FINANÇAS COMO PILAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Prof. Haroldo Moura Vale Mota
2014
O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE RIQUEZA
• O objetivo da empresa é a maximização da riqueza do acionista no
longo prazo
Decisão de
Investimento
• Ativo Total
• NCG +
Ativo Fixo
Decisão de
Financiamento
Capital Terceiros
(dívida)
Ativo
Capital Próprio
(acionistas)
• EBITDA
• FCF
• Etc.
Material de responsabilidade do professor
• Kd (risco de crédito)
• Ke (risco de mercado)
Custo Capital
• WACC ( Kd & Ke)
Criação de Valor
• EVA , CVA
• Valor Presente
• TBR
Ganho Econômico
GOVERNANÇA CORPORATIVA NA ÓTICA DE FINANÇAS
• A maximização do valor da empresa depende de um eficaz
governança corporativa apoiada por finanças.
Criação de Valor
Fortalecer
a
estrutura
de
capital da
empresa
Apoiar o
plano de
crescimento
da
empresa
Apoiar na
manutenção da
solidez
financeira
Alinhar as
práticas
de
governança
corporativa
Governança Corporativa na Ótica de Finanças
Material de responsabilidade do professor
O VALOR DA EMPRESA E DO CAPITAL DO ACIONISTA
• O valor de uma empresa equivale ao valor presente do seu fluxo de
caixa esperado descontado para o presente à taxa requerida de
retorno pelos investidores (credores e acionistas).
Receita – Despesas operacionais
Remuneração requerida
pelos Investidores
0
1
2
3
n
t
- Δ NCG
- CAPEX
- NCG
Material de responsabilidade do professor
Valor da
Empresa
Credor
Acionista
UM OLHAR DE RISCO SOBRE O FLUXO DE CAIXA
Evento de Risco
Impacto
Probabilidade
Receita – Despesas operacionais
0
1
2
3
- Δ NCG
- CAPEX
- NCG
Material de responsabilidade do professor
n
t
A RECEITA E O MODELO DE NEGÓCIO
Receita Operacional Bruta
A- Tamanho da população
B- Penetração do produto/serviço no mercado %
C- Tamanho do mercado (A x B )
D- Market share %
E- Base de clientes ( C x D )
F- Preço de venda do mix de produtos/serviços
H- Receita Operacional Bruta ( E x F x G )
(-) Impostos Indiretos
IPI, ICMS, PIS, COFINS, ISS
(=) Receita Operacional Líquida
Material de responsabilidade do professor
CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS
Receita Operacional Líquida
(-) Custos Variáveis
Volume
Custo Unitário
(-) Despesas Variáveis
Volume
Despesa Unitária
% da Receita (comissão de venda)
Margem de Contribuição
% Margem de Contribuição
Material de responsabilidade do professor
• Gestão da Cadeia de
Suprimentos
• Gestão de materiais
• Gestão de Estoques
GASTOS OPERACIONAIS DESEMBOLSÁVEIS
Receita Operacional Líquida
(-) Custos Variáveis
(-) Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custos Fixos
(-) Despesas Fixas
EBITDA
% Margem de EBITDA
Material de responsabilidade do professor
• Gestão de Processos
• Estrutura
• Controles
• Cultura
RISCO ASSOCIADO AOS GASTOS FIXOS
• Os gastos fixos (custos e despesas) elevam o risco operacional do
negócio.
Estrutura de Custos Menos Alavancada
Cenário
Pessimista
Volatilidade da Receita
Receita Operacional
Custos Variáveis
Custos Fixos
EBITDA
Volatilidade do EBITDA
-50%
5.000
(2.500)
(2.500)
0
-100%
Estrutura de Custos Mais Alavancada
Cenário
Pessimista
Volatilidade da Receita
Receita Operacional
Custos Variáveis
Custos Fixos
EBITDA
Volatilidade do EBITDA
Material de responsabilidade do professor
-50%
5.000
(2.250)
(3.000)
(250)
-110%
Cenário
Cenário
Otimista
Provável
50%
10.000 15.000
(5.000) (7.500)
(2.500) (2.500)
5.000
2.500
100%
Cenário Cenário
Provável Otimista
50%
10.000
15.000
(4.500)
(6.750)
(3.000)
(3.000)
2.500
5.250
110%
LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
Clientes
NCG
Estoque
Fornecedores
∆ NCG = f (∆ Nível de Atividade; ∆ Prazos Médios )
Material de responsabilidade do professor
VARIAÇÃO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
∆ NCG = f (∆ Nível de Atividade; ∆ Prazos Médios)
Lojas Marisa
Alpargatas
563
505
455
501
508
537
471
468
533
603
606
434
497
357
395
539
512
433
472
359
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
Ambev
Gol
952
1.042
931
1.017
806
762
722
451
314
202
73
-101
196
268
411
301
136
-94
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
Material de responsabilidade do professor
233
282
4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 01T10
LUCRO QUE NÃO SE TRANSFORMA EM CAIXA É ILUSÃO
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
Compra
Clientes
NCG
Estoque
Fornecedores
Venda
PME
Recebimento
PMR
o
PMP
Pagamento
Material de responsabilidade do professor
Ciclo Financeiro
NCG
t
O MODELO DE NEGÓCIO POR TRÁS DA NCG
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
(-) Clientes
Prazo Médio de Clientes
Receita Bruta Média Diária
(-) Estoques
Prazo Médio de Estoque
Custo dos Produtos Vendidos Médio Diário
(+) Fornecedores
Prazo Médio de Pagamento
Compras Média Diária
Fluxo de Caixa Operacional
Material de responsabilidade do professor
O CICLO FINANCEIRO DA SEARA ALIMENTOS
•
A variação da NCG da Seara foi fortemente
influenciada pelas alterações do ciclo
financeiro ocorridas no triênio 2001-2005.
Cliente
Receita Líquida
46,1
58,6
x 360
37,4
+
Créditos Fiscais
Receita Líquida
9,7
7,0
Necessidade de Capital de Giro
2001
2002
2003
314.137
508.325
484.819
x 360
5,3
+
Estoques
Receita Líquida
58,0
68,9
x 360
72,9
+
NCG
Receita Líquida
88
112
x 360
92
Outros Ativos
Receita Líquida
4,55
5,35
x 360
3,88
Fornecedores
Receita Líquida
16,7
16,1
x 360
17,2
Impostos Oper.
Receita Líquida
7,5
5,4
Legenda
2001
2002
2003
Material de responsabilidade do professor
x 360
4,3
Salários
Receita Líquida
6,6
6,0
x 360
6,0
FLUX CAIXA DE CAIXA OPERACIONAL: SEARA ALIMENTOS
Ciclo Financeiro
2001
2002
2003
88
112
92
Necessidade de Capital de Giro
2001
2002
2003
314.137 508.325 484.819
Lucro Operacional
(-) IR/CSSL
(+) Deprec.
(-) Var NCG
(=) Fluxo de Caixa Operacional
Material de responsabilidade do professor
Variação da NCG
2002
2003
194.188
-23.506
2002
2.003
165.689
-56.334
22.671
-194.188
-62.162
163.065
-55.442
24.868
23.506
155.997
CAPEX: UMA DECISÃO DE RISCO
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) CAPEX
Free Cash Flow - FCF
+Ganho
0
futuro
Free Cash Flow
Objetivo da Empresa
- Capex
Material de responsabilidade do professor
FCF NA VISÃO DE CURTO PRAZO
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) CAPEX
Free Cash Flow - FCF
Material de responsabilidade do professor
Valores
Orçados
Valores
Realizados
Desvios
Diagnóstico
Plano Ação
FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO
•
Quanto uma empresa implementa um plano estratégico ela abandona a
alternativa de manter as coisas como estão, o que faz com que perca os
ganhos deste status (V0) para ganhar um fluxo de caixa esperado associado
a nova estratégia.
V5
FCF1
FCF2
FCF3
FCF4
FCF’1
WACC
- V0
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
FCF da implementação estratégica
Vo = Valor da Empresa na
ausência de crescimento
(FCF constante)
FCF’6
WACC
FCF5
ano 0
V0 =
V5 =
ano 5
V5 = Valor da
Empresa no
momento em
que o
crescimento
produzido pelo
plano estratégico
se esgota
(FCF constante)
FCF’1 = free cash flow para um capex que mantenha o FCF constante para sempre
FCF’ = FCB – Imposto – Var. NCG – depreciação econômica
Material de responsabilidade do professor
FCF NA VISÃO DE LONGO PRAZO
• O FCF associado às medidas econômicas de TBR (total business return) e CGE
(coeficiente de ganho estratégico) fornecem uma visão de longo prazo dos
negócios.
Indicador Objetivo
de Criação de Valor
Medida de
desempenho
abrangente
Principais métricas
de longo prazo
V5
Free Cash Flow)
-V0
Principal instrumento
na gestão de
crescimento e
avaliação de decisões
estratégicas de
investimento
Material de responsabilidade do professor
TBR = TIR do investimento na empresa
CGE = Coeficiente de ganho estratégico
Referência para
definição da
estrutura ótima de
capital
Referência para
estabelecimento
da política de
dividendos
COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE
•
Coeficiente de comparação entre o valor da empresa com a
implementação do plano estratégico e sem ele.
Coeficiente de Ganho
Estratégico
V5
FCL2
FCL1
- V0
Vestratégia =
V0 =
ano 2
ano 1
FCL1
(1 + wacc)
FCL1
WACC
Material de responsabilidade do professor
FCL3
FCL4
ano 3
ano 4
+
FCL5
CGE =
FCL2
(1 +
wacc)2
Vestratégia
V0
ano 5
+
FCL3
(1 +
wacc)3
+
FCL4
(1 +
wacc)4
+
FCL5+ V5
(1 + wacc)5
COEFICIENTE DE GANHO ESTRATÉGICO - CGE
• Mede o aumento do valor da empresa em função do crescimento do fluxo
de caixa livre (FCF) decorrente do planejamento estratégico para os
próximos 5 anos.
Se CGE > 1, a empresa cria valor com o plano estratégico.
Se CGE < 1, a empresa destrói valor com o plano estratégico.
+200
ano 0
- 100
+5
+7
+ 10
+ 12
+ 14
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
ano 5
B
A
Valor
sem ganhos
de crescimento
Material de responsabilidade do professor
VP (10%) = $159
Valor presente do fluxo
free cash flow, mais o V5
que incorporam os ganhos
com o plano estratégico.
CGE =
B
A
= $ 159
$ 100
= 1,59
TOTAL BUSINESS RETURN - TBR
• Trata-se da taxa interna de retorno (TIR) do fluxo de caixa da estratégia de 5
anos, vis-à-vis, o valor presente do fluxo de caixa na ausência da estratégia.
Exemplo:
FCO’1 = $10
FCO’6 = $20
WACC = 10%
+200
Hoje
- 100
V0 =
Material de responsabilidade do professor
10
0,10
+5
+7
+ 10
+ 12
+ 14
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
ano 5
= 100
V5 =
TBR = TIR = 21,7% aa
TBR > WACC (cria-se valor)
20
0,10
= 200
FLUXO DE CAIXA DA DÍVIDA
Receita Operacional Líquida
(-) Custos e Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custo e Despesas Fixas
EBITDA
(-) Imposto de Renda e CSSL
(-) Variação na NCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) CAPEX
Free Cash Flow - FCF
(+) Fluxo de Caixa da Dívida
(+) Captação
(-) Amortização e Pgto Juros
Fluxo de Caixa do Acionista
Material de responsabilidade do professor
Fluxo de Caixa do
Acionista:
Montante Disponível para
o Acionista
RISCO DE ALAVANCAGEM
Ativo Total
Estrutura Atual: sem dívida
Estrutura Proposta: com
dívida
Balanço Patrimonial
8.000
Balanço Patrimonial
8.000
Passivo Total
Empréstimos
Capital Próprio (S)
Número de ações
Vr.Mercado por ação ($)
8.000
8.000
0
8.000
4.000
4.000
400.000
20
200.000
20
Demonstração de Resultado
Demonstração de Resultado
Recessão Situação Expansão
Esperada
Recessão Situação Expansão
Esperada
Volatilidade Operacional
-67%
F.Cx.Operacional Livre
400
1.200
2.000
400
1.200
2.000
Retorno do Ativo (ROA)
5%
15%
25%
5%
15%
25%
Despesa Financeira
0
0
0
400
400
400
Custo da Dívida (Kd)
10%
10%
10%
10%
10%
10%
F.Cx. do Acionista
400
1.200
2.000
-
800
1.600
5%
15%
25%
20%
40%
-67%
100%
67%
100%
100%
Retorno do acionista (ROE)
Volatilidade p/acionista
Material de responsabilidade do professor
100%
67%
-67%
0
-100%
100%
67%
DECISÃO DE FINANCIAMENTO
• Não caia no raciocínio ingênuo de que o capital de terceiros
por ser mais barato deve ser tomado preferencialmente. O
mundo parece não agir assim, pois:
 O endividamento eleva o risco para o acionista;
 Há risco de falência;
 Nem sempre o capital de terceiros é mais barato.
• O mundo segue a seguinte ordem de preferência no
financiamento dos ativos (pecking order):
 Lucro retidos
 Dívida
 Capital Próprio
Material de responsabilidade do professor
VISÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA ESSENCIAL
l Receita Bruta
l
l
l
l
l
l
l
(-) Impostos Indiretos
Receita Líquida
(-) Custos Variáveis
(-) Despesas Variáveis
Margem de Contribuição
(-) Custos Fixos Desembolsáveis
(-) Despesas Fixas Desembol.
EBITDA
(-) Depreciação e Amortização
Lucro Operacional (EBIT)
(-) Imposto de Renda e CS
NOPLAT
(+) Depreciação
(-) DNCG
Fluxo de Caixa Operacional
(-) Capex (investimentos)
Ingresso da Venda de Ativos
Free Cash Flow
Visão
Econômica
• Ganho
operacional.
• Fonte da
geração de
valor da
empresa.
l Fluxo de Caixa da Dívida
(+) Captação de Recursos
(-) Amortização da Dívida
(-) Pagto de Desp. Financeiras
l Fluxo de Caixa do Acionista
Material de responsabilidade do professor
• Operação de
repartição
Visão
Financeira
• Recursos
gerados pela
operação para
cobrir despesas
financeiras e
amortizar
dívida.
• Necessidade de
financiamento
da operação