O DESENVOLVIMENTO HUMANO E GRUPAL PROMOVE AS
TRANSFORMAÇÕES NA CULTURA ORGANIZACIONAL
Dulce Moreira Sampaio*
RESUMO
O trabalho é o caminho para realização humana. Através da ação e do bem estar, o
homem busca o desenvolvimento individual e coletivo. A partir de uma abordagem
multirreferencial e sistêmica do desenvolvimento humano e organizacional, esta
pesquisa tem por objetivo levantar aspectos que sustentam essa contribuição para o
fortalecimento
das
organizações
e
instituições
e
apresentar
importantes
contribuições das teorias e metodologias para as transformações da cultura
organizacional
Multirreferencial,
contemporânea
Regis
(2006);
e
sua
Grupo
responsabilidade
Operativo,
Rivière
social:
Grupo
(1994);
Terapia
Organizacional, Chiorlim (1988); Constelação Organizacional, Hellinger (2002),
Weber, Gross e Blumenstein; Liderança Sistêmica, Regis e Chiorlin ( 2007);
Educação Emocional e Qualidade Humana. Koziner (2001). A cultura e o clima
organizacional foram evidenciados nessa pesquisa, com base no entendimento de
que essa dimensão determina as possibilidades de desenvolvimento de todos os
envolvidos, o modo de ser e fazer da organização, sua filosofia e seus valores. Esse
artigo contempla uma revisão de literatura e uma pesquisa de campo através da
análise quantitativa e qualitativa do resultado de um questionário realizado na
Instituição “X” e aplicado a oito funcionários do seu quadro. Dessa forma, o presente
artigo emergiu da experiência da autora com essas teorias e metodologias, dos
resultados alcançados pela sua aplicação nas instituições, e a sua relevância, nesse
momento, para o contexto globalizado.
PALAVRAS-CHAVE:
Desenvolvimento
humano
e
grupal.
Desempenho
organizacional. Cultura e clima organizacional.
*Pedagoga
e Supervisora Educacional (UFBA), Mestra em Desenvolvimento Humano e
Responsabilidade Social FVC (Fundação Visconde de Cairu), Especialista do Ensino Superior,
Consultora de Desenvolvimento Humano.
INTRODUÇÃO
A humanidade está dando um salto quântico na compreensão da
existência humana e do universo que a rodeia. O planeta esta mudando numa
velocidade além da capacidade da maioria de nós. Simplesmente não podemos
aplicar muitas das soluções tradicionais para a complexidade dos problemas que
surgem com as mudanças. As fórmulas e técnicas para a transformação
organizacional aparecem e desaparecem como modismos, buscando produtividade
e satisfação que rompem paradigmas considerados inviolados até recentemente.
As instituições que atuam dentro de um clima organizacional marcado por
uma gestão participativa, são as que se constituem, em uma verdadeira comunidade
de aprendizagem e realiza com qualidade suas metas e objetivos. Isto só será
possível sensibilizando todos para participação e tomada de consciência da
responsabilidade social de cada um para com o indivíduo, para com a sociedade e
com o planeta.
Esse artigo busca levantar aspectos que sustentam a contribuição do
trabalho de desenvolvimento humano, grupal e organizacional para o fortalecimento
institucional, a partir de uma abordagem multirreferencial e sistêmica. e apresenta
importantes contribuições das teorias e metodologias para as transformações da
cultura organizacional contemporânea e sua responsabilidade social.
A cultura e o clima organizacional foram evidenciados nessa pesquisa,
com base no entendimento de que essa dimensão determina as possibilidades de
desenvolvimento de todos os envolvidos, o modo de ser e fazer da organização, sua
filosofia e seus valores. A cultura, portanto, faz-se presente em todo e qualquer
agrupamento humano e, especialmente, nas organizações, nos dias atuais, que
cada vez mais se convive com culturas distintas em um mesmo ambiente de
trabalho. LUCK (2001).
Outro aspecto a considerar na escolha do tema é a sua relevância pela
busca incessante dos ser humano em encontrar meios para satisfazer-se e obter
autorrealização no seu ambiente de trabalho. Por isso, para alcançar a qualidade no
trabalho, é preciso investir no desenvolvimento humano e grupal, harmonizar antes
cada um consigo mesmo, depois com o outro e, a partir daí, conseguir um nível de
harmonia e produtividade grupal.
Esse artigo contempla uma revisão de literatura e uma pesquisa de
campo através da análise qualitativa do resultado de um questionário realizado na
Instituição “X” e aplicado a oito funcionários do seu quadro. Emergiu da experiência
da autora com essas teorias e metodologias, dos resultados alcançados pela sua
aplicação nas instituições e a sua relevância, nesse momento, para o contexto
globalizado.
1
O
DESENVOLVIMENTO
HUMANO
E
GRUPAL
PROMOVE
O
FORTALECIMENTO ORGANIZACIONAL
A Revolução Científica destacando a razão como valor fundamental e
desvinculando a ciência da religião, da tradição, da filosofia, da ética, da arte, trouxenos imensos benefícios através da conquista da terra e dos seus recursos, do
progresso científico e tecnológico segundo WEIL (1993). Mas só agora, quando
iniciamos um novo milênio é que pudemos ver o que aconteceu. Ao nos voltarmos
apenas para a racionalidade e objetividade, perdemos a visão global da vida e das
relações. Desenvolvemos uma unilateralidade de visão, a “especialização”, que
gerou a alienação e a fragmentação do conhecimento, conduzindo à perda da
dimensão valorativa do sentimento, da emoção, da espiritualidade e da qualidade de
vida.
Essa forma ilusória de ver o mundo em partes isoladas e fragmentadas
tem separado os homens uns dos outros e levado a uma visão desconexa para um
cruel sistema competitivo. Todos os fragmentos estão hoje em oposição. O ser
humano luta contra outro ser humano, contra a natureza; uma empresa luta contra
outra empresa; um partido político contra outro partido político; uma nação luta
contra outra nação. Tem levado também a teorias fechadas, em que cada visão
diferente se sente ameaçada pela outra, impedindo a expansividade do pensamento,
dos sentimentos e das relações, apesar do fenômeno da globalização, da ampliação
e da universalização dos meios de comunicação humana. DULCE (2010).
As ideologias que dominam o planeta estão voltadas para as questões
econômicas, de domínio e competição sem levar em consideração o respeito pela
vida, pela dignidade do ser humano, à sua autorrealização. Com isso, não se
privilegia o bem estar humano, o que pode possibilitar o desenvolvimento
harmonioso da sociedade, mas apenas os interesses do capital e de uma minoria
que detém o poder.
De acordo com Koziner (2001) as empresas ou instituições que trabalham
de forma dissociada e desintegrada, onde as lideranças são autoritárias; as metas e
as ações podem até ser cumpridas, porém as queixas não aparecem, as
insatisfações ficam abafadas ou proliferam as fofocas. Não há espaço para a
espontaneidade e crescimento. O clima é de desconfiança. Ninguém relaxa,
indicando a presença da competição, inveja, medo, raiva e vingança.
O mundo das organizações caminha rapidamente, para o reconhecimento
dessas questões e está investindo no trabalho de desenvolvimento humano. Cito
alguns princípios básicos que regem o novo Modelo Organizacional:
 A empresa é um ser vivo dotado de funções vitais onde cada um,
dentro da importância de suas funções, se conecta com o todo organizacional e a
representa.
 A empresa são pessoas e, por isso, ela precisa ser humanizada no
nível dos valores, dos sentimentos, das expectativas, da segurança e do
pertencimento.
 As dificuldades fazem parte do crescimento. Precisamos ter prazer em
superar as dificuldades na medida em que elas aparecem. Todos devem estar
atentos aos problemas e soluções.
 É importante criar parcerias e espírito de equipe. As pessoas precisam
ser valorizadas e sentirem-se importantes.
 As organizações precisam transformar as suas relações hierárquicas
verticais em horizontais, para que os chefes se tornem líderes e possam promover a
sinergia grupal.
Os princípios e fundamentos que norteiam o trabalho de desenvolvimento
humano e grupal disparam um processo dinâmico e efetivo das relações de todos os
envolvidos na organização. Um processo que rompe barreiras dissolve resistências,
através da liberação e aproveitamento mais adequado do potencial adormecido
existente em cada um. O próprio grupo vai descobrindo o seu modelo, assumindo o
seu papel de responsabilidade social. CHIORLIN (1988).
O trabalho profissional, aquele que escolhemos por inclinação, interesse
ou por qualquer circunstância, representa uma escolha nossa e faz parte integrante
da nossa vida. Representa ainda os mecanismos, sem que tenhamos consciência,
de desenvolvimento de atividades, comportamentos e responsabilidades sociais e
afetivas que exercem influência sobre nós mesmos e sobre todas as pessoas que
nos cercam. É nessa interação que se processa a própria evolução do ser humano e
da sociedade.
A física quântica nos ensina que tudo que está a nossa volta é constituído
de energia. Somos todos, partes de um grande campo energético. A energia vibra
com frequências diferentes, apresenta-se em diversas formas, desde as mais
rarefeitas até as mais densas. O pensamento é uma forma de energia relativamente
leve e delicada e pode mover-se com rapidez e facilidade, e gera ondas vibracionais
que influenciam pessoas e situações.
Por isso, nós somos construtores da nossa realidade. Somos o que
pensamos. E para que as mudanças ocorram faz-se necessário serem descobertas
as crenças que nos limitam, as atitudes básicas diante da vida e o que tem impedido
o nosso próprio potencial de se realizar plenamente. Assim que as atitudes tiverem
sido detectadas, as crenças fortalecedoras surgem, outro caminho se descortina,
nos autorizando a explorar um mundo de possibilidades que humaniza o ser humano
e transforma as organizações.
2
CONCEPÇÕES
EPISTEMOLÓGICAS
QUE
SUSTENTAM
AS
TRANSFORMAÇÕES INDIVIDUAIS, GRUPAIS E ORGANIZACIONAIS
As abordagens multirreferenciais e sistêmicas sistematizam em suas
bases epistemológicas, filosóficas e metodológicas as questões fundamentais do
contexto atual, indicando caminhos que promovam o desenvolvimento humano,
grupal e organizacional e, consequentemente, a sociedade. São as seguintes as
abordagens pesquisadas:
2.1 O Grupo Multirreferencial
Criado por Leda Regis é uma abordagem que potencializa as
transformações pessoais, grupais e consequentemente o sistema organizacional,
ajuda as pessoas nos grupos a tomarem consciência de sua força e sabedoria, a se
expressarem e transformarem crenças, sentimentos e comportamentos.
Regis (2006, p.19):
[...] pois no grupo cada integrante é um espelho para os demais e, assim, as
pessoas já são estimuladas a olharem para muitas questões e de diversas
formas. Essa diversidade viabiliza a formação de um campo de
transformação. Nele as soluções surgem sabiamente e, solidariamente, vão
se concretizando.
O Grupo Multirreferencial se fundamenta e, ao mesmo tempo, integra
quatro abordagens:
2.1.1 O grupo operativo
Criado por Pichon Riviére contribui para compreender como um grupo se
organiza, vincula, operacionaliza suas tarefas e se desenvolve. Nessa perspectiva o
grupo operativo aborda o sujeito das múltiplas formas e circunstâncias de sua vida
cotidiana e dos vínculos que estabelece; sua vida psíquica, as relações, as
instituições e a estrutura familiar.
Para Pichon uma das leis básicas de um grupo operativo é a seguinte:
Quanto mais heterogeneidade dos membros, mais homogeneidade na tarefa, maior
produtividade. No grupo podem expressar quem são como interagem no tempo e no
espaço, articulados com a sua representação interna, que se propõe de forma
explícita ou implícita realizar uma tarefa.
Os instrumentos usados pelo grupo operativo são chamados de E.C.R.O
(Esquema Conceitual, Referencial Operativo). É um modelo ou instrumento que nos
permite a compreensão e aprendizagem de um setor da realidade.
Os instrumentos usados pelo grupo operativo são chamados de E.C.R.O
(Esquema Conceitual, Referencial Operativo). É um modelo ou instrumento que nos
permite a compreensão e aprendizagem de um setor da realidade. São sete
referências para compreendermos a dinâmica grupal, segundo Regis (2000):
1. Atitude frente à mudança
2. Processo de aprendizagem
3. Indicadores da interação grupal
4. O encontro da verticalidade da pessoa coma horizontalidade do grupo
5. Movimentos do grupo
6. Fenômenos universais
7. Processos de desenvolvimento
Um grupo para se constituir é necessário que os integrantes possam
interagir entre si, criando vínculos para realização da sua tarefa.
2.1.2 Terapia organizacional (TO)
Criada por Vilma Chiorlin possui um caráter holístico, integrador,
destinando-se a todos os tipos de organizações. É um método processual, que
trabalha com os “temas” de cada organização, e se vale de abordagens que
complementam a ajuda à organização e aos seus integrantes. Propicia o alcance
dos objetivos da organização e facilita a resolução de inúmeros tipos de temas ou
problemas. Atua sobre os componentes atitudinais, a dinâmica dos papéis sociais e
as relações interpessoais para possibilitar o fortalecimento do sentimento de equipe.
É um método flexível, dinâmico, situacional de coordenação de processos
grupais, que articula abordagens específicas para remover obstáculos relacionais
existentes entre os participantes, visando ajudá-los a enfrentar e resolver problemas
e desafios organizacionais.
Objetiva lidar com as atitudes reproduzidas nas organizações que, dentre
outros, normalmente são traduzidos por conflitos relacionais, angústias diante de
indecisões, expectativas discrepantes, antagonismo destrutivos, divergências
interfaciais,
autoritarismo
inconsequente,
desgastes
energéticos
e
feudos
defensivos. Visa ajudar o participante de diversas formas e utiliza uma atuação
metodológica específica para alcançar esse objetivo.
A Terapia organizacional não só facilita o processo de aprendizagem,
mas também promove a liderança participativa e cooperativa. Busca resgatar o que
existe de saudável no participante sem enfatizar o patológico, embora nunca fique
desatento a possíveis comportamentos inadequados que devam ser trabalhados e
elaborados. Os principais temas trabalhados pelo TO:
 Expectativas pessoais e profissionais; o processo de aprendizagem e
crescimento;
 Integração e desenvolvimento de equipes;
 Níveis de percepção;
 Relações interpessoais;
 Harmonia no trabalho;
 Componentes da atitude;
 Papéis sociais.
É um método que visa ajudar os integrantes de uma organização a
perceberem que a solução definitiva está na ajuda mútua, na participação e na
corresponsabilidade, ajudando na busca de uma efetiva integração. É fundamentada
na Bionergética, Psicodrama, Biossíntese e a Biodança. Ela traz o olhar terapêutico
para as organizações.
2.1.3 A constelação organizacional
Foi inspirada nas experiências de Bert Hellinger criador do método de
Constelações Familiares. É baseado na teoria sistêmica e fenomenológica. Referese ao recurso de se utilizar pessoas do grupo e objetos para representar a imagem
interna do tema que se quer trabalhar na organização. Eles atuam como
representantes simbólicos das pessoas ou das questões a serem pesquisadas,
tornando visíveis as dinâmicas inconscientes que podem estar afetando a situação
trabalhada.
Esses recursos funcionam com um mapa orientado para encontrar e
testar hipóteses e caminhos de solução. Essas informações também são adquiridas
acessando o campo mórfico do sistema, no qual a questão está inserida. São os
seguintes princípios fundamentais da Constelação Organizacional:
1. Direito de pertencer
2. Equilíbrio entre dar e receber
3. Direito de antiguidade
4. A diretoria tem prioridade
5. O desempenho precisa ser reconhecido
6. Sai ou fica na empresa
7. Organizações são sistemas voltados para tarefa
8. Fortalecimento ou enfraquecimento
9. O novo e o velho
De acordo com Hellinger (2002) em todo sistema existem regras e ordem
naturais que precisam ser encontradas, aceitas e reconhecidas. Esse é o caminho,
que nos ajudará na compreensão dos desequilíbrios e dificuldades organizacionais e
na busca de soluções.
2.2 Liderança Sistêmica
Um caminho para a transliderança é uma abordagem construída por
Regis e Chiorlin.
[...] como conhecemos um líder? Quando estamos diante de uma pessoa
que assume a sua própria vida, tem coragem e a força para vivê-la em si e
nas pessoas. Esta confiança lhe dá força para viver e aceitar a vida como
ela é, os problemas como desafios, e as frustrações como oportunidades de
aprendizado e crescimento (REGIS e CHIORLIN, 2007, p.18).
Na liderança sistêmica, segundo Regis e Chiorlin (2007) a simbologia do
“gestor” representa o arquétipo feminino de gestar, acolher, cuidar e acompanhar as
transições, como também, estabelece limite, regras e condições que vem do
arquétipo masculino.
Como só podemos dar o que possuímos, para gerir pessoas é preciso
gerir a própria vida. Assim, se pode olhar para a equipe e ser estímulos e exemplos
a serem seguidos.
Já trazemos nas nossas células as nossas matrizes de liderança que
precisam ser reconhecidas, ressignificadas e, muitas vezes, transformadas.
As teorias que embasam a transliderança convidam a olhar o mundo e os
fenômenos biopsicossociais de forma holística, holográfica e sistêmica: são as
seguintes ferramentas utilizadas:
1. Multidimensionalidade e a integralidade da organização - O ser humano
abriga as quatro dimensões: corpo, emoção, mente e espírito que atuam
conjuntamente expressando-se dentro do nosso corpo.
2. Multidimensionalidade e a integralidade da organização - As
organizações possuem as mesmas dimensões que os indivíduos e necessita alinhálas para que a organização se desenvolva e cumpra a sua finalidade.
3. Os nossos EUS (Eu superior, inferior e máscara) precisam ser
trabalhados para a autenticidade e integridade humana.
4. Nossas estruturas de personalidade - São expressões da nossa
humanidade que se constituem em estratégias de defesa: o comunicador, o
inspirador, o organizador, o realizador. Cada uma delas tem as suas competências e
desafios.
2.3 Educação Emocional e Qualidade Humana
Programa desenvolvido por Mario Koziner que tem como objetivo
desenvolver competências emocionais e valores humanos nos indivíduos e nas
organizações. Evidencia um amplo desenvolvimento pessoal, alinhamento de
equipe, condução de emoções produtivas, clima organizacional favorável às
relações humanas e atitudes inovadoras nas lideranças. Integra as abordagens da
Psicologia Humanista e Transpessoal, da Psicologia Social e Grupos Operativos e
da Programação Neurolinguística.
A Educação Emocional expande a consciência quando desbloqueia e
integra os níveis do ser (o pensar, sentir e agir), através dos exercícios de
autopercepção, do contato com os valores, qualidades e potencialidades existentes
em si mesmas, dos exercícios de relaxamento, meditação que acessam a conexão
com a luz e sabedoria interior.
Ao elevarmos o nível de consciência e aplicarmos de modo intuitivo a
inteligência emocional, tornarmos, com efeito, alquimistas. “Descobrimos maneiras
de sentir, ajustar e alinhar as frequências emocionais que sentimos em nós mesmos
e nos outros, em vez de repelirmos ou resistirmos a elas automaticamente.”
(KOZINER, 2001).
Lidar com as emoções, as próprias e as dos outros, é uma arte. Precisa
ser cultivada e desenvolvida. É fundamental que haja discernimento nas dinâmicas
reais de conflitos, o que implica o cultivo das relações interpessoais, educação da
afetividade e o aprender a conviver.
O otimismo, a esperança, os sonhos, os ideais são o combustível do
mundo. Quanto mais desenvolvida a autoestima, mais preparados estaremos para
vencer os desafios, administrar conflitos, mantermos relações equilibradas e
saudáveis, sermos criativos e obtermos êxito no que realizamos. Quanto menos a
tenhamos desenvolvido mais a insegurança, o medo e a falta de confiança em si
impedem a nossa capacidade de se expressar.
Administrar as emoções e os impulsos é dar poder a si próprio para dirigir
a sua vida na busca do equilíbrio, da satisfação pessoal e das boas relações
humanas no trabalho que promovem a transformação na cultura organizacional.
3 O CAMINHO METODOLÓGICO
3.1 Objeto de Estudo e Instrumento Adotado
A revisão de literatura, primeiro instrumento de coleta de dados utilizados
nesta pesquisa, tornou possível configurar informações relevantes dos referencias
epistemológicos e metodológicos voltados para uma visão mais humanista e
sistêmica das organizações, conforme foi registrado nos capítulos teóricos.
Para detectar a cultura e o clima organizacional das instituições que se
utilizam dessas ferramentas, a pesquisa foi realizada numa Instituição “X” de grande
porte com várias unidades na Bahia e no Brasil. Foi desenvolvida em duas unidades
de trabalho, através de uma amostra de oito participantes.
A fim de captar depoimentos e impressões sobre o modo de ser e fazer
da instituição foi realizado um questionário aberto contendo quinze perguntas,
envolvendo sete categorias de avaliação: Desenvolvimento humano, relacionamento
interpessoal,
motivação,
comunicação,
estilo
de
na
vivenciam
gestão,
desenvolvimento
organizacional e feedback.
Os
envolvidos
pesquisa
e
influenciam
a
cultura
organizacional por ocuparem cargos de liderança (coordenação e gerência) dos
seus departamentos.
Os depoimentos serviram de base para analisar os resultados obtidos
pelas instituições que investem nos referenciais apresentados. É importante
considerar que o objeto da pesquisa é eminentemente subjetivo.
3.2 Análise e Apresentação dos Dados Coletados
A pesquisa foi realizada considerando os resultados qualitativos na
verificação das respostas do questionário abrangendo as sete categorias de análise;
Descreveu-se a natureza de uma tendência organizacional tal como ocorre e não a
representação de uma empresa idealizada ou desejada.
O processo de análise dos dados envolve os seguintes procedimentos:
organização dos dados devidamente coletados e analisados; Apresentação dos
dados mediante o registro dos depoimentos das categorias.
Ao final foi feita uma análise interpretativa da convergência entre os
depoimentos obtidos no questionário e as propostas apresentadas na revisão de
literatura.
3.3 Os Resultados da Pesquisa
Inicialmente são apresentados os resultados da pesquisa qualitativa,
através da apuração dos oito questionários que tem como principal finalidade
demonstrar os resultados do investimento no desenvolvimento humano e
organizacional da Instituição trabalhada nas sete categorias:
Desenvolvimento humano
Foi a alternativa em que todos afirmaram necessária ao desenvolvimento
do trabalho institucional e melhoria dos indicadores de desempenho, conforme
depoimentos:
- Pois cada dia é necessário nos permitir descobrir nossos limites,
possibilidades e potencialidades que são inerentes à natureza humana.
- Ao longo dos anos tenho buscado este aprimoramento, pois hoje
considero o autoconhecimento essencial para o desenvolvimento humano e
profissional.
- No início ele tinha sido o ponto de partida para que eu percebesse a
necessidade de sair do casulo para alçar voo. Hoje o trabalho de desenvolvimento
humano amplia a minha visão de mundo e da minha responsabilidade como ser no
mundo.
- O trabalho de desenvolvimento humano tem me propiciado uma reflexão
constante que impacta em minha vida pessoal e profissional.
3.3.1 Relacionamento Interpessoal
Essa categoria é bem trabalhada pelo o investimento que a Instituição faz
no desenvolvimento da sua equipe, que tem permitido um relacionamento
interpessoal mais efetivo.
- Fortalecimento do trabalho de equipe, apoio pessoal para avançar em
questões que precisam ser superadas.
- O respeito e aceitação pelo outro, o tratamento entre os colegas, a
existência da tolerância e do cuidado uns com os outros.
- A integração da equipe, consciência e definição de seus propósitos.
3.3.2 Motivação
Houve uma concordância nessa categoria de que os funcionários se
sentem confortados com os critérios motivacionais da Instituição.
- A organização é movida a resultados e a cumprimento de metas.
- aperfeiçoamento dos profissionais de forma contínua, avaliação por
bimestre para avaliação de desempenho, trabalho de integração.
- Considero a valorização profissional através dos processos de seleção
interna.
3.3.3 Comunicação
Foram unânimes em afirmar que a comunicação tem melhorado na
Instituição, porém pelas demandas de trabalho o grupo ainda tem dificuldade de
relacionamento entre os setores.
- Os setores se reconhecem como núcleos de apoio e entendem que é
preciso contribuir sempre para o melhor desempenho do outro na busca do melhor
resultado na entrega final
- Cada Setor tem compreendido que as pessoas que o compõem formam
um todo que precisa interagir sempre para o sucesso do trabalho da empresa.
- Há os que afirmaram que ainda não existe a integração entro os setores
pelas inúmeras demandas da Instituição:
- Existe integração, porém poderia ser melhor. Destaco que as demandas
do dia a dia contribuem para diminuir a integração.
- Ainda não. A organização, pela sua característica de grande diversidade
de negócios, ainda não está integrada. Entretanto, no meu setor, tem havido um
grande esforço, a partir dos trabalhos realizados, na busca da integração com os
demais setores.
3.3.4 Estilo de Gestão
O estilo de gestão foi o grande diferencial, conforme os depoimentos. A
gestão participativa tem sido cada vez mais desenvolvida, promovendo um maior
desempenho e motivação de todos os envolvidos. Revelaram um elevado
comprometimento dos dirigentes com os resultados do desempenho da empresa.
- Um gestor possuidor de uma capacidade de liderança permite o
desenvolvimento de sua equipe é um fomentador do crescimento do grupo e de
suas competências consequentemente, as pessoas da equipe se fortalecem e o
setor também.
- O gestor funciona como o grande motivador da equipe. O desempenho
do grupo pode ser medido pelo nível de integração entre ele e o grupo.
- Líderes que se movem em busca da mudança são exemplos que
estimulam o crescimento da sua equipe. O estilo de liderança, os valores e as
crenças do líder constroem o “pano de fundo” no qual a equipe vai se formar.
3.3.5 Desenvolvimento Organizacional
Outra marca bastante forte que emerge dos depoimentos é a percepção
de que empresa tem se transformado com o investimento no desenvolvimento
humano:
- Os gestores estimulam e permitem que os profissionais se desenvolvam
e participem dos cursos internos e externos.
- Embora o processo de transformação seja gradual, é possível identificar
modificações para melhor na gestão da equipe. O líder imediato passou a assumir
posturas mais assertivas na sua relação coma equipe, seus pares (outros líderes) e
com o seu líder (seu superior hierárquico).
- Claro que sim, é visível a mudança, nas relações interpessoais e
consequentemente nas atividades profissionais.
- Desenvolvimento de equipe de Apoio com Facilitador Interno. Sala de
atendimento para coaching. Núcleo de Gestão de Pessoas com trabalho de
acompanhamento e desenvolvimento de pessoas.
3.3.7 Feedback
Prática sistemática na Instituição em que todos participam, muito embora,
cada área e setor possuam a sua forma de avaliar o desempenho. Ficou evidente
que o feedback e a comunicação ainda poderiam ser mais trabalhados.
- É diferenciada, depende da área e setor.
- Retorno diário para os profissionais, seguidas de momentos de dar e
receber feedback. A avaliação pode também ocorrer no grupo ou por grupo.
Os valores mais evidenciados observados que a Instituição carrega na
sua cultura:
- Necessidade de controle, de competição.
- Respeito, ética e tolerância e valorização do homem.
Reforça o entendimento de que a cultura praticada na empresa é por si
só, uma escola, em vista de ser permanentemente monitorada e avaliada.
Os aspectos ainda não internalizados expressos pelos participantes da
pesquisa é a falta de visão ainda integrada da instituição como um todo,
necessitando trabalhar a confiança e a transparência.
É a importante ressaltar que não houve discordância nas respostas das
categorias de análise, apenas a que se referiu à comunicação.
O resultado sugere um clima organizacional positivo, dando prioridade no
investimento da sua equipe de trabalho e a existência do respeito, da ética e do
cuidado uns com os outros.
Os envolvidos na pesquisa acharam de extrema relevância o tema da
pesquisa, pois consideram que a sustentação das grandes empresas está pautada
na política de desenvolvimento da sua força de trabalho.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo procurou analisar os referenciais teóricos que sustentam uma
empresa que pratica a responsabilidade social com o seu público interno e externo.
Ao mesmo tempo, apresentou a análise dos depoimentos da pesquisa de
campo que mostra a importância do desenvolvimento humano e grupal para a
instituição. Esse é o diferencial que determina o modelo de uma cultura
organizacional.
Viver é um movimento de relação interior e exterior. É relacionar-se com
aquilo que está ao nosso redor e dentro de nós. A vida está contida no movimento
de relação e nós precisamos aprender como nos mover através dela, mantendo
nossa própria liberdade, iniciativa e equilíbrio.
O mundo mudou e continua mudando todos os dias, exigindo uma nova
mentalidade na qual o crescimento de um esteja combinado com o crescimento do
outro. As atitudes que foram soluções no passado hoje não têm razão de ser. Os
paradigmas do “salve-se quem puder”, do “levar vantagem em tudo”, do “manda
quem pode e obedece quem tem juízo” não podem mais funcionar..
Na consciência das relações a mentalidade é de que é possível criar
mais, dar mais, onde todos possam vencer, criando uma relação de parceria na qual
se pode aproveitar o melhor de todos, oferecendo oportunidades e motivação para o
desenvolvimento de potencialidades.
Estamos hoje nos dando conta de que, para alcançarmos nossos
propósitos, não precisamos perder nossos valores morais e éticos. Ao contrário,
para sermos vitoriosos, devemos cultivar relações profundas de cooperação e
solidariedade. Aprender a fazer empatia, se colocar no lugar do outro, desenvolver a
compaixão e os vínculos afetivos são os desafios do novo tempo, rumo à
transformação dos padrões do individualismo e competição.
Concluímos que toda organização deve praticar a cidadania através do
exercício pleno da responsabilidade social. Deve buscar a integração entre todos e
que somando qualificações, possam se juntar para realizar uma ação que contribua
para a humanidade e o planeta.
REFERÊNCIAS
GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva: 1995.
HELLINGER, Bert. A fonte não precisa perguntar pelo caminho. São Paulo:
Atman, 2002.
LUCK, Heloisa. A melhoria do desempenho da empresa pela mudança de sua
cultura. Ver. FAE, Curitiba, v.4,n.1,p.1-16,jan./abr-2001
KOZINER, Mario. Educação emocional e qualidade humana. Módulos do curso de
formação. Salvador, 2001.
PICHON-RIVIÉRE. Henrique. O Processo Grupal. São Paulo: Martins fontes, 1994.
REGIS, Leda. Grupo Multireferencial: Teoria e prática de facilitação de grupos.
Salvador: Elvécia, 2006.
REGIS, Leda; CHIORLIN, Maria Vilma. Liderança sistêmica. Um caminho para a
transliderança. Salvador: Helvécia, 2007.
SAMPAIO, Dulce. Educação e reconexão do ser: um caminho para transformação
humana e planetária. Rio de Janeiro: Vozes, 2010.
VELLOSO, G. e VELLOSO, M. V. A Terapia organizacional. São Paulo: T&D,
2001.
WEIL, Pierre. Organizações e Tecnologias para o Terceiro Milênio. Rio de
Janeiro: rosados Tempo, 1993.