de
todas as PMEs localizadas nos municípios da região oeste do Estado, pertencentes à
Associação dos Municípios do Oeste do Paraná – AMOP, que abrange um total de 45
municípios.
Como critério para enquadrar as empresas na categoria de pequenas e médias,
tomou-se como
base o número de funcionários, utilizado pelo SEBRAE nacional.
Considerou-se, portanto, como pequena empresa aquelas que possuem entre 20 e 99
empregados e como média empresa aquelas que possuem entre 100 e 499 empregados.
A coleta de dados, foi realizada através de questionário, utilizando-se de remessa
postal, preservando-se o anonimato dos respondentes.
Após a apresentação e análise dos dados obtidos, são apresentados os principais
aspectos observados nas empresas pesquisadas que explicitam as suas necessidades,
internas e externas, em relação à variável tecnológica.
3.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS
De um total de 134 (cento e trinta e quatro) questionários enviados, 33 (trinta e três)
retornaram respondidos, correspondendo a um índice de 25% de retorno. Destes, 2 (dois)
foram desconsiderados tendo em vista que as empresas já não se enquadravam mais nos
critérios definidos para a seleção dos informantes da pesquisa, em virtude da redução do
número de funcionários para menos de 20. Assim, os dados apresentados, são relativos às
respostas contidas em 31 (trinta e um) questionários.
3.1.1 CARACTERIZAÇÃO DOS RESPONDENTES DA PESQUISA
Os questionários foram respondidos por pessoas que atuam em diversas áreas da
empresa, com predominância dos cargos relacionados à gestão. Dentre eles, 68% atuam na
empresa a mais de três anos, o que permite pressupor que tenham um bom conhecimento
acerca da empresa e de seu modo de operação.
Quanto à escolaridade, 32% possuem pós-graduação, 16% possuem o 3o grau
completo e 13% estão cursando o 3o grau. Este nível de escolaridade é muito bom se
comparado ao nível de escolaridade dos trabalhadores brasileiros23. Porém, o que aparece
como negativo é que 55% dos respondentes concluiu sua última formação indicada antes de
1996, e nos últimos cinco anos não iniciou novo curso, o que representa um período longo,
particularmente, considerando-se o momento atual,
onde a continuidade da educação
formal é tida como importante para o incremento de conhecimento sistematizado.
3.1.2 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS
3.1.2.1 QUANTO AO SETOR, PORTE, FATURAMENTO E ATUAÇÃO NO MERCADO
As empresas pesquisadas, pertencem a diversos setores da indústria regional (Tabela
8), destacando-se uma maior participação das indústrias de produtos alimentares (32,26%),
das indústrias do vestuário (9,66%) e das indústrias do mobiliário (9,66%), o que é típico
das regiões do interior do Estado do Paraná24.
23
Ver POCHMANN, Marcio. O trabalho sob fogo cruzado. São Paulo : Contexto, 1999. p. 96.
A indústria paranaense tem uma marcada diferenciação: maior concentração dos segmentos do setor de bens
de capital e de consumo duráveis na Região Metropolitana de Curitiba e uma maior presença de gêneros ligados
à agroindústria – dos setores de bens de consumo não duráveis e intermediários – espalhados pelo interior do
Estado. (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, 101)
24
TABELA 8 – DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, POR SETOR DE ATUAÇÃO, NA
REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001
SETOR DE ATUAÇÃO
NÚMERO
DE PARTICIPAÇÃO (%)
EMPRESAS
Ind.de produtos minerais não metálicos
2
6,45
Ind.mecânica
1
3,23
Ind.de material elétrico, eletrônico e de comunicação
1
3,23
Ind.de material de transporte
2
6,45
Ind.de madeira
2
6,45
Ind.do mobiliário
3
9,66
Ind.de couros, peles e assemelhados
1
3,23
Ind.de produtos farmacêuticos e veterinários
1
3,23
Ind.de produtos de matérias plásticas
1
3,23
Ind.do vestuário, artefatos de tecido e de viagem
3
9,66
Ind.de produtos alimentares
10
32,26
Ind.editorial e gráfica
1
3,23
Ind.metalúrgica
1
3,23
Ind.de calçados
1
3,23
Sem identificação
1
3,23
TOTAL
31
100,00
FONTE: Pesquisa de campo.
Quanto ao porte das empresas, classificadas segundo o número de funcionários
(Gráfico 1), a maior concentração (65%)
está na faixa das pequenas (de 20 à 99
funcionários), estando as demais (35%) enquadradas na faixa de médias empresas (de 100
à 499 funcionários).
GRÁFICO 1 – DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, POR NÚMERO
FUNCIONÁRIOS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
DE
12
10
8
6
4
2
0
de 20 até 49
de 50 até 99
de 100 até 199
de 200 até 299
de 300 até 399
de 400 até 499
FONTE: Pesquisa de campo.
Dentre as empresas pesquisadas, 45% têm uma faixa de faturamento anual, de até
R$ 1.200.000,00, já as demais (55%), têm faturamento acima de R$ 2.000.000,00.
Por esta distribuição, apenas 45% das empresas pesquisadas podem usufruir de
alguns benefícios advindos da Lei 9.841/99 que trata do Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, assim consideradas aquelas que possuem faturamento até R$
1.200.000,00. Entre outros assuntos, a lei trata de políticas para o desenvolvimento
empresarial, inclusive com relação à capacitação tecnológica.
Quanto à atuação no mercado, destaca-se a pequena atuação no mercado
internacional, apenas 5%. Porém, o foco das empresas ultrapassa a dimensão local e já se
encontra, também, dirigido ao mercado nacional (47%).
3.1.2.2 QUANTO AO QUADRO SOCIETÁRIO
O quadro societário das empresas pesquisadas, caracteriza-se pelo pequeno número
de sócios por empresa, sendo que a maior parte (48%) é constituída por apenas dois sócios.
Dentre estas empresas, apenas duas não possuem sócios que se dedicam
exclusivamente à empresa. As demais (94%), têm sócios com dedicação exclusiva. A
dedicação do sócio à empresa é um fator importante e que repercute favoravelmente no seu
processo de gerenciamento global.
Quanto à escolaridade, em 39% das empresas nenhum deles possui o 3o
grau
completo; em 39% apenas um dos sócios o possuem; em 16% dois sócios e em 3% sete
sócios possuem o
3o grau completo. Dentre as áreas de formação acadêmica escolhidas
pelos sócios, predominam as da área administrativa com 58% (administração, economia e
contabilidade somadas), seguida pela área de engenharia com 19%.
3.1.2.3 QUANTO AO QUADRO DE PESSOAL
O quadro de pessoal, das empresas pesquisadas, é formado predominantemente por
trabalhadores com escolaridade restrita aos estágios iniciais da formação escolar, sendo
que 36% apenas iniciaram o 1o grau mas não o concluíram (Tabela 9).
TABELA 9 – DISTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O
NÍVEL DE ESCOLARIDADE, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV
2001
NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
PARTICIPAÇÃO
FUNCIONÁRIOS (%)
1.grau incompleto
35,79
1.grau completo
25,29
2.grau incompleto
13,83
2.grau completo
15,95
3.grau incompleto
5,74
3.grau completo
1,74
Pós-graduação
0,78
Sem declaração
TOTAL
0,88
100,00
DE
FONTE: Pesquisa de campo. NOTA: Esta questão, não foi respondida por 7 empresas.
Nesta questão, chamou a atenção o número de empresas que não indicaram o nível
de escolaridade de seus funcionários. A falta destas respostas pode ser um indicativo de que
estas empresas não possuem conhecimento sobre este aspecto de seu quadro de pessoal ou
que para elas o nível de escolarização do funcionário não é um requisito importante para o
exercício de suas funções.
Quanto à habilidade dos funcionários para exercer múltiplas funções, a maior parte
dos funcionários, 59%, já está habilitada a exercer duas funções ou mais, sendo que 18%
são capazes de exercer mais de três funções.
Analisando-se por porte (Tabela 10), estes dados sofrem uma ligeira alteração em
relação à média geral, havendo um aumento no percentual de funcionários capazes de
realizar mais de três funções nas empresas de médio porte e um aumento do percentual
daqueles que têm habilidade para exercer apenas uma função nas pequenas empresas.
TABELA 10 – INDICAÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A CAPACIDADE DOS
FUNCIONÁRIOS PARA REALIZAR MÚLTIPLAS FUNÇÕES, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO
DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001
PERCENTUAL DE FUNCIONÁRIOS
NÚMERO
DE
FUNÇÕES
QUE
OS PEQUENA
MÉDIA
GERAL
FUNCIONÁRIOS TÊM CAPACIDADE PARA EMPRESA
EMPRESA
(%)
REALIZAR
(%)
(%)
Somente uma função
23,42
21,50
22,76
Duas funções
32,00
19,50
27,69
Três funções
27,58
38,00
31,17
Quatro funções e mais
17,00
21,00
18,38
TOTAL
100,00
100,00
100,00
FONTE: Pesquisa de campo
3.1.2.4 QUANTO AO PROCESSO DE PRODUÇÃO
Nas empresas pesquisadas, predomina a utilização de apenas um tipo de processo
de produção, sendo que um maior percentual de empresas utiliza-se da produção em série
(35%), seguidas pelas que trabalham com produção em lotes (32%) e das que produzem
unidades individualizadas (26%). Uma pequena parcela (7%), informou utilizar processo de
produção misto.
Quanto às máquinas sistemas, utilizadas para a produção, predominam o uso de
máquinas convencionais, com 90% de participação. A utilização de robots (4%) foi indicada
apenas por empresas do setor do vestuário e de processamento de couro bovino.
No setor de montagem, também predominam as máquinas convencionais (77%),
porém, existe também a indicação da utilização de sistemas flexíveis de montagem (15%) e
de robots (8%). A existência de máquinas/sistemas para o setor de montagem foi reportada
por 48% das empresas pesquisadas.
Os arranjos físicos celulares, são utilizados por 42% das empresas pesquisadas. A
utilização deste tipo de arranjo físico, é um indicativo de uma maior flexibilização no
processo de produção destas empresas.
Entre as empresas que utilizam arranjos físicos celulares, 31% enquadram-se como
médias empresas e 69% como pequenas empresas. Esta distribuição aproxima-se dos
percentuais gerais das empresas pesquisadas (65% de pequenas empresas e 35% de médias
empresas), o que indica que esta flexibilização, neste caso, não está relacionada diretamente
ao porte das empresas pesquisadas.
3.1.2.5 QUANTO AOS CONTROLES INTERNOS E ÀS FERRAMENTAS DE TRABALHO
As empresas pesquisadas, apresentam bons índices de existência e informatização
de controles internos. Em todas as empresas existem os controles internos referentes à área
financeira: caixa, bancos, contas a receber e contas a pagar. Nesta área, em quase todas as
empresas os controles estão informatizados. Este posicionamento, revela que nestas
empresas existe uma preocupação com a sua gestão dos recursos financeiros.
Na área de controle de estoques o perfil é semelhante, sendo que 97% das empresas
possuem controle de estoque e em 68% estes controles estão informatizados.
Quanto a área de produção, em 81% das empresas existem controles internos e em
48% estes controles estão informatizados. Pelo dados coletados, não é possível conhecer o
grau de sofisticação destes controles, porém, sendo esta uma área onde, normalmente, a
informatização necessita ser amplamente customizada, o índice apresentado parece indicar
um avanço nesta questão específica.
A indicação das ferramentas para o trabalho cotidiano (Gráfico 2), segundo as áreas
onde estão disponíveis, demonstram que existe uma concentração destes recursos na área
administrativa, sendo restrita a sua disponibilização ao pessoal da área de produção e de
engenharia. Esta característica, pode apontar para a existência de um distanciamento entre
as áreas de administração e de produção, e permite levantar a hipótese da existência de
uma forma de administração, onde prevalecem aspectos tayloristas/fordistas.
GRÁFICO 2 - INDICAÇÃO PELAS PMEs PESQUISADAS, DA DISPONIBILIDADE DE
FERRAMENTAS PARA O TRABALHO COTIDIANO, POR ÁREA DE TRABALHO, NA REGIÃO
0
5
10
15
20
25
30
Editores de texto
Planilhas eletrônicas
Acesso à rede mundial de
computadores
Aplicativos estatísticos
Correio eletrônico
Aplicativos gráficos
CAD (projeto auxiliado por
computador)
Sistemas de controles de
pedidos
Sistemas de custos
Sistemas de controle de
gestão
Outros
Pessoal de Escritório
Pessoal de Produção
Pessoal de Engenharia
OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
FONTE: Pesquisa de campo.
Entre as ferramentas que são disponibilizadas com maior freqüência, nas empresas
pesquisadas, estão os editores de textos, as planilhas eletrônicas, o acesso à Internet e o
correio eletrônico. Essas ferramentas, normalmente, são de ampla aplicação em todas as
atividades da empresa. Já ferramentas como o CAD, ainda apresentam um menor grau de
disponibilização, estando presente em 26% das empresas, porém, também neste caso, a
disponibilização é maior para o pessoal de escritório.
3.1.3 FATORES CONSIDERADOS RELEVANTES PARA OBTER ÊXITO NO NEGÓCIO
Para as empresas pesquisadas, o fator de maior importância para que a empresa
obtenha êxito no mercado é a satisfação das necessidades dos clientes (Gráfico 3), apontado
como de muita importância por 94% das empresas.
Analisando os dados do Gráfico, pode-se constatar que em 85% dos fatores listados
existe uma maior freqüência em apontá-los como de muita importância. Esta tendência
pode indicar que as empresas estão percebendo a necessidade de buscar eficiência em todos
os aspectos relacionados ao negócio.
Exceção ocorre apenas quanto aos fatores comércio eletrônico e acesso à recursos
financeiros. No caso de comércio eletrônico, apenas 6 PMEs reconheceram este fator como
de muita importância sendo 2 empresas do setor de vestuário, 2 do setor madeireiro, 1 do
setor metalúrgico e 1 do setor de máquinas agrícolas.
Já quanto ao acesso aos recursos financeiros, houve um maior número de
apontamentos como de razoável importância. Entre as empresas que indicaram este fator
como de razoável importância 11 são pequenas empresas e 3 médias empresas.
Este resultado surpreende quando analisado em conjunto com outras pesquisas25,
que apontam a necessidade de recursos de capital e fontes de financiamento como uma das
principais causas para as dificuldades que as empresas de pequeno porte enfrentam.
Mesmo nesta
pesquisa, ao serem questionados sobre os fatores que mais dificultam a
inovação tecnológica, a falta de fontes de financiamentos apropriadas, foi indicada como o
principal fator.
25
Ver SEBRAE. Pesquisa “Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das empresas”. Disponível em
http://www.sebrae,com.br. Acesso em 23/10/00. e SEBRAE. I sondagem sebrae 2000. Disponível em
http://sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html. Acesso em 19/10/00.
GRÁFICO 3 - OPINIÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A IMPORTÂNCIA DE FATORES
QUE PERMITEM ALCANÇAR ÊXITO FRENTE AOS CONCORRENTES, NA REGIÃO OESTE
DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
0
5
10
15
20
25
30
35
Experiência comercial
Satisfação das necessidades dos clientes
Comércio eletrônico (e-commerce)
Possuir uma marca
Avanço tecnológico
Capacidade de inovação
Custos mais baixos
Bom gerenciamento geral
Acesso a matérias-primas e componentes
Acesso a informação
Acesso a recursos financeiros
Oferecer menores preços
Recursos humanos qualificados
Pouca importância
Razoável Importância
Muita Importância
FONTE: Pesquisa de campo.
Quanto à relação que mantêm com seus fornecedores, para o desenvolvimento de
novos produtos, as PMEs pesquisadas, indicaram que mantêm relações de parceria (46%),
troca de informações (41%) e intensa cooperação (10%). Apenas 3% indicaram não manter
nenhuma cooperação. Estes dados demonstram a existência de um bom relacionamento
com os fornecedores, o que favorece a negociação e a busca de soluções em matériasprimas, componentes e insumos.
Quanto aos objetivos, em termos de estratégia competitiva (Tabela 11), se analisados
à luz da teoria de PORTER, indicam que algumas empresas não têm uma
genérica
estratégia
claramente definida, o que, segundo ele, pode comprometer o seu desempenho
competitivo ao tentar exercer atividades que possam ser incompatíveis26.
TABELA 11 – OBJETIVOS DAS PMEs PESQUISADAS, EM TERMOS DE ESTRATÉGIA
COMPETITIVA, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001
OBJETIVOS
EM
TERMOS
DE
ESTRATÉGIA NÚMERO
DE PARTICIPAÇÃO (%)
COMPETITIVA
RESPOSTAS
Ter menores custos que os concorrentes
19(1)
43,18
concorrentes
21(2)
47,73
Outra
4(3)
9,09
TOTAL
44
100,00
Oferecer
produtos
diferenciados
em
relação
aos
FONTE: Pesquisa de campo.
NOTA 1: Neste número de respostas, estão incluídas 12 empresas que assinalaram mais de uma
alternativa.
NOTA 2: Neste número de respostas, estão incluídas 12 empresas que assinalaram mais de uma
alternativa.
NOTA 3: Neste número de respostas, estão incluídas 2 empresas que assinalaram mais de uma
alternativa.
3.1.4 ATIVIDADES DE GESTÃO EXISTENTES
As respostas das PMEs pesquisadas, indicaram um baixo índice de existência das
atividades de gestão especificadas (Gráfico 4).
26
Ao se adotar uma determinada posição estratégica, é necessário decidir entre alternativas conflitantes. Nesta
situação, a escolha de uma alternativa implica na exclusão de outra. Para PORTER, “As opções excludentes
resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica
sempre menos de outra coisa. A linha aérea precisa escolher entre servir refeições – aumentando o custo e
exigindo mais tempo de espera nos terminais – ou não servir refeições, mas não será capaz de adotar as duas
práticas sem arcar com grandes ineficiências.” (2000, 64).
GRÁFICO 4 - ATIVIDADES DE GESTÃO EXISTENTES NAS PMEs PESQUISADAS, NA
REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
0
5
10
15
20
25
30
P ro grama de qualidade to tal
Co ntro le Estatístico de P ro cesso
Certificação ISO 9000
P ro dução Just-in-time-JIT
Kanban
P ro gramas “ zero defeito ”
CIM (M anufatura integrada po r co mputado r)
CA D (P ro jeto auxiliado po r co mputado r)
Custo s baseado s em atividades
KA IZEN (melho ria co ntínua)
Implementação de trabalho em equipe
Gerenciamento da cadeia de suprimento s
Gerenciamento do s impacto s so bre o meio ambiente
Curva A B C (no co ntro le de esto que)
Existem
Não existem
Sem resposta
FONTE: Pesquisa de campo.
Examinando-se o Gráfico acima, constata-se que ocorre uma precariedade em
termos da existência de atividades de gestão, baseadas em técnicas já amplamente
estudadas e implantadas em empresas que buscam a modernização de seus processos
administrativos.
Mesmo técnicas muito
discutidas e veiculadas, como os programas de qualidade
total, apresentam baixo índice de existência nas PMEs pesquisadas.
A análise destes resultados em conjunto com os resultados referentes aos fatores
considerados como importantes para a empresa alcançar êxito frente à concorrência
(Gráfico 3), revela algumas inconsistências entre aquilo que se julga importante fazer, e
aquilo que realmente se faz. Estas inconsistências podem ser observadas nas seguintes
posições:
a) as PMEs pesquisadas indicaram como fator considerado como de maior
importância para obter êxito frente aos concorrentes, a satisfação das
necessidades dos clientes, no entanto, é baixo o índice de existência de
atividades relacionadas a programas de qualidade (23%), programas “zero
defeito” (13%), Kaizen (32%) e atividades ligadas à certificação ISO 9000 (16%);
b) a busca de custos mais baixos, foi considerada muito importante por 84% das
empresas, entretanto, apenas 13% das empresas trabalham com a filosofia JIT,
10% adotam o Kanban,
26% controlam a curva ABC dos estoques e 35%
utilizam o custeio baseado em atividades;
c) o acesso a matérias-primas e componentes, também, foi considerado muito
importante por 87% das empresas, no entanto, apenas 35% das PMEs
pesquisadas possuem atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos;
d) o avanço tecnológico é considerado muito importante por 81% das empresas, no
entanto apenas 13% das empresas adotam o CIM (manufatura integrada por
computador).
Somente ocorre um maior índice de existência das atividades no que diz respeito à
implementação do trabalho em equipe, presente em 68% das empresas, no gerenciamento
de impactos sobre o meio ambiente, presente em 52% das empresas e no controle estatístico
de processo, presente em 52% das empresas. Em todas as demais atividades listadas, o
número de empresas que não possui a atividade, supera o número daquelas em que as
mesmas existem.
Questionadas sobre a pretensão em implantar as atividades de gestão que ainda não
existem, as empresas apresentaram o posicionamento indicado na Tabela 12.
É preocupante, embora pelos dados não se possa conhecer os motivos, a freqüência
de respostas de PMEs que reportam não pretender implantar algumas atividades de gestão
inexistentes.
Chama a atenção também, o número de empresas que não declararam respostas
nestes questionamentos, o que pode representar um desconhecimento sobre as atividades
listadas.
TABELA 12 – PRETENSÃO EM IMPLANTAR AS ATIVIDADES DE GESTÃO INEXISTENTES,
PELAS PMEs PESQUISADAS, DA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000FEV 2001
PRETENSÃO
ATIVIDADES DE GESTÃO
EM
IMPLANTAR
AS
ATIVIDADES
INEXISTENTES
Sim
Não
Sem declaração
N.de
Part. (%)
N.de
Part. (%)
N.de
Part.
(%)
empresas
(1)
empresas
(1)
empresas
(1)
Programa de qualidade total
20
86,96
3
13,04
0
0,00
Controle estatístico de processo
3
27,27
8
72,73
0
0,00
Certificação ISO 9000
12
50,00
9
37,50
3
12,50
Produção Just-in-time
6
25,00
12
50,00
6
25,00
Kanban
5
21,74
12
52,17
6
26,09
Programas “zero defeito”
15
68,18
6
27,27
1
4,55
CIM (Manufatura integrada por computador)
5
21,74
13
56,52
5
21,74
CAD (Projeto auxiliado por computador)
3
15,00
13
65,00
4
20,00
Custeio baseado em atividades
6
37,50
8
50,00
2
12,50
Kaizen (melhoria contínua)
8
53,33
5
33,33
2
13,33
Implementação do trabalho em equipe
6
66,67
2
22,22
1
11,11
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
5
35,71
7
50,00
2
14,29
ambiente
3
21,43
7
50,00
4
28,57
Curva ABC (no controle de estoque)
8
47,06
5
29,41
4
23,53
Gerenciamento de impactos sobre o meio
FONTE: Pesquisa de campo.
(1)
Participação em relação ao total de PMEs pesquisadas, que na questão apresentada no Gráfico 13,
responderam não existir esta atividade de gestão na empresa.
4.1.5
POSICIONAMENTO EM RELAÇÃO À INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
As opiniões da maior parte das empresas sobre o que representa uma inovação
tecnológica (Gráfico 5), extrapolam uma visão puramente restrita de tecnologia, limitada ao
lançamento de novos produtos ou aquisição de máquinas mais modernas.
GRÁFICO 5 - INDICAÇÃO PELAS PMEs PESQUISADAS, DO QUE REPRESENTA UMA
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV
2001.
Utilização de máquinas de última
geração.
17
Implementação de novas formas de
gestão.
10
Uso de uma nova fonte de matériasprimas.
9
Abertura de um novo mercado.
9
Introdução de um novo processo de
produção.
25
Introdução de uma nova característica
em um produto.
12
Introdução de um novo produto no
mercado.
16
0
5
10
15
20
25
30
FONTE: Pesquisa de campo.
O maior número de respostas, correspondente à 81% das PMEs pesquisadas, associa
inovação tecnológica, entre outros fatores, à introdução de novos processos de produção. A
utilização de máquinas de última geração, indicada por 55% das empresas, também, pode
ser interpretada sob o prisma da introdução de inovação nos processos. Já, a introdução de
um novo produto no mercado representa uma inovação tecnológica para 52% das PMEs
pesquisadas e, a introdução de nova característica em um produto, para 39%.
Estes números podem indicar que muitas PMEs, não se vêem na condição de inovar
através do lançamento de novos produtos. Para elas, inovar em processos, inclusive
relacionados à gestão, é mais factível.
Ao citar as duas últimas inovações ocorridas na empresa em produtos, processos e
gestão, as empresas confirmam esta tendência de maior inovação nos processos, embora
não sejam muito precisas na especificação da inovação introduzida. Por este estudo,
também não é possível, aferir o grau de inovação contido em cada citação, o que
demandaria um trabalho de avaliação técnica.
Um dado a ser ressaltado é que 55% das PMEs, não indicaram a introdução de
inovações nos dois últimos anos (1999 e 2000). Considerando a velocidade com que ocorrem
as mudanças na atualidade, este é um período longo para que uma empresa não introduza
nenhuma inovação em seus produtos ou processos.
Entre aos fatores que dificultam a realização de inovações pelas PMEs (Gráfico 6), os
mais citados são a falta de fontes de financiamentos apropriadas, falta de recursos
humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovação e a falta de interesse
dos consumidores em novos produtos.
Também aparecem com relevância os fatores como: falta de informação sobre
tecnologia e falta de estrutura.
Por estes dados,
para que o processo de inovação tecnológica seja estimulado, é
necessário investir na qualificação de recursos humanos, possibilitar o acesso a linhas de
crédito, especialmente projetadas para incentivar a inovação tecnológica, melhorar a infraestrutura disponível e criar novos serviços de informação sobre tecnologia e/ou estimular os
serviços já existentes a gerar informações em formatos acessíveis às PMEs.
GRÁFICO 6 - INDICAÇÃO DOS FATORES QUE MAIS DIFICULTAM A INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA, PARA AS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO
PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
0
2
4
6
8
10
Os riscos são muito grandes.
Faltam fontes de financiamento apropriadas.
Retorno do investimento é muito demorado.
Faltam recursos humanos capacitados.
Falta de estrutura.
Falta informação sobre tecnologia.
Falta informação sobre o mercado.
Os gastos com inovação são difíceis de controlar.
Dificuldades com legislação, regulamentação e
normas.
Falta de interesse dos consumidores em novos
produtos.
1a.opção
2a.opção
3a.opção
FONTE: Pesquisa de campo.
4.1.6
PROCESSO
DE
DECISÃO
E
ESTRUTURA
PARA
DESENVOLVER PROJETOS
QUE
ENVOLVAM
TECNOLOGIA.
O processo de tomada de decisões que envolvam tecnologia nas PMEs pesquisadas
(Gráfico 7), é marcado pela tendência na centralização da decisão. Em 55% das empresas os
responsáveis por departamentos e setores são ouvidos, mas a decisão é tomada pela
diretoria. Em 19% delas, a diretoria decide sozinha, nestas empresas a decisão é totalmente
centralizada.
Em
apenas
16%
das
PMEs
pesquisadas,
existe
compartilhamento da tomada de decisões de natureza tecnológica.
um
processo
de
GRÁFICO 7 - PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES QUE ENVOLVAM TECNOLOGIA, NAS
PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
10%
16%
Por consenso em reuniões
com todos os responsáveis
por departamentos e setores
A diretoria decide após ouvir
os responsáveis por
departamentos e setores
19%
A diretoria decide sozinha.
55%
Não existe um sistema
organizado.
FONTE: Pesquisa de campo.
Quanto às técnicas e ferramentas para apoiar o processo de tomada de decisões
(Gráfico 8), a mais indicada, pelas PMEs pesquisadas, é a de análise de mercado utilizada
por 77% PMEs.
São muito utilizadas, também, técnicas baseadas em conhecimentos internalizados
de natureza mais tácita, como experiência passada e intuição.
GRÁFICO 8 - TÉCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA APOIAR O PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÕES NA ÁREA TECNOLÓGICA, NAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO
OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
Segue a estratégia de
outra empresa.
Consulta à especialistas
na área em estudo.
Manuais de normas e
procedimentos.
Relatórios de resultados
financeiros.
Análises de mercado.
Intuição.
Análises prospectivas.
Experiência passada.
0
5
10
15
20
25
30
FONTE: Pesquisa de campo.
Estas observações são confirmadas ao examinar-se os fatores considerados
importantes na análise de um projeto de inovação (Gráfico 9).
GRÁFICO 9 - IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS FATORES INDICADOS NA ANÁLISE DE
PROJETOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, PELAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIÃO
OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
0
5
10
15
20
Custo de pro dução e/o u implantação .
P o tencial de mercado do pro duto .
Necessidade de capital para desenvo lver o pro jeto .
Tempo necessário para desenvo lver e/o u implantar o pro duto
o u pro cesso
Reto rno financeiro so bre o investimento .
Opinião de clientes co nsultado s so bre o no vo pro duto e/o u
pro cesso .
Co nhecimento s e habilidades do pesso al para o
desenvo lvimento
A specto s no rmativo s e legais.
Co ntribuição para a imagem da empresa.
1a.opção
2a.opção
3a.opção
FONTE: Pesquisa de campo.
A indicação do potencial de mercado do produto como fator de maior importância,
seguido da opinião dos clientes sobre o novo produto e/ou processo, justifica a intensidade
da utilização da técnica de análise de mercado para tomada de decisões. Da mesma forma, a
preocupação com a contribuição para a imagem da empresa, também requer pesquisas de
mercado e
elementos de avaliação de natureza subjetiva, como intuição ou mesmo
experiência passada.
O que aparece como contraditório, é a pouca indicação do fator relativo aos
conhecimentos e habilidades do pessoal, já que a falta de qualificação dos
recursos
humanos, foi indicada como uma das principais dificuldades para a inovação tecnológica
(Gráfico 9). Assim como,
a necessidade de capital para desenvolver o projeto,
indicada
como a principal dificuldade, também, recebeu poucas indicações de importância para o
processo de análise dos projetos.
A forma de organização para desenvolver projetos que envolvam inovações
tecnológicas (Gráfico 10),
indica que em 49% das PMEs
as atividades são de
responsabilidade do sócio-gerente, o que confirma a tendência a centralização já indicada no
Gráfico 7. A atribuição da responsabilidade ao setor em que a inovação ocorrerá, indicado
por 17% das PMEs, também, pode ser problemática, caso sejam desprezadas as implicações
que podem vir a ocorrer em outros setores. Uma forma de organização que tende a gerar
menos incompatibilidade entre os diversos setores, é a constituição de uma equipe com
pessoas de diversas áreas, indicada por 21% das empresas.
GRÁFICO 10 - DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O TIPO DE
ORGANIZAÇÃO QUE UTILIZAM PARA DESENVOLVER PROJETOS QUE ENVOLVAM
INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS, NO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
3%
Constituição de uma equipe
com pessoas de diversas
áreas da empresa
21%
Atribuição da
responsabilidade ao setor
onde a inovação ocorrerá.
Atribuição da
responsabilidade ao setor
de P&D
49%
17%
O processo fica sob a
responsabilidade do sóciogerente
Outra
10%
FONTE: Pesquisa de campo.
4.1.7
ATIVIDADES DE GESTÃO DA TECNOLOGIA EXISTENTES NAS PMES PESQUISADAS
4.1.7.1 CONHECIMENTO DO PATRIMÔNIO TECNOLÓGICO EXISTENTE NA EMPRESA.
Dentre as PMEs pesquisadas, apenas 39%, indicaram a existência de um
levantamento das tecnologias presentes na empresa (Gráfico 11).
GRÁFICO 11 - EXISTÊNCIA DE UM
DOCUMENTAÇÃO DAS TECNOLOGIAS
LEVANTAMENTO
E DA
PRESENTES NAS PMEs
PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET
2000-FEV 2001.
17
18
16
14
12
12
10
8
Sim
6
6
Não
4
4
2
Sem resposta
2
2
0
Existe
Está documentado(1)
FONTE: Pesquisa de campo.
(1) Estes dados referem-se à 12 empresas que afirmaram existir um levantamento das
tecnologias existentes na empresa.
Entre estas PMEs, que afirmam ter um levantamento das tecnologias, apenas 33%
possuem um documento deste levantamento, o que representa um percentual de 13% em
relação ao total de empresas pesquisadas.
Sendo o conhecimento dos recursos tecnológicos de que a empresa dispõe, um
requisito essencial para que a atividade de gestão da tecnologia possa efetivamente ser
realizada, estes dados delineiam um quadro de fragilidade na prática desta atividade nas
empresas.
Se não conhecem o conjunto de recursos de que dispõem, também não têm como
avaliá-los. Assim, qualquer ação a ser implementada na área tecnológica passa a conter
maior grau de incerteza, pois não existe base de conhecimentos que permita saber o que
pode efetivamente contribuir para a melhoria do patrimônio tecnológico. Pode-se, inclusive,
direcionar esforços para adquirir tecnologias que já estão disponíveis na empresa.
Frente a estes dados, as opiniões das PMEs sobre a tecnologia utilizada na principal
linha de produtos (Gráfico 12) passam, com exceção das PMEs que possuem um inventário
de suas tecnologias, a representar opiniões informais, não podendo ser tomadas como
representativas do real posicionamento tecnológico destas PMEs em sua principal linha de
produtos.
GRÁFICO 12 – OPINIÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE O POSICIONAMENTO DA
TECNOLOGIA UTILIZADA NA PRINCIPAL LINHA DE PRODUTOS, NA REGIÃO OESTE DO
ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
De ponta.
13%
Muito defasada.
3%
Um pouco
defasada.
26%
Atualizada.
58%
FONTE: Pesquisa de campo.
4.1.7.2 MONITORAMENTO DAS INFORMAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS
As respostas ao nível de
freqüência com que utilizam as fontes de informação
(Gráfico 13), reafirmam a preocupação das empresas em satisfazer as necessidades dos
clientes, ao revelar que a fonte utilizada com maior freqüência são as visitas aos clientes,
indicada por 74% das PMEs. Este posicionamento, encontra eco na Pesquisa da Atividade
Econômica Regional (FUNDAÇÃO SEADE, 2000, 165), já mencionada neste trabalho, onde
os clientes foram citados como a fonte de informação para inovação mais indicada como de
muita importância.
GRÁFICO 13 - INDICAÇÃO DA FREQUÊNCIA COM QUE AS PMEs PESQUISADAS,
UTILIZAM AS FONTES DE INFORMAÇÃO, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ –
SET 2000-FEV 2001.
0
5
10
15
20
25
Revistas técnicas
Congressos e Seminários
Internet
Cursos de aperfeiçoamento
Feiras e exposições
Consultores externos
Visitas a fornecedores
Visitas a clientes
Visitas a concorrentes
Instituições de pesquisa e desenvolvimento
Universidades
Funcionários
Bancos de patentes
Outra
Nunca utiliza
Uso ocasional
Uso frequente
FONTE: Pesquisa de campo.
Os funcionários, também, representam uma fonte de informação importante para as
PMEs, sendo consultados com freqüência em 55% das PMEs e ocasionalmente em outras
32%.
A fonte de informação menos utilizada são os bancos de patentes, 64% das empresas
nunca a utilizam. Deixam assim, de acessar um grande banco de dados que, entre outros
benefícios, contêm a descrição dos produtos e processos patenteados.
Analisando a freqüência de uso do conjunto de fontes de informação, também
emerge e se reafirma a tendência ao menor uso de fontes ligadas aos meios acadêmicos,
onde a pesquisa básica se desenvolve de forma mais intensa, como as Universidades e os
Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento.
Este comportamento, pode ser indicativo, de que estas empresas estão mais
preocupadas em acessar informações que lhes permitam rápida aplicação em produtos e
processos, e o meios acadêmicos lhes inspiram uma imagem de que é necessário investir
tempo e recursos em pesquisas para obter resultados.
Corroborando este raciocínio, ao serem questionados sobre as fontes de informação
que consideram como de maior importância, as respostas foram:
as visitas aos clientes
(41%), feiras e exposições (33%) e os cursos de aperfeiçoamento (26%).
As revistas técnicas, consideradas de utilização freqüente por 58% das PMEs, e de
uso ocasional por outras 39%, são assinadas por 84% das PMEs
pesquisadas, o que
representa um aspecto positivo na busca por atualização.
Quanto à circulação das informações obtidas (Gráfico 14), apenas 13% das empresas
pesquisadas possuem uma organização e supervisão deste processo.
A circulação informal, sem a existência de esquemas estabelecidos,
indicada por
71% das PMEs, pode comprometer a disseminação das informações. Desta forma, tanto se
pode despender esforço redobrado para obter uma informação que já existia na empresa,
quanto, uma informação importante pode não ser compartilhada com os setores que dela
necessitam.
Assim, em termos de monitoramento tecnológico, as PMEs pesquisadas, pela
freqüência de utilização das fontes, realizam alguns esforços no sentido de obter
informações, porém, estes esforços estão direcionados para conhecer as necessidades dos
clientes e para
fontes que possam apresentar conhecimentos de rápida aplicação e/ou
atualização. Os meios de circulação internos, utilizados por mais de 80% das empresas,
também não garantem que as informações alcancem todos aqueles que delas necessitam.
GRÁFICO 14 - MODO COMO CIRCULAM AS INFORMAÇÕES OBTIDAS, NAS PMEs
PESQUISADAS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
3%
6%
Circula de modo informal,
sem esquemas
estabelecidos.
13%
Está organizada, porém
depende da iniciativa de
cada setor.
A circulação é organizada e
supervisionada.
6%
Sem declaração
72%
Outra
FONTE: Pesquisa de campo.
4.1.7.3 MEIOS PARA INCREMENTO DO PATRIMÔNIO TECNOLÓGICO
Para
melhorar o patrimônio tecnológico da empresa (Gráfico 15), as PMEs
consideram como fator de maior importância a formação de pessoal próprio, indicada como
meio muito importante por 71% das empresas pesquisadas.
Este posicionamento, em relação à formação de pessoal, mostra-se muito positivo,
visto que, é através das pessoas que se constróem e otimizam os processos de trabalho. Sem
uma cultura que privilegie o aprendizado permanente, não existe posição tecnológica
sustentável.
GRÁFICO 15 - INDICAÇÃO DA IMPORTÂNCIA QUE AS PMEs PESQUISADAS ATRIBUEM
AOS MEIOS PARA MELHORIA DO POTENCIAL TECNOLÓGICO, NA REGIÃO OESTE DO
ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
0
5
10
15
20
Pesquisa e desenvolvimento próprio
Pesquisa e desenvolvimento contratada
Pesquisa e desenvolvimento
compartilhado
Aquisição de patentes
Licenças
Compra de tecnologia não patenteada
Contratação de especialistas
Formação de pessoal próprio
Parcerias com Universidades
Parcerias com outras empresas
Pouco importante
FONTE: Pesquisa de campo.
Importante
Muito Importante
25
O segundo meio, indicado como muito importante por 61% das PMEs, é a pesquisa e
desenvolvimento próprio. No entanto, apenas 16% das empresas pesquisadas, contam com
funcionários
que dedicam mais de 50% de seu tempo à P&D. A contratação e o
compartilhamento de P&D, não são tidos como meios
importantes por 55% e 48% das
PMEs, respectivamente.
A transferência de tecnologia, através de meios como aquisição de patentes, licenças
ou compra de tecnologia não patenteada, apresenta a tendência de ser considerada como
pouco importante.
As parcerias, com Universidades, são tidas como muito importantes por 29% das
PMEs e importantes por outras 52%. Também, são consideradas importantes por 61% das
PMEs as parcerias com outras empresas.
Os critérios mais
utilizados para escolher um meio para melhorar o potencial
tecnológico da empresa (Tabela 13), são a rapidez e o custo. A estratégia da empresa aparece
em último plano. Estes critérios de escolha, são típicos de quem procura soluções rápidas,
sem analisar os impactos que podem causar no conjunto de atividades da empresa.
Também demonstram que, se as empresas possuem uma estratégia, não estão direcionando
seus esforços para implementá-la.
TABELA 13 – IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA AOS CRITÉRIOS PARA ESCOLHER UM MEIO
PARA MELHORAR O POTENCIAL TECNOLÓGICO, PELAS PMEs PESQUISADAS, DA
REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001
IMPORTÂNCIA ATRIBUÍDA
CRITÉRIOS
1ª opção
N.de
2ª opção
Part. (%)
N.de
respostas
3ª opção
Part. (%)
N.de
respostas
Part. (%)
respostas
Custo
8
25,00
8
27,59
7
23,33
Rapidez
10
31,25
7
24,14
7
23,33
Garantia dos resultados
7
21,88
3
10,34
6
20,00
Respeitabilidade
4
12,50
6
20,69
6
20,00
Estratégia da empresa
3
9,37
5
17,24
4
13,34
TOTAL
32
100,00
29
100,00
30
100,00
FONTE: Pesquisa de campo
Em termos de medidas utilizadas para renovar os conhecimentos técnico-científicos
(Gráfico 16), as empresas tendem a recorrer mais a fontes externas que oferecem
conhecimentos já formatados, apresentando uma menor
tendência
em oferecer
treinamentos específicos organizados pela empresa, ou através de convênios, que
normalmente podem permitir um certo grau de personalização dos cursos ou eventos.
GRÁFICO 16 - MEDIDAS QUE AS PMEs PESQUISADAS UTILIZAM PARA RENOVAR SEUS
CONHECIMENTOS TÉCNICO-CIENTÍFICOS, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO DO PARANÁ
– SET 2000-FEV 2001.
Incentivo para que o s
funcio nário s co ntinuem sua
esco larização .
16
Dispo nibilização de revistas
técnicas, evento s, acesso a
internet, etc.
20
Intercâmbio de funcio nário s
co m o utras empresas.
5
Curso s o u evento s do
Sistema Sebrae
17
Curso s o u evento s em
co nvênio co m agências
pro fissio nais.
10
Curso s o u evento s em
co nvênio co m Universidades.
7
Um plano de recrutamento de
pesso al.
5
Treinamento s específico s
o rganizado s pela direção
geral.
10
0
5
10
15
20
25
FONTE: Pesquisa de campo.
Quanto ao número médio de horas de treinamento que as empresas oferecem ao seu
quadro de pessoal, os dados estão expostos na Tabela 14.
TABELA 14 – DISTRIBUIÇÃO DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O NÚMERO DE
HORAS DE TREINAMENTO OFERECIDAS AOS FUNCIONÁRIOS, NO OESTE DO ESTADO
DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001
NÚMERO
DE
HORAS
TREINAMENTO
DE FUNCIONÁRIOS
FUNCIONÁRIOS
REGULARES(1)
NÚMERO
DE
RECÉM-
CONTRATADOS
PART. (%)
EMPRESAS
NÚMERO
DE
PART.(%)
EMPRESA
Zero
6
19,36
3
9,68
1 a 10
6
19,36
11
35,48
11 a 20
8
25,80
4
12,90
21 a 40
2
6,45
4
12,90
41 e mais
6
19,36
6
19,36
Sem declaração
3
9,67
3
9,68
TOTAL
31
100,00
31
100,00
FONTE: Pesquisa de campo. (1) Média de horas, por ano.
O índice de treinamento oferecido por parte das PMEs a seus funcionários regulares
é preocupante, 19% delas, nem mesmo chegam a oferecê-lo. Entre as demais, 45% oferecem
entre 01 e 20 horas, em média, por ano. Se transformarmos este dado em meses, têm-se
uma média mensal inferior a 2 horas. Isto é muito pouco, se levarmos em conta que elas
consideram a formação de seus recursos humanos, o meio mais importante para melhorar
o potencial tecnológico da empresa (Gráfico 15).
Quanto às aquisições tecnológicas realizadas (Gráfico 17), a maior freqüência de
respostas é atribuída a máquinas mais modernas (38%), sendo que 71% das empresas
pesquisadas já efetuaram este tipo de aquisição. O índice de aquisição de tecnologia de
produto (15%), menor que o índice de aquisição de tecnologia de processo (20%), permite
reafirmar que as PMEs pesquisadas, encontram-se mais predispostas a inovar em
processos, do que em produtos.
GRÁFICO 17 - INDICAÇÃO PELAS PMEs PESQUISADAS, DOS ÍTENS QUE JÁ ADQUIRIU
DE OUTRAS EMPRESAS OU DE INSTITUTOS DE P&D, NA REGIÃO OESTE DO ESTADO
DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
7%
Tecnologia de produto.
15%
Tecnologia de processo.
20%
Novas máquinas mais
modernas.
20%
Assessoria ou consultoria
tecnológica.
Não efetuou aquisições.
38%
FONTE: Pesquisa de campo.
Dentre as empresas pesquisadas, 14 empresas, informaram não terem efetuado
investimentos visando melhorar o seu potencial tecnológico. Dentre os motivos que as
levaram a este posicionamento, 29% indicaram não ter surgido uma oportunidade
interessante, igualmente 29% indicaram ser o preço muito elevado e não terem informações
sobre as possibilidades existentes.
4.1.7.4 MEDIDAS DE PROTEÇÃO DO PATRIMÔNIO TECNOLÓGICO
Entre as PMEs pesquisadas 45%, já desenvolveram algum tipo de invento, e para
proteger estes inventos apenas 43% recorreram ao registro da patente. Das demais, 43%
informaram adotar medidas de segredo industrial e 14% responderam ter utilizado outras
medidas, sem no entanto especificar quais.
Quanto à proteção dos conhecimentos
e experiências (Gráfico 18), em
27% são
realizadas reuniões periódicas para troca de conhecimentos e experiências e em apenas 11%
existe uma formalização por escrito.
GRÁFICO 18 - MEDIDAS QUE AS PMEs PESQUISADAS UTILIZAM PARA ASSEGURAR A
TROCA DE CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS ENTRE FUNCIONÁRIOS, NA REGIÃO
OESTE DO ESTADO DO PARANÁ – SET 2000-FEV 2001.
0
5
10
15
6
Nenhuma medida.
Cada funcio nário deve transmitir seus co nhecimento s ao s
seus co legas e sucesso res.
19
5
Fo rmalização , po r escrito , do s co nhecimento s.
Reuniõ es perió dicas para tro ca de co nhecimento s e
experiências.
Outro
20
12
2
FONTE: Pesquisa de campo.
Considerando que os conhecimentos e experiências existentes em uma empresa
podem constituir-se em seu maior patrimônio e a
grande alavanca para o seu
desenvolvimento, é fundamental que sejam adotadas práticas que permitam protegê-los.
Sem elas, corre-se o risco de que eles se percam.
Entre as PMEs pesquisadas, 14% informaram não adotar nenhuma prática para
assegurar a troca de conhecimentos e experiências. Estas empresas estão totalmente
expostas ao risco de perdê-los, tanto pelo decorrer do tempo, quanto pela rotatividade de
pessoal.
A formalização dos conhecimentos e experiências, apesar de apresentar dificuldades
na sua operacionalização, é o principal meio para assegurar que os conhecimentos e
experiências não se percam. Esta prática vem sendo utilizada por apenas 11% das empresas
pesquisadas.
4.2 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DAS PMEs EM RELAÇÃO À VARIÁVEL
TECNOLÓGICA.
Tendo por referência a apresentação e análise efetuadas no item anterior e o
referencial bibliográfico estudado,
passa-se a explicitar as necessidades das PMEs em
relação à variável tecnológica.
Em vista dos resultados obtidos, percebe-se a existência de diversos problemas em
relação a abordagem e à gestão da tecnologia pelas pequenas e médias empresas. Estes
problemas são reveladores de determinadas necessidades que, se não satisfeitas, impedem
que esta atividade possa
ocorrer em sua totalidade nestas empresas. Parte destas
necessidades, advêm do ambiente externo à empresa e outra parte decorre de seus próprios
processos internos.
Assim, passa-se a fazer a exposição destas necessidades e de possíveis caminhos
para satisfazê-las, através de duas vertentes: necessidades internas e necessidades
externas.
4.2.1
NECESSIDADES INTERNAS
As necessidades internas, estão relacionadas aos processos de organização interna
das PMEs. Estes processos, são decorrentes da postura e das atitudes que adotam para
operacionalizar
seu negócio e que, por sua vez,
são fortemente influenciadas pelos
conhecimentos e recursos que a empresa - e as pessoas que nela estão - detêm. Estas
necessidades, são explicitadas a seguir:
a) necessidade de maior estímulo à continuação da educação formal de sócios e
funcionários
Os resultados revelaram que em 37% das PMEs nenhum sócio possui o 3o grau
completo e que a maior parte dos funcionários possui escolarização restrita à fase inicial,
sendo que 39% nem mesmo completaram o 1o grau.
Assim, o incentivo para que estas
pessoas continuem sua escolarização formal, é um dos meios para a aquisição de
conhecimentos de natureza geral e de forma sistematizada, podendo contribuir para uma
maior facilidade na geração e assimilação de novas tecnologias.
No caso dos sócios, a busca por um curso de 3o grau, permite ter maior contato com
os pressupostos teóricos e metodológicos de uma determinada área de conhecimento que,
estando relacionada à sua área de atuação, contribui significativamente para o avanço
técnico-científico da empresa. O mesmo raciocínio estende-se, também, ao estímulo para
que os funcionários cursem o 3o grau.
b) necessidade de ampliar a disponibilização de ferramentas para o
trabalho
cotidiano
As ferramentas que apoiam os trabalhos de acesso à informação, planejamento e
controle das atividades, são disponibilizadas, predominantemente, na área do escritório da
empresa. Sendo que os setores de produção e mesmo de engenharia possuem uma
disponibilização mais restrita.
A ampliação desta disponibilização é importante para criar um ambiente, onde as
informações circulem de forma mais rápida e democrática. Estas atitudes contribuem para
fomentar a criatividade e estimular um ambiente propício à inovação.
c) necessidade de maior atenção na formulação da estratégia e na compatibilidade
das atividades
Para aquelas empresas que ainda não possuem clareza em relação à sua estratégia
genérica, é necessário que se reflita sobre o tema em busca de defini-la. A falta desta
clareza, pode levar à adoção de atividades ou critérios que são incompatíveis entre si. Na
área tecnológica, este risco está muito presente nas empresas pesquisadas. Prova disto, é
que no momento de escolher um meio para melhorar o potencial tecnológico da empresa, a
estratégia é o último critério a ser observado.
d) necessidade de consistência entre aquilo que se acha importante e as atividades
que se realiza
Ao serem questionadas, sobre a importância que atribuem aos diversos fatores para
obter êxito frente aos concorrentes, as empresas apresentaram uma tendência em
considerá-los importantes ou muito importantes. No entanto, ao correlacionar estas
respostas com as atividades de gestão existentes nas empresas, percebe-se que não existe
consistência entre o que se julga importante e aquilo que realmente se faz. Esta situação
demonstra que apesar de reconhecer um fator como importante, as medidas para viabilizálo na prática não estão sendo incorporadas aos processos de gestão existentes na empresa.
Assim, é necessário que as atividades de gestão sejam reavaliadas e alinhadas com
os fatores considerados importantes para obter êxito. Isto implica em mudanças de atitude,
na perspectiva de superar a contradição e a distancia entre aquilo que se considera
importante e o que efetivamente se faz.
Da mesma forma, as empresas consideram que a formação de seu próprio pessoal, é
o principal meio para melhorar o seu potencial tecnológico, no entanto, é baixa a média de
horas de treinamento oferecidas a seus funcionários, sendo que em algumas empresas o
treinamento não é oferecido.
e) necessidade de busca de conhecimentos sobre atividades de gestão e do seu
incremento.
As PMEs pesquisadas, que responderam à questão, demonstraram um baixo índice
de existência de atividades de gestão. Muitas empresas, em algumas atividades, não
declararam resposta. Estes fatos apontam na direção de que existe um desconhecimento em
relação ao significado e utilidade destas atividades, além de indicar fragilidade no processo
de gestão destas empresas.
Assim, é necessário que se busque estes conhecimentos. Para que, a partir de uma
posição consciente,
possam avaliar a importância e utilidade destas atividades para a
empresa, e decidir pela sua implantação, ou não.
A existência de um ambiente onde os processos de gestão estejam em harmonia com
os objetivos que se pretende atingir, é favorável à efetiva incorporação e desenvolvimento da
atividade de gestão da tecnologia.
f)
necessidade de perceber a possibilidade de inovar em produtos
As empresas pesquisadas apresentam uma tendência em inovar mais em processos
do que em produtos. É preciso que a maior parte das empresas (61%),
inovação, também pode se dar mediante à introdução de novas
perceba que a
características em um
produto ou mesmo, através do acesso a uma nova fonte de matérias-primas. Ampliando sua
visão do que significa uma inovação tecnológica, pode-se perceber maiores oportunidades de
inovar, além de aumentar a freqüência da introdução de inovações no mercado.
g) necessidade de descentralizar os processos de decisão e desenvolvimento de
projetos que envolvam tecnologia
Os processos de decisão sobre projetos que envolvam tecnologia, bem como o seu
desenvolvimento, tendem a estar centrados na pessoa do sócio-gerente, embora, esta seja
uma característica típica das PMEs, é recomendável que se caminhe em direção a um maior
compartilhamento destas responsabilidades. Ao serem chamados a participar do processo,
os funcionários sentir-se-ão mais comprometidos e estimulados a buscar resultados mais
efetivos, o que é favorável à empresa e ajuda a criar um ambiente favorável à inovação.
h) necessidade de inventariar e avaliar o patrimônio tecnológico
Em 87% das PMEs pesquisadas, não existe um documento que contenha as
tecnologias presentes na empresa. Em 61% delas, não existe nem mesmo, um levantamento
informal das tecnologias. Isto demonstra, que a maior parte das empresas pesquisadas,
desconhece os seus recursos em termos de ativos tecnológicos.
Sem ter um inventário, não é possível avaliar o potencial do patrimônio tecnológico.
Considerando-se que as funções inventariar e avaliar, são imprescindíveis para apoiar o
processo de gestão da tecnologia, sem estas, a sua prática nestas empresas fica
comprometida.
Portanto, uma das primeiras tarefas a serem
realizadas nestas empresas, é um
completo processo de inventário e avaliação de seu patrimônio tecnológico.
i)
necessidade de ampliação do uso de fontes de monitoramento tecnológico
As empresas tendem a utilizar menos as fontes que apresentem informações de
natureza mais acadêmica, como os institutos de pesquisa e desenvolvimento e as
universidades. O distanciamento destas fontes, implica em desconhecimento dos novos
caminhos e possibilidades geradas pelas pesquisas que se desenvolvem nestes locais. A
aproximação destas instituições é benéfica para a empresa, e pode dar-se desde
uma
simples visita aos seus sites, até ao fechamento de acordos de cooperação e parceria.
Outra grande fonte de informações tecnológicas, que vem sendo pouco utilizada
pelas empresas, são os bancos de patentes. Hoje, existe a possibilidade de se contatar, via
Internet, a maior parte dos bancos de patentes em todo o mundo. O acompanhamento das
patentes requeridas, nas áreas que interessam à empresa, aportam informações precisas
sobre o que se desenvolve em termos de pesquisa e de inovações permitindo à empresa
avaliar o seu próprio posicionamento e/ou encontrar novas formas para melhorar o seu
patrimônio tecnológico.
j)
necessidade de sistematização na circulação das informações
De nada adianta coletar informações, se elas não forem disseminadas na empresa e
possam chegar a quem delas necessita para apoiar os seus processos de trabalho. Assim, é
necessário que as empresas adotem meios que garantam um adequado fluxo de circulação
interna das informações.
k) necessidade de implementar ações para o incremento do potencial tecnológico da
empresa
As empresas tendem a não atribuir muita importância aos processos de
transferência de tecnologia externa, como meio para o aumento do potencial tecnológico.
Estão mais inclinadas a considerar as parcerias e a pesquisa e desenvolvimento como meios
importantes. Também indicam a formação de pessoal próprio, como o meio tido como mais
importante para este incremento.
Assim, um possível caminho a ser recomendado a estas empresas é investir mais na
educação profissional de seus funcionários (o volume de treinamento oferecido atualmente é
muito baixo). Utilizando-se de treinamentos que tenham características que satisfaçam as
suas necessidades de formação de pessoal, tendo em vista que, a qualificação do pessoal é
um requisito fundamental em qualquer programa de desenvolvimento ou absorção de
tecnologia a ser adotado pela empresa.
Em paralelo, as empresas devem informar-se mais sobre os processos de
transferência de tecnologia e realizar profundos estudos de viabilidade quando interessar-se
por uma tecnologia, visando assegurar-se de que a sua operacionalização e absorção, pela
empresa, será possível.
Na seqüência, ou em paralelo, deverão buscar parceiros, com quem possam
compartilhar projetos. Estes projetos podem envolver deste a montagem de um treinamento
conjunto para os funcionários, quanto o desenvolvimento de uma nova tecnologia.
Quanto à pesquisa e desenvolvimento, normalmente ela representa um risco alto
para este segmento de empresas, se pensarmos em termos de pesquisa básica, ou de
desenvolvimento de produtos ou processos radicalmente novos. Neste caso, o seu
compartilhamento com outras empresas, ou instituições ajuda a diluir os riscos. No
entanto, em alguns setores, a pesquisa e desenvolvimento próprio é imprescindível para a
continuidade dos negócios.
Uma alternativa que não deve ser negligenciada é a busca da introdução de novas
características em produtos e serviços que possam agregar-lhes maior atratividade ou valor.
Esta opção, normalmente, exige menos investimentos de capital, o que a torna mais
acessível às pequenas e médias empresas.
Em todos os casos, é
fundamental considerar que as opções a serem exercidas
devem sempre estar em harmonia com os objetivos estratégicos da empresa e apoiadas em
um bom conhecimento do patrimônio tecnológico já existente.
l)
necessidade de atribuir maior atenção à proteção do patrimônio tecnológico
As empresas devem buscar meios adequados para assegurar que o seu patrimônio
tecnológico esteja protegido. No caso dos inventos, devem sempre analisar o melhor meio,
considerando as peculiaridades do invento e os objetivos estratégicos da empresa.
Quanto aos conhecimentos e experiências, é necessário implantar processos que
permitam a sua formalização. As reuniões para troca de conhecimentos e experiências
(utilizadas por 39% das empresas), já representam algum avanço, mas só a formalização
garante que os mesmos não se percam, seja pelo decorrer do tempo ou pela rotatividade de
pessoal.
4.2.2
NECESSIDADE EXTERNAS
As necessidades externas estão vinculadas à infra-estrutura existente no entorno,
aos programas de incentivo à qualificação de pessoal, à disponibilização de acesso a fontes
de informação e de recursos financeiros, e à proximidade das instituições de pesquisa e
desenvolvimento. Na pesquisa realizada junto as PMEs, as necessidades externas reveladas
são as que seguem:
a) necessidade de programas de incentivo à escolarização de adultos
Nas PMEs pesquisadas, 60% dos funcionários apresentam escolaridade restrita ao
nível inicial, sendo que 36% nem mesmo concluíram o 1o grau. Assim, é necessário que
exista por parte das instituições públicas, o empenho em criar e fomentar programas que
incentivem a continuação da escolarização destes adultos.
b) necessidade de modernização das unidades industriais
Nas PMEs pesquisadas,
90% das máquinas utilizadas na área de produção, são
máquinas convencionais. Em apenas três empresas, existe a utilização de robots, portanto,
estes dados indicam que existe uma necessidade de modernização do parque fabril. Como
este é um investimento que demanda, normalmente, um alto volume de recursos, é
necessário que haja por parte das instituições, a criação de programas de incentivo e a
abertura de linhas de financiamento que possam viabilizar esta modernização.
Do ponto de vista tecnológico, a modernização do parque fabril, aumenta a
introdução de inovações em processos e produtos. Pois, normalmente, implicam na adoção
de novos processos e possibilitam a introdução de novas características nos produtos.
c) necessidade da oferta de cursos e seminários sobre atividades de gestão
Diante do baixo índice de existência de atividades de gestão específicas, e ao
aparente desconhecimento por uma parte das empresas destas atividades, surge como
necessário a oferta de cursos e seminários que permitam aos dirigentes e funcionários das
PMEs obter maiores conhecimentos sobre elas e saberem avaliar, se são úteis para apoiar
os objetivos da empresa.
d) necessidade de maior abertura das Universidades e Instituições de P&D ao
estabelecimento de relações com as PMEs
Muitas das dificuldades enfrentadas pelas PMEs, em termos de qualificação de
recursos humanos, disponibilização de informações, soluções em problemas com produtos e
processos, podem encontrar respostas nas Universidades e Instituições de P&D. Porém, o
distanciamento
entre
estes
dois
setores
representa
uma
barreira
para
que
este
relacionamento flua. É necessário que tanto estas instituições, quanto as PMEs, busquem
ampliar o diálogo; isto poderá iniciar-se através da organização de eventos em parceira, que
permitam conhecer as necessidades e as disponibilidades recíprocas.
e) necessidade da ampliação de pesquisas e da oferta de materiais e cursos sobre
gestão da tecnologia
A gestão da tecnologia, ainda é uma área pouco estudada em nosso país. Em termos
de literatura em língua portuguesa, o assunto normalmente é tratado de forma
fragmentada. Os cursos que abordem gestão da tecnologia, são mais freqüentes na pósgraduação.
Diante deste quadro, são poucas as empresas que têm acesso aos conhecimentos do
que representa um processo de gestão da tecnologia em toda a sua extensão.
A ampliação das pesquisas, a produção e oferta de publicações e de cursos de curta
duração sobre o tema, podem representar uma significativa contribuição para a evolução da
prática da gestão da tecnologia nas empresas.
f)
necessidade
da
criação
e/ou
fortalecimento
de
instituições
voltadas
à
disseminação de informações sobre tecnologia
A criação e/ou fortalecimento de instituições, que tenham como missão central, a
disseminação de informações sobre capacitação tecnológica, gestão da tecnologia e inovação
tecnológica, que possam oferecer, além de conhecimentos gerais sobre o tema, abordagens
personalizadas, direcionadas ao porte e setor de atuação da empresa, contribuiria
significativamente para o fomento da inovação tecnológica no país.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objeto, o exame das questões da gestão da tecnologia, a
partir da problemática das pequenas e médias empresas, na busca por identificar quais os
fatores que limitam a incorporação da gestão da tecnologia e quais são os meios que podem
contribuir efetivamente para esta incorporação, neste segmento de empresas.
Porém, em decorrência dos resultados que foram emergindo durante os trabalhos de
pesquisa, fez-se necessário aprofundar a abordagem e considerar também na análise, vários
desdobramentos inerentes ao processo de gestão das PMEs, que geram reflexos sobre o seu
processo de gestão da tecnologia, e são reveladores de necessidades básicas destas
empresas.
O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo entendimento de que, tecnologia é o
conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e serviços.
Assim, a partir desta premissa a gestão da tecnologia representa a atividade de conhecer,
fomentar e proteger este conhecimento.
Tendo presente estes referenciais, buscou-se construir um quadro das necessidades
das PMEs, que se relacionam com o seu processo de gestão da tecnologia para, a partir
delas, delinear possíveis meios de atuação que possam contribuir para a sua superação.
As necessidades que emergiram do estudo, são expostas a seguir, através de duas
vertentes: necessidades internas e necessidades externas.
NECESSIDADES INTERNAS
x Estimular a continuação da escolarização formal de sócios e funcionários;
x Ampliar a disponibilização de ferramentas para o trabalho cotidiano;
x Dar maior atenção à formulação da estratégia e a compatibilidade de atividades;
x Buscar consistência entre o que se acha importante fazer e o que efetivamente se
faz;
x Buscar conhecimentos sobre atividades de gestão;
x Direcionar esforços para a implementação das atividades de gestão que possam
contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
x Perceber a possibilidade de inovar em produtos;
x Descentralizar os processos de decisão e desenvolvimento de projetos que
envolvam tecnologia;
x Inventariar o patrimônio tecnológico;
x Ampliar as fontes de monitoramento tecnológico;
x Sistematizar a circulação das informações;
x Implementar ações para o incremento do potencial tecnológico;
x Dar maior atenção à proteção do patrimônio tecnológico;
NECESSIDADES EXTERNAS
x Incremento de programas de incentivo à escolarização de adultos;
x Apoio a modernização das unidades industriais;
x Ampliação de programas de apoio financeiro;
x Oferta de cursos e seminários sobre atividades de gestão;
x Maior interação com Universidades e Instituições de P&D;
x Oferta de materiais e cursos sobre gestão da tecnologia;
x Fortalecimento de instituições voltadas à disseminação de informações sobre
tecnologia.
As necessidade internas, estão relacionadas aos processos de organização interna e,
são decorrentes da postura e das atitudes que adotam para operacionalizar seu negócio. Por
sua vez, estas posturas e atitudes, são influenciadas pelos conhecimentos e recursos que a
empresa, e as pessoas que nela estão, detêm.
As necessidades externas, estão vinculadas à infra-estrutura existente no entorno,
aos programas de qualificação de pessoal, à disponibilização de acesso à fontes de
informação e de recursos financeiros, e à interação das instituições de pesquisa e
desenvolvimento.
Analisando-se este quadro de necessidades, percebe-se que existe uma grande
carência em termos de capacitação, não apenas na área tecnológica, mas também em
relação aos processos de gestão de modo geral. Isto pode ser constatado a partir da
observação de resultados da pesquisa de campo como: o baixo índice de existência de
atividades de gestão nas empresas pesquisadas, o baixo número de horas de treinamento
oferecido aos funcionários, a pouca importância atribuída a estratégia, etc.
A fragilidade dos processos de gestão, causam impacto negativo sobre todas as
atividades da empresa e prejudicam o seu processo de busca e manutenção da
competitividade. No caso específico da atividade de gestão da tecnologia, esta fragilidade
representa uma limitação a ser superada pois, se não impede, dificulta a introdução de
técnicas e ferramentas específicas para a gestão da tecnologia.
Para superar esta fragilidade é preciso direcionar esforços no sentido de desenvolver
competências gerenciais. Estes esforços devem ser igualmente compartilhados pelas
empresas e pelos agentes do seu entorno. Por parte das empresas faz-se necessário buscar
os mecanismos de capacitação gerencial que melhor preencham suas necessidades, sejam
eles pré-formatados ou especialmente projetados para a empresa. Aos agentes do entorno,
cabe
procurar
conhecer
as
reais
necessidades
das
empresas
e
oferecer
cursos,
treinamentos, eventos e/ou materiais de capacitação gerencial que possam preenche-las.
Porém, estas ações só terão impacto positivo no processo de gestão das empresas, se as
pessoas que a compõem estiverem determinadas e comprometidas a efetivamente incorporar
as técnicas e procedimentos pertinentes.
Tendo sempre presente que as empresas são compostas por pessoas e que, em
última instância, são as atitudes destas pessoas que determinarão as políticas e ações a
serem implementadas e, observando-se que existe inconsistência entre aquilo que se acha
importante para alcançar êxito e as atividades que realmente se realiza,
constata-se a
necessidade de rever posturas e buscar novas atitudes de gerenciamento que possam
favorecer a construção de um ambiente de confiança e compromisso, vitais nas relações que
a empresa estabelece com seus colaboradores internos e externos.
Em se tratando de gestão da tecnologia, a construção de um ambiente favorável à
inovação e o estímulo a aprendizagem tecnológica, contínua e cumulativa, é condição para
que as demais ações e estratégias, nesta área, logrem êxito.
Nas empresas pesquisadas, constata-se que, mesmo considerando a formação de
pessoal como um dos fatores mais importantes para alcançar êxito frente aos concorrentes,
são poucos os esforços direcionados a um processo de aprendizagem permanente. Isto pode
ser constatado ao analisar-se o número de horas de treinamento que as empresas oferecem
aos seus funcionários regulares e a tendência em não diversificar as fontes de renovação dos
conhecimentos técnicos-científicos, concentrando-se mais nas fontes externas que oferecem
conhecimentos, normalmente, já formatados.
Mesmo em relação à escolarização formal, constata-se que 61% dos funcionários tem
escolaridade restrita ao 1ºgrau, sendo que 36% nem mesmo o completaram. Chamou a
atenção também o número de empresas (23%) que não declararam resposta a esta questão,
o que pode indicar que não dispõem destes dados ou não os consideram relevantes. Em
relação aos próprias pessoas que responderam ao questionário, e que ocupam cargos
ligados à administração da empresa, apenas 32% declaram haver concluído ou estar
realizando cursos de formação nos últimos cinco anos.
Esta situação é preocupante, especialmente quando analisada à luz do entendimento
de tecnologia explicitado, onde a construção do conhecimento passa a ser a base sobre a
qual repousa o processo de capacitação tecnológica das empresas.
Considerando que, disponibilizar informações, fomentar a transferência e investir em
pesquisa e desenvolvimento de tecnologia (que representam mecanismos para a capacitação
tecnológica) só têm papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem “abertas” e preparadas
para assimilar e/ou criar novos conhecimentos e experiências, o compromisso efetivo com a
aprendizagem é requisito para a capacitação tecnológica.
A valorização e o redimensionamento dos processos de aprendizagem, implicam em
real compreensão da sua importância e mudança de atitude em relação às políticas de
treinamento e uso de meios para renovação de conhecimentos técnico-científicos. É preciso
entender, também, que um processo de aprendizagem não ocorre no curto prazo, nem pode
se dar de forma isolada. Sendo necessário respeitar a sua evolução e criar um ambiente
propício à interação tanto interna (entre as várias pessoas que compõem a empresa) quanto
externa (entre a empresa e os outros agentes existentes no seu entorno).
A partir do momento em que a empresa inicia um processo de capacitação
tecnológica, de forma séria e comprometida, e percebe que a tecnologia é um recurso vital
para o alcance e manutenção da competitividade, passa a direcionar esforços para a
incorporação da sua gestão à gestão global da empresa.
Pelos resultados que emergiram da pesquisa, entendeu-se que é pela fragilidade nos
processos de gestão geral e de capacitação tecnológica, que justifica-se a baixa incidência da
atividade de gestão da tecnologia nas empresas pesquisadas.
Constatou-se que o conjunto de funções, tidas como básicas no contexto deste
trabalho,
para que a gestão da tecnologia se efetive, não existe em 87% das PMEs
pesquisadas. As práticas que permitem identificar e avaliar os recursos tecnológicos nestas
empresas são deficientes ou inexistentes. Sem conhecer seus recursos, através de funções
como inventariar e avaliar, as empresas não podem estabelecer seu posicionamento
tecnológico e têm dificuldade em identificar suas tecnologias chaves. Assim, comprometem
qualquer atividade de gestão da tecnologia que pretendam desenvolver.
O monitoramento tecnológico efetuado também mostra-se deficiente. Em nível
interno, em apenas 13% das PMEs pesquisadas as informações são organizadas e
supervisionadas, nas demais os meios de circulação da informação não garantem que elas
alcancem todos aqueles que delas necessitem. Em nível externo, a ênfase está mais voltada
a satisfação das necessidades dos clientes, reafirmando uma tendência de que as empresas
se encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta
de novos produtos e serviços via aplicação de novos conhecimentos técnico-científicos.
Para melhorar o patrimônio tecnológico as empresas pesquisadas destacaram como
meios muito importantes a formação de pessoal próprio e a pesquisa e desenvolvimento
próprio. No entanto, pelo volume de treinamento que oferecem e pelo pequeno número de
PMEs que têm pessoas que dedicam grande parte de seu tempo à pesquisa e
desenvolvimento, percebe-se que não vem-se implementando sistematicamente ações para
esta melhoria. Note-se também, que ainda não se tem como muito importante meios como
parcerias, transferência de tecnologia e compartilhamento de P&D.
Quanto à proteção do patrimônio tecnológico, causa preocupação a atenção que está
se dando à salvaguarda dos conhecimentos e experiências. Em apenas 11% das PMEs
pesquisadas, existe a prática da sua formalização. Considerando que os conhecimentos e
experiências podem constituir-se no maior patrimônio da empresa, é vital que se adotem
práticas para protegê-los.
Como resultado de todo este processo, tem-se que a introdução de inovações nas
PMEs pesquisadas é lenta, sendo que 55% não indicaram a introdução de inovações, em
produtos, processos ou gestão, nos dois últimos anos. Período longo se considerarmos a
velocidade das mudanças na atualidade.
Quando questionadas sobre os fatores que mais dificultam a realização de inovações
pelas PMEs, os fatores mais apontados são a falta de fontes de financiamento apropriadas, a
falta de recursos humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovação e a
falta de interesse dos consumidores em novos produtos. Porém, pela análise dos dados
coletados, podem ser somadas a estas, as deficiências nas atividades de gestão de modo
geral, as lacunas no processo de capacitação tecnológica e a consequente fragilidade das
políticas e práticas de gestão da tecnologia nas empresas.
É importante reconhecer que grande parte das dificuldades por que passam as PMEs
pesquisadas, no tocante à manutenção da competitividade através da utilização de seus
recursos tecnológicos, estão relacionadas ao seu modo interno de trabalhar. A tendência a
centralização, as técnicas que utilizam para tomar decisões e analisar projetos de inovação e
a forma como se organizam para desenvolver projetos, normalmente, não resultam na
criação de um ambiente propício ao constante aprendizado e à inovação.
Desta forma, a superação das limitações requer esforços do poder público, das
instituições de ensino, pesquisa e desenvolvimento,
dos demais agentes existentes no
entorno e das próprias empresas, dentro de uma perspectiva que considere as
especificidades das pequenas e médias empresas e busque dar resposta às necessidades
internas e externas já aqui explicitadas.
Estes esforços, além de envolver aspectos de disponibilização de infra-estrutura e
recursos de capital, devem estar seriamente voltados à capacitação gerencial e tecnológica.
Diante destas constatações, pode-se apontar alguns meios de atuação que podem contribuir
com este processo:
a) por parte dos agentes externos à empresa: estruturar e ofertar programas
destinados
à
continuidade
da
escolarização
de
adultos;
ofertar
cursos,
seminários e eventos sobre técnicas de gerenciamento e atividades de gestão;
ampliar e divulgar serviços de informação e publicações sobre gestão e
tecnologia; ampliar o diálogo com as PMEs, na busca por conhecer suas reais
necessidades;
estimular
a
formação
de
redes
de
serviços
científicos
e
tecnológicos; ampliar as pesquisas sobre capacitação tecnológica e gestão da
tecnologia; ofertar cursos de curta duração sobre capacitação tecnológica e
gestão da tecnologia especialmente planejados para dirigentes e funcionários das
PMEs; organizar eventos para divulgação de novas descobertas tecnológicas;
apoiar e incentivar o desenvolvimento de parcerias, transferência de tecnologia e
à troca de experiências.
b) por parte das empresas: adotar uma postura de efetivo compromisso com a
aprendizagem, contínua e permanente; incentivar a continuação da educação
formal de seus sócios e funcionários; desenvolver uma postura de coerência entre
o que se acha importante e o que se faz; buscar conhecimentos sobre atividades
de gestão e direcionar esforços para o implemento daquelas que contribuem para
o alcance dos objetivos da empresa; definir uma estratégia de atuação e
considerar a compatibilidade das atividades a serem desenvolvidas; adotar
atitudes de gerenciamento que propiciem a criação de um ambiente favorável a
gestão da tecnologia e à inovação; dimensionar treinamentos, isoladamente ou
em conjunto com outras empresas, sobre questões específicas da empresa;
aproveitar racionalmente as oportunidades de treinamentos oferecidas por
agentes externos; procurar absorver as tecnologias implícitas em máquinas e
equipamentos; buscar conhecimentos sobre a atividade de gestão da tecnologia;
estudar as funções básicas de gestão da tecnologia e as técnicas e ferramentas
pertinentes e; dimensionar ou redimensionar a atividade de gestão da tecnologia
e comprometer-se efetivamente com a sua incorporação.
Entende-se, portanto, que para a efetiva incorporação da gestão da tecnologia pelas
pequenas e médias empresas, é necessário direcionar esforços para a sua capacitação
gerencial e tecnológica, através de meios que considerem as suas especificidades e que
estejam respaldados por uma postura de comprometimento com o desenvolvimento desta
atividade e pela compreensão de que a inovação, contínua e sustentada, é resultado de um
processo sistemático de gestão da tecnologia.
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