GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO
RIO DE JANEIRO – PGM
Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos, Ruy de Oliveira
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA
A
OBTENÇÃO
DO
GRAU
DE
ESPECIALISTA
EM
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO E INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL.
Aprovado por:
__________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc
__________________________________________
Profª Elizabeth Braz Pereira Gomes, M.Sc
__________________________________________
Profª Raquel Borba Balceiro, M.Sc
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MARÇO DE 2003
i
OLIVEIRA, RUY DE
PINHEIRO, FERNANDA GOMES
SANTOS, PAULO CEZAR DOS
Gestão do Conhecimento na Procuradoria Geral
do Município do Rio de Janeiro – PGM. [Rio de Janeiro] 2003.
VII, 43 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, Pós-Graduação,
Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial, 2003)
Projeto Final - Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE.
1. Gestão do Conhecimento
I. COPPE/UFRJ II. Título (série)
ii
Dedicatória
A todos que se alegram por compartilhar do conhecimento.
Agradecimentos
À Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, pelo apoio e patrocínio
oferecidos, nas pessoas de Rubem Ferman, Ângela Araújo, Janete Rocha, Célia
Escobar e Paula Elizabeth.
À nossa orientadora Elisabeth Gomes, pela presteza, objetividade e
competência com que nos ajudou a crescer.
Aos nossos professores, pelos ensinamentos e novas idéias.
E aos nossos colegas, pela oportunidade de convivência e pelas trocas.
Fernanda Gomes Pinheiro
Paulo Cezar dos Santos
Ruy de Oliveira
Rio de Janeiro, março de 2003.
iii
Resumo do Projeto Final apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Especialista em Gestão do Conhecimento e
Inteligência Empresarial.
MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO NA PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO
DO RIO DE JANEIRO – PGM
Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos e Ruy de Oliveira
Março/2003
Orientador: Elisabeth Braz Pereira Gomes
Programa: Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial
Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um projeto de Gestão do
Conhecimento, enfatizando o Capital Intelectual, o Estrutural e o de Relacionamento,
para a Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro – PGM. Nele encontram-se
descritos o objetivo do projeto, a metodologia adotada para a realização do mesmo e
os resultados encontrados. Para a realização deste projeto, foi analisado um conjunto
de ferramentas de Gestão do Conhecimento, dentre elas o Mapeamento de Processos
e o Mapa dos Capitais do Conhecimento, a partir dos quais foi feita uma avaliação de
aplicabilidade ao negócio. Os resultados experimentais observados corroboram os
resultados previstos analiticamente.
iv
Abstract of Final Project presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of specialist in Knowledge Management and Enterprise
Intelligence
KNOWLEDGE MAPPING IN MUNICIPAL GENERAL ATTORNEY’S OFFICE - PGM
Fernanda Gomes Pinheiro, Paulo Cezar dos Santos e Ruy de Oliveira
Março/2003
Advisor: Elisabeth Braz Pereira Gomes
Department: Master Business of Knowledge Management
This work presents the development of a knowledge management project emphasizing
intellectual, structural and relationship capitals to the Municipal General Attorney’s
Office – PGM. A description of the project targets, the theoretical methodology adopted
and the results obtained can be found. A group of knowledge management tools was
analysed such as Business Processes and Knowledge Capitals. An evaluation was
obtained and the most applicable and adequate tool was selected. The experimental
results agree with those predicted analytically.
v
ÍNDICE
1.
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................1
2.
PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO – PGM ..........................3
2.1. Histórico ..........................................................................................................................3
2.2. Estrutura Organizacional e Funcional.............................................................................6
3.
ANÁLISE ESTRATÉGICA DA PROCURADORIA ..................................................................8
3.1. Elementos do Planejamento Estratégico da PGM de 2002 ...........................................8
3.1.1. Visão da PGM.....................................................................................................8
3.1.2. Linhas Estratégicas ............................................................................................8
3.1.3. Focos de Atuação Estratégica..........................................................................10
3.2. Elementos estratégicos desenvolvidos pelos autores deste trabalho ..........................11
3.2.1. Modelo de Porter Adaptado..............................................................................11
3.2.2. Análise SWOT ..................................................................................................12
4.
METODOLOGIA E TIPO DE PROJETO ..............................................................................14
4.1. Metodologia adotada ....................................................................................................14
4.2. Tipo de projeto ..............................................................................................................14
5.
SELEÇÃO DO PROCESSO A SER MAPEADO ..................................................................15
5.1. A escolha da área .........................................................................................................15
5.2. Escolha do processo foco do projeto............................................................................17
6.
PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO ....................................................................17
6.1. Escolha da atividade foco do projeto ............................................................................19
7.
IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS-CHAVE ..........................................................................20
8.
MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO ...............................................................................21
8.1. Mapeamento do conhecimento necessário ..................................................................21
8.1.1. Capital intelectual .............................................................................................22
8.1.2. Capital estrutural...............................................................................................25
8.1.3. Capital de relacionamento ................................................................................26
8.2. Mapeamento do conhecimento existente .....................................................................29
8.2.1. Capital intelectual .............................................................................................30
8.2.2. Capital estrutural...............................................................................................31
8.2.3. Capital de relacionamento ................................................................................31
vi
9.
ANÁLISE DOS GAPS ...........................................................................................................32
9.1. Análise dos gaps do capital intelectual.........................................................................32
9.1.1. Visão macro dos déficits de competências ......................................................32
9.1.2. Análise dos gaps técnicos, por competência ...................................................34
9.2. Análise dos gaps do capital estrutural ..........................................................................36
9.3. Análise dos gaps do capital de relacionamento ...........................................................38
10. PLANO DE AÇÃO .................................................................................................................38
11. CONSIDERAÇÕES DOS AUTORES ...................................................................................40
12. CONCLUSÃO .......................................................................................................................41
13. BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................43
vii
1.
INTRODUÇÃO
Conforme CAVALCANTI, GOMES et al. [1], a Sociedade do Conhecimento é
um fato. A experiência brasileira ao longo do processo de abertura econômica dos
últimos anos tem tornado nosso cotidiano cada vez mais suportado por produtos e
serviços intensivos em conhecimento, tornando-nos atores de um contexto repleto de
sinais que confirmam a abrangência cada vez maior de comentários como o de
RAGGLES, apud GOMES e BARROSO [2], que afirma que gerir o conhecimento tem
sido o caso da maioria das empresas por ser ele o seu próprio produto. Ônibus e trens
de metrô com ar condicionado, celulares que fotografam e se conectam com sinal
excelente em inúmeros pontos do planeta, a possibilidade de saber o que acontece do
outro lado do mundo instantaneamente, a divisão da linha telefônica convencional em
uma linha de voz e outra que recebe e transmite dados ininterruptamente. Certamente
ocuparíamos muitas outras linhas fornecendo exemplos de produtos e serviços
intensivos em conhecimento. Mas basta nos remetermos ao nosso dia-a-dia para
confirmarmos estimativas como a de DRUCKER [3] ao afirmar que “as empresas que
produzem ou distribuem bens e produtos tangíveis estão desocupando o lugar central
entre as organizações que geram maior riqueza. Este lugar será provavelmente
ocupado por empresas que produzem e distribuem informação e conhecimento.
Nessa nova sociedade, a riqueza será gerada pela inovação e, esta, pela capacidade
de agregar conhecimento aos produtos e serviços oferecidos”.
Nessa transição para a Sociedade do Conhecimento, identificamos vários
esforços de aplicação de tecnologias e metodologias que têm o objetivo de gerir o
conhecimento, consolidando a Gestão do Conhecimento [4], como nos casos da
British Petroleum e da Eletrobrás [4], e da Módulo Security Solutions [1], por exemplo.
A grande maioria dessas organizações pertence, entretanto, ao setor privado ou são
de economia mista. E as experiências públicas nessa direção? E o setor público
brasileiro? Em que posição está e onde poderá estar no futuro, no que diz respeito à
sua participação no contexto de geração de riqueza por meio do conhecimento?
Nosso objetivo aqui não é responder a essas perguntas; mas sim clarificar a
natureza de nossa motivação ao abordarmos a Gestão do Conhecimento em um país
com enorme potencial, mas também com enormes limitações decorrentes das práticas
políticas e de seus inúmeros desdobramentos no nosso posicionamento mundial e,
conseqüentemente, nos direitos básicos da nossa população.
O foco dos nossos esforços é o serviço público brasileiro, do qual um dos
autores deste projeto fez parte nos últimos quatro anos. Até que ponto ele está
1
antenado e comprometido com as questões e com as práticas da Gestão do
Conhecimento, as quais podem auxiliar na obtenção de alta performance e, em última
instância, gerar melhorias no que diz respeito ao atendimento dos direitos do cidadão?
De forma mais específica, até que ponto o serviço público está favorecendo a
aplicação de metodologias de gestão do conhecimento, as quais têm se revelado
ferramentas valiosas no desenvolvimento de organizações privadas?
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC∗ teve a iniciativa de
promover o Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública CONGEP 2001, com a finalidade de ser o marco inicial de um processo de discussão
mais amplo, dando origem a grupos de trabalho e a comitês temáticos para a
proposição de diretrizes para a Gestão do Conhecimento na área pública brasileira.
Entre as conclusões do CONGEP 2001, está a de que a Gestão do Conhecimento na
área publica se distingue em muito do setor privado, já que a competitividade não deve
ser entendida como uma luta contra a concorrência, mas sim contra a ineficiência, a
corrupção, a descontinuidade administrativa, a formação de feudos, a desvalorização do
servidor público e a falta de integração entre os vários níveis e âmbitos de poder. Com
esse enfoque, a Gestão do Conhecimento será uma nova forma de abordar os
processos, levando a uma maior integração entre os diversos órgãos, ao mapeamento e
desenvolvimento de competências, a soluções para a descontinuidade administrativa, à
criação de bancos de soluções abertos e à consideração dos servidores e dos cidadãos
como seres dinâmicos na sociedade do conhecimento, capazes de contribuir ativamente
na definição dos rumos das organizações.
Para que essas ações de Gestão do Conhecimento aconteçam, é necessária a
transição da máquina burocrática para a máquina integrativa, isto é, para uma
máquina que aprende e interage eficientemente com a sociedade, que possua novos
perfis profissionais formadores de opinião, facilitadores e produtores de conhecimento.
Alinhado com essas idéias e objetivos, este projeto foi desenvolvido na
Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro - PGM, para a qual parte das
conclusões do CONGEP 2001 se adequam, segundo a experiência de um dos autores
que trabalhou na PGM nos últimos quatro anos. Porém, há um aspecto que a distingue
da maioria dos órgãos públicos: ela tem que estar preparada para a presença de novos
entrantes, conforme mostraremos à frente na análise estratégica da PGM, no item
“Elementos estratégicos desenvolvidos pelos autores deste trabalho”.
∗
A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento foi constituída em maio de 2001 com o propósito de disseminar a
filosofia da Gestão do Conhecimento no país. Possui representação em treze estados brasileiros.
2
2.
PROCURADORIA GERAL DO MUNICÍPIO DO RIO DE JANEIRO – PGM
A PGM é o órgão do Poder Executivo responsável pela defesa judicial do
Município e pela manutenção da legalidade dos atos de todos os setores da
administração municipal.
2.1. Histórico
Até 1985, a tarefa de representar o município na esfera jurídica era
incumbência da Procuradoria do Estado do Rio de Janeiro. Nesse ano, na gestão do
prefeito Saturnino Braga, foi promulgada a lei municipal 788, criando a Procuradoria
Geral do Município do Rio de Janeiro – PGM.
À época, para minimizar o alto risco de quebra de continuidade do fluxo de
trabalho já operacionalizado pelo Estado, foi adotada a estratégia de alocação de
Procuradores estaduais na composição do quadro de pessoal da PGM. Uma vez
implantada e já em funcionamento, foram realizados concursos para a formação do
quadro próprio e, gradativamente, os servidores estaduais retornaram para as suas
origens. Ao final desse processo, que durou de 5 a 6 anos, o quadro de pessoal da
PGM estava integralmente formado por servidores municipais, a partir do ProcuradorGeral, seu principal cargo de direção, até todos os demais cargos e níveis funcionais.
Da mesma forma que a operação da PGM foi iniciada por servidores estaduais,
o modelo de funcionamento estadual também foi nela implantado e se mantém até
hoje, caracterizando-se pela organização do trabalho de acordo com as matérias da
área de Direito. Fez parte da concepção da Procuradoria do Município, portanto, a
herança da cultura e de um conjunto de práticas da instituição estadual que lhe deu
origem, a qual, se por um lado era reconhecida como modelo de excelência no meio
jurídico, por outro ainda não havia desenvolvido nenhum processo significativo ou
qualquer sistema voltado para melhorias e para o desenvolvimento organizacional.
De acordo com levantamentos internos realizados, a demanda de trabalho
sobre a PGM apresentou crescimento constante desde a sua criação até o presente,
salientando-se os últimos cinco anos, em que a curva de crescimento apresentou
aceleração bastante superior à dos anos anteriores. Como exemplo desse fato,
reproduzimos o seguinte dado do Relatório Final de Gestão∗ do ano de 2000: “No ano
de 2000 houve aumento significativo do volume de processos judiciais em relação ao
ano anterior: 61% maior, com média mensal de 405 processos, contra 252 no ano de
∗
O “Relatório Final de Gestão” é um documento administrativo cuja função é oficializar o desempenho da PGM junto
ao Gabinete do Prefeito.
3
1999”. Como conseqüência, a PGM foi levada a impulsionar o seu amadurecimento
organizacional, tendo para isso iniciado um processo de modernização administrativa
que, ao longo dos últimos 6 a 7 anos, vem tendo como principais ações:
a) a informatização, que consistiu em equipar com microcomputadores
praticamente todos os funcionários entre os anos de 97 a 2000, sofisticar
sua rede interna, desenvolver sistemas de controle de documentos e
aperfeiçoar o sistema da dívida ativa do município;
b) a consolidação do Sistema Jurídico Municipal, por meio do qual a
Procuradoria fornece orientação e apoio a todos os órgãos municipais e às
empresas públicas municipais;
c) a intensificação de ações voltadas para o aperfeiçoamento da estrutura
organizacional, destacando-se:
i) a realizada na área responsável pela cobrança da dívida ativa do
município, no ano de 2000, a qual contribuiu para um significativo
aumento da arrecadação e, ao mesmo tempo, promoveu sensível
melhoria no padrão de atendimento ao contribuinte;
ii) a realizada em meados de 2002, que criou uma coordenação
administrativa com a competência de gerir praticamente todos os
processos de apoio às áreas-fim, incluindo a área de recursos humanos,
também criada nessa ocasião.
d) A realização, em 2002, do primeiro exercício de Planejamento Estratégico
da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro.
Não podemos deixar de considerar, ainda, a importância e a abrangência do
papel da PGM, decorrentes dos efeitos diretos e indiretos de sua atuação enquanto
órgão do poder executivo, na medida em que exerce as competências a seguir
apresentadas, oficializadas pelo Decreto 21.564, de 12 de Junho de 2002∗.
As competências da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro são as
seguintes:
∗
Extraído do Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro de 12 de junho de 2002.
4
•
Representar judicialmente o Município e suas entidades autárquicas junto ao
Poder Judiciário, em todas as instâncias e tribunais;
•
Exercer a consultoria jurídica do Município, emitindo pareceres, para fixar a
interpretação jurídica das leis ou atos normativos, ressalvadas as
competências da Procuradoria da Câmara Municipal.
•
Defender em juízo ou fora dele, ativa ou passivamente, os atos e
prerrogativas do Prefeito;
•
Coordenar e supervisionar técnica e administrativamente os órgãos do
Sistema Jurídico Municipal, estabelecendo normas complementares sobre
seu funcionamento integrado;
•
Inscrever e cobrar a Dívida Ativa do Município;
•
Elaborar minutas de informações a serem prestadas ao poder judiciário em
mandados de segurança impetrados contra ato do Prefeito;
•
Propor ao Prefeito o encaminhamento de representação para a declaração
de inconstitucionalidade de leis ou atos normativos, bem como as
informações que devam ser prestadas pelo Prefeito, na forma da legislação
específica;
•
Defender os interesses do Município e do Prefeito junto aos contenciosos
administrativos;
•
Assessorar o Prefeito e os órgãos da Administração Direta, cooperando na
elaboração legislativa;
•
Opinar sobre providências de ordem jurídica reclamadas pelo interesse
público e pela aplicação das leis vigentes;
•
Propor ao Prefeito a edição de normas legais ou regulamentares de natureza
geral;
•
Propor ao Prefeito, aos órgãos da Administração Direta, Indireta e às
fundações instituídas ou mantidas pelo Poder Público, medidas de caráter
jurídico que visem a proteger-lhes o patrimônio ou a aperfeiçoar as práticas
administrativas;
•
Propor ao Prefeito medidas que julgar necessárias à uniformização da
jurisprudência administrativa;
•
Elaborar minutas padronizadas dos termos de contratos a serem firmados
pelo Município;
•
Opinar, por determinação do Prefeito, sobre as consultas que devam ser
formuladas ao Tribunal de Contas e demais órgãos de controle financeiro e
orçamentário;
•
Opinar previamente, com referência ao cumprimento de decisões judiciais;
5
•
Opinar, sempre que solicitada, nos processos administrativos em que haja
questão judicial correlata ou que neles possa influir como condição de seu
prosseguimento;
•
Tomar, em juízo, as iniciativas necessárias à legalização dos loteamentos
irregulares ou clandestinos;
•
Promover, a juízo do Prefeito, Representação ao Procurador-Geral da
República;
2.2. Estrutura organizacional e funcional
A PGM é caracterizada por uma organização hierárquico-burocrática, atua de
forma verticalizada, de acordo com seu organograma específico apresentado pela
Figura 1, representando todo o ciclo de representação jurídica do município.
PROCURADORIA GERAL
DO MUNICÍPIO DO
RIO DE JANEIRO
Gabinete do
Procurador-Geral
Conselho Consultivo
do Centro de Estudos
Subprocuradoria
Geral
Centro de Estudos
Coordenadoria
Administrativa
Procuradorias
Especializadas
(7)
Coordenação
de Informática
PROCURADORIAS ESPECIALIZADAS
1. PROCURADORIA DA DÍVIDA ATIVA
2. PROCURADORIA DE URBANISMO E MEIO AMBIENTE
6. PROCURADORIA DE PESSOAL
3. PROCURADORIA TRIBUTÁRIA
7. PROCURADORIA DE PATRIMÔNIO E
DESAPROPRIAÇÃO
4. PROCURADORIA TRABALHISTA
Figura 1 - Organograma da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro
Fonte: Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro, Decreto 21.564,
de 12 de Junho de 2002
A gestão da PGM cabe ao Procurador-Geral que, em conjunto com o
Subprocurador-Geral, é responsável pela administração superior da organização.
O Conselho Consultivo do Centro de Estudos é constituído de membros
indicados pelo Procurador-Geral e também por membros eleitos pelos Procuradores
do Município, tendo a função de propor e opinar a respeito das estratégias e objetivos
6
do Centro de Estudos. Este, por sua vez, é entendido como um setor crítico para o
desenvolvimento da PGM, por ser o propositor das diretrizes e condutor das ações
voltadas para o aperfeiçoamento dos profissionais especializados da organização.
Subordinados ao Procurador-Geral estão, ainda, a Chefia de Gabinete, a
Coordenação de Informática, a Coordenadoria Administrativa, sete Procuradorias
Especializadas e doze Procuradorias Setoriais. As Procuradorias Especializadas e as
Procuradorias Setoriais, cada uma destas últimas ligadas a um órgão ou secretaria
municipal, constituem-se nas áreas-fim da PGM. O conjunto da PGM e de suas
Procuradorias Setoriais forma o Sistema Jurídico Municipal.
O suporte às áreas-fim é feito pela Coordenação de Informática, pela Diretoria
de Documentação (subordinada ao Centro de Estudos) e pela Coordenadoria
Administrativa à qual subordinam-se as áreas de Infra-estrutura e Logística, de
Recursos Humanos, a Contadoria Jurídica e a área de Engenharia e Arquitetura.
A PGM tem em seus quadros 418 servidores, distribuídos pelos cargos
conforme mostra a Figura 2.
PROCURADOR
ASSISTENTE DE DOCUMENTAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO
ARQUITETO
ENGENHEIRO
CONTADOR
AGENTE DE PROCURADORIA
AUXILIAR DE PROCURADORIA
TELEFONISTA
AGENTE DE PORTARIA
SERVENTE
ESTRANHOS AOS QUADROS
103
08
01
01
02
04
04
143
04
18
26
104
Figura 2 – Quadro de distribuição dos servidores da PGM por cargo
Fonte: Relatório da Diretoria de RH da PGM – Fevereiro de 2003
7
3.
ANÁLISE ESTRATÉGICA DA PROCURADORIA
Este item apresenta os elementos estratégicos desenvolvidos no Planejamento
Estratégico da PGM em 2002 e outros desenvolvidos pelos autores, com o objetivo de
complementar a análise estratégica da organização.
3.1. Elementos do Planejamento Estratégico da PGM de 2002
Como mencionamos anteriormente, no início de 2002 a PGM elaborou o seu
primeiro planejamento estratégico. O processo de elaboração consistiu em a)
levantamento interno de informações por meio de questionário e de entrevistas,
abrangendo cerca de 30% dos servidores; b) levantamento externo por meio de
entrevistas com pessoas com influência sobre o ambiente da PGM; c) elaboração de
cenários futuros; d) quatro workshops com toda a linha gerencial da PGM, nos quais,
a partir dos produtos das etapas anteriores, foi elaborada a Visão da PGM, bem como
suas linhas estratégicas e os seus focos de atuação estratégica, elementos que serão
apresentados nos próximos itens.
3.1.1. Visão da PGM
“A PGM será reconhecida pela sociedade como órgão de reflexão e excelência
jurídica, capaz de atender com eficiência às demandas, atuar pró-ativamente junto à
administração municipal e participar na formação das políticas públicas.
Irá priorizar os segmentos de infra-estrutura, regularização fundiária, meio
ambiente e arrecadação, aumentando consultas e diminuindo o contencioso judicial.
A PGM atuará de forma conjunta com o MP, Defensoria e outras procuradorias,
estando presente junto aos tribunais superiores, fortalecendo o sistema jurídico e
consolidando-se como órgão de estado.
Contará com uma equipe de servidores motivados, engajados, bem
selecionados e treinados, com atribuições equalizadas e remuneração compatível,
criando um ambiente de transparência com agilidade no fluxo de informações e
envolvimento de todos nos resultados alcançados.”
3.1.2. Linhas Estratégicas
Visando a direcionar a organização rumo à sua Visão estratégica, o
Planejamento Estratégico de 2002 definiu cinco Linhas Estratégicas de atuação,
apresentadas na Figura 3.
8
RECONHECIMENTO
INTERNO
REPUTAÇÃO
EXTERNA
VISÃO
PGM
GESTÃO E
RESULTADOS
ATUAÇÃO
E
ESCOPO
IDENTIDADE
Identidade
Atuação e Escopo
• Investir na PGM como entidade autônoma, tendo
• Suprir carências de funcionários da PGM e no
como prioridade mudanças na Lei Orgânica da
instituição.
• Criar cultura de acesso e postura proposicional dos
chefes setoriais em relação ao Procurador-Geral.
• Crescimento do Centro de Estudos
• Maior integração dos servidores às funções da PGM.
sistema jurídico.
• Incorporar núcleos especializados em questões
de interesses coletivos e difusos, como a questão
fundiária, serviços públicos, meio ambiente e
indenizações administrativas.
• Atuar preventivamente, refletindo sobre os
grandes problemas enfrentados pela PGM.
Reputação Externa
Reconhecimento Interno
• Firmar convênios com o Ministério Público,
• Criação de gratificações por produtividade efetiva,
Defensoria e Judiciário.
• Promover Workshops com os membros do Judiciário.
além da revisão das atuais, considerando critérios
objetivos, segundo decisão do Conselho da PGM.
• Rever rotinas de modo a tornar o trabalho mais
• Promover Seminários Jurídicos.
interessante.
• Elaborar Plano de Marketing.
• Interagir a Estrutura Interna.
• Incentivar a realização e divulgação de trabalhos
jurídicos que reflitam posições institucionais.
Gestão e Resultados
•
Reorganizar e modernizar a estrutura.
•
Treinamento de pessoal, tanto de procuradores
quanto do quadro de apoio.
•
Criar política de benefícios indiretos.
•
Criar política de premiação de acordo com a
produtividade.
•
Implementar gestão institucional compartilhada com
um conselho criado por Lei.
Figura 3 – Linhas Estratégicas da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro
Fonte: Planejamento Estratégico da PGM - 2002
A Figura 3 mostra as cinco Linhas Estratégicas de atuação, bem como as
ações necessárias para o desenvolvimento de cada uma delas. Estas ações, por sua
vez, possuem afinidades entre si, independentemente das Linhas Estratégicas às
quais estão atreladas. Procedendo ao seu agrupamento por afinidade, foram
definidos, então, sete Focos de Atuação Estratégica.
9
3.1.3. Focos de Atuação Estratégica
Visando à operacionalização das ações relativas às Linhas Estratégicas, foram
definidos sete Focos de Atuação Estratégica, que são os seguintes: Benefícios,
Interesses Coletivos, Treinamento, Centro de Estudos, Política de Remuneração,
Reorganização e Autonomia.
Para
definir
prioridades,
alocar
recursos
e
direcionar
os
esforços
organizacionais, os Focos de Atuação Estratégica foram analisados segundo a matriz
bidimensional Importância Estratégica X Capacidade de Implementação e os
Capacidade Implementação
resultados dessa análise são mostrados na Figura 4.
Treinamento
Interesses
Coletivos
Benefícios
Centro de
Estudos
Reorganização
Política de
Remuneração
Autonomia
Importância Estratégica
Figura 4 – Matriz Importância Estratégica X Capacidade de Implementação
Fonte: Planejamento Estratégico da PGM - 2002
Como podemos observar na Figura 4, o Foco de Atuação Estratégica Centro de
Estudos é prioritário pois, na análise elaborada pelo grupo de gestores participantes
do Planejamento Estratégico, foi o único integralmente colocado no quadrante
superior direito da matriz, o que significa que tem grande importância estratégica para
a PGM e esta, por sua vez, tem alta capacidade para implementá-lo.
Foram planejadas ações específicas para a implementação de cada um dos
Focos de Atuação Estratégica, a exemplo das seguintes, relativas ao Centro de
Estudos:
a)
Criar a Escola de Direito da Procuradoria Geral do Município
b)
Promover Seminários e Palestras sobre mudanças legislativas
c)
Financiar cursos de pós-graduação para procuradores
10
d)
Promover discussões temáticas sobre questões jurídicas com as
procuradorias especializadas e setoriais
e)
Elaborar consolidações da legislação municipal
f)
Promover o acesso informatizado ao texto integral da legislação municipal
g)
Concluir o processo de informatização dos pronunciamentos da PGM
h)
Melhorar os mecanismos de divulgação de matéria jurídica (decisões em
ADIN, jurisprudência, doutrina e legislação)
i)
Criar nova Biblioteca da PGM, unindo o acervo Afonso Arinos com o atual.
3.2. Elementos estratégicos desenvolvidos pelos autores deste trabalho
Como anteriormente mencionado, utilizamos duas ferramentas estratégicas
que mais se adaptam às características da empresa, complementarmente ao
Planejamento Estratégico da PGM - 2002:
•
Modelo de Porter Adaptado [5] – Permite visualizar o ambiente de atuação
da empresa de forma ampla, seus fornecedores e clientes, seus
concorrentes, os possíveis novos entrantes e os substitutos, bem como a
vigilância econômica, a social, a tecnológica e a política/legal.
•
Metodologia SWOT∗ – Analisa a capacidade interna da empresa avaliando
suas forças e fraquezas e, externamente, as oportunidades e ameaças.
3.2.1. Modelo de Porter Adaptado
No Modelo de Porter Adaptado (Figura 5) verificamos que a PGM tem como
clientes o Governo Municipal e, em segunda instância, a População que usufrui dos
resultados da Administração Municipal.
Tem como seus fornecedores o Município, através de transferências do tesouro
e o Sistema Jurídico, por meio da Legislação e dos requerimentos (prazos, sentenças
etc.) relativos ao trâmite processual.
Os
novos
entrantes
são:
a)
Bancos,
devido
à
possibilidade
de
operacionalizarem a cobrança da dívida ativa do município e b) Grandes Escritórios de
Advocacia, que poderiam vir a defender o município, bem como desempenhar outras
funções que hoje são atribuídas à PGM. Conforme citamos no final da Introdução, estes
∗
SWOT: Strength (força), Weaknesses (fraqueza), Opportunities (oportunidades), Threats (ameaças).
11
AMEAÇA DE N O VOS
ENTRAN TES
- GOVERNO MUNICIPAL
- SISTEMA JURÍDICO
V
- Novas tecnologias
da informação
- Metodologias de
trabalho
GI
MERCADO JURÍDICO
PÚBLICO
CLIENTES
PGM
- GOVERNO MUNICIPAL
- POPULAÇÃO
SEM CONCORRENTES
PO D ER DE BARGAN H A
D O S CLIEN TES
O LÍ TI CA
CI A P
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E
VI
L
GA
VIG
PO D ER DE N EGOCIAÇÃO
D O S FORNECED O RES
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IC
G
A
VI
CI A TECN O LÓ
CA
G
N
I LÂ
ÂN CI A SO CI A
GIL
L
- Indicadores sociais:
renda, trabalho, saúde,
ocupação do solo
NÃO EXISTEM
AMEAÇA DE PRODUTOS
O U SERVIÇOS SU BSTITUTOS
Figura 5 - Modelo de Porter Adaptado para a PGM
Fonte: elaboração própria, 2002
elementos devem ser monitorados para o sucesso da PGM, pois a entrada dos
mesmos no mercado provavelmente significará a terceirização de serviços, expondo o
município a riscos que hoje são muito pequenos, como os relativos à diminuição da
necessária neutralidade de atuação na sua representação, ou os relativos à
diminuição da segurança resultando na ocorrência de fraudes, por exemplo.
Não existem substitutos óbvios ou inusitados.
Como a dependência ao Governo Municipal e ao Sistema Jurídico é total, a
influência desses atores é extremamente significativa.
3.2.2. Análise SWOT
A partir de uma análise feita por meio da utilização da Metodologia SWOT,
identificamos os pontos fortes e fracos da PGM e também as oportunidades e
ameaças oferecidas pelo ambiente no qual se insere, conforme apresentados a
seguir.
12
Pontos Fortes
•
Alta competência profissional do quadro de Procuradores do Município.
•
A PGM realiza os investimentos necessários no que se refere ao
desenvolvimento profissional dos Procuradores.
•
Tecnologia atualizada no que se refere a microcomputação, rede interna,
sistemas de controle e gerenciamento da informação e informatização de
processos críticos de trabalho.
•
Bom nível de autonomia financeira e orçamentária, oriundo dos recursos
gerados por meio da taxação da atuação dos Procuradores nos processos
judiciais relativos à dívida ativa do município.
•
Habilidade política no relacionamento com o sistema judiciário, que
possibilita eficácia na parceria crítica com o Cartório da Dívida Ativa do
Município.
•
Crescente valorização dos processos de desenvolvimento organizacional.
Pontos Fracos
•
A PGM é gerida por especialistas em Direito e não tem tradição de
investimento no desenvolvimento destes enquanto gestores.
•
Baixo investimento no desenvolvimento profissional dos funcionários técnicoadministrativos.
•
Traço cultural de segmentação entre as classes profissionais (Procurador e
servidores técnico-administrativos) que desfavorece o trabalho cooperativo.
•
Subutilização dos recursos tecnológicos disponíveis.
•
Estrutura verticalizada e segmentada.
•
Restrições culturais, legais, temporais e políticas próprias do setor público.
Oportunidades
•
Inadimplência no pagamento de impostos municipais muito superior à atual
capacidade de cobrança da PGM.
•
Intensificação da descentralização do atendimento aos inadimplentes da
dívida ativa, o qual atualmente é feito somente no centro do Rio e em outros
três postos, um na Barra da Tijuca e dois na Zona Norte.
•
Postura propositiva frente às demandas fundiárias, de meio ambiente e de
serviços públicos no município do Rio de Janeiro.
13
Ameaças
•
Descontinuidade administrativa.
•
Riscos de privatizações dos Serviços Jurídicos.
•
A recessão econômica gera um círculo vicioso de diminuição da
arrecadação, aumento da informalidade, reforma tributária postergada e
postergação da solução dos conflitos sociais.
•
Temas críticos, como por exemplo a má distribuição de renda, gerando a
ocupação desordenada do solo, inadimplência dos tributos municipais e
aumento da demanda por serviços públicos.
4.
METODOLOGIA E TIPO DE PROJETO
4.1. Metodologia Adotada
Para o desenvolvimento deste projeto, considerou-se a metodologia do
CRIE/UFRJ [6], que pressupõe a condução do trabalho por meio das etapas expostas
na Figura 6.
1. Identificar
2. Identificar as
3. Identificar os
4. Identificar
5. Habilitar
os processos
pessoas-chave
capitais
os capitais
mecanismos
a serem
e relacioná-las
intelectual,
intelectual,
de
mapeados e
às atividades
atualização
estrutural e de
estrutural e
suas
relacionamento
de relacio-
atividades
necessários
namento
para realizar as
existentes
atividades
Figura 6: Metodologia para o projeto de mapeamento do conhecimento
Fonte: Crie - Coppe, 2001-2002
4.2. Tipo de Projeto
Com base no diagnóstico apresentado anteriormente, identificamos a
necessidade de um projeto de Gestão do Conhecimento, que visa a mapear os
capitais do conhecimento, que são compostos do Capital Intelectual, Capital
Estrutural, Capital de Relacionamento e Capital Ambiental [7]. O foco principal deste
trabalho é nos três primeiros.
O trabalho foi realizado a partir de entrevistas, reuniões e análise documental,
de modo a identificar os capitais necessários, os existentes, bem como os gaps entre
eles, visando a sugerir ações direcionadas para a eliminação dos mesmos.
14
5.
SELEÇÃO DO PROCESSO A SER MAPEADO
5.1. A escolha da área
A escolha da área e do processo a mapear demandou uma série de reuniões
com o Coordenador Administrativo da PGM, responsável pelos projetos de
desenvolvimento institucional, bem como a aplicação da matriz bidimensional
representada pela Figura 7, na qual uma das dimensões refere-se à intensidade da
utilização do conhecimento num determinado processo e a outra refere-se à
relevância deste processo em relação aos objetivos estratégicos. Segundo a
metodologia CRIE de mapeamento do conhecimento, na sua “Etapa 1 – Identificação
dos processos a serem mapeados e suas atividades”, o enfoque para se iniciar o
processo de mapeamento deve ser dado aos processos posicionados no quadrante
Fraca RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA Forte
identificado pelo número 2.
1
2
3
4
Fraca INTENSIDADE DO CONHECIMENTO Forte
Figura 7 – Matriz de classificação dos processos da organização
Fonte: Cadernos CRIE, Projetos de Gestão do Conhecimento, 2001-2002
No início das entrevistas com a PGM, junto ao Coordenador Administrativo,
considerávamos que o projeto seria mais contributivo se desenvolvido em uma das
áreas fim, as quais influenciam diretamente os objetivos estratégicos e os resultados
da organização, além de realizarem um trabalho bastante especializado na área do
Direito, cuja execução se dá por meio de processos intensivos em conhecimento.
Para a identificação de sua relevância estratégica, baseamo-nos principalmente
no papel das Procuradorias Especializadas na consecução da Visão da PGM, que diz:
“A PGM será reconhecida pela sociedade como órgão de reflexão e excelência
jurídica...”. Para a avaliação da intensidade do conhecimento desses processos, foi
15
utilizada uma ferramenta de apoio que caracteriza indicadores para a determinação da
intensidade de conhecimento de um processo, apresentada na Tabela 1.
Característica
Descrição
Intensidade do
Conhecimento
Ambiente
As atividades dos agentes∗ mudam constantemente
devido a várias eventualidades e mudanças no ambiente
onde o processo está inserido?
Não – Fraco
Sim – Forte
Decisão
Os agentes têm muitas possibilidades na maneira com
que as decisões relacionadas ao processo podem ser
tomadas?
Não – Fraco
Sim – Forte
Inovação
O agente tem que resolver os problemas relacionados ao Não – Fraco
processo com criatividade e inovação?
Sim – Forte
Tempo de vida
O conhecimento do agente para realizar as atividades do Não – Fraco
processo se torna rapidamente obsoleto?
Sim – Forte
Impacto do agente
O agente tem forte influência nos resultados finais e
andamento do processo?
O agente necessita de um longo período de tempo para
Tempo de aprendizado adquirir o conhecimento necessário para as atividades
do processo?
Não – Fraco
Sim – Forte
Não – Fraco
Sim – Forte
Tabela 1 – Características de processos intensivos em conhecimento
Fonte: Cadernos CRIE, Projetos de Gestão do Conhecimento, 2001-2002.
Avaliamos a possibilidade de focar a Procuradoria de Serviços Públicos, por ser
a de maior volume de trabalho e ter, à época, um gestor fortemente interessado nos
aspectos relacionados à gestão e reorganização da área. Porém, os esforços que
essa área já vinha fazendo nessa direção comprometiam totalmente o tempo das
pessoas. Consideramos também que não seria adequada a implementação de ações
simultâneas concorrendo com o trabalho cotidiano. Tais fatores nos levaram a
considerar uma segunda hipótese, qual seja, o desenvolvimento do projeto em outra
Procuradoria Especializada.
Nas outras Especializadas, porém, avaliamos que os seus gestores seriam
mais facilmente sensibilizados para a importância de um projeto de gestão do
conhecimento na medida em que a PGM já tivesse um projeto piloto bem sucedido.
Procuramos identificar, então, entre as áreas de suporte, aquela com maior
impacto estratégico, com gestores mais familiarizados com ações de melhoria de
processos e que, ainda, tivesse processos intensivos em conhecimento. Entre os
processos de suporte, foram considerados o de recursos humanos, o processo
contábil, o de engenharia e arquitetura, o de informática e os pertinentes ao Centro de
∗
Agentes podem ser pessoas, comunidades ou máquinas processadoras de informação.
16
Estudos. Para essa análise, utilizamos novamente a matriz bidimensional apresentada
na Figura 6 e os indicadores apresentados na Tabela 1. Os resultados dessa análise,
somados aos resultados da análise estratégica apresentados na Figura 4 confirmaram
o Centro de Estudos como um foco estratégico prioritário para o conseqüente
desenvolvimento das Linhas Estratégicas da PGM.
5.2. Escolha do processo foco do projeto
À época da análise para definição do processo foco do projeto, ao Centro de
Estudos subordinavam-se o Departamento de Seleção e Treinamento e a Diretoria de
Documentação. Entretanto, a subordinação do primeiro estava sendo transferida para
a Diretoria de Recursos Humanos.
Nossos esforços foram direcionados, então, para a Diretoria de Documentação
que, além de ser a única área subordinada ao Centro de Estudos e em condições de
dar início ao projeto, pelo motivo exposto no parágrafo anterior, estava diretamente
envolvida em mais de 50% das ações específicas planejadas para o Centro de
Estudos no Planejamento Estratégico da PGM. Nos referimos às ações “e” a “i”,
relacionadas anteriormente no item 3.1.3.
O processo pelo qual se responsabiliza a Diretoria de Documentação é o
Processo de Gestão da Informação∗, a seguir descrito.
6.
PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Por meio desse processo são classificadas e catalogadas as informações
jurídicas e os atos oficiais e administrativos, de acordo com diretrizes estabelecidas
pela legislação municipal, pelas normas técnicas e pelas diretrizes internas da PGM,
disponibilizando-as ao Sistema Jurídico Municipal e aos cidadãos.
Os insumos desse processo constituem-se de:
•
Documentos administrativos da PGM (Processos administrativos, relatórios,
atas etc.);
•
Pronunciamentos elaborados pelos Procuradores do Município;
•
Legislação Municipal, Estadual e Federal;
•
Andamentos das Representações de Inconstitucionalidade (RI´s);
•
Livros e periódicos da área jurídica.
∗
O nome do processo, bem como o seu objetivo, os nomes de seus subprocessos e das atividades apresentadas na
Tabela 2 são de nossa autoria, elaborados em consonância com o Planejamento Estratégico da PGM-2002 e foram
validados pelas pessoas-chave relacionadas na Tabela 3.
17
Todas essas matérias são classificadas e catalogadas pela Diretoria de
Documentação, gerando informação primária (referências) e secundária (textos na
íntegra).
A classificação e catalogação dos documentos administrativos, livros e
periódicos geram informação primária e facilitam o acesso rápido dos usuários aos
arquivos físicos onde são organizados. Já os Pronunciamentos e a Legislação, bem
como o Andamento das RI´s, geram informação primária e secundária em meio
eletrônico, que são disponibilizadas pela intranet para o Sistema Jurídico Municipal e,
parte dela, pela internet, para o cidadão. Aos livros e periódicos classificados e
catalogados, também tem acesso a população em geral, por meio do arquivo físico da
Biblioteca da PGM.
De acordo com a Etapa 1 da metodologia apresentada na Figura 6,
“Identificação dos processos a mapear e de suas atividades”, registramos na Tabela 2
o processo de Gestão da Informação, seus objetivos estratégicos, os subprocessos
que o compõem e suas respectivas atividades. Quantificamos o percentual do
conhecimento necessário para cada atividade, definindo-o como codificado e não
codificado. Consideramos conhecimento codificado o que se encontra documentado
em manuais e normas da empresa e, não codificado, o conhecimento que não está
documentado.
18
Processo
Gestão da informação
Objetivos estratégicos
Classificar e catalogar os documentos administrativos da PGM, o andamento das RI´s, os
Pronunciamentos proferidos pelos Procuradores do Município, a doutrina jurídica existente na
PGM em livros e periódicos e a legislação municipal, estadual e municipal, disponibilizando
informação primária e secundária ao cidadão e ao Sistema Jurídico Municipal.
Subprocessos
1. Tratamento e Acompanhamento da legislação, do andamento das RI´s, dos
pronunciamentos, livros, periódicos e documentos administrativos.
2. Atendimento ao Público.
3. Suporte administrativo e de informática.
Subprocessos
1. Tratamento e
Acompanhamento da
Legislação, do
andamento das RI´s,
dos pronunciamentos,
livros, periódicos e
documentos
administrativos
2. Atendimento ao
Público
3. Suporte
administrativo e de
informática
% Codificado
% Não
Codificado
Tratamento e Acompanhamento da
Legislação e das RI´s
40%
60%
Tratamento dos pronunciamentos
30%
70%
Classificação e catalogação de livros
e periódicos
30%
70%
Classificação e arquivo de
documentos administrativos
30%
70%
Atender ao Sistema Jurídico
Municipal
30%
70%
Atender ao Cidadão
30%
70%
Digitação e conferência de textos
40%
60%
Inserção de dados no sistema
Informa 2000
40%
60%
Tramitação de documentos no SIGA
(Sistema de Gestão de Acervo)
80%
20%
Manutenção dos arquivos físicos e
eletrônicos de livros, periódicos e
documentos administrativos
30%
70%
Autuação e encaminhamento de
processos administrativos
95%
05%
Atividades
Tabela 2: Identificação do processo e avaliação do conhecimento
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
6.1. Escolha da atividade foco do projeto
Identificamos, em entrevista com a Diretora de Documentação, que o
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s é a atividade mais
desafiadora. Enquanto as outras atividades estão normalizadas, submetidas a
padrões regulares, novas e arrojadas metas vêm sendo impostas pela administração
19
municipal à Diretoria de Documentação, demandando a disponibilização da
informação primária e secundária relativa à toda a Legislação, via internet, até o final
do mandato do atual Prefeito César Maia. Com a nova demanda, a atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s se destaca das outras e
requer atenção e esforço diferenciados. Além disso, analisando-se todas as atividades
dos três subprocessos em relação aos critérios expostos na Tabela 1 – Características
de Processos Intensivos em Conhecimento -, ela é, claramente, a atividade mais
intensiva em conhecimento.
Procedemos, então, ao levantamento do conjunto de tarefas envolvidas na
atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s, como mostra a
Figura 8.
Tarefas de suporte
Tarefas técnicas
DOS
CRIAÇÃO /
TRATAMENTO
SELEÇÃO
⇒
LEITURA
⇒
DADOS
TÉCNICO
⇒
DOS DADOS
REVISÃO DE
CADASTRA⇒
DESCRITORES
MENTO DOS
DADOS
⇒
INSERÇÃO NA
INTRANET
ARQUIVA⇒
MENTO
FÍSICO
Figura 8 – Tarefas da atividade de Tratamento e Acompanhamento
da Legislação e das RI´s
Fonte: elaboração própria, 2003
Como
podemos
observar
na
Figura
8,
a
atividade
Tratamento
e
Acompanhamento da Legislação e das RI´s é realizada por meio de tarefas de suporte
e de tarefas técnicas. As de suporte consistem basicamente no apoio administrativo e
de informática e são realizadas por Auxiliares Administrativos. As tarefas técnicas
consituem-se nas tarefas-fim da atividade Tratamento e Acompanhamento da
Legislação e das RI´s e são intensivas em conhecimento, ao contrário das de suporte.
Por esses motivos, as próximas etapas da metodologia foram focadas nas tarefas
técnicas.
7.
IDENTIFICAÇÃO DAS PESSOAS-CHAVE
De acordo com a Etapa 2 da metodologia de mapeamento do conhecimento,
foram identificadas as pessoas-chave relacionadas à parte técnica da atividade de
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e de RI´s, no total de três servidores,
conforme a Tabela 3.
20
Pessoas-Chave
Função
Atividade
Subprocesso
Tratamento e
Acompanhamento da
Legislação e das RI´s
Tratamento e
Acompanhamento da
Legislação, do
andamento das RI´s,
dos pronunciamentos,
livros, periódicos e
documentos
administrativos
Servidor A
Servidor B
Assistente de
Documentação
Servidor C
Tabela 3: Identificação das pessoas-chave e suas atividades
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
8.
MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO
Seguindo os passos para o desenvolvimento da Etapa 3 da metodologia de
mapeamento do conhecimento, identificamos os capitais intelectual, estrutural e de
relacionamento necessários para realizar a atividade Tratamento e Acompanhamento
da Legislação e das RI´s e, a seguir, os capitais intelectual, estrutural e de
relacionamento existentes.
8.1. Mapeamento do conhecimento necessário
Para obtermos o conjunto final das competências e habilidades essenciais ao
capital intelectual, bem como para obtermos os elementos necessários ao capital
estrutural e ao de relacionamento, levantamos dados e informações na própria área
analisada. As fontes de pesquisa foram:
•
Decreto 21.564, de 12 de Junho de 2002, que relaciona as atribuições da
Diretoria de Documentação;
•
Documentação sobre os requisitos básicos e atribuições dos Assistentes
de Documentação;
•
Informações relevantes e específicas fornecidas pelas pessoas-chave para
o mapeamento do capital intelectual do capital estrutural e do capital de
relacionamento;
•
Considerações da Diretora da Diretoria de Documentação, área onde foi
desenvolvido o projeto e da coordenadora da atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI´s.
Utilizamos, ainda, os modelos de tabelas para mapeamento dos três capitais do
conhecimento indicados em material bibliográfico do curso de Gestão do
Conhecimento e Inteligência Empresarial, promovido pelo CRIE – COPPE, 2001-2002;
A seguir, demonstramos os resultados obtidos nessa fase.
21
8.1.1. Capital intelectual
Depois de identificadas e definidas as 21 (vinte e uma) competências
necessárias para a atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das
RI’s, conforme Tabela 4, levantamos junto ao Servidor A, coordenador da atividade, o
nível de experiência requerido para cada uma, atribuindo graus de acordo com os
critérios da Tabela 5.
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Capital Intelectual
Nível de Experiência Requerido
Competências e habilidades técnicas
Conhecimento de técnicas de indexação
5
Conhecimento de técnicas de consolidação
5
Conhecimento do processo legislativo
5
Conhecimento do controle de constitucionalidade das
leis
5
Conhecimento de administração pública
5
Conhecimento da área jurídica
4
Conhecimentos gerais
4
Conhecimento dos softwares Informa 2000
5
Habilidade de pesquisa na Internet
5
Competências e habilidades comportamentais
Atenção concentrada
5
Capacidade de interpretação
4
Hábito de leitura
4
Capacidade de síntese
4
Rapidez de raciocínio
4
Memória
4
Capacidade de tomar decisões
5
Capacidade de trabalhar sob pressão
5
Discernimento
5
Abertura a críticas ao trabalho
5
Paciência
4
Responsabilidade
5
Tabela 4: Identificação do capital intelectual necessário para Tratamento e
Acompanhamento da Legislação.
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003.
Na Tabela 5 mostramos a gama de níveis de experiência selecionados com a
definição e a experiência requerida para cada um deles.
22
Nível de
Experiência
Definição
Experiência
0
Sem perfil
Nenhuma
1
Conhecimento limitado
Nenhuma
2
Habilidade limitada para atuar. Tem apenas
conhecimento conceitual.
Muito limitado
3
Pode atuar com assistência. Tem
conhecimento aplicado.
Atuou com assistência em
múltiplas ocasiões.l Atuou
independentemente
somente em situações
rotineiras
4
Pode atuar sem assistência. Tem
conhecimento profundo em alguns aspectos. Repetitiva e bem sucedida
Pode liderar a atuação de outros.
5
Orienta e lidera outros. É reconhecido como
um especialista. Tem conhecimento amplo e Extensa
profundo.
Tabela 5: Valores para os níveis de experiência do capital intelectual
Fonte: Crie - Coppe, 2001-2002
Desenvolvemos um dicionário das competências e habilidades para o capital
intelectual, apresentado na Tabela 6, a fim de homogeneizar o entendimento, facilitar
as entrevistas e dirimir dúvidas.
Habilidades /
Competências
Observações
Conhecimento de Técnicas
de indexação
Conhecimento voltado para a avaliação, dentre as técnicas de
indexação, da que é mais adequada ao tratamento técnico dos
dispositivos legais, levando-se em conta, inclusive, a automação
do processo de documentação legislativa
Conhecimento de técnicas
de consolidação
Apresentação, de maneira clara e objetiva, a evolução /
transformação ocorrida com determinado ato (alterações,
retificações, revogações, inclusões, renumerações etc.)
Conhecimento do processo
legislativo
Conhecimento do processo de elaboração das leis, da
tramitação do projeto de lei (incluindo a apresentação de
emendas, os vetos, a rejeição dos vetos e a promulgação da lei,
caso não sancionada pelo chefe do Poder Executivo), bem como
todos os procedimentos referentes à modificação da legislação
através de alterações e revogações. Saber avaliar a revogação
de um dispositivo legal quando esta é feita tacitamente e não de
maneira expressa.
Conhecimento do controle
de constitucionalidade das
leis
Compreender a hierarquia das leis, bem como dos atos
administrativos normativos (decretos, resoluções, portarias etc.)
Conhecimento da
administração pública
Conhecimento da cultura, dos procedimentos, das vantagens e
restrições da administração pública nas suas relações
institucionais, comerciais, políticas, etc.
Tabela 6: Dicionário do capital intelectual
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
23
Habilidades /
Competências
Conhecimento da área
jurídica
Observações
Conhecimento das fases do processo judicial, em função do
acompanhamento das representações de inconstitucionalidade
dos dispositivos legais e sua divulgação, já que esta informação
tem relação direta com a informação sobre a vigência do ato; e
Conhecimento dos ramos do Direito brasileiro – que assunto se
enquadra dentro de cada ramo – e do vocabulário utilizado na
área jurídica.
Conhecimentos gerais
Conhecimento sobre todos os assuntos que envolvem a vida e a
sociedade, uma vez que o Direito alcança todos os assuntos que
envolvem o ser humano, desde antes do seu nascimento (vide o
direito do nascituro) até depois da morte (vide o direito das
sucessões).
Conhecimento do software
Informa 2000
Software que cadastra e disponibiliza a informação legislativa
Habilidade de pesquisa na
Internet
Conhecimento dos portais que disponibilizam informações da
área jurídica, em especial legislação das áreas federal, estadual
e municipal.
Atenção concentrada
Capacidade de se concentrar num determinado assunto,
independente do que está acontecendo a sua volta que poderia
tirar o foco da sua atenção.
Capacidade de
interpretação
Capacidade de associar e traduzir dados de forma que
explicitem uma informação dentro do contexto analisado.
Hábito de leitura e
informação geral
Leitura sistemática de jornais; acompanhamento, pela mídia em
geral, dos acontecimentos nas áreas de economia, tributos,
social, etc., uma vez que importantes modificações no cenário
jurídico são noticiadas pela mídia antes das publicações nos
Diários Oficiais. A leitura também promove o conhecimento da
linguagem que o usuário está utilizando para aqueles assuntos e
que poderá ser a linguagem utilizada no momento da pesquisa à
Diretoria de Documentação. Esse conhecimento também é
importante para a atividade de indexação, tanto em relação ao
vocabulário utilizado pelo usuário quanto pela interpretação do
próprio ato que, na maioria das vezes, utiliza linguagem muito
técnica e/ou “disfarçada”. Também neste caso a mídia ajuda,
pois escancara as intenções.
Capacidade de síntese
Capacidade de apreensão de todos os pontos importantes de um
ato e de elaboração e/ou explicitação escrita da ementa do
mesmo.
Rapidez de raciocínio
Capacidade de encadear de forma rápida e lógica os
pensamentos e os dados a respeito de um determinado assunto.
Memória
Capacidade de retenção e utilização, no momento necessário,
de dados e informações.
Capacidade de tomar
decisões
Capacidade de, baseado em dados e informações, equacionar
um problema e ter proatividade em direção à solução do mesmo,
com efetiva operacionalização dentro de seu grau de autonomia.
Capacidade de trabalhar
sob pressão
Capacidade de desenvolver normalmente o trabalho, mantendo
a concentração no trabalho e a calma e no trato com as pessoas,
em ambiente de pressão pelo cumprimento diário de prazos.
Tabela 6: Dicionário do capital intelectual (continuação)
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
24
Habilidades /
Competências
Observações
Discernimento
Capacidade de identificar o que deve ser indexado e o que deve
ser divulgado urgentemente por meio do Serviço de Alerta.
Abertura a críticas ao
trabalho
Capacidade de receber feedback e de leva-lo em consideração
para o aperfeiçoamento do trabalho.
Paciência
Constância na manutenção do padrão minucioso e detalhista
exigido pela atividade.
Responsabilidade
Preocupação e responsabilidade de tratar a informação legislativa na
sua totalidade. No caso de livros e artigos de periódicos (doutrina),
70% do material bibliográfico levantado pode ser, às vezes, um
excelente percentual. No caso da legislação, 99% não é um bom
resultado. Dependendo, pode até ser um péssimo resultado, pois o
1% restante pode estar revogando todos os outros 99%
Tabela 6: Dicionário do capital intelectual (continuação)
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
8.1.2. Capital estrutural
Para o capital estrutural, identificamos a quantidade e o nível de prioridade
para as estruturas, métodos e sistemas requeridos na atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI’s, apresentados na Tabela 7. Os valores
dos níveis de prioridade utilizados para cada estrutura / método / sistema estão
relacionados na Tabela 8.
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s
Estrutura / Método / Sistema
Quantidade
Nível
Manual de Normas e Procedimentos de
Tratamento e Acompanhamento da Legislação
1
2
Sistema Informa 2000
1
3
Computador
3
3
Impressora
3
3
Tabela de descritores de assuntos
1
3
1
3
1
3
Caixa Postal de correio eletrônico Lotus Notes
5
3
Assinatura do Jornal do Brasil e O Globo
0
2
Rotina sobre o fluxo interno de informação e
documentação
1
2
Banco de dados de legislação (da Secretaria
Municipal de Administração - SMA)
Banco de dados de Representações de
Inconstitucionalidade
Tabela 7: Capital estrutural necessário para a realização da atividade Tratamento
e Acompanhamento da Legislação e das RI’s.
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
25
Nível de Prioridade
Definição
1
Pode aguardar
2
Necessário
3
Imprescindível
Tabela 8: Valores para os níveis de prioridade
Fonte: Crie - Coppe, 2001-2002
Desenvolvemos um dicionário do capital estrutural, exemplificado na Tabela 9,
a fim de homogeneizar o entendimento, facilitar as entrevistas e dirimir dúvidas.
Estrutura / Método /
Sistema
Observações
Manual de Tratamento e
Acompanhamento da
Legislação
Conjunto de diretrizes, normas e procedimentos para a
realização das tarefas da atividade de Tratamento e
Acompanhamento da Legislação.
Sistema Informa 2000
Sistema adquirido de terceiros e adaptado para as necessidades
da Diretoria de Documentação, que armazena a informação
primária e secundária sobre a legislação, é conectado ao banco
de dados da Secretaria Municipal de Administração e
disponibiliza seu conteúdo na Intranet.
Tabela de descritores de
assuntos
Módulo do Software Informa 2000, possui os assuntos
categorizados segundo os quais um documento / ato deve ser
classificado e poderá ser posteriormente rastreado.
Banco de dados de
legislação da Secretaria
Municipal de Administração
Conjunto de dados eletrônicos que contém parte da legislação
municipal, localizado na Secretaria Municipal de Administração.
Rotina sobre o fluxo interno
de informação e
documentação
Conjunto de normas sobre a distribuição da informação
(principalmente da informação sobre as RI´s) a serem seguidas
pelas
Procuradorias
Especializadas,
direcionando
as
informações sobre o andamento dos processos para a Diretoria
de Documentação.
Tabela 9: Dicionário do capital estrutural
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
8.1.3. Capital de Relacionamento
Em relação ao capital de relacionamento, apresentamos na Tabela 10 as
pessoas e instituições com quem os atores da atividade precisam se relacionar e o
tipo do relacionamento, pessoal ou profissional, bem como o nível do mesmo,
variando de péssimo a excelente.
26
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Relacionamento
(Interno – Pessoas)
Tipo de
relacionamento
Nível de
relacionamento
Servidores da Biblioteca
2
5
Coordenadores de outras atividades do
subprocesso a que pertence a atividade foco
do projeto
2
5
Procuradores
2
4
Área de Informática
2
4
Tipo de
relacionamento
Nível de
relacionamento
Relacionamento
(Externo – Pessoas)
Instituição
Equipe do banco de
dados
Secretaria
Municipal de
Administração
2
4
Equipe de E-licitações
Secretaria
Municipal de
Assuntos Especiais
2
4
Tipo de
relacionamento
Nível de
relacionamento
2
4
Relacionamento
(Externo – Instituições)
Secretaria Municipal de Administração
Tabela 10: Capital de relacionamento necessário para a realização da atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
Os valores dos tipos e níveis de relacionamento e as suas definições são
apresentados nas Tabelas 11 e 12.
Entidade
Pessoa
(Interna ou Externa)
Tipo de
relacionamento
1
2
1
Instituição
2
Definição
Pessoal
Profissional
Parceria Informal - Existe uma parceria de
trabalho sem documentos formalizados
Parceria Formal - Existe uma parceria de trabalho
com documentos formalizados, tais como
convênios e acordos de cooperação
Tabela 11: Valores e definições para os tipos de relacionamento
Fonte: Crie - Coppe, 2001-2002
27
Nível de
relacionamento
1
2
3
4
5
Definição
Péssimo
Ruim
Indiferente
Bom
Excelente
Tabela 12: Nível de relacionamento para a realização de uma atividade
Fonte: Crie - Coppe, 2001-2002
Exemplificamos, na Tabela 13, o dicionário elaborado para o capital de
relacionamento.
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s
Relacionamento
(Interno - Pessoas)
Descrição
Biblioteca
Setor da Diretoria de Documentação
responsável pelo atendimento ao público.
Procuradores
Profissionais internos da PGM que
utilizam o produto da atividade de
Tratamento e Acompanhamento da
Legislação e das RI´s como insumo para
o trabalho.
Relacionamento
(Externo-Pessoas)
Instituição
Observação
Equipe do banco de
dados
SMA
Servidores responsáveis pela atualização
e manutenção do banco de dados de
legislação municipal
Equipe de e-licitações
Secretaria
Municipal de
Assuntos
Especiais
Disponibiliza, na Internet, editais,
procedimentos padronizados, catálogos,
certificados, relação de documentos
necessários a uma concorrência, bem
como a legislação federal, estadual e
municipal que regulamenta as licitações.
Relacionamento
(Externo – Instituições)
Secretaria Municipal de Administração
Órgão responsável pela administração de
todos os órgãos municipais.
Tabela 13: Dicionário do capital de relacionamento.
Fonte: Elaboração própria, 2003
28
8.2. Mapeamento do conhecimento existente
Para mapear o conhecimento existente desenvolvemos, com relação ao capital
intelectual, formulários específicos para que cada pessoa-chave pudesse se autoavaliar, em entrevistas, quanto ao nível das suas competências técnicas e
comportamentais atuais. Para facilitar o entendimento dos entrevistados, foram
acrescentadas aos formulários, descrições mais detalhadas das habilidades e
competências.
As entrevistas foram feitas individualmente no local de trabalho e tiveram
duração média de uma hora. Com a coordenadora da atividade foram necessárias
cinco entrevistas, também com duração média de uma hora.
A coordenadora da atividade de Tratamento e Acompanhamento da Legislação
e das RI’s, além de se auto-avaliar, também avaliou os outros servidores. Ocorreram
pequenas diferenças entre as auto-avaliações e a avaliação da coordenadora, porém
não houve antagonismo entre elas. Portanto, as conseqüências da adoção da métrica
da coordenação em detrimento da auto-avaliação ou vice-versa, poderão gerar
pequenos ajustes na intensidade de medidas que venham a ser adotadas para a
eliminação de gaps, mas não é provável que acarrete necessidade de revisão de sua
natureza. Por esse motivo e para manter o mesmo critério adotado em relação à
coordenadora, que se auto-avaliou e não foi avaliada pela sua chefia, pois esta
encontrava-se em férias, optamos por adotar a auto-avaliação para a identificação dos
gaps do capital intelectual. Consideramos também, para tomar essa decisão, a
importância de que os indivíduos que participavam do projeto se vissem
posteriormente nele refletidos.
Com relação ao capital estrutural e ao de relacionamento, seus níveis atuais
foram aferidos junto às três pessoas-chave, validados por elas, nas mesmas reuniões
acima mencionadas.
Mostramos os resultados das avaliações dos três capitais nas
Tabelas 14, 15 e 16.
29
8.2.1. Capital Intelectual
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Nº de Pessoas
Capital Intelectual
Atual
Req.
N.E.
Servidor A
GAP Req.
Nível
GAP
Servidores
Servidor B
Servidor C
Nível
GAP
Nível
1
4
GAP
Competências e habilidades técnicas
Conhecimento de técnicas de
indexação
2
3
1
5
5
4
Conhecimento de técnicas de
consolidação
1
2
1
5
N/A∗
N/A
Conhecimento do processo
legislativo
3
4
1
5
5
3
Conhecimento do controle de
constitucionalidade das leis
3
4
1
5
5
Conhecimento de administração
pública
3
4
1
5
Conhecimento da área jurídica
3
4
1
Conhecimentos gerais
3
4
Conhecimento do software
Informa 2000
3
Habilidade de pesquisa na
Internet
3
2
3
2
4
1
4
1
4
5
3
2
5
4
5
2
2
4
1
4
4
5
4
1
5
5
4
1
4
4
1
5
5
3
2
5
1
4
2
Competências e habilidades comportamentais
Atenção concentrada
3
4
1
5
4
1
Capacidade de interpretação
3
4
1
4
4
3
Hábito de leitura
3
4
1
4
4
4
5
Capacidade de síntese
3
4
1
4
4
4
5
Rapidez de raciocínio
3
4
1
4
4
3
Memória
3
4
1
4
3
Capacidade de tomar decisões
3
4
1
5
5
Capacidade de trabalhar sob
pressão
3
4
1
5
4
Discernimento
3
4
1
5
Abertura a críticas ao trabalho
3
4
1
Paciência
3
4
Responsabilidade
3
4
1
5
5
1
1
4
4
5
4
4
1
5
4
1
5
5
4
1
5
5
5
4
1
5
1
4
4
4
5
1
5
5
5
5
1
Tabela 14: Identificação do capital intelectual necessário, requerido e gaps para
realização da atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
∗
Não se aplica
30
8.2.2. Capital Estrutural
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Estrutura / Método / Sistema
Quantidade
Status
Manual de Normas e Procedimentos de
Tratamento e Acompanhamento da Legislação
0
Inexistente
Sistema Informa 2000
1
OK
Computador
3
OK
Impressora
3
OK
Tabela de descritores de assuntos
1
Completa
Banco de dados de legislação da Secretaria
Municipal de Administração
1
OK
Banco de dados de Representações de
Inconstitucionalidade
1
OK
Caixa Postal de Correio eletrônico Lotus Notes
3
OK
Assinatura do Jornal do Brasil e O Globo
0
Não há
Rotina sobre o fluxo interno de informação e
documentação
0
Não há iniciativa
neste sentido
Tabela 15: Identificação do capital estrutural, sua quantidade e status
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
8.2.3. Capital de Relacionamento
Atividade
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s
Relacionamento
(Interno – Pessoas)
Necessário
Tipo Rel.
Nível Rel.
Tipo
Equipe
GAP
Nível
Servidores da Biblioteca
2
5
2
5
Coordenadores das outras atividades
do subprocesso
2
5
2
5
Procuradores
2
4
2
4
Área de Informática
2
4
2
4
Instituição
Tipo Rel.
Nível Rel.
Secretaria
Municipal de
Administração
2
4
2
4
2
4
2
4
Tipo Rel.
Nível Rel.
2
5
Relacionamento
(Externo – Pessoas)
Equipe do banco de
dados
Equipe e-licitações
Relacionamento
(Externo – Instituições)
Secretaria Municipal de
Administração
1
1
GAP
4
Tabela 16: Identificação do capital de relacionamento e dos gaps
Fonte: elaboração própria a partir de levantamento interno, 2003
31
9.
ANÁLISE DOS GAPS
Este tópico refere-se às análises comparativas entre os capitais do
conhecimento necessários e os existentes.
9.1. Análise dos gaps do capital intelectual
9.1.1. Visão macro dos déficits de competências
O reduzido número de pessoas (três) que executam as tarefas técnicas da
atividade de Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s permite-nos ter
uma visão macro e, ao mesmo tempo, individualizada, em relação aos seus níveis de
competência e em relação aos níveis de competência requeridos para a execução da
atividade.
A Tabela 16 mostra os déficits de competências e habilidades, considerando os
subconjuntos de competências e habilidades técnicas e de competências e
habilidades comportamentais. Chamamos de déficit a porcentagem de competências
e/ou habilidades que apresentam gap, independentemente da magnitude de cada um
deles. Os dados percentuais foram calculados aplicando-se sobre os dados da Tabela
13 a seguinte fórmula:
Déficit =
Σ Competências/Habilidades com “gap”
Σ Competências/Habilidades
X 100
% de Competências / habilidades que apresentam gap
Pessoas-Chave
Técnicas
Comportamentais
Servidor A
0%
25%
Servidor B
78%
50%
Servidor C
44%
0%
Tabela 16: Déficits das Competências e Habilidades
Fonte: elaboração própria, 2003
32
Em relação às competências e habilidades técnicas, o Servidor B apresenta o
maior déficit, em 78% das competências e habilidades técnicas; o Servidor C
apresenta déficit em 44% e o Servidor A não apresenta déficit. Esses resultados
refletem o tempo de experiência dos servidores na atividade de Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI’s.
Uma conclusão a que chegamos quando pela primeira vez nos deparamos com
esses resultados foi que, apesar de podermos inferir um déficit coletivo bastante
influenciado pela magnitude dos déficits individuais dos Servidores B e C, por outro
lado, a equipe conta com a vantagem de ter em sua composição o Servidor A,
acumulando larga experiência na função e não apresentando déficit. Porém, há um
evidente desequilíbrio entre os níveis de competência dos servidores, que se
justificaria se a complexidade do trabalho atribuído a cada um fosse diferenciada.
Entretanto, identificamos nas entrevistas que, na sua grande maioria, a distribuição do
trabalho entre os servidores se dá por volume e não por tipo ou nível de complexidade,
exigindo o mesmo nível de competência de todos os executores das tarefas.
Dessa forma, o que de fato ocorre, é que o Servidor A é sobrecarregado com
tarefas voltadas para a orientação dos outros servidores. Esse fato poderia, por sua
vez, ser estimulante para o Servidor A, por enriquecer o seu trabalho, bem como para
a equipe, por perceber-se orientada e se desenvolvendo. Poderíamos também
entendê-lo como positivo para a organização, na medida em que ocorre a
multiplicação do conhecimento. Entretanto, como mostra a Tabela 13, também
constatamos nas entrevistas que há um déficit de um Assistente de Documentação na
atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI’s. Além disso, há
ainda uma meta contratada com a direção, que estabelece o prazo de 24 horas para a
disponibilização, na Intranet, da informação primária e secundária sobre a legislação
municipal. Assim, o volume de trabalho aumentado pela falta de um servidor, somado
à pressão por cumprimento de prazos, impacta negativamente na possibilidade de
sistematização e, portanto, na efetividade da multiplicação interna do conhecimento.
Relacionando-se estreitamente a essa questão identificamos, ainda nas
entrevistas, um nível visível de descontentamento com a impossibilidade de maior
dedicação ao planejamento e ao aperfeiçoamento das ferramentas e dos processos de
trabalho, limitação também atribuída ao volume de trabalho e à pressão pelo
cumprimento de prazos.
Os déficits comportamentais são mais baixos e tendem a ser considerados
pouco significativos. Durante as entrevistas, identificamos que as pessoas-chave têm
33
menor nível de preocupação com os mesmos e parecem considerar o déficit técnico
como sendo o que efetivamente interfere nos resultados da atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI´s.
Por outro lado, o pequeno déficit comportamental e a ausência de déficit técnico
do Servidor A, de acordo com a sua auto-avaliação, são pontos que nos chamaram a
atenção. Com relação ao segundo ponto, nas entrevistas, os Servidores B e C fizeram
várias referências positivas ao preparo e à experiência do Servidor A, denotando forte
coerência entre suas avaliações a respeito dos níveis de competência do Servidor A e
a auto-avaliação deste.
Porém, não podemos abandonar a hipótese de ter ocorrido uma limitação no
levantamento das competências necessárias para a atividade Tratamento e
Acompanhamento da Legislação e das RI’s, uma vez que ele foi realizado junto ao
Servidor A, o qual se mantém na área há muitos anos e, por um mecanismo natural de
formação de paradigmas, pode ter excluído competências que trariam alterações nos
resultados. Da mesma forma, embora com menor experiência, os Servidores B e C
podem ter passado pelo mesmo processo, pois não sugeriram alterações ou
acréscimos de competências e seus respectivos níveis por ocasião do preenchimento
dos formulários.
9.1.2. Análise dos Gaps técnicos, por competência
Os Gráficos 1 e 2 mostram os gaps das competências técnicas, individuais e da
equipe, respectivamente. Observa-se que o maior gap refere-se à competência
Conhecimento de técnicas de consolidação. Chama-nos a atenção o fato de a tarefa
correlata Consolidação de leis ser executada apenas pelo Servidor C, por ser o que
tem maior conhecimento e experiência, oriundos de sua larga vivência anterior na
coordenação da Biblioteca da PGM.
Outro aspecto que nos chama a atenção é relacionado às competências ligadas
a informática. Tanto o Conhecimento do Software Informa 2000, no que se refere aos
Servidores B e C, quanto a Habilidade de Pesquisa na Internet, com relação ao
Servidor B, apresentam gaps significativos. É necessário ressaltar que observamos,
nos levantamentos, que a área de trabalho (assim como toda a PGM) encontra-se
muito bem equipada no que se refere a hardware e software, o que nos leva a excluir
a falta de recursos como possível causa desses gaps.
34
Também em relação às competências mais fortemente relacionadas à esfera
jurídica – Conhecimento do Processo Legislativo, Conhecimento do controle de
constitucionalidade das leis e Conhecimento da área jurídica, bem como em relação
ao Conhecimento da área pública, observam-se gaps significativos, principalmente em
relação ao Servidor B.
6
5
Níveis
4
3
2
1
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Competências
Requerido
Níveis Paula
A - Conhecimento de técnicas de indexação
B - Conhecimento de técnicas de consolidação
C - Conhecimento do processo legislativo
D - Conhecimento do controle de constitucionalidade das leis
E - Conhecimento de administração pública
Níveis Célia
F - Conhecimento da área jurídica
G - Conhecimentos gerais
H - Conhecimento do software Informa 2000
I - Habilidade de pesquisa na Internet
Gráfico 1: Gaps das competências técnicas individuais
Fonte: elaboração própria baseada na Tabela 13, 2003
35
6
5
Níveis
4
3
2
1
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Competências
Requerido
A - Conhecimento de técnicas de indexação
B - Conhecimento de técnicas de consolidação
C - Conhecimento do processo legislativo
D - Conhecimento do controle de constitucionalidade das leis
E - Conhecimento de administração pública
Nível Equipe
F - Conhecimento da área jurídica
G - Conhecimentos gerais
H - Conhecimento do software Informa 2000
I - Habilidade de pesquisa na Internet
Gráfico 2: Gráfico dos gaps das competências técnicas da equipe
Fonte: elaboração própria baseada na Tabela 13, 2003
9.2. Análise dos gaps do capital estrutural
No que se refere a instalações físicas e equipamentos, a atividade Tratamento
e Acompanhamento da Legislação e das RI´s está muito bem estruturada. Há,
entretanto, gaps significativos em relação a métodos e sistemas, que são os
seguintes:
• Não há um Manual de Normas e Procedimentos. A codificação hoje
existente, cerca de 40%, como mostra a Tabela 1, não está organizada e
encontra-se em papel e em meio eletrônico, principalmente em mensagens
de Lotus Notes trocadas entre as servidoras e com a Diretora da Diretoria de
Documentação.
• O Sistema Informa 2000, embora completamente instalado, não tem toda a
sua capacidade utilizada. O módulo de Empréstimo, a ser empregado pela
Biblioteca da PGM, por exemplo, está em fase inicial de implementação.
Porém, em ritmo lento, pois é uma atividade de melhoria / desenvolvimento
que concorre com as tarefas ordinárias.
36
• A atualização da Tabela de Descritores de Assuntos precisa ser feita em
conjunto com as coordenações das outras atividades do Subprocesso
“Tratamento
e
Acompanhamento
da
Legislação
e
das
RI´s,
dos
pronunciamentos, livros, periódicos e documentos administrativos”. Isso
acontece atualmente, porém de maneira assistemática. É necessário
implementar uma rotina de sistematização da integração / atualização dos
indexadores bem como um processo coordenado para o seu cumprimento.
• O banco de dados de legislação da Secretaria Municipal de Administração é
constituído de uma base concebida para suportar publicação em papel e, além
disso, tem apenas parte da legislação municipal nele inserida. Havia uma equipe
estruturada na SMA, procedendo à sua atualização tecnológica (para suportar
sistemas de intranet e de internet) e de conteúdo. Porém, os integrantes dessa
equipe estão atualmente dispersos em várias áreas da SMA e sem coordenação
com relação à atualização do banco de dados. Estima-se que o projeto de
atualização cumpriu, até o momento, 40% dos seus objetivos. O desenvolvimento
dos 60% restantes vem ocorrendo lentamente e dependendo do envolvimento e
paixão pelo projeto, características apresentadas por alguns integrantes da
equipe da SMA, os quais se apropriam de parte do seu tempo de trabalho para
atualizar o banco de dados e não deixar que o projeto pare completamente. Além
disso, atualmente, a qualidade do conteúdo do banco de dados gera suspeita
sobre sua fidedignidade, pois já houve constatação de conteúdo desatualizado.
• Assinaturas do Jornal do Brasil e do O Globo já estão sendo providenciadas.
• A inexistência da Rotina sobre o Fluxo Interno de Informação e
Documentação acarreta esforços adicionais à equipe e gera retrabalho na
PGM. O objetivo principal dessa rotina é a obtenção das informações
referentes ao andamento das RI’s, que são originadas no Tribunal de Justiça
do Rio de Janeiro e fluem, entre outros destinos, para as Procuradorias
Especializadas. Porém, não fluem, em seguida, para a equipe de
Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s. Criou-se, então,
nessa atividade, a alternativa de recorrer ao site do Tribunal de Justiça, o
que acarreta vários problemas, pois este não disponibiliza toda a informação
necessária ao acompanhamento da RI.
Por último, identificamos nas entrevistas que a atividade de Tratamento e
Acompanhamento da Legislação das RI´s, assim como outras da Diretoria de
37
Documentação, não está formalizada na estrutura organizacional da PGM. Na cultura
do serviço público, esse fato dificulta a organização do trabalho em várias dimensões,
tais como: informalidade da liderança/coordenação da equipe, baixo nível de
autonomia para tomada de decisão, baixo nível de transparência e conhecimento da
atividade pelas áreas / processos que atende, pelas que demanda e por aquelas com
as quais tem interface.
9.3. Análise dos gaps do capital de relacionamento
Não há gap no nível de relacionamento entre as pessoas. Com relação ao
relacionamento com a Secretaria Municipal de Administração existe a necessidade de
estabelecer uma parceria formal, conforme mostra a Tabela 15, relativa à atualização do
banco de dados de legislação que, embora localizado na SMA, integra o processo de
trabalho de Tratamento e Acompanhamento da Legislação e das RI´s.
10. PLANO DE AÇÃO
Para melhor visualização do Plano de Ação, elaboramos a Tabela 17, que
contém os seguintes conteúdos:
•
Capital - indica o capital do conhecimento em que foi identificado umo gap:
Intelectual, Estrutural ou de Relacionamento;
•
Gap - relaciona o gap identificado;
•
Ação - indica a(s) ação(ões) sugerida(s) para eliminação do gap.
Capital
Intelectual
Ação
Gap
Competências
Técnicas
•
Identificar internamente os especialistas nestas
competências e promover palestras sobre os assuntos.
• Identificar instituições externas que promovam cursos
voltados para o nível de entendimento requerido para a
boa performance da atividade.
• Promover apresentações entre os componentes da equipe
de trabalho sobre os temas que dominam individualmente.
• Identificar cursos online e incentivar a participação.
• Promover reuniões com o objetivo de documentar o
conhecimento.
• Promover a participação da coordenadora da atividade em
um curso de técnicas didáticas com ênfase no treinamento
on the job.
• Reorganizar o trabalho da coordenadora da atividade de
modo a permitir sua dedição sistemática à multiplicação do
seu conhecimento.
Tabela 17: Plano de Ação
Fonte: elaboração própria, 2003
38
Capital
Intelectual
Ação
Gap
•
Competências
comportamentais
Sessões de coaching sistemáticas, a cada dois meses,
nas quais as servidoras tenham a oportunidade de autoavaliação, criando, assim, a oportunidade de discussão
da percepção do avaliado de forma pontual, sistemática e
exemplificada por comportamentos e situações
vivenciados no dia-a-dia.
Intelectual
Estrutural
•
Competências
Reuniões mensais da equipe, visando à troca de
Técnicas e
informações sobre as atividades individuais e à resolução
Comportamentais
em conjunto de problemas que surgem no dia-a-dia.
Conhecimento da •
Atualizar a estrutura formal de maneira que ela retrate os
atividade pelas
processo e atividades da Diretoria de Documentação.
outras áreas da
•
PGM
Elaborar pesquisa de satisfação do cliente interno,
visando à identificação das falhas e a abertura para
sugestões de melhorias.
Estrutural
Inexistência do
•
Desenvolver ações de endomarketing.
•
Criar um grupo de trabalho para a elaboração do Manual.
•
Sensibilizar a alta direção da PGM para os benefícios da
Manual de
Normas e
Procedimentos
Estrutural
Inexistência da
criação e adoção da rotina.
Rotina do Fluxo
Interno de
•
Informação e
Criar grupo inter setorial para o desenvolvimento e
implantação da rotina.
Documentação
Estrutural
Banco de dados
•
Elaborar documento descrevendo a situação e propondo
de legislação, da
soluções e apresentá-lo à alta administração da PGM,
SMA
com vistas à resolução da situação junto ao Prefeito
Cesar Maia∗.
Tabela 17: Plano de Ação
Fonte: elaboração própria, 2003
∗
A disponibilização de toda a legislação municipal na Internet é meta administrativa prioritária da gestão do atual
prefeito.
39
Capital
Estrutural
Ação
Gap
Ausência de
•
Instituir grupo de trabalho inter setorial e sistematizar sua
atuação.
coordenação da
atualização da
tabela de
descritores de
assuntos
•
Sensibilizar a alta administração da PGM para os ganhos
Relacionam
Ausência de
ento
parceria formal
da parceria formal, principalmente no que tange à meta
com a SMA
de atualização do banco de dados de legislação
municipal.
Tabela 17: Plano de Ação (continuação)
Fonte: elaboração própria, 2003
11. CONSIDERAÇÕES DOS AUTORES
Do ponto de vista do aprendizado, entre os vários ganhos percebidos por nós
nesta oportunidade de aplicação da Metodologia de Gestão do Conhecimento,
consideramos um deles bastante importante, porque se relaciona fortemente com
pessoas e não somente com os objetivos organizacionais de um projeto dessa
natureza. Esse ponto consistiu na percepção, durante o trabalho de campo, da
expectativa gerada em relação à continuidade do trabalho, em relação à influência que
os autores teriam em questões e problemas nem sempre relacionados aos possíveis
resultados do projeto. Vimos, na prática, a importância de dar feedback imediato com
base no papel dos autores e na abrangência pretendida com a aplicação da
metodologia, favorecendo a formação de expectativas realistas.
Embora abrangendo uma única atividade e um pequeno quantitativo de
pessoas, a oportunidade de vivenciar a aplicação da metodologia foi muito gratificante,
pois paulatinamente foi ficando perceptível o ganho de conhecimento advindo da
prática.
Além disso, apesar dos entraves normais, principalmente aqueles relativos à
escassez de tempo das pessoas, tanto do nosso quanto daqueles com quem
mantivemos contatos na PGM, tivemos muita receptividade e colaboração de todos,
sem exceção; bem como percebemos a expectativa de que os resultados do projeto
40
sejam comunicados à alta administração da PGM e considerados, na medida do
possível, para a melhoria do desempenho das pessoas e dos processos de trabalho.
Pelos resultados obtidos com o mapeamento dos capitais do conhecimento
requeridos e necessários à atividade Tratamento e Acompanhamento da Legislação e
das RI´s, bem como na identificação dos gaps existentes entre eles, consideramos a
continuidade do mapeamento do conhecimento como sendo de fundamental
importância para a PGM pois, pelo conhecimento adquirido por um dos autores que
trabalhou ao longo dos últimos quatro anos na organização, nela há uma grande
quantidade de processos intensivos em conhecimento, a maior parte não mapeado e
não codificado. Nossa recomendação para a continuidade do trabalho é estendê-lo a
toda a Diretoria de Documentação em primeira instância e, a seguir, à PGM.
E a nossa responsabilidade de recomendar a continuidade do trabalho cresce,
na medida em que compreendemos um pouco mais, ao longo do projeto, a enorme
importância da Procuradoria Geral do Município nas questões éticas, legais, sociais,
econômicas e ambientais da nossa cidade.
12. CONCLUSÃO
Ao final deste Projeto tivemos forte identificação com as seguintes idéias,
expostas por TEIXEIRA FILHO e OLIVEIRA [8]: “...algumas organizações públicas...,
salvo as pouquíssimas exceções, estão em falta de muita coisa. Falta memória
organizacional, faltam processos de qualidade e gerenciamento, falta cultura de
atendimento a clientes, falta até mesmo autoconfiança e esperança no futuro,
principalmente entre os níveis hierárquicos inferiores. Mas, por outro lado, há uma
enorme riqueza em ‘conhecimento tácito’. Há um grande número de especialistas,
muitos bem formados e com muita experiência. Um dos principais desafios, inclusive,
para muitas dessas organizações, é explicitar e compartilhar todo esse conhecimento,
antes que essas pessoas se aposentem”.
O conhecimento tácito existente na Diretoria de Documentação é enorme e,
não por acaso, a equipe que executa a atividade de Tratamento e Acompanhamento
da Legislação e das RI’s passa exatamente pela situação descrita no parágrafo
anterior: os servidores A, B e C têm a possibilidade de se aposentar em poucos anos.
A Servidora A em três anos, a Servidora B em 1 ano e meio a dois e a Servidora C em
alguns poucos mais, ainda não exatamente calculados. Faz-se necessário, portanto,
planejar a renovação da equipe e conduzir esse processo em tempo hábil para que
seus atuais componentes transfiram seus conhecimentos para os novos. De acordo
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com o Servidor A, o tempo necessário para formar um Assistente de Documentação
competente para executar o trabalho é de, pelo menos, um ano, de forma que tenha o
domínio mínimo do conhecimento requerido. Além disso, as outras atividades da
Diretoria de Documentação não podem prescindir dos técnicos já experientes que
nelas atuam, não havendo, portanto a possibilidade de realocação de pessoas.
A Direção da PGM, já sensibilizada para o problema, prepara um Projeto de Lei
para ser encaminhado ao Prefeito; uma vez por ele aprovado, o projeto segue para a
Câmara, que também deverá aprová-lo e, vencidas essas duas etapas, a próxima
será, então, a organização e execução de concurso público para contratação de novos
Assistentes de Documentação. Se tudo der totalmente certo nesse processo, a partir
do momento que o Projeto de Lei for encaminhado ao Prefeito, estima-se o prazo de
um ano para a chegada de novos Assistentes de Documentação. Somando-se um ano
necessário à sua formação serão, no total, dois anos para que estejam minimamente
competentes para o trabalho. A maior preocupação da equipe de Tratamento e
Acompanhamento da Legislação é que o Projeto de Lei que está sendo elaborado pela
PGM trata também do assunto Remuneração, que normalmente é bastante polêmico
e, no caso, provavelmente extenso, pois abrange todos os servidores da PGM,
prolongando, assim, as suas etapas, desde a elaboração até a aprovação pelas
instâncias competentes.
Dessa forma, há um risco evidente de que os gaps atuais se avolumem no
futuro, caso eventos adversos prolonguem o prazo estimado para a contratação e
formação de novos Assistentes de Documentação.
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13. BIBLIOGRAFIA
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Sociedade do Conhecimento: um roteiro para a ação. 3ª ed. Rio de
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Conhecimento”. XVI Seminário Nacional de Produção e Transmissão
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[5] GOMES, E., BRAGA, F. Inteligência Competitiva – Como transformar
informação em um negócio lucrativo. 2ª ed. Rio de Janeiro, Campus,
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<www.informal.com.br/insight/insight47.htm>
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