FERNANDO ANTONIO LOPES PONTES
A AVALIAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE MELHORIA DE
DESEMPENHO DE MILITARES DO EXÉRCITO BRASILEIRO
Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia
apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia.
Orientador: Cel Art R-1 Carlos Chagas dos Santos.
Rio de Janeiro
2013
C2013 ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam
qualquer
orientação
institucional da ESG
_________________________________
Assinatura do autor
Biblioteca General Cordeiro de Farias
Pontes, Fernando Antonio Lopes.
A avaliação como instrumento de melhoria de desempenho de
militares do Exército Brasileiro / Coronel de Infantaria Fernando Antonio
Lopes Pontes. - Rio de Janeiro : ESG, 2013.
61 f.: il.
Orientador: Cel Art R-1 Carlos Chagas dos Santos.
Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito
à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e
Estratégia (CAEPE), 2013.
1. Avaliação de desempenho. 2. Gestão por competências. 3.
Exército Brasileiro. I.Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a minha família. Aos meus pais, Moysés e Ely
pelos conselhos e incentivo em todos os momentos. À Edilena, Ana Tereza e
Antônio pelo apoio e dedicação constantes.
Ao Cel R-1 Carlos Chagas dos Santos pela orientação, colaboração e
acompanhamento deste trabalho.
Aos membros do Corpo Permanente da ESG e aos companheiros
estagiários do CAEPE pela amizade durante o curso e pelo apoio conferido durante
a realização deste trabalho.
Se dois homens vêm andando por
uma estrada, cada um com um pão,
e, ao se encontrarem, trocarem os
pães, cada um vai embora com um.
Se dois homens vêm andando por
uma estrada, cada um com uma
ideia, e, ao se encontrarem,
trocarem as ideias, cada um vai
embora com duas.
Provérbio chinês
RESUMO
Em qualquer organização a avaliação de desempenho, cada vez mais assume
importante papel, pois permite o levantamento de dados sobre a atuação de seus
membros no exercício de suas funções. A publicação do Decreto 5.707 de 23 de
fevereiro de 2006, que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal, tornou a Gestão por Competências referencial para a gestão de pessoas
no âmbito da administração pública federal e, desde então, foram estabelecidas as
diretrizes e orientações para que todos os órgãos direcionassem seus esforços no
sentido de implementar tal método de gestão, ao qual deve estar alinhado qualquer
processo de avaliação, inclusive o dos militares. No Exército Brasileiro, foi realizada
a transformação do Sistema de Avaliação no ano de 2008, utilizando um novo
processo, o nono desde 1973, quando o primeiro modelo foi instituído na Força.
Ressalte-se que a avaliação tem grande importância para a vida profissional dos
militares, pois fornece subsídios para decisões administrativas do Exército Brasileiro,
relacionadas a processos seletivos e promoções. Neste trabalho buscou-se analisar
o Sistema de Avaliação do Exército Brasileiro e propor ações visando o
aperfeiçoamento do mesmo utilizando de forma mais efetiva os preceitos da Gestão
por Competências.
Palavras chave: Avaliação de desempenho. Gestão por competências. Exército
Brasileiro.
ABSTRACT
In any organization the evaluation of performance, increasingly assumes an
important role, because it allows the collection of data about the performance of its
members in the exercise of their functions. The publication of Decree 5,707 of
February, 23, 2006, which established a National Policy for Staff Development, has
become the Competence Management by reference to the management of people in
the context of the federal public administration and has since been established
guidelines and orientations so that all agencies target their efforts to implement this
management method, which must be aligned with any evaluation process, including
the military. In the Brazilian Army, the transformation was performed in the
Assessment System in 2008, using a new process, the ninth since 1973, when the
first model was introduced in the Force. It should be stressed that the assessment
has great importance for the professional life of the military, because it provides
subsidies for administrative decisions of the Brazilian Army, related to selection
processes and promotions. In this study, we aimed to analyze the System of
Evaluation of the Brazilian Army and propose actions aiming at the process
improvement using more effectively the precepts of Competence Management.
Keywords: Evaluation of performance. Competence management. Brazilian Army.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADRO 1
Condecorações e critérios relativos à avaliação do militar............. 22
QUADRO 2
Detalhamento dos aspectos da competência profissional.............. 34
QUADRO 3
Detalhamento dos aspectos da competência relacionamento.......
interpessoal..................................................................................... 35
QUADRO 4
Detalhamento dos aspectos da competência espírito militar.......... 35
QUADRO 5
Detalhamento das faixas de desempenho e suas descrições........ 37
QUADRO 6
Detalhamento do conceito de conhecimento, habilidades e...........
atitudes........................................................................................... 40
QUADRO 7
Regras básicas para construir uma avaliação de desempenho..... 43
QUADRO 8
Tipos de feedback........................................................................... 45
QUADRO 9
Ações na gestão por competências................................................ 46
QUADRO 10
Relação de cargos por áreas.......................................................... 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAS
Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos
CEP
Centro de Estudos de Pessoal
CFO
Curso de Formação de Oficiais
CFS
Curso de Formação de Sargentos
CFST
Curso de Formação de Sargentos Temporários
Cmt/Ch/Dir
Comandante, Chefe ou Diretor
CPO
Comissão de Promoções de Oficiais
DA Prom
Diretoria de Avaliação e Promoções
DCA
Diretoria de Cadastro e Avaliação
DGP
Departamento-Geral do Pessoal
FAO
Ficha de Avaliação de Oficial
FAOP
Ficha de Avaliação de Oficiais e Praças
FAP
Ficha de Avaliação de Praça
FI
Ficha de Informações
FI/B
Ficha de Informações Modelo B
FVM
Ficha de Valorização do Mérito
LPOAFA
Lei de Promoção de Oficiais da Ativa das Forças Armadas
OM
Organização Militar
QA
Quadro de Acesso
QAM
Quadro de Acesso por Merecimento
TAF
Teste de Avaliação Física
TAT
Teste de Aptidão no Tiro
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO..............................................................................................10
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................ 10
1.2
IMPORTÂNCIA DO ASSUNTO ................................................................... 11
1.3
OBJETIVOS ................................................................................................. 11
1.3.1
Objetivo geral ..............................................................................................11
1.3.2
Objetivos específicos .................................................................................12
1.4
METODOLOGIA A SER EMPREGADA........................................................12
1.5
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ................................................................12
2
REFERENCIAL TEÓRICO ...........................................................................13
2.1
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................13
2.1.1
Conceito ......................................................................................................14
2.1.2
O que avaliar ...............................................................................................15
2.1.3
Porque avaliar .............................................................................................16
2.1.4
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho................................16
2.1.5
Problemas comuns na avaliação de desempenho ..................................18
2.2
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............18
2.3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO EXÉRCITO BRASILEIRO .................19
2.3.1
Importância da avaliação para o militar ....................................................19
2.3.2
Importância da avaliação nos processos seletivos................................ 20
2.3.3
Importância da avaliação na promoção de militares.............................. 20
2.3.4
Importância da avaliação na concessão de condecorações.................. 21
3
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO .............
EXÉRCITO BRASILEIRO ........................................................................... 23
3.1
PERÍODO DE 1973 A 1980 ..........................................................................23
3.1.1
O primeiro instrumento de avaliação .......................................................24
3.1.2
O primeiro sistema formal de avaliação. ..................................................24
3.2
PERÍODO DE 1981 A 2002 ......................................................................... 25
3.2.1
O sistema de 1981 ..................................................................................... 25
3.2.2
O sistema de 1986...................................................................................... 26
3.2.3
O sistema de 1989 ..................................................................................... 27
3.2.4
O sistema de 1996 ..................................................................................... 28
3.2.5
O sistema de 2000 ......................................................................................29
3.2.6
O sistema de 2002 ......................................................................................30
4
O SISTEMA DE AVALIAÇÃO ATUAL .........................................................32
4.1
PERFIL DO AVALIADO ................................................................................37
4.2
AUDITORIA E RECURSOS À AVALIAÇÃO .................................................38
5
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................39
5.1
CONCEITO DE COMPETÊNCIA - CHA .......................................................39
5.2
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS .........................................................41
5.2.1
Mapeamento de competências técnicas...................................................41
5.2.2
Mapeamento de competências comportamentais ...................................42
5.3
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS ........42
5.3.1
Regras básicas para a avaliação de desempenho ...................................42
5.3.2
Banco de talentos .......................................................................................43
5.4
FEEDBACK ..................................................................................................44
5.4.1
Tipos de feedback ......................................................................................44
5.5
PLANO DE AÇÃO .......................................................................................45
5.6
RESUMO DAS AÇÕES NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ....................45
6
PROPOSTA DE AÇÕES .............................................................................47
6.1
CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES. ..........................................................47
6.2
PROPOSTA RELATIVA AO MAPEAMENTO ...............................................48
6.3
PROPOSTA RELATIVA À AVALIAÇÃO .......................................................50
6.4
PROPOSTA RELATIVA AO FEEDBACK .....................................................51
6.5
PROPOSTA RELATIVA AO PLANO DE AÇÃO ...........................................52
7
CONCLUSÃO ..............................................................................................53
7.1
CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS PROPOSTOS. ....................................53
7.2
ASPECTOS IMPORTANTES .......................................................................55
REFERÊNCIAS ............................................................................................58
ANEXO A – PERFIL DO AVALIADO ..........................................................61
10
1 INTRODUÇÃO
A administração pública visa a atender ao interesse público e às
necessidades sociais, utilizando para isso a estrutura administrativa, de forma direta
ou indireta, bem como os meios que a legislação permite.
Para cumprir sua função administrativa, o Estado se vale de certas prerrogativas que a lei lhe assegura como, por exemplo o uso da força. Entretanto, tais
prerrogativas devem ser utilizadas no estrito cumprimento dos fins a que se
destinam.
Na administração pública, administrar não significa apenas prestar e executar
serviços, mas buscar o bem comum e a satisfação da sociedade. Para tanto, é
preciso que a estrutura administrativa de cada órgão procure satisfazer, de forma
planejada e sistemática, as necessidades do cidadão. Para que isso ocorra, são
necessários agentes públicos devidamente qualificados
Nesse contexto, em todas as organizações públicas a avaliação de
desempenho, cada vez mais, assume importante papel, pois permite o levantamento
de dados sobre a atuação de seus membros no exercício de suas funções.
A publicação do Decreto 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que estabeleceu
a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, tornou a Gestão por
Competências referencial no âmbito da administração pública federal e, desde
então, foram estabelecidas as diretrizes e orientações para que todos os órgãos
direcionassem seus esforços no sentido de implementar tal método, ao qual deve
estar alinhado qualquer processo de avaliação, inclusive o dos militares.
No Exército Brasileiro, foi realizada a transformação do Sistema de Avaliação
em 2008, utilizando um novo processo, o nono desde 1973, quando o primeiro
modelo foi instituído na Força.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Como os recursos humanos são peça fundamental em qualquer força
armada, eles devem estar em condições de serem orientados para, de forma
contínua e sistematizada, alcançar os resultados desejados.
11
A Gestão por Competências, segundo Chiavenato (2008), consiste em um
programa sistematizado no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequação ao negócio e a identificação dos pontos de
excelência e de carência, tendo por base objetivos mensuráveis. Portanto, tem como
foco uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão
agregar valor. A Avaliação de Desempenho por Competências é uma ferramenta da
Gestão por Competências
O tema central deste trabalho é realizar uma proposta orientada para o
seguinte problema de pesquisa: “Quais as ações que devem ser realizadas visando
o aprimoramento do sistema de avaliação do Exército e seu alinhamento com o
sistema de Gestão por Competências estabelecido para a Administração Pública
Federal ?”
1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
A relevância deste trabalho consiste em identificar melhorias que possam
ser implementadas no Sistema de Avaliação do Exército Brasileiro, considerando os
valores e particularidades da instituição, de modo a propiciar um maior
desenvolvimento profissional de seus quadros e, em consequência, trazer melhores
resultados para a Força.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho estão divididos em geral e específicos, conforme
detalhado a seguir:
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o Sistema de Avaliação do Exército Brasileiro e propor ações visando
o aperfeiçoamento do mesmo utilizando de forma mais efetiva preceitos da Gestão
por Competências.
12
1.3.2 Objetivos Específicos
- Apresentar a evolução histórica dos sistemas de avaliação adotados pelo
Exército Brasileiro.
- Identificar como funciona o atual Sistema de Avaliação do Exército.
- Identificar as influências que esse sistema tem na carreira dos militares.
- Definir Gestão por Competências.
- Identificar como alinhar o atual sistema de Avaliação do Exército com a
Gestão por Competências.
- Apresentar proposta de ações a serem implementadas no atual Sistema de
Avaliação do Exército, visando aperfeiçoá-lo.
1.4 METODOLOGIA A SER EMPREGADA
A pesquisa será bibliográfica e documental, visando conhecer os detalhes do
atual Sistema de Avaliação do Exército, bem como a parte teórica da Gestão por
Competências, o que proporcionará o embasamento teórico do trabalho. Com base
nos dados levantados será apresentada proposta de ações para o aperfeiçoamento
do Sistema de Avaliação do Exército.
1.5 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Este trabalho apresentará a seguinte sequência de eventos: Introdução;
revisão teórica sobre avaliação de desempenho; súmula histórica dos sistemas de
avaliação já adotados pelo Exército; apresentação do sistema atual e reflexos da
avaliação na carreira dos militares; exposição teórica dos fundamentos da Gestão
por Competências e da Avaliação de Desempenho por Competências; apresentação
de uma proposta de ações visando o aperfeiçoamento do Sistema de Avaliação do
Exército e Conclusão.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A avaliação de desempenho, cada vez mais, assume importante papel em
uma organização, pois permite o levantamento de dados sobre a atuação de seus
membros no exercício de suas funções.
Apresentam-se, a seguir, os principais conceitos relativos aos sistemas de
avaliação de desempenho que proporcionaram fundamentação teórica ao presente
trabalho.
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Koontz; O’Donnell (apud CHIAVENATO, 2006), as práticas de
avaliação de desempenho não são novas. Desde que um homem deu emprego a
outro, seu trabalho passou a ser avaliado. A História conta que, no século IV, antes
da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema
combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do potencial de
cada um de seus jesuítas.
Nos Estados Unidos, em 1842, o Congresso aprovou uma lei que obrigava
os chefes dos departamentos executivos do Serviço Público Federal a fazer um
relatório anual para, entre outras coisas, ver se cada um de seus contínuos tinha
sido aproveitado corretamente e se a demissão de uns para permitir a admissão de
outros levaria a um melhor desempenho do serviço público.
Em 1845, o então presidente dos Estados Unidos, James Holk, ordenou que
esses relatórios lhe fossem enviados diretamente. Em 1879, o Departamento de
Pensões criou um sistema que tentava medir o desempenho dos funcionários
simplesmente contando o número de erros que eles cometiam durante o ano.
A partir de 1880, o Exército Americano desenvolveu um sistema de
avaliação mais funcional que impressionou o presidente Benjamin Harrison que,
inicialmente, sugeriu e depois baixou uma ordem exigindo que os departamentos
14
adotassem o sistema utilizado pelo Ministério da Guerra, o que foi feito com pouca
uniformidade.
Em 1918, a General Motors já possuía um sistema de avaliação formal de
seus executivos. Contudo, a partir da Segunda Guerra Mundial, os sistemas formais
regulares e escritos de avaliação de desempenho tiveram seu desenvolvimento
efetivo (CHIAVENATO, 2006).
2.1.1 Conceito
A palavra avaliar tem origem no latim – a + valere – e significa dar valor,
atribuir mérito ou juízo de valor, aferição da qualidade. Avaliar é próprio da condição
humana. Nesse sentido, Chiavenato (2010) refere que:
Em todas as circunstâncias e momentos estamos avaliando tudo o que
vemos ao nosso redor [...]. A avaliação de desempenho é um tema
constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas
organizações. Elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os
mais diferentes desempenhos [...]. E, principalmente, como está o
desempenho humano. Afinal são as pessoas que dão vida à organização.
Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. Na moderna
organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou
abaixo da média. O desempenho humano precisa ser excelente em todos
os momentos para que a organização tenha competitividade e possa sair-se
bem no mundo globalizado de hoje.
Vários autores têm se debruçado sobre o assunto na tentativa de manifestar
a grande importância da avaliação de desempenho para as organizações que
desejam ser eficientes no seu setor de atividade.
Para Sobral; Peci (2008) a avaliação de desempenho “é um conjunto de
procedimentos que visam coletar e analisar informações que possibilitem estimar a
contribuição prestada pelo empregado à organização”. E complementam: “é uma
das tarefas mais importantes e difíceis da administração de recursos humanos”.
Segundo Periard (2011) a avaliação de desempenho é a melhor forma de o
gestor demonstrar estar observando o trabalho do seu funcionário, valorizando suas
decisões, métodos e conhecimento técnico. Por meio dela é possível identificar
diversos pontos que necessitam de melhoria dentro de uma organização.
15
Assim, a avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na
defasagem existente no comportamento de cada integrante entre a expectativa de
desempenho definida pela organização e o seu desempenho real. A análise da
distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de
desempenho.
Para Siqueira (2009), os valores da crítica à defasagem existente entre um
comportamento real e o ideal incluem: aprendizagem a partir da experiência;
identificação de problemas; definição de causas e alternativas definidas por meio de
soluções estabelecidas por consenso entre o avaliado e o avaliador e estímulo ao
empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.
Para o autor, é necessário, pois, que o avaliador aja como educador,
conselheiro e orientador de sua equipe e não como juiz, que julga os bons e maus
comportamentos do réu e prolata a sentença.
Portanto, a otimização dos resultados formais de avaliação de desempenho
pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de modo que nas
funções de trabalho do dia a dia haja uma constante troca de informações, de
avaliações críticas e de correções de rumo, quando for o caso.
Nessa direção, Rabaglio (2013) considera que o processo de avaliação do
desempenho humano nas organizações implica menos a criação de um instrumental
técnico sofisticado e mais o desenvolvimento de uma atmosfera em que as pessoas
possam se relacionar umas com as outras de maneira espontânea, franca e
confiante. Para ela, quanto mais saudável for o contexto organizacional, maior a
facilidade para se conseguir as mudanças esperadas.
2.1.2 O que avaliar
Para
Chiavenato
(2010),
geralmente
a
preocupação
principal
das
organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro
aspectos principais: resultados, ou seja, os resultados concretos finais que se
pretende alcançar dentro de um certo período de tempo; desempenho, ou seja, o
comportamento e os meios instrumentais que se pretende por em prática;
16
competências, ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou
agregam à organização e fatores críticos de sucesso, ou seja, os aspectos
fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho e nos
seus resultados.
2.1.3 Porque Avaliar
Rabaglio (2013) assinala que “avaliar com eficiência é a chave do sucesso
na Gestão de Pessoas”. Para ela, o processo de avaliação bem administrado
beneficia funcionários e organização, podendo ser usado para:
• manter a motivação e o compromisso.
• melhorar o desempenho.
• estimular a eficácia da comunicação interna.
• ajustar os objetivos com as metas da organização da equipe.
• analisar o desenvolvimento.
• identificar as necessidades de treinamento.
• comemorar os êxitos e aprender com os insucessos.
• entender as aspirações de carreira.
• avaliar o potencial.
• promover mudanças.
• desafiar e estimular o aperfeiçoamento.
• desenvolver a visão sistêmica da empresa.
• extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.
• ter o histórico de desenvolvimento de cada colaborador.
2.1.4 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
De acordo com Pio (2008), os métodos tradicionais de avaliação do
desempenho mais utilizados são: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de
campo, incidentes críticos e lista de verificação.
17
• Método das Escalas Gráficas: É o método de Avaliação de desempenho
mais utilizado, divulgado e simples. Utiliza um formulário de dupla entrada,
no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação
de desempenho enquanto as colunas em sentido vertical representam os
graus de variação daqueles fatores. Geralmente utilizam-se três, quatro ou
cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada
fator.
• Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas
de tipos de desempenho individual. O avaliador, ao julgar, escolhe as frases
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Método da pesquisa de campo: é feito com assessoria de um especialista
(staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para
entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.
• Método dos incidentes críticos: uma técnica sistemática, por meio da qual
o superior imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e
os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados.
• Método da lista de verificação: É um método tradicional de avaliação do
desempenho baseado na relação de fatores de avaliação a serem
considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. A lista de
verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar
todas as características principais de um funcionário.
É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de
seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de
Avaliação de Desempenho.
Chiavenato (2008) propõe, ainda, a chamada Avaliação por Objetivos. Neste
método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar
durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e
estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gestor e o
colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser
renegociados os objetivos.
Lara; Silva (2004) relatam que a tendência contemporânea é a Avaliação por
Competências. Nesta avaliação a premissa básica é a de que o funcionário sabe ou
pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos
fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que
é melhor para si. O papel dos superiores e da área de recursos humanos passa a
ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à
realidade da organização.
18
2.1.5 Problemas comuns na avaliação de desempenho
Segundo Lacombe; Heilborn (2003), os vícios mais comuns em avaliações
de desempenho são: subjetivismo, unilateralidade (avaliar conforme critérios
pessoais e não conforme definido pelo instrumento de avaliação), tendência central
(atribuir conceito sempre médio), efeito halo (avaliar todos os aspectos da mesma
forma, reproduzindo a média da percepção), falta de memória (avaliar apenas os
eventos mais recentes), supervalorização da avaliação, desvalorização da avaliação,
falta de técnica, força do hábito (não considerar mudanças no comportamento desde
a última avaliação) e posições contrárias (assumir uma postura contrária,
independente de quaisquer argumentos).
2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Conforme Uchoa et al (2011), a avaliação de desempenho na administração
pública brasileira foi instituída pela Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inúmeras
inovações, essa lei lançou as bases de uma administração de pessoal racional,
institucionalizando o sistema de mérito e fincando as diretrizes do primeiro plano de
classificação de cargos.
Atualmente, a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, regulamenta as
avaliações de desempenho do estágio probatório no âmbito do Poder Executivo
Federal e determina a realização de uma avaliação de desempenho ao final desse
estágio.
Existem ainda duas normas legais pertinentes ao tema em questão, a lei nº
11.907, de 2 de fevereiro de 2009, que instituiu gratificações em diversas carreiras e
cargos da administração pública federal e as vinculou ao desempenho do servidor; e
o decreto nº 7.133, de 19 de março de 2010, que regulamentou os critérios e
procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações de
desempenho individual e institucional para o pagamento de gratificações de
desempenho em diversas entidades da administração direta e indireta, fundacional e
autárquica do Poder Executivo Federal.
19
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO EXÉRCITO BRASILEIRO
No Exército Brasileiro o primeiro sistema de avaliação foi instituído em 1973.
Desde então foram adotadas várias metodologias, sendo a mais recente do 2º
semestre de 2008, e gerou em 2011 o primeiro do perfil dos militares. É o sistema
que está atualmente em vigor.
Ressalte-se que a avaliação tem grande importância para a vida profissional
dos militares, pois fornece subsídios para decisões administrativas relacionadas a
processos seletivos e de promoções, como será visto a seguir.
2.3.1 Importância da avaliação para o militar
Conforme consta no Art. 15 das Instruções Gerais para Avaliação do
Pessoal Militar do Exército (IG 30-06), os aspectos das competências básicas a
serem considerados pela DA Prom nos diversos processos seletivos e de
promoções poderão ser estabelecidos:
- pelo DGP;
- pelo Gabinete do Comandante do Exército, para os processos seletivos de
sua competência;
- pelas Comissões de Promoção de Oficiais ou de Subtenentes e Sargentos,
para os processos de promoção; e
- pela Secretaria-Geral do Exército, para os processos de concessão de
condecorações.
Verifica-se, portanto, a importância que o resultado da avaliação tem para os
militares do Exército Brasileiro. Esse resultado será utilizado nos processos seletivos
a cargo do Gabinete do Comandante do Exército, estará disponível para as
comissões de promoções e será usado no estudo das propostas de concessão de
medalhas pela Secretaria-Geral do Exército.
20
2.3.2 Importância da avaliação nos processos seletivos
A DA Prom como gestora do processo de avaliação é solicitada a fornecer
os dados relativos aos militares que concorrem a processos seletivos para cursos e
missões no exterior.
Esses dados são ordenados em mapas de indicadores que incluem o
resultado das avaliações e posicionam os candidatos, servindo como um importante
apoio à decisão nos diversos processos seletivos.
Para a seleção de comandantes de organizações militares, de igual forma, é
consultada a avaliação do oficial integrante do universo para seleção a essa
importante função. No artigo 14 da Portaria 180-DGP, de 5 de dezembro de 2011,
que altera dispositivo das Instruções Reguladoras do Processo de Seleção para
Oficiais para Comando, Chefia ou Direção de Organização Militar (IR 30-25), consta
o seguinte:
Art. 14. Embora não impositivamente é desejável que os futuros Cmt/Ch/Dir
OM satisfaçam aos seguintes padrões:
I - apresentar, no perfil vigente, todos os aspectos incidindo na faixa de
desempenho igual ou superior a representada pela letra “B”;
[...].
2.3.3 Importância da avaliação na promoção de militares
Também para a promoção ao posto (oficiais) ou graduação (sargentos)
imediatamente superior, a avaliação para militares do Exército é levada em
consideração.
No que se refere à promoção de oficiais, a Lei de Promoção de Oficiais da
Ativa das Forças Armadas – LPOAFA (1972), estabelece que:
[...]
Art 6º Promoção por merecimento é aquela que se baseia no conjunto de
qualidades e atributos que distinguem e realçam o valor do oficial entre seus
pares; avaliados no decurso da carreira e no desempenho de cargos e
comissões exercidos, em particular, no posto que ocupa ao ser cogitado
para a promoção.
21
Cabe ressaltar que os militares são promovidos pelos critérios de
antiguidade e de merecimento, sendo que por este último critério é considerada a
avaliação que o militar teve de seus superiores. Para a promoção por merecimento é
publicado um documento chamado de Quadro de Acesso por Merecimento (QAM),
em que todos os militares pertencentes ao universo que concorre à promoção
recebem uma pontuação que os coloca em uma ordem decrescente de acordo com
o número de pontos que cada um possui. Logicamente os que tiveram maior
pontuação em cada quadro serão promovidos antes dos demais, considerando o
número de vagas estabelecido pela legislação.
A pontuação do oficial e do graduado que vai constar no QAM
corresponderá à soma algébrica de três parcelas: do total de pontos constantes na
Ficha de Valorização do Mérito1, dos pontos da sua avaliação (valores das letras
convertidos em pontos de 0 a 10 por programa de informática) e do total de pontos
apurados pela Comissão de Promoções.
2.3.4 Importância da avaliação na concessão de condecorações
A avaliação tem também importância significativa no estudo para a
concessão de condecorações para o militar. Essas condecorações além de
demonstrar o reconhecimento da Força pelo valor moral e profissional do militar e,
como já visto, contam pontos para a Ficha de Valorização do Mérito, o que pode ter
influência positiva na classificação para processos seletivos e promoção.
A seguir é apresentado um quadro onde constam as condecorações que
fazem referência à avaliação do militar proposto para recebê-la.
1
É um documento onde constam e são pontuados de forma absoluta cursos, condecorações, habilitação em
idiomas, vivência profissional, resultados do teste físico e de tiro, elogios e também são deduzidos pontos
relativos a deméritos (punições e condenações judiciais) que o militar possua em sua carreira.
22
Medalha
Ordem do
Mérito
Militar
Medalha do
Pacificador
Medalha
Marechal
Osório - O
Legendário
Medalha
Sargento
Max Wolf
Filho
Critério para concessão
Referência à avaliação
Pontos
na FVM
Distinguir-se no âmbito da Força, ou
entre os seus pares, pelo valor pessoal
e pelo zelo profissional e ter prestado
ao Exército ou à segurança nacional
serviços de relevância, em qualquer
domínio: científico, técnico, políticomilitar, econômico, diplomático.
O inciso III do Art. 26 do Decreto nº 3.522,
de 26 de junho de 2000 estabelece que o
valor pessoal será apreciado nos aspectos:
[...]
III - rendimento e qualidade do seu
trabalho nos encargos e missões que
houver desempenhado.
5
Destina-se a condecorar militares,
civis,
organizações
militares
e
instituições
civis,
nacionais
e
estrangeiras, que tenham prestado
relevantes serviços ao Exército e que
se tenham tornado credores de
homenagem especial da Força, nas
condições previstas no Decreto nº
4.207, de 23 de abril de 2002.
A letra c do Inciso I do Art 19 da Portaria Nº
752, de 29 de novembro de 2011
estabelece os seguintes critérios para
concessão da Medalha:
[...]
c) ter, no mínimo, o conceito “C” em todos
os aspectos das competências básicas do
perfil em vigor, conforme as diretrizes da
Diretoria de Avaliação e Promoções.
2
Destina-se a premiar os militares do
Exército que, apresentando excelente
desempenho funcional e irrepreensível
conduta civil e militar, tenham se
destacado por seu excepcional
preparo físico, demonstrado pelos
resultados dos sucessivos testes de
aptidão física (TAF) realizados, ou por
sua participação como integrante de
representações
desportivas
em
competições
nacionais
ou
internacionais.
O inciso V do Art. 4º da Portaria nº 718 de
21 de novembro de 2011 que, para a
concessão da Medalha, é necessário o
proposto:
[...]
V - ter, no mínimo, conceito “C” em todos
os aspectos das competências básicas do
perfil em vigor, conforme as diretrizes da
Diretoria de Avaliação e Promoções.
Destina-se a premiar os subtenentes e
sargentos do Exército Brasileiro, do
serviço ativo ou na inatividade, que
tenham se destacado pela dedicação à
profissão e pelo interesse no seu
aprimoramento, agraciando aqueles
que demonstrem características e/ou
atitudes evidenciadas pelo 2º Sgt Max
Wolff Filho, componente da Força
Expedicionária Brasileira (FEB) e herói
brasileiro da II Guerra Mundial.
O inciso VI do Art. 5º da Portaria nº 746 de
28 de novembro de 2011 que, para a
concessão da Medalha, é necessário o
proposto:
VI - ter, no mínimo, conceito “C” em todos
os aspectos das competências básicas do
perfil em vigor, conforme as diretrizes da
Diretoria de Avaliação e Promoções.
--
2
Quadro 1: Condecorações e critérios relativos à avaliação do militar
Fonte: o autor, baseado na legislação citada na coluna “Referência à avaliação”
Na seção a seguir será apresentada a evolução histórica dos sistemas de
Avaliação de Desempenho adotados pelo Exército Brasileiro.
23
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO EXÉRCITO
BRASILEIRO
Devido à necessidade de preparar a Força Expedicionária Brasileira para se
deslocar para a Itália, na década de 40 do século passado, o Exército Brasileiro teve
de substituir a doutrina que adotava, baseada nos ensinamentos da Missão Militar
Francesa, pela doutrina norte americana, que tinha como base colocar o homem
certo no lugar certo.
Após o término da Segunda Guerra Mundial, o intercâmbio com os
americanos
foi
intensificado
em
vários
campos
das
ciências
militares,
particularmente no que se referia à administração de pessoal.
Os militares brasileiros que retornavam de cursos nos Estados Unidos
enfatizavam a necessidade de uma força armada conhecer profundamente o
material humano de que dispunha. No Exército Brasileiro, pouca coisa havia se
realizado sobre o tema.
A única referência que se tinha em relação às habilitações e dados dos
militares no Departamento-Geral do Pessoal (DGP) eram as constantes dos
almanaques de oficiais, subtenentes e sargentos. O dos oficiais existia desde 1829 e
o de praças, a partir de 1934.
Em 1971, com a reorganização do DGP, foi criada a Diretoria de Cadastro e
Avaliação (DCA), inicialmente sediada no Rio de Janeiro e, em 1972, instalada
definitivamente em Brasília.
Em 1972 a edição e distribuição dos almanaques passou a ser feita pela
DCA e com periodicidade anual.
Como conseqüência da criação da DCA, surgiram as primeiras idéias sobre
avaliação de desempenho no Exército Brasileiro. A partir de 1973 passou a ser
desenvolvido um trabalho de pesquisa científica com o Centro de Estudos de
Pessoal (CEP), o qual perdura até os dias atuais (Diretoria de Cadastro e Avaliação,
2001).
24
3.1 PERÍODO DE 1973 A 1980
3.1.1 O primeiro instrumento de avaliação
Em julho de 1973 surgiu o primeiro instrumento de avaliação, com a criação
e distribuição da Ficha de Informações de Oficial, destinada a avaliar o universo de
capitão a coronel. Essa ficha constituiu o marco inicial de todos os estudos e
procedimentos sobre avaliação realizados pelo Exército. A ficha foi instituída em
cumprimento ao prescrito no Decreto 71848, de 16 de fevereiro de 1973, que
regulamentou a Lei de Promoções de Oficiais da Ativa das Forças Armadas, o qual
determinava que dentre os documentos a serem apresentados à Comissão de
Promoções de Oficiais (CPO), para fins de inclusão no Quadro de Acesso (QA),
deveria constar a Ficha de Informações.
3.1.2 O primeiro sistema formal de avaliação
O primeiro sistema formal de avaliação de desempenho do Exército
Brasileiro passou a vigorar no final de 1977, regido pela Portaria Ministerial nº 2222,
de 24 de novembro de 1977, em caráter experimental, com vigência para os três
anos seguintes.
Por aquele sistema eram avaliados, semestralmente, todos os oficiais
possuidores de Curso de Formação de Oficiais (CFO).
Era constituído pela Ficha de Informações (FI) e estava dividida em três
partes: A, B e C.
A Parte A era composta por 54 proposições e existiam duas opções para o
avaliador: Concordo (C) e Discordo (D), caso fosse ou não aplicável ao avaliado.
A parte B apresentava 10 atributos cuja mensuração seguia uma escala
decrescente de conceitos em que a letra “a” significativa o conceito excelente e a
letra “f” o conceito insuficiente.
25
A parte C não era de preenchimento obrigatório e nela, se assim o avaliador
desejasse, seriam registrados procedimentos que fugissem à rotina, positiva ou
negativamente do avaliado nos atributos lealdade, coragem, conduta civil,
honestidade ou outros julgados necessários à melhor compreensão do caráter do
oficial. Em 1980 o preenchimento da parte C passou a ser obrigatório.
Os sargentos passaram a ser avaliados somente a partir do ano de
1979, com a aprovação em 16 de outubro, da Ficha de Conceito de Sargentos, pela
qual passaram a ser feitos os registros de desempenho dos primeiros e segundo
sargentos.
3.2 PERÍODO DE 1981 A 2002
3.2.1 O Sistema de 1981
Este sistema entrou em vigor em outubro de 1981 e, através dele, passaram
a ser avaliados semestralmente todos os oficiais possuidores de Curso de Formação
de Oficiais de carreira, de 2º tenente a coronel, inclusive.
Era materializado também por uma Ficha de Avaliação, a qual se dividia em
três partes: A, B e C.
Na parte A constavam 54 proposições sobre comportamentos e, em cada
proposição, o avaliador assinalava com um X no espaço correspondente as letras C
(concordo), P (concordo parcialmente) ou D (discordo), a opção que achasse mais
aplicável ao oficial que estava sendo avaliado.
Na parte B constavam 8 atributos e um local para o avaliador colocar a
menção que julgasse mais adequada em relação àquele atributo, numa escala que
ia da letra A, correspondente ao excelente à letra F, correspondente ao insuficiente.
Na parte C, que não era mais de preenchimento obrigatório, constavam
linhas em branco nas quais o avaliador poderia colocar aspectos que considerava de
difícil mensuração nas outras escalas ou que não se revelavam com regularidade e
ainda atos relacionados à moral do avaliado.
26
Com base nos dados acumulados nas partes A e B, poderia ser levantado
pela DCA o perfil profissiográfico de qualquer oficial.
A partir de agosto de 1986, foi acrescido o atributo COMUNICAÇÃO na parte
B e a parte C passou a ser de preenchimento obrigatório somente se o avaliado
fosse aspirante-a-oficial (se possuía ou não condições de prosseguir na carreira) ou
se o avaliador quisesse acrescentar um conceito sintético sobre o oficial avaliado.
3.2.2 O Sistema de 1986
As modificações abrangeram somente universo dos subtenentes e sargentos
(de carreira, do Quadro Especial e temporários), além dos alunos do Curso de
Formação de Sargento (CFS) e Curso de Formação de Sargento Temporário
(CFST). Com exceção dos alunos, a avaliação era semestral.
Era um sistema mais aperfeiçoado que o dos oficiais, pois nele foram
aproveitadas as experiências colhidas na aplicação daquele sistema.
Composto da Ficha de Avaliação Modelo B (FI/B), que se dividia em 5
partes: A, B, C, D e E.
Na parte A existiam sessenta proposições e o avaliador assinalar com um X
no espaço correspondente as letras C (concordo), P (concordo parcialmente) ou D
(discordo), a opção que achasse mais aplicável ao graduado que estava sendo
avaliado.
Na parte B constavam 12 atributos e um local para o avaliador colocar a
menção que julgasse mais adequada em relação àquele atributo, numa escala que
ia da letra A, correspondente ao excelente à letra F, correspondente ao insuficiente.
Na parte C o avaliador preenchia de próprio punho as observações a
respeito ao desempenho funcional do graduado e no final atribuía uma das menções
de A a F, a qual tinha que ser coerente com o texto analítico escrito.
A parte D não era de preenchimento obrigatório e continha espaço para o
avaliador escrever mais informações sobre o avaliado, particularmente no que se
referia a conduta Civil, Coragem, Honestidade, Integridade e Lealdade.
27
A parte E nada continha e destinava-se a futuros dados a serem colocados
pela DCA após estudos e definição daquela diretoria.
3.2.3 O sistema de 1989
O universo de avaliação abrangia tanto oficiais como subtenentes e
sargentos de carreira.
A periodicidade de avaliação continuou a ser semestral e seu objetivo foi
corrigir distorções que foram identificadas nos processos anteriores como a
excessiva generosidade e falta de parâmetros que definissem com exatidão os
aspectos que deveriam ser observados pelos avaliadores na parte C das fichas.
O instrumento de avaliação que foi usado foi a Ficha de Informações tipo A
(FI/A) para oficiais e tipo B (FI/B) para subtenentes e sargentos.
A FI/A (oficiais) era composta pelas partes A, B e C. A parte A era
constituída de 54 proposições em que o grau variava de 0,00 a 1,00, com graus
intermediários de 0,25, 0,50 e 0,75. A parte B apresentava 11 atributos com
avaliação de A (excelente) a F (insuficiente). A parte C deveria ser preenchida
obrigatoriamente e de próprio punho pelo avaliador. Este tinha de exarar um
conceito analítico sobre conhecimentos profissionais, capacidade administrativa e
outras informações a respeito do avaliado. No final, preenchia um campo em que
atribuía uma menção para o oficial, que poderia variar de A a F, na mesma escala da
parte B.
A FI/B (subtenentes e sargentos) tinha o preenchimento muito semelhante à
FI/A. A Parte “A” tinha 60 proposições, 12 atributos na parte “B” e a parte “C” era
adaptada aos cargos dos graduados.
O principal produto dessas avaliações era o perfil profissiográfico do militar.
Cada perfil traduzia o resultado médio das 10 últimas avaliações. Começou a ser
distribuído anualmente a partir de 1990, tendo sido modificado em 1991.
28
3.2.4 O sistema de 1996
Com esse sistema foi modificada a tendência de avaliar, em um único
padrão, militares de diferentes posições hierárquicas e possuidores de diversificadas
habilitações funcionais.
A avaliação era diferente, sob o aspecto do desempenho funcional, para 7
universos de oficiais e 5 de subtenentes e sargentos. A periodicidade passou a ser
anual.
Eram avaliados todos os militares da ativa, com exceção dos que
estivessem realizando curso no Brasil, exercendo cargo ou missão isolada no
exterior e os sargentos do Quadro Especial (que não freqüentaram CFS).
Para os oficiais foram instituídas a Ficha de Avaliação de Oficiais (FAO), a
Ficha Complementar de Informações e a Ficha de Avaliação de Desempenho de
Oficial em Função de Comando, Chefia ou Direção.
A FAO era composta de três partes: A, B e C. A parte A apresentava 21
pautas comportamentais da área afetiva e o julgamento de cada pauta era feito por
intermédio da concessão de graus pelo avaliador que iam de 1,0 a 5,0 de meio em
meio ponto.
A parte B apresentava 9 atributos que eram avaliados, em graus, da mesma
forma da parte A.
A parte C referia-se ao desempenho funcional, expresso em pautas com 8
proposições, de acordo com a escala de avaliação da parte A, sendo que 7
universos a serem avaliados: oficiais superiores das Armas, Serviço de Intendência
e Quadro de Material Bélico; Intermediários das Armas, Serviço de Intendência e
Quadro
de
Material
Bélico;
médicos,
farmacêuticos
e
dentistas;
Quadro
Complementar de Oficiais; Quadro de Engenheiros Militares; Serviço de Assistência
Religiosa do Exército e Quadro Auxiliar de Oficiais.
Ao final da ficha existia uma menção final a ser concedida, a qual deveria
estar compatível com a avaliação realizada nas demais partes da ficha.
29
A Ficha Complementar de Informações apresentava um elenco de
informações funcionais sobre a saúde, ambiente familiar, resultados do Teste de
Avaliação Física (TAF) e Teste de Aptidão no Tiro (TAT). Nesta ficha existia também
um campo para o avaliador justificar, de próprio punho, a concessão de menção final
Excelente ou Insuficiente colocada na FAO.
A avaliação dos oficiais, nesse sistema, era complementada pela Ficha de
Avaliação de Desempenho de Oficial em Função de Comando, Chefia ou Direção,
para aqueles que estivessem em função de comando em unidade.
Para os graduados foi instituída a Ficha de Avaliação de Praça (FAP), a qual
era de formatação semelhante a FAO nas partes A e B. A diferenciação era na parte
C, que se referia ao desempenho funcional e os praças eram divididos em
subtenentes, sargentos com Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos (CAS),
sargentos sem CAS, subtenentes e sargentos músicos e subtenentes e sargentos de
Saúde. O conceito sintético do avaliado seguia as mesmas normas estabelecidas
para a FAO.
Existia também a Ficha Complementar de Informações, que tinha como
finalidade a obtenção de dados que complementassem as informações sobre os
avaliados. Assim como na ficha dos oficiais, existia também um campo para o
avaliador justificar, de próprio punho, a concessão de menção final Excelente ou
Insuficiente colocada na FAP.
3.2.5 O sistema de 2000
Por esse sistema passaram a ser avaliados todos os militares de carreira,
compreendendo apreciações distintas para os diversos universos de oficiais e
praças, com exceção dos sargentos do Quadro Especial e dos militares que
tivessem passado mais da metade do período de avaliação considerado realizando
curso.
Diminuiu o número de fichas e foi acrescentado mais um universo de oficiais
que passou a abranger os que estavam em função de comando de unidade ou
subunidade independente. A periodicidade permaneceu anual.
30
O instrumento de avaliação passou a ser único e era constituído da Ficha de
Avaliação de Oficiais e Praças (FAOP), que era dividida em três partes: A, B e C.
Na parte A constavam 21 pautas comportamentais e seu julgamento era
feito numa escala de valores que variava de 1,0 a 5,0, com posições intermediárias
de 0,5.
Na parte B constavam 9 atributos da área afetiva que era avaliados numa
escala de valores igual à da parte A.
Na parte C constavam proposições funcionais referentes a cada universo
considerado de oficiais ou praças. Esses universos eram os mesmos do sistema
anterior, acrescido como já citado, do universo dos oficiais que estavam em função
de comando de unidade ou subunidade independente.
No final da ficha, o avaliador deveria colocar o conceito sintético do avaliado,
expresso sob a forma de grau e menção utilizando a escala de valores das partes A
e B.
Com a exaração da Portaria nº 118-DGP, de 30 de novembro de 2001, a
FAOP foi modificada. Na parte A o avaliador deveria selecionar 8 atributos da área
afetiva, dentre 42 listados, que eram os mais evidenciados pelo avaliado.
A parte B referia-se à avaliação do desempenho funcional do oficial e da
praça. As proposições funcionais eram apresentadas de acordo com a área de
atuação e o universo funcional do militar avaliado. A cada proposição funcional eram
atribuídos graus de 1 a 5, espaçados de 1 décimo e no final era apresentada a
média dos graus atribuídos e a menção correspondente.
As áreas foram divididas em Comandante de Organização Militar (OM),
Ensino, Administrativa, Operacional e Técnica.
3.2.6 O sistema de 2002
Com a Portaria 117-DGP, de 18 de novembro de 2002 foi aprovado um novo
sistema de avaliação, o penúltimo, até omomento a ser adotado pelo Exército
Brasileiro.
31
Por aquele sistema os militares passaram a ser avaliados em dois aspectos:
relacionamento e trabalho. Tanto no aspecto relacionamento, como no aspecto
trabalho eram avaliados em 10 atributos da área afetiva.
Cada atributo possuía pautas comportamentais correspondentes a notas de
números inteiros de 1,0 a 10,0. Quando o avaliador atribuísse às pautas
comportamentais as maiores notas (9 e 10) ou menores (1, 2, 3 e 4) deveria justificar
sucintamente sua escolha em campo apropriado da ficha de avaliação.
Por esse sistema era gerado um Perfil do Avaliado, no dia 30 de agosto de
cada ano, para o qual seriam consideradas as 20 últimas avaliações, enquanto este
número não fosse atingido, todas as avaliações seriam consideradas. A
periodicidade de avaliação continuou semestral.
O último perfil gerado por esse sistema foi o de agosto de 2009. A partir de
então entrou em vigor um novo sistema de avaliação. As características desse
sistema serão apresentadas na seção a seguir.
32
4 O SISTEMA DE AVALIAÇÃO ATUAL
O sistema em vigor foi regulado pelas Instruções Gerais para Avaliação do
Pessoal Militar do Exército (IG 30-06), aprovadas pela Portaria nº 993, de 18 de
dezembro de 2008.
No Exército Brasileiro a legislação de forma mais genérica e abrangente
sobre determinado tema é aprovada pelo Comandante da Força por meio de
instruções gerais (como foi o caso das IG 30-06) e, posteriormente, o chefe do
departamento ao qual o assunto é ligado efetua o detalhamento dos procedimentos
a serem executados por intermédio de instruções reguladoras.
No caso do novo sistema de avaliação implantado em 2008, o detalhamento
foi procedido pelas Instruções Reguladoras para o Sistema de Avaliação do Pessoal
Militar do Exército (IR 30-27), aprovadas pela Portaria nº 336 – DGP, de 31 de
dezembro de 2008.
Atualmente estão em vigor as IR 30-27 aprovadas pela Portaria nº 095 –
DGP, de 6 de julho de 2011, que contém aperfeiçoamentos em relação à redação da
de 2008.
O novo sistema de avaliação foi implementado a partir do 2º semestre de
2008 e trouxe significativas modificações em relação ao sistema de 2002.
Segundo a Diretoria de Avaliação e Promoções, BRASIL (2011)2
Esta mudança teve a principal finalidade de combater a leniência, ou seja, a
tendência dos avaliadores de serem benevolentes em sua avaliação,
dificultando a percepção do real perfil dos militares pela instituição. A
leniência não ocorre quando o avaliador atribui elevado valor na avaliação
de militares que, de fato, apresentaram excelente desempenho. Ela ocorre,
sim, quando é atribuído elevado valor em relação a militares que não o
fizeram por merecer, fornecendo informações falsas à administração. A
excessiva leniência compromete a justiça e a eficiência dos processos
decisórios no âmbito da Força.
2
Informação constante no vídeo institucional “Transformações no Sistema de Avaliação do Pessoal Militar do
Exército”, distribuído às organizações militares em 2011.
33
De acordo com as IR 30-27, os objetivos da avaliação por este sistema
passaram a ser:
• Fornecer à instituição informações sobre o desempenho de seus
integrantes;
• Possibilitar o planejamento e a execução de ações para a correção de
desempenhos insatisfatórios;
• Permitir o constante aperfeiçoamento de militares; e
• Subsidiar os processos decisórios que utilizam os resultados da avaliação.
Os militares passaram a ser avaliados com base em três competências
básicas: a profissional (orientada para o resultado do trabalho), o relacionamento
interpessoal (com foco na harmonia das relações sociais) e espírito militar
(específica da carreira das armas, onde são relevantes os princípios e valores
militares).
Cada competência básica é constituída, para fins de avaliação de vários
aspectos, conforme os quadros a seguir:
34
COMPETÊNCIA
ASPECTOS A SEREM AVALIADOS
BÁSICA
Conhecimento e Habilidade Técnico-Profissional - conhecimento
e habilidades técnicas necessárias ao desempenho profissional.
Conhecimento
Institucional
-
conhecimentos
de
assuntos
específicos ou correlacionados com a atividade castrense, que
habilitam o avaliado a atuar com desenvoltura, não apenas no
exercício funcional do cargo que ocupa, mas em todas as
diferentes áreas de atuação militar.
Cultura Geral – conhecimentos que vão além dos assuntos
estritamente militares e abrangem diferentes áreas do saber
humano.
Capacidade de Trabalho – capacidade de atingir os resultados
desejados com o emprego judicioso dos recursos disponíveis.
Qualidade do Trabalho – capacidade de realizar com qualidade as
ações e processos funcionais, visando resultados que se
PROFISSIONAL
distinguem pela excelência.
Capacidade de Inovação – capacidade de formular novos
conceitos e práticas que levem ao aperfeiçoamento das ações,
das metodologias e dos processos correntes, de forma a alcançar
resultados cada vez mais ajustados às necessidades da
organização.
Comunicabilidade – capacidade de comunicação oral e escrita,
que possibilita a transmissão de idéias de forma clara, concisa e
precisa, em observância às normas da linguagem culta, ajustada
e acessível ao público alvo.
Capacidade de Direção e Controle – capacidade de conduzir
processos gerenciais e administrativos de forma a atingir os
resultados desejados por meio das pessoas.
Confiabilidade – grau de confiança que desperta, em razão do
seu desempenho funcional e postura militar, refletindo o grau de
credibilidade do profissional militar.
Quadro 2: Detalhamento dos aspectos da Competência Profissional a serem avaliados
Fonte: Portaria nº 095-DGP, de 6 de julho de 2011.
35
COMPETÊNCIA BÁSICA
ASPECTOS A SEREM AVALIADOS
Camaradagem – capacidade de interagir com seus companheiros de farda,
sejam seus superiores, pares ou seus subordinados. É fundamental no
interesse coletivo, no espírito de cooperação, no respeito e no tato.
Interação com a sociedade – capacidade de integrar-se com a sociedade,
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
respeitar as regras de convivência social, ter participação comunitária e
cumprir os deveres de cidadão.
Liderança Militar – capacidade de mobilizar a vontade, de manter a coesão e o
moral de sua equipe ou de pessoas, levando-as ao cumprimento de qualquer
tipo de missão, mesmo aquelas em situações adversas, onde haja o evidente
risco para vida.
Quadro 3: Detalhamento dos aspectos da Competência Relacionamento Interpessoal a serem
avaliados
Fonte: Portaria nº 095-DGP, de 6 de julho de 2011.
COMPETÊNCIA BÁSICA
ASPECTOS A SEREM AVALIADOS
Atitude Militar – comprometimento do militar com os deveres, valores e
princípios da ética institucional, em especial a lealdade, a probidade, a
verdade, a responsabilidade e o sentimento do dever, princípios de honra que
levam o militar a sobrepor os interesses da Instituição aos seus interesses
pessoais.
Postura e Apresentação Militar – atitude de permanente atenção para com a
sua imagem, uniformizado ou não, consciente de que a sua postura e
ESPÍRITO MILITAR
apresentação pessoal devem ser condignas com a sua condição de militar
integrante do Exército Brasileiro.
Disciplina Militar – capacidade de acatar e cumprir as leis, regulamentos,
normas e disposições que fundamentam o organismo militar e pela atitude de
respeito à hierarquia dentro da estrutura das Forças Armadas.
Resistência Física e Mental – capacidade de resistir à fadiga, mesmo diante
de esforços prolongados. Este aspecto também é evidenciado pela
permanência na ação, em relação às particularidades da atividade, e pela
quantidade de trabalho suportada ou que o militar é capaz de realizar.
Quadro 4: Detalhamento dos aspectos da Competência Espírito Militar a serem avaliados
Fonte: Portaria nº 095-DGP, de 6 de julho de 2011.
36
Por este sistema, a avaliação passou a ser feita anualmente e realizada com
auxílio de um programa de informática próprio e realizada em dois ambientes: o da
avaliação interna, onde o militar é avaliado por até três avaliadores, oficiais de
carreira, que tenham condições de observar o desempenho do militar e a externa,
que é facultativa e realizada por oficiais generais, que tenham condições de avaliar o
desempenho de algum militar. Normalmente esta avaliação é realizada quando o
oficial ou praça ficou, provisoriamente, realizando trabalhos em determinado período
de tempo durante o ano sob o comando de algum oficial general e este julgou
importante se manifestar sobre aspectos específicos do desempenho do militar.
A conceituação é feita pelo avaliador conferindo a cada aspecto a pauta que
mais corresponde ao desempenho do avaliado, que pode ser a letra A (desempenho
mais positivo) até letra E (desempenho mais negativo). A pauta correspondente a
letra A pode ser atribuída pelo avaliador, no máximo, cinco vezes para cada
avaliado.
É desejável que o avaliador avalie todos os aspectos constantes das fichas.
Eventualmente pode abster-se de avaliar no máximo três aspectos, selecionando a
opção “aspecto não observado – NO”. Entretanto, é impositiva a avaliação de pelo
menos um aspecto que compõe cada uma das Competências Básicas.
Existe a orientação para que cada comandante envide esforços para que
cada militar seja avaliado por mais de um avaliador. O ideal que sejam três
avaliadores para cada militar.
Na avaliação externa, facultativa e realizada por oficiais generais, devem ser
avaliados apenas os aspectos sobre os quais tenha sido feita uma observação, não
havendo limites para a seleção da opção “aspecto não observado – NO”.
Após o término do trabalho dos avaliadores internos, o comandante tem
como atribuição analisar cada ficha de avaliação e, caso concorde com a opinião
dos avaliadores, procederá a homologação das avaliações. Ele pode desconsiderar
qualquer avaliação realizada em sua organização militar e pode também designar
um outro oficial de carreira para realizar nova avaliação sobre qualquer militar que
lhe seja subordinado, desde que este tenha vínculo funcional com o avaliador.
37
Quando o comandante proceder a homologação das avaliações no
programa de informática, as fichas de avaliação serão gravadas em definitivo no
banco de dados do Departamento-Geral do Pessoal, não sendo mais possível a
organização militar alterá-las.
Após o processamento das avaliações pela Diretoria de Avaliação e
Promoções, esta disponibilizará um relatório ao comandante com os militares que
apresentaram médias correspondentes às letras D ou E em qualquer um dos
aspectos para acompanhamento e orientação específica a esses militares.
4.1 PERFIL DO AVALIADO
Em 30 de agosto de cada ano, a partir de 2011, passou a ser disponibilizado
no sítio do DGP na Internet o perfil de cada militar, com base nas avaliações válidas
dos últimos cinco períodos de avaliação.
Esse perfil é constituído pelas médias de cada aspecto avaliado, calculadas
com base nas médias das avaliações de cada período considerado, representadas
por letras indicadoras de faixas de desempenho, conforme o quadro a seguir:
Letra correspondente a Faixa
de Desempenho
A
B
C
D
E
NO
Descrição das Faixas de Desempenho
O avaliado demonstrou excepcional grau de desempenho, alcançando
excelentes resultados em relação ao aspecto considerado, na maioria
das situações em que foi observado por seus avaliadores;
O avaliado demonstrou elevado grau de desempenho, alcançando
resultados de alto nível em relação ao aspecto considerado, em diversas
situações em que foi observado por seus avaliadores
O avaliado demonstrou desempenho satisfatório, atendendo às
expectativas básicas relacionadas ao aspecto considerado, nas situações
em que foi observado por seus avaliadores
O avaliado demonstrou dificuldades de desempenho, que eventualmente
prejudicaram os resultados relacionados ao aspecto considerado, em
algumas das situações em que foi observado por seus avaliadores
O avaliado demonstrou acentuadas deficiências de desempenho, que
prejudicaram significativamente os resultados relacionados ao aspecto
considerado, em muitas das situações em que foi observado por seus
avaliadores
Não foram efetuadas observações em relação ao aspecto considerado no
período de avaliação
Quadro 5: Detalhamento das faixas de desempenho e suas descrições
Fonte: Portaria nº 095-DGP, de 6 de julho de 2011.
38
O modelo de perfil do avaliado corresponde ao Anexo A do presente trabalho.
4.2 AUDITORIA E RECURSOS RELATIVOS À AVALIAÇÃO
Após o processamento das avaliações a DA Prom realiza uma auditoria nas
mesmas e, identificadas inconsistências e fichas discrepantes no tratamento
estatístico, estas poderão ser submetidas à Comissão de Análise de Fichas de
Avaliação (CAFA), nomeada pelo Chefe do Departamento-Geral do Pessoal e
poderão ser total ou parcialmente anuladas.
Além disso, o militar pode pedir vistas às fichas de avaliação que compõem
o seu Perfil, mediante requerimento ao Chefe do DGP, através do canal de
comando.
Após ter acesso às suas fichas de avaliação, caso discorde de alguma
delas, poderá solicitar análise de qualquer das fichas que compõem o seu perfil,
mediante requerimento dirigido ao Chefe do DGP. Nesse requerimento, o militar
deverá apresentar as razões e argumentos que motivam o seu pleito. De posse
desse requerimento, a DA Prom solicitará informações ao comandante da OM da
época da avaliação, aos avaliadores e avaliados e considerará as referências
elogiosas e punições ocorridas no período, que sejam relacionadas aos aspectos
analisados.
Após a análise, emitirá parecer pela manutenção ou desconsideração da
avaliação registrada nas Fichas de Avaliação que compõem o perfil do militar. O
parecer decorrente desta análise será, então, encaminhado ao Chefe do DGP para
aprovação e o militar que tiver uma avaliação ou ficha de avaliação desconsiderada,
integral ou parcialmente, terá seu perfil atualizado.
39
5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Como já visto, o Governo Federal, definiu a importância do tema de
competências para todas as organizações públicas com a publicação do Decreto
5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Este decreto instituiu a Política e as Diretrizes
para o desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal Direta,
Autárquica e Fundacional (BRASIL, 2006) e evidencia, em seu artigo 1º, suas
finalidades:
• melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos
prestados ao cidadão;
• desenvolvimento permanente do setor público;
• adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
• divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
• racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Sobre esse assunto, Leme (2011), observa que:
Indo diretamente ao ponto, Gestão por Competências ainda é um tema de
muito discurso, porém muito incipiente no setor público. Não que empresas
privadas estejam anos-luz à frente e tampouco em relação à capacidade
das pessoas em realizar um projeto ou ainda de não poder compartilhar dos
sonhos ou benefícios que ela possa trazer, mas por uma questão cultural do
serviço público [...] e pela “proteção” da estabilidade que dá o falso direito
para alguns maus servidores de não querem se desenvolver tendo um
desempenho inapropriado.
A publicação desse Decreto fez com que as organizações públicas
considerassem o modelo de competências na formulação de seus planos de
capacitação.
5.1 CONCEITO DE COMPETÊNCIA – CHA
É consenso entre os diversos autores que quando falamos em competências
não tem como não citar a abreviatura CHA, que representa as palavras
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Um conceito de competências bastante abrangente é fornecido por Parry
apud Leme (2011):
40
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considerável a atividade de alguém, que se relaciona com
seu desempenho, que pode ser medido, segundo padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
O quadro a seguir detalha os conceitos de conhecimentos, habilidades e
atitudes:
C
H
A
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Saber
Saber fazer
Querer fazer
O que sabemos mas não
O que praticamos, temos
As características
necessariamente
experiência e domínio
pessoais, que nos levam a
colocamos em prática
praticar ou não o que
conhecemos e sabemos
Quadro 6: Detalhamento do conceito de conhecimentos, habilidades e atitudes
Fonte: Rabaglio (2013).
Para Rabaglio (2013) em todas as atividades que desempenhamos
precisamos de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas que são os nossos
diferenciais de qualidade, excelência e resultados. Portanto, para essa autora podese definir competência como: conhecimentos, habilidades e atitudes que são os
diferenciais
de
cada
pessoa
e
tem
impacto
em
seu
desempenho
e
consequentemente nos resultados atingidos.
Nessa linha de raciocínio, muitos autores costumam separar o CHA em dois
grupos para poder trabalhar de forma prática a implantação dos projetos de Gestão
por Competências. Esses dois grupos de competências são:
• Competências Técnicas – É tudo o que o profissional precisa ter para
desempenhar seu papel. São expressas pela letra C e letra H do CHA, o “saber” e o
“saber fazer”.
• Competências Comportamentais – São o diferencial competitivo de cada
profissional e têm impacto em seus resultados. São expressas pela letra A do CHA,
o “querer fazer”.
41
Leme (2012) cita o “quarteto” que deve ser utilizado para o desenvolvimento
das pessoas na Gestão por Competências:
• Mapear
• Avaliar
• Feedback
• Plano de Ação
Neste trabalho serão apresentadas, portanto, essas quatro atividades ou
ações necessárias para o entendimento da Gestão por Competências.
5.2 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Segundo Rabaglio (2013) mapear competências significa identificar as
competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento
das estratégias da organização.
E no entendimento da autora o caminho para encontrar as competências
técnicas e comportamentais são os Indicadores de Competências do Cargo ou
Função. Portanto são necessárias todas as informações a respeito do cargo para
que se chegue a conclusão de quais conhecimentos, habilidades e atitudes são
imprescindíveis para o sucesso nos resultados do cargo.
5.2.1 Mapeamento de competências técnicas
Para Leme (2012) existem três métodos principais de mapear as
competências técnicas: leitura das descrições da função atualizadas; entrevista com
o superior imediato da função e com colaboradores que executam a função; e
formulários de coleta de dados.
De acordo com o autor o meio mais convencional é a leitura das descrições
atualizadas da função. A entrevista é a menos utilizada por conta do custo do
processo, porém pode ser utilizada para algumas funções estratégicas dentro da
organização, ou mesmo para questões que não ficarem claras pelos outros métodos.
Os formulários para a coleta de dados são uma alternativa se a instituição
não tiver a descrição das funções atualizadas e poderão ser aproveitados para
atualizar essas descrições.
42
5.2.2 Mapeamento de Competências Comportamentais
Segundo Leme (2012), as pessoas apresentam a todo momento indicadores
de competências comportamentais por meio de seus comportamentos diários. É fato
também que nem sempre estes comportamentos são adequados, sendo que alguns
precisam ser melhorados, outros desenvolvidos e outros até “implantados”, por ainda
não serem evidenciados.
A finalidade do mapeamento das competências comportamentais é
identificar quais são esses comportamentos, os bons, os ruins e quais precisam ser
desenvolvidos nos servidores.
5.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
Várias ferramentas e diversos modelos de avaliação podem ser usados na
Avaliação com Foco em Competências. Para isso é necessário que cada cargo
tenha definido seu perfil de competências e a ferramenta de avaliação seja usada
para identificar as competências do perfil que já estão presentes no comportamento
do avaliado e aquelas que precisam de desenvolvimento e aperfeiçoamento.
Portanto, é importante que todos os membros de uma organização tenham
conhecimento da descrição do seu cargo atualizada e das competências técnicas e
comportamentais que são necessárias para exercê-lo. Essas informações serão de
fundamental importância para que se possa planejar o desenvolvimento profissional
de cada um e os ajustes que forem necessários ao seu perfil.
A avaliação com foco em competências é uma ferramenta que proporciona
verificar com clareza a diferença entre o desempenho real o desempenho esperado
e, baseado no que for observado, se possa fazer um plano de ação em busca do
perfil adequado e o desempenho compatível com a expectativa do cargo.
5.3.1 Regras básicas para a avaliação de desempenho
Leme (2012) propõe regras básicas para construir uma avaliação de
desempenho, as quais são apresentadas, de forma resumida, no quadro a seguir:
43
Regra
Comentário
1. Não é possível implantar a Avaliação de
Desempenho inciando-se pela avaliação
É preciso iniciar pelo empenho, ou seja, é
preciso estabelecer as regras do jogo e
determinar o que será avaliado e como, para que
possa haver o empenho consciente de toda a
organização.
2. É necessário que haja um período razoável O período entre a divulgação do início da
entre a implantação do processo da avaliação e avaliação e o momento da avaliação deve ser o
o momento da Avaliação de desempenho
suficiente para que possam ser gerados
resultados. Geralmente esse período é de, no
mínimo, seis meses e, mais comum, de um ano.
3. É preciso deixar claro qual o resultado Definir objetivos não significa querer ou não
esperado e como acontecerá a avaliação
trabalhar um ou outro deles, pois os objetivos
devem estar inseridos na estratégia da
organização e, certamente alguns, mesmo que
difíceis e dolorosos, precisam ser trabalhados.
4. O avaliador precisa estar preparado para Se a avaliação é o valor determinado pelos
avaliar
avaliadores, é preciso que esse valor seja justo e
que não haja dúvida sobre ele. Daí a importância
em utilizar critérios justos e mensuráveis.
5. É necessário apresentar o resultado ao Se o colaborador não tiver acesso, não apenas
avaliado
ao resultado da avaliação, mas a uma orientação
sobre esse resultado e o detalhamento de sua
composição, ele ficará sem saber o que fazer.
6. Não assumir o que não pode ser cumprido
Um dos problemas comuns no processo de
avaliação é a organização estabelecer vários
objetivos não alcançáveis, irreais. Assim é
fundamental não cometer exageros na fase de
preparação da avaliação.
Quadro 7: Regras básicas para construir uma avaliação de desempenho
Fonte: Leme (2012), adaptado pelo autor.
Segundo esse autor, a Avaliação de Desempenho é o passado, sempre foi.
Porém a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências olha para o futuro,
que é o desenvolvimento das pessoas e onde os resultados obtidos no passado
servem, ao serem analisados, para a criação de novas estratégias e alternativas.
Isso permite que os resultados a serem alcançados na próxima avaliação de
desempenho possam ser melhores em termos do colaborador e, por consequência,
da organização.
5.3.2 Banco de talentos
No escopo da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências uma
das estratégias gerenciais que vem sendo difundida é a formação de um Banco de
Talentos Internos, através da identificação dos potenciais das pessoas que
compõem cada organização.
44
E um Banco de Talentos nada mais é que um banco de dados que configure
informações sobre competências que algum colaborador tenha em destaque além
daquelas que seu cargo requer.
Segundo Gramigna (2003) dentre outras características que os bancos de
talentos possuem, destacam-se as seguintes:
• permite a identificação de talentos ocultos disponíveis na organização;
• auxilia nas tomadas de decisão relativas a remanejamentos, promoções e
formação de grupos de aconselhamento.
5.4 FEEDBACK
Rocha (2012) define feedback como o procedimento que consiste no
provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou
eventualidade executada por ela, objetivando reorientar e/ou estimular uma ou mais
ações determinadas, executadas anteriormente.
Para ele, o objetivo do feedback, para quem aplica, deve ser o de mostrar ao
outro como ele é visto, com a finalidade de maximizar o seu desempenho ou de
readequá-lo ao objetivo proposto pela organização.
Leme (2007) complementa afirmando que
o feedback é, sem dúvida, a maneira mais simples e sem qualquer custo
adicional para a empresa manter seus colaboradores alinhados às
expectativas estratégicas. Quando bem aplicado, de forma criteriosa e
direcionada às necessidades organizacionais, possibilita ao colaborador
visualizar, entender e compreender suas potencialidades, seus pontos de
melhoria e o impacto nos resultados da empresa.
5.4.1 Tipos de Feedback
Rabaglio (2013) classifica os feedback em três tipos: feedback positivo,
feedback construtivo e feedback destrutivo.
O quadro a seguir apresentas as características destes três tipos de
feddback.
45
Tipo
Feedback Positivo
Feedback Construtivo
Feedback Destrutivo
Características
Demonstra reconhecimento e valoriza o que as
pessoas fazem de bom.
Reforça os pontos fortes para aumentar os
comportamentos positivos.
Alimenta a autoestima, contribuindo para
aumentar a segurança, a autoconfiança e o
poder de realização
É toda informação específica referente a um
determinado comportamento ou desempenho,
que encoraja uma pessoa a melhorá-los, reforçálos ou desenvolvê-los.
Ao invés de julgar ou criticar, são reveladas as
percepções ao comportamento do avaliado, o
que funciona para atingir os resultados.
Foca apenas nos comportamentos negativos e
ignora os positivos.
Há ausência de reconhecimento e valorização e
ênfase
nos
erros
e
comportamentos
inadequados.
Atinge de forma negativa a autoestima das
pessoas.
Quadro 8: Tipos de Feedback
Fonte: Rabaglio (2013) adaptado pelo autor.
5.5 PLANO DE AÇÃO
Quando uma pessoa não corresponde à expectativa da organização, o fato é
analisado pelos gestores para verificar se tem motivação na própria organização ou
é resultante de deficiências individuais.
Podem ser problemas comportamentais, falta de conhecimento ou
habilidades ou mesmo falta de orientação. Descoberto o problema, estabelece-se
com a pessoa um Plano de Ação para o seu desenvolvimento e posteriormente
afere-se sua afetividade.
Para Dutra (2002), a cumplicidade entre a chefia e o subordinado no
estabelecimento do Plano de Ação aumenta as chances de sucesso do plano. É
necessário habilidade para a chefia em propor ações de desenvolvimento do
subordinado capazes de corrigir os pontos fracos e potencializar os fortes.
5.6 RESUMO SIMPLIFICADO DAS AÇÕES NA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Apresenta-se a seguir um quadro com o resumo simplificado das ações a
serem desenvolvidas na Gestão por Competências.
46
Ordem
Ação
Informar ao colaborador sobre sua descrição de cargo atualizada e fazer as devidas
1
alterações sempre que houver mudanças.
Informar e discutir o perfil de competências técnicas e comportamentais com o colaborador
2
para que ele tenha total clareza do que é esperado sobre seu desempenho.
Fazer a avaliação com foco em competências, periodicamente, para assegurar a eficácia
3
no desempenho e o aperfeiçoamento contínuo do colaborador.
Identificar na avaliação as competências a serem desenvolvidas e fazer em consenso o
4
Plano de Desenvolvimento, que deverá ter acompanhamento do líder imediato até a
próxima avaliação.
Quadro 9: Ações na Gestão por Competências
Fonte: Rabaglio (2013).
Com base nos dados estudados serão apresentadas, na seção seguinte,
propostas de ações visando o aperfeiçoamento do Sistema de Avaliação do
Exército.
47
6 PROPOSTA DE AÇÕES
Consoante com o Objetivo Geral deste trabalho, estabelecido como “Analisar
o Sistema de Avaliação do Exército Brasileiro e propor ações visando o
aperfeiçoamento do mesmo utilizando de forma mais efetiva preceitos da Gestão por
Competências”, nesta seção serão apresentadas as propostas de ações deste autor.
6.1 CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES
É importante ressaltar a seriedade com que todos os envolvidos, avaliadores
e avaliados, devem encarar o sistema de avaliação no Exército Brasileiro.
Não deve ser visto simplesmente como cumprimento de um preceito
regulamentar
mas,
sobretudo,
um poderoso
instrumento
de
melhoria
de
desempenho dos integrantes da Força, uma vez que possibilita identificar
comportamentos dissonantes do que se espera de oficiais e praças para corrigi-los e
também identificar aqueles que se destacam para fortalecer e potencializar suas
boas condutas.
Para que isso aconteça os avaliadores devem estar plenamente preparados
e cientes do funcionamento do processo de avaliação e os avaliados estarem em
condições de entender o que será considerado e plenamente abertos às orientações
que receberem para correção de rumos em relação à sua conduta profissional.
Cabe ressaltar que as ações que serão propostas buscarão otimizar o que é
previsto nas Instruções Reguladoras para o Sistema de Avaliação do Pessoal Militar
do Exército (IR 30-27), uma vez que o sistema atual já contempla a avaliação em
três competências básicas: a profissional (orientada para o resultado do trabalho), o
relacionamento interpessoal (com foco na harmonia das relações sociais) e espírito
militar (específica da carreira das armas, onde são relevantes os princípios e valores
militares) e cada competência básica é constituída, para fins de avaliação, de vários
aspectos, conforme visto na seção 4 do presente trabalho.
As ações propostas visarão adicionar mais algumas ferramentas da Gestão
por Competências ao sistema, visando aperfeiçoá-lo e, no nosso entendimento,
melhorá-lo.
48
Para uma melhor compreensão, as ações propostas serão apresentadas
seguindo o que Leme (2012) chamou de “quarteto” que deve ser utilizado para o
desenvolvimento das pessoas na Gestão por Competências: mapear, avaliar,
feedback e plano de ação.
6.2 PROPOSTA RELATIVA AO MAPEAMENTO
Foi visto que o sistema atual contempla a avaliação das competências
básicas, ou seja, o mínimo de competências técnicas e comportamentais que todos
os militares de carreira precisam ter ou desenvolver para estarem alinhados com os
preceitos da Força.
O que se propõe é que também sejam estabelecidas e mapeadas as
competências relacionadas aos diversos grupos profissionais existentes na
instituição. Esse mapeamento inicialmente não seria feito especificamente para cada
cargo, devido à enorme quantidade e à multiplicidade existente, mas por grupos
profissionais, que paulatinamente poderiam ser mais detalhados com o passar do
tempo.
Com esse mapeamento seriam definidas e especificadas as competências
que se deseja em cada grupo específico de militares, de acordo com o cargo que
ocupa.
Numa primeira aproximação já poderia ser utilizada a divisão estabelecida
pela Portaria Nº 118-DGP, de 30 de novembro de 2001, que já foi citada na seção 3
do presente trabalho e que consta no quadro a seguir:
49
Área
Comando de Organização Militar (OM)
Ensino
Administrativa
Operacional
Técnica
Cargo desempenhado por
- Comandante de OM com autonomia administrativa
- Comandante de OM sem autonomia administrativa
- Oficial Instrutor
- Subtenente e Sargento monitor
- Oficial com Eceme
- Oficial com EsAO
- Oficial do QCO
- Oficial de Saúde
- Oficial Engenheiro Militar
- Oficial da AMAN
- Oficial do QAO
- Oficial do SAREx
- Subtenente / Sargento com CAS
- Sargento sem CAS
- Oficial com Eceme
- Oficial com EsAO
- Oficial da AMAN
- Subtenente / Sargento com CAS
- Sargento sem CAS
- Oficial com Eceme
- Oficial com EsAO
- Oficial da AMAN
- Oficial de Saúde
- Oficial Engenheiro Militar
- Oficial do QCO
- Oficial do QAO
- Oficial do SAREx
- Sargento de Aviação com CAS
- Sargento de Aviação sem CAS
- Sargento de Intendência com CAS
- Sargento de Intendência sem CAS
- Sargento de Manutenção de Comunicações com CAS
- Sargento de Manutenção de Comunicações sem CAS
- Sargento de Material Bélico com CAS
- Sargento de Material bélico sem CAS
- Subtenente / Sargento Músico
- Subtenente / Sargento de Saúde com CAS
- Sargento de saúde sem CAS
- Subtenente / Sargento de Topografia com CAS
- Sargento de Topografia sem CAS
Quadro 10 – Relação de cargos por áreas
Fonte: Portaria Nº 118-DGP, de 30 de novembro de 2001.
Pode-se verificar que o trabalho de mapeamento das competências será um
trabalho bastante denso, mas que valerá a pena por ter condições de particularizar e
identificar as competências de cada cargo dentro da instituição.
Cabe ressaltar que o Centro de Estudos de Pessoal (CEP) já está
desenvolvendo um projeto denominado “Descrição de Cargos e Atribuições” por
força de Portaria do DGP e possui como principal objetivo disponibilizar catálogos
50
contendo a descrição das atribuições referentes a todos os cargos de oficiais e
praças constantes nos Quadros de Cargos Previstos (QCP) das organizações
militares da Força com todos os atributos da área afetiva, cognitiva e psicomotora
considerados indispensáveis ou necessários ao seu desempenho (CEP, 2013)
Os resultados deste projeto poderão ser aproveitados no mapeamento dos
diversos cargos e das competências necessárias para sua ocupação.
6.3 PROPOSTA RELATIVA A AVALIAÇÃO
Como verificado no item anterior as competências básicas já constam na
Ficha de Avaliação do sistema atual.
O que se propõe é a adoção de ficha com as competências para grupos de
militares conforme o mapeamento dos cargos, isto é, a ficha contendo as
competências que se consideram importantes para cada cargo devidamente
mapeado.
Enquanto o mapeamento não tivesse sido completado para todos os cargos
a ficha com as competências básicas corresponderia a 70% do valor numérico do
conceito do militar e os outros 30% para as competências específicas do cargo.
A avaliação seria realizada utilizando as mesmas ferramentas de tecnologia
da informação utilizadas atualmente, inclusive com um campo para que fosse
disponível ao avaliador sugerir atualizações de competências para os diversos
cargos. Essas sugestões seriam devidamente justificadas, advindas da experiência
do militar no dia a dia e no contato freqüente com os militares ocupantes dos cargos
na OM. Os próprios avaliados poderiam ser também provocados pelo avaliador para
apresentar sugestões. Posteriormente, todas as sugestões seriam reunidas e
analisadas pela equipe de gestão da avaliação na alta administração.
Considerando a criação e manutenção de um Banco de Talentos para o
Exército, citado na seção 5 do presente trabalho, propõe-se que uma das telas
disponíveis no aplicativo de avaliação fosse a inclusão do nome de militares que
demonstrassem um acentuado destaque em tarefas que não fizessem parte do rol
de competências previstos para o cargo que ocupam.
Essas novas competências a serem indicadas já viriam especificadas no
aplicativo e seriam relacionadas mediante solicitação dos diversos órgãos ao DGP.
51
Essas tarefas, numa primeira aproximação, seriam relacionadas a Assessoramento
Jurídico, Desenvolvimento de Sistemas de Informática, Magistério, Comunicação
Social e Gerenciamento de Projetos.
Cabe ressaltar a importância que teria o avaliador em alimentar esse banco
de talentos. Só deveriam dele constar militares que efetivamente tivessem uma
excepcional capacidade e, logicamente, possuíssem uma formação acadêmica que
os habilitasse a serem aproveitados na área em que forem relacionados.
Quando algum órgão tivesse necessidade de um militar com formação em
uma das áreas específicas, esse banco de talentos seria consultado e o militar
requerido seria localizado.
6.4 PROPOSTA RELATIVA AO FEEDBACK
O feedback nada mais é que uma reunião entre avaliador e avaliado em que
é dado o retorno ao avaliado sobre seu desempenho.
Porém não é tarefa simples de ser realizada. Para que os avaliadores
estejam em condições de dar esse feedback há necessidade de uma preparação
bastante cuidadosa.
Sugere-se um treinamento que poderia ser coordenado pelo DGP,
conduzido nos comandos militares de área e posteriormente repassados através de
militares que serviriam de multiplicadores, com utilização maciça de tecnologia da
informação para o aprendizado. A proposta é que militares encarregados desta
tarefa estivessem, no mínimo, no posto de capitão.
Propõe-se também que os graus obtidos que constarem nos perfis dos
militares sejam expressos em números e não em faixas de desempenho
representadas por letras, como é feito atualmente.
E que as fichas de avaliação preenchidas estejam disponíveis na área de
Informações de Pessoal de cada militar na página do DGP na internet,
imediatamente após a divulgação do perfil do militar, no dia 30 de agosto de cada
ano. Dessa forma não haveria mais necessidade de requerimento ao Chefe do DGP
para acessar as fichas.
Nesses feedbacks é importante o desenvolvimento de uma aproximação
positiva entre avaliador e avaliado. Devem ser informados resultados das
52
competências básicas e das específicas para o cargo ocupado pelo militar e,
principalmente a diferença entre os resultados percebidos e os esperados.
Devem ser usados os feedbacks positivos e os construtivos, nunca os
destrutivos.
Os avaliadores devem ter em mente que o feedback não é uma opinião, nem
uma bronca, nem um conselho. É uma informação que deve ser transmitida de
forma precisa e direta para que atinja os resultados esperados, obviamente, como já
dito, com o preparo necessário e os devidos cuidados.
6.5 PROPOSTA RELATIVA AO PLANO DE AÇÃO
Com base no que for observado na avaliação e transmitido no feedback será
estabelecido um plano de desenvolvimento individual para o avaliado propondo
ações de melhoria de seu desempenho.
Cada militar que não tenha tido o desempenho esperado será acompanhado
pelo seu superior imediato durante a implementação das ações de desenvolvimento,
que podem ser formais e informais.
Exatamente nesse ponto entra a ação de comando do superior imediato. Ele
pode estabelecer palestras, instruções específicas, participação em atividades
dirigidas, etc. Cabe ressaltar que nem sempre serão necessárias ações formais de
desenvolvimento. Às vezes a leitura de um manual, um texto, a ajuda de um par ou
companheiro mais antigo pode sanar a dificuldade apresentada pelo avaliado.
Na avaliação subseqüente verifica-se se a discrepância de desempenho foi
eliminada ou não. Caso ainda apresente deficiência, faz-se o feedback e propõe-se
novas ações de correção.
.
53
7 CONCLUSÃO
A busca incessante de melhoria dos processos de gestão em todas as áreas
vem sendo adotada por um número crescente de instituições, as quais procuram
melhorar seus procedimentos em função da rápida evolução de conceitos e das
técnicas de gestão de pessoas do mundo atual.
Neste contexto, o Exército Brasileiro, com seu grande efetivo, tem
necessidade constante de avaliar e desenvolver os conhecimentos, habilidades e
atitudes de seus integrantes para potencializar as ações positivas e aperfeiçoar e
melhorar as que ainda não correspondem ao esperado. A Gestão por Competências
apresenta importantes métodos de trabalho que, se bem aplicados, podem
proporcionar esta desejada otimização dos recursos humanos da Força.
Assim,
no
presente
trabalho
foram
propostas
ações
visando
o
aperfeiçoamento do Sistema de Avaliação do Exército, utilizando de forma mais
efetiva preceitos da Gestão por Competências.
7.1 CUMPRIMENTO DOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Na seção 1 foram estabelecidos o Objetivo Geral e os Objetivos Específicos
que nortearam a execução deste trabalho.
O Objetivo Geral foi atingido uma vez que foram propostas ações visando o
aperfeiçoamento do Sistema de Avaliação do Exército, utilizando de forma mais
efetiva preceitos da Gestão por Competências.
O Cumprimento dos Objetivos Específicos foram caracterizados do seguinte
modo:
Objetivo específico 1: Apresentar a evolução histórica dos sistemas de
avaliação adotados pelo Exército Brasileiro.
Na seção 3 foram apresentados todos os sistemas de avaliação já adotados
pelo Exército, desde o primeiro em 1973, até o atual de 2008. Foram apresentadas
as principais características de cada um, bem como o modo como eram
disponibilizadas, para o avaliador, as ferramentas para o entendimento e a execução
do processo.
54
Objetivo específico 2: Identificar como funciona o atual Sistema de Avaliação
do Exército.
Na seção 4 foi mostrado como está regulado o funcionamento do atual
Sistema de Avaliação do Exército. Foi visto que neste sistema os militares passaram
a ser avaliados por competências. Foram estabelecidas as três competências
básicas: profissional, relacionamento interpessoal e espírito militar e a partir delas
foram definidos os aspectos que seriam levados em consideração para serem
avaliados.
Objetivo Específico 3: Identificar as influências que esse sistema tem na
carreira dos militares.
Na seção 2 foram apresentadas, baseando-se na legislação em vigor, a
influência da avaliação nos processos seletivos, na promoção e na concessão de
condecorações.
Objetivo Específico 4: Definir Gestão por Competências
Na seção 5 foram apresentados a definição e os preceitos de Gestão por
Competências, bem como a relação com os conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada pessoa deve possuir em relação ao cargo que ocupa na organização.
Foram destacadas as fases do mapeamento de competências, avaliação com foco
em competências, feedback e plano de ação, além de explanação sobre a
importância da criação de um Banco de Talentos.
Objetivo Específico 5: Identificar como alinhar o atual Sistema de Avaliação
do Exército com a Gestão por Competências.
Com base no explanado na seção 5, onde foram vistos os preceitos da
Gestão por Competências e, como mostrado na seção 2, sobre o sistema atual de
avaliação (que já é dividido por competências), foi realizado esse alinhamento na
seção 6 quando foram apresentadas as propostas de ação do autor.
Objetivo
Específico
6:
Apresentar
proposta
de
ações
a
serem
implementadas no atual Sistema de Avaliação do Exército, visando aperfeiçoá-lo.
De igual forma, este objetivo foi atingido na seção 6, em que foram
apresentadas as propostas de ações a serem implementadas no Sistema de
Avaliação do Exército. De acordo com o que preceitua a Gestão por Competências e
considerando as particularidades do Exército Brasileiro, buscando sempre a
manutenção dos valores cultuados na Instituição.
55
7.2 ASPECTOS IMPORTANTES
Como foi visto, a realização deste trabalho possibilitou a efetivação de uma
proposta de ações visando aperfeiçoar o Sistema de Avaliação do Exército adotando
os preceitos da Gestão por Competências. Com base no que foi levantado, pode-se
destacar os seguintes aspectos importantes e conclusões sobre este processo:
• Viabilidade do Processo
É perfeitamente viável a utilização dos preceitos da Gestão por
Competências no Sistema de Avaliação do Exército. Como visto, já são usadas as
competências básicas no atual sistema, faltando ainda as específicas de cada cargo.
Esse detalhamento, junto com a avaliação, o feedback e o correspondente plano de
ação para correção de rumos, possibilitará um acompanhamento mais cerrado do
desempenho do subordinado, ajudando-o no desenvolvimento das competências
inerentes ao seu cargo.
Tudo de forma bastante exeqüível e que praticamente
prossegue o que já foi iniciado no atual Sistema de Avaliação.
• Necessidade de Treinamento de Pessoal
Para o sucesso das ações propostas é fundamental o treinamento do
pessoal militar. Treinamento este que deve ser ministrado por especialistas,
particularmente psicólogos e pedagogos, devendo ser usados de forma intensa
meios de tecnologia da informação. O treinamento é fundamental, particularmente
para os que irão realizar o mapeamento das competências dos cargos (pode ser
aproveitado o trabalho já iniciado pelo CEP sobre catálogo de cargos) e, de modo
fundamental os que realizarão os feedback com os avaliados. Procedimentos
incorretos na fase do feedback podem trazer resultados opostos aos esperados.
Ressalte-se a necessidade da participação de militares que já tenham servido em
corpo de tropa junto com especialistas para possam transmitir sua experiência
quando estiverem sendo montados os treinamentos. Conceitos teóricos são
importantes, mas nada substitui o conhecimento das peculiaridades do dia a dia de
um quartel.
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• Necessidade Limitada de Recursos Financeiros
Em qualquer proposta é importante que se considere a sempre existente
limitação de recursos financeiros. Visualiza-se que as ações propostas irão requerer
limitados recursos financeiros. Os especialistas citados já existem nos quadros da
Força e a montagem de treinamentos não exigirá grande investimento. É importante
a participação da área de ensino da Instituição na viabilização do processo como um
todo.
• Acompanhamento constante
Para o sucesso de qualquer proposta é fundamental o monitoramento
constante de sua implementação. Pesquisas a comandantes, avaliadores e
avaliados são fundamentais para identificar acertos e oportunidades de melhoria e
validar o processo.
• Necessidade do envolvimento dos comandantes em todos os níveis
É de fundamental importância que os comandantes, em todos os níveis,
estejam envolvidos no processo. Respostas às pesquisas do escalão superior,
apresentação de sugestões, conhecimento do processo e neutralização de
resistências internas são medidas desejáveis a serem adotadas por comandantes.
• Divulgação ao Público Interno
Para o entendimento e aceitação da metodologia é importante o
conhecimento de todos os integrantes da Força. Instruções de quadros e informação
constante sobre o andamento da implementação do processo são importantes para
melhor aceitação da metodologia e correto uso das ferramentas de avaliação. É
desejável também que todos os militares estejam perfeitamente esclarecidos dos
reflexos da avaliação em relação a processos seletivos, promoção e concessão de
condecorações.
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Verificou-se, portanto, que é perfeitamente viável a implementação das
ações propostas neste trabalho, visando o aperfeiçoamento do Sistema de
Avaliação do Exército, utilizando de forma mais efetiva preceitos da Gestão por
Competências.
É importante que se tenha em mente que as ações propostas visam
melhorar os recursos humanos da Instituição, sendo necessário, para isso
acompanhar
de
perto
o
desempenho
do
subordinado,
ajudando-o
no
desenvolvimento das competências necessárias ao desempenho de seu cargo e
também oportunizando o desenvolvimento das competências necessárias à sua
ascensão profissional dentro da Força.
Deve ficar bem claro a todos que venham a se envolver na implantação
qualquer metodologia de avaliação que o homem deve ser a chave de todo o
processo. E que somente possuindo recursos humanos altamente qualificados,
treinados, avaliados corretamente, bem remunerados e motivados, o Exército
Brasileiro estará em condições de cumprir adequadamente a missão constitucional
que lhe é atribuída.
58
REFERÊNCIAS
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Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública federal
direta, autárquica e fundacional e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de
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de 2011. Altera dispositivo das Instruções Reguladoras do Processo de Seleção de
Oficiais para Comando, Chefia ou Direção de Organização Militar (IR 30-25),
aprovadas pela Portaria nº 056-DGP, de 7 de março de 2006. Brasília, DF, 2011.
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ANEXO A – PERFIL DO AVALIADO
Fonte: Portaria 095, de 6 de julho de 2011