ANAIS DO I SINCAD – SEMANA DE INICIAÇÃO
CIENTÍFICA DE ADMINISTRAÇÃO
UNIOESTE – CAMPUS DE CASCAVEL
04 A 06 DE NOVEMBRO DE 2009
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Ficha catalográfica
Elaborada pela Biblioteca Central do Campus de Cascavel - Unioeste
S474a
Semana de Iniciação Científica de Administração, 1.: 2009: Cascavel,
PR.
Anais da I Semana de Iniciação Científica de Administração SINCAD. / Coordenação: Profa. Sandra Mara Stocker Lago. —
Cascavel, PR: EDUNIOESTE, 2009.
ISSN: 2176-8307
1. Iniciação científica - Congressos. 2. Administração –
Congressos. 3. Ciências Sociais Aplicadas – Congressos. I.
Universidade Estadual do Oeste do Paraná. II. Título.
CDD 21ed. 658
Bibliotecária: Jeanine Barros CRB-9/1362
I SINCAD – Semana de Iniciação Científica de Administração
Coordenação Geral
Profª Sandra Mara Stocker Lago
Comissão Organizadora
(Discentes)
Daniela Cavalheiro
Diego Capponi
Lucas Oliveira
João Artur Scaburi
Bruna Cristina Cé
Aline Marjorie Forlin
Diego Roberto Knebel
Karlla Bambil
Comissão Científica
Profª Loreni Brandalise
(Presidente)
Profº Odacir Miguel Tagliapietra
Profº Cláudio Antonio Rojo
Profº Adir Otto Schimidt
Profº Geysler Rogis Flor Bertolini
Profº Márcio Nakayama Miura
Profª Elizandra da Silva
Profº Ivano Ribeiro
Profª Sandra Maria Coltre
Profª Aline Dario Silveira
Colaboradores
Jonatas Beque
André Luiz Pelegrini
Tamires Berleze
Bruna Mariane Marcelo
Tiago Raizel
Fabiana Zulian
Fátima Vilas Boas
Daiane Monteiro
Apresentação
A necessidade de atividades extracurriculares para os cursos de
graduação vem compactuar com as aspirações dos acadêmicos de aproximação
com realidades práticas e contemporâneas que supram as lacunas não
preenchidas pelas aulas teóricas desenvolvidas durante os anos de graduação. A
realização da I SEMANA DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA DE ADMINISTRAÇÃO SINCAD justifica-se à medida que visa proporcionar evento acadêmico aos
alunos do curso de Administração, a fim de crescimento profissional e pessoal e
também o incentivo a produção e divulgação de trabalhos científicos,
motivando-os para as atividades de pesquisa.
Sumário
Inflação inercial na economia brasileira ................................................................................ 1
Lixo que não é lixo: A iniciativa de uma indústria de confecção do oeste do
Paraná.............................................................................................................................................. 12
Política ambiental para a UNIOESTE: uma proposta ..................................................... 21
O projeto GUA como suporte para a pluriatividade da agricultura familiar ......... 32
Avaliação do sistema produtor rural na Secretaria de Agricultura do município
de Cascavel PR ............................................................................................................................ 39
A importância do treinamento nas organizações ........................................................... 55
Mapeamento do comportamento frente aos conflitos na Sicredi ............................ 64
Motivação dos funcionários de uma empresa contábil ............................................... 76
A eficácia do processo de comunicação da empresa A Fórmula.............................. 90
A importância da satisfação dos funcionários para o clima organizacional ........100
1
INFLAÇÃO INERCIAL NA ECONOMIA BRASILEIRA
Raquel Adriana Pin (Unioeste) [email protected]
Loreni Teresinha Brandalise (Unioeste) [email protected]
RESUMO
Este estudo objetiva definir, explanar e discorrer a respeito da inflação inercial e
inseri-la no contexto histórico inflacionário brasileiro, a fim de relatar a evolução
desta no tempo. A pesquisa embasou-se em bibliografia da área, bem como em
publicações do governo disponiveis no meio eletrônico e demais sites
relacionados. O assunto inflação é sempre de grande relevância pois está de
algum modo sempre presente, mesmo com mudanças no cenário econômico,
ela nunca se extinguiu, pois a inflação é capaz de configurar-se em diversos
níveis.
Palavras chave: inflação inercial, inflação, economia brasileira.
1 INTRODUÇÃO
A inflação tornou-se fato na economia brasileira, especialmente a partir
de 1950, quando o déficit do governo foi apontado como uma das principais
causas dela. Só em 1986 a inflação brasileira foi diagnosticada como inflação
inercial, pois naquela época todos os negócios, contratos, entre outros, eram
firmados apoiados em um índice que procurava garantir a correção monetária
dos valores envolvidos. Assim, todos os aumentos de preços eram captados
pelo índice e conseqüentemente repassados para os demais preços da
economia, o que pode ser chamado de processo de realimentação da inflação
(VASCONCELLOS e GARCIA, 2005).
Lacerda et al. (2003) acrescentam que a economia brasileira passou por
uma crise muito mais grave que a crise dos anos 1930. Isso aconteceu no
2
decorrer dos anos 1980, onde o país atravessou uma densa crise, que teve como
predicados a estagnação econômica e altas taxas de inflação. Esse colapso
perdurou por aproximadamente 15 anos, onde em 1994 a renda per capita
estava no mesmo nível de 1980.
2 INFLAÇÃO INERCIAL
Há bastante divergência quanto à definição de inflação. Costa (1999, p.
145) destaca a mais usada e que apresenta uma série de problemas, onde
inflação é “um aumento do nível de preços, isto é, uma depreciação do valor
da moeda”. Este autor apresenta alguns desses problemas: existência de
diferenças de medidas entre os diversos índices de preços possíveis; existência
da necessidade de ajustes para produtos novos, alterações de hábitos de
consumo, entre outros; a identificação de tipo ou alternativa de inflação; os
preços como forma bruta ou líquida de impostos e subsídios, etc.
Vasconcellos e Garcia (2005, p. 184) definem inflação como “um
aumento persistente e generalizado no índice de preços”. As fontes de inflação
diferem-se em função das condições de cada país como tipo de estrutura de
mercado, grau de abertura da economia ao comércio exterior e estrutura das
organizações trabalhistas.
Costa (1999) afirma que a taxa inflação possui três dependências: “picos
de renda real desejados pelos diversos agentes; periodicidades de reajuste de
renda real, para cada um deles; estrutura de preços relativos médios existentes
na economia”.
A questão inflacionária pode ser divida em inflação de demanda, inflação
de custos e inflação inercial. Neste trabalho a forma de inflação a ser abordado
será o tipo inercial que se deve aos mecanismos de indexação de preços
(VASCONCELLOS e GARCIA, 2005).
Lacerda et al. (2003, p. 174) assinalam o possível marco inicial da teoria
da inflação inercial, dado por um artigo que ficou conhecido como fundador
desta: “em novembro de 1984 André Lara Resende e Pérsio Arida, após serem
convidados por John Williamson para participar de um seminário sobre inflação
3
em Washington escreveram um artigo chamado Inertial inflation and monetary
reform”.
A inovação trazida por esse artigo de Resende e Arida foi uma sugestão
alternativa ao congelamento através de tabelas de conversão, a fim de
neutralizar as defasagens de preços existentes na inflação inercial.
Costa (1999, p. 153) apresenta a idéia básica da hipótese inercial da
tendência inflacionária:
*num
ambiente
cronicamente
inflacionário,
o
comportamento defensivo na formação de preços, em
condições normais, é a tendência de recompor o pico
anterior de renda real, no momento de cada reajuste
periódico de preço;
*quando todos os agentes adotam essa estratégia de
recomposição periódica dos picos, a taxa de inflação
existente no sistema tende a se perpetuar, ou seja, a
tendência inflacionária mantém a inflação passada.
Segundo Vasconcellos e Garcia (2005), “a inflação inercial é o processo
automático de realimentação de preços”. Sendo assim, a inflação presente
acontece em conseqüência da inflação passada, entendida também como
memória inflacionária, pois há uma perpetuação da inércia. Isso ocorre devido
aos mecanismos de indexação formal e informal.
Lopes (1986, p. 44) esclarece que o termo indexação “poderia ser
empregado para indicar qualquer regra de reajuste periódico de um valor
nominal que pretenda impedir a erosão inflacionária de um valor real
correspondente”. Em suma indexação é o reajuste automático de preços
segundo a variação de um índice através de contrato ou lei. Uma indexação
generalizada dos preços da origem a inflação inercial.
Lacerda et al. (2003) apontam como componente de tendência, ou
inércia, do sistema a indexação formal e informal da economia. Para melhor
entendimento, apresenta-se a inflação inercial inserida na economia histórica do
Brasil através de um corte entre 1950 até a implantação do Plano Real em 1994.
4
2.1 Contexto histórico da inflação inercial no Brasil
Lopes (1986) destaca que “os aumentos de preços são motivados por
aumentos de custo, mas ao mesmo tempo os aumentos de custo são causados
por aumentos de preços”. A essa relação denomina-se equilíbrio inflacionário
que pode dar origem a um processo crônico de inflação.
Desde 1950 a inflação passou a ser um problema brasileiro. A primeira
fase de combate à inflação foi entre 1964 e 1966 por meio de um tratamento de
choque, que com uma rigorosa política monetária, fiscal e salarial conseguiu
modificar o cenário de 100% de inflação em 1964 para aproximadamente 30%
em 1967. Devido a altas taxas de crescimento da produção na economia
brasileira ocorreu o chamado “milagre” econômico, caracterizado por uma
queda da taxa de inflação de 25,4% em 1968 para 15,7% em 1973. Durante essa
época, as causas da inflação foram diagnosticadas empregando-se a linha de
pensamento econômico ortodoxa, que conferia a responsabilidade pelo
processo inflacionário ao excesso de demanda. Entretanto, após 1973, o Brasil
voltou a sofrer com taxas crescentes de inflação em decorrência da crise
mundial do petróleo (VASCONCELLOS e GARCIA, 2005).
Asseguram Lacerda et al. (2003), que “a estabilidade de uma inflação
relativamente elevada ao longo de meados da década de 1960 até o final da
década de 1970 pode ser explicada pela significativa indexação formal e
informal
da
economia,
caracterizando
o
que
os
teóricos
inercialistas
denominavam componente de tendência do sistema”.
De 1980 a 1982 o Brasil registrava uma taxa de inflação próxima a 100%,
mas a situação piorou, entre 1983 e 1985 bateu a casa de 200%. “A alta no
preço do petróleo em 1979, a elevação das taxas mundiais de juros em 1980, a
maxidesvalorização do cruzeiro em 1983, a mudança
na periodicidade dos
reajustes salariais e as sucessivas quebras de safras agrícolas no país em virtude
de geadas e secas”, podem ser citadas como algumas das causas para esse
aumento (LACERDA et al., 2003).
Lopes (1986) corrobora afirmando que, ele juntamente com André Lara
Resende, ao final de 1980 fizeram uma análise das causas de aceleração
5
inflacionária que aconteceu na segunda metade de 1979. A crítica dirigiu-se ao
impacto dos mesmo fatores, citados por
Lacerda et al. (2003), ao processo
inflacionário.
Carneiro (2002, p. 206), defende que:
durante a segunda metade da década de 1980, vários
programas de estabilização de inspiração heterodoxa
foram postos em prática com vistas a eliminar a inflação e
a restaurar a credibilidade da moeda. A constatação do
fracasso de todos esses programas, sem exceção, nos
permite formular hipóteses sobre os determinantes do
processo hiperinflacionário durante o período, qual seja, a
centralidade da restrição externa e mais, precisamente, da
transferência de recursos reais para o exterior.
O primeiro presidente da Nova República em 1985, José Sarney,
enfrentou uma complicada situação econômica. Portanto a preocupação era
retomar o caminho do elevado crescimento econômico só que agora em uma
conjuntura de crise fiscal do Estado, condições de financiamento ainda mais
restritas que em 1970 e a aceleração inflacionária. Assim fazia-se necessária a
redução imediata das altas taxas de inflação e alteravam conforme a visão dos
diferentes grupos de economistas para as crescentes elevações no índice geral
de preços explica Lacerda et al. (2003).
Em 28 de fevereiro de 1986, José Sarney “anunciou à população
brasileira uma ampla reforma das bases que regiam a economia nacional, o
Plano Cruzado”, onde a “substituição do cruzeiro pelo cruzado (Cz$) como a
nova moeda do sistema monetário brasileiro, 1 cruzado equivalendo a 1.000
cruzeiros” (LACERDA et al. 2003, p. 184).
A economia brasileira, a partir de março de 1986, encontrava-se
altamente indexada, ou seja, existia um índice ao qual todas as negociações
eram submetidas a fim de garantir a correção monetária, em decorrência de
analises concluiu-se que a condição do país era de inflação inercial
(VASCONCELLOS e GARCIA, 2005).
6
De acordo com Lacerda et al. (2003), em 24 de julho de 1986 o governo
foi forçado a implementar uma nova medida econômica a fim de assegurar o
desenvolvimento do Plano, que ficou popular como Cruzadinho, caracterizado
pelo estabelecimento de empréstimos compulsórios para abrandar o excesso de
demanda agregada, além de gerar poupança interna.
Em novembro daquele mesmo ano, uma nova reforma ocorreu: O
Cruzado II, que proclamava um brusco reajuste dos preços de diversos bens de
consumo, o governo buscou abrandar a pressão sobre as contas públicas
através de aumento de tributação sobre determinados produtos e por fim a
criação de incentivos fiscais para os poupadores.
O Plano Cruzado foi uma tentativa de eliminar a memória inflacionária.
Vasconcellos e Garcia (2005), salientam que este plano teve vida efêmera,
devido a inúmeras falhas, principalmente pela manutenção do congelamento
por um período de nove meses, considerado muito longo. Sarney utilizou o
congelamento de preços e salários em outros dois planos: Bresser e Verão, a fim
de conter a inflação.
Para Carneiro (2002), o fracasso do Plano Cruzado deu início a uma nova
fase no processo inflacionário, uma vez que à instabilidade de preços
macroeconômicos, provenientes do ajuste externo e agravada pelo Plano,
somam-se as probabilidades de novos congelamentos de preços.
Na concepção de Vasconcellos e Garcia (2005), Fernando Collor de Mello
foi o mais ousado ao criar o Plano Collor em março de 1990. Esse Plano
bloqueou totalmente os ativos mantidos pelos agentes econômicos nas
instituições financeiras, um ato inconstitucional que de nada adiantou para a
redução das taxas de inflação pós-Plano.
Porém em 1994, no governo de Itamar Franco, tendo como ministro da
fazenda Fernando Henrique Cardoso, implantou-se o Plano-Real que concebeu
um grande progresso, pois as principais razões da inflação brasileira
encontravam-se no desequilíbrio do setor público e nos mecanismos de
indexação afirmam Vasconcellos e Garcia (2005).
7
O programa de estabilização econômica – Plano Real – foi implementado
em três etapas citadas por Lacerda et al. (2003) e Vasconcellos e Garcia (2005):
a) equilíbrio das contas do governo – criação da CPMF (Contribuição
sobre Movimentação Financeira);
b) criação da URV – Unidade Real de Valor – a quase total desindexação
da economia;
c) emissão da nova moeda com poder aquisitivo estável.
Afirma Carneiro(2002), que o programa de estabilização colocado em
prática a partir de 1994 faz parte da família de planos que se valeram da âncora
cambial como mecanismo para conseguir mais rapidamente a estabilidade de
preços.
Lacerda et al. (2003, p. 234) asseguram que o Plano Real, na visão de
vários analistas, é apontado como a melhor experiência da economia brasileira.
“Na fase pós-real, a inflação caiu, o ambiente econômico tornou-se mais
estável e previsível, mas a equação básica do crescimento não foi solucionada”.
Desta forma, qualquer oscilação de crescimento de consumo é frustrada devido
a medidas de restrição ao crédito, elevação dos juros e aumento dos
empréstimos compulsórios, tornando o crescimento um subproduto, não a
finalidade principal da política econômica.
Um diagnóstico para a inflação brasileira é descrito por Lopes (1986, p.
110):
em qualquer economia cronicamente inflacionada, a
principal causa da inflação é a própria inflação. Num
regime de alta inflação, os agentes econômicos
são
obrigados a desenvolver mecanismos para tentar defender
suas rendas reais. Isto significa indexar da melhor maneira
possível o preço da mercadoria que vende a uma media
dos preços das mercadorias que compra. No Brasil alguns
desses mecanismos foram estabelecidos por lei: é o caso
da política salarial e da correção monetária no sistema
financeiro. Numa economia fortemente indexada, os
8
preços sobem em resposta a aumentos de custos, e os
custos sobem em
resposta a aumentos de preços , ou
seja, a inflação tende a se auto-sustentar.
A cada ano a situação econômica brasileira e mundial transpõe várias
mudanças. Na seqüência do estudo tratar-se-á da situação atual e das
expectativas para o futuro em relação à inércia da inflação brasileira.
2.2 Conjuntura atual e expectativas futuras da inflação inercial no Brasil
Em 1994, no Plano Real o governo manteve algumas indexações de
maneira errônea. Em 1995 ampliou o erro devido a indexação dos preços dos
serviços públicos que privatizava, isso acarretou taxa de inflação estabilizada em
3% ao ano. Já em 1999 houve uma aceleração da inflação, a inércia ficou em 6%
e alcançou índices de 10% em 2002, assim apresenta Pereira (2003).
O mesmo autor, em uma matéria escrita ao jornal Folha de São Paulo,
dizia em 2003 que Henrique Meirelles, sendo o presidente do Banco central
teria afirmado sobre a existência de “um componente inercial importante na
inflação brasileira e agora o ultimo instrumento de que dispõe é a taxa de juros
e por isso, sua instituição adota a atual política de juros”. O autor defende que
“quando há uma inflação inercial a política monetária de elevação da taxa de
juros é ineficiente”.
News (2008) aponta trechos de uma entrevista com o secretário de
Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda, Nelson Barbosa onde
ele expõe que o efeito inercial da atividade deste ano e novos investimentos
garantirão um crescimento de 4 a 5%, mesmo que apenas parte do alargamento
monetário reflita em 2009. Esse crescimento é a própria inércia que garante
devido a aceleração da economia. O Copom e o Ministério da Fazenda não
prevêem reajustes do preço da gasolina este ano, entretanto a situação pode vir
a mudar e os preços do petróleo aumentar ainda mais no mercado
internacional, em meio a incertezas analistas presumem queda enquanto outros
estimam que o barril de petróleo chegue a US$200. Essa alta
causaria uma
recessão mundial, pois o preço deste “ouro negro” tem efeitos diretos sobre
os custos de produção de alimentos.
9
Segundo matéria disponibilizada no site O Observador (2008), a baixa
inflação dos alimentos projetada para 2009 não será satisfatória para que a
inflação brasileira retroceda a índices inferiores aos 4,5% estabelecidos como
alvo pelo governo. “A inflação inercial e o efeito do cambio farão com que a
inflação se situe acima da meta”.
Porém, Sardenberg (2008) em junho de 2007, discorrendo sobre a
entrevista do presidente Lula ao jornal Valor Econômico, defendeu que o Brasil
poderia traçar uma meta menor que 4,5% para 2009, já que a inflação corrente
estava em 3,5% naquele ano. Defendeu que uma meta maior que o índice
presente poderia denotar a intenção do governo em inflacionar a economia.
Guido Mantega, ministro da Fazenda, em entrevista ao reportes da Agencia
Brasil, Daniel Lima afirma que sua opinião é parecida com a de Lula a este
respeito, e completou: “Nós temos 2% de margem, o que significa que a
inflação pode ficar em 2,5%” (LIMA, 2007).
Não se pode descartar a possibilidade de alguma nova calamidade
financeira na economia mundial, ainda assim o diretor gerente do FMI,
Dominique Strauss-Kahn, em entrevista ao jornal francês Le Parisien em 21 de
novembro de 2008: “ o crescimento voltara a decolar no fim do próximo ano,
embora ainda haja muitos riscos, como o de uma nova catástrofe no mundo das
finanças”. Além do mais vários outros países têm traçada como meta, índices
inflacionários entre 2% e 3% (PRESSE, 2008).
3 CONCLUSÃO
Após estudo da abordagem inercial do processo inflacionário, pode-se
compreender um pouco mais sobre a inflação de hoje, pois a inércia é uma
memória histórica de inflações passadas. Isso acontece devido à maneira usada
para controlar esse fenômeno, que consiste em reproduzir a taxa de inflação
passada porque os agentes têm um padrão de comportamento defensivo de
seus picos de renda real, isso realimenta a inflação. Por isso a tendência é a taxa
em vigor.
10
Algo proeminente a ser entendido refere-se ao fato de a inflação passada
e as correções cambiais e monetárias não serem mais um rumo seguro para
reajuste de preços, pois a aceleração da inflação sugere essencialmente a
demora das correções entre a inflação corrente em razão do tempo
imprescindível para a apuração dos níveis de preços.
Passos e Nogami (1998) apresentam dois modos de combate à inflação
que seria a contratação da demanda, alcançada por meio de uma política
monetária e fiscal contracionista, reduzindo desta maneira o nível de produção e
de emprego na economia e o controle de preços e salários que é capaz de
acarretar resultados favoráveis de curto prazo, mas no longo prazo a tendência
é de que se crie uma inflação reprimida.
Entretanto, ambas as soluções devem ser preocupação primeira do
governo. O governo pretende trabalhar com previsão de um índice igual ou um
pouco acima do ano de 2008 para o ano de 2009. Apesar da precaução, a
condição recente da economia mundial denota grande instabilidade, que pode
conduzir os preços do petróleo tanto para cima quanto para baixo, isso,
posteriormente, refletirá nos preços dos alimentos desencadeando um novo
processo de inflação.
REFERÊNCIAS
CARNEIRO, Ricardo. Desenvolvimento em crise: A economia brasiléia no último quarto
do século XX. São Paulo: UNESP, IE – Unicamp, 2002.
COSTA, Fernando Nogueira. Economia monetária e financeira: uma abordagem
pluralista. São Paulo: Makron Books, 1999.
LACERDA, Antônio Corrêa de; BOCCHI, João Ildebrando; REGO, José Márcio; BORGES,
Maria Angélica; MARQUES, Rosa Maria. Economia Brasileira. 2 ed. São Paulo: Saraiva,
2003.
LIMA, Daniel. Mantega volta a defender meta de 4,5% para inflação de 2008.
Disponível em: http://www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/06/21/materia.2007-0621.4039922845/view. Acesso em: 21 nov. 2008.
11
LOPES, Francisco Lafaiete de Pádua. Choque heterodoxo: combate a inflação e reforma
monetária. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
NEWS, Reuters. Fazenda: inflação menor dará alívio ao BC em 2009. Disponível em :
http://www.seae.fazenda.gov.br/entrevista/13-06-2008-fazenda-inflacao-menor-daraalivio-ao-bc-em-2009. Acesso em 21 nov. 2008.
O
OBSERVADOR.
Crise
pode
reduzir
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de
alimentos.
Disponível
em:
http://www.oobservador.com/nacional/not_nac2015,0.html. Acesso em 21 nov. 2008.
PASSOS, Carlos Roberto Martins; NOGAMI, Otto. Princípios de Economia. São Paulo:
Pioneira, 1998.
PEREIRA, LUIZ Carlos Bresser. Juro alto é ineficaz contra inflação inercial. São Paulo.
Folha
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Disponível
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http://www.provedor.nuca.ie.ufrj.br/eletrobras/artigos/pereira3.htm. Acesso em 21 nov.
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PRESSE, France. Economia mundial decolará no fim de 2009, diz diretor do FMI.
Disponível
em:
http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL870453-
9356,00
ECONOMIA+MUNDIAL+DECOLARA+NO+FIM+DE+DIZ+DIRETOR+DO+FMI.html.
Acesso em 21 nov. 2008.
SARDENBERG,
Carlos
Alberto.
Decisão
embaralhada
e
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Disponível
http://colunas.g1.com.br/sardenberg/2007/06/26/decisao-embaralhada-e-ruim/
em:
.
Acesso em: 21 nov. 2008.
VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandroval de; GARCIA, Manuel Enriquez. Fundamentos
de economia. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
12
LIXO QUE NÃO É LIXO: A INICIATIVA DE UMA INDÚSTRIA
DE CONFECÇÃO DO OESTE DO PARANÁ
Karoline Frison Petricoski (Unioeste) [email protected]
Loreni Teresinha Brandalise (Unioeste) [email protected]
Luiz Gustavo Santos Barboza (Unioeste) [email protected]
Raquel Adriana Pin (Unioeste) [email protected]
RESUMO
O lixo vem adquirindo valor através da sua coleta seletiva, o que propicia além
de diminuição do acúmulo no ambiente, a geração de renda através da sua
reutilização e reciclagem. A proteção do ambiente não pode depender apenas
de controles no final de processos, é preciso prevenir e racionalizar o uso dos
recursos disponíveis. O controle e a destinação do lixo é uma preocupação
constante de uma empresa do ramo de confecção instalada no Oeste do Paraná,
onde se realizou esta pesquisa e após analisar o projeto sugestões foram
apresentadas.
Palavras chave: lixo; coleta seletiva; gestão ambiental.
1 INTRODUÇÃO
Devido a grande produção mundial de resíduos verifica-se a necessidade
de reduzir o volume de lixo por meio de práticas como a coleta seletiva, a
reutilização, reciclagem e reuso dos materiais quando possível, pois lixo não é
só sujeira ao contrário das generalizações feitas.
Essa conscientização deve ser disseminada cada vez mais pelas empresas,
governos, escolas e universidades entre os participantes da sociedade. Para
13
demonstrar essa crescente preocupação a respeito das questões ambientais por
parte das organizações pesquisou-se uma empresa da região oeste do Paraná
que exerce práticas neste sentido.
2 LIXO QUE NÃO É LIXO
De acordo com Mucelin e Bellini (2008) lixo é uma palavra do vocabulário
latim que significa cinza. Também afirma que o lixo é algo que não presta e que
se joga fora, uma sujeira. Jardim e Wells citado por Mucelin e Bellini (2008, p.
113) descreve lixo como “os restos das atividades humanas, considerados
pelos geradores como inúteis, indesejáveis, ou descartáveis”.
A cultura de um povo ou comunidade caracteriza a forma de
uso do ambiente, os costumes e os hábitos de consumo de
produtos industrializados e da água. No ambiente urbano tais
costumes e hábitos implicam na produção exacerbada de lixo e
a forma com que esses resíduos são tratados ou dispostos no
ambiente, gerando intensas agressões aos fragmentos do
contexto urbano, além de afetar regiões não urbanas (MUCELIN
e BELLINI, 2008, p. 113).
Enquanto a população mundial cresceu 18%, em 20 anos, de 1970 a
1990, o volume de lixo por ela produzido cresceu 25% (LERÍPIO, 1999). Somos a
sociedade do lixo, mas só recentemente acordamos para este triste fato da
realidade. As políticas adotadas para solucionar a questão dos resíduos sólidos
devem ter origem tanto nas características e peculiaridades regionais de cada
sociedade, quanto nos aspectos culturais e na percepção da realidade de cada
povo.
A compreensão desse problema com o lixo e a busca de sua resolução
pressupõem mais do que a adoção de tecnologias, uma ação na origem do
problema exige reflexão não sobre o lixo em si, no aspecto material, mas quanto
ao seu significado simbólico, seu papel e sua contextualização cultural e,
também das relações históricas estabelecidas pela sociedade com os seus
rejeitos.
A população mundial gera grande volume de resíduos, os quais
representam
um dos
mais
sérios
problemas
mundiais.
Esses
resíduos
decorrentes das várias atividades humanas podem ser classificados como sólido,
semi-sólido ou líquido (TEIXEIRA, 2009).
14
De acordo com Demajorovic (1995), os resíduos sólidos diferenciam-se
do termo ‘lixo’ pois, lixo é aquilo que não possui qualquer tipo de valor, deve
apenas ser descartado, enquanto os resíduos sólidos possuem valor econômico
agregado, por possibilitarem reaproveitamento no processo produtivo.
O lixo, quando não tratado adequadamente, pode ser responsável por
impactos ambientais graves ao ambiente (MUCELIN e BELLINI, 2008, P. 117).
Entretanto nem todo lixo é lixo, o que importa é a separação, pois a coleta
seletiva permite: geração de recicláveis livres de contaminantes; diminui o
volume do lixo a ser descartado; favorece a conscientização sobre a proteção do
meio ambiente; em alguns casos, fortalece organizações comunitárias e pode
ser fonte de renda e inclusão social. Vale destacar que muitos resíduos podem
ser reciclados e transformados em outros produtos.
A proteção ambiental não pode mais depender apenas de controles no
final de processos, a prevenção da poluição e outras questões ambientais
necessitam ser abordadas em todos os aspectos de um projeto, fabricação e
processos de distribuição. É de extrema importância colocar em prática a
política dos 3 Rs: Reduzir, Reusar e Reciclar.
Elkington e Burke (1989) estabelecem 10 passos para alcançar a
excelência ambiental:
a) desenvolver e publicar uma política ambiental;
b) estabelecer metas e continuar a avaliar os ganhos;
c) definir com clareza as responsabilidades ambientais de cada uma das
áreas e do pessoal administrativo;
d) divulgar interna e externamente a política, objetivos, metas e
responsabilidades;
e) obter recursos adequados;
f) educar e treinar o pessoal e informar os consumidores e a
comunidade;
g) acompanhar a situação ambiental da empresa e fazer auditorias e
relatórios;
h) acompanhar a evolução da discussão sobre a questão ambiental;
15
i) contribuir para os programas ambientais da comunidade e investir em
pesquisa e desenvolvimento aplicada à área ambiental;
j) ajudar a conciliar os diferentes interesses existentes entre todos os
envolvidos: empresa, consumidores, comunidade e acionistas.
Uma empresa que adota uma postura proativa diante das questões
ambientais, precisa inovar não só em seus produtos e processos, mas também
na sua organização. Ao realizar estas inovações, as empresas desenvolvem uma
capacidade de se antecipar às exigências externas, dos governos, dos mercados
ou da sociedade, mais do que esperar que essas exigências se desenvolvam e se
tornem pressões para a adoção de práticas ambientais mais sustentáveis.
3 A INICIATIVA DE UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO DO OESTE DO
PARANÁ
A empresa pesquisada executa suas atividades em Toledo no oeste do
Paraná e merece destaque por sua recente iniciativa em relação ao destino do
lixo gerado por seu processo produtivo. A empresa, que está no mercado à
aproximadamente 10 anos, ao longo do tempo passou por mudanças de razão
social, sendo que a última sociedade já completa quatro anos. No atual
endereço, as novas instalações estão funcionando a mais de um ano.
Tal empresa conta com um amplo portfólio de produtos: uniformes
térmicos (EPIs – Equipamentos de Proteção Individual) – onde se destaca o carro
chefe de vendas a Japona Térmica, uniformes profissionais e uniformes
descartáveis feitos de TNT – “Tecido Não Tecido, ou seja, é um tecido
produzido a partir de fibras desorientadas que são aglomeradas e fixadas, não
passando pelos processos têxteis mais comuns que são fiação e tecelagem ou
malharia” (ACETEC, 2009).
A clientela é formada por frigoríficos (uniformes para a parte operacional
- chão de fábrica), empresas de logística, portuárias e também atendem a
licitações. Com uma empresa de frigoríficos brasileira, é mantido um contrato
de fornecimento, entretanto com a maioria dos clientes existem apenas acordos
comerciais.
16
Para saber mais sobre a empresa e o projeto de cunho ambiental, a
coleta de dados aconteceu através de métodos de observação e entrevista não
estruturadas com o Gerente Administrativo em 18/04/2009.
3.1 Lixo gerado pela empresa
O lixo proveniente das atividades desta empresa é composto de: papel,
papelão, plástico e retalhos dos seguintes tecidos: malha, fibra, brim e TNT.
Papel e papelão: o papelão é vendido atualmente à R$ 0,09 o Kg, porém
este valor já chegou à R$ 0,15 o Kg. A crise mundial gerou a diminuição da
demanda, o que reflete no preço, pois a principal destinação é o artesanato que
também sofre os impactos deste colapso econômico.
Plástico: O plástico é oriundo da embalagem dos rolos de tecidos. Para a
venda ele pode ser deixado junto com papel e papelão. Também são separados
os materiais descartáveis de plástico usados na fábrica e no escritório, como
copos de café e água.
O papel, papelão e plástico são vendidos a uma pessoa, que faz a coleta
com veículo particular, leva para pesagem e volta para efetuar o pagamento, de
acordo com relato do entrevistado: “ficamos na confiança, e ainda assim, isso é
bom para nós, por não termos custo de retirar do pátio da empresa”.
Malha: material que gera grande quantidade de lixo. São pedaços
pequenos de retalhos que são colocados em sacos plásticos, juntamente com
pedaços de papeis provenientes do processo de corte. O resíduo deste material
é vendido por R$ 0,50 o Kg. A malha tem como destino a confecção de tapetes
e estopas, usadas em oficinas mecânicas entre outros estabelecimentos.
Segundo
informou
o
entrevistado
o
Kg
da
estopa
é
vendido
por
aproximadamente R$ 2,50. Pode-se visualizar através da Figura 1 os retalhos de
malha para descarte acumulados no pátio da indústria.
17
Figura 1: Retalhos de malha
Fonte: Fotografado pelos autores (2009).
Fibra: O matelacê da fibra é feito pela própria empresa e é utilizado para
a confecção de uniformes térmicos. Os resíduos de fibras são estocados no
pátio da empresa (Figura 2) nos mesmos sacos em que são adquiridas as fibras.
Para a venda destes retalhos é estipulado o valor de R$5,00 o saco. Relatou o
entrevistado que este material é usado por artesãos para confeccionar
almofadas que são vendidas no comércio de Toledo.
Figura 1: Resíduos de fibra
18
Fonte: Fotografado pelos autores (2009).
Brim: como a malha, esse material acaba ficando com vários pedaços de
papel proveniente do processo de corte. Os resíduos não têm preço comercial
por não haver procura, ficando assim estocados no pátio da empresa. Este
material tem quatro classificações: o 100% algodão, o 100% poliéster, e dois
outros tipos de combinações de algodão e poliéster. O Brim 100% algodão já
teve procura por um empresário de Santa Catarina, mas ele exigia a separação
dos quatro tipos e para compra seria somente o puro algodão. Mas para a
empresa analisada os recursos materiais e humanos não são suficientes para
isso no momento, sendo assim a parceria não foi efetivada.
TNT: material usado para a confecção de uniformes descartáveis, onde o
principal cliente é um frigorífico que os utiliza para o ramo de aviários. O
destino correto para o descarte destes uniformes fica sob responsabilidade do
próprio comprador. Contudo os restos deste material ficam estocados no pátio
da empresa, por não ter destinação correta, nem a procura para compra.
Para todo tipo de resíduo vendido, mantem-se certo controle para evitar
problemas futuros oriundos de descarte indevido, como o cadastro dos
compradores por meio de nome, número do RG (Registro Geral) e data da
compra. Esse controle é feito, pois a empresa tem preocupação com a
destinação correta e responsável dos resíduos por ela gerados.
3.2 A preocupação ambiental e social da empresa
Embora a empresa faça a separação há quase um ano, foi a partir de
setembro de 2008 que teve início o programa de separação e venda de lixos
gerados pela empresa. A venda do lixo gerado nos últimos 6 meses acumulou
uma receita de aproximadamente R$ 1.260,00, que foi dividida entre os 60
funcionários e repassada em folha no início do mês de abril de 2009, resultando
em um acréscimo de cerca de R$ 21,00 para cada colaborador. A direção da
empresa pretende continuar e melhorar esta idéia, com o intuito de
conscientizar os funcionários a fazerem a separação correta do lixo para que
possam ser reutilizados ou reciclados.
19
A questão da divisão ainda não esta definida para uma ou duas vezes ao
ano. O pagamento juntamente com o salário referente ao mês de março foi
estrategicamente escolhido devido ao desconto estabelecido por lei de
contribuição sindical neste período. Sendo assim, no início do mês de abril é
certo que haverá divisão do montante gerado pela venda do lixo, e caso opte
pela divisão em 2 vezes ao ano, ocorrerá outro pagamento em outubro.
Ainda há muito trabalho pela frente, é necessário definir e colocar no
papel algumas coisas em relação à regulamentação do projeto. A partir do
próximo mês (maio de 2009), será fixado ao mural e atualizado constantemente
o valor em caixa proveniente da venda do lixo.
O programa 5S (sensos de utilização, organização, limpeza e higiene,
saúde e autodisciplina), juntamente com as auditorias internas também estão
sendo estudados para que no futuro auxilie no processo produtivo desta
empresa. Apesar de já existirem ferramentas para auxilio na implantação do 5S,
ainda não há data definida para início das atividades. Procura-se melhorar as
iniciativas que estão dando certo e implantar novas para melhorar a vida
organizacional.
O trabalho da nesta organização vem sendo feito de forma a colaborar
com a comunidade, o que justifica a preocupação com a responsabilidade
socioambiental e a valorização do ser humano, pois “é preciso crescer com
responsabilidade, e não esperar ser grande para se preocupar”, como declara o
gerente administrativo da empresa estudada.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o intuito de efetivamente conscientizar os funcionários e a
comunidade, sugere-se somar o lixo doméstico dos funcionários ao da empresa,
para que sejam vendidos conjuntamente, transformando essa soma em dinheiro
para ser revertido aos próprios colaboradores, o que aumentará o valor
recebido pela venda a ser rateado.
Poderá ser definida a coleta semanal no pátio da própria empresa, e
neste dia específico da semana os funcionários levam seu lixo para o pátio da
empresa, onde ficará por pouco tempo até ser recolhido por um caminhão. Isso
20
incentivará o funcionário para a separação em sua casa, justificado pelos
resultados financeiros, e a empresa aumenta seu grau de responsabilidade
ambiental, tornando uma prática benéfica, para ambos os lados.
Vale ressaltar que a ação vai colaborar para a imagem da organização no
mercado, de uma empresa preocupada com a destinação correta de seus
resíduos, e também perante a comunidade, que poderá fazer práticas
semelhantes, com o mesmo propósito.
REFERÊNCIAS
ACETEC. O que é TNT. Disponível em: http://www.acetec.com.br/index.php/duvidas/7o-que-e-tnt. Acesso em: 22 out. 2009.
DEMAJOROVIC, Jacques. Da política tradicional de tratamento do lixo à política de
gestão de resíduos sólidos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.35,
n.3, p.88-93. mai/jun 1995.
ELKINGTON, J.; BURKE, T. The green capitalists. Londres: Gallancz, 1989.
LERIPIO, Alexandre de Ávila. Apostila Programa de Pós-Graduação em Engenharia da
Produção. Gestão de qualidade ambiental. PPGEP. UFSC – SC, 1999.
MUCELIN, Carlos Alberto e BELLINI, Marta. Lixo e impactos ambientais perceptíveis no
ecossistema urbano. Sociedade & Natureza: Uberlândia, 20 (1): 111-124, jun. 2008.
Disponível em: www.scielo.br. Acesso em: set. 2009.
TEIXEIRA,
Antonio
Carlos.
Lixo
ou
rejeitos
reaproveitáveis?
Disponível
em:
http://www.ambientebrasil.com.br/composer.php3?base=residuos/index.php3&conteud
o=/residuos/rosto.html. Acesso em: 24 set. 2009.
21
POLÍTICA AMBIENTAL PARA A UNIOESTE: UMA PROPOSTA
Karoline Frison Petricoski (Unioeste) [email protected]
Loreni Teresinha Brandalise (Unioeste) [email protected]
Luiz Gustavo Santos Barboza (Unioeste) [email protected]
Raquel Adriana Pin (Unioeste) [email protected]
RESUMO
O desenvolvimento deste estudo iniciou-se devido à percepção da necessidade
de inserção de uma política ambiental na Unioeste, visto que esta instituição
possui papel importante na formação da sociedade. Assim, o objetivo deste
artigo foi elaborar uma proposta de política ambiental para a Unioeste. A
política ambiental como instrumento orientador de práticas de melhoria
contínua em relação ao meio ambiente se apresenta como uma forma eficaz de
conscientização da comunidade em que esta inserida. Neste sentido, por meio
de pesquisa bibliográfica pertinente ao assunto, elaborou-se uma proposta à
esta universidade.
Palavras chave: política ambiental; gestão ambiental; sustentabilidade.
1 INTRODUÇÃO
Devido à velocidade das mudanças ambientais causadas pelas ações
humanas, torna-se cada vez mais indispensável reduzir os impactos e a
utilização dos recursos, através da reutilização e/ou reciclagem quando possível,
favorecidas por uma conscientização ambiental da sociedade. Uma política
ambiental é uma ferramenta capaz de nortear essa nova visão por meio da
disseminação de práticas sustentáveis.
Sendo a Unioeste uma instituição que prioriza a responsabilidade social,
ambiental e cultural pode esta contribuir para a humanização, a acessibilidade e
a inclusão social, pois possui capacidade de orientar a sociedade. Uma política
22
ambiental inserida nesta instituição pode complementar seus valores e a
formação de cidadãos mais conscientes e comprometidos em relação às práticas
ambientalmente corretas.
2 POLÍTICA AMBIENTAL
Entende-se por política ambiental, como apresenta Lustosa e Young
(2002, p. 562), como “o conjunto de metas e instrumentos que visam reduzir os
impactos negativos da ação do homem sobre o meio ambiente”. É preciso
salientar que a política ambiental possui fundamentação teórica, metas e
instrumentos que justificam sua existência e prevêem ainda, penalidades pelo
não cumprimento de suas determinações e orientações. Sendo assim, verifica-se
que esta age no âmbito econômico e pode influenciar as políticas públicas.
Na visão de Tachizawa (2002), a política ambiental é a declaração de uma
organização que expõe suas intenções a respeito da própria atuação ambiental,
estabelecendo objetivos e metas ambientais, sendo essa política capaz de fixar
princípios de ação que visam um menor impacto negativo ao meio ambiente.
A política ambiental surge para normatizar e racionalizar através de um
desenvolvimento sustentável, uma vez que os recursos naturais, em sua maioria,
são finitos e não podem ser renovados, justificando-se a grande preocupação
com as questões que envolvem o meio ambiente. A política tem poder de punir,
o que estimula e muitas vezes, obriga a sociedade a adotar uma postura menos
agressiva e conseqüentemente, mais consciente em relação ao meio ambiente
(LUSTOSA e YOUNG, 2002).
Segundo Moura (2000) uma política ambiental, através de instrumentos
econômicos, visa ainda aliar o preço dos produtos aos impactos, danos e custos
ambientais. A formulação de uma política específica pode ser forte indicador de
melhorias no desempenho ambiental de uma organização, sendo esse indicador
de desempenho caracterizado pelos resultados mensuráveis de um SGA
(Sistema de Gestão Ambiental).
O modelo SGA segue a visão básica de uma organização que atende aos
seguintes
princípios:
comprometimento
e
política;
planejamento;
23
implementação; medição e avaliação; análise crítica e melhoria” (BRANDALISE,
2002, p. 69).
Faz-se necessário criar ferramentas com a finalidade de mensurar a
sustentabilidade e assim avaliar as peculiaridades dos diferentes sistemas,
adequando as aplicações a características específicas exigidas em cada caso
(MANTEIGA apud BRANDALISE, 2008).
A ISO 14000, que é um conjunto de normas técnicas referentes a
métodos e análises, possibilita a certificação de produtos e organizações que
estejam de acordo com a legislação ambiental e não produzam danos ao meio
ambiente. A ISO 14000 é um processo e não um padrão de desempenho. A
expectativa gerada através de sua implantação é a de que um melhor
gerenciamento leve a um melhor desempenho de uma organização. (VALLE
apud BRANDALISE, 2002, p. 68).
Dentro da NBR ISO 14000, está o SGA contemplado pela ISO 14001,
sendo que este modelo abrange “estrutura organizacional, planejamento,
responsabilidade, práticas, processos e recursos para desenvolver, implementar,
atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental” (BRANDALISE,
2002, p. 69).
Outro ponto que vem a contribuir com a questão ambiental é a
legislação, a qual em âmbito mundial teve seu marco inicial no século XX,
quando começaram a surgir as normas de conduta. Essa intervenção legal se
deve a maior preocupação a partir desta época a cerca do grande acumulo de
resíduos e poluentes resultantes dos processos industriais, assim como do
rápido crescimento da população (LUSTOSA e YOUNG, 2002).
A partir de 1973, que o Brasil começa a dar maior atenção às questões
ambientais, porém somente em 1981, por meio da Lei nº 6.938, foram
determinados “os objetivos, as ações e os instrumentos da Política Nacional do
Meio Ambiente”. Tais determinações normatizam questões a respeito de
“preservação, melhoria e recuperação da qualidade ambiental, compromete-se
a assegurar as condições para o desenvolvimento sócio-econômico, aos
interesses da segurança nacional e à proteção da dignidade da vida humana”.
24
Nesta lei (art 9) encontram-se os instrumentos: “estabelecimento de padrões
de qualidade ambiental, zoneamento ambiental, avaliação de impactos
ambientais, licenciamento e a revisão de atividades efetivas ou potencialmente
poluidoras” (LUSTOSA e YOUNG, 2002, p. 583).
O envolvimento constante e de um número cada vez maior de pessoas,
poderes e organizações só vem a contribuir com a melhoria da qualidade
ambiental do planeta. “A questão ambiental requer muito mais que reflexão e
conscientização, exige ações concretas e mudanças de atitudes para com o
próximo e a favor dele” (SANTOS, 2009). Sendo assim, cada integrante desse
processo de mudança é responsável pelo seu desenvolvimento e o conseqüente
sucesso.
3 ELEMENTOS PARA FORMULAÇÃO DE UMA POLÍTICA AMBIENTAL
Verifica-se através da NBR ISO 14001 (ABNT, 1996), que é função da alta
administração definir a política ambiental da organização, ficando a gerência
encarregada por sua implementação e co-responsáveis pela formulação e
modificação, com a finalidade de garantir que essa política: seja apropriada à
natureza, escala e impactos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços;
inclua o comprometimento com a melhoria contínua e a prevenção de poluição,
refletindo os valores e princípios orientadores da organização; inclua o
comprometimento com o atendimento à legislação e normas ambientais
aplicáveis, e demais requisitos subscritos pela organização, designando a
autoridade de alguém para supervisionar e implementar a política.
A gerência ainda se encarrega de fornecer a estrutura para o
estabelecimento e revisão dos objetivos e metas; de documentar, implementar,
manter e comunicar a todos os empregados, através de tecnologias e práticas
gerenciais apropriadas sobre as atualizações da política implantada; e ainda
disponibilizar ao público para eventuais consultas.
Diante do comprometimento da alta administração em buscar a melhoria
da gestão ambiental das atividades, produtos e serviços gerados pela
organização, a NBR ISO 14001 (ABNT, 1996) recomenda que uma política
ambiental contemple primeiramente a missão, visão e valores da organização.
25
Em seguida sugere-se que sejam expostos os requisitos das partes interessadas
e a comunicação com elas.
Em seguida, apresentam-se pontos como melhoria contínua; prevenção
da poluição; princípios orientadores; coordenação com outras políticas
organizacionais (tais como: qualidade, saúde ocupacional e segurança no
trabalho); condições locais ou regionais específicas; conformidade com os
regulamentos, leis e outros critérios ambientais pertinentes subscritos pela
organização.
Ao formular uma política ambiental, deve-se verificar se esta é pertinente
as atividades da organização, bem como se a política reflete os valores e
princípios da organização. A política deve realmente orientar para o
estabelecimento de metas ambientais e para o crescimento tecnológico.
A política é uma declaração de um propósito da alta direção, sendo a
base para o estabelecimento de objetivos e metas da empresa. Assim, para
subsidiar a formulação de políticas ambientais numa empresa, pode-se utilizar
documentos
como
Desenvolvimento’
a
e
‘Declaração
a
‘Carta
do
Rio
sobre
Empresarial
para
Meio
o
Ambiente
e
Desenvolvimento
Sustentável’ da Câmara de Comércio Internacional (MOURA, 2000).
Todas as atividades, produtos e serviços podem ocasionar impactos
sobre o meio ambiente e isto deve ser reconhecido pela política ambiental.
Além de observar os regulamentos ambientais, a ABNT (1996) recomenda que a
política declare comprometimento com o desenvolvimento de ações como:
a) a minimização de impactos ambientais significativos de novos
desenvolvimentos, pela adoção de planejamento e procedimentos de
gestão ambiental integrados;
b) o desenvolvimento de procedimentos para avaliação de desempenho
ambiental e indicadores associados;
c) a incorporação da abordagem do ciclo de vida;
d) a concepção de produtos de forma a minimizar seus impactos
ambientais nas fases de produção, uso e disposição final;
e) a prevenção da poluição, redução de resíduos e de consumo de
26
recursos, e se possível, comprometimento com a reciclagem;
f) educação e treinamento;
g) o compartilhamento de experiências na área ambiental;
h) o envolvimento e comunicação de todos os interessados;
i) a busca do desenvolvimento sustentável;
j) o encorajamento do uso de SGA por fornecedores e prestadores de
serviço.
4 PROPOSTA DE POLÍTICA AMBIENTAL PARA A UNIOESTE
Para a elaboração de uma política ambiental é necessário verificar alguns
quesitos que indicam a forma de pensar da organização, seja ela qual for. No
caso da Unioeste, a visão, missão e os valores estão disponíveis no site
institucional e documentado na Universidade.
Visão da Unioeste: Ser reconhecida como uma Universidade multicampi,
com centros de excelência na produção e socialização do conhecimento, atenta
às características regionais.
Missão da Unioeste: Ser uma Universidade que promova
permanentemente a inovação nos cursos de graduação e crie núcleos de
competência, prioritariamente nas áreas de educação básica, integração
regional e latino americana, saúde, biotecnologia, turismo e meio ambiente, e
que busca a excelência na área de desenvolvimento agroindustrial.
Os valores da Unioeste são apresentados na sequencia.
I.
Unidade de patrimônio e administração;
II. Conduta ética em todos os setores com estrita observância aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade;
III. Excelência no ensino, pesquisa e extensão;
IV. Otimização no uso dos recursos físicos, financeiros, humanos e
tecnológicos;
V. Valorização e respeito à diversidade intelectual, cultural, institucional
e política;
27
VI. Valorização e respeito ao pluralismo de idéias e de concepções
pedagógicas e à diversidade das diferentes áreas do conhecimento,
mantendo-se a excelência em todas as suas atividades, indissociáveis
e transversais, de ensino, pesquisa e extensão;
VII. Gestão democrática com base em instâncias deliberativas colegiadas;
VIII.
Autonomia
didático-científica,
administrativa
e
de
gestão
administração
descentralizada,
financeira e patrimonial;
IX. Adoção
de
procedimentos
de
transparente e isonômica;
X. Responsabilidade social, ambiental e cultural;
XI. Humanização, urbanidade, acessibilidade e inclusão social.
Através de estudo e análise da realidade da Unioeste, como uma
organização envolvida e preocupada com questões sociais e ambientais,
conforme apontado pelos seus valores, vem ao longo de sua história se
propondo a incentivar a pesquisa, com intuito de encontrar soluções
inovadoras. Desta forma, verifica-se a importância de se criar uma política
ambiental, justificando-se a sugestão a seguir.
4.1 Política ambiental da Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Ser uma instituição que promova a integração entre funcionários,
acadêmicos e a comunidade externa, buscando a conscientização ambiental e o
comprometimento para a redução da utilização dos recursos, bem como seu
reaproveitamento quando possível, visando proteção do meio ambiente.
4.1.1 Objetivos/Metas 1: Atender a legislação:
Nas esferas federal, estadual, municipal e local.
4.1.2 Objetivos/Metas 2: Promover a integração entre a comunidade, assim
como sua conscientização:
Através da formulação de um cronograma contínuo ao longo do ano,
promover palestras educativas regulares, discussões, e feiras envolvendo toda a
comunidade interna e externa, realizando a conscientização da população sobre
variados temas, tais como: Reciclagem, consumo de energia, poluição, utilização
adequada dos recursos, sustentabilidade, qualidade de vida.
28
Estimular a apresentação de soluções aos problemas ambientais
pertinentes na região pela comunidade, através da divulgação e merecida
premiação de artigos, projetos, ações e sugestões propostas pela comunidade,
que tragam resultados positivos para a população.
Eleger e conseqüente capacitar um responsável, para a constante
exposição de idéias e conteúdos gerais e específicos sobre a conscientização
ambiental para os demais colegas, para cada um dos principais setores da
universidade:
biblioteca,
laboratórios,
clínicas,
administração,
colegiados,
zeladoria, transportes, discentes, etc.
Divulgar práticas ambientalmente corretas, através de diversos meios de
comunicação, como cartazes espalhados pela estrutura da universidade
(banheiros, corredores, cantina, biblioteca, salas de aula, clínicas, colegiados,
etc.), pelo sitio eletrônico institucional, ou na caixa postal eletrônica utilizado
pelos servidores.
Estimular o desenvolvimento de projetos e tecnologias que visam a
redução e/ou a reutilização dos recursos envolvendo funcionários, alunos e
comunidade.
Firmar parcerias com empresas e demais instituições que almejam
objetivos comuns aos dessa instituição, quanto à preservação ambiental.
4.1.3 Objetivos/Metas 3: Reduzir a utilização dos recursos e reaproveitá-los
quando possível.
Redução do consumo de água (em aproximadamente 5% no ano), assim
como seu reaproveitamento máximo quando possível:
a) nos banheiros, conscientizando os usuários sobre o combate ao
desperdício;
b) nos laboratórios, reaproveitando a água usada para a realização de
experiências, quando ela se mantenha adequada para outros fins tais
como limpeza, irrigação, novas experiências, etc;
c) utilizar a água da chuva, através de sistema adequado de captação e
redistribuição;
29
d) verificar constantemente a manutenção de instalações, bebedouros e
encanamentos, evitando vazamentos e conseqüentes desperdícios da
água;
Racionamento da energia (de aproximadamente 5% no ano):
a) evitar a permanência de aparelhos eletrônicos ligados, quando não
utilizados
(monitores,
rádios,
retroprojetores,
impressoras,
computadores, entre outros);
b) evitar o excesso de lâmpadas acesas, aproveitando ao máximo a luz
natural e apagando-as quando o ambiente estiver vazio;
c) elaborar um estudo sobre sistemas de iluminação natural, verificando
a viabilidade de implantação nas salas de aulas e outros ambientes
que se adaptam ao sistema;
d) utilizar o ar condicionado somente em situações de real necessidade,
dando preferência para a ventilação através da abertura de janelas e
portas.
Moderação no uso do telefone:
a) evitar a utilização deste para ligações pessoais e/ou extensas
conversas desnecessárias;
b) aproveitar outros meios de comunicação mais baratos como a
Internet e Correio Eletrônico;
c) dar preferência para realização de ligações para fones fixos ao invés
de chamadas para celulares, quando possível, reduzindo assim o
custo da ligação.
Controle e economia nas impressões (em 5% no número de impressões)
e no papel (10% do consumo anual) utilizado:
a) priorizar a utilização das “ilhas de impressão”, centralizando o uso
da impressora entre diversos usuários;
b) configurar página para impressão no formato frente/verso, quando
possível;
c) dar preferência às impressões em preto-branco ao invés das coloridas;
d) reutilizar documentos sem uso e com verso em branco, para
rascunhos e novas impressões;
30
e) optar preferencialmente por cartuchos ou tôners de tinta que tenham
como matéria-prima materiais não poluentes.
Diminuir a produção do lixo, assim como sua reutilização:
a) incentivar a redução e reutilização do lixo quando possível;
b) disponibilizar e identificar as lixeiras próprias para separação dos
resíduos (papel, metal, plástico, orgânico);
c) estabelecer parcerias com entidades que tenham o interesse no
recolhimento do lixo reciclável separado, e que se comprometam a
realizar essa ação e reaproveitá-los de maneira sustentável;
d) utilização dos resíduos orgânicos em atividades e práticas onde eles
possam ser inseridos, como integração na horta, uso em laboratórios,
entre outros.
Deve-se
eleger
uma
pessoa
que
ficará
responsável
pelo
acompanhamento do cumprimento das metas/objetivos propostos, bem como
pela revisão e estabelecimento de novas metas quando forem necessárias. A
política deverá ser revisada anualmente, buscando garatir a conscientização
ambiental e o comprometimento de proteção do meio ambiente.
5. CONSDERAÇÕES FINAIS
Qualquer passo na direção do desenvolvimento sustentável inclui o
cuidado com o meio ambiente, o que leva, consequentemente, a um programa
de gestão ambiental que, por sua vez, inicia com a elaboração da politica
ambiental a ser desenvolvinda pela organização.
A política ambiental, formalizada num documento simples e conciso
impede a existência de políticas informais, eventualmente criada por pessoas
que não têm essa atribuição delegada pela administração geral, e é nesse
sentido que se espera ter contribuído.
Vale destacar que por meio de comportamento ético e de suas
habilidades de planejamento, comunicação, análise crítica de desenvolvimento,
a direção deve servir de exemplo, procurando desenvolver a liderança em toda a
instituição.
31
REFERÊNCIAS
ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 14000, 1996.
BRANDALISE, Loreni Teresinha. A aplicação do método Gaia (gerenciamento de
aspectos e impactos ambientais) em um laboratório de Análises Clínicas. Cascavel:
Edunioeste, 2002.
BRANDALISE, Loreni Teresinha. A percepção do consumidor na análise do ciclo de
vida do produto: um modelo de apoio à gestão empresarial. Cascavel: Edunioeste,
2008.
LUSTOSA, M. Cecilia e YOUNG, Carlos E. F. Politica Ambiental. In: KUPFER, David;
HASENCLEVER, Lia. (Orgs). Economia industrial: fundamentos teóricos e práticos no
Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
MOURA, Luiz Antonio Abdala de. Qualidade e gestão ambiental. 2 ed. São Paulo:
Juarez de Oliveira, 2000.
SANTOS, Luis Antonio Gomes. Água para o próximo, atitude em favor do próximo.
Disponível em: http://www.cenedcursos.com.br/agua-para-o-proximo.html. Acesso em:
24 set. 2009.
TACHIZAWA, Takesky. Gestão ambiental e responsabilidade social corporativa:
estratégias de negocios ficadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002.
32
O PROJETO GUA COMO SUPORTE PARA A PLURIATIVIDADE
DA AGRICULTURA FAMILIAR
Loreni Teresinha Brandalise (Unioeste) [email protected]
Ana Raquel Ramires (Unioeste) [email protected]
Fabiana Zulian (Unioeste) [email protected]
Gislaine G. Machineski Marchetti (Unioeste) [email protected]
Luan Skubisz (Unioeste) [email protected]
Tiago Raizel (Unioeste) [email protected]
RESUMO
O presente trabalho aborda a realidade dos agricultores familiares atendidos
pelo Projeto Gestão das Unidades Artesanais. Esse projeto tem por objetivo
atender agricultores que buscam novas alternativas de renda e que, por esse
motivo, possuem necessidade de conhecimentos de gestão. No que se refere à
dinâmica do Projeto, os agricultores são inicialmente visitados por bolsistas que
verificam o nível de conhecimento de cada participante. Posteriormente os
agricultores
vão
relacionamento
até
a
Unioeste
interpessoal,
onde
cálculo,
recebem
custos,
aulas
de
motivação,
produção,
vendas,
desenvolvimento territorial e gestão ambiental. Por fim, os bolsista retornam às
propriedades onde verificam se o conteúdo ministrado nas aulas estão sendo
colocados em prática. Os dados de diagnóstico revelam que os participantes
possuem baixa escolaridade, pequenas propriedades de origem familiar e que a
grande maioria produz leite. Com relação aos resultados, verificou-se que os
módulos de custos, cálculo e motivação foram os que tiveram maiores retornos,
mas todos os módulos, segundo os questionários aplicados, contribuíram para a
melhoria da gestão das propriedades.
Palavras chave: agricultura familiar; gestão artesanal; capacitação rural.
33
1 INTRODUÇÃO
Quando se fala em economia brasileira, é comum o pensamento de que
grande parte do que integra o Produto Interno Bruto – PIB – provém do cultivo
agrícola. No entanto, muitas vezes é desconhecido o fato de que a agricultura
familiar, com um número de propriedades quase oito vezes maior do que a
agricultura patronal, é também parte fundamental dos grandes números que
compõem a produção agrícola do país.
Parte significativa destas propriedades familiares tem buscado formas de
diversificar a sua fonte de renda tornando-se pluriativos. Schneider (2003, p. 99)
define os agricultores pluriativos como sendo aqueles “residentes no meio
rural que passam a se dedicar a atividades não-agrícolas, praticadas dentro ou
fora
das
propriedades”.
O
envolvimento
na
pluriatividade
deve-se
principalmente pela necessidade de ter uma fonte secundária de renda e não
depender somente de atividades primárias. Desta forma, é possível que os
agricultores agreguem valor ao seu produto, obtendo um preço de venda maior
ou mesmo desenvolvendo produtos sem vinculação com as matérias-primas
cultivadas na propriedade, trazendo assim, uma fonte alternativa de renda.
Entretanto, nem todos os agricultores estão preparados para assumir tal
empreendimento, tendo em vista a inexperiência unida à baixa escolaridade
presente na agricultura de uma forma geral. Neste sentido, se faz importante a
capacitação dos produtores da agricultura familiar no tocante à gestão da
atividade, trazendo-os para a realidade atual de comércio, auxiliando e
amenizando as dificuldades dos agricultores.
Através deste conhecimento é possível buscar alternativas de melhorias
dos pontos fracos dos empreendimentos, para que os agricultores tenham
condições de permanecer no campo com qualidade de vida, proporcionando,
com isso, o fortalecimento da agricultura familiar. É neste contexto que o
Projeto Gestão das Unidades Artesanais – GUA se insere.
Este trabalho tem por objetivo relatar a importância do Projeto GUA no
contexto da pluriatividade como fortalecedor desse segmento, e apresentar
dados e resultados da primeira turma desta edição do Projeto GUA.
2 MATERIAL E MÉTODOS
34
O projeto busca capacitar 04 (quatro) turmas de aproximadamente 30
empreendedores rurais cada, selecionados pela EMATER-PR. Em cada turma há
a presença dos representantes da EMATER dos municípios envolvidos, com o
objetivo de serem os auxiliares para orientações futuras, caso haja necessidade
por parte dos agricultores.
Para cada turma são ministrados, por professores do curso de
Administração, conteúdos que incluem módulos de motivação, relacionamento
interpessoal, cálculo, custos, produção, vendas, desenvolvimento territorial e
gestão ambiental, nas salas de aula da UNIOESTE - campus Cascavel. O curso,
para cada grupo, perfaz uma carga horária de 32 horas. As aulas ocorrem
quinzenalmente, durante um bimestre.
Para a efetiva realização do projeto, é necessária a parceria da Prefeitura
de cada Município atendido, para que os agricultores tenham um meio de
transporte até o campus. Segundo Lourenzani (2006), é fundamental que este
tipo de projeto de extensão envolva parcerias entre instituições de ensino,
associações e instituições de assistência técnica desde a concepção até a
finalização.
O projeto conta com a participação de cinco bolsistas, sendo três recémgraduados e dois graduandos, dos cursos de Administração e Ciências
Econômicas. A novidade nas duas últimas edições é que os bolsistas se
deslocam até as propriedades rurais para realizar as avaliações inicial e final,
traçando o perfil do produtor e da propriedade e coletando informações a
respeito do que foi realmente aplicado do conteúdo aprendido em sala. Essas
visitas servem também como base para futuras melhorias no projeto.
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Na primeira turma do projeto GUA 2009/2010, foram beneficiados
dezoito agricultores diretamente e quarenta e uma pessoas indiretamente. Com
relação à idade dos agricultores, três tinham entre 19 e 30 anos, dez entre 31 e
40 anos, três entre 41 e 50 anos e dois estavam na faixa de 51 a 61 anos de
idade. No que se refere à escolaridade, oito agricultores possuíam ensino
fundamental incompleto, dois o ensino fundamental completo, dois o ensino
médio incompleto e seis participantes o ensino médio concluído. Os dados
demonstram
escolaridade.
que,
na
grande
maioria,
os
agricultores
possuem
baixa
35
Quando questionados a respeito da origem das propriedades, verificouse que todas eram de proveniência familiar, ou seja, nenhuma era arrendada ou
financiada. Em relação ao tamanho da propriedade, os dados apontaram sete de
2,5 a 5 alqueires, cinco de 5,1 a 10 alqueires, quatro de 10,1 a 15 alqueires e
duas propriedades de 15,1 a 25 alqueires.
Com relação às atividades desenvolvidas pelos participantes da primeira
turma, destacou-se a produção de leite, encontrada em quatorze propriedades.
Em seguida, a produção de milho, em dez propriedades. As demais atividades
realizadas são: produção de soja, feijão, suínos, bicho da seda, melancia, tomate,
melão, laranja, aves, cabras, mel, fumo, queijo, panificação, bolachas, pamonha e
também havia uma produtora que confecciona casas para animais domésticos.
Para um possível confronto com os futuros resultados, a avaliação inicial
procurou medir a situação dos agricultores naquele momento de partida, com
relação aos tópicos lecionados em sala. No item relativo à satisfação com o
trabalho, todos os agricultores responderam que sentem satisfação. Desses,
apenas dois gostariam de ter a oportunidade de ir para a cidade e tentar realizar
outra atividade. Uma das produtoras, apesar de ter satisfação no trabalho que
realiza, gostaria de ir para a cidade em função da dificuldade que os filhos têm
para estudar.
Quando questionados a respeito da participação da família na tomada de
decisões, quinze agricultores responderam que há participação dos membros da
família. Desses, uma entrevistada ressaltou que apesar de haver participação, a
decisão final é tomada apenas pelo marido. Três agricultores responderam que
não há participação da família na tomada de decisões, ou seja, que ela é
centralizada em um único membro.
No que tange ao controle de qualidade e à organização do ambiente de
trabalho, quinze agricultores responderam que existe controle de qualidade no
processo produtivo, seja pelas exigências das empresas intermediárias ou para a
realização das atividades no dia a dia. Apenas três entrevistados afirmaram que
não possuem controle sobre a qualidade.
A questão da comercialização dos produtos torna-se um tanto quanto
dividida e complexa, tendo em vista que as atividades são diferenciadas e que a
maioria não tem contato direto no ato da negociação, com o consumidor final.
Mais especificamente, dos dezoito agricultores participantes, apenas dois deles
têm esse contato direto com o cliente. Segundo os entrevistados, uma das
maiores dificuldades que possuem para que negociem diretamente é a distância
36
a ser percorrida para levar os produtos até a cidade, bem como os custos que
teriam para fazer o trajeto periodicamente.
A partir da análise dos dados coletados, verificou-se que quatorze
produtores de leite comercializavam o produto através da entrega para o
laticínio. Dois agricultores entregavam seus produtos no celeiro municipal, um
comercializava na feira e em estabelecimentos comerciais do município e dois
produziam para a Sadia. Um dos agricultores possuía representante comercial e
três repassavam o produto a um intermediário. O produtor de bicho da seda
produzia para a empresa Bratack e o produtor de aves para a Globoaves.
Nas entrevistas de resultado dessa turma, procurou-se levantar dados
relativo a aplicação prática das informações adquiridas durante o curso. Com
relação
ao
módulo
de
motivação,
61,54%
dos
alunos
aplicaram
os
conhecimentos adquiridos e tiveram resultados positivos, 23,08% não aplicaram,
desses, alguns já tinham o posicionamento repassado, e outros tiveram
dificuldade por falta de iniciativa. 15,38% não estiveram presentes nesse
módulo.
No tópico de relacionamento interpessoal 46,15% dos agricultores
melhoraram o relacionamento com as pessoas, tendo resultados positivos,
30,77% já tinham um bom relacionamento ou tiveram dificuldade em aplicar os
conhecimentos devido a centralização da decisão em apenas um membro da
família. 23,08% faltaram esse módulo.
No que tange a qualidade da produção, 53,84% dos entrevistados
aplicaram as informações e tiveram resultados positivos, 23,08% não aplicaram,
alguns porque já faziam da forma ensinada, outros, ainda estão tentando
aplicar, e alguns tiveram dificuldade em aplicar na prática. 23,08% não estiveram
presentes nesse módulo. Com a melhora da qualidade de seus processos, um
dos
entrevistados,
ressaltou
que
conseguiu
aumentar
a
produção,
e
consequentemente aumentar em 60% sua renda mensal.
Quando questionados sobre a comercialização dos produtos, 38,46% dos
alunos tiveram resultados positivos com a aplicação da teoria aprendida, 53,85%
não aplicaram o conhecimento por falta de contato direto com o consumidor, e
7,69% não estiveram presentes nessa aula. Destaca-se um dos agricultores
37
entrevistados, que aumentou em 20% sua renda mensal, pois passou a
comercializar a bolacha, que antes só entregava para o programa Compra Direta
do governo federal, diretamente ao consumidor. O mesmo, vendia laranja, com
as informações adquiridas sobre comercialização e produção, verificou que teria
um ganho maior se processasse a polpa para venda, e foi isso também que
ajudou a aumentar sua renda.
Relativo
aos
conhecimentos
repassados
sobre
cálculos,
61,54%
conseguiram aplicar e obtiveram resultados positivos, 38,46% não aplicaram, na
maioria porque tiveram dificuldades. Nos custos, 76,92% dos agricultores
tiveram resultados positivos com a aplicação das informações adquiridas e
23,08% não aplicaram por falta de organização e hábito.
Sobre os conhecimentos repassados com relação ao desenvolvimento
territorial e a gestão ambiental, 30,77% aplicaram e tiveram resultados positivos,
61,54% não aplicaram porque já tinham os cuidados devidos, e apenas 7,69%
não estavam presentes. Torna-se importante ressaltar o resultado desse
módulo, mostra-nos que a maioria dos agricultores estão tomando os devidos
cuidados com o meio ambiente, e cumprindo as leis vigentes.
Diante dos dados apresentados, pode-se concluir que o aproveitamento
do curso foi bom, conforme demonstrado na Figura 1.
Aplicação com Resultado Positivo
Motivação
76,92%
Relacionamento Interpessoal
61,54%
61,54%
Qualidade
53,84%
46,15%
Comercialização
38,46%
30,77%
Cálculos
Custos
Desenvolvimento Territorial /
Gestão Ambiental
Figura 1 – Avaliação de Resultado
Fonte: Pesquisa aplicada (2009)
38
Analisando o Grafico 1, observa-se que o módulo de custos apresentou o
melhor retorno, com 76,92% de resultados positivos, seguido dos módulos de
motivação e cálculo com aproveitamento de 61,54%. De forma geral, todos os
módulos tiveram aproveitamento e contribuiram para a melhoria da gestão dos
empreendimentos.
4 CONCLUSÃO
Da coleta de dados da primeira turma, foi possível verificar que se trata
de produtores predominantemente de baixa escolaridade, que possuem em sua
maioria propriedades pequenas, todos possuem satisfação no trabalho que
realizam e a grande maioria possui em comum algumas barreiras para
comercializar diretamente com o cliente. Torna-se necessário ter conhecimento
dessas informações para que a didática de sala de aula seja adaptada para a
realidade deles, bem como o aprofundamento de cada módulo ministrado. O
Projeto GUA, então, contribui no sentido de sanar as dificuldades encontradas.
Houve uma intensa troca de saberes, acadêmico e prático, entre bolsistas,
professores e agricultores envolvidos no projeto. Verificou-se que a capacidade
empreendedora dos agricultores da região é muito grande, o que favorece a
pluriatividade/diversificação
das
atividades
como
forma
de
superar
a
dependência de atividades meramente primárias, cujo valor agregado é muito
baixo.
No entanto, existem muitas dificuldades a serem vencidas para o pleno
desenvolvimento dessas potencialidades. Assim, é fundamental a orientação e
capacitação técnica para o bom andamento dessas novas atividades rurais e não
agrícolas.
REFERÊNCIAS
SCHNEIDER, Sergio. Teoria social, agricultura familiar e pluriatividade. 2003.
Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rbcsoc/v18n51/15988.pdf>.Acessado em 20
de agosto de 2009.
LOURENZANI, Wagner Luiz. Capacitação gerencial de agricultores familiares: uma
proposta metodológica de extensão rural. Organizações Rurais e Agroindustriais –
Revista eletrônica da UFLA. Lavras. v.8, n.3, p. 313-322, 2006. Disponível em:
<www.dae.ufla.br/revista>. Acessado em 19 de agosto de 2009.
39
AVALIAÇÃO DO SISTEMA PRODUTOR RURAL NA
SECRETARIA DE AGRICULTURA DO MUNICÍPIO DE
CASCAVEL-PR
Tatiane Patrícia de Aguiar (Unioeste) [email protected]
Sandra Mara Stocker Lago (Unioeste) [email protected]
Geysler Rogis Flor Bertolini (Unioeste) [email protected]
Resumo
O tema do trabalho realizado foi avaliação do sistema produtor rural na
Secretaria de Agricultura de Cascavel. A avaliação seguiu alguns fatores, são
eles: precisão, acessibilidade, relevância, redundância, segurança, treinamento e
agilidade. O estudo foi de caráter exploratório do tipo levantamento, com a
coleta dos dados em outubro de 2008 e não considerou a evolução dos dados
no tempo. A população estudada foram oito servidores usuários do sistema e
produtores rurais que solicitaram notas fiscais na quarta semana de agosto de
2008. Com a análise e interpretação de dados foi possível verificar que o sistema
apresenta insatisfação em alguns fatores. Desta maneira, foi sugerido
treinamentos para usuários do sistema e produtores rurais e uma análise mais
aprofundada pela equipe de sistemas de informações quanto à acessibilidade
do sistema. O trabalho foi de grande importância para a organização, pois
poderá ter aplicação prática com o intuito de atingir os objetivos do sistema e
dos envolvidos de forma efetiva.
Palavras-chave: qualidade da informação; sistemas de informações; governo
eletrônico.
1 Introdução
Numa época de transformações e competitividade os mercados se obrigam a
participar de uma disputa acirrada e as organizações passam a necessitar das
informações para sobreviver e crescer. A necessidade de que as organizações
40
sejam inteligentes, diante das mudanças constantes da sociedade da
informação, fez com que elas também se modificassem e requeressem
planejamento de suas informações auxiliadas pelos recursos da Tecnologia da
Informação (REZENDE, 2002).
A Tecnologia da Informação desempenha papel muito importante na
reestruturação da maioria dos processos de negócios. A velocidade, a
capacidade de processamento das informações e a conectividade das redes de
computadores podem aumentar substancialmente a qualidade dos processos
de negócios, bem como as comunicações e a colaboração entre as pessoas
responsáveis por sua cooperação e administração (O’BRIEN, 2004).
Juntamente com a importância que cresce da informação nas empresas, cresce
também a importância das informações para a gestão pública, onde o grande
desafio está em como o usuário do sistema público irá tratar, interpretar e
utilizar a informação de forma a enxergar a cidade, estado ou país em sua
totalidade. É importante salientar que, além da capacidade do usuário de
adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de maneira eficaz é de suma
importância que os sistemas utilizados na gestão pública, atinjam a qualidade
esperada.
Um sistema de informação utilizado em organização pública que tenha
qualidade trará benefícios para o governo (maior controle), usuários do sistema
(padronização dos processos) e cidadãos (transparência dos gastos, facilidade
de acesso, entre outros). Assim o objetivo deste estudo é avaliar o Sistema
Produtor Rural na Secretaria de Agricultura do Município de Cascavel.
O estudo foi desenvolvido na SEAGRI – Secretaria de Agricultura do Município
de Cascavel, junto ao setor de Nota Fiscal de Produtor Rural, e na extensão da
secretaria que se localiza nos distritos rurais de Cascavel – PR. A população
pesquisada foram oito servidores usuários do sistema e 26 agricultores que
solicitaram notas fiscais na quarta semana de outubro de 2008 na sede da
SEAGRI. Dos usuários do sistema, dois atendem diretamente na Secretaria da
Agricultura e seis atendem nos distritos rurais dentro das sub-prefeituras.
41
2. Revisão Teórica
Organizações são compostas de pessoas e valores que trabalham em conjunto e
utilizam recursos para atingirem objetivos, explorando um negócio qualquer,
por meio de gestão e direção dessas pessoas e desses valores. Entre as
características das organizações está a satisfação das necessidades dos clientes,
permanente desenvolvimento e o alcance da modernidade e competitividade
(REZENDE, 2002).
Para alcançar essas características e objetivos existe a necessidade das empresas
de procurarem um uso cada vez mais intenso e amplo de tecnologia de
informação. Para que a informação traga apenas benefícios para as empresas
ela deve ser adequada e confiável. Então, é necessário que o trabalhador do
conhecimento formule um plano organizacional para introdução de mudança e
que a tecnologia da informação trabalhe a favor da empresa. Para que isso
aconteça é necessário entender o que é informação e quais parâmetros ela deve
seguir para ter qualidade (ALBERTIN, 2001).
Segundo Laudon e Laudon (2007), a informação é um conjunto de dados
apresentados em uma forma significativa e útil, e conhecimento é o conjunto
de ferramentas usadas para criar, armazenar e compartilhar a informação.
Stair e Reynolds (2006) afirmam que, dados são formados por fatos básicos, e
estes, após serem transformados em alguma forma significativa, aplicando-se o
conhecimento, tornam-se então informação. Se forem juntadas regras e
estabelecidas relações, os dados poderão se organizar e formar uma informação
útil e valiosa.
Para Foina (2001), existe um conjunto de características necessárias para que a
informação atenda a necessidade dos gestores: agilidade, precisão entre outras,
como segue.
Stair e Reynolds (2006), definem informação precisa como aquela que não
contém erros e relevante a que possui algum valor e utilidade para a
organização. Para ser valiosa, a informação deve auxiliar o tomador de decisão
alcançar as metas da organização.
42
Os autores também definem a agilidade como sendo um dos mais importantes
critérios de performance para algumas organizações. Se a informação é difícil ou
demorada, pode não valer a pena alcançá-la. A acessibilidade dos sistemas de
informações está ligada diretamente a conectividade ou a capacidade de um
computador estabelecer conexão com outro a fim de obter dados.
Para Laudon e Laudon (2007), informações redundantes estão relacionadas com
dados duplicados em múltiplos arquivos. A redundância das informações pode
gerar prejuízo de tempo e dinheiro e ainda inconsistência de dados, ou seja, o
mesmo arquivo gerado em diferentes arquivos apresenta-se contraditório.
Segundo Batista (2006), na era da informação, a importância da segurança dos
dados é uma característica especial para os sistemas de informações. O imenso
conjunto
de
vantagens
do
uso
de
dispositivos
eletrônicos
para
o
armazenamento de dados pode ser facilmente descartado no momento em que
a organização despreza as características básicas de segurança de dados.
Ainda segundo ele, quando uma organização investe em um novo programa, a
proposta inicial é que as pessoas envolvidas com o novo componente aprendam
por seu próprio mérito, utilizando e descobrindo. Normalmente os custos
decorrentes da falta de treinamento são elevadíssimos, porém muitas empresas
continuam sem usar treinamento porque os custos passam despercebidos
(BATISTA, 2006).
Laudon e Laudon (2007) afirmam que os Sistemas de Informações vem sofrendo
grandes evoluções a cada ano e há uma grande mudança na tecnologia da
informação
cuja
importância
concordam
com
uniformidade
os
executivos,
que
é
o
acadêmicos
crescimento
da
e
tecnólogos
Internet
nas
organizações.
Segundo Laudon e Laudon (2007), a Internet é de grande valia porque permite a
comunicação de forma barata e simples. O acesso à informação correta com
rapidez, a fim de direcionar melhores decisões de negócio, é cada vez mais
exigido pelo mundo corporativo como algo essencial à sobrevivência das
empresas.
A Tecnologia da Internet pode ser utilizada para distribuir e compartilhar
informações dentro da organização, bem como para interligá-la com o
ambiente externo. Muitas organizações adotam redes internas para trabalhar,
43
aproveitando a tecnologia da Internet, é a Intranet que pode ser entendida
como uma rede corporativa que engloba todos os padrões da Internet e todos
os serviços que ela oferece, porém este tipo de rede tem acesso exclusivo aos
usuários da rede corporativa (BATISTA, 2006).
Conforme Medeiros e Guimarães citado por Vieira (2008), a Internet também
funciona como um veículo de aproximação do estado com o cidadão e é o
principal instrumento para tornar o governo cada vez mais de caráter eletrônico.
A presença governamental na Internet visa tornar o administrativo menos
aparente de forma presencial, porém está mais próximo do cidadão e mais
eficiente na realização de seus objetivos.
Turban e King (2004) definem Governo Eletrônico como sendo a utilização da
Tecnologia da Informação no processo de oferecer a oportunidade de melhorar
a efetividade das funções do governo.
A tecnologia está sendo utilizada para melhorar os serviços dos cidadãos,
servidores públicos, fornecedores da administração pública e entidades do
governo. Desta maneira, pode-se observar o servidor público sendo beneficiado
pela aplicação da tecnologia da informação, melhorando o nível de qualidade
do contexto de trabalho e a eficiência interna e o cidadão não precisa ficar
limitado a apenas um local físico (SILVA, RIBEIRO e RODRIGUES, 2005).
Com isso é cada vez mais claro que o objetivo da implantação de sistemas de
informação nesses setores é proporcionar maior agilidade na prestação dos
serviços, assim como tornar o atendimento mais adequado e de qualidade, com
dados disponíveis e atualizados. Dentro deste contexto, é que este estudo foi
realizado na Secretaria de Agricultura da Prefeitura Municipal de Cascavel.
3 O Sistema Produtor Rural na Secretaria de Agricultura de Cascavel
A Prefeitura Municipal de Cascavel é composta por unidades de apoio, atuantes
em diversas áreas conforme determinadas pela Lei Municipal nº 2.557/95, que
define a estrutura organizacional básica da prefeitura e suas atribuições, dentre
elas está a Secretaria de Agricultura de Cascavel (SEAGRI), a qual foi criada com
a Lei nº 3.720/2003.Além da sede em Cascavel a secretaria possui uma extensão
com atendentes nos distritos rurais em Espigão Azul, Juvinópolis, São João do
Oeste, São Salvador, Sede Alvorada e Rio do Salto.
44
Dentro do Setor de Assistência ao Produtor da Secretaria de Agricultura de
Cascavel é realizado o cadastro de produtor rural e a emissão de notas fiscais. O
sistema de cadastramento e emissão de notas teve uma mudança por ordem da
Receita Estadual, antes apenas a prefeitura tinha acesso ao sistema, hoje os
órgãos do governo estadual também têm acesso. No princípio, a emissão e
prestação de contas de notas fiscais de produtor eram feitas em um software
interno da Prefeitura. Dessa maneira era impossível a Receita Estadual ter
controle da produção e comercialização de produtos primários. O cadastro era
realizado com a documentação exigida pelo município, não existindo
padronização.
O novo sistema de produtor rural foi desenvolvido em ambiente web. A
SEFANET (Intranet da Secretaria da Fazenda) é um portal de serviços
personalizados do Governo do Paraná que é disponibilizado gratuitamente às
prefeituras municipais mediante convênio, e o acesso se dá por intermédio de
chave e senha individuais. O público-alvo é formado pelas pessoas que se
relacionam com os sistemas do governo estadual. A chave é fornecida pela
Assessoria e Gerência de Tecnologia da Informação da Receita Estadual.
O sistema visa, além de outros objetivos a padronização do cadastro do
produtor rural, bem como do modelo de nota fiscal a ser utilizado, resultando,
dentre outros fatores, em melhoria da qualidade das informações sobre a
comercialização dos produtos primários no Estado do Paraná.
O sistema permite, através de um link, ao servidor autorizado, cadastrar o
produtor rural, emitir notas fiscais de produtor, prestar contas das notas
emitidas e acessar consultas e relatórios de acompanhamento das informações
cadastradas nesse sistema. Para utilizar o serviço, basta acessar o endereço
www.sefanet.pr.gov.br e digitar chave e senha.
Descrito o Sistema de Produtor Rural da Secretaria da Agricultura, a seguir
apresenta-se o resultado da avaliação deste junto aos usuários do sistema
considerando os fatores: precisão, acessibilidade, relevância, redundância,
segurança, treinamento, agilidade, e posteriormente a avaliação deste sistema
pelos produtores rurais.
45
3.1 Avaliação do sistema pelos usuários operacionais do sistema
Os dados a seguir tratam-se do questionário aplicado aos servidores municipais
que utilizam o sistema de produtor rural, SEFANET, para cadastro e emissão de
notas fiscais. Os questionários foram enviados por fax, e-mail e respondidos
pessoalmente. Dos oito questionários aplicados, obteve-se um retorno de seis e
foram detectados os resultados demonstrados nos gráficos e análises a seguir,
separados pelos fatores estudados.
3.1.1 Fator precisão
A primeira e a segunda questão buscaram avaliar a opinião dos usuários quanto
2
Nunca
Raramente
Frequentemente
Sempre
4
à precisão das informações do sistema e se referem aos Gráficos 1 e 2
respectivamente.
Gráfico 1 - Precisão das informações fornecidas pelo sistema
Fonte: Questionários respondidos
No que se refere à precisão das informações fornecidas pelo sistema, dois
entrevistados consideram freqüentemente corretas e quatro avaliam como
sempre corretas. Conclui-se que os entrevistados avaliam as informações de
saída do SEFANET precisas.
1
Nunca
Raramente
3
Frequentemente
Sempre
2
Gráfico 2 - Avaliação dos usuários quanto à acusação de erros na entrada do
sistema
Fonte: Questionários respondidos
46
Quanto à acusação de possíveis erros detectados pelo sistema no momento da
entrada, um entrevistado declarou que raramente isto acontece, dois declararam
que freqüentemente e três dos usuários declararam que sempre que é digitado
um erro o sistema acusa. Analisa-se pela maioria das respostas, que o sistema
acusa possíveis erros no momento da digitação. Pode-se concluir com esta
análise, que é provável que pelo fato do sistema acusar possíveis erros no
momento da entrada seja esse o motivo pelo qual ele fornece, com freqüência,
dados precisos, conforme visto no primeiro gráfico.
3.1.2 Fator acessibilidade
As questões três, quatro e cinco buscaram avaliar se as informações do SEFANET
são acessíveis para os usuários e correspondem aos Gráficos 3, 4 e 5 em sua
devida seqüência.
1
2
Péssima
Regular
Boa
Ótima
3
Gráfico 3 - Rapidez de acesso e processamento de informações do SEFANET
Fonte: Questionários respondidos
O Gráfico 3 revela que dos entrevistados: dois consideram as informações
péssimas em relação à rapidez de acesso e processamento de informações, três
consideram regular e um avalia como boa. Nenhum entrevistado considera a
rapidez e processamento do sistema como ótima. Desta forma, pode-se
visualizar que o sistema tem-se mostrado insatisfatório quando se trata de
rapidez no acesso e processamento de informações.
47
1
Péssima
Regular
Boa
Ótima
5
Gráfico 4 – Análise dos usuários em relação à qualidade dos relatórios e
telas de consultas
Fonte: Questionários respondidos
Conforme se vê no Gráfico 4, na opinião de cinco dos entrevistados, os
relatórios e telas de consultas do SEFANET se apresentam de forma boa e um
avalia como sendo ótima. Nenhum respondeu como péssima ou regular.
Segundo a pesquisa o sistema possui relatórios e telas de consultas boas, ou
seja, no formato correto.
2
Nunca
Raramente
Frequentemente
Sempre
4
Gráfico 5 - Freqüência com que o sistema congestiona e/ou fica fora do ar
Fonte: Questionários respondidos
O Gráfico 5 representa que, quando perguntados sobre a freqüência com que o
sistema congestiona, dois responderam que raramente e quatro responderam
que freqüentemente. Nenhum entrevistado respondeu que o sistema fica
sempre fora do ar e/ou congestionado nem que o sistema nunca ficou fora do
ar. Assim, percebe-se que com uma certa freqüência o sistema congestiona e/ou
fica fora do ar.
3.1.3 Fator relevância
O Gráfico 6 mostra o nível das informações relevantes do SEFANET.
48
1
Não existem
Poucas
Muitas
5
Gráfico 6 - Nível das informações que não tem utilidade no sistema
Fonte: Questionários respondidos
Verificou-se junto aos usuários as seguintes respostas: cinco consideram que
existem poucas informações sem utilidade e um que não existe informações
sem utilidade, ou seja, a maioria considera as informações do sistema úteis.
3.1.4 Fator redundância
A redundância dos dados do SEFANET foi analisada nos e Gráficos 7 e 8.
Sim
Não
6
Gráfico 7 – Prestação de conta de notas em duplicidade
Fonte: Questionários respondidos
O Gráfico 7 mostra que todos os entrevistados responderam que o sistema não
permite prestar conta de notas em duplicidade.
1
Sim
Não
5
Gráfico 8 – Realização de cadastro em duplicidade
Fonte: Questionários respondidos
49
Na opinião de cinco dos entrevistados o sistema não permite realizar cadastro
em duplicidade, e na opinião de um usuário permite. Com a visualização dos
Gráficos 7 e 8 é possível verificar que o sistema não permite armazenar dados
em duplicidade. Se levadas em consideração estas duas questões, pode-se dizer
que o sistema não é redundante.
3.1.5 Fator segurança
Quando perguntados se o controle de acesso feito por meio de senhas é
seguro, obteve-se o seguinte resultado: dois responderam que é totalmente
seguro, três responderam que é seguro e um que é inseguro conforme ilustrado
no Gráfico 9. Analisa-se, pela maioria dos entrevistados, que o SEFANET é um
sistema seguro.
1
2
Totalmente seguro
Seguro
Inseguro
3
Gráfico 9 - Controle de acesso ao SEFANET
Fonte: Questionários respondidos
3.1.6 Fator treinamento
Os Gráficos dez e onze avaliam a realização de treinamentos e a adequação
destes.
Sim
Não
6
Gráfico 10 - Realização de treinamento para utilização do SEFANET
Fonte: Questionários respondidos
50
Todos os entrevistados responderam que fizeram o treinamento oferecido pela
Receita Estadual para operar o sistema, conforme se vê no Gráfico 10.
1
Inadequada
1
Pouco adequada
Muito adequada
4
Gráfico 11 – Nível de adequação do treinamento
Fonte: Questionários respondidos
Sobre o treinamento realizado, conforme visto no Gráfico 11, um avaliou como
sendo inadequado, um como pouco adequado e quatro como muito adequado,
portanto, a maior parte dos entrevistados analisou os treinamentos adequados,
porém, dois deles não estão completamente satisfeitos com o treinamento.
3.1.7 Fator agilidade
O gráfico a seguir avalia a agilidade do sistema.
1
Menos tempo
Mesmo tempo
Mais tempo
5
Gráfico 12 – Agilidade do SEFANET
Fonte: Questionários respondidos
Observa-se no Gráfico 12, que dos pesquisados, um respondeu que utiliza
mesmo tempo com o novo sistema de produtor do que com o antigo sistema e
cinco responderam que utilizam mais tempo. Levando em conta a consideração
da maioria dos entrevistados, atualmente se utiliza mais tempo para fazer
cadastro e emitir notas de produtores com o antigo sistema.
51
3.2 Avaliação do sistema pelos produtores rurais
Os dados a seguir tratam do questionário aplicado aos produtores rurais que
emitiram nota na quarta semana de outubro de 2008. O resultado dos 26
questionários estão mostrados nos Gráficos 13 e 14. Vale ressaltar que esses
produtores já tinham CAD/PRO (Cadastro de Produtor) e já estavam emitindo a
partir do segundo lote de notas, pois só assim as respostas seriam possíveis.
2
Sim
Não
24
Gráfico 13 – Aumento da responsabilidade com as notas fiscais pelos
produtores
Fonte: Questionários respondidos
Dos produtores pesquisados, 24 responderam que sim, que aumentou o
controle e responsabilidade com as notas (preenchimento correto e prestação
de contas), e apenas dois responderam que não. A maior parte dos
entrevistados, a partir da implantação do novo sistema, passou a prestar conta
das notas e a preenchê-las de forma correta , para assim conseguir emitir um
novo lote de notas.
2
4
Menos tempo
Mesmo tempo
Mais tempo
20
Gráfico 14 – Tempo utilizado pelos produtores após a implantação do novo
sistema
Fonte: Questionários respondidos
52
O Gráfico 14 representa que: 20 dos produtores entrevistados utilizam mais
tempo para preenchimento das notas, quatro mesmo tempo e dois utilizam
menos tempo. Conclui-se então, que com o novo sistema, o produtor utiliza
mais tempo em seus procedimentos.
3.3 Comparativo dos resultados obtidos entre agricultores e usuários do
sistema
Com a visualização dos Gráficos 12 e 14 é possível verificar que aumentou o
tempo tanto para produtores quanto para usuários do sistema em relação aos
mesmos procedimentos realizados com o antigo sistema.
Este ponto é falho quando se trata de agilidade, porém, deve se levar em conta
que os procedimentos realizados pelos agricultores e pelos usuários do sistema
passaram a acontecer de forma mais eficiente e responsável como foi mostrado
no Gráfico 13.
4. Considerações Finais
A sociedade da informação trouxe novos desafios e mudanças nas
expectativas dos cidadãos, nas estruturas organizacionais e nos processos de
trabalho. Com isso, torna-se cada vez mais necessário que as instituições
públicas e os governos se apropriem e adotem ferramentas e práticas de
trabalho da sociedade da informação se quiserem continuar atendendo às
expectativas dos cidadãos. Além disso, é necessário que sejam realizados
processos de avaliações de desempenho do sistema para verificar se ele está
alcançando sua meta com qualidade.
Com base nas informações obtidas através dos questionários aplicados e
observações diretas, pode-se verificar que o sistema, de uma forma geral, não
atende todos os requisitos de eficiência. Em relação à precisão, o sistema se
mostrou adequado, pois, acusa possíveis erros no momento da digitação e
conseqüentemente, na geração das informações de saída ele gera informações
precisas também.
Em busca de total qualidade, é interessante a realização de mais treinamentos
periódicos com a conscientização dos usuários de que não são todos os dados
que o sistema acusa, e por isso, é importante que seja dedicada total atenção
53
aos documentos e dados fornecidos pelo produtor no momento da digitação de
seu cadastro. Aproveitando o ensejo, ressalta-se aqui que o treinamento todos
fizeram, portanto, existem usuários que avaliam como sendo inadequado, é a
minoria, mas deve ser levado em conta. Em resumo, sugere-se uma reavaliação
da forma que os treinamentos estão sendo realizados para o uso do sistema.
Há um certo descontentamento dos usuários quanto se trata de acessibilidade.
Quanto aos relatórios e telas de consulta, os mesmos demonstram satisfazer as
necessidades dos usuários, já em relação ao congestionamento, processamento
de informações e site não se pode dizer o mesmo. Uma reavaliação pela equipe
de sistemas de informações é essencial. Descobrir o real motivo desses
imprevistos
e
corrigi-los,
seja
o
problema
quantidade
de
servidores,
manutenção em horários comerciais ou outro. Fazendo isso, é possível ter um
sistema com mais acessibilidade.
Também foi possível verificar que aumentou o tempo para produtores em seus
procedimentos e também que aumentaram as responsabilidades de prestação
de contas e preenchimento destas. Com isso, é possível deduzir que o dispêndio
de tempo pelos produtores é compensável pelo fato da prestação de conta de
notas estar acontecendo com maior freqüência e com maior responsabilidade
no preenchimento, que foi um dos objetivos da implantação do sistema. Outra
sugestão é a realização de reuniões com os produtores conscientizando sobre
as vantagens, benefícios e responsabilidades que vieram juntamente com o
novo sistema, para que possam entender o porquê desses novos procedimentos
adotados.
O estudo aqui apresentado permitiu uma avaliação de como está o
desempenho do sistema de informação utilizado na Secretaria de Agricultura.
Referências
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aplicação. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
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PR, 07 nov. 2008. Nº 8266, p. 26.
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54
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VIEIRA, R. Governo Eletrônico na Administração Pública. Administração.com.br - Portal
da Administração: Santa Catarina:, 2008. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos>. Acesso em: 15 out. 2008.
55
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
PYC, Elenice Aparecida¹
Maria Aparecida¹
COLTRE, Sandra Maria ²
RESUMO
Este estudo foi uma pesquisa bibliográfica e investigou a importância do treinamento
nas organizações e o seu reflexo nos demais subsistemas de recursos humanos. A
reflexão foca como o treinamento pode auxiliar as organizações a na formação
continuada dos seus integrantes, contribuindo ao mesmo tempo para a eficácia
organizacional.
Palavras-chaves: educação corporativa, gestão pessoas, treinamento.
1 INTRODUÇÃO
Este artigo trata-se da importância do treinamento nas organizações, e o seu
reflexo nos demais subsistemas de recursos humanos como o recrutamento e
seleção, gestão de cargos e salários, avaliação de desempenho e carreiras. O
treinamento na atualidade é chave para o desenvolvimento de pessoas e das
organizações.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294), ―o treinamento é uma
maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele
enriquece o patrimônio humano das organizações‖.
É importante lembrar que existe uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento tem a finalidade de
melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o
desenvolvimento tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização
com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado.
1
²
Pós-graduandas do curso MBA, do Programa de Pós-graduação da Faculdade Sul Brasil – FASUL.
Doutora em Engenharia da Produção, docente da Unioeste e professora Convidada do Curso MBA, FASUL.
56
Robbins (2002) comenta que, o treinamento a afeta no resultado da empresa,
já que por meio dele, a organização pode proporcionar ao funcionário a qualificação
continuada para o trabalho que desenvolve e melhoria de sua performance
profissional. Entende-se que o treinamento deve incentivar ao funcionário a se auto
desenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem para que se integre a forma
de trabalho da organização.
Neste contexto, apontam França (2007) e Ribeiro (2009), que em virtude das
mudanças macro ambientais atuais e pela grande competição no mercado, o
treinamento toda uma importância nunca antes vista. As pessoas melhores
preparadas produzem melhores e se sentem produtivas, contribuindo para si e para a
organização. Destaca que cabe a organização não tratar o treinamento como uma
série de cursos ou eventos promovidos pela organização. O treinamento deve
possibilitar melhor capacitação, aumento de moral, eficiência e eficácia, produtividade,
melhoria do ambiente de trabalho alinhado a estratégia da organização na qual se
refletirá todo esse investimento.
2 ASPECTOS HISTORICOS DA GESTÃO DE PESSOAS
A gestão com pessoas remonta à antiguidade, George (1968) aponta que
somente no final do século passado é que essa questão assume a relevância
necessária para merecer uma sistematização dos conhecimentos acumulados até
então. Desde a Revolução Industrial, por pressões dos sindicatos e do parlamento
tanto na Inglaterra, alguns empresários reagiram aos problemas humanos causados
pela industrialização e criaram o posto de secretários para atender as necessidades
dos trabalhadores e impedir que formassem sindicatos. Estes secretários sociais
apontam Werther e Davis (1983) marcam o nascimento de uma gestão especializada
de recursos humanos, diferente da supervisão cotidiana de pessoal pelos gerentes
operacionais. Nos EUA, embora haja registros de gestão profissionalizada de
empresas desde o inicio do século XIX, a gestão de pessoas é sistematizada no
movimento de Administração Cientifica, mesmo que incipiente.
A Administração Cientifica desenvolvida por Frederick Taylor, destaca
Chiavenato (1999), mostrou ao mundo que o estudo sistemático e cientifico do
trabalho podia levar a maior eficiência. Os argumentos de Taylor em prol da
especialização e treinamento fomentaram a necessidade de um departamento de
pessoal para administrar esta questão. Estimulados pelo desenvolvimento da
Administração Cientifica e dos primeiros sindicatos, as décadas iniciais do século XX,
57
presenciaram os primitivos departamentos de pessoal sendo substituídos pelos
secretários do bem estar constituídos primeiramente na Inglaterra.
Para a Administração Científica, apontam Werther e Davis (1983) e Chiavenato
(1999), o homem é compreendido como um ser racional que ao tomar uma decisão,
conhece todos os cursos de ação disponíveis e as conseqüências da opção por
qualquer um deles. Que existe apenas uma forma de fazer o trabalho e que para se
fixar padrões de produção, havia a necessidade que a mão de obra fosse recrutada,
selecionada e treinada para cada tarefa afim.
Corrobora Motta (1979) explicando que esse modelo de organização do
trabalho foi durante criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante por não
permitir um processo de desenvolvimento das pessoas por si mesmas. Nesta época o
chefe é que tinha o conhecimento, ele que sabia pensar o trabalho, por isso ele
mandava o outro fazer. Esse outro apenas era uma engrenagem da máquina. Com o
tempo as restrições impostas pelas pressuposições desse modelo provaram que
impedia a renovação e crescimento tanto dos trabalhadores como da organização.
Na década de 60, segundo Werther e Davis (1983) são percebidas as primeiras
fissuras nos modelos de gestão de pessoas centrados no paradigma tayloristafordista, mas é na década de 70 que criticas surgem e geram as bases para uma
ruptura profunda com os princípios que sustentavam as políticas e praticas de gestão
focada nos processos. Durante a década de 80 houve uma transição do referencial
teórico de gestão de pessoas para as ferramentas de gestão de pessoas, focadas nos
processos de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho e cargos
e salários. Nos anos 90 aponta França (2007), as organizações perceberam que são
feitas de pessoas para pessoas, e todas suas práticas devem objetivar a atender e
manter e desenvolver pessoas, ou seja, as pessoas são o principal ativo das
organizações.
No caso brasileiro, o processo evolutivo passou por fases peculiares de nossa
historia. Para a maior parte dos autores brasileiros, a evolução das relações de
trabalho e gestão de pessoas no Brasil segue as fases históricas do país. Fleury e
Fischer (1992); Aquino (1980); Almeida (1993), Tavares (1999), França (2005) e
Ribeiro (2009), que foi apenas em 1930, que o Brasil desenvolve uma atividade
industrial incipiente, resultado do esgotamento do modelo exportador cafeeiro, que
transferiu parte dos recursos excedentes desse setor para a atividade industrial. De
1930 a 1945 inicia-se a formação de um corpo de leis para disciplinar as relações de
capital e trabalho e no governo de Getulio Vargas que é criado o Ministério do
58
Trabalho e surge a carteira de trabalho. Também inicia a estrutura dos sindicatos de
trabalhadores e de empresas e a formação de uma estrutura jurídica para medir
conflitos entre capital e trabalho.
Nesse período, apontam os autores, houve o fortalecimento da atividade
industrial no país. Esse conjunto de fatos gerou a pressão para que as empresas
buscassem
estruturar
a
gestão
de
pessoas
dentro
das
exigências
legais
estabelecidas. Esta busca gerou um modelo burocrático de gerir e controlar pessoas.
Neste período, destacam Werther e Davis (1983), quase a totalidade das
empresas desenvolvia uma administração empírica. Esse período ficou marcado pelo
inicio da gestão burocrática e legalista de pessoas, que perdura ainda ate os dias de
atuais, já que grande parte das empresas brasileiras, ainda a gestão pessoas resumese a atender as exigências legais aponta (FRANÇA, 2007).
De 1945 a 1964, o país vive o processo de redemocratização preocupado com
o desenvolvimento econômico por meio da intensificação na indústria de base do
movimento da substituição de importações apontam (WERTHER E DAVIS, 1983). No
governo de Juscelino o parque tecnológico do país começa com a criação da
Petrobrás, construção e Brasília e a abertura de estradas para escoar a produção das
indústrias nacionais e estrangeiras que se instalavam no país. Com isso, houve
necessidade de fortalecer o setor de Recursos Humanos para dar suporte a um
recrutamento adequado às funções, programar cursos técnicos, a criação do
SEBRAE, SENAC e CIEE para fomentar a mão de obra necessária. As empresas
multinacionais trouxeram práticas estruturadas de gestão de pessoas, que foram
incorporadas pela cultura brasileira, já que não havia um estilo brasileiro de
administrar. Essa pratica estava baseada no paradigma taylorista-fordista. Durante a
década de 80, algumas empresas foram demandando novos conceitos e instrumentos
de gestão, mas o desconforto com dessas praticas foi crescendo o que levou as
organizações brasileiras na década de 90 a buscar novos modelos de gestão mais
adequados a sua cultura, aponta (FLEURY e FISCHER, 1992).
Neste contexto, as pessoas começam a ser compreendidas como o principal
ativo das organizações e o setor de recursos humanos e principalmente o de
treinamento tomar força, aponta França (2007), com o objetivo de qualificar e valorizar
as pessoas no seu trabalho. Entretanto isso afetou os outros subsistemas de Recursos
Humanos, os quais as organizações tiveram que dar mais atenção.
59
2.1 Os subsistemas de recursos humanos
A
área
da
administração
de
Recursos
Humanos
foi
implementada
originalmente pelas organizações com o objetivo principal de prestar serviços à própria
empresa para suprir suas necessidades operacionais, e, também para atender a suas
exigências legais. Os subsistemas de gestão de pessoas segundo MARRAS (2000)
são: o recrutamento, seleção, treinamento, higiene e segurança no trabalho, cargos e
salários e avaliação de desempenho.
Todavia, recrutar não pode ser entendido como sinônimo de apenas atrair
pessoa. Ao contrario, a função do recrutamento é suprir as necessidades da
organização, ou, melhor abastecer adequadamente o processo de seleção aponta
(CHIAVENATO, 1997). Em termos estratégicos, depende diretamente das políticas e
diretrizes demanda da alta direção das organizações, as quais consideram o mercado
de trabalho, os cenários, legislação, as alternativas mais adequadas para a procura de
pessoas e meios de viabilizar a sua contratação.
O recrutamento pode ser interno ou externo. Segundo Carvalho (2007), o
recrutamento interno ocorre quando, havendo determinada vaga, a empresa procura
preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou
ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento interno
exige uma intensa e continua coordenação, bem como a integração do gestor de
pessoas com dos demais da organização podendo envolver. Já o recrutamento
externo, aponta o autor, o candidato vem de fora da organização, atraído pelas
técnicas de recrutamento.
Outro subsistema é da seleção, segundo Araújo (2006), nos processos de
selecionar deve-se aplicar a técnica mais compatível de mão de obra ser recrutada.
Além disso, deve considerar as informações contidas nas descrições do cargo bem
como seus pré-requisitos e responsabilidades esperadas. As técnicas de seleção são
várias, daí a importância do psicólogo no apoio dessa atividade, para selecionar a
pessoa com o perfil mais adequado para o cargo. Com isso, aumenta a possibilidade
de ter na organização um profissional produtivo e comprometido com a eficácia
organizacional.
Já a administração de cargos e salários está sempre ligada ao sistema de
avaliação de desempenho e do plano carreira, corroboram Chiavenato (1999), Araújo
(2006) e Ribeiro (2009). Estes subsistemas são integrados e formam o processo de
60
planejamento, execução e controle das recompensas salariais e a formação da política
de pagamento e desenvolvimento na organização.
Corrobora Robbins (2002) e Ribeiro (2009), que o estudo de cargos e salários
é
instrumento que permitirá a
administração
de
pessoas
na contratação,
movimentação horizontal (méritos) e vertical (promoções) de seus profissionais e
retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma
política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional por meio de um sistema
de avaliação justo de acordo com suas aptidões e desempenho, subsidiando seu
continuado desenvolvimento e construção de sua carreira. Por isso, o posicionamento
de cargos na estrutura será obtido pelo seu posicionamento no mercado, por isso o
gestor de pessoas, toma importância nos dias atuais, onde o principal ativo são as
pessoas. Neste sentido, o treinamento é um subsistema de grande investimento no
atual contexto organizacional.
2.2 O treinamento nas organizações
O treinamento, segundo Chiavenato (2003) é um processo educacional de
curto prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal a
não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito
definido. Por outro lado, o desenvolvimento é um processo educacional de longo prazo
que utiliza procedimentos sistemáticos e organizados pelo qual o pessoal gerencial
aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos.
Para Araújo (2006) e Carvalho (2007), o treinamento significa educação
especializada compreende e todas as atividades desde a aquisição das habilidades
motora até o fornecimento de conhecimentos de técnicas, o desenvolvimento de
aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais. Tem por
finalidade ajudar a alcançar os objetivos da empresa, proporciona oportunidades aos
empregados de todos os níveis de obter o conhecimento a pratica e a conduta
requerida pela organização. Para Dutra (2002) e França (2007), o treinamento é um
investimento dirigido de equipe, com finalidades de atingir o mais economicamente
possível os objetivos da empresa. O treinamento não é despesa, mas um investimento
cujo retorno é altamente estratégico e compensador para a organização, reforça
(RIBEIRO, 2009).
O desenvolvimento de pessoal por sua vez, segundo Chiavenato (1999) e
Carvalho (2007), representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo o
61
explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva continuada do ser
humano na organização. Visa à aquisição de novas habilidades e novos
conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes. Procura métodos e
procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os de
motivação para trabalho. Um plano de desenvolvimento atende as necessidades das
pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria
resultados, alem de criar um ambiente positivo de trabalho.
Neste sentido, aponta França (2007) o acompanhamento da formação do
executivo pelo coach e mentory a cada dia é mais requisitado nas organizações.
Corrobora Ribeiro (2009) que esses procedimentos que são o desenvolvimento
individual acompanhado por profissionais preparados para formar pessoas de alta
qualificação para gerir estrategicamente as pessoas, a cada dia se tornam mais
comum nas organizações. É um investimento que busca o potencial de talento
existente nas pessoas nas organizações.
Por esses argumentos, apontam França (2007) e Ribeiro (2009), o papel das
organizações na aprendizagem de seus funcionários se amplia com investimento
anuais nas cifras de milhões. A educação corporativa com a criação das
Universidades
Corporativa
em
várias
organizações,
objetiva
alinharem
o
desenvolvimento das pessoas aos resultados organizacionais.
Todavia corroboram Chiavenato (1999), França (2007) e Ribeiro (2009), a
responsabilidade das organizações no gerenciamento do conhecimento não significa
um paradoxo em relação à iniciativa das pessoas para a busca de seu
autodesenvolvimento. As pessoas estão preocupadas com o futuro e ele está na
educação, isso não há dúvida, corroboramos autores. E, a educação em cooperação
com várias entidades está sendo estimulada por muitos órgãos de fomento para
democratiza-la de forma ampla. Por isso, aproximação da organização com a
universidade tende a gerar resultados extraordinários, uma vez que a demanda hoje é
por profissionais de talento. Inovar e ousar são exigências do mundo moderno e a
universidade abre caminho para esses profissionais.
Neste atual ambiente inquieto, curioso e revolucionário e globalizado, de alto
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as mudanças rápidas que causam
impacto na gestão das organizações, apontam os autores, não impede que a
organização contribua para o desenvolvimento das pessoas enquanto profissionais.
62
CONCLUSÃO
As diferentes abordagens sobre gerir pessoas a cada dia avançam no sentido
de abarcar a complexidade e as necessidades humanas de crescimento e
sustentabilidade. Compreender sua evolução é fundamental para apreender os
desafios atuais de um contexto globalizado em transformação rápida. Educar cabe em
todos os contextos e os investimentos das organizações em treinamento e
desenvolvimento de pessoas aumentam ano a ano.
A educação corporativa incentiva à aprendizagem contínua para desenvolver
atitudes, hábitos, competências e uma visão do negocio que possam dotar as pessoas
de ferramentas mentais que aperfeiçoam seu trabalho. Todavia, esta educação
extrapola os limites das organizações, onde esses talentos ao agirem nas
organizações, afetaram com suas decisões a sociedade. Por isso, os autores
utilizados neste estudo apontam que, a organização ao investir na educação como um
dos objetivos organizacionais, querendo ou não, auxilia no fortalecimento de valores
de desenvolvimento sustentável. Já que são as pessoas que fazem as organizações e
elas afetam o contexto. Assim, a educação corporativa por meio do treinamento é o
caminho para o conhecimento avançar, e as organizações contribuírem para o
entendimento entre as pessoas e a construção de uma sociedade para todos.
REFÊRENCIAS
ARAUJO, Luiz Cezar G. Gestão pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Funções básicas do sistema de RH. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2007.
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organizações. 6 ed.. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
____. Treinamento de recursos humanos nas organizações, Rio de Janeiro:
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DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
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63
MARRAS, Jean Pierre. Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São Paulo:
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ROBBINS, Steven. Comportamento Organizacional. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall,
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TAVARES, Maria das Graças. Cultura organizacional:
antropológica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
uma
abordagem
WERTHER, Willian; DAVIS, Keith. Administração de pessoal e recursos humanos.
São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
64
MAPEAMENTO DO COMPORTAMENTO FRENTE AOS CONFLITOS NA
SICREDI
Alexandre Centenaro, MBA FASUL, [email protected]
Eliana Antonio Bottcher, MBA FASUL, [email protected]
Sandra Maria Coltre, Unioeste, [email protected]
Resumo
Este estudo foi exploratorio e mapeou o comportamento frente aos conflitos na
Sicredi Vale do Piquiri do setor administrativo da Superintendência Regional. O
corte foi transversal em 2009 sem considerar a evolução dos dados no tempo. O
instrumento de coleta de dados foi um questionário extraído de Robbins (2002)
contendo 15 questões que identifica o perfil comportamental frente aos
conflitos tais como: abstenção; a acomodação; imposição, conciliação e a
colaboração. A população pesquisada os 14 colaboradores dos quais 3 são
assessores, 3 assistentes e 8 auxiliares. Os dados foram tratados numericamente
e analisados descritivamente. Os resultaram apontaram que somente 4 possuem
possibilidade de flexibilidade frente a cada situação do conflito e que a maioria
apresenta em primeiro lugar o comportamento de colaboração frente aos
conflitos.
Palavras chaves: comportamento, conflitos, relacionamentos.
1 INTRODUÇÃO
Quando se fala em conflito, a primeira idéia que surge é de algo
prejudicial para a organização e por conseqüência para o indivíduo. Contudo,
Griffin e Moorhead (2006) comentam que, embora o conflito seja considerado
quase sempre prejudicial e, portanto, algo a ser evitado, ele também pode ser
vantajoso. A total ausência de conflitos costuma levar à apatia e estagnação. Um
65
grau moderado de conflitos específicos pode gerar novas idéias, promover
competição saudável e energizar o comportamento.
Nascimento e Sayed (2002) comentam que em alguns casos, o conflito
pode ser considerado necessário se não quiser entrar num processo de
estagnação. Os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como se
lida com eles é que pode gerar algumas reações.
Segundo Griffin e Moorhead (2006), os gestores precisam saber quando
resolver um conflito e quando estimulá-lo, a fim de evitar seus efeitos
potencialmente nocivos. Ao deparar com uma situação potencialmente
prejudicial, o administrador precisa se empenhar na solução do conflito, já que,
nesse caso, ele provoca prejuízos importantes à organização e consome tempo
e esforço que poderiam ser empregados de maneira mais produtiva. Um
conflito também deve ser solucionado quando se concentra mais nos objetivos
internos de um grupo que nas metas da organização.
Rondeau (1996) e Griffin e Moorhead (2006) ressaltam também que o
manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações
como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes
interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento
mútuo. O conhecimento sobre o tratamento dos conflitos é o resultado do
conhecimento dos processos bem como o conhecimento do grupo, para saber
quais são os pontos a serem trabalhados frente aos comportamentos
apresentados. Deste modo, os estilos frente aos conflitos não são positivos ou
negativos, eles devem ser utilizados no contexto adequados ao estimulo do
conflito, caso contrário não surgirá o efeito esperado. Se o contexto solicita
colaboração não é estratégico abster-se ou conciliar, os resultados não serão
alcançados. Por isso, é útil conhecer qual é a tendência de comportamento
predominante frente aos conflitos e qual a facilidade em flexibilizar entre eles
em relação ao estimulo do contexto.
Em vistas desses argumentos, o estudo respondeu a seguinte questão:
Qual é o comportamento frente aos conflitos, dos colaboradores da Sicredi do
Vale Piquiri?
66
2 CONFLITOS
Conflito, segundo Rondeau (1996), existe quando individuo ou um grupo
percebe um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que
provocará
nele
um
sentimento
de
frustração,
que
poderá
levá-lo,
posteriormente, a reagir em face de outra parte. Isso coloca em relevo as
características associadas à existência do conflito: a interdependência das partes
e a incompatibilidade.
Continua que, a interdependência das partes coloca em relevo o conflito
como fenômeno relacional em que cada parte tem necessidade da outra, e, ao
mesmo tempo, exerce sobre o outro certo poder, o que lhe permite impor ao
outro, certas limitações restringindo-lhes a ação. A incompatibilidade percebida
entre os objetivos do individuo ou grupo gera frustração que dá a origem do
conflito. É preciso notar que a incompatibilidade não é necessariamente,
percebida pelas duas partes. A evolução do conflito será então fortemente
associada à interpretação que cada parte desenvolve da situação. Os
mecanismos de resolução do conflito farão fortes apelo a tudo que é suscetível
de provocar nas partes em causa uma reinterpretação dos parâmetros do
conflito.
Para Griffin e Moorhead (2006), os conflitos ocorrem no momento em
que os grupos interagem. O conflito é um desacordo entre partes. Quando há
discordância em questões importantes, surge o conflito e disputas sobre
recursos limitados ou políticas são os motivos mais freqüentes. Em termos
específicos, o conflito ocorre sempre que uma pessoa ou grupo acredita que
suas tentativas de alcançar um objetivo são dificultadas por uma pessoa ou
grupo.
Destacam ainda que, embora o conflito seja considerado quase
sempre prejudicial e, portanto, algo a ser evitado, ele também pode ser
vantajoso. A total ausência de conflitos costuma levar à apatia e estagnação. Um
grau moderado de conflitos específicos pode gerar novas idéias, promover
competição
saudável
e
energizar
o
comportamento.
Já
nos
conflitos
desvantajosos, os objetivos de um grupo põem em risco os dos outros, existe
um incompatibilidade evidente entre eles e a conduta se orienta por poucas
regras e procedimentos. Quando isso acontece, os objetivos se tornam
67
extremamente importantes, o antagonismo aumenta, regras e procedimentos
são violados e ocorre o conflito.
Robbins (2002), explica que nas organizações existem departamentos e
especializações diferentes, geralmente dificultando a integração do grupo, e
gerando diferentes opiniões sobre metas, responsabilidades, decisões a serem
tomadas resultando em conflitos. Os conflitos podem ser quanto aos contrários,
ou seja, por ideologias diferentes, inveja, ciúmes e baixa autoestima. Quanto à
natureza devido à percepção das pessoas frente aos fatos, objetivos, metas ou
valores. E, quanto às causas sejam sociais, psicológicas ou intelectuais.
Conforme Chiavenato (2000), nos estudos organizacionais o conflito era
negado tanto na Teoria Clássica da Administração, que focava apenas a busca
da eficiência, ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional, como na teoria
das Relações Humanas onde o conflito era indesejável e devia ser evitado. Além
disso, a visão burocrática também negou o a existência do conflito dando
prevalência
apenas
aos
objetivos
da
organização.
Apenas
na
Teoria
Estruturalista, em meados dos anos 60 que os conflitos são admitidos como
inevitáveis. A Teoria Comportamental dirime que os conflitos são passíveis e
negociáveis existindo equilíbrio entre a eficácia e eficiência. Assim, os
investimentos em compreender e definir abordagens gerenciais de administrar
os conflitos toma importância no mundo organizacional.
2.1 Reações ao Conflito
As
reações
mais
comuns
ao conflito
segundo Rondeau
(1996),
acomodação, competição, colaboração e conciliação. Sempre que acontece um
conflito entre grupos ou organizações, na realidade são indivíduos que entrem
em choque. Em muitos casos, essas pessoas agem como representantes dos
grupos aos quais pertencem. De fato, elas trabalham juntas, representando sua
equipe, enquanto se esforçam para fazer sua parte e ajudar essa equipe a
alcançar seus objetivos. Assim, para o autor, não importa que o conflito
aconteça entre pessoas que agem como indivíduos ou como representantes de
grupos.
68
Segundo Griffin e Moorhead (2006), os cinco tipos de interações que
podem ser analisados no que tange os objetivos. Quando há fuga a interação
tem relativamente pouca importância para os objetivos de cada parte e esses
objetivos são incompatíveis. Como as partes em conflitos não se esforçam para
atingir objetivos compatíveis e as questões em jogo parecem irrelevantes, essas
partes simplesmente tentam escapar da interação; acomodação - a acomodação
ocorre quando os objetivos das partes são compatíveis, mas a interação não é
considerada importante para a conquista desses fins. As interações desse tipo
costumam envolver discussões sobre como as partes podem executar as tarefas
interdependentes com um gasto mínimo de tempo e esforço. A competição
existe quando os objetivos são incompatíveis, mas a interação é importante para
cada parte atingir suas metas. Se todas as partes se esforçam por um objetivo,
mas apenas um consegue atingi-lo, elas estão competindo. A colaboração existe
quando a interação entre grupos é muito importante para a conquista dos
objetivos, que, por sua vez, também são compatíveis. A concessão existe
quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos,
os
quais
não
são
completamente
compatíveis
nem
completamente
incompatíveis.
Desta forma, é relevante administrar os conflitos, haja vista a necessidade
constante de orientação e gestão das equipes em uma organização bem como
sua neutralização para que o objetivo principal da organização não seja
distorcido.
2.2 Administração de conflitos
Segundo Griffin e Moorhead (2006), os gestores precisam saber quando
resolver um conflito e quando estimulá-lo, a fim de evitar seus efeitos
potencialmente nocivos. Ao deparar com uma situação potencialmente
prejudicial, o administrador precisa se empenhar na solução do conflito, já que,
nesse caso, ele provoca prejuízos importantes à organização e consome tempo
e esforço que poderiam ser empregados de maneira mais produtiva. Um
conflito também deve ser solucionado quando se concentra mais nos objetivos
internos de um grupo que nas metas da organização.
69
Segundo Nascimento e Sayed (2002), a administração de conflitos
consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais
adequadas ara se lidar com cada tipo de situação. Em alguns casos, o conflito
pode ser considerado necessário se não quiser entrar num processo de
estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. Os seguintes passos
são considerados de suma importância para administrar os conflitos: criar uma
atmosfera
afetiva;
esclarecer
as
percepções,
focalizar
em
necessidades
individuais e compartilhadas; construir um poder positivo e compartilhado;
olhar para o futuro, e em seguida, aprender com o passado; gerar opções de
ganhos mútuos; desenvolver passos para a ação a ser efetivada e estabelecer
acordos de benefícios mútuos.
Ressalta Robbins (2002), que o manejo de situações de conflito é
essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças,
pois tensões conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que
nascem oportunidades de crescimento mútuo.
Para Griffin e Moorhead (2006), às vezes o administrador deve se
preocupar com a ausência de conflitos, que talvez signifique que a organização
estagnou e os funcionários estão satisfeitos com o status quo. Isso também
pode indicar que os grupos de trabalho não estão motivados a desafiar idéias
tradicionais e bem aceitas. O estimulo ao conflito consiste na criação e no uso
construtivo de um conflito pelo administrador. Seu propósito é incitar situações
nas quais as diferenças de opiniões sejam expostas para a análise de todos.
Destacam os autores que, conflito demais é algo preocupante. Se o
conflito é excessivo ou destrutivo, o administrador precisa adotar alguma
estratégia para reduzi-lo ou resolvê-lo. Se ela estiver em um dos dois indivíduos,
talvez seja melhor alterar os membros de um grupo ou de ambos. Se o conflito
se deve a diferenças de objetivos, à disparidade na percepção da dificuldade de
atingi-los ou a divergência quanto a sua importância, o gestor precisa levar as
partes conflitantes para um dos cinco tipos de reações ao conflito. Para
fomentar a colaboração, o administrador deve ajudar os grupos a encarar suas
70
metas como parte de um objetivo superior, para o qual as partes conflitantes
podem contribuir.
Segundo Rondeau (1996) na literatura de gestão de conflitos, dois
modelos que servem para descrever o fenômeno do conflito em meio
organizacional o fazem pelas vias estruturais e processuais. Os modelos
estruturais propõem diversos quadros de referência para compreender as
condições gerais em que se desenvolve um conflito, para melhor apreender os
fatores suscetíveis de influenciar o comportamento das partes envolvidas.
Alguns destes modelos reconhecem as fontes de conflito como próprias à
natureza humana ou às relações dos grupos entre si. Os processuais propõem
uma grande e diversificada opções para análise das condições do conflito.
Destaca ainda, que os modelos processuais tentam descrever a dinâmica
de uma situação de conflito e buscam ilustrar as transformações vividas por
cada parte quando ocorre um episódio conflitual. Em geral, estes modelos
nunca se preocupam em fazer uma analise sistemática das causas dos conflitos,
mas tentam enfatizar a influência subjetiva e recíproca das partes envolvidas.
Eles se concentram nos comportamentos adotados por cada um dos atores em
conflito e tentam apreender as consequencias destes comportamentos para o
desenvolvimento do conflito.
Neste contexto, os autores concordam que as intervenções no
gerenciamento do conflito variam entre as organizações. As modalidades
podem ser diretas entre as parte por que a comunicação deteriorou ou indireta
pela via de terceiro, consultores ou terapeutas. Qualquer que seja o modo de
intervenção, alerta Rondeau (2002), que ele seja útil ao gestor de forma a
proporcionar alternativas para lidar a situação conflitual.
3 METODOLOGIA
Este estudo foi exploratório que segundo Richardson et.al. (1999)
objetivou a investigar de forma mais ampla sobre um tema inferir novas ações
de melhoria. O corte foi transversal em setembro de 2009, sem considerar a
evolução dos dados no tempo. Os dados foram coletados por meio de um
questionário extraído de Robbins (2002). O questionário contém 15 questões
71
que identifica o perfil comportamental frente aos conflitos tais como: abstenção;
a acomodação; imposição, conciliação e a colaboração. Quanto mais alta sua
pontuação em determinado estilo de administração de conflitos, será sempre
com esse comportamento que o individuo atuará frente a qualquer conflito.
A população pesquisada foi todos os 14 colaboradores do Sicredi Vale do
Piquiri, setor administrativo da Superintendência Regional, situada na Avenida
Presidente Kennedy, 2268, Palotina – PR. Dos 14 respondentes 3 são assessores,
3 assistentes e 8 auxiliares.
Os dados foram tratados de forma numérica,
conforme gabarito do autor e analisados descritivamente.
4 RESULTADOS
Após a aplicação do questionário aos 14 colaboradores, houve retorno
de 100%, validando o estudo. Esclarendo que segundo Robbins (2002), não há
estilo bons ou ruins. Qualquer desses comportamentos podem ser utilizados no
sentido de construir ou destruir as relações, tudo depende a intenção de cada
um, o que as organizações não podem controlar. È importante saber colaborar,
impor, conciliar, acomodar ou abster-se, de acordo com a situação, já que frente
a conflitos qual é a melhor estratégia? Impor? Colaborar? Ressalta ainda o autor
que, a forma com a qual a pessoa utiliza cada comportamento também é
fundamental para a resolução ou aumento do conflito. Este estudo se limitou
apenas em mapear a tendencia comportamental dos envolvidos, e os dados não
permitem explorar outras reflexões. Para isso, seria necessário uma abordagem
individual como o coach. Assim, quanto mais alta a pontuação em determinado
estilo,
será
sempre
este
comportamento
que
o
indivíduo
adotora
preferencialmente frente a qualquer conflito.
4.1 Assessor
FUNCIONÁRIO
CARGO
F
ASSESSOR 1
D
ASSESSOR 2
H
ASSESSOR 3
ESTILO SUBJACENTE DE TRATO COM OS CONFLITOS
ABSTENÇÃO ACOMODAÇÃO IMPOSIÇÃO CONCILIAÇÃO COLABORAÇÃO
7
9
10
11
13
9
10
12
11
13
13
11
11
12
14
Tabela 1 - Assessores
Fonte: Questionário
72
Os assessore 1 frente qualquer situação de conflito, primeiro colabora
(13), concilia (11), impo, (10), acomoda (9) e abstem-se (7) sucessivamente. O
assessor 2 tem pontuação mais alta na colaboração (13) e imposição (12). Já o
assessor 3 tem a pontuação maior na Colaboração (14) e abstenção (13). Ao
observar o intervalo entre as posições do Assessor 1 e 2 ambos tem dificuldade
de se abster quando a situação exigir esse comportamento, já que É o
comportamento que menos articula frente a um conflito. O assessor 3 possui
intervalos pequenos o que significa que ele tem maior flexibilidade de acionar
um dos comportamentos de acordo com a situação. Para os assessores
predomina o comportamento de colaborar frente ao conflitos, onde o Assessor
3 tem maior capacidade de adequar seu comportamento quando a situação
exigir. O comportamento predominante frente aos conflitos dos assessores é de
colaboração.
4.2 Assistente Administrativo
FUNCIONÁRIO
CARGO
B
ASSISTENTE ADM 1
C
ASSISTENTE ADM 2
K
ASSISTENTE ADM 3
ESTILO SUBJACENTE DE TRATO COM OS CONFLITOS
ABSTENÇÃO ACOMODAÇÃO IMPOSIÇÃO CONCILIAÇÃO COLABORAÇÃO
11
12
10
7
14
12
13
10
13
14
11
10
14
9
14
Tabela 2 - Assistente Administrativo
Fonte: Questionário
O assistente 1 frente a conflitos colabora e acomoda (14, 12) com
dificuldade em utilizar a conciliação (7) o mesmo ocorrendo com o assistente 3,
que utiliza alternadamente a imposição ou colaboração (14,14) em relação ao
contexto do conflito. O assistente 2 possui equilibrio entre os estilo, a
preferencia é colaborar e acomodar/conciliar (14,13,13), ou seja, é o único que
tem maior flexibilidade em alterar seu comportamento em relação a todos os
estilos.Portanto, somente o assistente administrativo 2 tem facilidade de
alternar seu estilo de acordo com o contexto do conflito.
73
4.3 Auxiliar Administrativo
FUNCIONÁRIO
A
E
G
I
J
L
N
M
CARGO
AUXILIAR ADM 1
AUXILIAR ADM 2
AUXILIAR ADM 3
AUXILIAR ADM 4
AUXILIAR ADM 5
AUXILIAR ADM 6
AUXILIAR ADM 7
AUXILIAR ADM 8
ESTILO SUBJACENTE DE TRATO COM OS CONFLITOS
ABSTENÇÃO ACOMODAÇÃO IMPOSIÇÃO CONCILIAÇÃO COLABORAÇÃO
10
12
11
9
12
9
13
7
9
12
10
14
11
10
12
14
13
11
11
13
14
12
10
11
13
14
12
12
10
14
12
12
13
11
13
11
12
10
12
11
Tabela 3 - Auxiliar Administrativo
Fonte: Questionário
O auxiliar 1 frente a um conflito opta preferencialmente ou em colaborar
ou acomodar, se um não der o resultado esperado ele opta pelo outro devido
ao empate (12), depois irá se impor(11). O comportamento que mais tem
dificuldade de adotar é de conciliação(9). O auxiliar 2 tem de todos, é o que tem
maior dificuldadae de alterar estrategicamente seu comportamento frente aos
conflitos, ou se acomoda ou colabora (13,12). Se necessitar impor (7)
dificilmente conseguirá. Os auxiliares 4, 5 e 6 preferem se abster frente aos
conflitos (14) se não der então colaboram (13,13,14). Esses tres auxilares, devido
a variação não ser grande entre os estilos, tem maior facilidade de alterar seu
comportamento de forma mais adequada ao estimulo do conflito. Os auxiliares
3,7 e 8 variam os estilo e tambem conseguem alterar os estilos com maior
facilidade. Destaca-se que o auxiliar 7 sabe se impor bem como colaborar e
segundo Robbins (2002), a imposição positiva é um comportamento de pessoas
com perfil para ocupar cargo deve ter. Portanto, os auxiliares 1 e 2 são os que
mais tem dificuldade de variar o seu estilo frente aos conflitos e o
comportamento
que
predominou
para
a
maioria
foi
de
colaboração,
acomodação e abstenção, com maior dificulade em concilar e se impor.
O Gráfico 1 compara a média das pontuações conforme o estilo por
cargo. A abstenção e acomodação é o estilo mais utilizados pelos auxilares
frente aos conflitos. O estilo de colaboração frente aos conflitos é mais forte nos
assistentes do que bis assessores e auxiliares. O estilo de conciliação
74
predominou primeiro para os assessores, auxiliares e assistentes. Ou seja, os
assistentes tem mais dificuldade de concilar do que os auxiliares. O estilo de
imposição, predomina um pouco acima nos assistentes, depois assessores e
auxiliares. .
Estilo Subjacente de trato com os Conflitos
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
ASSESSOR
ASSISTENTE ADM
ABSTENÇÃO
ACOMODAÇÃO
IMPOSIÇÃO
AUXILIAR ADM
CONCILIAÇÃO
COLABORAÇÃO
Gráfico 1 - Comparativo entre os Cargos
Fonte: Questionário
Esta é a reflexão que se deve fazer, conforme orienta os autores
utilizados, ao se mapear os estilos de cada pessoa. Neste sentido, em resposta a
pergunta do estudo, os funcionários da empresa pesquisada, 1 assessor, 2
assistentes
e
2
auxiliares
tem
maior
dificuldade
comportamental
de
compreender o contexto do conflito e flexibilizar o seu comportamento no
sentido de conseguir adminstrar o conflito.
5 CONCLUSÃO
O estudo identificou que a tendência de uma pessoa em conseguir variar
entre os estilos subjacentes conforme o conflito e a situação são difíceis, ou seja
a flexibilidade de decisão e atitudes frente ao conflito dependem de vários
fatores.
No grupo analisado conclui-se que, do total de 14 colaboradores,
somente 4 possuem possibilidade de flexibilidade frente a cada situação do
conflito, que representa 31%. Em todos os cargos analisados o estilo subjacente
que se destacou foi a colaboração, todavia é interessante para a empresa este
75
tipo de posicionamento em todos casos? Tem situações onde o colaborador
terá que se impor, conciliar, e muitas vezes o colaborador que está sempre
colaborando, fazendo o ganha ganha, estará motivado com a situação? É a
melhor decisão/postura para a empresa? São questões a ser resondidas pela
empresa na condução do seu negócio.
Ações que a organização pode tomar é treinamentos sobre o tema,
consultoria especifica ou coach na qualificação dos executivos no trato de
conflitos. Seja o que for, cabe o cuidado que estas ações, conforme explica
Rondeau
(2002),
são
intervenções
para além
de um treinamento de
conhecimento, com retorno de resultados de medio a longo prazo.
REFERENCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 6 ed.. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GRIFFIN, Ricky W., MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do omportamento
organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
NASCIMENTO, Eunice M., SAYED, Kassen M. El. Gestão do capital humano.
Curitiba: Fae Business Scholl, 2002.
RICHARDSON, et. al. Pesquisa social: métodos e práticas. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
RONDEAU, Alain. A gestão dos conflitos nas organizações In: CHANLAT, Jean F.
O indivíduo na organização. V.III, São Paulo: Atlas. 1996. p 205 226.
ROBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo, São Paulo:
Prencit Hall, 2002.
76
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DE UMA EMPRESA
CONTABIL
Eleandro Marcos Bego, MBA, FASUL, [email protected]
José Maria da Silva, MBA, FASU, [email protected]
Sandra Maria Coltre, Unioeste, [email protected]
RESUMO
Este estudo foi exploratório que investigou a motivação dos funcionários de
uma empresa contábil. O corte foi transversal 2009, sem considerar a evolução
dos dados no tempo. Os dados de fonte primária foram coletados por meio de
um questionario com 33 questões fechadas. A escala utilizada foi de 1 alta
necessidade, 2 moderada necessidade, 3 não sei dizer, 4 pouca necessidade e 5
nenhuma necessidade. Os fatores pesquisados foram: fatores higiênicos
(políticas da empresa, normas administrativas, salários diretos, relações
interpessoais, condições de trabalho) e fatores motivacionais (sentido de
realização,
reconhecimento,
conteudo
do
trabalho,
responsabilidade
e
promoção). A população pesquisada foram todos os 14 funcionários. Os dados
foram tratados de forma numérica e analisados descritivamente. Os dados
apontaram que os fatores motivacionais como os higiênicos possuem quase o
mesmo grau de alta e moderada necessidade, variando em 0,4.
Palavras Chave: necessidade, satisfação, fatores motivacionais e higiênicos.
1 INTRODUÇÃO
Segundo Maximiano (2000), a motivação para o trabalho é uma
expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de
perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada
para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável
ou positiva para realizar o trabalho. Estudar a motivação para o trabalho é
77
procurar entender quais são as necessidades que influenciam o desempenho
das pessoas. Ao atender necessidades dos trabalhadores ponderando as suas
capacidades, competências, aspirações podem gerar um ambiente de trabalho
onde as pessoas se sintam reconhecidas e daí elas se moverão para melhorar
seu desempenho. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança
eficaz e continuar na motivação da equipe E, para que isso aconteça é
necessário que os gestores tenham políticas e comportamentos voltados a criar
relacionamentos saudáveis e justos.
A motivação humana parte dos motivos ou necessidades que as pessoas
têm dentro de si. Destaca Bergamini (1997), que não possível motivar as
pessoas, mas atender necessidades. A motivação é igual necessidade, e os
indivíduos se movem em busca do que desejam para atender suas diversas
necessidades. A satisfação no trabalho é um elemento de ordem individual e
externa as pessoas, por isso nas organizações, suas políticas devem orientar
quais fatores será necessário satisfazer para que a organização sobreviva.
Todavia, nas organizações são os indivíduos que a congregam e estes são
repletos de necessidades, daí o desafio de como manter a organização do
trabalho de forma que as necessidades tanto das empresas como dos indivíduos
sejam atendidas com sustentabilidade. Aponta Chiavento (2004) que, as
empresas se preocupam o nível de motivação de seus empregados, um dos
motivos é pelo fato de que desejam sua felicidade, mas também, pelo que isto
representa em termos de resultados financeiros para a empresa.
Além disso, todo processo produtivo somente se realiza com a
participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum
recurso. Mas, para isso acontecer é importante que os funcionários estejam
motivados a ir em frente todos os dias. Cohen e Fink (2003) destacam que, as
pessoas são motivadas por varias necessidades que vão além da sobrevivência e
do pertencimento social. Com a globalização e a competitividade no âmbito
empresarial, aliadas aos custos de contratação e formação profissional, fazem
com que se intensifiquem as buscas por se conseguir o melhor dos funcionários.
Para que isto ocorra, as empresas devem criar uma política de atraia os
melhores e os melhores têm necessidades mais amplas a serem satisfeitas.
Neste sentido, o estudo pretende responder a seguinte questão: Qual é a
motivação dos funcionários de uma determina empresa de contabilidade?
2 O QUE É O QUE NÃO É MOTIVAÇÃO
78
Para Bergamini (1997, p.31), “a motivação deriva originalmente da
palavra latina motivus, movere, que significa mover”. O que move as pessoas
em busca de seus objetivos é a necessidade, logo motivação é igual
necessidade. De acordo com Steers e Porter citados por Bergamin (1997)
indicam que, a motivação é uma cadeia de eventos baseada no desejo de
reduzir um estado interno de desequilíbrio e os indivíduos agem da maneira
pela qual acreditam que serão levados até o objetivo desejado. Para Robbins
(2002 p. 151), a “motivação é o resultado da interação do indivíduo com a
situação, é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos
esforços de uma pessoa para que alcance uma determinada meta”.
Archer (1997) e Macedo (2007) destacam que muitos gestores acreditam
nos mitos sobre motivação. Os mitos são as premissas falsas sobre as quais
muitos gestores se baseiam para desencadear o processo motivacional nas
organizações. São elas: que uma pessoa pode motivar a outra; que a pessoa é
motivada é pessoa satisfeita; que aquilo que motiva é o mesmo que direciona o
comportamento de forma positiva ou não; que a motivação induz sempre para
comportamentos positivos e que fatores de motivação são iguais aos fatores de
satisfação. Neste sentido, para Kondo (1994), Archer (1997), a motivação é
necessidade e as pessoas possuem infinitas necessidades. Quando uma
necessidade é atendida não significa que as outras foram e isso, não impede a
pessoa de continuar buscando seus objetivos. A necessidade motiva, mas o que
direciona como as pessoas agem para conseguir o que desejam é sua
personalidade. Daí que o fato das pessoas se moverem a conquistar seus
desejos, não quer dizer que exibirão comportamentos positivos. A motivação é
intrínseca a cada pessoa, cada pessoa tem necessidades próprias e as coisas que
estão fora são os fatores extrínsecos de satisfação. Os fatores de motivação
(necessidades) são diferentes do de satisfação (fora das pessoas). Conforme
Bergamini e Beraldo (1988 p. 29), “as necessidades que são os motivos pelos
quais cada um se põe em movimento na busca de certos objetivos não podem
ser visto de maneira direta”. E para Bergamini (1997 p. 32), “não é possível
motivar quem quer que seja. As pessoas já trazem dentro de si expectativas
pessoais que ativam determinado tipo de objetivos.” Muitos autores já
79
propuseram que supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se
conversa e, principalmente, se ouve. Mais do que qualquer outra coisa, isso faz
com que os empregados sintam que têm algum poder, ressalta ainda que, à
medida que um tipo de necessidade é suprida, a atenção do indivíduo volta-se
para outros objetivos ou finalidades. Pelo fato de ter acalmada determinada
necessidade, outra já pode estar sendo gerada como decorrência do surgimento
de novos estados de desequilíbrio interno.
2.1 Principais estudos
Segundo Macedo (2007), as teorias de conteúdo que são as que mais se
destacam, pois, tratam-se da priorização das necessidades internas das pessoas
como fatores capazes de alavancar o processo motivacional. As mais conhecidas
são a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a Teoria dos Motivos
Humanos de McClelland e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Na teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow explica Limongi-França. (2002), a
motivação é algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres
humano. O individuo deseja sempre e raramente alcança um estado de
completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um
desejo sobrevém outro. Quando este é satisfeito surge outro. É característica do
ser humano, em toda sua vida desejar sempre algo a mais. Para Maslow, citado
por Macedo (2007), os níveis de necessidades que são: sobrevivência; proteção
ou segurança; necessidade de pertencer a um grupo; estima ou ego; e,
finalmente, auto-realização. Apenas as necessidades não-satisfeitas são fontes
de motivação. A teoria de Maslow traz importantes contribuições, pois, permite
identificar os grandes grupos de necessidades, o estabelecimento das
prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da auto-realização em
consonância com os objetivos organizacionais. Já a Teoria dos Motivos
Humanos de McClelland explica Macedo (2007), também destaca a importância
da satisfação das necessidades básicas e identifica três conjuntos: 1) realização:
busca da excelência, do sucesso, alcance de metas e desejo de reconhecimento;
2) afiliação: interesse por amizades e boa convivência. 3) poder: interesse pela
liderança e de status. È a capacidade de influenciar ou dominar os outros.
De acordo com Robbins (2002), esta foi proposta pelo psicólogo
80
Frederick Herzberg. Os fatores são fatores motivacionais que levam à satisfação
e os higiênicos que não levam a satisfação, mas se faltarem leva à insatisfação.
Dessa forma, os executivos que procuram eliminar os fatores que geram
insatisfação podem conseguir a paz, mas não a motivação dos funcionários.
Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão,
remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o
relacionamento com os outros e a segurança no emprego, foi caracterizada por
Herzberg como fatores higiênicos. Macedo (2007) ressalta que, a grande
contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas políticas
higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos cargos e
valorização efetiva das pessoas que os ocupam.
Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de
chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições
físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de
relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos. São
fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo,
tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos
empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável e, para
fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para
prêmios e incentivos salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e
estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca
do seu trabalho. Aponta Bergamini (1997) que os estudos de Herzberg
revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação e se elevam a satisfação, não consegue sustenta-la por muito
tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a
insatisfação, pois eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a
satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos; evitam a
infecção ou combatem a dor, mas não melhoram a saúde. No final dos anos 60,
Edwin Locke apresentou sua teoria, baseada na necessidade que as pessoas têm
de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas. “A definição de metas
claras e especificas para os trabalhadores contribuiu para a satisfação das
necessidades dos indivíduos” (LIMONGI-FRANÇA, 2002, p. 255). A autora
aponta que Locke também destacou que metas com razoáveis graus de
dificuldades e definidas com a participação dos empregados produzem
melhores resultados do que metas muito fácil ou que foram definidas sem a
81
participação dos envolvidos na sua consecução. A participação aumenta a
aceitação da meta, o que torna mais atraente para o trabalhador.
Segundo Macedo (2007, p. 96) “a intenção de trabalhar por algum
objetivo constitui grande fonte de motivação, pois suscita comportamentos
proativos”. As conclusões aplicadas à gestão de pessoas são: 1) os objetivos
considerados mais difíceis conduzem a um melhor desempenho; 2) os objetivos
específicos produzem melhor desempenho do que os objetivos vagos e
imprecisos; 3) a participação na definição dos objetivos aumenta sua aceitação
pelo colaborador e o seu grau de comprometimento; 4) pessoas com elevado
grau de auto-eficácia tendem a vencer mais desafios. Para Locke (apud Wagner
e Hollenbeck, 1999), os quatro principais métodos para provocar a motivação
nas
pessoas
envolvem
as
recompensas
financeiras,
alcançarem
metas,
participação nas decisões e cargos com tarefas mais amplas. Além disso, “o
grau de equidade é definido em termos da razão entre a entrega individual
(esforço) e a recompensa (pagamento), comparada a uma relação similar para
outra pessoa que seja relevante em termos de comparação” (LIMONGIFRANÇA, 2002, p. 255). De acordo com a autora, o maior determinante do
desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade
que um indivíduo percebe na situação de profissional. Se um indivíduo acha que
esta sendo menos recompensado quando comparado a outros, ele se sente
insatisfeito e procura formas alternativas de eliminar a iniquidade.De acordo
com Macedo (2007, p. 97), “o sentimento de justiça resulta da comparação de
nossa contribuição e de nossas recompensas com as dos outros”. Por
contribuição entendem-se o esforço e o tempo empregados, o talento e o nível
de desempenho, enquanto as recompensas incluem o reconhecimento, os
pagamentos, os benefícios e até as punições. Se houver igualdade nessa
proporção, a certeza da eqüidade e do tratamento com justiça será reforçada.
Havendo desigualdades, o processo motivacional será prejudicado pelo
sentimento de injustiça. Conforme Macedo (2007), as pessoas podem aceitar
receber a mais do que julgam merecer, mas não menos. Alguns são mais
controlados com relação às desigualdades de tratamento, outros reivindicam
imediatamente aquilo que, a seu ver, lhes é devidos. Em 1964, Victor Vroom
propôs sua teoria voltada para o ambiente de trabalho. Sua teoria é considerada
de processo e não simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre
variáveis dinâmicas, que explicam o comportamento das pessoas no trabalho
(LIMONGI-FRANÇA 2002).
82
Segundo Robbins e Finley (1997, p.355), a Teoria da Expectativa "ajuda a
explicar por que muitos trabalhadores não são motivados em seus cargos e
fazem apenas o mínimo necessário para não perde-los". Existem três relações: 1)
entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante: expectativa; 2) entre
desempenho
a
mais
e
uma
recompensa:
instrumentalidade;
3)
entre
recompensa e satisfação de metas pessoais. Esses três fatores que podem gerar
motivação e podem servir de base para a atuação do líder, daí a importância de
criar um ambiente que promova o desempenho e reconhecimento. Para que
estas ações de atendimento de necessidades sejam adequadas para as partes,
cabe a Administração de Recursos Humanos, desencadearem as ações
necessárias.
Neste
sentido,
Chiavenato
(1985,
p.
16)
afirma
que
“a
administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização,
no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente de pessoas”. Já para Maximiano (2000), a
administração de recursos humanos é uma série de decisões integradas que
influencia diretamente na capacidade da organização em atingir seus objetivos.
Corrobora Ribeiro (2009) que para a organização ter sucesso e atinja seus
objetivos é necessário ter uma gestão de necessidades adequada ao contexto e
as expectativas das partes.
2.2 A importancia da motivação nas organizações
As ações dos gerentes é uma das muitas razões que possibilitam o
aproveitamento das potencialidades e o aumento do desempenho. Por isso,
Maximiano (2000), reforça que um bom líder é aquele consegue atender
necessidade e gerar entusiasmo, empenho e lealdade, podendo tornar o
ambiente de trabalho em um lugar mais positivo. Para Bergamini (1997), o
relacionamento entre líderes e seguidores é importante para o processo
motivacional. O líder só é autorizado a exercer o seu poder quando o seguidor
reconhecer nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá percepção
positiva do líder a partir do momento que ele não só reconheça suas
expectativas, mas também o ajude a atingir aquilo que por ele é desejado. Caso
esse líder interfira nos objetivos que ele pretende atingir, dificultando ou
impedindo a sua busca, logo o seguidor considerará o líder como alguém que
não merece ser seguido. Complementa ainda que, nas organizações são comuns
encontrar um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor
motivação por aquilo que fazem. Esses tipos de trabalhadores não possuem
nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu
trabalho. Nesse caso, o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de
83
auto-estima e valorização pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e não
oportunidade de realização dos desejos interiores que cada um tem.
Atualmente aponta Ribeiro (2009), que atualmente o fator de grande
insatisfação e desmotivação dos funcionários são o estresse no trabalho. Para
Chiavenato (2004) e Ribeiro (2009), o estresse no trabalho é fator que afeta a
motivação para o trabalho e nos dias atuais.
Ele é provocado por carga
excessiva de trabalho e também pelo autoritarismo do chefe, a desconfiança, o
cumprimento do horário de trabalho, a pressão das exigências e cobranças,
monotonia de certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de
progresso profissional e a insatisfação pessoal. Para que o estresse não
influencie no desempenho do funcionário e no aumento de produtividade é
necessário que a empresa proporcione um ambiente de trabalho adequado,
onde tantos as necessidade higienicas e motivacionais possam ser atendidas.
Ribeiro (2009) reforça que o estresse provoca muitas conseqüências
negativas como ansiedade, depressão, angústia, e conseqüências físicas, como
nervosismo, distúrbio gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça e acidentes
interferindo na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do
absenteísmo e rotatividade, na predisposição a queixas, reclamações e greves.
Corroboram Bergamini (1997) e Ribeiro (2009) que a satisfação da necessidade
está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio, porém quando não
ocorre este conflito pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes. Pela
satisfação da necessidade, pela frustração da necessidade, ou pela a
compensação da necessidade por outra coisa. Destacam Wagner III e
Hollenbeck (2004), que um dos maiores desafios atuais é motivar as pessoas, ou
seja, faze-las compreender que nem todas as necessidades a organização pode
atender e vice-versa. O que um bom ambiente organizacional e pode fazer é
criar oportunidade de crescimento, enriquecimento do e buscar a integração e a
produtividade para ambas as partes. São desafios complexos a serem obtidos
na conjuntura atual, em que o conflito entre o capital e o trabalho aumentou de
maneira assustadora em todas as partes do mundo. Todavia, cabe lembrar que a
motivação é própria da pessoa e ela necessita dela tomar posse com coragem
para lidar com desafios e com as progressivas mudanças do mundo globalizado,
pois afinal só ela pode se motivar em prol dos seus desejos.
3 METODOLOGIA
84
Este estudo foi exploratório, segundo Marconi e Lakatos (1990),
investigou sobre um tema para melhor compreende-lo para tomar ações de
melhorias aplicadas ao contexto de uma empresa do ramo contábil de Palotina Paraná. O corte foi transversal em setembro de 2009, sem considerar a evolução
dos dados no tempo. Os dados de fonte primária foram coletados pela primeira
vez com questionário. O de fontes secundaria foram coletadas através dos
registros a empresa e bibliografia. A população pesquisada foram todos os 14
funcionários. O instrumento de coleta foi um questionário contendo 33
questões fechadas. A escala utilizada foi de 01 alta necessidade, 02 moderada
necessidade, 03 não sei dizer, 04 pouca necessidade, 05 nenhuma necessidade.
Os fatores pesquisados foram: fatores higiênicos (políticas da empresa, normas
administrativas, salários diretos, relações interpessoais, condições de trabalho) e
fatores motivacionais (sentido de realização, reconhecimento, conteudo do
trabalho, responsabilidade e promoção). A população foi todos os 14
funcionários da empresa. Os dados foram tratados de forma numérica e
analisados descritivamente.
4 ANALISE DOS DADOS
Após a aplicação dos 14 questionários houve retorno de 100% validando
o estudo.
4.1 Fatores Higiênicos
FATORES HIGIÊNICOS
Alta
Moder
Não
Pouca
Nenhu
Necessi
ada
Sei
Necessi
ma
dade
Necessi
Dize
dade
Necessi
01
dade
r
03
dade
04
02
Políticas
da
empresa
8,7
3,3
Conhecer minha empresa.
06
03
Gostar do meu trabalho.
08
05
Que minha empresa tenha
12
02
9,3
1,3
05
0,3
1,7
0
Média
05
01
objetivos definidos.
Normas
administrativas
1,7
1
0,7
85
Média
Que minha empresa seja bem
10
03
01
organizada.
Estar em dia com o meu trabalho.
11
02
01
Que minha carga de trabalho, seja
07
02
01
02
02
6,3
3,3
1,3
1,70
1
Que meu chefe saiba decidir bem.
06
02
04
02
Que o ambiente de trabalho criado
11
02
01
03
06
02
03
09
3,7
1
0,7
0,3
09
03
01
09
02
01
09
04
01
7,7
03
0,3
10
01
08
04
01
04
06
03
01
trabalho
7,3
3,7
1,3
0,3
1,3
Que o número de horas em que eu
06
03
02
03
10
01
03
geralmente é constante.
Estilos
de
chefia
Média
pelo meu chefe seja bom.
Que minha chefia me de bastante
liberdade.
Salários
diretos
Média
Que meu salário seja igual/melhor
01
do que aqueles pagos em outras
empresas para o mesmo trabalho.
Que o meu salário seja aumentado
02
nas épocas devidas.
Que minha remuneração seja justa
em relação ao trabalho que faço.
Relações
interpessoais
2
1
Média
Que as pessoas de minha área de
03
trabalho ajudam-se mutuamente.
Que os meus colegas cooperem
01
comigo.
Eu gostar da maioria dos meus
colegas de trabalho.
Condições
de
Média
trabalho diariamente seja
adequado.
Que as condições de trabalho, na
empresa, sejam boas.
86
Que na minha empresa, as
07
05
01
01
8,03
3,05
0,98
1,23
condições de trabalho sempre
melhorem.
Média total de necessidades
0,72
higienicas
Tabela 1: Fatores Higiênicos
Fonte: questionario (2009)
Em relação aos fatores higiênicos todos os indicadores apontam alta
necessidade. Nos três subindicadores de cada indicador higiênico constata-se
que os que mais se destacam são: em Políticas da Empresa (Que minha empresa
tenha objetivos definidos, 12), Normas Administrativas (estar em dia com meu
trabalho, 11), Estilos de Chefia (Que o ambiente de trabalho criado pelo meu
chefe seja bom, 11), Salários Diretos (Que meu salário seja igual/melhor do que
aqueles pagos em outras empresas para o mesmo trabalho, (Que o meu salário
seja aumentado nas épocas devidas), (Que minha remuneração seja justa em
relação ao trabalho que faço, 9), Relações Interpessoais (Que as pessoas de
minha área de trabalho ajudam-se mutuamente, 10), Condições de Trabalho
(Que as condições de trabalho, na empresa, sejam boas, 10).
Constata-se que pelas médias todos os fatores têm escores significativos
na alta e moderada necessidade. Pelos dados pode-se concluir que quanto aos
fatores higiênicos a maioria dos funcionários tem deles alta e moderada
necessidade inclusive da definição clara das normas administrativas (9,3),
salários indiretos (9) e políticas da empresa (8,7).
4.2 Fatores Motivacionais
FATORES MOTIVACIONAIS
Alta
Moder
Não
Pouca
Nenhu
Necessi
ada
Sei
Necessi
ma
dade
Necessi
Dize
dade
Necessi
01
dade
r
03
dade
04
02
Sentido
de
realização
8,7
3,3
06
03
05
0,3
1,7
Média
Conhecer minha empresa.
05
0
87
Gostar do meu trabalho.
08
05
01
Que minha empresa tenha
12
02
9,0
2,7
1,3
1,0
10
02
01
01
11
02
01
06
04
02
02
8,3
3,0
0
2,0
11
01
02
07
03
02
07
05
02
8,7
2,7
11
01
08
03
01
02
07
04
01
01
01
6,7
4,3
1,7
1,0
0,3
10
04
07
05
01
03
04
04
objetivos definidos.
Reconhecimento pelo trabalho
realizado
0
Média
Receber elogios por um trabalho
bem feito.
Que a minha empresa saiba
reconhecer o valor de seus
funcionários.
A dedicação dos funcionários é
reconhecida na minha empresa.
Conteúdo do Trabalho
0,7
Media
Que meu trabalho exija o meu
raciocínio.
Que o meu trabalho não seja
02
monótono.
Para executar o meu trabalho eu
uso muito a inteligência.
Responsabilidade
0,7
1,7
0,3
Media
Sentir responsável pelo meu
02
trabalho.
Que minha empresa me veja como
responsável pelo meu trabalho.
Eu posso decidir sobre os assuntos
que afetam diretamente o meu
trabalho.
Promoção para tarefas mais
amplas
Média
Que o sistema de promoções de
minha empresa seja justo.
Ser promovido para poder
01
enfrentar desafios maiores.
A minha empresa sabe escolher as
promoções que faz.
03
88
Média total de todas as
8,28
3,20
0,8
1,48
0,26
necessidades motivacionais
Tabela 2: Fatores Motivacionais
Fonte: questionário (2009)
Quanto aos fatores motivacionais que os colaboradores possuem alta
necessidade
é:
(Reconhecimento
pelo
trabalho
realizado,
9)
e
(Responsabilidade, 8,7) e (Conteúdo do trabalho, 8.3). Nos subindicadores os
valores também são maiores nos fatores motivacionais que nos higiênicos com
intervalos menores, dando importância para eles. Apenas no subindicador de
promoções (Minha empresa sabe escolher as promoções que faz, indicaram
escore, 3 de alta necessidade). Ao somar as media total de alta e moderada
necessidade constata-se que os fatores higiênicos 11,08 e os motivacionais 11,
48, ou seja, uma diferença de 0,4 pontos de necessidade. Para os respondentes
os fatores higiênicos são tão importantes quanto os motivacionais.
A organização deve observar que o não atendimento adequado de um
fator higiênico, implicará na insatisfação dos envolvidos podendo afetar as
questões motivacionais, principalmente a questão das normas administrativas,
que sem regras claras, critérios bem definidos de carga de trabalho e objetivos
organizacionais, fatores motivacionais de conteudo do trabalho, promoção e
reconhecimento serão afetados.
5 Conclusão
Motivar pessoas implica em conhecer suas necessidades e satisfaze-las.
Todavia, as organizações não conseguem satisfazer todas as necessidades de
seus colaboradores, bem como, a recíproca também é verdadeira. Neste
sentido, conhecer o grau de necessidades dos envolvidos auxilia as partes
compreender até onde se tem condições de atender as necessidades.
A
organização ao conhecer o grau de necessidades poderá realizar ações tais
como: reuniões, treinamentos, grupos de estudos, debates dentre outras, no
sentido tornar o processo e motivação conhecido de todos, desmistificando
seus mitos e com isso, gerenciando a questão com conhecimento de causa.
89
REFERÊNCIAS
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BERALDO,
Deobel
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de
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CHIAVENATO, Adalberto Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
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COHEN, Allan R. e FINK, Stephen L. Comportamento organizacional: Conceitos
e Estudos de Casos. Rio de Janeiro, 7. ed. Editora Campos, 2003.
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____.As pessoas na organização. 6. ed. São Paulo: Gente, 2002.
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Pessoa. 9 ed. Ver. E atual. Rio de Janeiro: editora FGV, 2007.
MARCONI, M. A. e LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: 6. ed. São Paulo: Atlas
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MAXIMIANO, Antonio César Amarun. Teoria geral da administração: Da escola
Científica a Competitividade em Economia, São Paulo, Atlas, 2000.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva 2009.
ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que equipes não funcionam: o que não deu certo
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.
WAGNER III, John, A.; HOLLENBECK, John, R. Comportamento organizacional,
criando vantagem competitiva, São Paulo: Saraiva. 2004.
90
A EFICÁCIA DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DA EMPRESA A FÓRMULA
Cátia Simone Picinin, MBA, FASUL,[email protected]
Geni Terezinha Batista, MBA, FASUL, [email protected]
Sandra Maria Coltre, Unioeste, [email protected]
RESUMO
Este estudo avaliou a eficácia dos meios de comunicação da empresa A Fórmula. O
estudo foi de avaliação com corte transversal em 2009 sem considerar a evolução dos
dados no tempo. O instrumento de coleta de dados foi um questionário com 44
indicadores aplicado aos 19 funcionarios onde 12 da matriz e 7 da filial. Os dados
foram tratados de forma numérica e analisados descritivamente. Os resultados
apontam que os maiores valores da eficácia da comunicação tanto na Matriz (158) e
Filial (111) é de media eficácia. No geral a eficácia comunicacional é maior na Matriz
do que na Filial, com tendência de media para alta.
Palavras Chave: eficácia, canais de comunicação, competitividade.
1 INTRODUÇÃO
O mercado de trabalho torna-se cada vez mais competitivo, aumentando a
necessidade de aprimoramento da eficácia organizacional. Neste contexto, os termos
eficiência e eficácia tomam grande importância na gestão organizacional. A eficiência,
segundo Drucker (2007) é fazer certo algo e se não fizer certo ocorre retrabalho e
desperdício. Já a eficácia é fazer algo certo, e se não fizer que deve ser feito como o
certo, o retrabalho e desperdícios serão maiores. Enquanto que a eficiência foca os
meios a eficácia foca os resultados, ou seja, ser eficiente não é o suficiente para
atingir resultados eficazes.
No processo de comunicação organizacional estes termos são prioritários, visto que,
não basta ter uma equipe altamente motivada, é preciso que haja uma comunicação
eficaz e interação eficaz entre as pessoas. Para Alvarenga (2006), o mundo se
constrói pela forma com a qual os individuos se comunicam por isso, é necessário
assegurar que a informação seja divulgada e transmitida para todos os níveis
organizacionais, para que as pessoas possam usá-la de forma mais eficaz. Nas
organizações ocorrem de cima para baixo e vice-e-versa respeitando a hierarquia, de
forma lateral e diagonal. Para Chiavenato (2003) e Brum (2004), uma comunicação
eficaz ocorre quando uma informação é transmitida a alguém, e é então compartilhada
também por esse alguém. O que acontece muitas vezes nas organizações é a não
existência desse entendimento, causando as indesejáveis falhas na comunicação. Não
se concebe mais que uma organização, em plena era de informação e com uma
enormidade de instrumentos ao alcance de quem valoriza a eficiência, omita a
91
informação de seus funcionários e a comunicação tenha apenas uma eficiência
parcial, comenta (DRUCKER, 2007). Continua que, a comunicação está deixando de
ser uma atividade secundária para se tornar uma valiosa ferramenta de gestão
empresarial, contribuindo não só para a capacitação profissional, mas também para a
competitividade, já que funcionários bem informados são considerados um diferencial
no que concerne a qualidade. Uma falha de comunicação gera transtornos imensos,
por isso o esforço a ser feito para se manter uma boa comunicação é fundamental.
A empresa A Fórmula, foi fundada em 1989 com o nome de O Formulário e no
ano de 1992, quando assumia a então, atual administração, passou a chamar-se A
Fórmula. A matriz fica na cidade de Cascavel - PR e a sua filial em Toledo - PR, porém
o grupo conta com farmácias nas principais cidades Paranaenses. A equipe de
Cascavel hoje conta com 17 colaboradores e em Toledo com 7. O MSN é uma
ferramenta mais utilizada para a comunicação entre matriz e filial.
Desta forma
buscou responder a seguinte questão: qual é a eficácia do processo de comunicação
da empresa A Fórmula?
2 A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo Chiavenato (2003, p.109), ―as pessoas não vivem isoladas e nem são
autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas e seus
ambientes através da comunicação‖. Ninguém consegue viver sem se comunicar, a
comunicação é uma base para se viver em sociedade, família, criar grupos de amigos,
e fazer uma organização alcançar seus objetivos. ―Embora a comunicação constitua
uma das capacidades humanas mais fundamentais e seu desenvolvimento nos
indivíduos se dê de forma que pode ser considerada natural, a verdade é que a grande
maioria das pessoas não sabe comunicar-se‖ diz (GIL 2001, p.71). Para ele muitas
pessoas confundem informar com comunicar. E diz que, ―informar é um ato unilateral,
que envolve a pessoa que tem uma informação a dar, enquanto, comunicar implica
tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações no interlocutor‖.
Segundo Chiavenato (1992, p.114), ―na realidade, a comunicação é um processo de
passar informações e compreensão de uma pessoa para outra‖. A compreensão da
mensagem só será possível se todos os elementos da comunicação forem escolhidos
adequadamente, observando a estrutura e as particularidades de cada organização.
Por meio da comunicação, torna-se possível estabelecer canais que possibilitem o
relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o seu público
interno e entre os próprios elementos que integram este público. Mais do que nunca
nesses tempos de competitividade, é uma ferramenta imprescindível para que uma
empresa possa cumprir as suas metas e atingir os resultados esperados aponta
(RUDIGERO, 2009). Ressalta ainda que, a comunicação não pode ser vista
isoladamente. Sua eficácia depende de um trabalho em equipe que abrange outras
áreas de comunicação. O importante não é o instrumento de comunicação em si, mas
a forma como este é utilizado.
Para Ordens et al. (2004) entender a importância da comunicação interna em todos os
meios hierárquicos, como um instrumento da administração estratégica é uma
exigência para se atingir a eficácia organizacional. ―Uma comunicação eficaz não é,
como à primeira vista pode parecer, um ato em que o emissor e receptor se envolvem
numa mensagem, com resultados claros e consensuais para os dois. O emissor pode
ter claramente em vista o objetivo de sua mensagem, com a qual concorda o receptor,
mas ambos podem se comportar de maneira diferente, como se tivessem mensagens
92
diferentes‖ (REGO 1986 p.38). Para Minicucci (1995), a comunicação completa e
eficaz entendida como fornecimento de troca de informações, idéias, sentimentos,
através de palavras escritas ou orais ou de sinais é vital para o ajustamento das
pessoas. É na comunicação que se estabelecem os objetivos de qualquer projeto e
qual o papel de cada departamento para o público interno e externo. A comunicação
eficiente faz com que as informações sejam distribuídas de maneira clara para cada
receptor.
2.1 Tipos de comunicação nas organizações
A comunicação pode ser verbal e não verbal. No primeiro caso explica
Carvalho e Nascimento (2002), a comunicação envolve participação, transmissão e
trocas de conhecimento e experiências. A comunicação verbal pode ser: interna
quando o processo acontece dentro da empresa e externa quando o processo
ultrapassa os limites da empresa, ocorrendo entre esta e funcionários ou instituições
de fora da empresa. Conforme o autor, no processo de comunicação verbal, o
indivíduo, de modo em geral, está consciente de sua fala, porém na comunicação nãoverbal, por ser silenciosa e transparente, ela é usada de forma involuntária na maioria
das vezes, sendo em alguns casos utilizada de forma consciente e estratégica. O
corpo fala se manifesta, se expressa, transmite mensagens, não apenas com
palavras, mas através de expressões faciais gestos com as mãos, postura física, ritmo
do corpo, perpassando informações muitas vezes importantes sobre si, sem utilizar-se
das palavras. Na comunicação organizacional é importante o conhecimento da
linguagem não-verbal, principalmente para que os indivíduos transmitam uma
coerência sobre os que estão falando na linguagem verbal oral e o que realmente
estão expressando por meio da linguagem não-verbal. As comunicações orais estão
no cerne dos problemas de relacionamento entre setores ou na raiz das soluções de
integração horizontal/vertical. Muitas questões pendentes poderiam ser resolvidas por
meio de uma receita que inclui contatos, reuniões de integração, avaliação, análise,
controle e feedback.
―Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam tanto a
informações descendentes como as informações ascendentes e que visam a
assegurar o funcionamento ordenado e eficiente da empresa.‖ Rego (1986, p. 63). Na
comunicação formal não há espaço para discussões, o funcionário apenas recebe a
informação e direciona o seu trabalho da melhor maneira possível. Já a comunicação
informal não é planejada pela diretoria da empresa. Muitas vezes esse tipo de
comunicação acaba ignorando os canais de comunicação formal. ―O termo informal é
aplicado comumente aos canais que divergem das vozes oficiais que nascem no
interior da comunidade empresarial‖ (REGO 1986, p. 121).
A comunicação informal, porém, pode gerar boatos, que rapidamente difundem
uma informação errada, ou até mesmo intrigas entre os funcionários, isso faz com que
o ambiente interno se torne ruim. Rego (1991, p. 177) diz que, ―O boato vem, de
alguma forma, compensar as falhas existentes na comunicação formal‖. Para resolver
esses distúrbios é preciso fazer ajustes na comunicação para que não haja conflitos
internos. Outro fator que influencia negativamente a comunicação interna de uma
empresa é a delação, que acontece em todos os tipos de organização quando uma
pessoa faz denúncias contra outro funcionário, muitas vezes tentando tirar vantagem
sobre isso. Seja através da comunicação verbal ou não verbal, apontam Aguiar (2004),
a informação é indispensável aos funcionários de uma empresa como base para
93
atingir metas. Por meio da informação, pode detectar áreas problemáticas capazes de
impedir a consecução de objetivos. É também, por meio dela que são avaliados
desempenhos individuais e/ou coletivos. E ainda, só através de informações torna-se
possível fazer ajustamentos necessários para que a eficiência no trabalho seja
alcançada. Ruídos ou barreiras comunicacionais existem a cada passo do processo de
comunicação, produzindo interferências que podem prejudicar a eficácia da
informação. Dentre as mais citadas barreiras comunicacionais estão: motivação e
interesse baixos, linguagem inapropriada, comunicação defensiva, filtro, comunicação
não-verbal insuficiente, sobrecarga de informações ou de comunicações, habilidades
de comunicação deficientes, problemas de comunicação eletrônica (AGUIAR, 2004).
Para Birck e Keske (2008), os gerentes devem entender alguns fatores a fim de
dirimir barreiras comunicacionais. São eles: os processos perceptivos (percepção
seletiva, organização seletiva, estereótipo); a seleção dos canais de comunicação (que
dependem do caráter rotineiro ou não da informação a ser transmitida); a comunicação
não-verbal (representa a maior parte das mensagens que enviamos); a necessidade
de ouvir (a fim de compreender o verdadeiro significado das mensagens); e fluência
nas formas mais tradicionais de comunicação verbal. O fluxo de comunicação
descendente é muitas vezes superestimado. Sendo o mais familiar, o mais utilizado
pela gerência, é também o que causa maiores problemas, principalmente no que
tange a diminuição, distorção ou perda do conteúdo da mensagem. Já a comunicação
ascendente é a rede mais importante para manter a administração informada sobre
problemas, um importante meio para o feedback. Algumas de suas abordagens são:
política de portas abertas, programas de treinamento, programas de reclamações. A
comunicação horizontal é o maior objetivo de uma boa estratégia de comunicação
organizacional. Não apenas intramuros, mas uma comunicação participante, que
envolva funcionários, fornecedores e clientes. Uma estratégia inteligente que trabalhe
com idéias, sugestões e reclamações de todos os interessados na melhoria do
atendimento, serviços e produtos oferecidos pela empresa, aponta (SPECTOR, 1998).
Para que a horizontalização da comunicação aconteça são muito relevantes os
canais de comunicação informal, a rede de comunicação não-oficial que complementa
os canais formais. Os propósitos dessa forma de comunicação são satisfazer
necessidades pessoais; contrabalançar efeitos do aborrecimento ou monotonia;
procurar influenciar o comportamento dos outros; servir como fonte de informação
relacionada ao trabalho ressalta (MEGGINSON et. al. ,1998). Neste sentido, para que
a comunicação flua instrumentos são utilizados como memorandos, ofícios, instruções
de serviços, telefones, fax email e o mais rápido o MSN.
2.2 comunicação eletrônica (MSN)
Na contemporaneidade, o grau de exigência para que o profissional tenha uma
maior agilidade e eficácia é muito alta. Por conta do compromisso com a rapidez nos
resultados e feedbacks, muita organizações abriram espaço para seus colaboradores
usarem canais de comunicação além dos corriqueiros telefone e e-mail como o MSN,
Orkut e Google Talk no expediente para adiantar seus contatos.
Para Nassar (2000), a tecnologia tem um dos principais papéis na
transformação das atividades e no negócio da comunicação social. Além de
representar para muitos, uma verdadeira revolução cultural, ela significa investimentos
e até a definição de novos objetivos e rumos. A internet ressalta Nassar (2000), se
tornou imprescindível nos planos de comunicação das grandes corporações, cujos
94
sites foram criados como centros de informação para consumidores. Em vez de
vendas, muitas organizações estabelecem objetivos de comunicação e realizam online uma verdadeira estratégia de administração dos seus contatos e do
relacionamento com os diferentes públicos que com elas se relacionam e interagem. A
vídeo-conferência também faz parte dos avanços de tecnologia e, tem tido aceitação
cada vez maior no mundo dos negócios. Através desse recurso, funcionário de uma
organização em diferentes locais mantém um diálogo vendo as imagens na tela da
televisão, realizando uma reunião em diversos lugares ao mesmo tempo. Esta
tecnologia traz a vantagem da diminuição de gastos para a empresa, além do aumento
da produtividade, pois os funcionários precisam ir apenas ao centro de vídeoconferência próxima à empresa. O MSN que era apenas uma forma de conversar com
os amigos, se transformou em mais uma ferramenta de trabalho. Eles não trazem
apenas mais rapidez, mas também economia. Essa facilidade traz muitas vantagens,
como copiar e colar orçamento para vários contatos num mesmo instante, manter o
histórico de conversa gravada e comunicação rápida. Porém, para que isso flua bem,
é necessário bom senso e responsabilidade. O funcionário tem que ter em mente que
no ambiente de trabalho o MSN não é uma forma de lazer, e sim uma ferramenta que
pode ajudar ou atrapalhar a sua produtividade.
Segundo Davis e Newstrom (2004, p.9), ―mesmo quando o receptor recebe a
mensagem e realmente se esforça para decodificá-la, existe um grande numero de
interferências que podem limitar sua boa compreensão, estes obstáculos atuam como
barreiras à comunicação‖. O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento, no
entanto, nem sempre isso é concretizado. As causas são as mais variadas possíveis
tais como sobrecarga de informações, credibilidade de quem passa a informação,
distorções na interpretação da mensagem escrita e informações incompletas.
Qualquer tipo de barreira atrapalha para que o processo de comunicação seja positivo
e confiável, e um dos meios de se verificar se a mensagem foi entendida de maneira
correta, é exigindo o retorno por parte de quem a recebeu, ou seja, adotar o feedback
como parte fundamental na comunicação.
2.4 Feedback
O feedback explica como a informação que entra em determinado setor e
obedece ao fluxo de entrada, processamento e saída, podem retornar ao componente
de entrada, realizando a retroalimentação e aperfeiçoando a comunicação. Para
Araujo (1999), quando uma pessoa fornece feedback a alguém ele o torna consciente
que o feedback também é importante pra ele. O conceito de feedback é na tradução
literal retroalimentação, isto é, processar informações e transmiti-las ao sistema para a
continuidade do seu funcionamento. Uma das vantagens do feedback é que ele dá a
oportunidade de dentro do processo de comunicação às criticas possam ser feitas. Dar
feedback reforça o autor, é a oportunidade de transmitir a percepção sobre eventos e
pessoas. Por outro lado, explica o autor, receber feedback é a oportunidade de
conhecer e aceitar a percepção dos outros ao meu respeito. Essa relação de trocas de
informações fortalece o processo de comunicação e aumenta o nível de confiança
desde que seja bem trabalhada. Todavia, incluir como prática comum o feedback no
processo de comunicação não é fácil. As pessoas têm de receber feedback, no
entanto, é importante que as organizações comecem adotar esse modelo, que irá
muito contribuir para que sejam eliminadas as barreiras na comunicação, tornando o
95
processo de comunicação um fator chave para o sucesso da organização como um
todo.
2.3 Eficiência na comunicação interna organizacional
A alta direção de qualquer organização precisa conhecer e acreditar no poder
da comunicação interna, pois, é através dela, com uma boa relação com o público
interno, de forma eficiente, que a empresa poderá transmitir a sua imagem ao seu
público externo, pois são eles, os responsáveis por essa imagem. Para Ruggiero et al.
(2002), a qualidade de comunicação nas organizações deve pressupor
individualização do processo em função das naturais diferenças em outro quadro de
referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau de motivação de
pessoa para pessoas. Comunicações feitas para a média do público acabam gerando
mais problemas do que benefícios, sem falar no fato da pasteurização tornar as
mensagens sem impacto. Para que haja eficiência na comunicação interna, é de
fundamental importância conhecer em profundidade o público interno da empresa.
Destaca Birck e Keske (2008), que os elementos para uma transmissão de mensagem
eficiente são: comunicação assertivamente onde à mensagem será mais bem recebida
se os funcionários expuserem suas idéias diretamente; uso de canais múltiplos é uso
dos cinco sentidos para recepção; uso da comunicação bidirecional envolvimento da
mensagem dos receptores na conversação; apoiar-se em certos tipos de comunicação
fazem com que as pessoas se sintam apoiadas, facilitando o processo; ser sensível as
diferenças culturais respeito às diferenças de estilo, sotaque, erros gramaticais,
aparência pessoal; ser sensível as diferenças de gênero e identificar as diferenças no
estilo de comunicação relacionadas ao gênero.
Nesse sentido, homens e mulheres apesar da tendência à igualdade nas
organizações, comunicam-se de formas diferentes. Explica Marques (2004), que a
comunicação interna é uma via de mão dupla, portanto, tão importante como
comunicar é saber escutar. Para atingir uma comunicação eficaz, deve escolher o
meio de comunicação mais adequado aos objetivos desejados da organização sejam:
Boletim interno, Jornal Interno, Jornal Mural, Revista Interna, Internet, Intranet.
4 METODOLOGIA
Este estudo foi de avaliação segundo Gil (1999), objetivou investigar sobre um
tema para conhecer melhor suas implicações e com isso, propor sugestões de ações
de melhorias. O corte foi transversal em outubro de 2009, sem considerar a evolução
dos dados no tempo. Os dados de fonte primária foram coletados pela primeira vez
por meio de um questionário aplicado os 12 funcionários da matriz em Cascavel e 7 da
filial de Toledo totalizando 19 pessoas. O questionario com 44 indicadores com escala
de baixa, média e alta eficácia. Os dados foram tratados de forma numérica e
analisados descritivamente.
5 RESULTADOS
MATRIZ
FILIAL
Baixa
eficácia
Média
eficácia
Alta
eficácia
Baixa
eficácia
Média
eficácia
Alta
eficácia
4
7
1
1
5
1
Como você considera a eficácia quanto a....
À comunicação na empresa como um todo.
96
Às informações recebidas que são necessárias ao
desenvolvimento das atividades diárias.
2
7
3
1
6
0
Às informações repassadas pelo gerente para o
desenvolvimento do seu trabalho.
0
8
4
1
4
2
E-mail
0
3
9
4
1
2
Revistas
7
1
4
4
3
0
Telefone
0
5
7
1
0
6
Msn
1
3
8
1
1
5
Internet
1
4
7
1
2
4
2
8
2
1
5
1
Centralizada e de fácil acesso
0
8
4
5
1
1
Centralizada e de difícil acesso
4
2
6
2
2
3
Descentralizada e de fácil acesso
1
4
7
0
5
2
Descentralizada e de difícil acesso
2
2
8
0
5
2
À importância da comunicação interna para o
colaborador e a empresa.
3
4
5
1
3
3
À comunicação sobre as mudanças que ocorrem na
empresa.
6
4
2
2
4
1
Ao repasse transparente das informações.
7
5
0
1
5
1
A clareza das informações repassadas por e-mail.
3
5
4
0
5
2
À comunicação horizontal, ou seja, dentro do mesmo
setor.
3
4
5
0
5
2
Ruídos
3
2
7
3
4
0
Ambiente e equipamentos inadequados
5
3
4
0
2
5
Omissão de informações
2
7
3
1
0
6
Informações distorcidas
5
4
3
0
2
5
A comunicação da direção da empresa com seus
funcionários
6
4
2
1
3
3
A dizer o que pensa.
9
3
0
2
3
2
Aos meios de comunicação utilizados pela empresa:
À comunicação interna entre a organização e os
colaboradores.
À distribuição das informações dentro da empresa:
Às barreiras mais encontradas no processo de
comunicação
97
A empresa receber e reconhecer as críticas, opiniões e
contribuições de seus funcionários.
6
5
1
0
4
3
Ao excesso de informação.
3
7
2
0
4
3
Em gerenciar as falhas na comunicação
2
8
2
1
4
2
À consistência das mensagens.
3
7
2
0
7
0
Clara
3
5
4
1
5
1
Consistente
2
4
6
3
3
1
Contínua e freqüente
3
3
6
1
0
6
Curta e rápida
1
5
6
0
3
4
Completa
4
7
1
1
5
1
103
158
135
40
111
80
A comunicação interna.
Média de pontuação das colunas
Tabela 1: Eficacia
Fonte: questionário (2009)
Quanto a Matriz, na opinião dos 12 respondentes os indicadores que estão
com Baixa Eficacia são: dizer o que pensa (9 votos), revista e repasse transparente
das informações (7), e sobre as mudanças que ocorrem, comunicação da direção com
funcionários, e receber e reconhecer críticas (6). Os que estão com media eficácia
são: informações, comunicação entre organização e colaboradores, distribuição das
informações centralizada e de fácil acesso, gerenciar falhas de comunicação com (8
votos), comunicação como um todo, informações recebidas, Omissão de informações,
excesso de informação, consistência das mensagens, comunicação completa (7). E os
com Alta Eficácia: e-mail (9) Msn, distribuição das informações descentralizada e de
difícil acesso (8) revistas, internet, distribuição das informações descentralizada e de
fácil acesso, Ambiente e equipamentos inadequados, (7), e à distribuição das
informações centralizada e de difícil acesso, e a comunicação consistente, contínua e
freqüente e curta e rápida (6 votos). Os dados indicam que a tendência da eficácia
comunicacional da Matriz é de média para alta.
Quanto a Filial na opinião dos 7 respondentes os indicadores que estão com
Baixa Eficácia são: distribuição das informações Centralizada e de fácil acesso (5
votos), E-mail e Revistas (4). Os que estão com média eficácia: consistência das
mensagens (7 votos), às informações recebidas que são necessárias ao
desenvolvimento das atividades diárias, (6), comunicação como um todo,
comunicação entre a organização e os colaboradores, distribuição das informações
descentralizada e de fácil acesso, descentralizada e de difícil acesso, repasse
transparente das informações clareza das informações repassadas por e-mail., a
comunicação horizontal, ou seja, dentro do mesmo setor, comunicação clara e
completa com (5 votos). E, os com alta eficácia são: telefone, omissão de
informações, comunicação continua e frequente (6 votos), Msn, ambiente e
equipamentos inadequados, Informações distorcidas (5), internet e comunicação curta
e rápida (4). Aos comparar os dados é possível fazer algumas inferências. Os
98
indicadores de baixas eficácias da Matriz não coincidem com da Filial. Na Filial metade
das pessoas dizem que (tem permissão para dizer o que pensam e que suas
contribuições são ouvidas e há comunicação com o chefe) e são ações de média para
alta eficácia. Enquanto que na Matriz a eficácia nestes quesitos foi considerada de
média para baixa eficácia. Quanto ao (repasse de informações sobre mudanças
ocorridas e transparecia das informações), os dados indicam que a Filial tem mais
acesso do que o pessoal da Matriz, ou seja, a eficácia em comunicar mudanças é
mais alta na Filial do que na Matriz. O mesmo acontece para (excesso e consistência
da informação e gerenciamento de falhas).
Portanto, em resposta a pergunta do estudo ao comparar a média da eficácia
na Matriz e na Filial, pode-se concluir que em ambas a coluna de média eficácia
obteve maior pontuação e a coluna da baixa eficácia é maior na Matriz do que na
Filial. No geral a comunicação entre a Matriz e Filial da empresa deixa vários pontos
de inserção de melhorias.
6 CONCLUSÃO
A comunicação é fator chave de sucesso nas organizações. Os dados apontam
que a empresa necessita realizar ações para melhorar o seu processo
comunicacional. Os autores utilizados recomendam que para a comunicação seja
eficaz é necessário que as informações sejam distribuídas de maneira clara para cada
receptor de forma a gerar os resultados esperados. O trabalho em equipe precisa ser
incentivado com uma postura de empatia e cooperação evitando assim as falhas na
comunicação. Para a eficácia da comunicação é imprescindível a melhoria na
comunicação dos funcionários e encarregados em relação à expressão de opinião,
com o intuito de uma melhor organização da empresa como um todo. Tendo em vista
a transparência das informações provenientes da direção, todos os funcionários
ficando informados sobre as mudanças e alterações no seu setor e na empresa,
podem aumentar a eficácia comunicacional e da organização. As ações perpassam
por melhorar o controle verificando diariamente como as informações repassadas e
recebidas, por quem e se necessário, qualificar os envolvidos chaves em comunicação
empresarial.
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SPECTOR, Bert A. Como criar e administrar organizações horizontais: lições práticas e valiosas para
garantir mudanças bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
100
A IMPORTÂNCIA DA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL
Jefferson Araujo dos Santos (Unioeste) [email protected]
Tabatha Caroline Bonafin (Unioeste) [email protected]
RESUMO
Este artigo tem como objetivo identificar a importância da satisfação
dos funcionários em relação aos fatores organizacionais para o clima
organizacional da empresa Tapevel Automotiva. Por meio de questionários
aplicados aos funcionários do setor administrativo e do setor da produção e
uma entrevista com o responsável pelos Recursos Humanos, analisou-se o
sentimento dos funcionários em relação ao crescimento, reconhecimento e
realização profissional, ao próprio potencial, a estabilidade, ao volume de
trabalho e a satisfação em trabalhar na empresa. Os resultados permitiram
identificar quais fatores os colaboradores não estão satisfeitos e com isso
propor melhorias para tornar o trabalho mais agradável e criar um clima
organizacional positivo. De um modo geral, conclui-se que os funcionários não
se sentem muito reconhecidos profissionalmente, mesmo considerando-se
competentes para o trabalho, pois não estão satisfeitos com as oportunidades
de crescimento profissional e com os critérios para as promoções, o que
impacta diretamente em seu sentimento de realização profissional.
Palavras-chave: clima organizacional; satisfação; trabalho.
1 INTRODUÇÃO
Para Chiavenato (2003, p. 144) “clima organizacional é a qualidade do
ambiente psicológico de uma organização. Pode ser positivo e favorável,
quando é receptivo e agradável, ou negativo e desfavorável, quando é frio e
desagradável”.
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas com os fatores que
motivam os funcionários, devido à necessidade de maior comprometimento e
desempenho dos mesmos. Portanto, deve-se propiciar um clima positivo na
empresa, para que haja o desenvolvimento e crescimento pessoal, profissional e
101
organizacional (LUZ, 1995).
Para Kanaane (1994), a tendência atual quanto à organização do
trabalho, sugere uma relação mais humanizada entre as partes, na qual o
trabalhador se compromete com os sistemas produtivos, colaborando com o
alcance dos objetivos organizacionais, que são refletidos na qualidade do
trabalho, na satisfação e realização do trabalhador, e na produtividade e
competitividade da organização.
Portanto, o equilíbrio entre os interesses organizacionais e individuais é
que dá forma ao modo especial e único de como as pessoas agem e interagem
dentro de uma organização, contribuindo para o estabelecimento de um clima
organizacional favorável a todos.
Então, este artigo tem como objetivo principal, avaliar a importância da
satisfação dos funcionários em relação aos fatores organizacionais, e o impacto
disso para o clima organizacional. Para isso, foram distribuídos 31 questionários
para o setor administrativo e 37 para o setor da produção, totalizando 68
funcionários que abrangem todos os funcionários que trabalham na empresa.
No entanto, para
análise foram utilizados
18
questionários do setor
administrativo e 24 do setor da produção, pois os demais questionários não
retornaram.
2 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Johann (2004), o clima organizacional é uma abstração que é
percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham na empresa, pois
cada indivíduo traz nas suas percepções o que lhe causa mais motivação ou
desmotivação para o trabalho. O clima é formado pelo somatório de influência
de fatores como reconhecimento, realização e crescimento profissional, que
proporcionam uma visão do estado emocional da organização e do impacto ou
receptividade que a intervenção terá sobre esse clima.
Então, para Johann (2004, p. 97), o clima organizacional pode ser
definido como um “indicador do nível de satisfação das pessoas no trabalho.
Avalia até que ponto estão sendo cumpridas as expectativas das pessoas, sobre
como se deveria trabalhar na organização. Percepção resumida da atmosfera e
do ambiente psicológico da organização”.
Para Luz (1995), para obter desempenho empresarial, que é o resultado
da administração dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros, etc.)
é preciso que os funcionários tenham competência e estejam satisfeitos, para
102
que possam alcançar bons resultados. Portanto, a administração de pessoal é a
prática que visa o pleno aproveitamento dos recursos humanos, dispondo-os
para que ofereçam um maior rendimento organizacional através da eficiência e
produtividade, com melhor nível de realização individual em termos de
satisfação pessoal e geral.
2.1 Motivação no trabalho
Para Luz (1995, p. 28), “o tipo de trabalho exerce grande influência
sobre a motivação ou sobre a satisfação na vida profissional”. O excesso de
trabalho pode causar cansaço, estresse, mas por outro lado, a falta de trabalho
pode gerar nas pessoas a sensação de inutilidade. Portanto, é importante que as
chefias estejam atentas aos impactos do tipo de trabalho no clima
organizacional.
O autor diz que a falta de trabalho, a sobrecarga, o trabalho monótono,
repetitivo, o excesso de responsabilidade, o desajuste funcional, entre outros,
podem causar problemas psíquicos, que podem levar a distúrbios ou doenças
como dor de cabeça, insônia, gastrite, fadiga, hipertensão, depressão,
frustração, etc. O desajuste funcional é um sério problema, pois há pessoas que
não tem a mínima vocação ou gosto pelo que fazem, não demonstram interesse
ou aptidão física e/ou mental para o trabalho.
Então, Luz (1995) sugere algumas medidas à administração de recursos
humanos, nos casos de desajustes funcionais como: redistribuição de tarefas;
polivalência; trabalhos em equipe; transferência; enriquecimento de cargos;
multifunções; oportunidades para aprimorar o próprio trabalho; treinamentos. O
trabalho não pode ser um fardo pesado ou uma fonte de desprazer, pelo
contrário, deve proporcionar às pessoas condições de desenvolvimento de suas
potencialidades e de auto-realização.
A falta de perspectiva de desenvolvimento profissional causa sérios
problemas no ambiente de trabalho, de modo que incentiva muitos
profissionais a mudarem de emprego, pois as pessoas querem crescer tanto
pessoalmente quanto profissionalmente, devido à competitividade no mercado
de trabalho e também para se tornarem mais seguras e valorizadas. Contudo,
treinamento e desenvolvimento requerem disponibilidade financeira e tempo, o
que impede que o funcionário por si, promova o seu autodesenvolvimento.
Portanto, uma das atividades da administração de recursos humanos é
promover em todos os níveis hierárquicos o desenvolvimento das pessoas,
103
através de treinamentos que capacitem os funcionários para que possam
desempenhar melhor as atividades e tenham oportunidades de crescimento
pessoal e profissional. Com isso, estarão mais qualificados para receber
promoções de cargo e mais satisfeitos com a empresa, melhorando também o
clima organizacional.
Para Kanaane (1994), o trabalho provoca diferentes graus de motivação
e de satisfação no trabalhador, principalmente quanto à forma e ao meio no
qual desempenha suas atividades. Então, o comportamento do trabalhador é
influenciado não somente pelas suas necessidades básicas, mas também pela
sua percepção das condições existentes no ambiente organizacional para o
alcance de seus objetivos e de suas necessidades.
De acordo com Chiavenato (2003), os trabalhadores são criaturas sociais
complexas, cheios de sentimentos, desejos, necessidades e temores. O
comportamento
no
trabalho
é
uma
conseqüência
de
muitos
fatores
motivacionais. De acordo com Maslow citado por Chiavenato (2003), as
necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de importância e
de influência, que pode ser visualizada como uma pirâmide na qual as
necessidades estão dispostas de baixo para cima na seguinte ordem:
necessidades fisiológicas; necessidades de segurança, incluindo a estabilidade,
busca de proteção; necessidades sociais, de participação, de amizade;
necessidades de estima, que envolve a auto-apreciação, autoconfiança,
aprovação
social,
status,
prestigio,
independência
e
autonomia;
e
as
necessidades de auto-realização, relacionadas com a realização do próprio
potencial e autodesenvolvimento contínuo.
Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg citado por Chiavenato
(2003), existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas no
trabalho: os fatores higiênicos (extrínsecos), que são as condições administradas
e decididas pela organização e que estão fora do controle das pessoas, como:
salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais de
trabalho, políticas da empresa, etc.; e os fatores motivacionais (intrínsecos), que
são relacionados ao conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa, envolvendo o trabalho em si, realização, reconhecimento,
progresso profissional, responsabilidade, etc. A teoria pressupõe que a
insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos, e a satisfação no cargo
depende dos fatores motivacionais.
Portanto, para proporcionar continuamente a motivação no trabalho, o
104
mesmo autor propõe o enriquecimento de tarefas ou do cargo, que consiste em
substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas
para acompanhar o crescimento individual de cada funcionário, oferecendo-lhe
condições de satisfação profissional. Esse processo pode ser vertical, com o
acréscimo de tarefas mais complexas no lugar das mais simples ou horizontal,
com a substituição de certas atividades por outras diferentes, mas do mesmo
nível de dificuldade.
Para Chiavenato (2003), a motivação é o impulso de exercer esforço
para o alcance de objetivos organizacionais e também satisfazer as necessidades
individuais. Um fator que decorre do estado motivacional dos indivíduos é o
moral que é responsável pelas atitudes das pessoas, pois na medida em que as
necessidades individuais são satisfeitas pela organização, há elevação do moral,
que estimula a colaboração e a satisfação de trabalhar em grupo, porém
quando as necessidades são frustradas pela organização ocorre abaixamento do
moral, causando atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e
apatia com relação ao trabalho. Então, o moral elevado conduz para um clima
receptivo, amigável e agradável, enquanto o moral baixo provoca um clima
negativo, adverso e desagradável.
Portanto, a realização, o reconhecimento e crescimento profissional, são
fatores muito importantes, pois se o funcionário está satisfeito com o seu
trabalho e com a empresa, ele desempenha as suas atividades de forma mais
eficiente, melhorando a sua produtividade e o clima organizacional.
3 ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa foi realizada com os funcionários do setor administrativo e
da produção, para analisar a satisfação dos funcionários em relação aos fatores
motivacionais que envolvem o trabalho em si, como a realização, o
reconhecimento e crescimento profissional, o próprio potencial e a liberdade
para realizar o trabalho, e como estes fatores podem interferir no clima
organizacional. Para isso, foram distribuídos 31 questionários para o setor
administrativo e 37 para o setor da produção, totalizando 68 funcionários que
abrangem todos os funcionários que trabalham na empresa. No entanto, para
análise foram utilizados 18 questionários do setor administrativo e 24 do setor
da produção, pois os demais não retornaram.
105
10
8
8
9
9
7
MUITO REALIZADO
6
REALIZADO
4
4
2
2
2
1
0
0
POUCO REALIZADO
NÃO REALIZADO
0
ADMINISTRATIVO
MAIS OU MENOS REALIZADO
PRODUÇÃO
Gráfico 1 – Sentimento em relação a realização profissional com o
trabalho que os funcionários do setor administrativo e da produção
executam
Fonte: Questionário aplicado na Tapevel (2009, Agosto)
Observa-se no gráfico 1, que 44% dos funcionários do setor
administrativo estão realizados com o trabalho que executam e 39% estão mais
ou menos realizados. Já no setor de produção 25% estão pouco realizados ou
não estão realizados profissionalmente.
10
9
8
8
6
6
3
4
2
4
0
1
5
6
MUITO RECONHECIDO
RECONHECIDO
MAIS OU MENOS RECONHECIDO
POUCO RECONHECIDO
0
NÃO RECONHECIDO
0
ADMINISTRATIVO
PRODUÇÃO
Gráfico 2 – Reconhecimento pelo trabalho que os funcionários do
setor administrativo e da produção executam
Fonte: Questionário aplicado na Tapevel (2009, Agosto)
No gráfico 2, 44% dos funcionários do setor administrativo se sentem
reconhecidos pelo trabalho que executam e 22% se sentem pouco reconhecidos
ou não reconhecidos. No setor da produção, a maioria se sente com mais ou
menos, pouco ou nenhum reconhecimento pelo trabalho que executa.
106
17
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
13
MUITO QUALIFICADO
QUALIFICADO
MAIS OU MENOS QUALIFICADO
4
4
1
POUCO QUALIFICADO
1
0 0
ADMINISTRATIVO
DESQUALIFICADO
1
1
PRODUÇÃO
Gráfico 3 – Sentimento em relação ao potencial para o trabalho que
os funcionários do setor administrativo e da produção executam
Fonte: Questionário aplicado na Tapevel (2009, Agosto)
No gráfico 3, evidencia-se que a maioria do pessoal do setor
administrativo e da produção se sente qualificada para o trabalho que realiza.
8 7
6
5
0
5
0
0
OPORTUNIDADES DE
CRESCIMENTO
PROFISSIONAL
4
2
2
PRODUÇÃO
1
0
2
4
3
2
0 0
ADMINISTRATIVO
3
78
7
MUITO SATISFEITO
SATISFEITO
MAIS OU MENOS SATISFEITO
PRODUÇÃO
8
ADMINISTRATIVO
8
6
4
2
0
POUCO SATISFEITO
INSATISFEITO
NÃO RESPONDERAM
CRITÉRIOS UTILIZADOS
PARA PROMOÇÕES
Gráfico 4 – Satisfação dos funcionários do setor administrativo e da
produção
em relação as oportunidades de crescimento profissional e critérios
utilizados pela empresa para promoções internas
Fonte: Questionário aplicado na Tapevel (2009, Agosto)
107
A maioria dos funcionários do administrativo está satisfeita ou mais ou
menos satisfeita com as oportunidades de crescimento e com os critérios para
promoções, sendo que 39% estão pouco satisfeitos ou insatisfeitos. Já 1/3 dos
funcionários
da
produção
estão
mais
ou
menos
satisfeitos
com
as
oportunidades de crescimento e 50% estão pouco satisfeitos ou insatisfeitos.
Quanto aos critérios para promoções, a maioria do pessoal da produção está
pouco satisfeita ou insatisfeita, conforme o gráfico 4.
10
10
8
6
6
FREQUENTEMENTE
4
3
4
SEMPRE
7
4
ÀS VEZES
2
2
2
2
2
RARAMENTE
0 0
NUNCA
0
NÃO RESPONDERAM
ADMINISTRATIVO
Gráfico
5
–
Frequência
PRODUÇÃO
com
que
os
funcionários
do
setor
administrativo e da produção têm liberdade para realizar o trabalho
da forma como consideram melhor
Fonte: Questionário aplicado na Tapevel (2009, Agosto)
Pode-se observar no gráfico 5, que para maioria dos funcionários do
setor administrativo, às vezes ou frequentemente eles têm liberdade para
realizar o trabalho da forma como consideram melhor, já no setor da produção,
a maioria sempre e frequentemente tem liberdade, sendo que 17% raramente
ou nunca tem esta liberdade.
13
15
11
MUITO SATISFEITO
10
5
SATISFEITO
6
3
1
MAIS OU MENOS SATISFEITO
3
3
0
2
0
POUCO SATISFEITO
INSATISFEITO
0
ADMINISTRATIVO
PRODUÇÃO
108
Gráfico 6 – Sentimento em trabalhar na empresa para os funcionários
do setor administrativo e da produção
Fonte: Questionário aplicado na Tapevel (2009, Agosto)
Com relação à satisfação em trabalhar na empresa, se observa no
gráfico 6 que a maioria dos funcionários do setor administrativo e da produção
está satisfeita, 25% do pessoal da produção estão mais ou menos satisfeitos,
33% do administrativo estão mais ou menos satisfeitos e pouco satisfeitos.
Aparece ainda, 8% de insatisfeitos no setor de produção.
Então, conclui-se que os funcionários não estão muito satisfeitos com os
seguintes aspectos: realização profissional, reconhecimento, oportunidades de
crescimento, com os critérios para promoção e com a liberdade para realizar o
trabalho, mesmo sentindo-se competentes para o trabalho.
4 CONCLUSÃO
A maioria dos funcionários se sente qualificada para o trabalho, mas não
se sente muito reconhecida, e não está satisfeita com as oportunidades de
crescimento e com os critérios de promoção utilizados pela empresa. É
importante adequar o profissional com o cargo, para que haja equilíbrio entre
as habilidades individuais e as exigências da função. Assim, podem-se aproveitar
melhor as competências do funcionário, valorizando o seu potencial, e
deixando-o mais satisfeito com o trabalho realizado.
Quando o funcionário tem mais qualificação do que a exigida para o
cargo, sugere-se o enriquecimento das tarefas, ou seja, dar oportunidades ao
funcionário para desenvolver atividades mais complexas ou diferentes das que
ele executa, promovendo-o para outra função, com isso, o funcionário ficará
mais satisfeito, se sentirá reconhecido pelo seu potencial e dará mais valor a
empresa pela oportunidade de crescimento profissional.
Como a empresa não possui uma política de promoção e os
funcionários não estão muito satisfeitos com os critérios de promoção, sugerese que a empresa ofereça oportunidades de treinamentos que capacitem para o
trabalho. Pode ser elaborado um programa de avaliação de desempenho dos
funcionários, que conforme o desempenho do indivíduo, ele recebe uma
recompensa, que pode ser treinamentos, promoções, entre outros. Com isso, os
funcionários se sentirão mais importantes e valorizados, pois a empresa estará
oferecendo
condições
de
ascensão
profissional
e
com
isso
buscarão
109
desempenhar melhor as atividades, comprometendo-se com a empresa,
evitando também a rotatividade de pessoal.
Na questão da liberdade para realizar o trabalho, depende muito da
personalidade do funcionário, da sua responsabilidade e comprometimento
com a atividade exercida, então cabe ao superior avaliar o contexto para saber
quando
permitir
mais
ou
menos
liberdade
ao
funcionário e
delegar
responsabilidades.
Todos esses aspectos contribuem para a satisfação ou insatisfação do
funcionário, por isso é importante reconhecer o trabalho que está sendo
realizado, oferecer oportunidades de crescimento profissional, proporcionar
treinamentos que capacitem para o trabalho, valorizar o potencial do
funcionário, com isso o funcionário será mais leal e comprometido com a
empresa, sentindo-se motivado e realizado profissionalmente.
É importante que a empresa busque adequar os fatores organizacionais
avaliados, pois interferem na satisfação e no desempenho dos funcionários.
Portanto, para ter e manter um clima organizacional agradável é preciso
equilibrar os interesses da empresa com as necessidades dos indivíduos. Se os
funcionários estiverem satisfeitos com o trabalho, conseqüentemente estarão
mais dispostos e comprometidos com a empresa, e assim, tem-se um ambiente
positivo, no qual, tanto a empresa quanto o funcionário estarão atendidos em
suas necessidades.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teria geral da administração. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003.
JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto
desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao
século XXI. São Paulo: Atlas, 1994.
LUZ, Ricardo Silveira. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.