Renovação Tecnológica ou
Renovação na Gestão de Operações?
Carlos Filipe Gomes Bispo
Instituto de Sistemas e Robótica
Instituto Superior Técnico
Agenda
 Introdução
 O que é Gestão de Operações?
 Um Modelo para as Organizações
 Métricas de Avaliação
 Instrumentos de Análise
 Exemplos
 Conclusões
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Introdução
 De que factores depende a produtividade?
– Tecnologia?
– Legislação laboral?
– Formação da mão-de-obra?
 Só, ou exclusivamente?
– Algumas multinacionais em Portugal atingem cá os
seus melhores níveis de produtividade
– Luxemburgo é um dos países com maior taxa de
produtividade, com uma forte percentagem de mão-de-obra portuguesa
– Dá que pensar...
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Introdução
 E para a Administração Pública o que é preciso?
– Tecnologia: computadores, internet, etc.?
– Mais legislação: melhor, mais completa, mais precisa,
mais exigente?
– Terão os funcionários públicos necessidade de mais
formação?
 Tese
– Todos aqueles componentes são relevantes mas pouco
eficazes se não acompanhados por reformas ao nível da
Gestão de Operações
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O que é Gestão de Operações?
Os três pilares de qualquer organização
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O que é Gestão de Operações?
 De forma simplificada
– As operações realizam trabalho no sentido de satisfazer
a procura de bens ou serviços gerada pelo marketing,
usando recursos e matérias-primas financiados pelo
capital.
 À gestão de operações compete
– Definir a arquitectura do sistema e sua capacidade;
– Gerir existências e disponibilidades;
– Planear e controlar a produção;
– Implementar planos de melhoria continuada;
– Aferir da adequabilidade entre recursos existentes e
solicitações.
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Um Modelo para as Organizações
 Organizações
– Manufactura ou Serviços;
– Pública ou Privada;
– Com ou sem fins lucrativos.
 O que têm em comum?
– Há entidades que entram vindas do exterior;
– Uma vez no sistema, são submetidas a um determinado
conjunto de operações de transformação;
– Concluídas estas operações, saem do sistema transformadas.
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Um Modelo para as Organizações
Uma organização é um processo de transformação
Gestão de Operações
Retroacção
Entradas
Saídas
Matérias-primas, Pessoas,
Informação, etc.
Bens, Serviços
Recursos
Mão-de-obra e
Capital
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Métricas de Avaliação
 Como se avalia a qualidade de uma decisão
operacional?
– Aumenta a liquidez?
– Aumenta as vendas?
– Aumenta o retorno sobre o capital investido?
 Difícil aferir a qualidade de decisões micros-
cópicas com métricas macroscópicas
 É preciso outro tipo de medidas
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Métricas de Avaliação
 Existem três grandezas essenciais na caracteri-
zação de qualquer sistema
– A que taxa saem os clientes/produtos do sistema (R) – a
que taxa se produz dinheiro;
– Qual a quantidade de clientes/produtos dentro do
sistema em graus intermédios de processamento (I) –
quanto dinheiro está empatado no sistema (despesa
operacional);
– Quanto tempo demora a transformação de entradas para
saídas (T) – quanto tempo para transformar despesa
operacional em vendas.
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Métricas de Avaliação
 Lei de Little – válida para qualquer sistema to-
mando os valores médios daquelas três grandezas
– I = R  T.
 Logo, uma boa decisão operacional é aquela que
– Reduz I, para R constante – reduz despesa operacional
mantendo as vendas;
– Aumenta R, para I constante – aumenta vendas mantendo a despesa operacional;
– Reduz T, para R constante – reduz o tempo de transformação de despesa operacional em vendas;
– Etc.
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Instrumentos de Análise
 A Adminstração Pública insere-se essencialmente no
contexto da Indústria de Serviços
 Para este tipo de ambientes a Teoria das Filas de Espera
fornece o enquadramento formal de análise
 Desta teoria sabe-se (como exemplo)
 mais variabilidade nos tempos de serviço e nos padrões
de chegada, pior desempenho operacional;
 servidores paralelos devem ter fila única;
 a menos que existam classes distintas de clientes que
justifiquem segmentação.
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Exemplos – ()
 A revolução silenciosa dos CTT
– Adopção de fila única no atendimento, regulada por
emissores electrónicos de número de ordem
• Para uma mesma taxa de produção é o que reduz o tempo de
permanência no sistema – logo, pela Lei de Little, reduz o
número de pessoas em espera
– Segmentação de procura entre encomendas e outros – já
existente antes da adopção de fila única
– A tecnologia utilizada permitiu também acesso a dados
estatísticos
• Com estes está em curso um programa de controlo de
qualidade e melhoria continuada
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Exemplos – ()
 Protocolo de Manchester
– Sistema de segmentação de procura em bancos de
urgência de hospitais;
– Um triagem inicial faz a segmentação;
– Diferentes graus de urgência têm associados também
diferentes tempos de serviço;
– Logo, a separação em diferentes filas cria três sistemas
de variabilidade mais reduzida que o sistema global;
– Havendo dados estatísticos, é possível dimensionar
convenientemente cada fila em termos da capacidade
que lhe é alocada, garantindo tempos de espera por
atendimento dentro de parâmetros pré-definidos.
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Exemplos – ()
 Ministério da Defesa
– Aquisições passarão a ser centralizadas;
– Medida que tira partido da redução de custos por
agregação de procura;
– Não apenas por se poder negociar melhores preços;
– Essencialmente porque os stocks de segurança agregados são menores que a soma dos stocks de segurança
do sistema distribuído – facto suportado pela teoria do
controlo de existências;
– Logo, reduz-se a despesa operacional.
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Exemplos – ()
 Recebimento de declarações de IRS nas Finanças
– O atendimento é feito por fila única para quem entrega
em mãos;
– O problema é a existência de procuradores que
entregam grandes volumes de declarações;
– Tal facto, combinado com a fila única, devido à
variabilidade introduzida, implica que o tempo médio
de permanência no sistema aumente para todos
(previsibilidade);
– Seria aconselhável ter uma fila diferenciada para
procuradores – segmentação;
– Assim como a definição de um horário para estes
libertando depois os recursos para os restantes –
influência nos padrões de procura.
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Exemplos – ()
 Departamentos de Urbanismo em Autarquias
– 30 dias para elaborar parecer;
– Quando o prazo se aproxima emite-se ofício solicitando
mais documentos;
– O prazo é renovado por isto;
– Palavras para quê?
– Aumenta a variabilidade, logo o número médio de
processos no sistema e o tempo médio de processamento;
– Atrasa o instante de início de cobrança de taxas para os
pedidos que acabam sendo aprovados;
– Feito com recurso a tecnologia!!!
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Conclusões
 Dos exemplos retira-se
– A tecnologia pode contribuir para o melhor e para o
pior;
– Melhorias significativas no desempenho podem ser
conseguidas sem grandes investimentos e sem alterações nas leis laborais;
 A Gestão de Operações não é neutra no desem-
penho das organizações;
 Sem modernização ao nível das operações, todo o
esforço de investimento tecnológico e legislativo
pode ser uma perda em termos de oportunidade.
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Gestão deTecnológica
Operações
Renovação
ou
Retroacção
Renovação na Gestão de Operações?
Entradas
Saídas
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Recursos
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