A Influência da Escola Estratégica Empreendedora em uma Instituição Pública
Fundacional
Autoria: Jefferson Lindberght de Sousa, Herrisson Fabio de Oliveira Dutra
Resumo
A formulação e a implementação de estratégias para superarem as provocações do mercado
versus as incertezas das mudanças no mundo dos negócios e da globalização. O
empreendedorismo no setor público conecta-se com as premissas subjacentes à escola
estratégica empreendedora. O objetivo é saber que premissas subjacentes à escola estratégica
empreendedora influenciam em uma instituição pública fundacional. Na pesquisa qualitativa,
interpretativa, com estudo de caso, tais premissas foram categorizadas para uma análise de
conteúdo aplicada nos relatos contidos em relatórios de gestão de 2003 a 2008. As
contribuições reforçam a importância do comportamento empreendedor público coletivizado
no processo estratégico.
1 1.
Introdução
As mudanças no mundo dos negócios, a globalização, a disseminação das tecnologias
da informação e da comunicação têm desafiado as organizações a formularem e
implementarem estratégias que possibilitem superar as provocações do mercado. Nesse
cenário, autores como Blandy e João (2012) apontam um crescimento da necessidade de se
reconhecer outros aspectos do processo estratégico e do uso de uma lente para compreender
como se dão e quais as razões de êxitos e fracassos.
Os processos estratégicos a serem efetivados precisam de adaptações ou então de
reformulações constantes, de forma que as organizações atendam as demandas particulares do
novo mercado local e global. Sob essa ótica, há de se concordar com a perspectiva de
múltiplas contingências que envolvem o processo de adaptação estratégica trazida por
Hayashi Jr. (2009) pela qual o processo estratégico e o de aprendizagem imbricam-se um no
outro, de forma que as múltiplas adaptações podem ser entendidas como sendo múltiplas
aprendizagens.
As necessidades de formulação e implementação de estratégias das organizações com o
fim de enfrentar as provocações do mercado também incomodam a Administração Pública de
um modo geral, tanto que Sousa e Paiva Jr.(2009) realçaram em seus estudos as tentativas de
adequação à agenda contemporânea com o auxílio de reformas administrativas e que
resultaram em modelos de gestão híbridos.
Os modelos de gestão híbridos revelam o perfil empreendedor das instituições públicas
perante as diretrizes impostas pelas reformas administrativas no serviço público e como
enfrentamento às constantes alterações na cena política, uma vez que ocasionam mudanças
estruturais nos diversos órgãos públicos. Nesse sentido, a Fundação Joaquim Nabuco (Fundaj)
é a base referencial para este estudo por ter sofrido transformações estruturais e formulado
estratégias que têm resultado em ações entendidas como empreendedoras por se alinhar à
nova agenda política nacional de 2003, como foi retratado por Sousa (2009).
O fenômeno do empreendedorismo vem sendo uma alternativa de enfretamento das
mudanças estruturais na economia, tanto que vem despertando o interesse não só dos órgãos
públicos, como também da iniciativa privada, por se tratar de algo capaz de alterar a realidade
e trazer novos mercados. O interesse pela temática também aponta caminhos acadêmicos à
proporção que vem se tornando objeto de pesquisa de vários estudiosos (VERSTRAETE,
2001; DANJOU, 2002; MELLO, CORDEIRO, PAIVA JR., 2003; HJORTH, 2008).
Num contexto dinâmico e de incertezas, as instituições públicas vêm procurando se
adaptarem a cada novo cenário político decorrente de processos eleitorais, seguido de novas
diretrizes e orientações na gestão pública. Autores como Rocha e Palma (2012) creditam à
capacidade de inovar utilizada pelas organizações, a adoção de novos modelos de gestão e
novos desenhos competitivos.
Os projetos e atividades adaptados e incrementados pela Fundaj com vistas a atender as
novas diretrizes governamentais trouxeram benefícios coletivos aos cidadãos, o que vem
chancelar o emprego do fenômeno do empreendedorismo no setor público, conforme os
estudos de Sousa, Paiva Jr. e Lira (2010). As ações empreendedoras da Fundaj relatadas em
relatórios de gestão e em entrevistas pelos seus diretores responsáveis pela geração de ações
empreendedoras apontam indícios de conexão com as premissas subjacentes à escola
estratégica empreendedora (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). Dessa forma,
emerge a seguinte questão: que premissas subjacentes à escola estratégica empreendedora
influenciam em uma instituição fundacional do setor público?
2 2. Fundamentação teórica
Tendo em vista a complexidade que envolve a compreensão para o termo “estratégia” no
contexto atual, contemporâneos de Junior, Ito e Gimenez (2012) vêm relacionando-o ora com
o resultado das mentes de estrategistas, ora como sendo um processo flexível e aberto às
mudanças e alterações oriundas do meio externo. Por essa lógica, diversos conceitos vêm
sendo desenvolvidos para definir e adequar as formulações e as implementações estratégicas
das organizações.
A temática em questão vem sendo utilizada predominantemente pelo setor da iniciativa
privada, mas autores como Vieira, Costa e Boaventura (2011) vêm contribuindo com a noção
da estratégia na administração pública ao observarem as abordagens estratégicas embutidas na
compreensão das políticas públicas.
A abrangência da noção da estratégia para o setor público deve ser realçada pela
importância do que essa atividade pode oferecer à coletividade. Nesse ponto, tornam-se
imprescindíveis para essa discussão os estudos de Sousa, Paiva Jr. e Lira (2010) que resgatam
a ação empreendedora na administração pública como mote para a geração de benefícios ao
cidadão. Consequentemente, a formulação e a implementação de um planejamento estratégico
no setor público podem estar vinculados a uma visão empreendedora, além de
compreenderem o caráter visionário da escola de estratégia empreendedora assinalado por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
2.1 A noção da estratégia no âmbito do setor público
A prevalência na abordagem clássica da estratégia de relacionar o pensamento estratégico
à alta administração e aos estrategistas (SILVA, CARRIERI, JUNQUILHO, 2011) foi seguida
de uma série de pensamentos e ações que tratariam a estratégia como um processo emergente
e incremental, como também a incorporação de outros atores à elite responsável pela
realização da estratégia organizacional (CARTER, CLEGG, KORNBERGER, 2008).
A visão clássica da estratégia sofreu significativa mudança com a emergência da
abordagem que tem tratado a estratégia como prática (CARAIOLA, ADAMOGLU,
GONÇALVES, 2012) e a importância das interações sociais pode ter impulsionado autores
como Silva, Carrieri e Junquilho (2011) a se debruçarem sobre a estratégia como prática
social. Vale registrar que estudos anteriores como os de Whittington (1988, 2002 e 2006)
tenham trazido a estratégia para o campo da prática social a partir das estruturas e da questão
da agência, a considerar uma perspectiva que o autor denomina de “sociologia realista”.
A abordagem voltada para a estratégia como prática social tem contribuições de
Nascimento e Lopes (2010) ao entenderem micro-ações de atores sociais nas organizações,
uma vez que estratégia é algo que as pessoas fazem e não o que a organização tem. Na
sequência, autores como Blandy e João (2012) vêm contribuindo com a temática ao
focalizarem em seus estudos aspectos da prática, tais como o quanto proposições estratégicas
são intencionais e planejadas e se o processo de construção dessas propostas está explícito em
atividades da organização.
A temática da estratégia também tem permeado o campo do setor público. Andrade
(2011), por exemplo, dialoga com as abordagens em estratégia na administração pública a
partir da compreensão de políticas públicas, uma vez que entende ser um tratamento de
superação do planejamento estratégico prescritivo. No entanto, a autora afirma que a
estratégia tem sido tradicionalmente abordada na administração pública como um instrumento
pelo qual distingue formulação e implementação de políticas públicas.
Modelos tradicionais na administração pública em que destacam a formulação da
implementação de políticas públicas e, consequentemente, usos distintos de estratégia no
serviço público reforçados pela administração gerencial vêm atestando a racionalidade
3 instrumental do planejamento estratégico na administração pública. Autores como Virtuoso,
Del Corso e Domingues (2009) atestam a existência de alinhamentos estratégicos em
instituições municipais na área de transportes e mobilidades urbanas da cidade de Curitiba
com base nos financiamentos de projetos, leis e diretrizes orçamentárias em detrimento de
melhorias nos mecanismos de comunicação interno e externo, sob a ótica de um modelo de
gestão do conhecimento.
A tentativa de equilibrar o campo epistemológico da administração pública tem a
proposição de Sousa e Paiva Jr. (2009) cujo teor sustenta a implementação de um processo
que leve a ações substantivas e que venha abrir espaços cada vez mais democráticos,
participativos e dialógicos com vistas a atenuar o utilitarismo na gestão pública. Por essa
perspectiva, o fenômeno do empreendedorismo sob a abordagem multidimensional em
conjunto com a proposta de caráter visionária da escola de estratégia empreendedora podem
desvelar alguns resultados esperados.
2.2 O empreendedorismo no setor público e as premissas subjacentes à escola
estratégica empreendedora
A concepção multidimensional do empreendedorismo possibilita sua aplicabilidade
efetiva tanto em organizações privadas quanto públicas. Autores como Morris e Jones (1999)
argumentam que empreendedorismo seja um constructo universal e, portanto, pode ser
aplicado nas organizações do setor público. Paiva Jr., Almeida e Guerra (2008) têm
corroborado que o empreendedorismo vem despertando o interesse não só dos órgãos
públicos, como também da iniciativa privada e da academia.
Existe a necessidade de se abordar o empreendedorismo público como fenômeno social,
coletivizado e de interação social, tal como tem sido sugerido por autores como Johannisson
(1998) e corroborado por Sousa, Paiva Jr. e Lira (2010), em contraposição ao
empreendedorismo atomístico que minimiza ações de cunho coletivo. Dessa forma, o ator que
empreende no setor público será um agente construído socialmente e no diálogo coletivizado
incrementará o espírito do empreendedor.
O empreendedor do setor público na condição de agente de transformação, coletivizado e
dialógico possibilita distinção entre o que é descrito e o que é prescrito nas estratégias da
administração pública. Dessa forma, a ação empreendedora no setor público pode criar um
estoque de experiências individuais e vividas pelo empreendedor público e ajudar no
discernimento argumentado por Alford e Hughes (2008) para soluções dos problemas, de
forma que sejam politicamente aceitáveis e administrativamente viáveis. Como conseqüência,
esse empreendedor público poderá atenuar os efeitos deletérios decorrentes da afirmação de
Subirats (1993) que traz a distinção entre as características descritivas e explicativas
pertinentes à análise de políticas públicas e a prescrição explicitada no planejamento
estratégico.
De modo geral, a ação empreendedora no setor público pode estar inserida no
reconhecimento de oportunidades no tocante à percepção da potencialidade de novos recursos
ou lucros como consequência de criação ou melhoria de um novo empreendimento ou de
algum já existente. Em muitas atividades públicas ou privadas existem indícios de
potencialidades empreendedoras que precisam ser incrementadas
Um exemplo de reconhecimento de oportunidades de negócios foi apresentado por
Sousa (2009) quando vislumbrou a potencialidade empreendedora do Projeto Resgate dos
Eventos Socioculturais da Fundação Joaquim Nabuco e relacionou a riqueza de seu acervo
documental com as datas efêmeras institucionais que se avizinhavam.
A atitude pró-ativa de incrementar o potencial empreendedor de um projeto
institucional, a exemplo o Projeto Resgate dos Eventos Socioculturais da Fundaj, desponta
4 afinidades com uma estratégia similar a uma perspectiva apontada para um futuro. Por essa
lógica, faz-se necessário importar para este estudo as premissas subjacentes à escola
estratégica empreendedora que poderão subsidiar a construção de categorias analíticas. O
quadro 1 demonstra resumidamente o resultado do procedimento de construção categórica:
Quadro 1: Demonstrativo das premissas da escola estratégica empreendedora e
respectivas categorizações
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O demonstrativo acima instrumentaliza a análise dos relatos dos diretores das atividadesfins da Fundação Joaquim Nabuco nos procedimentos metodológicos.
3.
Procedimentos metodológicos
O presente estudo é baseado em uma pesquisa qualitativa, de caráter interpretativo.
Quanto aos fins a pesquisa é exploratória tendo em vista não existir conhecimento acumulado
e sistematizado, conforme orientação de Vergara (1997). O tipo da abordagem qualitativa é
Estudo de Caso Único por analisar uma unidade social (GODOY, 1995) e ser uma forma de
pesquisa empírica “que investiga fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida
real...” (YIN, 1989, pag. 23).
3.1 O corpus do estudo
O corpus referencial desta pesquisa foi também a base empírica da investigação que, a
partir da orientação de Bauer e Aarts (2008), foi constituído pelas entrevistas dos diretores
5 responsáveis pela elaboração e implementação de projetos e atividades científico-culturais da
Fundação Joaquim Nabuco que atendem aos programas governamentais consubstanciadas em
relatórios de gestão referentes ao período de 2003 a 2008. As entrevistas foram realizadas e
transcritas pela Assessoria de Imprensa da Fundaj no final do ano de 2006 e meados do ano de
2009. Os relatórios de gestão são instrumentos marcados pelas diretrizes estabelecidas por
Instruções Normativas do Tribunal de Contas da União.
Os relatos dos diretores responsáveis pela elaboração e implementação de projetos e
atividades científico-culturais da Fundação Joaquim Nabuco que atendem aos programas
governamentais revelam feitos institucionais referentes às atividades finalísticas da
instituição, ou seja, evidenciam as operações relacionadas diretamente com os objetivos
institucionais. Assim os diretores podem ser considerados líderes, uma vez que são os
tomadores de decisão no âmbito de suas competências regimentais.
Ressalta-se que as entrevistas apresentaram um conteúdo de reflexividade dos
diretores e, portanto, um bom nível de subjetividade, enquanto que os relatórios de gestão
prestaram as informações sobre as ações institucionais de forma objetiva por instrumentalizar
formalmente as prestações e tomadas de conta da Fundaj. Tanto os relatórios de gestão quanto
as entrevistas estão disponibilizadas em home page institucional (www.fundaj.gov.br ).
3.2 Tratamento dos dados
A codificação dos relatos foi sistematizada por uma sequência numérica (101 a 106)
representando cada categoria analítica e registrada no final do trecho de relato de cada diretor.
Vale ressaltar que em alguns trechos cabem mais de uma codificação, visto que as categorias
são interdependentes entre si: podem ser complementares uma das outras.
Com o objetivo de mostrar como se procedeu o tratamento dos relatos extraídos das
entrevistas, a transposição a seguir demonstra como foi o procedimento para cada extrato de
entrevista:
“Começamos com as obras de Joaquim Nabuco e pelos folhetos de cordel das
primeiras décadas do século XX – que eram de grande interesse do MEC.
Digitalizamos também o Álbum de Pernambuco de 1913 e alguns livros raros, parte
da Coleção Brito Alves, de rótulos de cigarros, e alguns cartões postais. A Coleção
Suape também foi reproduzida em meio digital. Foram mais de 7.000 negativos de
fotografias daquela região litorânea. Temos dois grandes projetos de digitalização
em andamento, em conjunto com o Ministério da Educação e patrocínio da Unesco,
que prevêem a digitalização de 75 mil documentos (considerando cada unidade de
página ou foto como um documento), entre eles, o acervo da Coleção Francisco
Rodrigues. Serão reproduzidos 12 mil imagens de fotografias compreendidas entre
1840 e 1920, uma coleção raríssima e muito importante para a história social, vida
privada, relações de classe e raciais, costumes, moda... Retrata principalmente a
aristocracia açucareira de Pernambuco e de outros estados. Esse acervo pertencia ao
extinto Museu do Açúcar. O processo de digitalização já está bastante adiantado.
Iniciamos outro projeto, junto ao MEC, que é a digitalização de alguns periódicos
raros da Biblioteca Central Blanche Knopf que totalizam 63 mil documentos.
Selecionamos títulos de periódicos dos séculos XIX e XX – muitos da década de 20
do século passado - mas também toda a coleção da Revista do Instituto
Arqueológico, Histórico e Geográfico Pernambucano. A estimativa é que essa
digitalização seja concluída até fevereiro de 2007. Afora isto, há o trabalho de
digitalização de documentos para atender à demanda do público.” (ARAÚJO, 2006)
(103;104; 105).
A transposição do relato de um dos diretores da Fundação Joaquim Nabuco atende às
três categorias analíticas da escola estratégica empreendedora, cujas codificações – 103; 104;
105 - encontram entre parênteses. Isso significa dizer que há inseridas no relato as categorias
analíticas da visão decidida, obssessiva e controle pessoal na implementação (103); visão
maleável, deliberada e emergente (104); organização maleável e sensível (105).
6 As citações concernentes aos relatos dos diretores entrevistados foram identificadas
com a letra E (entrevista) juntamente com um número marcador de sua posição dentro do
bloco de entrevista, ou seja, para cada entrevista um número sequencial a partir do número 1.
A paginação referente ao relato foi apresentada logo em seguida através da letra “p”
acompanhada da respectiva numeração. Exemplo: E2 - p. 9-10 (significa que é a segunda
entrevista, nas páginas de 9 a 10).
3.3 Análise dos dados
Utilizou-se a análise do conteúdo, na modalidade temática clássica, de acordo com a
orientação de Minayo (2008). Operacionalmente, a análise de conteúdo se efetivou em três
etapas: na primeira etapa, a chamada pré-análise, os projetos e atividades destacados pelos
diretores responsáveis pelas atividades-fins da instituição foram marcados e devidamente
selecionados. Na etapa seguinte, procedeu-se à exploração do material, de forma a causar
redução do texto, além da classificação e agregação dos dados junto às unidades de
significado.
Durante o processo de redução do texto não foram consideradas as ações de cunho
gerencial, por exemplo, as de aquisição de material bibliográfico ou as de pesquisas de campo
para orientar a aquisição de acervos; e na terceira etapa realizou-se o tratamento dos
resultados por meio de operações interpretativas, conforme as codificações e categorizações
extraídas das premissas da escola estratégica empreendedora dos estudos de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) e demonstradas no quadro 2 abaixo:
CODIFICAÇÕES
101
CATEGORIAS ANALÍTICAS
Estratégia como perspectiva
102
Formação estratégica semiconsciente, pela experiência e na intuição do líder
103
Visão decidida, obssessiva e controle pessoal na implementação
104
Visão maleável, deliberada e emergente
105
Organização maleável e sensível
106
Estratégia como nicho
Quadro 2: Mapa de codificação das categorias analíticas
Fonte : Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000); Pesquisa Direta (2013). 3.4 Qualidade e confiabilidade dos dados
A qualidade e confiabilidade dos dados foram monitoradas para o processo de
saturação de dados através dos relatos dos diretores, confrontando os dados entre si, de modo
a garantir que informações retidas não comprometessem a consistência da analise, ademais a
auto-reflexão dos pesquisadores foi uma constante, acompanhadas de uma sistemática
auditoria das análises de dados. A triangulação das fontes de dados composta pelos relatos dos
diretores nos relatórios de gestão somados às entrevistas disponíveis em home page da Fundaj
7 também geraram solidez no componente analítico do estudo, uma vez que essa diversificação
de conteúdos veio a reforçar argumentos manifestados nos aspectos elucidativos da teoria em
análise.
4.
Análise dos Resultados
A idéia foi criar um cenário que pudesse visualizar a composição das ações
empreendedoras a partir do ano de 2003 em conexão com as premissas subjacentes à escola
estratégica empreendedora, de forma que se analisou tanto as entrevistas realizadas e
transcritas nos anos de 2006 e 2009, quanto projetos e atividades descritos nos relatórios de
gestão relativos aos anos de 2003 a 2008, tudo disponibilizado na home page da Fundaj. O
resultado gerou um painel demonstrativo que trouxe uma visão geral das estratégias inseridas
nas ações empreendedoras da instituição.
4.1 O caso da Fundação Joaquim Nabuco
Criada em 1949, tem como objetivo de trabalho a socialização do saber, a
disseminação da informação e inclusão social. Sua missão institucional abrange produção,
acumulação e difusão conhecimentos, passando pela preservação da memória até a promoção
de atividades científicas e culturais, com vistas à compreensão e ao desenvolvimento da
sociedade brasileira, prioritariamente a do Norte e do Nordeste do país (FUNDAÇÃO
JOAQUIM NABUCO, 2006, p.2).
Trata-se de uma fundação pública federal vinculada ao Ministério da Educação que
conta com uma estrutura administrativa composta de quatro diretorias –Diretoria de
Formaçãoi, Diretoria de Cultura, Diretoria de Documentação, Diretoria de Pesquisas Sociais,
responsáveis pelas atividades-fim, e a Diretoria de Planejamento e Administração,
responsável pelas atividades-meio – para elaborar projetos e atividades que viabilizem ações
inseridas nos programas governamentais. Essa estrutura é resultado de um processo originário
de mudança organizacional.
Em um processo de mudança organizacional, as pessoas, partícipes das relações
sociais de um tecido organizacional, assumem papéis, compartilham valores e essas práticas
criam, institucionalizam comportamentos que influenciam a capacidade produtiva de uma
entidade sob uma ação de mudança organizacional (SCHREIBER, 2009). Essa reflexão pode
ter direcionado a abordagem da mudança organizacional aplicada na Fundaj, uma vez que
foram aproveitados alguns servidores ocupantes de cargo de confiança da gestão anterior, bem
como mantiveram outros servidores de cargos efetivos das áreas técnicas do planejamento,
contabilidade e financeira em meio à utilização de downsizing com os cortes nos cargos e
exonerações e modelos de reengenharia extinguindo e compactando departamentos. Essa
situação vem apresentando indícios para Sousa (2010) argumentar a existência de um modelo
híbrido de gestão na Fundaj com base no que já foi discutido por Souza (2007) como sendo
uma combinação das características dos modelos de gestão clássicos (patrimonial, burocrático
e gerencial).
Para viabilizar ações que se inserissem nos programas governamentais, cada diretor,
no âmbito de sua competência regimental, responsabilizou-se por projetos e atividades que
viessem atender os objetivos institucionais. A tomada de decisão de cada diretor em relação à
escolha de projetos e atividades mais exitosos foi basilar para a formulação e a
implementação do processo estratégico da Fundaj. Nesse cenário, a figura do líder foi
fundamental, uma vez que, em muitos casos, foi necessário sintetizar dois ou mais projetos
devido à alocação de recursos disponíveis.
O comportamento dos diretores da Fundaj frente à alocação de recursos para fazer face
à operacionalização de projetos e atividades, as ações empreendidas com base em
experiências, criatividade e na geração de processos inovadores, bem como o uso de certa
8 flexibilidade com o intuito de incrementar benefícios ao público alvo são fatos emblemáticos
que indicam uma correlação com algumas das premissas subjacentes à escola estratégica
empreendedora.
4.1.1 A Estratégia Empreendedora da Fundaj
Sob a compreensão das categorias analíticas oriundas das premissas da escola
estratégica empreendedora, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise das
ações inseridas nos projetos e atividades destacados pelos diretores das atividades-fim da
Fundaj referentes ao período de 2003 a 2009, apresentou resultados que, de acordo com a
Tabela 1, subsidiaram a resposta da questão central de pesquisa.
Tabela 1: Demonstrativo analítico da estratégia empreendedora da Fundaj
Fonte: Pesquisa Direta (2013)
A leitura da tabela 1 revela maioria das ações da instituição fundacional preenche a
categoria visão maleável, deliberada e emergente com quase um terço do total das
freqüências encontradas nos relatos dos diretores das atividades-fim, seguida das categorias
estratégia como perspectiva e organização maleável e sensível com a percentagem – para
cada uma - de quase um quinto do total das ações registradas, formação estratégica
semiconsciente, pela experiência e intuição do líder e visão decidida, obsessiva e controle
pessoal na implementação com mais de dez por cento e a categoria estratégia como nicho
com quase um décimo do total das ações inseridas nos relatos dos diretores das atividadesfim.
 Comparação entre as Ações Empreendedoras da Fundaj e a Estratégia como
Perspectiva.
Essa categoria analítica tem origem na premissa subjacente à escola em pauta cuja
estratégia existe na mente do líder como um senso de direção a longo prazo ou uma visão de
futuro da organização. Nesse sentido, a estratégia da Diretora de Cultura da Fundaj gerou
relações institucionais mais longevas e confiantes quando lançou a idéia de internacionalizar a
Revista Massangana como forma de presentear oficialmente o governo francês nas
comemorações do Ano do Brasil na França. A ação suscitou o lançamento de um produto com
características brasileiras na língua francesa e a noção de hibridização de Canclini (2003) que
9 se aproxima da interação cultural, podendo haver justaposição ou combinação de produtos ou
tecnologias de diferentes épocas ou processos sociais. Há autores como Oliveira (2010) que
identifica processo de hibridação cultural em meio de constructos de identidade cultural.
 Comparação entre as ações empreendedoras da Fundaj e a formação estratégica
semiconsciente, pela experiência e na intuição do líder.
Essa categoria tem gênese na premissa em que o processo de formação da estratégia é
enraizado na experiência e na intuição do líder quer ele seja o idealizador ou não. O processo
de formação da estratégia da Fundaj depende prevalentemente da liderança de seus diretores
frente ao atendimento dos programas governamentais. Autores como Milan e Toni (2008,
p.57) argumentam que “a forma como os gestores definem e implementam estratégias
também depende das imagens que eles possuem quanto ao conceito de estratégia”. O exemplo
vem da Diretora de Documentação da Fundaj com o destaque para as ações memorialísticas
permeada por uma cultura de preservação, conservação e documentação dos diversos artefatos
materiais e imateriais que compõem a cultura brasileira, em particular as das regiões Norte e
Nordeste do Brasil. O extrato a seguir reforça a idéia escrita: Além da preservação e divulgação dos acervos em si, em que a cultura popular
constitui um dos destaques – e não poderia ser diferente, pois a cultura popular é
fortíssima nas Regiões Norte e Nordeste – há projetos e atividades voltados para a
renovação do conhecimento sobre as manifestações folclóricas e sua difusão e
valorização entre diversos públicos [...] (E5 – p.35)
A ação empreendedora da atividade memorialística atende à demanda por trabalhos
imateriais no âmbito da atividade estratégica, cujos argumentos vêm de Gouveia e Grisci
(2006), que apresentam um apelo intelectual na produção de conhecimento e na solução de
problemas, acentuados com o pensamento de Domingues (2012) cuja abordagem insere a
transformação do fazer científico no contexto atual.
 Comparação entre as ações empreendedoras da Fundaj e a visão decidida,
obssessiva e controle pessoal na implementação.
A premissa subjacente à escola estratégica empreendedora referente a essa categoria
analítica entende que o líder promove a visão de forma decidida, controla sua implementação
e sua reformulação quando necessário. A decisão da Diretora de Cultura da Fundaj em se
comprometer com os valores da instituição levou-a a se tornar referência de conduta diante do
desafio, conforme relato a seguir:
[...] arte contemporânea era uma coisa muito nova para mim. E já era uma linha da
Fundação Joaquim Nabuco e a gente não queria acabar com nada, chegamos para
contribuir... Passei nove meses filmando exposições nas nossas e nas outras galerias,
entrevistando críticos, curadores, artistas, público em geral. Eu fui a primeira a
sentar no banquinho e aprender um pouco sobre arte contemporânea. Acho que o
aprendizado é muito importante. Quero contribuir a deixar a área de artes plásticas
melhor do que encontrei. (E2 – p.7)
O processo de aprendizado como estratégia de integração da Diretora de Cultura da
Fundaj coaduna-se com os estudos de De Camilis e Antonello (2009) nos quais destacava o
aprender pela prática e o aprender pela interação, como também foram enfatizados os
processos informais de aprendizagem com base no cotidiano laboral.
 Comparação entre as ações empreendedoras da Fundaj e a visão maleável,
deliberada e emergente.
A premissa subjacente à escola estratégica empreendedora pertinente a esta categoria
analítica revela que a visão estratégica é flexível, as estratégias são adaptadas à visão global e
resultam do desdobramento da visão. Um exemplo de abertura no setor público foi
cristalizado pela Jornada Brasileira de Cinema Silencioso, uma realização em conjunto com a
Diretoria de Documentação e a Diretoria de Cultura, ambas da Fundaj em parceria com a
10 Cinemateca Brasileira, a Prefeitura do Recife e a Caixa econômica Federal (FUNDAÇÃO
JOAQUIM NABUCO, 2007).
O projeto Jornada Brasileira de Cinema Silencioso possibilitou o estabelecimento de
uma rede social voltada para o cinema brasileiro e, a partir dessa marcação, geraram-se
oportunidades de negócios. Autores como Martins (2008) defende a idéia de que as redes
sociais podem atender às exigências da sociedade civil em relação às respostas políticas
locais, rápidas e eficazes, para assegurar a ampliação dos direitos de gozo da cidadania.
 Comparação entre as ações empreendedoras da Fundaj e a organização maleável
e sensível
Nessa categoria analítica, a premissa subjacente à escola estratégia empreendedora
remete a uma organização flexível com uma estrutura simples para privilegiar a pessoa do
líder visionário e deixá-lo livre para idealizar e implementar suas idéias. Nesse sentido, o
lúdico vem sendo utilizado nas ações empreendedoras da Diretoria de Documentação da
Fundaj como estratégia de articulação que possibilita a construção de relações de identidade e
confiança por parte do público alvo. A estratégia da Diretora de Documentação da Fundaj é
legitimada por autores como Paiva Jr., Fernandes e Almeida (2010), uma vez que essa
relacionalidade constrói confiança, gera credibilidade e faz sustentar o empreendimento com
base na fidelidade. Nesse sentido, o perfil articulador é o elemento relacional que caracteriza
o empreendedor.
 Comparação entre as ações empreendedoras da Fundaj e a estratégia como nicho
A premissa pertinente a essa categoria analítica – a estratégia empreendedora tende a
assumir uma posição segura dentro de um nicho protegido contra a concorrência – não obteve
ocorrências significativas de ações empreendedoras a ela relacionadas. No entanto, o exemplo
vem da Diretoria de Cultura ao transformar o processo analógico da produção de vídeos em
digital gerou um lugar especial da Instituição no mercado audiovisual.
[...] A Massangana Multimídia, que era analógica e não estava tendo os seus
produtos aceitos nos meios televisivos, foi atualizada e hoje é uma produtora com
equipamentos digitais. Os documentários passaram a ser feitos para exibição e
veiculação em televisões educativas do país, chegando a um público estimado entre
trinta a cinqüenta milhões de pessoas [...] (E2 – p.3)
O extrato dá a dimensão do grau de inovação trazido pela estratégia da Fundaj. Há
autores contemporâneos de Lisondo (2007) que entendem como conceito de inovação o
desenvolvimento e a implantação de novas ideias por pessoas e grupos em interação no
âmbito institucional. Por essa ótica, Centurion et al (2012) têm contribuído ao defenderem que
a inovação e os avanços tecnológicos são fundamentais e com crescente dependência de
arcabouços com o formato de redes.
5. Considerações finais
De acordo com os resultados das análises, a questão de pesquisa – que premissas
subjacentes à escola estratégica empreendedora influenciam em uma instituição fundacional
do setor público? – foi respondida com a prevalência da premissa que compreende a visão
estratégica como sendo maleável e com tendência a ser deliberada no aspecto global e
emergente na medida em que os detalhes deste processo visionário se desdobram. Há
pertinência junto à premissa prevalente, uma vez que a Fundaj planeja suas atividades e
projetos com antecipação para que possa angariar recursos federais necessários à
concretização das ações a serem desenvolvidas no decorrer de cada exercício. Ao longo do
desenvolvimento dos projetos e atividades surgem oportunidades de melhorar os resultados
esperados, o que pode levar o gestor a alterar o curso das ações em prol dessa maximização.
Concomitantemente a esse desenvolvimento de projetos e atividades o fator cultural se faz
11 presente, predominando a marcação da coletividade, motivo pelo qual a maioria das ações
empreendedoras da Fundaj gera parcerias ou alianças estratégicas com outras instituições.
Outra característica da estratégia inserida nas ações empreendedoras em uma
instituição pública fundacional que despontou nos achados da análise diz respeito à estratégia
como perspectiva, bem como a maleabilidade da ação instituicional. Os resultados mostraram
a preocupação dos gestores com o futuro da instituição, de forma que as tomadas de decisão
são ponderadas com elementos de sustentabilidade a longo prazo. Há de se ressaltar o marco
da alteridade nas ações empreendedoras, uma vez que o ator que empreende no setor público
tem imbuído o servir ao “outro”. Em relação à maleabilidade e sensibilidade da organização
pode ser constatado pela execução de modelo de gestão híbrido em sua administração atual.
Apesar da importância do papel de líder dos diretores das atividades finalísticas da
Fundaj na elaboração de projetos e atividades, as ações empreendedoras não revelaram
ocorrências satisfatórias para bom processo visionário decisivo e obcecado típico do
comportamento de um empreendedor puramente atomístico, bem como a questão da intuição
e da experiência dos líderes não terem tido maiores freqüências nos relatos dos diretores das
atividades-fim.
A baixa freqüência de usar estratégia como nicho no âmbito do setor público pode ser
compreendido se atentarmos para o fato de estarmos lidando com instituições que não visam
lucros e, portanto, estabilizam-se em terrenos mercadológicos mais estáveis e com
horizontalidade concorrencial entre as organizações sem fins lucrativos.
É importante a observação derivada deste estudo sobre hibridação de ações que
acontece não somente nos modelos de gestão das instituições fundacionais, mas também em
seus processos de formulação e implementação de estratégia, uma vez que em suas ações
empreendedoras pode-se notar, além das premissas subjacentes à escola de estratégica
empreendedora, a presença concomitante de marcadores de outras escolas, a exemplo da
cultural.
A contribuição deste estudo reforça a importância do comportamento empreendedor
publico e coletivizado para o processo estratégico. É nesse instante que pesa a experiência e a
intuição do líder em apontar caminhos estratégicos que venham contribuir com o logro dos
objetivos institucionais como um todo.
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A Diretoria de Formação foi extinta de acordo com a Portaria Ministerial nº 049, de 14 .01.2008, publicada no
DOU de 15.01.2008 que exonerou a Diretora de Formação e Desenvolvimento de Pessoal, código DAS 101.5
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