Redução de Custos
na Escola
Guia Prático
Redução de Custos na Escola
João Roberto Moreira Alves
Redução de Custos na Escola
Guia Prático
Instituto de Pesquisas e Administração da Educação
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Redução de Custos na Escola
Perfil Institucional
O Instituto de Pesquisas Avançadas em Educação é uma organização social de iniciativa
privada que tem como objetivo o desenvolvimento da qualidade da educação. Sua fundação
ocorreu a 23 de fevereiro de 1973 e atua em todo o território nacional, possuindo vinculação
com milhares de unidades educacionais e empresariais, organismos públicos e sociais e
agentes propulsores da sociedade.
Possui convênios de cooperação técnica com grandes universidades brasileiras e
estrangeiras e está vinculado às principais entidades que congregam instituições e educação.
Suas atividades estão concentradas nas áreas de pesquisas, desenvolvimento de recursos humanos,
consultoria, publicações técnicas e informações educacionais.
Autor
João Roberto Moreira Alves, nasceu na cidade do Rio de Janeiro, em 1949. Filho de
professores, sempre se dedicou ao desenvolvimento da qualidade da educação brasileira. É formado
em Ciências Jurídicas e Sociais e em Administração e pós-graduado em Direito Empresarial e
Gerência. Fundou em 1973 o Instituto de Pesquisas Avançadas em Educação, o qual preside desde o
início.
Direitos desta edição reservados ao
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(International Standard Book Number) sob o nº 85927 conforme registro na Biblioteca
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A474s
Alves, João Roberto Moreira.
Redução de Custos na Escola.
Instituto de Pesquisas Avançadas em Educação, 2015
57 p.
1. Administração escolar-guias. I. Título
CDU 371.11(036)
Instituto de Pesquisas e Administração da Educação
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Redução de Custos na Escola
ÍNDICE
Introdução ....................................................................................................
5
As Principais Fases de uma Empresa..........................................................
6
Administração Empresarial nos Estabelecimentos de Ensino......................
8
O Processo Empresarial da Escola .............................................................
13
Redução dos Custos nas Escolas ...............................................................
18
Os Custos não Documentados ....................................................................
24
Planejamento de Custos e seus Aspectos Positivos e Negativos ...............
25
Os Elementos Essenciais para Verificação..................................................
26
A Implantação de um Sistema de Custos ....................................................
28
O Custo como Instrumento Fundamental no Processo Decisório...............
29
As Técnicas de Redução de Custos ............................................................
32
Apreciação dos Resultados do Empreendimento Educacional ...................
36
Redução de Custos em Decorrência de Planejamento Pedagógico...........
39
Textos para Reflexões .................................................................................
41
Considerações Finais ..................................................................................
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Redução de Custos na Escola
Introdução
O inciso II do artigo 12 da LDB estabelece que os estabelecimentos de ensino, devem
administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros, respeitando as normas
comuns e as do seu sistema de ensino, e no inciso III do art. 7º, determina a capacidade de
autofinanciamento.
Portanto, o planejamento como função da administração é um instrumento para que
essas determinações se tornem possíveis. Como por exemplo a formulação de novos
currículos de formação profissional que atendam a realidade do mercado, a produção de
materiais didáticos, a incrementação ou extinção de um almoxarifado, o desenvolvimento de
projetos de melhoria da qualidade como suporte para decisões sobre o perfil dos docentes a
serem contratados, etc.
Todos os processos devem buscar um resultado prático que tragam a melhor
rentabilidade para as instituições com fins lucrativos.
O presente trabalho resume alguns aspectos que servirão de reflexão para os
diretores e administradores escolares. Para que tenham melhor análise e prática na
administração de seus estabelecimentos de ensino, antecipando-se às crises e enfrentando
os problemas com estratégias definidas.
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Redução de Custos na Escola
As Principais Fases de uma Empresa
Um dos principais desafios do administrador é manter a empresa (inclusive a
educacional) sempre no auge de sua plenitude e em permanente crescimento.
É preciso que o avanço no tempo seja ordenado, para evitar grandes desperdícios e
seu envelhecimento precoce. Muitas sólidas empresas (bem como escolas) deram mostras
de má administração e ingressaram em cenários altamente turbulentos, por adoção de
posturas incorretas, chegando algumas ao encerramento de suas atividades, com graves
reflexos sociais e econômicos.
Podemos sintetizar da forma abaixo as principais fases da empresa:
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Redução de Custos na Escola
O fluxo normal de vida de uma organização, estampado no gráfico anterior, mostra
que o ponto mais importante para a manutenção no auge é o auto-controle e flexibilidade e
o maior risco é a perda da criatividade.
O gestor educacional precisa repetir o trabalho de malabarismo que os “equilibradores
de pratos” fazem nos espetáculos circenses. Vários “pratos” precisam estar “rodando” ao
mesmo tempo, com equilíbrio e harmonia, sob pena deles caírem e o artista sair do palco
ou picadeiro sob pesadas vaias.
Nas grandes empresas existem mais “pratos” e mais pessoas sustentando-os no ar;
nas pequenas e médias, às vezes, são grandes os desafios, mas são poucas mãos para
segurar o espetáculo.
O processo de envelhecimento da empresa pode ser revertido com determinação e
persistência, salvando-se do fim as sociedades ainda com credibilidade no mercado.
No mercado educacional a tradição já não é elemento eterno de manutenção dos
negócios, eis que a fidelidade do aluno não é tão segura quanto pensam seus instituidores.
Isso obriga a presença de técnicas gerenciais modernas, calçada sobre um
planejamento estratégico bem definido com bases num projeto institucional sólido.
A empresa educacional precisa pensar a longo prazo, mesmo sabendo que pode
alterar seu rumo no curso da “viagem”.
O projeto institucional representa, na verdade, um marco referencial para o início da
caminhada; sem ele corre-se o risco de nos dirigirmos sem rumo. Onde aportarmos
estaremos felizes, pois chegaremos a algum lugar.
Não interessa à instituição chegar só por chegar, não se importando bem onde, e
muitas escolas morreram por estratégias mal direcionadas.
Nos capítulos seguintes aprofundaremos mais comentários sobre os principais itens de
um projeto organizacional, permitindo uma visão mais global e análise de pontos
específicos da administração educacional moderna.
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Redução de Custos na Escola
Administração Empresarial nos
Estabelecimentos de Ensino
Um aspecto preliminar para o nosso estudo é o correto entendimento do conceito
técnico de administração e, para tanto, valemo-nos de M. Gilbert Frost, que assim define: “É
a arte de dirigir as atividades humanas, de modo a conseguir a maior conformidade possível
com as diretrizes do empreendimento.
Reportamo-nos, também, a Henry Fayol, que, da forma abaixo, traduz seu
entendimento: “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”.
A administração empresarial sofreu, nos últimos anos, inúmeras transformações,
graças ao rápido e extraordinário desenvolvimento de novas técnicas. As inúmeras
experiências
demonstram a
eficiência, devendo,
assim,
serem implantadas
nos
estabelecimentos escolares.
Somos de opinião que as técnicas de administração empresarial devem ser utilizadas
por todas as unidades escolares, que visem lucro ou não, pois os resultados, nessas
últimas, são reinvestidos para maior rentabilidade social.
Encontramos, nos dias atuais, muitas experiências de adoção de técnicas
empresariais na administração de escolas, tendo sido constatados resultados altamente
positivos.
A principal barreira encontrada na implantação de esquemas empresariais na
administração das escolas, é a conscientização dos educadores tradicionais, que
geralmente se manifestam contrários à gestão administrativa no sistema já adotado há
vários anos.
Tal obstáculo é superado na medida em que se demonstram experiências válidas em
outros colégios, e os problemas se acumulam na unidade de ensino em que são lotados,
adicionados à comum baixa rentabilidade financeira, quando não chega a ponto, até
mesmo, negativo.
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Redução de Custos na Escola
Os elementos que constituem a administração, segundo Fayol, são cinco, tirados de
sua definição, a saber:
a) previsão — corresponde ao planejamento;
b) organização — é sua estruturação;
c) comando — é o ato de dirigir;
d) coordenação — é a harmonização dos atos;
e) controle — decorre do ato de zelar para que o planejamento se concretize,
conforme as regras estabelecidas.
Como se vê, o processo para se empresariar uma escola, obedece a várias etapas,
intimamente ligadas, que serão comentadas a seguir:
a. Diagnóstico
O trabalho preliminar é a elaboração de um diagnóstico envolvendo todos os aspectos
que circundam o estabelecimento de ensino. Não deve ser feito por pessoas ligadas ao
colégio, pois é comum a indução a determinados resultados, quando o mesmo é realizado
por dirigentes ou administradores lotados na dependência escolar.
O diagnóstico deve retratar a realidade da entidade mantenedora, em seus campos
jurídico, administrativo e econômico-financeiro, assim como do estabelecimento de ensino
mantido. A tarefa é elemento essencial para a montagem do planejamento e deve ser
acompanhada de elementos materiais para completa visualização das atividades, como por
exemplo: plantas baixas e de situação, para análise do correto fluxo de pessoal e de
serviço.
Feito o diagnóstico, passa-se ao segundo ponto: o planejamento.
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Redução de Custos na Escola
b. Planejamento
Essa etapa corresponde, quase sempre, a mais trabalhosa e que congrega maiores
elementos técnicos, sendo, por conseguinte, a que demanda maior tempo para sua
execução.
O planejamento é calcado no diagnóstico, e deve ser montado para atender à
realidade social da escola. Em nada adianta planos gigantescos para unidades escolares
que não alcancem, a curto prazo, volumes de trabalho de maior monta.
Envolve a organização completa da entidade mantenedora, trazendo os conseqüentes
reflexos nos trabalhos administrativos e, quando necessário, nas atividades pedagógicas.
Deve apresentar rotinas de serviços, com estruturação básica da empresa, delegação de
competências, fluxos, organogramas e demais elementos de previsão e organização,
visando à racionalização do trabalho e a maximização dos resultados sociais, financeiros e
econômicos.
Um dos pontos essenciais para a melhor visualização da escola- empresa é a
representação gráfica da estrutura funcional do sistema, encontrado no organograma.
Existem, aliás, vários tipos de organogramas, como o clássico, o em barras e o em setores.
O em barras dificilmente é utilizado, devido ao menor efeito visual.
O terceiro tipo de organograma demonstra visualmente os níveis hierárquicos, estando
sempre a autoridade máxima localizada no centro do círculo.
Deixamos de apresentar modelos de organogramas para não haver indução à algum deles;
entendemos que cada escola necessita ter sua estrutura conforme as reais características
do empreendimento e a realidade social do mesmo.
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Redução de Custos na Escola
c. Aperfeiçoamento do Pessoal
O principal ponto para se obter o resultado planejado é o aperfeiçoamento do pessoal,
envolvendo tanto os dirigentes, quanto os funcionários de execução.
Em nada adianta o planejamento correto, se as pessoas envolvidas estão desarticuladas
com o novo sistema de trabalho.
O trabalho deve ser feito sob um aspecto prático, após a aprovação do planejamento,
preferencialmente, pelas pessoas que o elaboraram.
Os integrantes da equipe que demonstrarem desajustamento ao plano de trabalho,
comprometendo o sistema empresarial, deverão ser substituídos ou remanejados para
outros setores, sendo sempre conveniente que mais de uma pessoa seja treinada para
cada serviço, a fim de evitar a paralisação ou improvisações, em casos de afastamento
temporário ou definitivo do encarregado pela execução da tarefa.
É aconselhável a adoção de educação continuada, para uma permanente atualização de
conhecimentos.
d. Implantação dos Sistemas
Uma vez treinado o pessoal básico, inicia-se o processo de implantação dos sistemas. Esse
trabalho deve ser acompanhado por um supervisor, para avaliar, de imediato, os resultados
operacionais.
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Redução de Custos na Escola
e. Acompanhamento e Supervisão
Durante os primeiros meses, é essencial o acompanhamento periódico do trabalho, a fim de
evitar distorções na execução do plano de trabalho. Não existe, tecnicamente, um período
definido, variando de acordo com a complexidade do planejamento.
f. Avaliação dos Resultados
Após o pleno funcionamento do programa, é necessária uma avaliação dos resultados
obtidos, comparando-se com o diagnóstico, para fins de análises percentuais. Da mesma
forma do item anterior, não existe prazo pré-determinado. Contudo, na prática, tal avaliação
não se deve processar muito além de 180 dias, contados da implantação dos sistemas.
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Redução de Custos na Escola
O Processo Empresarial da Escola
No presente estudo procuramos dar um enfoque específico acerca do processo
empresarial das instituições de educação e agora queremos destacar aqueles fatores que
mais se evidenciam nas pequenas e médias organizações
Os principais problemas notados são os seguintes:
excesso de tempo de permanência dos principais dirigentes no interior da
escola, absorvidos pelos assuntos administrativos e pedagógicos e impedindo
que acompanhe os aspectos externos que influenciam a atividade educacional
não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os bens
deste com os da empresa, acarretando centralização e paternalismo
falta de recursos financeiros e dificuldades na obtenção de créditos,
financiamentos e investimentos por parte de terceiros
falta de profissionais bem qualificados, inexistindo políticas de segurança,
incentivos, benefícios, treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores,
visando à motivação e à satisfação dos mesmos, com um aprimoramento da
qualidade de vida no trabalho
visão excessivamente de curto prazo
imposição de preços por parte dos grandes concorrentes
manutenção de maus pagadores na carteira de clientes
obsolência de métodos, equipamentos, bibliotecas etc
concorrência
desentendimento entre os sócios
não oferta da gama de serviços feita pelas grandes
burocracia legal
não utilização de orientação técnica especializada
falta de criatividade
falta de disciplina organizacional
desinformação acerca dos principais acontecimentos
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Redução de Custos na Escola
falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade
falta de experiência anterior no ramo de negócios
Talvez o mais grave problema seja efetivamente o primeiro, pois faz com que o
dirigente educacional não perceba os fatores sociais, econômicos, políticos e tecnológicos,
dentre outros, que cercam sua atuação. Na figura da página 16 procuramos dar uma visão
mais clara desse ponto, mostrando os fatores que pressionam de dentro para fora (aspectos
físicos, custos, administração etc) e os que agem como forças externas (comunidade,
concorrência, demanda etc). A superação desses desafios depende fundamentalmente da
elaboração de uma postura empresarial nas escolas e de adoção concretas de atitudes
pelos gestores educacionais. O dirigente máximo ou seus principais colaboradores não
podem se afastar fisicamente das suas escolas, sem que tenham claramente aprovado e
implementado sistemas sólidos e eficazes. Entretanto, é necessário consciência que sua
estada, por muito tempo no interior dos prédios, faz com que acabe sendo altamente
prejudicial ao próprio empreendimento. Existem estudos feitos em outros países que
chegam ao ponto de afirmar que a estada do diretor geral da empresa por mais de quatro
horas diárias chega a ser prejudicial à instituição.
Particularmente, concordamos com essa assertiva e colocamos o tema em discussão.
Alguns dos fatores notados e assinalados como
problemas podem ser corrigidos com
posturas e ações
As empresas, de todos os portes, necessitam de uma gestão moderna e eficiente, com
maiores resultados. Tais expectativas decorrem de variáveis causais e intervenientes que
podem ser sintetizadas nos seguintes quadros
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Redução de Custos na Escola
Muitos administradores calculam a eficiência da empresa apenas em termos de
produtividade ou produção física (variáveis resultantes), negligenciando as variáveis
intervenientes. Assim, frequentemente surge um tipo de dificuldade: administradores que se
baseiam apenas nos resultados de produção são rapidamente promovidos para cargos
mais elevados em conseqencia do êxito demonstrado, deixando aos seus sucessores uma
grande quantidade de fragmentos "intervenientes", cuja ordenação e correção exigem longo
período de trabalho árduo. São precárias essas medidas tradicionais que medem o
desempenho organizacional
As variáveis causais são as variáveis administrativas determinadas através das
decisões da empresa: estrutura organizacional, as filosofias e políticas da empresa, os
planos e controle utilizados, o estilo de liderança, etc
As variáveis intervenientes são os próprios empregados, com suas atitudes,
percepções, motivações, capacidade e habilidades, comunicações, interação social,
lealdade, decisões pessoais, etc
As pessoas influenciam os resultados finais de qualquer empresa. As pequenas e
médias sofrem com maior intensidade, pois têm um volume menor de recursos humanos à
disposição desse debate acerca do controle estratégico (e que permeia, também, o nível
intermediário e o nível operacional).
Cientificamente, para cada estímulo existe uma resposta; para cada ação, um
resultado. Quando a empresa está preparada para receber o impacto, há maiores
probabilidades de expansão e quando não está, há estagnação, desperdício e declínio. A
cada momento temos impactos e devemos estar sempre preparados para as mudanças.
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Redução de Custos na Escola
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Redução de Custos na Escola
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Redução de Custos na Escola
Redução dos Custos nas Escolas
1. Os Custos na Escola
Recentes levantamentos e pesquisas realizadas demonstram que a maioria das
escolas não dispõem de elementos seguros que determinem os seus custos
Essa realidade é encontrada não só em escolas dos grandes centros, como também
no interior, fazendo com que as mesmas não possam ser administradas como verdadeiras
empresas, gerando, com isso, problemas de rentabilidade que acabam, em inúmeros casos,
a conduzi-las a estados de absoluta insolvência
É importantíssimo que os dirigentes tenham convicção da real situação das unidades
de ensino, tanto no que se refere à receita, como no atinente à despesa e,
conseqüentemente, ao lucro. Tais subsídios necessitam ser buscados na contabilidade,
como elemento principal. Entretanto, uma série de outros fatores devem ser levados em
conta para se alcançar os objetivos básicos da administração
Tecnicamente, como já visto anteriormente, conceitua-se administração como a “arte
de dirigir as atividades humanas, de modo a conseguir a maior conformidade possível com
as diretrizes de empreendimento” — M. Gilbert Frost — ou, segundo Henry Fayol, podemos
afirmar que:
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Redução de Custos na Escola
Somos de opinião que as técnicas de administração empresarial devem ser utilizadas
por todas as unidades escolares, quer visem lucro ou não, pois os resultados, nessas
últimas, são reinvestidos para a maior rentabilidade social
A escola administra como uma empresa com condições de analisar sistematicamente
seus custos e os mecanismos técnicos desses sistemas, conforme procuraremos abordar
nos itens do presente trabalho
2. Composição do Custo Total de uma Escola
O custo total é resultante de dois fatores distintos, a saber: custo direto e custo indireto
2.1. Custo Direto
O custo direto decorre dos gastos efetuados em função do aluno, que é objetivo-fim da
escola
Notamos uma subdivisão em:
2.1.1. mão-obra-direta
2.1.2. encargos diretos
2.1.3. materiais diretos
2.1.4. serviços diretos
Comumente denomina-se, também, o custo direto de custo variável, pois aumenta ou
diminui em função do número de alunos existentes na escola
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Redução de Custos na Escola
2.1.1. Mão-de-Obra Direta — MOD
O custo básico da MOD é a folha de pagamento dos professores, podendo ser
alocados, também, valores da folha do pessoal administrativo específico do setor em
análise
A título exemplificativo, podemos mencionar que, numa análise de custos do aluno do
curso pré-escolar, a coordenação e os auxiliares administrativos (ajudantes de turmas,
recreadoras etc) podem compor o custo da MOD, pois dedicam-se, com exclusividade, ao
citado curso
Da mesma forma ocorre, quando o empregado dedica-se com exclusividade, ao citado
curso. Da mesma forma ocorre, quando o empregado dedica-se em horários certos, ao
curso em análise, podendo ser apurado o custo do seu trabalho para a atividade específica.
2.1.2. Encargos Diretos
Sobre o valor da MOD, deve ser alocado o custo dos encargos diretos, decorrentes de
legislação própria e advindos de reservas de natureza técnica.
O montante desses
encargos é aproximadamente de 68,39%, em se tratando de entidade que visa lucro;
35,74% aproximadamente quando se tratar de entidade filantrópica isenta de pagamento de
parte previdenciária. Esse percentual pode variar de escola para escola.
A composição dos índices acima decorre de uma série de fatores, a seguir
especificados:
a)
As entidades filantrópicas puderam optar, na época da criação do FGTS, pela
dispensa do recolhimento das parcelas mensais, permitindo, com isso, uma administração
própria do mesmo. Esse benefício foi revogado, provocando o recolhimento normal aos
bancos depositários.
b)
As provisões de férias destinam-se a cobrir as despesas de pagamento de
salários, sem haver contra prestação de serviço. A legislação, aliás, determina o
recebimento, até 10 dias do início das férias, do pagamento das mesmas e, para que o
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Redução de Custos na Escola
colégio tenha condições de cumprir o que determina a lei, é aconselhável a criação de um
fundo de reserva especial, com esse fim.
c)
As provisões de 13º salário, decorrem da existência de 12 meses civis, para 13
meses salariais. Apropria-se, portanto, 1/12 do custo da folha para cada mês em análise.
2.1.3. Materiais Diretos
Os materiais diretos decorrem dos consumos comprovadamente efetivos, em função
do curso em análise, ou da turma em apreciação, no processo de verificação de custos.
O estabelecimento de ensino que possuir controle efetivo de estoque, através de
almoxarifado, devidamente em ordem, tem condições de fornecer o custo do material
consumido pelo aluno.
2.1.4. Serviços Diretos
Trata-se de sistema semelhante ao item anterior e, somente podem ser debitados
valores se o serviço for prestado, distintamente, para o setor em análise
2.2. Custos Indiretos
Na conta de custos indiretos, devemos, também, seguir a mesma linha de divisão já
detalhada no item 2.1
Justifica-se plenamente tal procedimento para facilitar a análise de demonstração do
custo total.
Os custos indiretos são aqueles que não podem ser alocados em função do
número de alunos. São os também denominados “custos fixos” e, praticamente, não se
alteram se houver maior ou menor número de alunos, guardadas, logicamente, as
proporções dessa variação.
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Redução de Custos na Escola
2.2.1. Mão-de-Obra Indireta
É toda a folha de pagamento do pessoal não alocado como MOD. Envolve, portanto,
o pessoal de secretaria, direção, orientação educacional, serviços gerais etc
2.2.2. Encargos Indiretos
No cômputo do custo dos encargos indiretos, adotar-se-ão os mesmos índices já
citados no item 2.1.2
2.2.3. Materiais Indiretos
São todos os gastos apurados para dar condições ao funcionamento da escola,
genericamente. O levantamento deve ser feito com base nos dados reais, a fim de não se
distorcer os resultados encontrados
Nessa rubrica incluem-se também os percentuais comumente adotados na
contabilidade e aceitos pela legislação do imposto de renda, relativos a depreciações
2.2.4. Serviços Indiretos
Os custos indiretos devem ser rateados entre os alunos, para possibilitar uma análise
do custo per capita e o custo por turmas ou turnos. Utiliza-se, para tanto, a seguinte
fórmula:
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Redução de Custos na Escola
O custo indireto total é a soma dos itens 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3 e 2.2.4 e o número de
alunos é o constante na época da análise
2.3. Custo Total
O custo total é o somatório dos itens 2.1 e 2.2 .
É aconselhável o uso de modelos, para a análise dos custos, pois facilita visualmente,
a abordagem dos dirigentes e demais pessoas interessadas na análise.
O anexo I dá condições para essa apresentação de dados em visual adequado,
permitindo, a partir daí, uma série de outros gráficos que servirão de base para um
processo de tomada de decisões, quando as distorções são acentuadas.
O preenchimento do formulário é simples e decorre dos elementos já estudados,
sendo aconselhável a totalização dos números, para permitir uma média global de todas as
turmas.
Tecnicamente, sugere-se que as turmas sejam analisadas individualmente, isto é, se
existir 1ª série do ensino fundamental, turmas “A” e “B”, devem ser verificadas os seus
custos distintos, ao invés de se analisar a série como um todo.
Podem ser feitos quadros demonstrativos, tirando-se os subsídios do anexo. Assim é
possível demonstrar, graficamente, como no exemplo anexo, o custo.
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Redução de Custos na Escola
Os Custos não Documentados
Existe uma série de custos que não são documentados e que, na verdade, têm que
se tomar por base para a análise da real situação da escola.
Podemos enumerar, a título exemplificativo:
a. o custo do aluguel, quando o imóvel é próprio, cedido gratuitamente ou locado por
valor irreal, deve-se computar um valor real, ou seja, dentro do mercado imobiliário;
b. custo do pessoal não remunerado, é conveniente que se aloque verba para o
pessoal que trabalha e não recebe, ocorrendo com mais freqüência nas entidades sem fins
de lucro. A base para esse custo é o salário mais encargos de um empregado para exercer
as mesmas funções, na data-base da análise;
c. depreciação, os desgastes dos bens móveis, bem como imóveis (edificações),
devem ser levados em conta apuração do custo.
Deverão se tomar por base, os percentuais comumente aceitos, ou seja:
equipamentos, material didático, biblioteca e instalações .....10% por ano
veículos ...................................................................................20% por ano
móveis e utensílios .................................................................15% por ano
edificações............................................................................... 4% por ano
d. materiais doados, o custo dos materiais recebidos pelas escolas sempre deve ser
levado em conta na análise global, computando-se pela faixa de preço de mercado.
Este ítem é de real importância, pois a não inclusão traz uma situação de resultados
inverídicos, proporcionando erros nos planejamentos, pelos órgãos de direção da escola
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Redução de Custos na Escola
Planejamento de Custos e seus Aspectos Positivos e
Negativos
Deve ou não haver planejamento dos custos?
Observando-se, sob o prisma puramente econômico-financeiro, é aconselhável o
planejamento dos custos. Contudo, levando-se em consideração os aspectos peculiares
das escolas, não convém dirigir o custo, pois gera, com certeza, reflexos na área
pedagógica, com prejuízo para o aluno.
A administração escolar deve ter em mente que o aluno é o objetivo-fim da escola e
tudo deve girar em torno de oferecer-lhe melhores condições ambientais e maiores
possibilidades de seu enriquecimento cultural. Numa linguagem mais objetiva e dura
podemos dizer, em termos empresariais, que o aluno é a “mercadoria” ou “produto” da
escola e tudo deve ser feito para o “controle de sua qualidade”.
Seguindo esse ângulo, o planejamento dos custos prejudica o resultado global do
aluno e, portanto, tem seus aspectos negativos.
Somos de opinião que o custo deve ser controlado em intervalos de três meses, no
máximo. Poderia se admitir, para as pequenas escolas, um intervalo de até seis meses e,
para as grandes, um mês, pois a maior freqüência no acompanhamento torna-se
dispendiosa para a unidade de ensino, exceto quando se tem uma estrutura montada, com
apoio, inclusive, de meios modernos de processamento de dados.
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Redução de Custos na Escola
Os Elementos Essenciais para
Verificação dos Custos
A análise dos custos deve estar calcada em elementos sólidos, pois, do contrário,
poderão trazer uma situação totalmente distorcida, provocando, com isso, uma série de
tomadas de decisões errôneas.
O encarregado de levantar o custo não deve se condicionar aos elementos puramente
contábeis, pois existem vários determinantes que elementos puramente contábeis, pois
existem vários determinantes que não são documentados (ver item 2). Por outro lado, ele
não pode se guiar exclusivamente por informações, para não incidir em erros muitas vezes
primários
O ideal é a conjugação de dados formais e informais conferindo-se, com exatidão,
antes de se concluir o trabalho.
Quando faltam subsídios contábeis atualizados, o melhor
meio para se obter a análise é a projeção, conforme os indicadores da correção monetária,
tomando-se por base os últimos elementos disponíveis e corrigindo-se para a data base da
análise. Nota-se que esse critério somente pode ser usado para os custos indiretos, visto
que os direitos são mais facilmente encontrados no estabelecimento de ensino.
Observando-se, sob o prisma puramente econômico-financeiro, é aconselhável o
planejamento dos custos. Contudo, levando-se em consideração os aspectos peculiares
das escolas, não convém dirigir o custo, pois gera, com certeza, reflexos na área
pedagógica, com prejuízo para o aluno.
A administração escolar deve ter em mente que o aluno é o objetivo-fim da escola e
tudo deve girar em torno de oferecer-lhe melhores condições ambientais e maiores
possibilidades de seu enriquecimento cultural. Numa linguagem mais objetiva e dura
podemos dizer, em termos empresariais, que o aluno é a “mercadoria” ou “produto” da
escola e tudo deve ser feito para o “controle de sua qualidade”.
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Redução de Custos na Escola
Seguindo esse ângulo, o planejamento dos custos prejudica o resultado global do
aluno e, portanto, tem seus aspectos negativos.
Somos de opinião que o custo deve ser controlado em intervalos de três meses, no
máximo. Poderia se admitir, para as pequenas escolas, um intervalo de até seis meses e,
para as grandes, um mês, pois a maior freqüência no acompanhamento torna-se
dispendiosa para a unidade de ensino, exceto quando se tem uma estrutura montada, com
apoio, inclusive, de meios modernos de processamento de dados.
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Redução de Custos na Escola
A Implantação de um Sistema de Custos
A montagem de um sistema de custos num estabelecimento de ensino não requer
grandes dispêndios. Exige, primordialmente, organização global da empresa-escola, pois
não se pode buscar subsídios em alicerce desestruturados
Um sistema de custos está interligado a quase todos os departamentos ou seções da
escola e os encarregados da análise têm que ter acesso a todos os fatores determinantes
do custo, inclusive aqueles considerados, comumente, como sigilosos escolar e/ou a seção
de controle financeiro (também chamada, às vezes, de tesouraria).
A implantação deve seguir os passos abaixo:
a. definição das pessoas que analisarão os custos;
b. reunião ou orientação às pessoas responsáveis pelos setores básicos na
estrutura da escola, para facilitar o livre acesso aos controles existentes;
c. formulação de quesitos a serem respondidos;
d. levantamento de dados;
e. tabulação de dados;
f. conferência da análise de custos;
g. preparação do relatório de análise de custos (ou quadros);
h. apresentação às pessoas envolvidas (direção e responsáveis pelos setores
básicos que prestam as informações);
i. adoção de medidas corretivas das distorções;
j.
acompanhamento da variação de custos, em intervalos
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Redução de Custos na Escola
O Custo como Instrumento Fundamental no Processo
Decisório
As decisões de qualquer empresário — inclusive os da educação — têm que ser
tomadas sobre bases sólidas, a fim de não provocar o desmoronamento da escola.
A grande maioria das escolas fixa os seus preços aleatoriamente, sem saber, com
certeza, os seus custos. Tal procedimento faz com que, em muitas turmas, se cobrem
valores extremamente baixos e, em outras, ocorre o inverso, fazendo com que o aluno não
pague o “preço justo”.
Além do preço das parcelas da anuidade, a decisão sobre a manutenção de algumas
turmas ou cursos é fundamentalmente decorrente da análise do custo, exceto quando se
adapta por prosseguir com atividades deficitárias, como um mecanismo de marketing
indireto
Deve apresentar rotinas de serviços, com estruturação básica da empresa, delegação
de competências, fluxos, organogramas e demais elementos de previsão e organização,
visando a racionalização do trabalho e a maximização dos resultados sociais, financeiros e
econômicos
Um dos pontos essenciais para a melhor visualização da escola-empresa, é a
representação gráfica da estrutura funcional do sistema, encontrada no organograma.
Existem, aliás, vários tipos de organogramas, como os clássicos, o em barras e o em
setores, como já vimos anteriormente.
A terceira fase do plano é o treinamento do pessoal e é um dos principais pontos para
se obter o resultado planejado, envolvendo tanto os dirigentes, como os funcionários de
execução
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Redução de Custos na Escola
Em nada adianta o planejamento correto se as pessoas envolvidas no mesmo estão
desarticuladas com o novo sistema de trabalho. O treinamento deve ser feito sob um
aspecto prático, após a aprovação do planejamento, preferencialmente pelas pessoas que o
elaboraram
Os funcionários que demonstrarem desajustamento ao plano de trabalho, notando-se
o risco do comprometimento do esquema empresarial, deverão ser substituídos ou
remanejados para outros setores, sendo sempre conveniente que mais de um empregado
seja treinado para cada serviço, a fim de evitar a paralisação ou improvisação, em casos de
afastamento temporário ou definitivo do encarregado, da execução da tarefa. É
aconselhável a adoção de reciclagens, em épocas certas, para uma permanente
atualização de conhecimentos
Segue-se, então, a implantação dos sistemas
Uma vez treinado o pessoal básico, inicia-se o processo de implantação dos sistemas.
Esse trabalho deve ser acompanhado por um supervisor, para avaliar, de imediato, os
resultados operacionais.
Uma vez implantado o sistema, é necessário o acompanhamento e supervisão, a ser
feito durante os primeiros meses, pois é essencial o acompanhamento periódico do
trabalho, a fim de evitar distorções na execução do trabalho. Não existe, tecnicamente, um
período definitivo, variando de acordo com a complexidade do planejamento
A última etapa do plano envolve a avaliação dos resultados e é realizada após o pleno
funcionamento do programa; é necessária uma avaliação dos resultados obtidos,
comparando-se com o diagnóstico, para fins de análises percentuais
Da mesma forma do ítem anterior, não existe prazo pré-determinado. Contudo, na
prática, tal avaliação não deve se processar muito além de 180 dias, contados da
implantação dos sistemas.
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30
Redução de Custos na Escola
Inúmeros outros exemplos poderíamos alinhar, entretanto, o cerne da questão se
prende a demonstrar que nenhuma direção de empresa tem condições de tomar uma
decisão consciente se não possuir elementos seguros acerca dos custos em sua escola
Os tempos modernos não mais permitem improvisações e a unidade de ensino que
não se mantiver estruturada, empresarialmente, dificilmente terá condições de sobreviver
num futuro bem próximo
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Redução de Custos na Escola
As Técnicas de Redução de Custos
Existem várias técnicas modernas de redução de custos e as primeiras abordaremos
no presente trabalho.
1. Plano Global
O planejamento global da escola é um dos melhores mecanismos para a redução de
custos, pois permite um trabalho genérico, envolvendo todos os setores.
O referido plano é feito após a realização de um diagnóstico completo da organização
e é a primeira fase para o processo empresarial da escola moderna
O diagnóstico é o trabalho preliminar e sua colaboração envolve todos os aspectos
que circundam o estabelecimento de ensino. Não deve ser feito por pessoas ligadas ao
colégio, pois é comum a indução a determinados resultados, quando o mesmo é realizado
por dirigentes ou administradores lotados na dependência escolar
O diagnóstico deve retratar a realidade da entidade mantenedora, em seus campos
jurídico, administrativo e econômico-financeiro, assim como do estabelecimento de ensino
mantido. A tarefa é elemento essencial para a montagem do planejamento e deve ser
acompanhada de elementos materiais para a completa visualização das atividades, tais
como: plantas baixas e de situação, para análise do correto fluxo de pessoal e de serviços
Feito o diagnóstico, passa-se ao planejamento
Essa etapa corresponde, quase sempre, à etapa mais trabalhosa e que congrega
maiores elementos técnicos, sendo, por conseguinte, a que demanda maior tempo para a
sua execução
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Redução de Custos na Escola
O planejamento é calçado no diagnóstico e deve ser montado para atender à realidade
social da escola. Em nada adianta planos gigantestos para unidades escolares que não
alcançarão, a curto prazo, volumes de trabalho de maior monta
Envolve a organização completa da entidade mantenedora, quando necessário, nas
atividades pedagógicas
2. Método de Análise de Custo
O método referenciado não alcança em tão grande profundidade a estrutura da
empresa-escola. Visa, tão somente, analisar o custo e corrigir as distorções mais graves e
iminentes
As linhas básicas da análise do custo já foram abordadas no presente trabalho e dão
conta de uma situação definida em época certa, sem se preocupar com uma mudança, a
médio ou longo prazo, do sistema global de serviço
3. Método de Amostragem do Trabalho
Um sistema também usado para verificação de custos, é o da “amostragem” que
consiste em analisar, aleotoriamente, alguns dos pontos da escola (ou algumas turmas)
O método segue a mesma linha básica do anterior (item 1.2). Contudo, ao invés de
analisar a escola, como um todo, numa época, verifica, exclusivamente, algumas turmas ou
mesmo alguns setores isolados da unidade de ensino
4. Método da Distribuição do Serviço
O método da distribuição do serviço não analisa custo, propriamente dito, mas visa a
redução direta do mesmo, por meio de colocação de pessoas de menor faixa salarial, para
executar trabalhos feitos antes por empregados, diretores ou terceiros
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33
Redução de Custos na Escola
Muitas vezes encontra-se a escola com um pequeno quadro de pessoal bem
remunerado, comparando-se com o mercado de trabalho da região. As pequenas tarefas,
quase sempre rotineiras, consomem vultoso tempo e não podem ser adiadas ou eliminadas.
Podemos citar, como exemplos, os trabalhos burocráticos da secretaria, emissão de carnês
para recebimento de cotas de anuidades, preparação dos documentos para contabilização,
atendimento de telefonemas de vendedores, compra de material, pagamentos em bancos,
dentre muitos outros. O tempo dispendido por uma pessoa — com maior ou menor salário
— será praticamente idêntico e, se mantivermos, para essas tarefas, empregados de alta
remuneração, o nosso custo se elevará, sensivelmente.
O método ora em estudo visa, exatamente, a descentralização dessas tarefas,
contribuindo para a redução dos custos, visto que dá liberdade aos empregados de maior
faixa salarial, para buscarem outros meios de recursos para a anuidade de ensino ou, até
mesmo, suas dispensas
5. Racionalização do Trabalho
A racionalização do trabalho é o método pelo qual se elimina o supérfluo, em matéria
de serviço. Há inúmeras escolas que utilizam formulários em demasia, criam sistemas
inadequados para coisas simples e fazem com que seus empregados ocupem grande parte
de seus tempos preenchendo documentos, sem a menor importância e, muitas vezes, já
superados por uma nova legislação
O tempo gasto nessas tarefas inúteis são alocados como custos e a racionalização é
fator determinante para a redução dos mesmos
6. Consideração sobre os Métodos
Como pode ser visto, o método do plano global é o mais completo e o que dá maiores
resultados, sendo aconselhável sua adoção para melhoria das margens de rentabilidade do
empreendimento educacional
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Redução de Custos na Escola
Existem outros mecanismos que contribuem para a redução dos custos e os principais
podemos enumerar
a.
isenções de tributos — São possíveis de isenções as sociedades civis sem
fins de lucro (associações e fundações), em nada importando que a escola analise os prós
e contras de transformações das sociedades filantrópicas, para alcançar a plena imunidade
b.
b. extinção dos custos e turmas deficitárias que não venham comprometer,
com o fechamento, aspectos negativos
c.
c. organização de sistemas simples e funcionais, para a redução dos volumes
e fluxos de papéis dentro da empresa
d.
d. reescalonamento do ano letivo, visando a diminuição da carga horária
semanal
A adoção de novo calendário letivo pode fazer com
que a escola reduza
sensivelmente o montante da folha de pagamento, obedecendo a legislação educacional
vigente. Poderá a escola diminuir a carga horária semanal e aumentar o número de dias
letivos, fazendo com que o período de recesso escolar seja menor. A diminuição do valor da
folha decorre do princípio do pagamento do pagamento do professor, na base de carga
horária semanal. Não haverá prejuízo para os alunos, visto que o ano letivo será maior, em
número de semanas. Contudo, o número de aulas será menor e. padronização de
formulários e impressos.
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Redução de Custos na Escola
Apreciação dos Resultados do Empreendimento
Educacional
Conforme já analisamos no presente módulo, a escola tem que apresentar resultado
positivo, quer seja denominado de lucro ou superavit, conforme a natureza jurídica da
entidade mantenedora. Tal resultado é decorrência natural de uma fórmula simples, mas
complexa, a qual corresponde: maior receita e menor despesa (ou custo).
Apreciamos, em detalhes, os mecanismos de análise e redução dos custos e é
importante analisarmos, genericamente, os meios de verificação das receitas operacionais
provenientes, em sua totalidade, do pagamento dos alunos.
A análise da receita deve ser feita, também distribuída por turmas, conforme se faz
com os custos e, no anexo II, juntamos um formulário que deve ser utilizado no sistema
O número de alunos é essencial para a constatação da receita per capita, bem como
para a média de arrecadação
Um terceiro demonstrativo — anexo III — completa a análise, pois compara os
resultados obtidos na receita e nos custos, permitindo a verificação do lucro ou prejuízo
havido em cada turma, bem como por aluno existente
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Redução de Custos na Escola
Outros gráficos podem ser desenvolvidos, a critério de cada escola, para uma melhor
análise visual da situação encontrada, com base nas pesquisas levadas a efeito, visando
permitir uma correta tomada de decisões pelas pessoas envolvidas no processo decisório
da sociedade educacional
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Redução de Custos na Escola
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Redução de Custos na Escola
Redução de Custos em Decorrência de Planejamento
Pedagógico
A escola tem que ter seu Planejamento Pedagógico e um bom projeto possibilitará
redução de custos e, além disso, uma melhoria da qualidade de ensino.
Muitas das vezes notamos que existem cargos em demasia e atividades que não
contribuem para uma relação direta com os padrões exigidos pelos alunos e seus
familiares.
Outro item está ligado ao número de horas-aula ministradas, quase sempre bem
superior à quantidade exigida pela legislação educacional. Qualquer acréscimo de aulas
significa custo direto (pagamento aos professores) e indireto (encargos sociais e
acessórios)
A direção tem que verificar se realmente são necessárias tais aulas e, se não for
imprescindível, deve retira-las do plano pedagógico
Deve ainda observar se não existem os intervalos (chamados de “janelas”) entre as
aulas. Normalmente os dissídios coletivos obrigam pagamento desses períodos, eis que o
professor fica à disposição do colégio. A elaboração de um horário de aulas é complexo
mas não deve ser visto só pelo ângulo pedagógico, mas também pelo econômico
É relevante também ser notado pelos colégios que funcionam a noite se nenhuma das
aulas ultrapassa as 22 horas. Quando extrapola há a obrigação de pagar adicional noturno
e, dessa forma, aumenta o custo
Merece destaque o número de semanas de atividades letivas
Muitas escolas trabalham com 15 semanas por semestre, quando o ideal, para fins de
redução de custos, é 20. Quando se aumenta o período letivo normalmente se reduz a
carga horária semanal e esse rescalonamento modifica os resultados em torno de 20%.
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Redução de Custos na Escola
O professor ganha por hora-aula (em sua maioria) e faz-se o cálculo tomando por base
o número de horas-aulas semanais multiplicando-se por 4,5 semanas e adicionando o
repouso semanal remunerado (em alguns dissídios coletivos já consta até os 5,25, que é o
resultado das 4,5 semanas mais o repouso).
Em determinados casos os professores mais antigos têm anuênio, triênio, qüinqüênio,
etc. Isso significa que paga-se mais a quem mais tem mais tempo de casa. Não se prega a
substituição dos docentes mais antigos por novos entretanto é preciso ser visto se o
equilíbrio econômico-financeiro existe
O ponto de equilíbrio entre as necessidades pedagógicas e as possibilidades de
recursos materiais tem que ser uma meta do diretor (e de sua equipe).
Reduzir a qualidade de ensino é “suscídio” mas manter custos acima dos recursos, é
fechar o colégio a curto, médio ou longo prazo
Toda a estrutura de custos depende fundamentalmente do bom planejamento
pedagógico e de naturalmente, uma boa gestão administrativo-financeira
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Redução de Custos na Escola
Textos para Reflexões
Além dos itens citados nas páginas anteriores há uma gama de soluções
apresentadas pelos "agentes" do estudo com a análise de custos utilizada como ferramenta
de apoio para a tomada de decisões.
Por isso, uma escola bem administrada tem seus executivos abertos à reciclagem
cultural e técnica. O clima organizacional é estimulado à renovação, mantendo o equilíbrio
entre o planejado (estratégia empresarial) e o improvisado (flexibilidade decisória),
antecipando as crises e enfrentando os problemas com estratégias definidas.
Quando se pensa em redução de custo, pensa-se, também, em lucro.
A importância do lucro é inquestionável, mas não é o objetivo da escola; não constitui
sua missão
A missão da escola, seu objetivo essencial, é atender uma necessidade. Por isso seu
fundador se apaixona pela idéia da empresa (ver quadro da página 7) e a organiza
Necessidade indica carência, concreta ou potencial. Daí surge a escola com uma
proposta para satisfaze-la, através dos seus serviços
Sem a definição da missão é impossível traçar objetivos específicos coerentes e
adequá-los à escola.
Portanto, os educadores e equipe comprometidos na análise dos custos, durante o
planejamento das ações, devem identificar e definir explicitamente a missão ou finalidade
do estabelecimento de ensino e dos seus objetivos dentro do horizonte do planejamento.
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Redução de Custos na Escola
Outros aspectos que merecem destaque são a análise do ambiente externo, que
identifica e avalia as oportunidades e ameaças onde a unidade educacional está inserida; e
a análise do ambiente interno que constitui na análise crítica de suas forças e fraquezas
(capacidade técnica e cultural do corpo docente, recursos materiais, técnicos e financeiros,
estrutura, sistema de informação, sistemas de conhecimento e recompensa, filosofia e estilo
de gestão).
Para isto podemos utilizar o quadro abaixo:
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Olhe para fora da sua Escola e identifique
Olhe para dentro de sua Escola e identifique
Oportunidades
Ameaças
Forças
Fraquezas
Mediante as identificações traçaremos a visão do futuro, isto é, como será o
comportamento organizacional e institucional da sua escola nos próximos anos. O objetivo é
a melhoria contínua dos processos administrativos e a interação com o projeto pedagógico,
nos três aspectos essenciais referentes à "escola que temos" (a escola real); a "escola que
queremos" (a escola ideal); e às ações a serem desenvolvidas.
Para cada ação é preciso definir o onde, o como e quando de sua realização.
Como afirmamos anteriormente há várias técnicas de redução de custos. Não é nossa
intenção definir qual a melhor maneira de utilizá- las, porém, para uma compreensão do
todo, que deve ser levado em consideração, selecionamos alguns textos que devem ser
refletidos e estudados como apoio no processo de planejamento e de decisão.
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Redução de Custos na Escola
2. Taxa de Absorção ou de Volume
Imaginaremos um caso prático de aplicação da taxa de absorção nas operações de
uma escola
Seja a organização da Escola a seguinte:
DIREÇÃO
CURSO DE
GRADUAÇÃO
SECRETARIA
PESSOAL
ALMOXARIFAD
O
TESOURARIA
1º ANO
2º ANO
3º ANO
4º ANO
Os orgãos de Direção e de Secretária constituem os centros de serviço, enquanto que
o Centro de Graduação, representando os objetivos da Escola, constitui o centro
operacional. A Contabilidade de Custos acumula as despesas dos centros de serviço.
Exemplos mais importantes dessas despesas: Salários do Pessoal Administrativo, Material
de Consumo, Despesas de Viagens, Despesas de Depreciação de Móveis e Utensílios,
Serviços de Terceiros e Despesas Gerais.As despesas dos centros de serviço deverão ser
apropriadas às unidades do centro operacional. Convém lembrar que o centro operacional e
respectivas unidades terão seus próprios custos.
Entretanto, esses custos serão
considerados custos diretos. São eles, entre outros: Salários dos Professores, Material de
Consumo e Depreciação de Móveis e Utensílios.
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Redução de Custos na Escola
Para a apropriação dos custos dos centros de serviço às unidades do centro
operacional, o Contador de Custos estudará qual a unidade de mensuração que vai
representar melhor toda a atividade do centro. Essa unidade de mensuração, nas
empresas, para a solução do problema da mesma natureza, é chamada de base de rateio
ou de volume e constitui o denominador da fórmula da taxa de absorção.
O denominador comum a ser adotado nessa Escola poderia ser o número de alunos,
ou o número de horas de aula ou, ainda, o que é bem mais representativo da atividade, o
número de alunos-hora relacionado a um determinado período
Imaginemos os seguintes dados:
1.
Tanto a Direção como a Secretaria fazem uma previsão de suas despesas
para o mês de março, com base nas atividades programadas:....R$ 100.000.
2.
2. A Escola prevê, para o mês de março, a realização de 20.000 alunos-hora.
De acordo com esses dados, a Escola determina a taxa de absorção a ser empregada
para o mês de março
Custos dos Centros Auxiliares
R$100.000
Taxa de Absorção =
Programação : 20.000 alunos − hora
= R$5,00 / aluno − hora
Essa taxa representa a quantia que cada aluno-hora deve absorver dos custos dos
centros auxiliares (custos indiretos).
Supomos ainda os dados reais seguintes:
1. Durante o mês de março, a Escola realizou......19.000 alunos-hora. Isso significa
que professores e alunos faltaram a certo número de aulas.
2. A despesa do mês de março dos centros auxiliares montou a R$ 110.000. A
Contabilidade de Custos da Escola aplicou ao centro operacional a importância estimada de
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Redução de Custos na Escola
R$ 95.000 como custos indiretos (R$ 5,00 x 19,000 alunos-hora) durante o mês de março.
De acordo com essa aplicação, houve durante o período uma variação total de R$ 15.000
(R$ 110.000 - R$ 95.000). Essa variação deverá ser analisada para as finalidades de
controle das operações da Escola
Verificou-se, inicialmente, uma variação entre as despesas orçadas pelos centros
auxiliares e as despesas efetivas
(R$ 110.000 - R$ 100.000) = R$ 10.000
Isso significa que alguns itens das despesas dos centros de serviço foram maiores do
que aquilo que os responsáveis por esses centros haviam previsto. Será necessário uma
análise mais pormenorizada dessas despesas para que seja possível determinar qual delas
está tendo maior influência na variação realizada. Esse procedimento visa a dar ao
administrador da Escola instrumentos para um adequado contrôle de suas despesas
Finalmente, a análise revelará a existência de uma outra variação que é denominada
variação da capacidade, e que será igual a R$ 5.000 (20.000 alunos-horas _ 19.000 alunoshora) x taxa de absorção (R$ 5.00).
Essa variação é de grande utilidade para o controle da programação que a Escola
houver estabelecido para o mês de março. Representará, em unidades monetárias, a
capacidade não utilizada durante o período. Carteiras ficam vazias durante as aulas e
certas aulas não foram dadas. O custo dessa capacidade ociosa poderá revelar a nãoexistência de controles rigorosos quanto ao cumprimento dos objetivos da Escola
O gráfico acima visualiza o problema que estamos discutindo. Assim como
empregamos essas técnicas para uma Escola, poderíamos adotá-las para qualquer outro
tipo de organização, na qual as unidades de mensuração ou bases de volume das suas
atividades- fins pudessem ser identificadas.
As diversas bases de volume (ou de rateio) Os orçamentos, quando preparados,
devem ser baseados em previsões de ordem quantitativa. O supervisor de um Centro de
Custos, o Gerente de um departamento ou o chefe de uma unidade administrativa prevê
suas despesas com base no trabalho que seu componente pretende realizar durante o
período. A atividade programada será definida por uma unidade de medida que melhor
(Texto extraído do Livro Didático — Custos um Enfoque Administratrivo, do autor George Guerra Leone).
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Redução de Custos na Escola
3. O Passo a Passo do "Check-up"
Para a elaboração do diagnóstico integrado devem ser seguido alguns passos:
1) Fazem um perfil das empresa e dos seus dirigentes.
2) Recolhem os demostrativos contábeis do último triênio:
• Balanço Patrimonial
• Apuração resultado
• Origens e aplicações de recursos
• Mudanças no patrimônio
• Custos dos produtos vendidos
• Despesas administrativas
• Despesas com vendas
• Despesas financeiras líquidas
• Vendas mensais
• Compras mensais
• Evolução da produção e vendas
• Receitas e despesas não operacionais
• Receita operacional líquida
• Despesas fixas
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Redução de Custos na Escola
• Despesas variáveis
• Despesas temporárias
• Despesas proporcionais ao faturamento
3) Depois do check-up da eficiência gerencial, o passo seguinte seguido pelos
consultores é fazer um check-up administrativo-financeiro levantando os seguintes dados:
• Capital de giro
• Ponto de equilíbrio
• Custo-hora da administração, produção de vendas da empresa
• Índices de gestão e desempenho
4) O check-up administrativo é o último passo para elaboração final do diagnóstico.
Nele são levantados os seguintes itens:
• Levantamento dos formulários e impressos utilizados
• Estrutura fundamental da empresa
• Levantamento do hardware instalado e dos sistemas implantados
• Levantamento dos controles gerenciais existentes
(Texto extraído do Jornal do Brasil - 02/12/96)
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Redução de Custos na Escola
4. Como Evitar que a Empresa Feche
Desperdício: O desperdício é um dos problemas que mais leva para o ralo o
faturamento de uma empresa. Capacitar os profissionais envolvidos no processo de
produção e buscar equipamentos adequados podem ser boas saídas.
Dívidas: Em momentos de crise, é comum o empresário achar que os empréstimos
bancários podem solucionar seu problema. No entanto, essa pode ser uma opção perigosa.
O mais sensato é rever os gastos da empresa para detectar o que pode ser enxugado para,
desta forma, reduzir o déficit financeiro.
Inovação: Num mundo globalizado,se torna ainda mais importante a preocupação com
as inovações do produto e com as necessidades docliente. É preciso fazer pesquisas
constantes: desta forma, o empresário estará se antecipando ao mercado e ganhando
espaço
Comunicação Interna: Ouvir o funcionário é norma básica para quem tem um negócio.
Um empregado que expressa suas necessidades e é ouvido pelo patrão se sente mais
estimulado, produz mais e melhor. Ignorar os recursos humanos da empresa é falha grave
Acomodação: Ainda que a situação financeira da empresa seja saudável, nunca se
deve ignorar a concorrência. É justamente em fases de acomodação que surgem produtos
mais atraentes para o cliente,oferecidos por outras empresas.
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Redução de Custos na Escola
Falta de Planejamento: O planejamento estratégico de uma empresa deve começar
antes mesmo de sua abertura. É indispensável que se conheça perfeitamente o produto a
ser fabricado, o perfil do cliente, o tipo de equipamento indicado para a produção e o canal
de escoamento ideal.
Texto extraído do Jornal O Globo - 10/05/98)
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Redução de Custos na Escola
5. Reestruturar Empresas, um Duro Ofício
Um seleto time de executivos vêm recebendo quantias milionárias para devolver o
vigor a empresas abatidas pela abertura de mercado.
Especialistas em reestruturação de
empresas, eles têm que ter grande jogo de cintura para suportar as pressões dos
funcionários, que em geral são alvos de programas de enxugamento de folha, dos credores,
ansiosos por rever seu dinheiro, e dos próprios acionistas que estão pagando por um
serviço que os afasta do comando do seu próprio negócio
Contratados para uma missão específica e em geral com tempo determinado e ganhos
com alguma vinculação ao sucesso da empreitada, eles percorrem, entre a assinatura do
contrato ao final do trabalho, um curto mas desgastante caminho
Quando deixou o comando da Unipar no final de abril, Edson Vaz Musa, um dos mais
bem pagos executivos do país, deu voz ao pensamento da maioria dos reestruturadores
que ganham dinheiro colocando nos eixos empresas inchadas, sem foco e pouco
preparadas para sobreviver num mercado aberto, onde lhes é exigida eficiência. "Algumas
empresas têm que compensar, além do custo Brasil, também o custo família e, aí, haja
vantagem competitiva", diz Musa.
Tropa de elite — Foi um desabafo. Musa considera que a tropa de elite sob seu
comando reverteu o prejuízo de R$ 3,6 milhões da Unipar no primeiro semestre de 1997
para um lucro de R$ 11,7 milhões no segundo semestre. Em pouco menos de um ano foi
feita uma faxina na empresa, cortaram-se os gastos, houve demissões e todas as contas de
balanço foram refeitas. Tudo parecia pronto para que fosse deflagrado o plano estratégico
da empresa quando a família Geyer, controladora da Unipar, recorreu à justiça para tirar os
poderes que havia dado a Musa
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Redução de Custos na Escola
O executivo, por sua vez, também entrou na justiça cobrando uma indenização da
família. "Meu principal patrimônio são os meus 36 anos de profissão e mexer na minha
honra tem seu preço", diz ele. Musa esteve no grupo francês Rhone Poulenc por 35 anos,
onde chegou à presidência da Rhodia ( a subsidiária brasileira). Ao deixar o grupo abriu sua
própria empresa a MGDK, para atuar em reestruturação de empresas
Quando o controlador de uma empresa contrata um reestruturador em geral ele está
sem saída e por isso faz todas as concessões. "Mas quando começa a dar certo todo
mundo acha que já pode gerir a empresa", diz Manuel Horácio da Silva, 52 anos, um
conhecido e bem sucedido reestruturador de empresas, hoje um dos quatro diretorespresidentes da Campanhia Vale do Rio Doce (CVRD). "Há um desgaste político muito
grande nessas negociações e o ideal é conseguir imprimir as mudanças nos primeiros seis
meses", diz
Um de seus trabalhos mais conhecidos foi o que pilotou na Sharp.
Ele vendeu mais de 10 empresas do grupo, cortou US$ 100 milhões em custos e
reposicionou a empresa no mercado. "Quando começamos a vender ativos e racionalizar
investimentos começamos também a gerar capital e a pagar dívidas, economizando uma
fortuna em despesas financeiras", diz
O grande problema da Sharp, como diz Manoel Horácio, era a estrutura complexa para
tomada de decisões e os custos extremamente altos
"Criamos uma estrutura leve e ágil e ficamos apenas com as áreas estratégicas de
negócios", diz. "Também criamos um comprometimento com o resultado, o que não existia".
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Redução de Custos na Escola
Quando entrou na Sharp, Manoel Horácio encontrou uma empresa com uma fatia de 9% no
mercado de televisores. Saiu da Sharp dois anos depois , quando a fatia de mercado já
alcançava os 14%.
Foco — O que aconteceu com a Sharp é um exemplo típico do que ocorre em muitas
empresas brasileiras. "São empresas que acumulam problemas de gestão com o tempo e
têm necessidade de foco estratégico", diz Musa. "Essas empresas começaram em nichos
de mercado, quando existia o mercado e não o produto e num ambiente fechado",
acrescenta Manoel Horácio. "A empresa cresce de forma desorganizada e passa a viver
numa economia aberta, com forte concorrência, é muito difícil ", reforça Antonio Maciel
Neto, executivo com duas importantes reestruturações no currículo e que reduziu a dívida
do empresário Olacyr de Moraes de R$ 1,2 bilhão para R$ 400 milhões - pendentes de
renegociação restam ainda R$ 250 milhões
Para recolocar nos trilhos da economia o grupo de Olacyr de Moraes, Maciel teve que
dizer para o "rei da soja" que suas duas fazendas de 160 mil hectares teriam que ser
vendidas. "Imagine o que foi dizer que essas fazendas não tinham futuro dentro do grupo?",
diz.
Maciel vinha de uma passagem de três anos para Cecrisa, empresa catarinense de
cerâmica, também familiar, onde ele pilotou com sucesso a reestruturação. "Você tem que
ter um papel didático, diplomático. Se a família não apoiar, não tem reestruturação". diz.
Nas duas reestruturações que comandou, Maciel teve que lidar diretamente com o
fundador do grupo e neste caso, ele conta, a chave do sucesso é fazer do fundador o seu
consultor. "Ele é um empreendedor, conhece profundamente o negócio e ninguém gosta
mais de empresa do que ele ", diz
Quando não consegue esse entendimento, porém, cria-se uma situação insólita. Esses
executivos são contratados em condições invejáveis para fazer as empresas voltarem a dar
lucro para seus donos. O que ocorre é que muitos controladores não suportam o processo,
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Redução de Custos na Escola
desistem no meio do caminho e entram em rota de colisão com os executivos. "As medidas
de uma reestruturação em geral são antipáticas e por isso é preciso ter muita autoridade",
diz Musa
(Texto extraído do Jornal do Brasil, autora Mara Luquet -10/05/98)
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6. Treinamento: despesa ou investimento
O treinamento de pessoal costuma sofrer cortes em épocas de recessão. No entanto,
é preciso lembrar que ele não é uma atividade fim, mas um meio para cooperar na
execução de objetivos da organização
Em recente convenção nacional de vendas realizada em São Paulo, um dos preletores
inscritos, discutindo a dificuldade para obter maiores recursos financeiros a serem aplicados
no treinamento de sua força de vendas, afirmativa a certa altura: "nossa empresa investe de
bom grado soma de dinheiro na compra de máquinas e equipamentos modernos, rendendo
benefícios moderados. Ao mesmo tempo, nossa diretora se recusa a investir maiores
recursos em programas de treinamento em vendas, os quais produzem maiores benefícios
que o simples investimento em máquinas".
Na tentativa de solucionar o problema em questão, você necessita buscar resposta
adequadas para três perguntas essenciais
* Que explicações razoáveis poderiam justificar a decisão da diretoria da empresa
mencionada?
* Treinamento eficaz é investimento ou gasto? Por quê?
* Como argumentar junto à diretoria da firma para aumentar seus investimentos em
treinamento?
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Redução de Custos na Escola
Na verdade, a realidade do dia-a-dia empresarial mostra que, ao primeiro sinal de
retratação dos negócios, mesmo que isso não configure necessariamente uma recessão, o
treinamento de pessoal é um dos primeiros setores da companhia a sofrer cortes
Paralelamente, é fato reconhecido que a educação formal está longe de oferecer ao
mercado profissionais devidamente habilitados para o pleno exercício de suas funções.
Com isso, aumenta o gap entre as necessidades de mão-de-obra especializada das
empresas e o mercado de profissionais disponíveis.
Assim, a despeito da miopia empresarial revelada por algumas companhias, como
exemplo já citado, o treinamento constitui, atualmente, um dos temas centrais de gestão
eficiente de recursos humanos, revelando-se como um efeito sistema básico de
investimento em pessoal.
Sabe-se que o treinamento é uma atividade administrativa que não produz resultados
imediatos. Contudo, suas vantagens compensam em muito essa desfasagem entre o tempo
em que o investimento é feito é aquele em que o retorno do capital empregado acontecerá,
ou seja:
* redução dos custos administrativos através da diminuição do tempo exigido para
realizar as tarefas de produção e venda e do tempo para conseguir com que o empregado
inexperiente chegue a um nível aceitável de eficácia;
* redução dos custos de materiais através da diminuição de produtos defeituosos;
* redução dos custos de pessoal por meio da diminuição de ausências, acidentes,
queixas e mesmo substituições;
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* redução dos custos na prestação de serviços à clientela através da melhoria do fluxo
de produtos do fabricante ao consumidor;
* redução dos custos gerais de administração por meio da criação de um clima
pisicológico que orienta as atividades de cada colaborador para a consecução dos objetivos
da organização.
A atividade de treinamento procura, portanto, atingir a maximização dos recursos
materiais e financeiros dos recursos materiais e financeiros disponíveis, diminuindo
despesas e motivando as equipes para a consecução dos objetivos da empresa. É,
portanto, não uma despesa, mas, sim, um investimento de amplo retorno.
(Texto extraído do Boletim Administração de negócios da COAD – ano 91 - de autoria de William McGehee e Paulo W. Thayer).
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Considerações Finais
A escola deve ser administrada como uma empresa, para que assim utilize as técnicas
de administração. Só desta forma poderá ter condições de analisar os mecanismos técnicos
e a sistemática de seus custos.
O planejamento de custos deve ser feito de forma a não atingir o desenvolvimento
pedagógico da escola, por isso é necessário fazê-lo sem grande alarde e com um espaço
de tempo maior, dependendo da realidade de cada escola.
O guia traz importantes subsídios para sanar as dúvidas e possibilitar tomadas de
decisões, tão importantes e delicadas quando se envolve o controle de custos.
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