APRENDENDO A CRESCER: ANÁLISE EMPÍRICA DE
CAPACIDADES DINÂMICAS EM PMES BRASILEIRAS
André Wolf, Msc ([email protected])
Master in International Business Administration - Wiesbaden Business School
Luiza Menezes ([email protected])
Engenharia de ProduçãoUniversidade Federal de Santa Catarina
Diego Jacob Kurtz, Msc ([email protected])
Engenharia e Gestão do Conhecimento - Universidade Federal de Santa Catarina
Klaus North, Dr.-Ing. ([email protected])
Prof. Wiesbaden Business School
1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS
As organizações passam por um período de adaptação às novas regras
competitivas do mercado (SANTOS, ALVES, DE ALMEIDA et al. 2007). Essas
rápidas mudanças e a alta velocidade de inovação provocam queda de preços, ciclos de
vida dos produtos mais curtos, individualização das necessidades do cliente e
nascimento de novos campos de negócio. Todas essas características exigem maior
eficiência e eficácia das empresas. Com a globalização evidenciou-se que nos países
industriais de ponta só é possível ser competitivo de forma duradoura quando se utiliza
melhor o fator de produção conhecimento (NORTH, 2010)
Pesquisas sobre o gerenciamento destes recursos intangíveis estão inseridas ainda
em um campo emergente. O presente trabalho converge com a linha de estudos de
capacidades referentes à renovação organizacional diante de mudanças no ambiente no
qual as organizações estão inseridas. Empresas precisam ser flexíveis e inovadoras,
quando alterações no mercado e mudanças tecnológicas demandam rápidas decisões, ou
quando a concorrência e estruturas de mercado são de difíceis de prever. Em outras
palavras, capacidades dinâmicas devem ser estabelecidas no núcleo dos processos de
gestão estratégica, consistindo em um conjunto de processos específicos e identificáveis
(TEECE, PISANO, SHUEN, 1997; EISENHARDT & MARTIN, 2000; SHER, 2004;
TEECE, 2007).
Por meio de pesquisas aplicadas, universidades europeias em parceria com
pequenas e médias empresas (PMEs) têm desenvolvido metodologias de ação de
aprendizagem e mecanismos de suporte para promover inovação e capacidades de
gestão do conhecimento. Entre eles está o Aprender a Crescer, criado na Alemanha, que
visa ajudar as pequenas e médias empresas a serem mais competitivas, auxiliando o uso
do conhecimento da empresa de forma mais efetiva e inovadora. Atualmente, o uso
eficiente do conhecimento existente em muitos lugares da empresa pode conduzir a um
aumento significativo da produtividade e da qualidade (NORTH, 2010).
O método foi aplicado de forma bem sucedida na Alemanha. Com isso, o presente
trabalho tem como objetivo aplicar o “Aprender a Crescer” em mercados turbulentos,
como o do Brasil, visando compreender a extensão de sua aplicação e o que pode ser
aprendido com as condições de turbulência na América Latina.
2. ESTRUTURA CONCEITUAL
Diferente da mudança rápida, que pode ser previsível, a turbulência é
imprevisível. O ambiente turbulento constitui-se em um ambiente de difícil previsão dos
resultados (EMERY e TRIST, 1965). Alinhado a esse conceito, Pine (1993) apud
Stigter (2002) afirma que a quantidade de instabilidade, incerteza e falta de controle no
mercado de uma empresa denota que esta está inserida em um mercado turbulento.
Diante dos desafios de manter a sustentabilidade dos negócios em ambientes de
difícil predição, o presente artigo irá basear-se nos constructos que envolvem as
capacidades dinâmicas nas organizações. Conforme abordado por Eisenhardt & Martin
(2000), o presente artigo assume que as organizações utilizam processos referentes à
integração e reconfiguração dos recursos de modo a se adaptar e até mesmo criar
mudanças no mercado.
Desde as suas origens, o desenvolvimento da perspectiva das capacidades
dinâmicas baseia-se na premissa de que as empresas estão em um contexto
Schumpeteriano, ou evolutivo, em que a produção simples de um dado conjunto de
produtos, por meio de um dado conjunto de processos não permite a sobrevivência
empresa por um longo período de tempo (NELSON, 1991)
Neste sentido, compreendem-se por Capacidades dinâmicas as rotinas
organizacionais e estratégicas, nas quais possibilitam às organizações alcançar
configurações de novos recursos na medida em que mercados emergem, colidem,
dividem-se, evoluem e morrem.
Ainda nesta linha, Teece (2007) aborda que as capacidades dinâmicas constituemse na capacidade da organização em integrar, construir e reconfigurar competências
internas e externas visando à adaptação aos ambientes de mudança. Capacidades
dinâmicas refletem a habilidade de uma organização para alcançar formas inovadoras de
vantagem competitiva em função das dependências de caminho e posições de mercado.
A implementação de métodos e técnicas por meio de estudos empíricos que visam
a otimização destes recursos, bem como sua tangibilização - no sentido de diagnosticar
fatores que realmente são necessários para o crescimento e adaptação mediante
turbulências do ambiente -, utilizando indicadores e variáveis voltadas ao contexto das
organizações, constitui-se de uma área fértil e que ainda necessita ser explorada
buscando estruturar e solidificar conceitos como estes, relativamente recentes. Tais
estudos são ainda mais enriquecedores quando comparam situações organizações
semelhantes, em contextos distintos.
No contexto de pequenas e médias empresas, as competências essenciais (core
competencies) necessárias para o crescimento, são desenvolvidas com a contribuição do
ciclo de crescimento (HARDWIG et al. 2011, pp 53–54). Este ciclo é dividido em
quatro tipos de desafios que devem ser tratadas a fim de propiciar o crescimento: 1)
Identificar oportunidades para o crescimento – quando novas oportunidades de
crescimento e tendências são identificadas cedo, as empresas podem fazer com que seu
crescimento ocorra de maneira sustentável –; 2) Desenvolver objetivos para o
crescimento – adaptar sua estratégia corporativa para perceber as oportunidades de
crescimento existentes – 3) Perceber oportunidades para o crescimento – gestores de
PMEs devem delegar responsabilidades aos seus colaboradores – 4) Gerenciar o
crescimento – empresas que têm crescido fortemente durante um longo período sofrem
consequências, por isso a organização deve ser ajustada ou implementar novos
princípios de gestão.
De acordo com a pesquisa realizada por Deloitte (2010), as pequenas e médias
empresas que apresentam alta taxa de crescimento estão preocupadas com sua situação
financeira, sua administração, tecnologia e recursos humanos. As PMEs têm de lidar
com estes impactantes a fim de se manterem competitivas, sendo que o crescimento da
empresa também afeta estes aspectos. Isto faz com que as empresas utilizem e
organizem seus recursos com sabedoria durante o período de crescimento.
Na mesma pesquisa os maiores desafios enfrentados pelas PMEs no longo e
médio prazo são: (1) custos competitivos, (2) manter-se atualizado tecnologicamente,
(3) atrair e reter profissionais altamente qualificados, (4) diferenciar os produtos da
concorrência, (5) criar condições para uma administração ágil e eficiente e (6) obter
recursos para financiar operações e competir com o mercado informal.
Entre os atores que mais influenciam as decisões estratégicas de pequenas e
médias empresas estão, respectivamente, clientes, colaboradores, fornecedores,
governo, investidores, distribuidores. Para obter sucesso no desenvolvimento de
melhores produtos, PMEs devem usar conhecimentos internos e externos, podendo seus
clientes, fornecedores e colaboradores ajudar a companhia a detectar oportunidades para
o sucesso.
O processo de lançamento e adoção de novos produtos, serviços, tecnologia e
modelos tornaram-se fator chave para ganhar competitividade das organizações, capazes
de gerar valor para os clientes e outros stakeholders (Deloitte 2008, p 25). A inovação
consiste em importante fator para atingir taxas de crescimento mais rápidas que a
concorrência, além de facilitar a entrada em mercados inexplorados e a atração e
retenção de talentos (Deloitte 2009, p 22).
Diante deste contexto, o método “Aprender a Crescer” combina os modelos de
aprendizagem de inovação (aprimorados e desenvolvidos no contexto europeu) com as
estratégias de sobrevivência organizacionais na economia turbulenta latino-americana.
3. METODOLOGIA
A metodologia “Aprender a crescer” é baseada no conceito de capacidades
dinâmicas, que é definida como a capacidade das empresas de integrar, construir e
reconfigurar competências internas e externas para lidar rapidamente com as mudanças
do ambiente (TEECE, PISANO, SHUEN, 1997). Para adaptarem-se a ambientes
turbulentos e propiciar o crescimento, as pequenas e médias empresas devem ser
dinâmicas, ou seja, devem ser capazes de reconhecer as evoluções do entorno e reagir
com uma alta eficácia e rapidez. Para isto, faz-se necessário explorar rapidamente
oportunidades de mercado, delegar responsabilidades, desenvolver espírito
empreendedor dos colaboradores, apresentar alta capacidade de aprendizagem, inovação
e integração no trabalho, possuir inteligência emocional, cultura, atitudes e
comportamentos de confiança e colaboração e ter capacidade de memória (TEECE,
2007).
O “Aprender a Crescer” teve seu framework desenvolvido baseado no conceito de
ciclo de crescimento - tendo suas questões elaboradas e organizadas entre os quatro
desafios e suas alavancas. Com a aplicação desse método foi obtido o diagnóstico das
empresas e identificação dos desafios mais relevantes que as empresas estão
enfrentando devido ao crescimento. A fase posterior consiste no desenvolvimento de
competências para lidar com esses desafios.
O primeiro componente da metodologia é o diagnóstico de inovação e capacidade
de gestão do conhecimento das PMEs por meio de entrevistas, tendo um foco
qualitativo, que significa que a abordagem não trabalhou com métodos e técnicas
estatísticas (GIL, 1991). As respostas foram posteriormente validadas, para então serem
analisadas e gerar embasamento sobre inovação e capacidade de gestão do
conhecimento das PMEs brasileiras.
Foram abordadas quinze empresas localizadas em quatro cidades catarinenses. As
entrevistas foram feitas com os executivos, na sede das respectivas empresas. O
procedimento de diagnóstico atribuiu duas avaliações para cada uma das dezesseis
questões aplicadas. A primeira avaliação diz respeito à autoavaliação dos entrevistados
quanto ao desempenho de sua empresa, já a segunda preocupa-se em estimar a
relevância da questão em relação à posição competitiva.
As questões foram respondidas inicialmente de maneira explicativa, sendo
relatados os processos, rotinas e competências que a organização possui, e em seguida,
foi feita uma autoavaliação da organização sobre seu desempenho, apontado sua
classificação dentro da escala representada em três níveis distintos. O primeiro nível
está associado à “Fazemos bem”, o segundo “Fazemos de forma mediana” e o terceiro e
último nível à “Não fazemos bem”. Foram atribuídos os valores 1,0; 0,5 e 0, os
respectivos níveis.
Em uma segunda etapa, os entrevistados responderam as questões referentes à
relevância, também classificando suas respostas dentro de uma escala. As opções
disponíveis eram: “não relevante”, “pouca relevância”, “relevante” e “altamente
relevante”, representadas pelos valores 0, 1, 2 e 3, respectivamente.
As escalas de ambos os sistemas de avaliação foram utilizadas como forma de
representação do desempenho das empresas, para a análise e formulação do diagnóstico,
assim como o relato dos empresários – obtidos por meio de entrevista semi-estruturada.
Para cada uma das questões, as melhores e piores práticas foram levantas, assim como
as em comum.
Esse trabalho foi resultado da aplicação-teste do método “Aprender a Crescer” no
contexto turbulento brasileiro e tem como objetivo fazer o diagnóstico de inovação e
capacidades de gestão do conhecimento de PMEs. Seus resultados revelam tendências,
consistindo em uma metodologia de alto potencial para a melhoria de competências
organizacionais.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A seguir apresentam-se os resultados obtidos a partir da aplicação do método. A
discussão e a interpretação dos resultados serão organizadas fundamentalmente em
função dos resultados obtidos na pesquisa de campo, estando divididos em quatro
etapas, de acordo com os desafios propostos ao crescimento que serão descritos a
seguir.
4.1 Identificar oportunidades para o crescimento
As questões deste primeiro desafio do crescimento foram avaliadas como
altamente relevantes para o posicionamento competitivo. A maioria das empresas usa
recursos externos para identificar oportunidades de mercado e utilizam sistemas e
rotinas para capturar o conhecimento de seus funcionários. As empresas
predominantemente direcionam as suas atividades em função de seus clientes.
Entretanto há algumas empresas que possuem uma relação de cooperação pouco
expressiva com institutos de pesquisa, universidades ou outras organizações. O objetivo
de buscar continuamente a vantagem competitiva é a causa das relações de cooperação.
4.2 Desenvolver objetivos para o crescimento
Este desafio possuiu o maior valor atribuído no quesito “importância” entre os
quatro desafios da roda do crescimento. No entanto, o desempenho avaliado obteve
resultados baixos em comparação com os outros desafios. Constata-se assim, que para
as 15 PMEs avaliadas neste trabalho, o desafio de desenvolver objetivos de crescimento
combinado à alta relevância para a posição competitiva, oferece o maior potencial para
melhorias.
Grande parte das empresas possui o seu planejamento estratégico e a criação de
modelos de negócios de longo prazo documentados. A relevância para a posição
competitiva foi elevada, no entanto aspectos relacionados ao desempenho possuem
ainda pontos de melhoria, as empresas aplicam apenas algumas rotinas referentes a essa
questão.
4.3 Perceber oportunidades para o crescimento
Esta etapa da avaliação consiste na orientação dos funcionários para a visão
empreendedora. A maioria das respostas refletiu que existe um pensamento
empreendedor nos colaboradores. No entanto, a aplicação destes pensamentos, ou seja,
a transformação do potencial existente em atividades realizadas mostrou-se
relativamente baixo. Mesmo diante desta realidade, as empresas participantes atribuíram
elevada importância nos quesitos referentes ao desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos de seus empregados.
Um dos maiores limitadores para a realização de práticas relacionadas à percepção
de oportunidades está associado à limitação de recursos financeiros.
A maioria das empresas compartilha o conhecimento entre os departamentos. Isso
é facilitado pela pequena estrutura constatada das empresas e os poucos (ou não
formalizados) níveis hierárquicos existentes.
4.4 Gerenciar o crescimento
As variáveis avaliadas neste item fazem referência à “Expansão da organização” e
“Garantia de recursos de forma proativa”. Todas as respostas atribuídas a estas questões
alcançaram valores relativamente altos. Isso se deve ao fato da maioria das 15 PMEs
analisadas possuírem processos definidos, que facilitam a adaptação da organização ao
crescimento e a implementação de práticas que auxiliem na obtenção de recursos
financeiros e humanos.
Entre as questões referentes ao gerenciamento do crescimento, a que apresentou a
menor média em relação à relevância para os empresários está associada à obtenção de
recursos financeiros externos, visto que a maioria está utilizando capital próprio para o
financiamento de projetos e investimentos.
4.5 Análises das diferentes empresas – classificações
A Tabela 1 divide as 15 empresas em três grupos, tendo como critério de
classificação o valor médio da autoavaliação. As companhias L, I, M, H e J pertencem
ao grupo que apresentaram melhores desempenhos, ou seja, são as organizações que
forneceram métodos bem sucedidos para garantir um crescimento sustentável.
Tabela 1. Classificação das empresas de acordo com o desempenho na
autoavaliação
As empresas B, C, K, N e F pertencem ao grupo com médio desempenho. Já as
organizações de O, D, A, G e E pertencem ao grupo que obteve as menores médias
relativas à autoavaliação.
Um ponto a ser destacado está na relação positiva constatada entre o porte da
organização e o valor médio atribuído na autoavaliação. Organizações de 150 a 499
colaboradores possuem o valor médio superior aos outros três grupos. Uma explicação
para esta observação pode estar relacionada à necessidade de estruturação e organização
das empresas desse porte, essas companhias já introduziram rotinas e sistemas de
garantias sustentáveis para o crescimento. Organizações menores tendem a uma maior
informalidade e a um menor nível de estruturação, por outro lado, esta estrutura
informal pode ampliar as trocas e os fluxos de informação e conhecimento quando
comparados às grandes organizações (com elevado número de departamentos e elevada
verticalização) que não possuem estes processos sistematizados.
Foi possível verificar ainda que dentre as organizações analisadas, as que
apresentaram rotinas e sistemas desenvolvidos para gerenciar o crescimento, são
também as que possuem o maior grau de inovação. O número de inovações de processo
e de produto realizados mostrou-se positivamente associado aos valores atribuídos na
autoavaliação.
Apenas duas empresas analisadas apresentaram investimentos em P&D. As
empresas L e K mostraram-se interessadas no desenvolvimento de novos produtos e
processos e em estruturas objetivando sistematizar a inovação, os investimentos em
P&D nestas organizações superam os 10% da receita.
O grupo de empresas que apresentaram os maiores valores na autoavaliação (ou
seja, teoricamente possuem uma estrutura mais bem adequada e preparada para a gestão
do crescimento organizacional) são as que obtiveram o menor crescimento anual ao
longo dos últimos anos. Uma possível explicação está no fato de algumas das empresas
que obtiveram melhores desempenhos serem start-ups e estarem ainda na fase de
desenvolvimento de produto, possuírem receitas baixas e, consequentemente, um menor
índice de crescimento.
Contrariamente, as empresas G e E apresentaram altas taxas de crescimento anual
combinadas com menores médias referentes ao desempenho, ou seja, ambas possuem
poucas competências para o crescimento, porém evidenciaram elevadas taxas de
crescimento. Isto pode ser explicado pelo fato das empresas estarem inseridas em um
ambiente de alta estabilidade, conforme descrito por Ansoff e McDonnel (1990), onde o
monopólio e a dominação do nicho de mercado não exigem grandes esforços das
organizações neste sentido.
4.6 Análises Finais
As 15 PMEs avaliadas consideraram em média os temas abordados nas 16
perguntas bastantes relevantes, representado pelo valor 2,5, em uma escala de 0 a 3.
Esse número leva a assumir que a maioria das empresas é consciente da importância
(pelo menos no nível teórico) do método aplicado "Aprender a crescer".
A Figura 1 apresenta o valor médio para cada uma das 16 perguntas realizadas aos
empresários (o quadro com as perguntas na íntegra é apresentado nos apêndices).
Figura 1. Valores médios obtidos na auto avaliação e relevância dos aspectos referentes ao crescimento
organizacional analisados.
Foi constatada na questão oito “A empresa sabe como inspirar seus colabores
para o alcance dos objetivos organizacionais” a maior diferença entre relevância e
desempenho. Em outras palavras, as organizações acreditam que este fator seja muito
importante atribuindo-lhe uma alta relevância, todavia estão o exercendo ainda de forma
incipiente. Com base nesta afirmação, é possível inferir que este atributo combinado à
alta relevância possui um elevado potencial a ser desenvolvido visando o incremento à
competitividade.
A linha de tendência, Figura 2, demonstra que o desempenho avaliado (obtido na
autoavaliação) e a relevância para a posição competitiva (nível de importância ao
atributo) são associados positivamente. Quanto maior o desempenho da empresa
referente ao desempenho, maior também é a sua relevância.
Figura 2. Linha de tendência obtida a partir da correlação entre a autoavaliação e o nível de relevância
dos atributos.
Evidencia-se neste estudo a relação positiva entre a relevância dos atributos
referentes aos desafios para o crescimento com o desempenho da empresa. No entanto,
pontos considerados como altamente relevantes, mas que apresentaram baixo
desempenho podem ser explorados de modo a desenvolver as capacidades de
gerenciamento do crescimento organizacional.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho serviu como um teste do método "Aprender a crescer" no
Brasil. O objetivo foi realizar um diagnóstico inicial voltado à inovação e capacidade de
gestão do conhecimento de PMEs em um contexto brasileiro.
Os resultados obtidos contribuem de forma relevante no campo das pesquisas
empíricas, uma vez que demonstram tendências referentes às características nos
modelos de gestão em PMEs no contexto brasileiro. Foi possível identificar um elevado
potencial de melhoria nas competências de diversas organizações estudadas que poderão
ser exploradas em pesquisas futuras.
De maneira geral, é possível inferir que as empresas apresentaram processos e
rotinas cumprindo com os critérios referentes aos pilares fundamentais à gestão do
crescimento organizacional. Alguns exemplos constatados nas entrevistas com os
executivos demonstraram capacidades de fomento à inovação e gestão do conhecimento
altamente desenvolvidos.
No entanto, além dos pontos positivos identificados, algumas barreiras e
problemas associados à gestão do crescimento organizacional foram constatados. Um
exemplo disso está na diferenciação e acentuada distância entre os níveis hierárquicos e
gap entre estratégia e operação em algumas PMEs. Além disso, algumas empresas
atuam de maneira informal, sem rotinas e estruturas definidas.
A análise das diferentes classificações entre as quinze organizações envolvidas no
estudo demonstraram que um maior nível de inovação levou a um maior valor médio no
diagnóstico obtido por meio da autovaliação. É possível concluir que aqueles que
avaliaram o seu desempenho como alto em relação às 16 questões, apresentaram um
maior número rotinas e sistemas desenvolvidos para gerenciar o crescimento,
apresentando também um maior número de inovações de produtos e processos nos
últimos anos.
Outro ponto a ser destacado está o fato de que as empresas que mais investiram
em P & D também apresentaram resultados superiores na autoavaliação. É possível
perceber que o valor médio da autoavaliação é positivamente relacionado ao número de
empregados da organização, ou seja, o grupo de empresas com maior número de
empregados possui também um valor médio significativamente mais elevado.
A alta relevância diagnosticada em função das questões da ferramenta referente à
posição competitiva das organizações, demonstra que a maioria das empresas estava
ciente da importância do assunto.
5.1 Propostas para pesquisas futuras
O projeto "Dynamic SME" vai continuar por quatro anos. O presente trabalho
consiste em um primeiro passo visando desenvolver um modelo de gestão bem-sucedida
para as PME, combinando a Inovação europeia e modelos de aprendizagem
organizacional com estratégias de sobrevivência em economias turbulentas no contexto
da América Latina.
O diagnóstico realizado neste trabalho consiste apenas no primeiro de sete passos
para a gestão do crescimento organizacional. O desenvolvimento das competências de
crescimento nas PMEs estudadas auxiliará na projeção do projeto, e na consequente
captação de um maior número de organizações para a próxima etapa.
Melhores práticas identificadas neste trabalho podem ser utilizadas em pesquisas
futuras. Os casos podem ser usados como exemplos e ferramentas para projetos
individuais visando o incremento da capacidade inovadora e de gestão do conhecimento
em PMEs no Brasil.
Outro ponto importante a ser explorado seria analisar os diagnósticos nos
contextos alemão e brasileiro a fim de identificar convergências e divergências entre as
empresas nestes países. Isso auxiliaria na personalização do método de "Aprender a
Crescer" com as características de PMEs brasileiras identificando os principais fatores
que auxiliam as empresas brasileiras a lidar com a instabilidade do ambiente.
Finalmente, a formação de "consultores do crescimento" seria importante para a
execução dos os projetos nas PMEs selecionados, especialmente pela limitação de seus
recursos. As PME necessitam de consultores para a condução dos projetos de
aprendizagem, neste sentido, a segunda etapa do projeto seria alcançada - etapa que
consiste em ações de fomento ao crescimento da organização a partir do diagnóstico.
Uma vez que todas as etapas forem concluídas com sucesso, o projeto "Dynamic
SME" irá conceber um modelo de gestão bem-sucedida para as PMEs, combinando as
boas práticas de fomento à inovação Europeia e modelos de aprendizagem
organizacional, com as estratégias de sobrevivência em economias turbulentas do
continente Latino Americano.
.
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(sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, Malden, MA,
v.28, n.13, p.1319-1350, Dec. 2007.
APÊNDICE
Nossa empresa reconhece sistematicamente oportunidades e tendências nos
mercados de referência e capta sistematicamente os conhecimentos externos de
fornecedores, parceiros, clientes.
Questão
1
Questão
2
Nossa empresa orienta suas atividades voltadas ao cliente e cria novas oportunidades Questão
com base em necessidades (futuras) dos clientes
3
Nossa empresa é capaz de captar de forma sistemática as ideias dos funcionários
Através de parcerias e de redes com parceiros externos (instituições de pesquisa,
universidades, associações, etc.) sistematicamente criamos oportunidades para
inovação e crescimento.
Questão
4
Temos uma estratégia e objetivos de crescimento convincentes. Nós somos capazes
de atualizar a estratégia e os objetivos para responder rapidamente a novas
tendências.
Questão
5
Estamos aptos a desenvolver novos modelos de negócios que criam valor a longo
prazo.
Questão
6
A estratégia corporativa não existe apenas na mente do empresário, mas se comunica
Questão
intensamente e os funcionários estão envolvidos em seu desenvolvimento para
7
entender como eles podem contribuir para o sucesso do negócio.
Nossa empresa sabe como entusiasmar seus empregados para os objetivos da
empresa.
Nossos funcionários pensam e agem com o espírito empresarial e assumem um
elevado grau de responsabilidade.
Nossos executivos sabem delegar e criar espaços de desempenho ("empowerment")
para os funcionários.
Sistematicamente desenvolvemos as competências dos nossos funcionários para
garantir crescimento.
Compartilhamos ativamente os conhecimentos entre os departamentos, funções e
através de várias hierarquias na empresa.
Somos capazes de adaptar os nossos processos e a organização (empresa) para os
desafios do crescimento.
Executivos e funcionários aprendam a viver com o crescimento.
Asseguramos a disponibilidade de funcionários necessários para o crescimento.
Asseguramos o financiamento do crescimento de forma proativa
Questão
8
Questão
9
Questão
10
Questão
11
Questão
12
Questão
13
Questão
14
Questão
15
Questão
16