Novo paradigma na gestão pública
Junho 2014
O futuro
do governo
www.pwc.com
Apresentação
Sete anos atrás, quando a PwC criou um
espaço para o debate e o enfrentamento
dos grandes desafios diante do Estado – o
Centro de Pesquisas em Setor Público –,
o mundo estava prestes a mergulhar em
um dos períodos de maior turbulência
e transformação já vistos. Lá atrás, já
insistíamos que era vital para o poder
público honrar a ‘promessa ao cliente’ –
no caso, o cidadão.
Nesse sentido, não poderia haver
momento mais oportuno para trazer
a nosso público no Brasil a versão em
português de mais um aporte desse
fórum, o relatório O futuro do governo.
Em 2013, o “cliente” no Brasil se fez
escutar de forma estrondosa. Em
manifestações e protestos que pegaram
muita gente de surpresa, o cidadão
brasileiro mostrava que, a exemplo
do registrado em outros lugares do
planeta, sua atitude em relação ao
Estado mudava e que suas expectativas
eram maiores. Para o poder público,
tocar o barco como de costume, já não
se mostrava mais possível.
Razões não faltaram para a insatisfação
da sociedade. Os inegáveis avanços
registrados pelo País trouxeram consigo
muito mais que expectativas – e muitas
delas legítimas – do que a máquina
pública era capaz de satisfazer naquela
conjuntura. A própria presidente, em
pronunciamento, reconheceu que,
“infelizmente, ainda somos um País com
serviços públicos de baixa qualidade.”
E não só por um problema de eficácia,
mas também por falta de visão. O
Estado brasileiro, que se apropria de
grande parcela da riqueza produzida
pela população, não foi capaz de
transformar essa riqueza em saúde,
educação, infraestrutura de qualidade.
Então, o cidadão resolveu cobrar.
A forma como a PwC apresentou
o desafio – cumprir a promessa ao
cliente – era fundamental para as
transformações exigidas do Estado
brasileiro. A imensidão de recursos
que hoje acaba servindo apenas para
lubrificar a máquina pública precisaria
ser canalizada para a satisfação desse
cliente-cidadão. Para isso é preciso
agilidade, inovação, novas formas
de parceria com outras esferas da
sociedade. E, acima de tudo, visão, um
senso de missão e uma reconfiguração
de ente público e de suas lideranças.
Esperamos que essa nova contribuição
da PwC Brasil ao debate venha ajudar
todos aqueles que, em organizações
governamentais e públicas, travam hoje
uma luta diária para produzir mudanças
que tornem a máquina estatal mais
eficaz, mais humana e, acima de tudo,
mais focada em prestar ao cidadão
todos o serviço que este exige e merece.
O mundo mudou, o cidadão brasileiro
mudou. A transformação do líder
público já não pode esperar.
Fernando Alves
Ricardo Ribas
Sócio-presidente
PwC Brasil
Líder de Serviços ao
Governo e Setor Público
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
1
2
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Prefácio
Sete anos atrás, no relatório que deu
origem ao Centro de Pesquisas em Setor
Público da PwC – ‘The road ahead for
public service delivery’ –, encorajamos
governos e organizações do setor público
a honrarem sua ‘promessa ao cliente’.
De lá para cá, muita coisa mudou. A
crise financeira, uma recessão que
pegou em cheio boa parte do mundo
e o endividamento asfixiante de
nações desenvolvidas deixaram
muitos governos diante de um
futuro bem distinto do que havíamos
vislumbrado lá atrás.
No mundo todo, o poder público penou
para acompanhar o vertiginoso ritmo
dessas transformações. Hoje, cumprir
a ‘promessa ao cliente’ segue sendo um
desafio – tanto quanto era sete anos
atrás. Rápidos avanços tecnológicos
produziram um crescimento
exponencial de expectativas – e
justamente quando recursos para o
investimento em serviços públicos
minguavam em muitas nações. E mais:
premissas na base de velhos modelos de
aparente sucesso, como a Nova Gestão
Pública, hoje são questionadas.
Naquele primeiro relatório, lançamos
cinco desafios para que o governo, em
todas suas instâncias, produzisse os
resultados que a sociedade esperava.
E quais eram? Conhecer a fundo o
‘cliente’ de serviços para entender suas
necessidades; derrubar barreiras entre
‘silos’ para criar um governo interligado;
adquirir capacidade para produzir
resultados; colher os frutos; e inovar de
forma contínua para sustentá-los.
Passados sete anos, voltamos a
analisar tanto esses desafios como
desdobramentos ocorridos desde então.
Além disso, lançamos novos desafios
(e possíveis soluções) para as
organizações do setor público. A
meta, como sempre, é fornecer um
instrumental para a execução na
prática.
Governos e organizações do setor
público no mundo todo precisam se
ajustar à nova realidade do ‘fazer mais
com menos’ (ou ‘fazer menos por
menos’) e trabalhar para garantir os
resultados que a sociedade precisa e
quer. Além disso, os ocupantes do
poder precisam decidir se querem
consumir a herança recebida de
antecessores ou criar um novo legado
para gerações seguintes.
A nosso ver, iniciativas colaborativas –
parcerias, ‘co-venturing’, cocriações,
‘co-design’ – são, hoje, recursos
indispensáveis para a gestão pública,
que a partir de agora também terá de
exibir agilidade, capacidade de inovar,
conectividade e transparência em
tudo o que faz.
Jan Sturesson
Scott McIntyre
Paul Cleal
Nick C. Jones
Líder global de
Serviços ao Governo e
Setor Público
Co-líder global de
Serviços ao Governo e
Setor Público
Presidente, Centro de
Pesquisas em Setor
Público da PwC
Diretor, Centro de
Pesquisas em Setor
Público da PwC
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
3
4
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Conteúdo
Sumário
6
Capítulo 1: Cumprir a promessa feita ao cidadão
8
Nova realidade?
8
Cidadão exigente
9
Austeridade fiscal
9
Mudança demográfica e outros desafios globais
10
Disputa por investimentos
12
Fronteiras indiscerníveis
12
Disseminação de tecnologias
13
Incerteza global
14
Capítulo 2: A nova geração dos serviços públicos
Como será o ente público do futuro?
15
16
Capítulo 3: O que dita o rumo e o formato do novo ente público?
18
Visão e missão: fonte da energia organizacional
18
Três grandes lentes para examinar o caminho à frente
19
Cidadão no centro
20
Equilíbrio entre planos interno e externo
20
Busca de resultados sustentáveis
22
Capítulo 4: O que nos define?
24
Característica 1: Ágil
24
Característica 2: Inovadora
26
Característica 3: Conectada
30
Característica 4: Transparente
32
Companheiras inseparáveis
34
Capítulo 5: Como preparar a organização?
35
Fazer, comprar ou suspender?
35
Financiamento e gestão financeira
40
Atração e retenção de talentos
42
Mensuração de resultados e impactos
42
Tamanho não é tudo
43
Capítulo 6: Liderança é a base de tudo
44
Equilíbrio estratégico dos planos interno e externo
45
Controle gerencial + liderança = gestão
45
Liderança integrada e situacional
46
Liderança de impacto: questão de cultura
47
Foco no impacto, não no produto de processos
48
Capítulo 7: O que vem a seguir? Programa de ações
50
Contatos
52
Agradecimentos
54
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
5
A nosso ver, esse novo ente público terá
de agir de forma bastante distinta. Será
mais parecido a um organismo vivo,
adaptando-se à mudança e evoluindo
para atender necessidades da sociedade
à medida que estas forem surgindo.
Sumário
Governos e organizações do setor
público estão diante de um futuro
no qual a prestação de serviços
acessíveis em meio à incerteza e a
cortes orçamentários para a redução
de déficits virou a nova realidade.
O desafio para organizações do setor
público mundo afora é se adaptar
a essa nova realidade – na qual a
regra é ‘fazer mais com menos’, ou
‘fazer menos por menos’ – e trabalhar
para produzir os resultados que a
sociedade precisa e quer em meio a
transformações sísmicas (Figura 1).
Governos e lideranças do setor público
têm um papel fundamental nessa
mudança. É sua responsabilidade
direcionar o foco da organização sob
seu comando a esse novo cenário e
projetar uma imagem clara e vibrante
do futuro – imagem que sirva para
galvanizar tanto stakeholders internos
como externos. E é preciso garantir o
alinhamento de uma série de elementos
para que o ente público do futuro
seja o que deve ser: adaptável às
circunstâncias e capaz de cumprir seu
propósito num mundo em constante
transformação (Figura 2).
Antes de mais nada, é preciso definir
a visão e a missão da organização,
que juntas devem responder de
forma inequívoca à primeira questão
fundamental: aonde precisamos
chegar? Embora o ponto de partida seja
o propósito da organização (conforme
definido por lideranças políticas), a
questão precisa ser contextualizada e
incluir pontos de vista de todo público
interessado, interno ou externo.
Figura 1: Presente e futuro do poder público
Hoje
Amanhã
Cidadão sob controle
Cidadão no controle
Governo para o cidadão
Governo com o cidadão
Organizações estanques
Redes de organizações
Organizações do setor público gigantes
e polivalentes
Organizações do setor público pequenas,
flexíveis e com propósitos explícitos
Governo como provedor de serviços
Governo como facilitador/corretor/
intermediário de serviços
Governo responsável por recursos
e processos
Governo e cidadão responsáveis por resultados
Mensuração do produto de processos
Mensuração de resultados
Cooperação compulsória e baseada
na fiscalização
Colaboração mútua baseada na confiança
Confiança no “líder forte”
Confiança mútua, “líder servo”
Fonte: PwC
6
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Lentes
ultados sustentáveis
Res
ilíbrio interno-externo
Equ
Visão &
missão
tralidade do cliente
Cen
Figura 2: Como projetar e criar a sociedade do futuro
Ágil
Inovadora
Conectada
Transparente
Principais características
“Criar – hoje – a
sociedade do futuro
para o cidadão do
futuro, pelas mãos de
um governo confiável,
sustentável e
colaborador”.
Resultado: ‘crescimento bom’,
econômico, social & sustentável
Fonte: PwC
Para honrar sua visão e missão,
contudo, a organização precisa
descobrir o porte, o formato e o modo
certos de operar. Para traçar esse rumo,
a organização terá ainda de observar a
si própria por distintas ‘lentes’ – lentes
que ajudarão a nortear sua conduta:
• Centralidade do cidadão. Manter
o cidadão sempre no centro
das atenções, atendendo a suas
necessidades de forma eficaz, a custo
razoável, na hora certa.
• Equilíbrio interno-externo.
Garantir um bom equilíbrio entre
a gestão da eficiência e da eficácia
organizacionais no plano interno e
produzir um ‘bom crescimento’ no
plano externo.
• Resultados sustentáveis. Cultivar
estrategicamente o patrimônio da
sociedade com a gestão de todo
‘capital’ necessário à prosperidade
a longo prazo: social ambiental,
cultural, intelectual, infraestrutura,
tecnologia da informação e
comunicação e participação política.
Há, além disso, quatro grandes
características interdependentes que
o ente público do futuro terá de exibir,
qualidades que irão ajudar a
determinar o modo como líderes e
suas equipes devem agir a fim de
produzir os resultados e o impacto
que deles se espera:
• Ágil. Organização deve ser capaz
de prever situações e de se adaptar
da melhor maneira possível a
imprevistos, reagindo com rapidez
e eficácia. É preciso dar respostas
necessárias a custo razoável, no
curto prazo, sem comprometer ou
prejudicar possibilidades a longo
prazo.
• Inovadora. Organização é capaz
de incubar ideias e modelos de
prestação de serviços e acelerar
seu impacto (testando protótipos
rapidamente para ampliar escala).
• Conectada. Organização colabora
com outros setores, esferas e
organizações. Aqui, parcerias,
‘co-ventures’, cocriação e ‘co-design’
são ferramentas cruciais do
instrumental da prestação de serviços.
Por último, todo ente público precisa
agir e se portar de modo distinto
do passado e ser equipado com
competências internas de gestão para
alocar recursos de forma eficaz para a
materialização de sua visão. Isso inclui
desde o planejamento da execução à
gestão eficaz das finanças, passando
pela priorização de projetos, resultados,
riscos, parcerias, recursos e capital
humano da organização. Outro papel
crucial de lideranças públicas é inspirar
e motivar, energizando a equipe com
sua visão.
Na presença de todos esses elementos,
o resultado será a execução triunfal da
estratégia da organização – execução
que, consoante com sua visão e missão,
vai produzir o resultado e o impacto
que o cidadão requer. Com isso, o ente
público do futuro vai cumprir a função
de criar – hoje – uma sociedade do
futuro para o cidadão do futuro, pelas
mãos um governo confiável, sustentável
e colaborador.
• Transparente. Numa era de
confiança e legitimidade em
declínio, as organizações
respondem verdadeiramente
por atos e resultados.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
7
Limitações orçamentárias, disputa
mundial por investimentos, programas
de reforma do setor público e mudanças
demográficas mudaram o contexto
da prestação de serviços públicos. Na
base disso tudo, vemos cidadãos com
expectativas maiores – expectativas que
transcendem a situação econômica, a
localização no mapa e métodos
distintos de custeio e prestação de
serviços públicos.
Capítulo 1: Cumprir a
promessa feita ao cidadão
Nova realidade?
Cumprir a ‘promessa ao cliente’ nunca foi
tão difícil. Sete anos atrás, identificamos
uma série de fatores da mudança em
serviços públicos e um conjunto de
facilitadores estratégicos que, a nosso ver,
seriam essenciais para que a ‘promessa ao
cliente’ fosse cumprida (Figura 3).
De 2007 para cá, muita água rolou. A
crise financeira, a recessão que pegou
em cheio boa parte do mundo e o
excesso de endividamento no mundo
desenvolvido significam que o futuro
hoje diante de muitos governos é
radicalmente distinto do vislumbrado
sete anos atrás. Até premissas na base
de modelos aparentemente sólidos,
como o da Nova Gestão Pública
(‘New Public Management’)2, vêm
sendo questionadas.
Que efeito terão esses e outros fatores
sobre o cenário no qual atuarão
governos e organizações do setor
público nos próximos cinco anos? Nesta
seção, vamos reexaminar motores
da mudança em serviços públicos e
considerar algumas das implicações.
Figura 3: Fatores da mudança e facilitadores estratégicos1
• Maior consciência • Corte de verbas
para investimento
de seus direitos
no setor público
• Maior acesso a
• Crescente dificuldade
informações
de financiar o setor
• Expectativas
maiores em relação público com
elevação de
a qualidade de
impostos
serviços
• Necessidade
de reagir a
mudanças em
tendências
demográficas –
envelhecimento
da população
Conscientização
do cidadão
Limitações
orçamentárias
Mudanças
demográficas
Disputa
mundial por
investimentos
Maior
prestação de contas
e transparência
Programa de
reformas do
setor público
Eliminar fronteiras
organizacionais
• Necessidade
de atrair
investimentos
• Para gestores
de fundos de
investimento,
eficiência do
setor público é
fator importante
• Necessidade de
• Intensificação do
cumprir Objetivos
papel da mídia e
de Desenvolvimento
do ativismo social
do Milênio da ONU
• Transformação
instantânea de
questões
administrativas em
problema político
Motores da mudança
Melhorar
continuamente
Entender o
cliente
Adquirir
capacidade
Implantar
modelos de
serviços
Facilitadores estratégicos
Fonte: PwC
1 PwC, 2007, ‘Road Ahead for Public Service Delivery: Delivering the Customer Promise’.
2 A tese de que a adoção de uma abordagem de mercado na administração pública garantiria ao governo uma relação custo/benefício melhor (sem efeitos negativos sobre outras
metas e considerações).
8
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
“Há o temor de uma década
perdida. Para colocar as contas em
ordem e permitir que princípios
fiscais básicos produzam seu efeito,
é preciso mais tempo. Durante
essa fase difícil, não haverá
crescimento acelerado”3.
Kairat Kelimbetov, vice-premiê,
República do Casaquistão
Cidadão exigente
Austeridade fiscal
O despertar do cidadão segue sendo
um forte indutor de mudanças. Uma
consciência maior de seus direitos, o
acesso maior à informação facultado
por tecnologias e expectativas maiores
em relação a serviços prestados já
são a norma em muitos países. Na
atual sociedade ‘hi touch’, que atribui
alto valor à experiência vivida pelo
indivíduo, o cidadão espera mais
rapidez na prestação de serviços – e
serviços mais personalizados. A
sustentabilidade, antes consideração
secundária, virou algo imprescindível.
Como se não bastasse, enquanto o
governo luta para restituir confiança
e legitimidade a toda esfera do
poder público, o cidadão exige maior
transparência e prestação de contas.
Em muitos países, a era da austeridade
fiscal ainda deve durar um bom tempo
(Figura 4). Há, portanto, o risco de que
o futuro seja consumido pela dívida do
presente – e num momento em que a
demanda de serviços públicos cresce
diariamente.
Para nações endividadas (sobretudo
economias avançadas do G20), ainda
há anos de sofrimento pela frente. Com
a austeridade fiscal na ordem do dia,
a prioridade ali é derrubar déficits e
dívida. Outros governos, sobretudo
em países em desenvolvimento, talvez
estejam em posição fiscal mais sólida.
Ainda assim, não estão imunes ao
risco de contágio de países com alto
endividamento e à necessidade de lidar
internamente com as consequências de
crises em outras regiões, sobretudo na
zona do Euro.
Figura 4: Endividamento pesado de vários países da zona do Euro
Dívida elevada
Déficit elevado
Dívida elevada
Déficit moderado
180
Grécia
160
140
Itália
120
100
Reino Unido
-12
-10
Espanha
-8
Chipre
Bélgica
França
80
Áustria
Alemanha
Malta
Hungria
Holanda
60
Polônia -2
-6Eslovênia
-4
Finlândia0
Dinamarca
República Eslovaca
República Checa
Lituânia
40
Suécia
Romênia
Letônia
20 Luxemburgo
Bulgária
2
Dívida pública bruta (% do PIB)
Portugal
Irlanda
Estônia
0
Dívida moderada
Déficit elevado
Déficit público (% do PIB)
Dívida moderada
Déficit elevado
Fonte: FMI (estimativas 2012)
3 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
9
Diante de repetidos cortes
orçamentários para a redução de
déficits fiscais em muitos países,
governo acessível virou a palavra de
ordem. Isso significa fazer mais com
menos – mudar o modo de operar
para prestar serviços de forma mais
eficaz e eficiente e, com isso, satisfazer
expectativas crescentes do cidadão.
Aliás, volta e meia significa ir um
passo além e fazer menos por menos:
priorizar serviços públicos de real
impacto para o cidadão, fazer coisas
de modo distinto e, em certos casos,
simplesmente abandonar
uma atividade.
É necessário priorizar para garantir
que a prestação de serviços públicos
seja voltada à produção do máximo
resultado e do máximo impacto sem
prejuízo da acessibilidade (Quadro 1).
Mudança demográfica e
outros desafios globais
Desequilíbrios observados no
crescimento da população mundial têm
consequências importantes, sobretudo
para serviços públicos voltados à
população jovem e aos mais velhos.
A população mundial cruzou a marca
dos 7 bilhões em outubro de 2011.
Hoje, estima-se que o planeta tenha
aproximadamente 7,1 bilhões de
habitantes5. E, enquanto economias
desenvolvidas possuem uma parcela
cada vez maior de cidadãos com mais
de 60 anos de idade, além de baixas
taxas de natalidade (Figura 5), em
economias em desenvolvimento o grupo
na faixa dos 20 anos ainda tem mais
peso na pirâmide populacional (embora
a proporção de indivíduos com idade
entre 10 e 24 anos já comece a cair em
diversas nações emergentes)6.
Quadro 1: Governo acessível – dois lados da mesma moeda
O conceito de acessibilidade varia de um lugar para outro. Muitos países
desenvolvidos estão lutando para derrubar custos ligados à prestação de
serviços (uma saída buscada é tentar conter a demanda). Estados Unidos e
Reino Unido, por exemplo, vêm tentando equacionar a oferta de serviços de
saúde gratuitos ou de baixo custo num contexto de recursos públicos limitados
e crescente demanda. Soluções incluem um foco maior na prevenção,
incentivos para que o cidadão leve uma vida mais saudável e a cobrança (ainda
que parcial) por serviços4.
Em comparação, o desafio de países em desenvolvimento é tornar serviços
mais acessíveis para o cidadão e garantir que sejam usados para produzir
os resultados almejados. Na África e na Ásia, por exemplo, certos serviços
públicos (mesmo subsidiados) ainda estão fora do alcance da maioria da
população. No custo total para o cidadão, é preciso computar o tempo perdido
com longos deslocamentos (sobretudo no caso de habitantes de zonas rurais
ermas) e longas esperas (para o diagnóstico inicial), algo com impacto
negativo na renda do indivíduo.
Na campanha para prestar serviços públicos de forma acessível e eficaz, o
custo deve ser calculado com base não só na prestação direta do serviço (para
o Estado), mas também no consumo do serviço (para o cidadão).
Figura 5: Novos perfis populacionais
Pirâmides populacionais indicando distribuição da população em intervalos
etários de quatro anos
Economias menos
desenvolvidas
Economias
emergentes
Economias
desenvolvidas
homens mulheres
homens mulheres
homens mulheres
100 anos
50 anos
0 ano
Fonte: World Population Prospects: 2010 Revision. Nova York: Departamento de Assuntos Econômicos e
Sociais da ONU, 2010.
4 Capítulo 4 do relatório ‘Out in the open’, PwC, 2011.
5http://www.census.gov/population/popclockworld.html.
6 Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU, World Population Prospects: 2010 Revision. 2010. Nova York: Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais da ONU.
10 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Deixar de honrar o contrato social
com o jovem e com aqueles em idade
avançada, tem consequências para a
gestão pública. Há, de um lado, o risco
de descasamento do ensino formal
e de habilidades necessárias para o
emprego (a Organização Internacional
do Trabalho já alerta para uma ‘geração
perdida’ de jovens7). Mas também há
oportunidades. Uma delas é aproveitar
o potencial de trabalhadores mais
velhos com contratos inovadores
para reativar e explorar esse estoque
experiente de capital humano.
Mudanças demográficas também
vêm se manifestando em novas
mentalidades, atitudes, conhecimentos
e valores com a ascensão da
‘Geração I’: individualista, informal,
interativa, informada e inovadora.
A mudança demográfica é, contudo,
só um dos inúmeros desafios hoje
enfrentados por nações de todo o
mundo. Aquecimento global e questões
ambientais, escassez de recursos
energéticos e alimentares e temas
ligados à saúde pública são só
algumas das questões que seguem
tirando o sono de políticos e dirigentes
públicos (Figura 6).
Figura 6: Panorama mundial de riscos8
4.5
Principais riscos
Desequilíbrio financeiro crônico
Severa desigualdade de renda
Extrema volatilidade de preços
nos setores energético e agrícola
Crise de liquidez recorrente
Crise de abastecimento de água
Crise alimentar
Aumento de emissões de
gases de efeito estufa
Incapacidade de adaptação
à mudança climática
Terrorismo
Ciberataques
4
Impacto
3.5
3
Legenda
• Econômicos
• Sociais
• Geopolíticos
• Ambientais
• Tecnológicos
2.5
2
2
2.5
3
3.5
4
4.5
Probabilidade
Fonte: Global Risks 2012 Report, Fórum Econômico Mundial
7 Organização Internacional do Trabalho. World of Work 2011. Genebra: Organização Internacional do Trabalho.
8 Dados do relatório Global Risks 2012 do Fórum Econômico Mundial.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 11
“Creio que um de nossos maiores
desafios está no capital humano,
tanto na questão do
recrutamento, da retenção e do
desenvolvimento como na da
mensuração do desempenho”11.
Coronel Faisal Al Shueibi, diretor de
estratégia e melhoria de desempenho,
Comando-Geral da Polícia, Ministério do
Interior de Abu Dhabi
Disputa por investimentos
Fronteiras indiscerníveis
A crise financeira mundial acelerou a
migração do poder econômico global
para economias emergentes. Segundo o
mais recente estudo ‘World in 2050’ da
PwC9, nações emergentes devem crescer
a um ritmo muito mais acelerado do que
economias do G7 ao longo das próximas
quatro décadas10; a expectativa é que
a China desbanque os EUA do posto
de maior economia do mundo já em
2017. A disputa mundial por talentos e
investimento segue, portanto, acirrada.
É uma briga movida pela globalização,
com maior mobilidade de indivíduos
e bens, e com tecnologias erguendo
pontes virtuais para o conhecimento
e a inovação.
A globalização e a maior conectividade
vêm permitindo também o surgimento
de iniciativas extraterritoriais. O
Qatar, por exemplo, fez um acordo de
investimento com o governo francês
para a revitalização de subúrbios na
periferia de Paris, onde o desemprego
entre a população jovem pode
ultrapassar os 40%12. Outro exemplo
é o da China, cujo investimento
estrangeiro direto na África totalizou
US$ 12 bilhões em 2011; em 2012, o
total de trocas comerciais entre ambas
deve superar os US$ 200 bilhões13.
Na 16a edição da pesquisa anual
da PwC com CEOs (16th Annual
Global CEO Survey), a escassez de
competências cruciais foi apontada
como uma das três maiores ameaças
à saúde de empresas e um problema
particularmente espinhoso para
empresas menores (na opinião de 68%
dos presidentes sondados em empresas
com faturamento inferior a US$ 100
milhões). É algo com implicações
diretas não só para sistemas de ensino
e capacitação, mas também para a
seleção e retenção de talentos na
máquina pública. Quando a própria
máquina for incapaz de suprir talentos
em número suficiente, será preciso
importar gente, know-how e ideias por
meio do desenvolvimento de redes e
alianças estratégicas relevantes para
fortalecer o ‘capital estrutural’ da nação.
Ainda que no presente não passem
de um ‘sinal débil’, essas iniciativas
extraterritoriais podem se disseminar
agora que a tecnologia promove
uma conectividade maior por entre
fronteiras. Todo governo terá de
considerar possíveis implicações e
oportunidades à luz de suas ambições.
Outro traço característico de
sociedades no futuro será a
consolidação de distintas esferas,
cujas fronteiras irão, cada vez mais,
perder nitidez (Figura 7).
Figura 7: Consolidação em curso
Esferas de atividade
Vida, trabalho, consumo, lazer
Esferas da sociedade
Novas formas de parceria para criação conjunta de riqueza
Esferas da atividade empresarial
Clusters baseados em temas, não setores14
9 PwC, 2013, ‘World in 2050 The BRICs and Beyond: Prospects, challenges and opportunities’.
10 Economias do E7 (Brasil, Rússia, Índia, China, Indonésia, México e Turquia) devem ultrapassar economias do G7 (França, Alemanha, Itália, Japão, Reino Unido, Estados Unidos e
Canadá) até 2020.
11 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
12http://www.france24.com/en/20120925-france-qatar-fund-invest-suburbs-business-economy-controversy-fears-muslim-unemployment.
13http://www.ibtimes.com/china-daily-newspaper-unveils-africa-edition-sticks-it-west-938734.
14 Veja Quadro 7: Novos espaços ‘intersticiais’.
12 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Disseminação de tecnologias
O ritmo de mudanças de fundo
tecnológico seguirá tendo impacto
sobre a prestação de serviços públicos,
de várias maneiras. Robôs ‘enfermeiros’
e a impressão 3D de moradias de baixo
custo e de membros artificiais, por
exemplo, têm o potencial de mudar
radicalmente a arena serviços públicos.
O inventor Raymond Kurzweil – um
‘gênio incansável’ na descrição do
The Wall Street Journal – prevê que
mudanças no paradigma tecnológico
serão cada vez mais comuns, levando
a ‘mudanças tecnológicas que, de
tão rápidas e profundas, representam
uma ruptura na trama da
história humana’15.
Um fato de importância talvez suprema,
sobretudo à luz da Primavera Árabe, é
a explosão de mídias sociais – cujo
resultado foi a migração de poder de
grandes organizações para indivíduos
conectados a redes. Wikileaks e
movimentos como Anonymous e
Occupy vêm provar que, hoje, qualquer
um tem meios para questionar o Estado.
Todo governo precisa entender como
lidar com o surgimento desses grupos
de ativistas – pequenos, informais,
imprevisíveis e altamente influentes.
Com a tecnologia abalando velhos
modelos, é mais crucial do que nunca
o governo estar sintonizado com a
evolução tecnológica e suas implicações
para expectativas do cidadão, segurança
e prestação de serviços públicos.
O despontar do ente público virtual
como plataforma de comunicação pode
ser parte da resposta, mudando a forma
como o governo interage com seus
cidadãos. Lá atrás, em 2008, o cantor
will.i.am, da banda The Black Eyed
Peas, já usava a tecnologia holográfica
da CNN para expressar seu apoio a
Barack Obama16.
Além disso, a tecnologia exerce impacto
sobre a mobilidade e a conectividade
em sociedades urbanizadas. O que
se observa hoje em economias em
desenvolvimento é uma rápida
e pesada urbanização. O Fórum
Econômico Mundial calcula que até
2050 a população urbana do planeta
terá quase dobrado: serão 6,2 bilhões
de pessoas, 70% da população
mundial projetada para então, de 8,9
bilhões17. A preocupação resultante
com a sustentabilidade está por trás
do uso de novas tecnologias para o
desenvolvimento de cidades
inteligentes (Quadro 2).
Essa tecnologia toda possui, no
entanto, um lado mais sombrio, pois
uma ameaça surgida em qualquer
lugar do mundo tem o poder de abalar
a segurança em outros rincões do
planeta19. Já que a necessidade de
segurança tem impacto em várias
arenas – incluindo água e outros
recursos naturais, alimentos, defesa e,
cada vez mais, o ciberespaço
(Quadro 3), toda organização precisa
achar novas maneiras de lidar com
ameaças à segurança num mundo cada
vez mais complexo.
Quadro 2: Cidades ágeis, inteligentes18
O termo ‘cidade inteligente’ é a palavra de ordem para a transformação de
centros urbanos mundo afora. A combinação de urbanização, tecnologia
e transferência de conhecimentos acelerou, entre governos municipais, a
tendência a buscar a otimização das cidades.
Mas entre lançar a visão de uma cidade inteligente e conseguir oferecer um
leque integrado de serviços e soluções inteligentes que melhorem a qualidade
de vida na cidade e elevem sua competitividade há uma série de fatores
cruciais – fatores que exigem definição, investimento e fomento no contexto de
um financiamento criativo, da priorização de iniciativas e da necessidade de
colaborar com uma vasta gama de stakeholders (iniciativa privada, cidadãos e
ONGs) para a consecução de metas.
Para o desenvolvimento (social, econômico e ambiental) sustentável é preciso
uma abordagem holística e um alinhamento da definição, da concepção, do
financiamento, da gestão de processos e da mensuração de resultados de toda
iniciativa voltada a tornar a cidade inteligente.
Quadro 3: A ascensão do ‘Cyber CEO’20
Num mundo interconectado, a capacidade do poder público de oferecer
serviços eficientes, confiáveis e seguros é um fator crucial para a confiança do
empresariado. Já o governo quer um setor privado forte e vibrante para gerar
crescimento e emprego. Não há como alcançar essas duas metas sem inserir na
equação a segurança cibernética.
Toda organização precisa renovar estruturas, papéis e governança. E adotar
outra mentalidade, voltada a proteger não a organização em si, mas o
ecossistema maior – ao mesmo tempo garantindo a segurança de informações
vitais da organização. A nova realidade interconectada significa abrir sistemas
e processos a fornecedores externos, clientes, parceiros e funcionários,
além de aceitar – cultural e psicologicamente – que velhas fronteiras estão
desaparecendo. Essa iniciativa deve partir da cúpula, que precisa exibir uma
consciência maior do desafio.
15http://www.kurzweilai.net/the-law-of-accelerating-returns.
16http://insidetv.ew.com/2008/11/07/william-talks-h/.
17 Fórum Econômico Mundial, 2012, ‘Global Risks 2012 – Seventh Edition’.
18 ‘Good Growth for Cities’, PwC/Demos, 2012.
19 PwC, 2011, ‘Defesa ágil’.
20 PwC, 2011, ‘Delusions of safety – The Cyber Savvy CEO’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 13
Incerteza global
“Na base de todos esses riscos
está a velocidade, a multiplicidade e
a interconectividade – criando
um sistema global no qual o
controle da complexidade será o
supremo desafio22”.
Klaus Schwab, fundador e presidente
executivo do Fórum Econômico Mundial
Na base de todos esses fatores há uma
nova realidade de incerteza mundial –
realidade que afeta a confiança de
empresas, a geração de empregos e
a prosperidade. Como vimos na 16a
pesquisa anual da PwC com CEOs, de
cada cinco presidentes entrevistados,
quatro mostraram preocupação com o
caráter incerto ou volátil do crescimento
econômico (nível tão elevado quanto o
do ano anterior21).
Catástrofes naturais, pandemias,
terrorismo, rupturas tecnológicas –
esses e muitos outros fatores
contribuem para um mundo em
constante fluxo. Todo governo
terá de adquirir um novo grau de
adaptabilidade e flexibilidade para
ter ‘segurança na insegurança’. Atos
terroristas, o tsunami no Japão e o
furacão Sandy nos EUA são exemplos
recentes de acontecimentos não só
imprevisíveis, mas de consequências
involuntárias, inesperadas e
indesejadas – tudo facilitado por um
mundo cada vez mais conectado.
Vejamos o exemplo do tsunami no
Japão, que provocou a catástrofe
nuclear de Fukushima e causou estragos
até na Alemanha, onde o partido da
chanceler Angela Merkel, pró-energia
nuclear, amargou sérias perdas nas
urnas. Na esteira, o governo alemão
acabou anunciando o fechamento
imediato das usinas nucleares mais
antigas do país e o fim das operações
em usinas restantes até 202223.
É cada vez mais difícil contar com
planos de contingência para todo
cenário possível. Conforme veremos
mais à frente, no entanto, todo ente
público no futuro terá de adotar novas
abordagens e modelos para poder
ser resiliente e reagir com prontidão,
inteligência e rapidez em situações
imprevistas como essas.
Questões a considerar
• Que tendências, já presentes ou em fase de germinação, terão o maior impacto
sobre sua organização?
• Que desafios e oportunidades essas tendências trazem? Sua organização é
capaz de enfrentá-los e explorá-las? Por quê? Ou por que não?
• O que permite a sua organização reagir tanto a eventos esperados
como inesperados?
• Que impacto terão essas tendências sobre a prestação de serviços ao cidadão
por sua organização?
21 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
22 Fórum Econômico Mundial, 2012, ‘Global Risks 2012 – Seventh Edition’.
23 Adaptado do relatório ‘Global Risks 2012’ do Fórum Econômico Mundial.
14 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Capítulo 2: A nova geração
dos serviços públicos
O clima de incerteza e austeridade em boa
parte mundo coloca governos diante de
um futuro cada vez mais difícil de prever.
A dúvida, portanto, é saber como o ente
público do futuro deve se organizar para
garantir acessibilidade e seguir sendo
resiliente e relevante.
Embora o mundo tenha mudado
depressa em meio à recessão que
atingiu boa parte do mundo, muitos
governos penaram para acompanhar
o ritmo. Conforme dito no Capítulo 1,
organizações do setor público
precisam lidar com a incerteza,
prestar serviços acessíveis e, ao mesmo
tempo, se adaptar a mudanças de
caráter transformador.
Embora a rápida evolução no campo
tecnológico tenha provocado um
aumento exponencial de expectativas
em relação a serviços públicos,
em muitos países os recursos para
o investimento nesses serviços
simplesmente evaporaram. Hoje, o
desafio para governos e o setor público
ao redor do mundo é se ajustar à nova
realidade – ‘fazer mais com menos’ ou
‘fazer menos com menos’ – e fechar o
foco nos resultados que a sociedade
precisa e quer.
Cabe ao poder público decidir se quer
consumir a herança deixado por seus
antecessores ou criar um novo legado
para gerações futuras em meio a
mudanças de natureza sísmica, como
indicado na Figura 8.
Organizações do setor público precisam
reavaliar seu propósito e papel e decidir
se tanto sua visão como sua missão – e
aquilo que fazem para executá-las –
são relevantes o bastante para que a
entidade possa acompanhar o ritmo das
mudanças (em vez de ser atropelada
por elas). Governos e organizações
do setor público também terão de
responder a essas mudanças de forma
proativa e preventiva, para evitar ficar
um ou mais passos atrás.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 15
Como será o ente público
do futuro?
A nosso ver, o ente público do futuro
terá de agir como um organismo vivo,
adaptando-se a mudanças e evoluindo
de modo a satisfazer as necessidades
da sociedade à medida que estas
forem surgindo. Hoje, em comparação,
muitas organizações governamentais
se assemelham a máquinas com
capacidade limitada de evoluir sem
serem desmontadas e reconfiguradas
a um custo financeiro e humano
considerável. Já não é possível
(se é que um dia foi) criar uma
legislação, acionar as devidas
alavancas na máquina pública e, com
isso, produzir automaticamente os
resultados almejados.
Para governos e organizações do
setor público, os cinco desafios, ou
‘facilitadores estratégicos’ (conforme
descritos na Figura 3), seguem sendo:
• Conhecer o cidadão para poder
entender suas necessidades;
• Eliminar ‘silos’ para criar um
governo conectado;
• Adquirir capacidade para
produzir resultados;
• Colher frutos; e
• Seguir inovando para sustentá-los.
O ponto de partida é a visão e a
missão da organização. Quando há
clareza sobre ambas, a organização
pode responder à primeira pergunta
fundamental: para onde devemos ir?
No entanto os fatores enumerados no
Capítulo 1 impõem novos desafios para
as organizações públicas e pedem uma
reavaliação da estrutura que o ente
público deve ter para encarar o futuro.
Governos e lideranças do setor público
têm o papel fundamental de projetar
uma imagem clara e vibrante do futuro.
Para que isso ocorra, uma série de
elementos devem estar alinhados. O
resultado será a criação do ente público
sonhado para o futuro: um organismo
capaz de se adaptar às circunstâncias e
preparado para cumprir seus objetivos
em meio a um mundo em constante
transformação (Figura 9).
Tudo começa com seu propósito,
conforme definido por lideranças
políticas. É ele que vai nortear a
formulação da visão e definir rumos.
Mas também é preciso incorporar o
ponto de vista de stakeholders internos
e externos, bem como monitorar o
horizonte e absorver novas
informações de modo a refletir
mudanças no ambiente.
Para honrar sua visão e missão, no
entanto, a organização terá de definir o
porte, o formato e o modelo operacional
ideais. Para poder traçar sua trajetória,
a liderança de qualquer ente público
terá de examinar a organização com
três ‘lentes’ distintas que determinarão
sua conduta:
• Centralidade do cidadão. Manter
o cidadão sempre no centro
das atenções, garantindo que a
organização pública seja capaz de
satisfazer necessidades da sociedade
de forma eficaz, a custo acessível e
em tempo hábil.
• Equilíbrio interno-externo.
Garantir o equilíbrio entre
administrar a eficiência e a eficácia
organizacionais no plano interno e
o crescimento externo de modo a
promover uma expansão durável e
sustentável – ou o que chamamos de
‘bom crescimento’.
• Resultados sustentáveis. Promover
um reforço estratégico no patrimônio
da sociedade com a gestão de todo
‘capital’ necessário à prosperidade
a longo prazo: social, ambiental,
cultural, intelectual, infraestrutura,
tecnologia da informação e
comunicação e participação política.
Figura 9: Como será o ente público do futuro
Liderança
Financiamento inteligente
& gestão financeira
ultados sustentáveis
Res
ilíbrio interno-extern
Equ
o
ralidade do client
Cent
e
Lentes
Ágil
Inovadora
Conectada
Transparente
Principais
características
Pareceria & redes
Contratação, concepção
& prestação de serviços
Priorização & planejamento
da implementação
Programa, projeto
& gestão de riscos
Mensuração de desempenho
& avaliação de resultados
Prototipagem rápida
Recursos internos
de gestão
Fonte: PwC
16 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Execução
triunfal da
estratégia
Impacto
Visão &
missão
Gestão de talentos
sultados
Re
Stakeholders
internos
Coleta de
inteligência
Stakeholders
externos
Propósito
político
Por outro lado, identificamos quatro
grandes características – todas
interdependentes – que, no futuro,
qualquer organismo exemplar do poder
público terá de exibir tanto em termos
de hardware (estruturas, processos e
sistemas) como de software (liderança,
mentalidade, cultura organizacional
e pessoas). As quatro características
irão afetar o modo como líderes e
suas equipes se conduzem a fim de
produzir os resultados e o impacto
deles esperado:
• Ágil. Capacidade de prever situações,
bem como de se adaptar e reagir
da melhor maneira possível,
com rapidez e custo razoável, a
acontecimentos imprevistos, dando a
resposta exigida no curto prazo sem
comprometer opções de longo prazo.
A agilidade reforça, por sua vez, a
resiliência organizacional.
• Inovadora. Tanto operacionalmente,
enquanto organização (processos,
parcerias e financiamento, entre
outros), como no plano estratégico.
Organizações inovadoras do
setor público têm capacidade e
competência para incubar ideias e
modelos de atendimento e acelerar
seu impacto (com o teste agilizado
de protótipos para adquirir
escala rapidamente).
• Conectada. A organização deve
colaborar com outros setores e
organizações. Em seu instrumental
de prestação de serviços,
‘co-ventures’, cocriação e ‘co-design’
são ferramentas cruciais. Isso reforça
ainda mais a participação
de stakeholders por meio de uma
série de plataformas, tanto físicas
como virtuais.
• Transparente. É algo
particularmente importante na
atual era de baixa confiança e
perda de legitimidade, sobretudo
em figuras de liderança. A
transparência ajuda a restituir a
confiança e garante que todas as
partes sejam responsabilizadas por
ações e resultados.
Por último, toda organização deve
possuir capacidade interna de gestão
para canalizar recursos de forma
eficiente no sentido de concretizar
sua visão. Aqui, é preciso mais que
uma liderança inspiradora e um claro
planejamento da execução. Também é
crucial uma boa gestão financeira, além
da gestão e da priorização de projetos,
desempenho, riscos, parcerias, ativos e
capital humano da organização.
Isso tudo deve garantir o sucesso na
execução da estratégia da organização –
à luz de sua visão e missão – e a
produção dos resultados e impactos que
o cidadão exige. Os demais capítulos
do relatório trazem detalhes sobre os
componentes do ente público exemplar
do futuro e uma série de ferramentas
para a implementação na prática.
Questões a considerar
• Qual o ‘prazo de validade’ de sua organização? A organização é
estática e ‘datada’ ou está projetada para mudar continuamente?
• A visão, a missão, processos e operações da organização refletem a
realidade presente e/ou futura?
• Qual o custo de oportunidade de não mudar nada?
• Qual o impacto de atividades e modelos atuais sobre gerações
presentes e futuras? A organização promove o bem-estar da
geração presente em detrimento do da futura (e vice-versa)?
• Qual o papel do cidadão em sua organização?
• Quão conectada é a organização? É dependente, independente
ou interdependente?
• De que modo a organização avalia e recompensa o desempenho?
A organização faz a distinção entre o produto de processos,
resultados e impacto?
• Quem são os líderes de sua organização, hoje e no futuro?
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 17
Visão e missão: fonte da
energia organizacional
Capítulo 3: O que dita o
rumo e o formato do novo
ente público?
Qualquer ente público sofre muitas
influências – nenhuma delas tão
importante quanto o imperativo
político de sua existência. Mas, o que
mais influenciaria a visão e a missão
de um ente público? E sob que ótica o
ente público do futuro deve encarar
a si mesmo?
O ponto de partida para qualquer
organização do setor público deve
ser definir uma visão e uma missão
capazes de energizar seus stakeholders
e levá-los à ação.
Agora que a mudança, a incerteza
e a austeridade viraram as novas
constantes, a organização que não
parar para refletir sobre o rumo a
tomar e por que está indo em certa
direção pode facilmente cair no
erro de seguir adiante como se nada
tivesse mudado, agindo de acordo
com a tradição e o cabedal normativo
existente – sem perceber que o mundo
a sua volta está mudando e, com ele,
seu propósito final.
Para se situar na nova conjuntura,
o ente público do futuro precisa,
primeiro, formular uma visão
e uma missão fortes e claras.
Juntas, as duas irão plasmar a
ambição estratégica e o propósito da
organização e ajudar a influenciar
decisões e comportamentos no seio
da organização. Uma visão clara, bem
formulada e bem articulada, tem o
poder de energizar as pessoas tanto no
plano interno (funcionários) como no
externo (cidadãos, clientes, parceiros)
e direcionar ações e decisões rumo a
um objetivo comum a todos.
O ponto de partida é a visão dos
atuais ocupantes do poder, que irá
influenciar consideravelmente o
propósito e a direção de organizações
do setor público (Quadro 4).
Quadro 4: Da vulnerabilidade à força
Quando a pequena Cidade-Estado de Cingapura declarou independência, em 1965, o então primeiro-ministro, Lee
Kuan Yew, teve a visão de transformar o lugar num “oásis de primeiro mundo numa região de terceiro mundo”. Parte
fundamental dessa visão era garantir a autossuficiência hídrica.
É como disse o próprio Lee: A questão [da água] se sobrepunha a qualquer outra. Toda política teve de se adequar para a
sobrevivência [no plano] hídrico24”. Uma das primeiras medidas tomadas por Lee após a conquista da independência foi
criar uma secretaria em seu gabinete para coordenar a priorização de recursos hídricos por todo o governo. Com a política
hídrica no topo da pauta do governo, toda decisão ligada a outros setores tinha de estar alinhada com a meta da segurança
hídrica a longo prazo.
Foi criado um Conselho de Serviços Públicos com a missão de garantir um fornecimento adequado e confiável de água –
capaz de sustentar o desenvolvimento industrial e econômico do país, bem como o bem-estar de seus cidadãos. Em
1972, Cingapura se tornaria um dos primeiros países do mundo a criar uma pasta (hoje chamada de Ministério do Meio
Ambiente e Recursos Hídricos) dedicada à preservação de um ambiente limpo e saudável para a população.
Cingapura, que antes dependia da água vinda de fora, hoje está a caminho da autossuficiência hídrica. A antiga
vulnerabilidade foi transformada num ponto forte e em fonte de vantagem econômica. Seu exemplo mostra como o
compromisso de longo prazo e a visão nas mais altas esferas do governo pode levar organizações do setor público a
colaborar de forma integrada para alcançar o sucesso.
24 Y. S. Tan et al. 2009. Clean, Green and Blue: Singapore’s Journey Towards Environmental and Water Sustainability. Cingapura: Institute of Southeast Asian Studies. pg. XXIII.
18 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
“Visão sem ação é sonho.
Ação sem visão é pesadelo.”
Provérbio japonês
Embora o germe da visão em geral
seja o imperativo político, este último,
como observou o ex-premiê britânico
Tony Blair, geralmente é definido num
‘plano absolutamente não intelectual,
[ao passo que] as melhores políticas
[públicas] costumam resultar de
uma abordagem intelectual clara e
rigorosa’25. Um bom entendimento
conceitual do tema em pauta é o
primeiro – e crucial – passo rumo a
uma determinada direção política,
culminando em políticas específicas
para implementação.
Um bom entendimento conceitual
significa, contudo, que a visão não
pode ser formulada no vazio. Para
produzir uma noção e um retrato
comuns do futuro desejado é preciso o
envolvimento de partes interessadas
dentro e fora da organização. Para
tanto, é preciso envolver funcionários,
parceiros e cidadãos na formulação das
metas expressas da organização.
Quadro 5: Situado no futuro26
O governo precisa, cada vez mais, atuar como um sistema de navegação,
ajudando aqueles sob sua tutela (local, nacional ou internacionalmente) a
abrir caminho em meio à incerteza rumo a um futuro melhor. Em qualquer
sistema de navegação, a primeira coisa a saber é a posição estratégica: o “Onde
estamos?”. A segunda é o destino: “Para onde estamos indo? Que visões e
sonhos temos?”. Por último, há a rota e a velocidade: “Com que rapidez e por
qual caminho chegaremos a nosso destino?”.
Os líderes de amanhã precisam entender e adaptar sua trajetória de acordo
com tendências futuras esperadas. Quando a conjuntura muda, a resposta do
líder deve ser criar um “GPS mental” com base em informações obtidas de uma
série de fontes. É a “navegação pelo conhecimento”.
Além disso, a visão deve refletir
continuamente a realidade atual e
futura. Isso se dá pela incorporação
rotineira de novas informações (nos
planos local, nacional e mundial)
para garantir que a organização siga
relevante no presente e no futuro
(Quadro 5). Para tanto, é preciso:
• Pensar grande, inovar e, por vezes, ir
contra a corrente.
• Colocar a visão no papel e torná-la
clara e explícita.
• Garantir que a visão influencie o
comportamento organizacional
e norteie a tomada de decisões
graças ao alinhamento com
objetivos, planos, desempenho
e monitoramento.
Três grandes lentes para
examinar o caminho à frente
Enquanto a visão e a missão definem o
rumo a seguir, o ente público precisa,
ainda, adotar princípios que norteiem
seus atos; só assim vai poder traçar
a trajetória a ser percorrida. Esses
princípios podem ser vistos como
perspectivas, ou lentes, pelas quais
avaliar todo e qualquer aspecto da
organização – da estrutura a processos,
de serviços a resultados.
Em nossas pesquisas e no trabalho
com governos e organizações do
setor público, identificamos três
lentes de particular importância:
fechar o foco no cidadão; atingir o
equilíbrio interno-externo; e produzir
resultados sustentáveis.
25 Tony Blair, ‘Leading transformation in the 21st century’, do relatório ‘Government designed for new times’, McKinsey, 2012.
26 PwC, 2005, ‘Cities of the future’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 19
Cidadão no centro
Fechar o foco no cidadão segue sendo
crucial. Não se trata de dar prioridade
a quem paga por um determinado
serviço (a filosofia do ‘foco no cliente’).
É preciso ir além e pensar no impacto de
serviços públicos para a sociedade toda,
com o cidadão instalado em seu centro.
Com isso, o cidadão deixa de ser só um
consumidor ou cliente – vira também
parceiro, colaborador, coautor dos
resultados desejados. Aqui, o que
importa é deixar de ‘administrar
o cliente’ (agir isoladamente) e
passar a ‘servir o cidadão’ (agir
conjuntamente). Isso requer um novo
contrato com o cidadão – que, investido
de novos poderes, assume parte da
responsabilidade pelos resultados.
Para que isso dê certo, quem presta
um serviço público precisa aumentar
o envolvimento do usuário final na
concepção e no desenvolvimento do
serviço (em vez de simplesmente
vendê-lo). Isso requer um diálogo
iterativo e o uso de novas abordagens
para aproximar o cidadão (Quadro 6).
Um subproduto da abordagem centrada
no cliente é a conquista de confiança
e relevância num momento em que a
perda de confiança e de legitimidade
solapa o papel de lideranças públicas.
Quadro 6: Exemplos de participação do cidadão
Para o canadense – e cidadãos de muitos outros lugares –, a referência na
prestação de serviços vem da iniciativa privada. A PwC criou a plataforma
online Citizen Compass27 para que os canadenses pudessem opinar sobre
serviços de governo eletrônico por um canal que viabiliza a participação e
a deliberação. Durante três semanas em maio de 2012, 3.147 canadenses
refletiram sobre a seguinte questão: “Como será o futuro de serviços prestados
pelo Estado?”. Os resultados ajudaram a entender como conceber a próxima
geração de serviços eletrônicos do governo.
Em 2010, durante a discussão da Lei Orçamentária no Reino Unido, a PwC
montou um painel com 16 cidadãos (o Citizen’s Jury28) em parceria com o
instituto BritainThinks para revelar posturas e opiniões da sociedade sobre o
déficit público e entender o que pesa para o cidadão na hora de decidir onde e
como efetuar cortes em gastos públicos.
Desde então, grupos semelhantes foram criados para discutir uma série de
questões ligadas a serviços públicos – questões relativamente complexas,
para as quais há mais de uma solução possível. Criar um fórum para que o
cidadão considere o toma-lá-dá-cá envolvido em decisões difíceis e analise
um tema da perspectiva de indivíduos em outras circunstâncias ajuda a
pessoa a virar uma espécie de ‘embaixadora’ da sociedade. De quebra, a
iniciativa gera novos insights.
Figura 10: Equilíbrio entre o foco interno e o externo
Arena para processos eficientes
& serviço eficaz
Novo espaço estratégico para crescimento
& desenvolvimento em distintos setores
Equilíbrio entre planos
interno e externo
Controle
interno
Sem descuidar do foco no cidadão,
toda organização do setor público deve,
também, ser configurada para manter
um equilíbrio entre o plano interno
e o externo – entre a ênfase interna
na eficiência e na eficácia e o foco
externo em ajudar todo stakeholder na
sociedade e, com sua ajuda, criar valor
para todos (Figura 10).
Implementação
estratégica
Organização
Influência
externa
Território
Manter o equilíbrio entre foco interno e externo
Fonte: PwC
27 PwC, 2012, ‘Citizen Compass: Paving the way for the next generation of e-services’.
28 PwC, 2010, ‘Dealing with the deficit: the citizens’ view’.
20 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
“Creio que, de modo geral,
precisamos cultivar um foco
muito mais externo. Até onde
sei, nossa conduta é a típica
de administrações municipais:
temos um foco altamente interno,
enxergamos o cliente como uma
espécie de estorvo. Até o termo
‘cliente’ soa fora de lugar aqui [...],
e não há como trabalhar bem
no plano externo quando não se
está trabalhando bem do ponto
de vista do cliente também no
plano interno29”.
Doug McKay, presidente do conselho
municipal de Auckland, Nova Zelândia
Para atingir essa meta, lideranças
públicas precisam rever a natureza e
o propósito de serviços públicos hoje
prestados. Na maioria das atividades de
prestação de serviços públicos, há uma
ênfase no controle interno e em riscos;
já a prestação de serviços ‘básicos’
segue sendo importante sempre e
quando o mercado é considerado
insuficiente ou irregular demais para
prover serviços, sobretudo para a
população carente e vulnerável.
Embora siga sendo necessária para
maximizar a eficiência e a eficácia, a
atuação nessas arenas já não basta para
que um ente público siga relevante
num mundo rápido e complexo. O ente
público do futuro terá de alargar os
horizontes e pensar não só no modo
como produz os próprios serviços, mas
em como contribuir para o crescimento
externo, o que inclui investir no
desenvolvimento de setores em torno de
temas específicos (Quadro 7).
Quadro 7: Novos espaços ‘intersticiais’
Quando analisou mais de 20 mil operações de fusão ou aquisição e compra e
venda de participações em empresas a pedido da Comissão Europeia (para a
fase III do estudo European Cluster Observatory [ECO]30), a PwC identificou
sete novos setores: criativo, sustentabilidade, experiência, marítimo, serviços
móveis, mobilidade e medicina personalizada. A conclusão é que, no espaço
‘intersticial’ entre setores tradicionais, surge uma nova abordagem: clusters
setoriais dão espaço a clusters organizados por temas, como seguridade social e
bem-estar, mobilidade, recursos agroalimentícios e hídricos, sustentabilidade,
indústrias criativas (Figura 11).
Figura 11: Setores baseados em temas
Transporte
& logística
Cluster
de TIC
Cluster de
serviços financeiros
Gestão de
recursos
Comunicações
Setores
criativos
Entretenimento
& mídia
Serviços
financeiros
&
Seguros
Cluster
Hotelaria
& lazer
Energia, serviços
públicos e
mineração
t
Se en
st xp
su & e
Governo/serviços
públicos
Fármacos &
ciências da vida
Biocluster
Saúde
o
ta r d
e r b i li a
iê d a
nc de
ia
d
or
S e t ili d a
b
mo
a
Florestal, papel
& embalagens
de
Varejo
& consumo
ade &
gurid
Se em-estar
b
Agricu
lt
águ ura
a
Tecnologia
Cluster
do turismo
Setor bancário
& mercado de
capitais
Automotivo
Metalurgia
Indústria
básica
Engenharia
& construção
Produtos
químicos
Aeroespacial
& defesa
Cluster aeroespacial
& de defesa
Fonte: PwC
29 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
30 European Cluster Observatory (ECO)-Estudo fase III (2011–2013). Iniciativa da PwC para a Comissão Europeia, DG-ENTR.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 21
Busca de resultados
sustentáveis
Crescimento econômico incerto e
volátil e déficits fiscais/endividamento
encabeçam a lista de ameaças
econômicas e políticas que afligem
empresas na atualidade31. Muitos
governos enfrentam uma difícil decisão:
enfrentar a questão do endividamento
hoje ou colocar o crescimento futuro em
risco devido à inação.
A questão da sustentabilidade, em
seu sentido mais amplo, é premente.
Líderes de hoje precisam se perguntar
se estão criando ou consumindo um
legado. Decisões hoje tomadas estão
contribuindo para o bem-estar de
novas gerações ou estão atendendo
necessidades imediatas à custa do
futuro? O governo precisa tratar o
futuro como um ativo, priorizando
esforços de modo que o cidadão de
hoje seja atendido – mas sem perder
de vista a sustentabilidade a longo
prazo (Quadro 8).
Quadro 8: Crescimento sustentável e o desafio do
aquecimento global32
“Embora a alternativa à descarbonização [da economia] seja um crescimento
do PIB a um ritmo mais rápido, o custo disso a longo prazo seria muito maior.
O risco é que, se não aceleramos logo a resposta à mudança climática, caberá a
gerações futuras lidar com esses entraves ao crescimento (...).
(...) O mesmo vale para questões envolvendo recursos naturais em áreas como
agricultura, água e biodiversidade: agir hoje de forma ponderada teria um
custo menor a longo prazo do que deixar para agir em algum momento no
futuro; mas, numa era de austeridade econômica no mundo desenvolvido e
rápido desenvolvimento econômico no leste do planeta, isso é mais fácil na
teoria do que na prática”.
Figura 12: “O novo capitalismo” – abordagem holística ao desenvolvimento
Capital
ambiental
Capital cultural
e de lazer
Capital
social
Economia local
sustentável
Capital
intelectual
Capital político
e participação
Capital de
infraestrutura
Fonte: PwC
31 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
32 Trechos do relatório ‘World in 2050 – The BRICs and beyond: prospects, challenges and opportunities’, PwC Economics, 2013.
22 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Capital
de TIC
E mais: criar um legado não significa
apenas acumular ativos financeiros.
É preciso, antes, uma abordagem
holística que inclua outros capitais
da sociedade, todos interligados
(Figura 12). Com isso, a ênfase
deixa de ser o crescimento à luz de
critérios puramente financeiros (PIB,
por exemplo). Esse novo retrato,
mais abrangente, inclui uma nova
compreensão do crescimento, da
geração de valor e da
sustentabilidade (Quadro 9).
É crucial que organizações do setor
público definam com clareza sua visão
e missão. Precisam, ainda, garantir
que a tomada de decisões em todos os
níveis se norteie pela perspectiva certa
para a materialização dos resultados
almejados. É fundamental que cada
perspectiva (ou ‘mentalidade’) dessas
seja reforçada com as características –
ou condutas – certas, como
mostraremos no próximo capítulo.
Quadro 9: Rumo ao ‘bom crescimento’33
Estudos da PwC sobre o bom crescimento no Reino Unido, em parceria com o
centro de estudos Demos, revelaram que o crescimento salutar não se resume
ao PIB ou ao valor agregado bruto. É preciso computar um indicador mais
amplo de saúde econômica que englobe fatores como emprego, renda, saúde,
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, moradia, transporte e meio ambiente.
A ênfase dos dez critérios que compõem o índice Demos/PwC Good Growth
Index é alcançar os resultados que o público realmente quer.
A nosso ver, o governo só vai fechar o foco em pontos nevrálgicos da vida
econômica de seus cidadãos se medir o desempenho econômico do mesmo
modo que a população. Isso cria uma base ideal para uma série de critérios que
norteiem políticos e governantes locais em decisões de alocação e investimento
de recursos. O desafio é, então, que dirigentes públicos usem este scorecard
mais amplo, já cientes do que conta como sucesso, para formular estratégias
locais e nacionais de investimento de capital e desenvolvimento econômico
mais matizadas, pertinentes e focadas.
Questões a considerar
• Qual a visão de sua organização? O que faz para cumprir seu propósito?
• Como foi formulada essa visão? Stakeholders têm voz nela?
• A visão é articulada de forma clara e uniforme para públicos
internos e externos?
• A visão reflete a realidade atual, ou está ‘vencida’? Há processos formais de
coleta de inteligência para garantir que a visão siga relevante?
• Funcionários estão empenhados em administrar o cliente ou servir
ao cidadão?
• Sua organização tem um foco interno ou externo? Investimentos são
priorizados de forma a aumentar a eficiência/eficácia interna ou a promover o
crescimento externo?
• Quais os grandes critérios de sucesso da organização? O foco é o ‘bom
crescimento’ – crescimento social, ambiental e financeiramente sustentável?
33 PwC & Demos, 2012, ‘Good growth for cities’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 23
Capítulo 4: O que
nos define?
Características e condutas exigidas
do ente público do futuro rompem
radicalmente com o passado. Mas quais
seriam, exatamente? E como o ente
público vai adotá-las?
“Com o ritmo da economia mundial
e da vida acelerando cada vez mais
em todos os aspectos, é preciso ser
ainda mais ágil e eficiente em
tudo – incluindo na gestão de
empresas. É crucial otimizar
operações e enxugar [a organização]
sempre que possível, para poder
reagir com mais celeridade a novas
condições de mercado34”.
Anders Nyrén, presidente da firma sueca de
investimento público Industrivärden AB
“Quando me dirigia a alguma
plateia em meu país, sempre
dizia: ‘Há uma corrida para o
futuro e quem ficar parado vai ser
ultrapassado’. É preciso, portanto,
ter um processo de mudança e
adaptação contínuas, definir uma
estratégia – mas sabendo que
será constantemente calibrada,
adaptada, para avançar. Não dá
para ficar parado36”.
Helen Clark, administradora do
Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (Pnud)
A nosso ver, o ente público do
futuro terá de exibir quatro
características – todas imprescindíveis
e interdependentes – para realmente
produzir resultados e impacto: terá
de ser ágil, inovador, conectado e
transparente. Vejamos cada uma
delas a seguir:
Característica 1: Ágil
Se a incerteza é a nova norma, a
agilidade35 é a resposta necessária.
Organizações do setor público devem
ser capazes de reagir rapidamente a
novas circunstâncias, o que significa
montar entidades adaptáveis, flexíveis,
ágeis – e resilientes frente à incerteza.
A agilidade já foi definida como
a “capacidade dinâmica de uma
organização de obter uma vantagem
competitiva renovável por meio da
contínua adaptação em ambientes
turbulentos” e como um “perpétuo
estado de alerta e uma capacidade de
agir com determinação, de forma
rápida e coordenada”. Isso inclui a
faculdade de prever situações, bem
como de reagir e se adaptar da melhor
maneira possível a imprevistos –de
forma rápida e a custo razoável,
garantindo a resposta necessária no
curto prazo sem comprometer ou
sabotar opções a longo prazo.
A resiliência é um recurso que não só
anda de mãos dadas com a agilidade,
mas é reforçado por ela. A agilidade – a
capacidade de se adaptar e de reagir a
mudanças no entorno – contribui para a
resiliência, a capacidade de se reerguer
após acontecimentos inesperadas.
Como seria, então, um ente público
ágil na prática?
Um ente público ágil tem o porte
certo para seu contexto e é capaz de se
adaptar rapidamente às circunstâncias
para honrar sua missão, mesmo quando
a relação disso com o propósito central
da organização for aparentemente
secundária (Quadro 10).
Quadro 10: Defesa ágil – apoio militar para o socorro em
catástrofes naturais37
A resposta a catástrofes naturais nos últimos anos – como os terremotos
no Haiti e no Paquistão e os tsunamis no Oceano Índico e no Japão –
envolveram a mobilização de forças armadas de vários países (tropas,
know-how e equipamentos). Eventos do gênero, fortuitos e imprevisíveis,
exigem plataformas flexíveis que possam ser adaptadas a crises isoladas e,
por vezes, simultâneas.
O socorro em catástrofes e outras formas de assistência humanitária militar
devem ganhar destaque no arsenal de ferramentas de segurança nacional que
organizações de defesa montarão no futuro. Além do valor humanitário, essa
modalidade de intervenção serviria para promover o prestígio e a influência
da nação que presta o socorro. Forças de defesa ágeis, capazes de reagir
rapidamente, mudar o foco da luta armada para operações humanitárias,
manter uma comunicação eficaz em iniciativas com outros órgãos e outros
países – sem diminuir a capacidade de resposta militar e a prontidão das
tropas – serão fundamentais para que esse papel seja cumprido.
34 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
35 Ideias derivadas em sua maioria dos relatórios ‘Rising to the Agility challenge: Continuous adaptation in a turbulent world’ (PwC & University of Melbourne, 2012), ‘Defesa ágil’ (PwC, 2011) e
‘Agile Council’ (PwC, 2012).
36 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
37 PwC, 2011, ‘Defesa ágil’.
24 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
“Resiliência tem a ver com uma
certa atitude, com a expectativa
de que o mundo no qual estamos
vivendo muda a toda hora, com
achar isso motivador e buscar
oportunidades dentro disso. Criar
uma mentalidade que viceje nesse
ambiente, criar uma cultura
que busque oportunidades nesse
ambiente, talvez até criar incerteza,
mudança e ruptura – pois a
ruptura é parte importantíssima
da reinvenção. No sentido mais
prático, há uma relação clara
com a resiliência física, com seus
processos, com sua localização física
e sua segurança, com a capacidade
de agir quando algo dá errado39”.
Doug McKay, presidente do conselho
municipal de Auckland, Nova Zelândia
Para tanto, é preciso celeridade e
prontidão para reconhecer e reagir
de forma oportuna a novos fatos e
circunstâncias, remanejando recursos
ao longo de toda a rede da organização
de acordo com metas (o que inclui
fazer o devido uso de relações com o
mundo externo). Isso vale para toda
sorte de organismo público, de
forças nacionais de defesa a
assembleias municipais.
A agilidade também requer processos
formais, claramente definidos, para
o contínuo monitoramento do
ambiente e a pronta detecção de riscos
e oportunidades – o que se contrapõe a
uma abordagem informal, assistemática
(Figura 13). Com isso, a organização
está sempre ciente da situação a seu
redor e pode reagir a ‘sinais débeis’
antes que ganhem proporções maiores,
além de intervir logo cedo e conter
problemas antes que fujam ao controle
(em vez de reagir após o fato).
No entanto, embora mudanças no
‘hardware’ (como a reformulação de
estruturas institucionais e a adoção
de modelos mais horizontais) possam
ajudar a promover a agilidade, fatores
ligados ao ‘software’ – liderança forte,
corajosa e eficaz, que institua uma
mentalidade ágil por toda a
organização – são cruciais para o
desenvolvimento de uma
organização ágil.
Esse modo de pensar, que vê a
capacidade de resposta e a eficácia
como elementos centrais do
desempenho, implica identificar e
capacitar líderes em todos os níveis
da organização, algo que, por sua vez,
é crucial para que a estratégia receba
apoio e seja executada.
É preciso, além disso, uma estratégia
de capital humano voltada à formação
de uma força de trabalho ágil – um dos
pilares de uma organização empenhada
em ser realmente ágil. Isso significa
montar uma força de trabalho capaz de
se adaptar, transpor fronteiras e agir em
colaboração com outras organizações
para a produção de resultados em
parceria. Isso pode envolver uma série
de intervenções, como rodízio de
pessoal pelos departamentos para que
funcionários saibam abordar questões
de pontos de vista distintos, bem
como oferecer oportunidades para o
trabalho em projetos e destacamentos
envolvendo outras agências e até
entidades da iniciativa privada.
Figura 13: Como criar um plano para a agilidade organizacional38
• Rever processos de geração de valor à luz de
mudanças em cenários
• Determinar combinação estratégica de padronização/
eficiência e flexibilidade de processos
Fazer um
planejamento
rigoroso de
cenários
Concentrar
a gestão em
processos que
gerem valor
• Padronizar/terceirizar processos em que
eficiência é o que mais conta
• Determinar em que ponto a flexibilidade de
processos produzirá o maior benefício
• Analisar prováveis eventos mundiais e fatores
externos de mudança
• Examinar cenários com horizontes de tempo
distintos, dependendo das necessidades
– Curto prazo: 3–5 anos
– Médio prazo: 10–15 anos
– Longo prazo: 20–30 anos ou mais
Entender,
hoje, como
funciona a
organização
Criar um
modelo de
operações
flexível
• Analisar principais processos organizacionais em
sua totalidade
• Identificar, em cada processo, atividades que
gerem o maior benefício para clientes/cidadãos
Fonte: PwC
38 PwC, 2008, ‘How to build an agile foundation for change’.
39 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 25
Característica 2: Inovadora
“A inovação surge quando o
indivíduo é livre para pensar.”40
Kairat Kelimbetov, vice-premiê,
República do Casaquistão
O ente público do futuro deve ser
inovador – mas o significado de
inovação muda de acordo com o
contexto. A capacidade de inovar, por
exemplo, volta e meia é associada a
tecnologias de ruptura e a inovações
radicais promovidas pela iniciativa
privada. A nosso ver, no entanto, dois
aspectos da inovação são relevantes
para o ente público do futuro: o
operacional, no âmbito da prestação de
serviços, e o estratégico, que abrange a
capacidade de inovação local, regional
ou nacional. Vejamos um por vez.
Inovação operacional
A inovação permite que governos
e organizações do setor público
ofereçam serviços melhores de modo
mais rápido e econômico. E, também,
que abordem desafios de longo prazo
(problemas complexos, ou ‘wicked
problems’) trazidos por mudanças
sociais, econômicas, demográficas,
ambientais e tecnológicas. Um exemplo:
a tecnologia digital vem abrindo vias
para a participação do cidadão na
concepção e na prestação de serviços,
o que cria mais oportunidade para que
a sociedade tome parte na produção
conjunta de serviços e resultados
inovadores. De quebra, vem criando
métodos mais seguros para a prestação
dos serviços mais importantes para o
cidadão (Quadro 11).
Em termos operacionais, cumprir a
promessa feita ao cidadão significa
ter modelos certos (e novos)
de prestação de serviços para a
produção dos resultados certos,
sempre buscando resultados
mensuráveis e um impacto real. Hoje,
sobretudo, isso implica reconfigurar
modelos atuais ou conceber novos
modelos para fazer mais com menos e
aumentar a produtividade.
Quadro 11: Programa Unique Identity (UID) na Índia
Para promover um crescimento com mais inclusão e apoiar a população carente, o governo na Índia possui uma série
de programas de assistência e auxílio financeiro ao cidadão. Mas, devido à ineficiência de velhos sistemas, grande parte
desses recursos – uma soma de mais de US$ 25 bilhões – não chega a quem deveria chegar. Uma das principais razões é
a falta de um bom mecanismo para identificar beneficiários de programas públicos de assistência e eliminar fraudes na
identificação do cidadão.
Daí o governo ter lançado um ambicioso projeto para atribuir a cada cidadão do país um número de identidade só seu.
Com 12 dígitos, esse registro geral – batizado de ‘Aadhaar’41 – utiliza dados biométricos do indivíduo e serve como
comprovante de identidade e endereço em qualquer lugar da Índia. O sistema atuará como a infraestrutura básica de
identidade universal que agências e órgãos do governo usarão para criar serviços com base na identidade. Vai servir para
a distribuição eletrônica de benefícios (por meio da transferência direta de fundos, subsídios e benefícios), incluindo
esquemas de preveem a entrega, ao beneficiário, de bens físicos como grãos.
O sistema de autenticação Aadhaar permite, ainda, que a identidade do indivíduo seja comprovada de modo confiável e
em tempo real. Caixas automáticos padronizados e interoperáveis permitem que o usuário realize transações financeiras
usando apenas o número do Aadhaar e suas digitais. Essa infraestrutura – que dispensa senhas e papel – pode ser utilizada
no futuro para a oferta de produtos de microfinanças e é um exemplo extraordinário de como a tecnologia pode ser usada
de forma inovadora para garantir mais agilidade, inclusão e transparência a serviços prestados pelo Estado.
40 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
41 O termo híndi Aadhaar significa ‘suporte’ ou ‘fundação’.
26 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
A centralidade do usuário na inovação
aberta em serviços também tem impacto
sobre a percepção, o desenvolvimento
e a prestação de serviços públicos com
o intuito de satisfazer exigências e
expectativas do cidadão. O conceito
de cocriação e de ‘co-design’, embora
hoje mais disseminado, não chega a ser
novidade. Em 2008, já assinalávamos
que o ‘co-design’ era um movimento
internacional fortemente encampado
por profissionais de forte atuação na
arena pública mundo afora.
Nessa época, no entanto, ainda não
víamos o surgimento em peso de
culturas organizacionais que dessem
respaldo à criação colaborativa de
serviços. E mais: tais processos batiam
de frente com métodos vigentes, que
preconizavam a criação centralizada43.
Agora, o cidadão está muito mais
envolvido em toda etapa da inovação
– num ecossistema no qual distintos
públicos, de um setor ou de vários,
podem se juntar para colaborar
e produzir resultados desejados
(Figura 14).
A inovação no plano operacional não
pega apenas processos e serviços.
Significa, ainda, promover uma cultura
organizacional inovadora e criar um
ambiente no qual ideias possam brotar
e florescer. Na esteira, ideias de alto
potencial podem rapidamente entrar
na fase de execução e implementação
com a filosofia da prototipagem rápida
e de demonstrações em grande escala,
que servem para testar o caráter
transformador de novos conceitos
antes da adoção em maior escala
(Quadro 12).
Figura 14: Inovação aberta em serviços públicos44
Organização do setor público
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A crescente importância da inovação
aberta na arena de serviços42 envolve
uma mudança que coloca o usuário
no centro da inovação. Hoje, a
inovação deixou de ser uma
empreitada puramente tecnológica
voltada à criação de produtos e
processos. Agora, abrange também
serviços que criam novos canais de
acesso ao mercado, novos processos
de negócios e novas estruturas
organizacionais e empresariais para
melhor atender às necessidades e
expectativas do consumidor.
Fonte: PwC
Quadro 12: Demonstração em grande escala45
A demonstração em grande escala ajuda a reduzir o risco da inovação ao
criar um processo sequencial no qual uma solução só recebe novas rodadas
de recursos depois de uma fase inicial de concepção e testes. A demonstração
parte com protótipos em pequena escala até chegar a um pequeno número de
projetos de maior escala quase prontos para o mercado, sempre combinando
três elementos vitais: infraestrutura; modelo de mercado; e pessoas e
habilidades. O fator pesquisa & desenvolvimento também está presente,
num papel de apoio. Isso, por sua vez, cria ecossistemas inteligentes e maior
interoperabilidade.
Entre os exemplos há novos sistemas de saúde, redes inteligentes, sistemas
inteligentes de transporte e cidades inteligentes. É o caso do projeto europeu
LIMES46, tocado pela iniciativa European Mobile and Mobility Industries
Alliance. Sua meta é contribuir para o desenvolvimento do turismo sustentável
e cultural em países europeus ao longo das antigas fronteiras do Império
Romano e apoiar a mobilidade em zonas rurais com o lançamento de serviços
de telefonia móvel inovadores. O projeto prevê o desenvolvimento de serviços
móveis e a criação de cadeias de valor inovadoras com a participação de dez
países europeus.
42 PwC, 2013, ‘Transformative Power of Service Innovation: Call for Action on New Policy Framework (Parte I/III)’.
43 Demos & PwC, 2008, ‘Making the most of collaboration: an international survey of public service co-design’.
44 Inspirado no modelo Services Value Chain, do Service Innovation Yearbook 2010-2011 (2011), União Europeia: http://files.openinnovation-platform.eu/yearbook/service_innovation_
yearbook_2010_2011.pdf.
45 PwC, 2013, ‘Transformative Power of Service Innovation: Call for Action on New Policy Framework (Parte I/III)’.
46 LIMES: http://mobilise-europe.mobi/limes/.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 27
Inovação estratégica
Num relatório da PwC de 2010 (‘Seizing
the Day’), quase todos os governantes
ouvidos (96%) na esfera municipal
diziam que promover a inovação era
importante ou muito importante para
o crescimento e o desenvolvimento
futuros de suas respectivas cidades47.
O novo ente público precisa considerar
seu papel em estratégias de inovação
locais e nacionais com base em áreas de
vantagem competitiva.
Uma saída – a especialização
inteligente – envolve conceber um
programa de transformação
econômica que parta de vantagens
existentes e combine esses pontos
fortes de modo inovador. Isso significa
identificar as vantagens competitivas
da localidade e mobilizar stakeholders
e recursos regionais em torno de
uma visão inspiradora para o futuro48
(Quadro 13).
Outra novidade é o surgimento de
empreendedores públicos: indivíduos e
organizações do setor público que criam
novos empreendimentos e, em última
instância, aumentam a capacidade de
absorção de inovações nas esferas local,
regional e nacional. Essas iniciativas
são, por sua vez, patrocinadas por
empreendedores políticos, cruciais
no canalização da vontade e da visão
políticas para o apoio a estratégias
inovadoras (Figura 15).
Quadro 13: Estratégia de especialização inteligente49
O conceito da estratégia de especialização inteligente, criado pela Comissão
Europeia, sugere as medidas abaixo para a promoção do crescimento
econômico e da prosperidade:
• Promover eficiência, eficácia e sinergia em investimentos públicos
em pesquisa, desenvolvimento e inovação, atraindo ao mesmo tempo
investimentos privados;
• Ajudar países e regiões a fortalecer sua capacidade de inovação; e
• Diversificar e modernizar setores existentes de atividade,
concentrando recursos humanos e financeiros escassos em áreas
globalmente competitivas.
Essa abordagem é fundamentada na constatação de que o foco em áreas de
verdadeiro potencial produz resultados muito melhores do que a dispersão de
investimentos a torto e a direito. Segundo a tese da especialização inteligente,
a compreensão do estoque de conhecimento de uma região não é imposta
do alto, por dirigentes públicos, mas surge do envolvimento de atores locais
relevantes, incluindo o meio acadêmico e o empresariado, num processo de
‘descoberta empreendedora’.
Ao envolver atores importantes num processo de busca de consenso, o poder
público é capaz de formular uma visão clara, ambiciosa e compartilhada por
todos. E, isso feito, traçar um roteiro para a execução da estratégia – algo
crucial para que algo realmente saia do papel.
Figura 15: Definição de empreendedorismo
Empreendedor • Cria novas atividades
• Serve de exemplo para novas gerações
individual
• Figura de destaque dentro e fora do país
• Absorve a inovação em empresas
“Intrapreneur” • Cria novas atividades e empregos
• Satisfaz necessidades de empreendedores privados
Empreendedor • Cria novos projetos
público
• Aumenta capacidade de absorção de inovação pelo país
• Redefine bem-estar do cidadão
Empreendedor • Adota estratégias de especialização inteligente
• Direciona vontade e visão políticas para o apoio de
político
estratégias inovadoras
Fonte: PwC
47 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.
48 Trecho extraído de ‘Smart specialisation for cities: A roadmap for city intelligence and excellence’, PwC, 2012, World Financial Review, Mar/Apr 2012.
49 PwC, 2013, ‘Transformative Power of Service Innovation: Call for Action on New Policy Framework (Parte I/III)’.
28 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Empresas
bem pequenas
Grandes
empresas
Governo
& administração
Lideranças
políticas
Empresas estatais também podem
adquirir um papel estratégico na
condução e na facilitação da atividade
inovadora (Quadro 14).
Quadro 14: Um novo papel estratégico para estatais50
Um novo papel estratégico se impõe a empresas estatais: influenciar o sistema
de inovação da sociedade para garantir a geração de riqueza, emprego e bemestar e, com isso, promover o ‘bom crescimento’ (Figura 16).
Estatais estimulam a colaboração entre setor público, iniciativa privada,
meio acadêmico e terceiro setor e incorporam a inovação disso resultante à
economia. Para exercer esse papel, há princípios básicos a seguir:
• A estatal não deve ser tocada como uma empresa privada, pois sua missão e
sua lógica empresarial são distintas. Sua meta maior não é produzir retorno
financeiro sobre o investimento para o governo a curto e longo prazos:
é, antes, investir para a geração de valor e a criação de uma vantagem
competitiva sustentável e de longo prazo para a nação.
• A estatal deve ser controlada, dirigida e avaliada de forma holística, o que
significa computar as perspectivas humana, social, ambiental, intelectual
e financeira. Aqui, o foco em custos-receitas não basta. É vital pensar no
custo-benefício, nos resultados e no impacto para a sociedade.
• Controladores, conselho, dirigentes e auditores de estatais precisam de
novos princípios de governança para nortear aquilo que fazem, o papel que
exercem e a colaboração interna.
• A estatal deve ter um papel estratégico maior na geração de empregos,
crescimento e inovação em atividades atuais e em novos setores.
• A estatal pode ser um instrumento para a criação de valor exponencial se
souber reunir ideias, pessoas e processos certos sob o comando de uma
liderança madura e inspiradora em todos os níveis.
Figura 16: Um “scorecard” para a estatal do futuro
Inovação
Capital de
processos
empresariais
Sustenta-bilidade
Capital
ambiental
Crescimento
Capital financeiro
Geração de
emprego
Capital social
Serviço
público
Capital do
cidadão &
bem-estar
Fonte: PwC
50 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 29
Característica 3: Conectada
“Um contexto de queda de receitas
incentiva a busca de novos
mecanismos para a prestação de
serviços públicos por meio de joint
ventures, alianças e parcerias
público-privadas. O impacto
pode ser resumido em uma frase:
gastar menos e fazer mais sem
comprometer a excelência51”.
Enrique Ossorio, ministro de Economia e da
Fazenda da Comunidade de Madri, Espanha
Por conectada, aqui, queremos dizer
uma organização aberta à participação
de stakeholders para a geração de algum
impacto ou resultado nos serviços
prestados. Parcerias e ‘co-venturing’
são aspectos dessa característica. Com
a escassez cada vez maior de recursos,
a necessidade de forjar parcerias para
garantir resultados almejados nunca foi
tão forte. Vemos uma tendência rumo
a alianças estratégicas e à migração de
modelos de negócios independentes
para modelos distribuídos, em rede52,
que em períodos de crise sustentada
produziriam resultados melhores do
que os hierárquicos (Figura 17).
Descentralizadas, essas organizações
são como a estrela-do-mar: se perdem
um membro, podem reconstituí-lo, o
que permite que sejam mais
resilientes e competitivas num
mundo complexo e incerto54.
Também vemos, com frequência, o uso
de uma série de parcerias colaborativas,
como PPPs, terceirização e serviços
compartilhados – tanto para reduzir
custos como para elevar receitas55
(Quadro 15).
Figura 17: Organizações em rede se saem melhor em crises prolongadas53
51
52
53
54
55
56
Organização 1
Organização 2
Hierárquica
Organizada em rede
Liderança centralizada
Liderança distribuída
Maior interdependência entre componentes
Menos interdependência entre componentes
Força de trabalho concentrada
Força de trabalho dispersa e internacional
Especialistas
Generalistas polivalentes
Regida por políticas e procedimentos
Regida por regras simples e flexíveis
Quadro 15: Parcerias
em infraestrutura:
Independent Sector
Treatment Centres
Para tentar pôr fim a longos tempos
de espera, resultados insatisfatórios
para usuários e falta de pessoal, o
sistema público de saúde do Reino
Unido (National Health Service,
ou NHS) criou, em parceria com
organizações privadas, centros de
saúde independentes
(Independent Sector Treatment
Centres, ou ISTCs)56. A ideia é
que esses centros colaborem com
redes de saúde estabelecidas para
oferecer soluções ajustadas às
necessidades locais.
Pelo esquema, cabe ao setor
privado prestar serviços clínicos
e prover a infraestrutura exigida
para a prestação dos serviços.
Provedores cadastrados no
programa contratam a equipe
médica, monitoram o
desempenho, levantam fundos
para instalações, equipamentos e
capital de giro e seguem padrões
de qualidade estipulados pela Care
Quality Commission.
Em quatro anos, procedimentos
eletivos realizados na rede de ISTCs
responderam por 20% da redução
geral em listas de espera. Já o índice
de ocupação de centros cirúrgicos
nesses postos foi 33% maior do que
o de demais provedores do NHS. Os
ISTCs são um elemento importante
(ainda que pequeno: 4%–5%) da
matriz de provedores do NHS;
mas, ao fazer concorrência a tais
provedores, ajudam a melhorar
a qualidade. Com a chegada dos
ISTCs, indicadores de desempenho
evoluíram; hoje, o nível de
qualidade exigido de parceiros
públicos e privados é maior.
PwC, 2013, ’Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
PwC, 2013, ’Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
Adaptado de Nohria, N. ‘The Organisation: Survival of the Adaptive’. Harvard Business Review. http://hbr.org/web/2009/pandemic/survival-of-adaptive.
Brafman, O. e Beckstrom, R. The Starfish and the Spider. Nova York: Penguin Group, 2007.
PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.
A PwC prestou assessoria a vários ISTCs.
30 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Aliás, na prestação de serviços públicos
começa a surgir um novo mercado com
o potencial de produzir o milagre da
‘pluralidade acessível’. Parcerias entre
organizações socialmente responsáveis
do setor privado e organizações
‘empresariais’ do terceiro setor estão
abrindo caminhos.
Quadro 16: Governança participativa em
plataformas na internet
Nos últimos anos, um número considerável de países adotou a inclusão do
cidadão como meta em iniciativas de governo eletrônico, explorando várias
vias abertas pela tecnologia para promover a participação: pesquisas online,
questionários de feedback, salas de chat, listas de discussão, ‘newsgroups’ e
mídias sociais como Twitter e Facebook. Algumas dessas iniciativas:
Também percebemos, no entanto,
que ainda estamos nos primórdios do
estágio seguinte – o de um ‘mercado’
de serviços públicos mais aberto,
que exija o apoio do cidadão57. Aqui,
lideranças políticas e governantes
terão de ter pulso firme se quiserem
colher os frutos. Caberá a governos
promover essa inovação e trabalhar
com autoridades públicas para
reformar sistemas ultrapassados, que
podem obstruí-la58.
• No portal do governo da Austrália, o espaço Have Your Say (National
Portal59). Ali, o cidadão pode dar sugestões por e-mail sobre leis e normas
em discussão aos respectivos ministérios.
• No site do governo eletrônico brasileiro60, a seção Fórum permite ao
usuário enviar comentários sobre acessibilidade e integração de serviços.
Há, também, uma área para consulta pública sobre políticas em fase de
elaboração e discussão.
• No site eDemokrácia, da Hungria61 , funcionários e órgãos do poder público
dão resposta a dúvidas de cidadãos e atuam como moderadores em debates.
• Em Moçambique, os sites do Ministério da Educação62 e do Ministério da
Saúde63 têm fóruns de discussão para ouvir a opinião de usuários sobre
temas e políticas nessas áreas.
Um ente público conectado é também
mais poroso. Sua atuação pega distintas
instâncias organizacionais (locais,
regionais, nacional/federal), cruza
fronteiras (geográficas, setoriais)
e inclui distintos stakeholders
(especialmente o cidadão) (Quadro
16). Compartimentos estanques devem
virar coisa do passado. O ente público
do futuro precisa de uma perspectiva
‘glocal’: ligada ao mundo, localmente
relevante, com os pés firmes no chão.
• No Panamá, o portal Participación Ciudadana64 mantém um blog para que o
cidadão possa fazer comentários sobre programas do governo.
• No portal nacional65 do Reino Unido, o cidadão pode organizar
abaixo-assinados no espaço e-Petition para a apresentação de propostas
de lei ao Parlamento.
• Na Ucrânia, um espaço da sociedade civil no portal do governo66 traz
uma agenda com fatos e datas relevantes para promover o diálogo
com o cidadão.
Agora que um número cada vez maior de gente utiliza redes sociais,
plataformas eletrônicas de governos viram importantes ferramentas para a
interação do poder público com a sociedade (Figura 1867).
Figura 18: Papel do canal digital na governança participativa
Desafios
Solução: com canal digital na dianteira
Abrir diversos canais (site, plataformas móveis, mídias sociais) para
levar informações e serviços a cidadãos e empresas e promover
participação (em oposição à mera divulgação ‘eletrônica’ de dados)
Integração de vários canais para garantir benefícios
Presença
Presença
inadequada
nos diversos
canais
Isolamento –
falta de
integração
Uniformidade e padronização do conteúdo exibido em distintos
canais é de suma importância para públicos externos e internos
Web
Uniformidade
Uniformidade
de conteúdo
nos diversos
canais
Experiência
irregular para
o cidadão
Operações, risco
Governança &
Gestão da
processos
reputação
operacionais
do governo
pouco definidos
Social
Mobilidade
Quiosques
Voz
DTH
Outro conceito de igual importância no momento é o da gestão
do relacionamento com o cidadão – para o qual tecnologias
digitais são cruciais – e seu papel na mudança de
comportamentos e expectativas do indivíduo
Quando o serviço público é prestado por distintos canais,
instituir o conjunto certo de processos operacionais e
mecanismos de governança é de primordial importância
Governantes/servidores públicos exploram ferramentas
virtuais de gestão da reputação para tomar o pulso de
cidadãos/empresas e colher feedback para promover avanços
Fonte: PwC
57 Veja Quadro 21: Cinco critérios para a abertura de serviços públicos.
58 PwC, 2012, ’Under pressure’.
59http://www.australia.gov.au.
60http://www.governoeletronico.gov.br.
61https://edemokracia.magyarorszag.hu.
62http://www.mec.gov.mz.
63http://www.misau.gov.mz.
64http://www.participa.gob.pa.
65http://www.direct.gov.uk.
66http://e-gov.net.ua.
67 PwC Índia.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 31
Em nosso trabalho mundo afora,
pudemos ver os benefícios de reunir
os cinco eixos de stakeholders
(‘penta-helix’) na sociedade –
universidades, terceiro setor, cidadãos,
iniciativa privada e governos locais
ou regionais – em novos formatos
de colaboração (Figura 19). É,
nitidamente, uma maneira distinta de
agir e de moldar o ente público
do futuro – de explorar novas
formas de trabalhar com partes
interessadas relevantes.
Figura 19: Colaboração com stakeholders: criando um novo ecossistema para o
crescimento e a renovação
Diálogo
Universidades
Lideranças
locais,
regionais &
nacionais
Criação de
protótipos
Renovação
Setor
privado
Terceiro
setor
Viabilização
Apoio
Cidadãos
engajados
Postura aberta
Colaboração entre atores distintos
cria nova plataforma para crescimento
Fonte: PwC
Característica 4: Transparente
“Durante boa parte de meu
mandato, tentei descobrir maneiras
de abrir e ampliar o diálogo com
a iniciativa privada – tanto para
melhorar o entendimento de áreas
que não vão necessariamente
bem como para tornar o governo
mais aberto a indagações do
empresariado e levar essas empresas
a questionar mais o governo. A
ideia é achar espaços seguros, fora
de uma relação contratual, ou de
uma possível relação contratual
durante um processo de compras
(...). Onde estão os outros espaços
nos quais podemos interagir com a
iniciativa privada para promover
um entendimento mútuo maior?68”.
Rafael Borras, subsecretário de
administração, Departamento de
Segurança Interna, EUA
Na era em que vivemos, de
individualização e de expectativas
cada vez maiores por parte do
cidadão, é tentador para um governo
adotar políticas populares (embora
potencialmente míopes) para garantir
a vitória nas urnas. Paralelamente,
a internet permite que o cidadão
fique cada vez mais informado, o
que significa que o governo está
tendo de render contas à sociedade.
Transparência e prestação de contas
são cruciais para qualquer governo
ou organização do setor público
interessado em reconquistar confiança e
legitimidade junto ao público.
O compromisso com a transparência
sinaliza que o governo está realmente
empenhado em trabalhar para, e com,
seu eleitorado e outros stakeholders
para a produção dos resultados que
a sociedade deseja – e que prestará
contas pelo papel que desempenha
no processo. Ao mesmo tempo, esse
foco na transparência, reforçado
pela prestação de contas, pode
permitir a migração de poderes e
atribuições do centro do poder para
instâncias locais, bem como do setor
público para a iniciativa privada e o
terceiro setor (Quadro 17). Além de
ajudar a envolver mais todos os atores
68 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
32 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
da sociedade, a prática é uma forma
natural de monitoramento e avaliação
do desempenho e de resultados.
De quebra, um governo transparente,
que busca a participação de indivíduos
e comunidades, pode redefinir
expectativas e começar a administrar a
demanda por serviços públicos. Isso
significa que o ente público do futuro
terá, cada vez mais, de ser transparente
com seu público sobre as difíceis
escolhas que enfrenta diariamente,
a fim de promover um entendimento
comum e garantir o devido apoio a
medidas a serem tomadas.
Outra via para promover a
transparência é a filosofia de dados
abertos, que não só facilita a prestação
de contas (como no caso da divulgação
de salários de servidores públicos)
e garante decisões melhores (já que
mais partes têm acesso às mesmas
informações, permitindo um diálogo
robusto e conclusões mais acertadas),
mas também capacita a comunidade
a agir. Mapas da criminalidade são
um bom exemplo disso na prática,
pois permitem ao cidadão cobrar
autoridades locais de segurança
pública pelos índices de criminalidade
de regiões específicas, bem como
tomar parte em iniciativas de
‘policiamento comunitário’.
Quadro 17: De quem é a responsabilidade?69
Em um relatório de 2009 (‘Who’s accountable’) em parceria com o Institute for Public Policy Research, a PwC descobriu
que embora o público tenda a atribuir ao governo central a responsabilidade por aspectos cruciais do desempenho de
serviços públicos, é possível ceder poder e transferir a responsabilidade a outras instituições se:
• Transferência for comunicada com clareza;
• Transferência for devidamente executada; e
• Novo ente tiver poderes reais e for altamente responsável.
Quando isso não ocorre – quando não está claro de quem é a responsabilidade, quando o público não sabe quem está no
comando e quando a divisão de poderes é incerta –, o público volta a encarar o governo como responsável pela prestação
do serviço público.
Além disso, quando o poder migra para uma nova instituição, pode levar um tempo para a percepção pública da
responsabilidade mudar também. O público, ao que parece, precisa de tempo para assimilar quem deve responder pelo
exercício de atribuições descentralizadas.
Isso impõe um desafio a lideranças políticas, pois significa que haverá um intervalo no qual seguirão sendo
responsabilizadas pelos resultados de decisões tomadas pelos novos detentores do poder recém-transferido. Dirigentes
públicos precisam de autocontrole para poder enfrentar o desafio de ceder poder em culturas políticas centralizadas.
Dados abertos podem até contribuir
para o crescimento econômico, ao abrir
oportunidades para que pequenas
empresas criem aplicativos e serviços
para atender a necessidades reveladas
pela divulgação pública de informações.
É o que ocorre no NYC Big Apps,
um concurso anual promovido pela
prefeitura de Nova York para a criação
de aplicativos que utilizem a vastidão
de dados do município para tornar a
vida ali melhor. Até hoje, a iniciativa
já produziu mais de 140 aplicativos:
há desde um mapa de peladas de
futebol na cidade a um localizador de
vagas para estacionar. Iniciativas do
gênero podem ser descritas como a
terceira geração do governo eletrônico:
nela, empresas e organizações podem
atuar e conceber serviços com dados
públicos ou criar uma base de serviços
eletrônicos básicos (Quadro 18).
Quadro 18: Terceira geração do governo eletrônico
na prática70
Permitir o acesso de outros atores a dados públicos e serviços eletrônicos para
que possam conceber novos produtos e serviços é uma das principais ideias
por trás da terceira geração de programas de governo eletrônico. Entre os
objetivos está dar mais transparência a operações públicas e criar um leque
maior e melhor de serviços eletrônicos com base em dados públicos. Isso
também abriria oportunidades para o surgimento de novas empresas na
indústria da informação.
Agências em todas as instâncias do governo devem traçar estratégias que
detalhem como irão franquear o acesso a dados por meios eletrônicos. Isso
implica definir regras para a obtenção de versões eletrônicas de documentos
públicos, bem como criar um portal que facilite o máximo possível a busca de
informações e o acesso a fontes de dados públicos. O governo também deve
coordenar modelos de pagamento por dados do Estado.
Do ponto de vista da sociedade, o ideal seria estabelecer um princípio geral de
livre disponibilidade de dados públicos. Um exemplo da importância do acesso
universal a tais dados seria a gestão de riscos climáticos. O porte do mercado
americano de serviços meteorológicos, por exemplo, é mais de dez vezes maior
do que o do europeu. Uma explicação pode ser o fato de que a agência de
meteorologia dos EUA há anos estabeleceu o acesso gratuito a seus dados; já na
maioria dos países europeus, as agências equivalentes cobram pela informação
que geram71.
69 PwC/IPPR, 2009, ‘Who’s accountable? The challenge of giving power away in a centralised political culture’.
70 PwC Suécia, 2012, ‘A closer look at e-government’.
71 Yvette Pluijmers (consultoria PwC) e Peter Weiss (United States National Weather Service), ‘Borders in Cyberspace: Conflicting Public Sector Information Policies and their Economic Impacts, 2002’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 33
Transparência, no entanto, não se
resume à divulgação de informações.
Tem a ver, também, com a qualidade
e a credibilidade da informação sendo
divulgada. Uma prestação de contas
séria e a tomada de decisões acertadas
exigem transparência de verdade
(Quadro 19).
Companheiras inseparáveis
As quatro características descritas –
ser ágil, inovadora, conectada e
transparente – são interdependentes
e devem ser cultivadas em conjunto
para produzir bons resultados. Um
ente público ágil e do porte certo
precisa, por exemplo, adquirir ou
utilizar a capacidade certa dentro
dos prazos exigidos, o que por sua
vez pode significar o estabelecimento
de novas modalidades de parceria. A
colaboração e a conectividade também
são reforçadas pela confiança, algo que
surge naturalmente quando processos
e resultados são transparentes e todos
os envolvidos prestam contas de atos e
decisões tomadas.
Quadro 19: Uma gestão financeira melhor no setor público
Uma contabilidade sólida e transparente na esfera pública não produz por si
só uma gestão financeira de alta qualidade – embora seja um fator crucial.
Uma contabilidade melhor produz informações e decisões melhores, o que
por sua vez leva à melhor utilização de recursos públicos. Entes públicos
e seus stakeholders precisam entender qual será o impacto econômico de
suas decisões a longo prazo sobre seu desempenho financeiro, sua posição
financeira e fluxos de caixa.
O chamado regime de caixa não dá produz um retrato fiel de ativos e passivos
do setor público. Além disso, apresenta uma visão muito estreita (curto prazo)
das finanças públicas em informes financeiros básicos. Ao adotar o regime
de competência, um governo mostra que está buscando mais transparência e
prestação de contas, bem como informações melhores para tomar decisões.
Já é prevista uma pesada migração para o regime de competência72, sobretudo
em países em desenvolvimento. Essas iniciativas seriam balizadas pelo IPSAS
(International Public Sector Accounting Standards).
A adoção do regime de competência não deve, contudo, ser um fim em si, mas
um ponto de partida para a transformação da gestão financeira do governo. O
papel do diretor financeiro em órgãos públicos deve mudar: o velho contador
deve virar um parceiro administrativo de altos dirigentes e governantes.
A meta, no fundo, é melhorar o desempenho operacional e a prestação de
serviços em todos os níveis da organização e fornecer informações prospectivas
que possam ajudar na tomada de decisões.
Em outras palavras, cada característica
dessas reforça as demais. Na outra
mão, qualquer deficiência em um
aspecto pode prejudicar os demais.
As quatro são essenciais.
Questões a considerar
• Minha organização é ágil o suficiente para responder a imprevistos? Temos uma
cultura que enfatiza agilidade, flexibilidade e resiliência – cultura que é reforçada
por nossos líderes?
• Somos capazes de ampliar a capacidade com flexibilidade e rapidez quando necessário?
• Minha organização está constantemente buscando maneiras inovadoras de fazer mais
com menos a fim de atender às necessidades do cidadão de forma acessível e eficaz?
• Há espaço para ideias inovadoras na organização?
• Minha organização saba usar parcerias colaborativas para garantir a prestação de
serviços públicos acessíveis e eficazes?
• Somos transparentes no que tange a processos, produtos e resultados? Temos
sistemas para garantir que as pessoas certas sejam responsabilizados por medidas e
decisões tomadas?
72 PwC, 2013, ‘Towards a new era in government accounting and reporting’.
34 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Neste capítulo, vamos abordar alguns
dos recursos de gestão interna mais
importantes revelados por pesquisas
que efetuamos nos últimos seis anos.
Partimos com a necessidade estratégica
de decidir se certas atividades devem
ser realizadas ou não pela própria
organização. Na sequência, veremos que
recursos são necessários para custeio de
atividades e gestão financeira, gestão de
talentos e avaliação de resultados.
Capítulo 5: Como preparar
a organização?
Fazer, comprar ou suspender?
O ente público do futuro
dita o ritmo estratégica e
operacionalmente, pautando-se
pelos mais rigorosos padrões na
prestação de serviços públicos de
modo acessível, sustentável e eficaz.
Para tanto, que recursos internos de
gestão são necessários?
Todo organismo público precisa estar
devidamente equipado para poder
canalizar recursos com eficácia e
eficiência e, com isso, honrar sua visão e
missão. Isso significa ter uma liderança
inspiradora (próximo capítulo),
sistemas claros de planejamento da
execução, gestão eficaz de recursos
financeiros e priorização de projetos,
desempenho, riscos, parcerias, ativos e
capital humano da organização.
O porte e a estrutura ideais de uma
organização, para que esta cumpra
satisfatoriamente sua missão, vai
depender muito do contexto político,
econômico e social no qual se insere.
A Figura 20 nos dá uma visão geral
dos principais elementos do modelo
operacional de qualquer ente público.
Para saber que recursos internos o
ente público do futuro precisará ter, é
preciso, primeiro, definir que atitude
o organismo vai adotar em relação aos
serviços sob sua responsabilidade. Em
cada área considerada, é possível
‘fazer’ (prestar ele mesmo o serviço),
‘comprar’ (transferir a atividade para
a iniciativa privada ou o terceiro setor)
ou ‘suspender’ (deixar de prestar
o serviço).
Figura 20: Perspectiva interna, organizacional73
Fatores de custo
Liderança
Estratégicos
• Por que prestamos o
serviço dessa forma?
• Precisamos prestar o
serviço em questão?
Ciclo de prestação
do serviço
Aprimoramento contínuo
Avaliação de
necessidades
Participação social
e democrática
Meios para
participação do
cidadão ede empresas
Garantir
financiamento
Investir em
infraestrutura
e talentos
Colaboração e
terceirização
Compliance
Avaliação de
Regulação
Monitoramento
necessidades
Divulgação
centralizada do desempenho
Desenvolvimento
de
informações
do mercado
Gestão de fornecedores
Construção
da marca
Estruturais
• Qual o fator de maior
impacto nos custos
fixos dessa atividade?
Sourcing
Foco: boa relação custo/benefício –
eficácia e eficiência
Decisão de “fazer”, “comprar” ou “suspender”
Financiamento inteligente e
gestão financeira
Operacionais
• Como executar
processos cruciais
de forma satisfatória?
• Há como provar que
a relação custo/
benefício é boa?
Política de
serviços
Segurança
Setor
privado
Regeneração
“Front office”
Prestação
de serviços
Espaços
públicos
“Middle office”
Inovação e prototipagem rápida
Assistência
social
“Back office”
Benefícios
sociais
“Virtual office”
Ambiente
Avaliação de
resultados
Concepção
do serviço
Avaliação
do serviço
Prestação
do serviço
Outros entes do
setor público
Setor
panpúblico
Fonte: PwC
73 Adaptado do relatório ‘Making it happen’, PwC, 2011.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 35
Gestores da área pública devem
decidir que funções são fundamentais
para os resultados e sensíveis demais
para serem terceirizadas. A lista de
funções que devem permanecer sob
a responsabilidade do poder público
é curta, embora importante – e pode
incluir atividades de assistência
social, serviços voltados à criança e
uma rede de proteção para a
população vulnerável74.
Paralelamente, o governo deve
determinar que funções podem ser
assumidas (voluntariamente) pelo
próprio cidadão. No Reino Unido, por
exemplo, um projeto da Social Market
Foundation na área da saúde constatou
que a maioria da população queria ter
um envolvimento maior nos serviços
que recebe; em geral, isso significava
mais acesso a informação e opiniões
(a decisão final ainda ficaria com
profissionais da área75).
Quando a decisão é por terceirizar
o serviço, o papel do ente público
muda de provedor para facilitador de
serviços. Isso exige, da área de compras
e contratação, recursos e competências
distintos. Além da capacidade de criar e
monitorar contratos, é preciso:
• Conduzir uma séria avaliação
de necessidades;
• Criar e desenvolver o mercado
de provedores dos serviços em
questão, sobretudo se o mesmo for
subdesenvolvido na localidade; e
• Administrar relações com
fornecedores para garantir qualidade
e uma boa relação custo/benefício.
O Quadro 20 traz um questionário
para ajudar a organização a decidir
se é melhor ‘fazer’, ‘comprar’ ou
‘suspender’76. Já o Quadro 21
enumera cinco critérios fundamentais
para a organização determinar quando
um serviço público deve ser prestado
por terceiros77.
Quadro 20: Diagnóstico de fatores do custo
Questões estratégicas – “Por que fazemos isso?”
• Atividade é essencial para cumprimento de prioridades do governo?
• Governo precisa bancar essa atividade?
• Atividade gera um valor econômico importante?
Nessa etapa, pode ser útil avaliar alternativas nas quais público assumiria uma parte maior do encargo ou setor público
simplesmente deixaria de realizar a atividade.
Questões estruturais – “Por quem e para quem?”
• Atividade pode ser dirigida aos mais necessitados?
• Órgãos locais podem assumir a atividade no lugar do governo federal ou central?
• Atividade pode ser realizada por um provedor não estatal ou pelos próprios cidadãos, talvez em parcerias?
• Pagamento a provedores não estatais pela condução da atividade pode ser baseado nos resultados produzidos?
Nessa etapa, pode ser útil considerar a prestação de mais serviços pela internet ou por outros canais econômicos,
compartilhados por várias agências públicas.
Questões operacionais – “Como viabilizar a atividade?”
• Há como realizar a atividade a um custo menor?
• Há como realizar a atividade com mais eficácia?
Nessa etapa, talvez seja preciso reduzir gastos por meio de terceirização, padronização, simplificação e partilha de
serviços de rotina, além de elevar a produtividade da equipe.
74
75
76
77
PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.
Social Market Foundation, 2009 ‘Local Control and Local variation in the NHS; What do the Public Think?’.
PwC, 2011, ‘Rethinking government: Doing things differently’.
PwC, 2012, ’Under pressure’.
36 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Quadro 21: Cinco critérios para a abertura de serviços públicos
No Reino Unido, montamos um painel de cidadãos para discutir a prestação de
serviços públicos por um leque mais diversificado de fornecedores78. Esse grupo
chegou a cinco requisitos fundamentais:
1. Setor público é capaz de achar bons provedores para o serviço, para que o
cidadão realmente obtenha o que busca? ‘Alcance’ do serviço é uma
consideração importante. Grupos vulneráveis e casos complexos devem ter
acesso garantido ao sistema.
2. Tirar o serviço da tutela do setor público vai trazer algum benefício (como
qualidade, quantidade e acessibilidade) igual ou maior ao atual a custo igual ou
menor para o contribuinte?
3. Novo provedor vai trazer know-how ou especialização difíceis de encontrar no
setor público? Outros fatores de peso incluem inovação, investimentos e atitude
distinta frente a riscos.
4. Responsabilidades dos envolvidos serão claras para usuários do serviço?
Deve haver meios fáceis para apresentação de queixas e a possibilidade de
cancelar contrato com provedor caso serviço prestado seja insatisfatório.
Também deve haver um monitoramento independente com poder suficiente
para garantir qualidade.
5. Há como garantir continuidade do serviço caso provedor não cumpra sua parte?
É preciso adotar mecanismos para garantir que um provedor insatisfatório possa
ser substituído.
Toda decisão deve ser devidamente comunicada. Governantes devem trabalhar em
parceria com o público na ‘cocriação’ de soluções que o cidadão assuma como suas.
Quadro 22: Opinião pública sobre uma variedade de serviços
públicos
Numa pesquisa da PwC com administradores municipais no mundo todo80, a
terceirização de serviços/contratação de provedores externos foi considerada
‘importante’ ou ‘muito importante’ por mais da metade dos entrevistados nas
seguintes áreas:
• Transporte e infraestrutura
Ao analisar modalidades de
parceria indicadas na terceirização
de serviços públicos, descobrimos
que a alternativa que o público
parece aceitar melhor é a de
organizações sem fins lucrativos
– talvez porque considere essas
instituições mais inclinadas a
manter o éthos do serviço público
e a considerar fatores que não a
eficiência e o lucro79 (Quadro 22).
• Desenvolvimento econômico e investimento
• Turismo e promoção cultural
• Saneamento e gestão de resíduos
• Segurança
• Serviços de governo eletrônico
• Moradia
• Assistência social
Além disso, participantes de uma pesquisa com administradores municipais no
Reino Unido81 revelaram preferência por entidades sem fins lucrativos para a
prestação de 19 de 22 serviços. Alguns deles:
• Bibliotecas
• Áreas de recreação infantil
• Parques e espaços abertos
• Artes e serviços culturais
• Instalações de lazer e esportivas
Em comparação, o público preferia o setor privado em três áreas: transporte
público manutenção de vias e iluminação pública.
78
79
80
81
PwC, 2012, ‘Under pressure’.
PwC, 2012, ‘Under pressure’.
PwC, 2011, ‘Making it happen’.
PwC, 2010, ‘The (local) state we’re in’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 37
Quadro 23: Um piloto para o teste de novas vias na
prestação de serviços públicos
No Reino Unido, o programa Achievement for All (AfA) tem o importante
desafio de diminuir diferenças de rendimento escolar e de melhorar o
desempenho de alunos vulneráveis, com necessidades especiais e e deficiências
(20%) dentro de escolas. O programa foi encomendado pelo Departamento de
Educação e executado por uma parceria inovadora entre uma organização do
terceiro setor (Achievement for All 3As Ltd) e a iniciativa privada (PwC).
Embora originalmente o governo quisesse ver o programa implementado
por uma entidade sem fins lucrativos, a ONG não tinha força, recursos ou
experiência suficientes para lidar com a parte administrativa do contrato.
A PwC assumiu parte substancial do risco no acordo e, ao mesmo tempo, o
desafio de assistir o AfA na criação de uma estrutura básica para garantir a
resiliência. Isso incluiu dar assessoria e apoio em diversas áreas, incluindo
gestão de programas, planejamento de recursos, gestão financeira,
governança, compliance e gestão de contratos.
A meta final foi atingida em maio de 2012. Pelo acordo entre o Departamento
de Educação do Reino Unido e a PwC, nessa data a responsabilidade integral
pelo contrato passou da PwC para a AfA.
O problema é que nem sempre uma
ONG tem capacidade e condições de
prestar serviços em grande escala. Para
poder atribuir um papel crescente ao
terceiro setor na prestação de serviços
públicos, portanto, o governo terá de
fazer o papel de intermediador de
serviços, reunindo a iniciativa privada
e entidades sem fins lucrativos em
esquemas de parceria e colaboração que
reduzam o custo de serviços bancados
pelo Estado.
A promessa na raiz dessa colaboração
é a de somar, de um lado, o tino
empresarial e recursos da iniciativa
privada e, de outro, o ‘foco na
missão’, a especialização e a aura de
respeitabilidade de instituições do
terceiro setor. Mas, para que a parceria
realmente dê certo, todo líder deverá
se empenhar na solução de diferenças
culturais e de mentalidade entre
organizações da iniciativa privada e do
terceiro setor82 (Quadro 23).
82 PwC, 2012, ‘Under pressure’.
83 PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.
38 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Serviços compartilhados entre várias
organizações dão uma plataforma
para a padronização, a racionalização
e a simplificação de processos, o
que permitiria a criação de serviços
unificados para todo o setor público,
com a maximização de benefícios
e recursos. E, cada vez mais, essa
partilha não se limita ao ‘back office’
(finanças, TI e recursos humanos, por
exemplo), mas pega também serviços
intermediários (o ‘middle office’) e a
linha de frente (o ‘front office’).
Esses serviços reúnem, debaixo de
um mesmo teto, recursos e pessoal
compartilhados para a satisfação de
necessidades distintas. Um exemplo
seria a assessoria individualizada ao
cidadão na definição de todo um leque
de intervenções educacionais, sociais
e de saúde necessárias para que o
indivíduo seja um membro produtivo
da sociedade83. Isso pode envolver
reformas estruturais nos âmbitos
internacional, nacional, regional ou
local e a reconfiguração de sistemas
do setor público para garantir mais
eficiência tanto para o setor privado
como para o público (Quadro 24).
Quadro 24: Responsabilidade compartilhada entre países
Transferir responsabilidades e atribuições de uma esfera do setor público
(nacional) para um plano superior (supranacional) pode melhorar a eficiência
e a eficácia de um determinado serviço e aumentar a competitividade.
A Agência Europeia para a Segurança da Aviação (Easa) é um bom exemplo.
A Easa é um de mais de 30 órgãos da União Europeia que prestam serviços
em nome de todos os Estados membros. Sua meta é promover os mais altos
padrões de segurança e proteção ambiental na aviação civil na Europa e
no mundo.
Um estudo recente do impacto – para o orçamento da UE e o de nações do
bloco – de transferir tais responsabilidades/atribuições do plano nacional para
o europeu com a criação de agências especializadas e centralizadas revelou
vários benefícios. Os principais:
• Uniformização e aprimoramento de padrões científicos e técnicos em
Estados membros da UE, contribuindo enormemente para a proteção
do consumidor.
• Acordos bilaterais entre essas agências e outros países aceleram, e
simplificam, as relações comerciais entre a UE e outras regiões.
• Complementaridade, em vez de duplicação de tarefas, entre os planos
nacional e supranacional (Figura 21).
• Iniciativa privada, sobretudo empresas de grande porte, se beneficiam com
um avanço considerável na competitividade.
Naturalmente, o impacto orçamentário e administrativo no plano nacional
varia de acordo com fatores como a importância da atividade empresarial para
cada Estado membro da UE.
Figura 21: Exemplo de divisão de tarefas
Transferência de tarefa
do plano nacional
para supranacional
Nacional
Coordenação
compartilhada
TAREFA 1
Tarefa realizada
exclusivamente
no plano nacional
Tarefa realizada
exclusivamente no
plano supranacional
TAREFA 3
TAREFA 2
Supranacional
TAREFA 1
TAREFA 4
• Planejamento estratégico comum
• Gestão partilhada
• Custeio baseado em atividades
Fonte: PwC
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 39
Financiamento e gestão
financeira
Para a prestação eficaz de serviços,
é imprescindível contar com meios
inteligentes de financiamento e
uma sólida gestão financeira. Por
financiamento inteligente, queremos
dizer a adoção de mecanismos
inovadores de financiamento e
parcerias com atores da iniciativa
privada e do terceiro setor (Figura 22 e
Quadro 25), reservando a áreas
capazes de produzir o máximo impacto
os limitados recursos do Estado.
Uma solução possível seria criar um
mercado de investimento social que
mesclasse retorno financeiro com
impacto social positivo, além de novos
instrumentos financeiros como títulos
de impacto social84.
Figura 22: A economia social85
Novas fontes de capital.
No Reino Unido, exemplos
incluem Big Society Capital e
Social Stock Exchange
Investidores sociais
Intermediários financeiros do investimento social
Grandes investimentos
Investimento externo
Novas parcerias derrubam risco
de decisões de investimento
Cresce número de
empreendimentos sociais –
que ainda enfrentam entraves
na hora de ganhar escala
Incubadoras e integrantes de consórcios
Empreendimentos sociais
Prestação de serviços
Contratos/compra
Autoridades estão adotando
novos modelos para atrair
empreendimentos sociais
Autoridades
Beneficiários sociais
Fonte: PwC
Um foco do financiamento inteligente
são intervenções preventivas. Um
relatório sobre a saúde no Reino Unido
(o Wanless Report) mostrou, por
exemplo, que é muito mais sensato,
economicamente falando, incentivar a
população a não fumar ou a beber com
moderação do que bancar o tratamento
de problemas de saúde correlatos87.
“A melhor maneira de cooperarmos
é aumentar a competitividade
por meio do cofinanciamento e
de modelos de cooperação que
incentivem a inovação e a
pesquisa [...] O cofinanciamento
ligado a investimentos em
infraestrutura está se tornando
cada vez mais importante88.”
Torbjörn Rosdahl, comissário de Assuntos
Financeiros, Condado de Estocolmo, Suécia
84
85
86
87
88
Quadro 25: Novos mecanismos de financiamento
Depois de mecanismos de parceria público-privada, começam a surgir nos
EUA parcerias entre o governo e organizações não governamentais (ONGs).
Nelas, a ONG entra não só com conhecimento e capacidade, mas também
com instalações e recursos financeiros (incluindo empresas). Embora há anos
venha sendo registrado um fluxo de fundos do governo para ONGs nos EUA,
novas modalidades de parceria entre o governo e ONGs estão abrindo
caminho para que empresas se envolvam por meio de seus departamentos ou
missões filantrópicos.
A IBM, por exemplo, fez um acordo com a prefeitura de Nova York para criar
a P-Tech, uma escola secundária especial para formar alunos em disciplinas
associadas à ciência da computação. A IBM entra com tecnologia, mentores e
professores – e tem prioridade na contratação do pessoal formado pela escola.
Já o órgão de educação entra com alunos, instalações básicas e outro pessoal
docente86. O governo federal americano está analisando a reprodução do
modelo em todo o país, incluindo com o custeio de parte da iniciativa.
Outras possibilidades sendo exploradas por organizações incluem arrecadar
fundos com crowdsourcing ou títulos sociais e colocar essa verba para trabalhar
por meio de ONGs em cooperação com entidades governamentais, ou
preencher lacunas na rede social.
PwC, 2012, ‘Under pressure’.
PwC, 2012, ‘Under pressure’.
PwC’s PSRC, 2012 ‘Taking responsibility: Government and the Global CEO’.
PwC, 2009, ‘Towards a smarter state’.
PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
40 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Outra novidade é a seleção de projetos
por meio de ‘challenge funds’ para
garantir que fundos públicos escassos
produzam o máximo impacto e sirvam
como via alternativa para a terceirização
de resultados (Quadro 26).
Como o financiamento em si já não
fosse um grande problema, organismos
públicos também penam para explorar,
administrar e utilizar novas formas de
custeio devido à falta de competências
internas de gestão financeira89.
Organizações do setor público precisam
se empenhar mais para atrair e cultivar
uma nova geração de gestores da área
financeira capazes de fazer frente a esse
novo desafio (Quadro 27).
Quadro 26: Fundos para o projeto Girls’
Education Challenge
Melhorar o rendimento escolar de meninas pode ter efeito direto sobre o
crescimento econômico. Pode derrubar consideravelmente a mortalidade antes
dos cinco anos (e a materna), melhorar o rendimento em leitura e matemática
e permitir que a mulher tenha, já adulta, uma renda maior e uma família
mais saudável. Além disso, filhos de meninas assistidas na infância têm maior
probabilidade de frequentar a escola.
A PwC vem trabalhando com o Departamento de Desenvolvimento
Internacional (DFID) do Reino Unido para montar um fundo para o projeto
Girls’ Education Challenge (GEC). O GEC patrocina ONGs, entidades
beneficentes e organizações do setor privado na busca de maneiras melhores
de garantir o acesso ao ensino a meninas em situação vulnerável nos países
mais pobres da África e da Ásia.
O GEC monta uma espécie de licitação para bancar projetos do GEC
que apontem maneiras inovadoras e econômicas de matricular meninas
marginalizadas no ensino primário e secundário, mantê-las na escola e
garantir que aprendam. Organizações selecionadas precisam comprovar
melhorias expressivas na qualidade do ensino, bem como o aumento do
número de meninas que frequentam as salas de aula. A expectativa é que, em
três anos, o GEC dê oportunidades para um total de até um milhão de meninas
na África e na Ásia.
Quadro 27: O profissional de finanças do futuro
Muitos dos supostos entraves ao sucesso futuro de departamentos de finanças
estão ligados ao capital humano, como indicado por nosso estudo sobre a
atividade90. Estratégias de gestão de pessoas são ingredientes cruciais para
o sucesso e indispensáveis para a administração da seleção, da alocação,
do desempenho, da geração de talentos, do planejamento de carreira e da
sucessão. A área financeira precisa refletir com carinho sobre o leque de
competências exigido para poder atuar em parceria com a alta administração
e garantir que decisões sejam baseadas em evidências e suas consequências
financeiras estejam claras.
A formação do profissional de finanças do futuro também terá de mudar. Dele
será esperado, cada vez mais, uma sólida compreensão do negócio e traquejo
social, além de conhecimentos técnicos e analíticos aguçados. O departamento
financeiro precisa identificar gente com potencial para assumir esses papéis e
traçar um claro plano de carreira.
Selecionar, apoiar e reter indivíduos com potencial é importante para o
desenvolvimento e o sucesso dessas operações. Uma forma de desenvolver
talentos na área financeira é transferir profissionais por breves períodos de e
para outras organizações, tanto no setor público como no privado.
89 PwC, 2011, ‘Making it happen’.
90 PwC, 2012, ‘Above the parapet’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 41
Atrair e segurar talentos
A necessidade de profissionais de
finanças de alto calibre é mais um
exemplo de que o capital humano certo
ainda é um requisito importante para o
sucesso. A última pesquisa da PwC com
CEOs (17th Annual Global CEO Survey)
destaca a falta de competências como
entrave para o sucesso. Um total de 77%
dos presidentes entrevistados pretende
rever a estratégia de gestão de talentos
para o próximo ano, talvez por concluir
que será impossível atrair e reter novos
clientes sem funcionários capacitados e
altamente motivados91.
Esse foco em talentos também é
visto em estatais. Um total de 81%
dos presidentes de estatais ouvidos
na sondagem vê a necessidade de
equiparar os salários pagos pela
concorrência para segurar talentos
(em comparação com 67% dos CEOs
do setor privado entrevistados). Isso
exigirá que dirigentes do setor público
reflitam sobre a melhor forma de
atrair, cultivar, motivar e reter
talentos e, ao mesmo tempo, buscar
maneiras de colaborar com o setor
privado (com o intercâmbio de pessoal
entre as duas esferas, por exemplo)
para o desenvolvimento conjunto do
capital humano – em vez de competir
pelo mesmo estoque de talentos
(Quadro 28).
91
92
93
94
95
Quadro 28: Gestão de talentos do futuro92
A geração do milênio, hoje inundando o mercado de trabalho, vai provocar
grandes transformações no mundo do trabalho. Atrair a nata dos
profissionais dessa geração será crucial para o futuro de todos os setores,
incluindo o público.
Num estudo conduzido em 2011 pela PwC93 descobrimos que essa geração é
ambiciosa e, em geral, dá mais valor à oportunidade de avançar rapidamente
do que a recompensas monetárias.
No caso específico do trabalho no governo e em órgãos públicos, além da
oportunidade de avançar na carreira (50% versus 52% em todos os setores)
e salários competitivos e outros incentivos (48% versus 44%), um regime
de trabalho flexível (41% versus 31%) despontou como o terceiro fator que
mais atrai o trabalhador para uma organização, o que sublinha o desejo de
flexibilidade e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
Entidades do setor público talvez precisem, portanto, rever estilos, cultura e
preferências de trabalho atuais para satisfazer necessidades e expectativas
dessa nova geração. Isso pode significar a adoção de horários de trabalho
mais flexíveis (no lugar do tradicional expediente de nove às cinco) que
premiem a eficiência e o cumprimento de metas claramente definidas.
Também pode significar a criação de um elo mais forte entre os setores público
e privado, para que a carreira do indivíduo possa incluir missões de relevância
nas duas esferas.
Medir resultados e impactos
Pagar por resultados produzidos é, a
nosso ver, a melhor alternativa quando
a prestação de serviços fica a cargo
de provedores externos. Mas o poder
público só vai saber realmente se está
recebendo pelo que pagou se contar
com sistemas para medir resultados e
o progresso rumo a metas estipuladas.
Será um dos maiores desafios na arena
de serviços públicos nos próximos anos,
sobretudo diante do corte contínuo
de verbas94.
PwC, 2013, ‘17th Annual Global CEO Survey’.
PwC, 2011, ‘Millennials at work – Reshaping the workplace’.
PwC, 2011, ‘Millennials at work – Reshaping the workplace’.
PwC, 2010, ‘Seizing the day: The impact of the global financial crisis on cities & local public services’.
PwC, 2011, ‘Making it happen’.
42 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Numa sondagem recente de gestores
municipais95, a avaliação de resultados,
o monitoramento do desempenho e
a avaliação de necessidades foram
apontados como os maiores desafios à
prestação eficaz de serviços públicos.
Um foco em resultados e no impacto
gerado também pode mudar aquilo que
é tido como o melhor serviço para o
cidadão e o contribuinte. Mas, mesmo
sendo uma meta expressa, medir
resultados é mais fácil na teoria do
que na prática, dada sua natureza em
geral qualitativa.
Isso fica claro na Figura 23, que traz a
comparação de dois modelos distintos
adotados por uma estatal de energia:
um fundado no serviço prestado
(cobrança pelo consumo de energia
em kilowatts por hora) e outro em
resultados (cobrança pela manutenção
de condições climáticas ideais dentro
de recintos, com base em temperatura
e umidade). No primeiro caso, a
companhia de energia não tem nenhum
incentivo para reduzir o consumo –
aliás, é bem o contrário. Já no cenário
baseado em resultados, a companhia
colabora com construtoras e fabricantes
de equipamentos de iluminação e
eletrodomésticos para garantir o
resultado desejado: a climatização
ideal do ambiente.
Tamanho não é tudo
Está patente que o ente público do
futuro, para ter sucesso, terá de ser
concebido em torno da colaboração,
da agilidade e da resiliência. Na
prática, isso pode significar redes
de organismos públicos menores
voltados a necessidades específicas e
regidos por um propósito comum.
Com efeito, descobrimos que
organizações de porte relativamente
menor são mais coesas, se sentem
mais capazes na implementação
de estratégias e têm uma gestão
financeira mais sólida96. No futuro que
se descortina para organizações do
setor público, a maioria vai empregar
menos gente e, cada vez mais, celebrar
parcerias importantes com a iniciativa
privada e o terceiro setor para a
prestação de serviços97.
Figura 23: Modelo baseado no produto de processos versus modelo baseado
em resultados
Baseado no produto
Cobrar por
consumo de energia
(Kilowatts por hora)
Produto:
1.000 KWh
Resultado: temperatura
interna ideal
com uso ineficiente
de energia
Impacto: impacto
negativo no
meio ambiente não
sustentável
Cobrar por
climatização interna
(temperatura e umidade)
Produto:
500 KWh
Resultado: temperatura
interna ideal
com uso eficiente
de energia
Impacto: impacto
positivo no meio
ambiente sustentável
Baseado no resultado
Fonte: PwC
Questões a considerar
• Qual a configuração atual da minha organização? O porte e o
formato são ideais para que a organização cumpra sua visão e
suas metas?
• Em que ponto da organização – e como – está sendo gerado valor?
• Estamos tomando as decisões certas no sentido de ‘fazer’, ‘comprar’
ou ‘suspender’ atividades a fim de concentrar recursos em áreas que
mais interessam ao cidadão?
• Estamos usando mecanismos inovadores de financiamento?
Contamos com o know-how financeiro necessário para
aproveitá-los bem?
• Temos bons sistemas de gestão e desenvolvimento de talentos?
• Ferramentas de mensuração de desempenho são baseadas no
produto de processos ou em resultados?
Mas, embora o futuro do setor público
possa estar em organizações menores,
o porte reduzido também traz seus
desafios. Um deles é a falta de modelos
formais de gestão de riscos – e isso
considerando que o financiamento é
um dos principais obstáculos à execução
de estratégias e o monitoramento de
desempenho o maior desafio no ciclo
da prestação de um serviço98. Para a
garantia dos melhores resultados
essa via requer, portanto, uma
reformulação de processos – sobretudo
na gestão de riscos e no monitoramento
do desempenho.
96 Essa definição engloba organizações com menos de 3.000 trabalhadores. PwC, 2011, ’Making it happen’.
97 PwC, 2013, ‘Government and the 16th Annual Global CEO Survey: A new contract between business and the state’.
98 PwC, 2011, ‘Making it happen’.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 43
Capítulo 6: Liderança é a
base de tudo
O papel de lideranças está em crise no
momento. Nesse contexto, que desafios
se impõem ao líder do ente público do
futuro? E como superá-los?
O grau de confiança da sociedade em
dirigentes públicos (e empresariais)
nunca foi tão baixo. Investido de
novos poderes, o cidadão está
optando por confiar em gente de
seu círculo e no ‘cidadão comum’
(Quadro 29). Atributos prezados
pela sociedade – como o impacto na
comunidade e a ética na tomada de
decisões – são considerados essenciais
para a conquista da confiança daqui
em diante99.
Quadro 29: Erosão da confiança
A confiança é a alma de qualquer organização e um ativo fundamental para
a sobrevivência e o sucesso a longo prazo100. Mas, segundo a edição 2012
da pesquisa Trust Barometer, da Edelman, a descrença é cada vez maior no
mundo todo. Entre as quatro instituições examinadas (governo, empresas,
mídia e ONGs), o governo ainda tem a menor credibilidade (o índice, de 52%
em 2011, caiu para 43% em 2012).
Além disso, a confiança em dirigentes empresariais e em funcionários públicos
e de órgãos reguladores caiu drasticamente em relação a 2011: de 50% para
38% (no caso de CEOs) e de 43% para 29% (funcionários do governo e
autoridades reguladoras). Em comparação, houve um aumento igualmente
impressionante na confiança em gente como a gente e no trabalhador comum:
no caso da ‘pessoa como eu’, foi de 43% em 2011 para 65% em 2012; já a
confiança no trabalhador comum subiu de 34% para 50% no período.
Uma explicação pode ser a explosão de mídias sociais, que dá uma plataforma
para o indivíduo se expressar e infunde legitimidade e reconhecimento à
opinião da ‘pessoa ao lado’. Aliás, embora a mídia tradicional siga sendo a
fonte em que as pessoas mais confiam (32% em 2012), o aumento da
confiança em mídias sociais (de 8% em 2011 para 14% em 2012) como fonte
de informação sublinha o fato de que o lócus do controle está migrando da
organização para o indivíduo.
99 Edelman, Trust Barometer 2012 http://trust.edelman.com/trust-download/global-results/
100 Veja, por exemplo, http://www.pwc.co.uk/trust/issues
44 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
O presente traz, portanto, muitos
desafios para o líder do futuro – líder
que precisa, literalmente, guiar e servir
os cidadãos de amanhã num mundo e
numa sociedade às voltas com:
• Uma crescente globalização.
• A necessidade de buscar soluções
mais holísticas e sustentáveis.
• Enormes expectativas em relação à
colaboração, à cocriação e ao
‘co-design’ na prestação de serviços
no plano local.
As perguntas a seguir sugerem alguns
dos outros desafios que hoje se
apresentam e que discutiremos ainda
neste capítulo:
• Como lidar com a nova realidade de
‘futuros disruptivos’? Como seria o
plano de contingência da liderança?
• Nossa equipe de liderança se dedica a
prospectar o futuro (‘foresearch’) ou a
vasculhar o passado (‘research’)?
• Nossa abordagem ao mundo a nossa
volta e ao cidadão é reativa/proativa
ou interativa?
• Somos microgestores e meros
administradores? Ou gente que
lidera pela visão, tem paixão
em servir e sabe motivar tanto
funcionários como cidadãos?
• Sabemos equilibrar o externo
(tendências gerais) e o interno
(motivação, valores e visão)?
• Combinamos a perspectiva interna
e a externa para transmitir/fornecer
informações ou forjar relações
sólidas e verdadeiras?
• Medimos recursos consumidos e
resultados produzidos? Enxergamos
a relação entre recursos investidos e
o impacto na sociedade?
• Por último, enquanto líderes – e
juntamente com nossa equipe de
liderança –, estamos criando ou
consumindo um legado?
Equilíbrio estratégico dos
planos interno e externo
Todo líder deve saber equilibrar a
necessidade de enfrentar tanto questões
internas como externas. Em outras
palavras, precisa trabalhar tanto de
dentro para fora como de fora para
dentro. A dúvida é saber o que vem
primeiro. O líder deve ser reativo,
pautando-se por tendências no mundo
a sua volta (como globalização,
concorrência, consolidação, aceleração,
urbanização e individualização)? Ou
deve ser proativo, sonhar alto, traçar
uma visão para a organização e tentar
executá-la independentemente do que
ocorre lá fora?
Figura 24: Análise estratégica
Perspectiva externa
Perspectiva interna
Tendências
Visão
Oportunidades
Valores
Ameaças
Paixão
Inteligência empresarial
Missão
Fonte: PwC
Uma maneira de encarar o desafio é
adotar uma abordagem interativa,
trabalhando paralelamente de dentro
para fora e de fora para dentro. Isso
ajuda tanto o líder como a organização
a raciocinar de forma mais estratégica
(Figura 24). Significa estar em estado
constante de alerta, atento a mudanças
no ambiente externo e avaliando novas
oportunidades e ameaças pelo prisma
interno da visão, dos valores, da paixão
e da missão.
Figura 25: Relação entre controle gerencial, liderança & administração
Controle gerencial
Liderança
Foco
Sistema
Pessoas
Dimensão
Vertical
Horizontal
Administração
Controle do negócio +
liderança = gestão
Fonte: PwC
Há uma diferença fundamental entre
controle do negócio e liderança (Figura
25). Todo líder público do futuro deve
mostrar ambas as capacidades. A do
controle garante que a organização
agregue valor aos clientes, cidadãos
e demais stakeholders. A da liderança
garante que aqueles que trabalham para
a organização sejam eficazes, estejam
felizes e possam desenvolver suas
habilidades pessoais e técnicas.
Apesar de próximas, as duas dimensões
são distintas. É possível haver um bom
controle do negócio sem liderança —
embora não haja liderança sem
controle. Se pegarmos essas
duas dimensões e combiná-las,
temos a gestão.
Uma versão para a origem do termo
‘administração’ seria a expressão em
latim ad manus trahere (conduzir pela
mão). O vocábulo equivalente
em inglês, ‘management’, viria não
só do latim manus, mas também do
italiano maneggiare, cuja origem
remonta às tradicionais corridas de
cavalo em Siena.
Conduzir e controlar têm relação com
a direção e o foco na organização e no
sistema – para onde estamos indo? É a
dimensão vertical. O cavaleiro conduz
e controla o cavalo, indicando o rumo
a seguir. A liderança tem a ver com a
dimensão horizontal e trata da relação
entre o cavaleiro e o cavalo. Logo, um
bom gestor do futuro no setor público
sabe qual a direção e controla as rédeas,
forja boas relações, gera confiança e
garante que cheguemos ao destino certo
ao final de uma viagem aprazível.
Ao mesmo tempo, um recurso interno
crucial para a estratégia, a visão e a
execução é a liderança – mas não no
sentido tradicional. Embora o apoio
de altos escalões seja indispensável,
liderança por si só não basta. Surge hoje
um novo paradigma de liderança no
qual os resultados não dependem mais
de um único indivíduo, mas de muitos,
dentro e fora da organização. O líder
não é mais um indivíduo isolado. É uma
equipe espalhada pela organização,
conduzindo certos departamentos e
programas transversais.
O líder do futuro precisa, portanto,
estar no comando e ter traquejo na
gestão. Mas a liderança deve ser
interpretada pessoalmente e se valer
de pontos fortes do líder. Somos todos
distintos; daí a necessidade de sermos
autênticos, sinceros e conscientes em
tudo o que fazemos.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 45
Liderança integrada e
situacional
Todo líder precisa ser ágil. Precisa
assumir papéis distintos de acordo
com a situação. Precisa se deslocar de
um nível a outro da organização – e
transpor fronteiras internas e externas –
de forma oportuna e relevante. A
liderança deve ser integrada e baseada
na situação, levando em consideração o
que é exigido na presente conjuntura.
Para administrar e liderar de forma
eficaz em ambientes complexos e causar
um impacto real – como descobrimos
ao dirigir programas de liderança para
nossos clientes –, os líderes devem
desempenhar pessoalmente quatro
papéis básicos: ‘tomador de decisões’,
‘servo’, ‘porta-estandarte’ e ‘definidor de
limites’ (Figura 26).
A ideia é dinamizar a organização e
seus funcionários com uma cultura
positiva, criando um diálogo aberto
e relacionamentos saudáveis. Um
bom líder não só infunde energia à
organização, mas também
contextualiza as coisas para criar
significado e levar as pessoas a agir a
fim de alcançarem, juntas, a visão, a
missão e metas comuns.
Figura 26: Liderança pessoal com base em integração e situação
Tomador de
decisões
Definidor de
fronteiras
Liderança pessoal =
integrada + situacional
Porta-estandarte
Servo
Fonte: PwC
Para que isso ocorra de forma natural,
o líder deve improvisar. Voltemos à
figura do cavaleiro, da administração
como parte integrante da liderança e do
controle do negócio. Qualquer um de
nós entende a importância da intuição
e do improviso – de achar o ritmo, o
fluxo, o timing.
O que interessa à liderança é o fluxo
de energia que leva indivíduos a agir
em conjunto de modo melhor e mais
relevante, produzindo assim o impacto
e os resultados desejados. Dirigir o
fluxo e o ritmo entre as pessoas em
uma organização está mais para arte
do que ciência. O fluxo de energia
social é ditado, basicamente, por
nossos sentimentos e emoções. A
conclusão do especialista americano
em gestão pública Robert Denhardt é
que, quando isso ocorre, indivíduos,
grupos, organizações e sociedades são
energizados (Figura 27).
Figura 27: Como energizar a organização por meio da liderança pessoal
Intelectual
“Liderança é uma arte, não
uma ciência. Cria significado e
contexto. Comove e move – e,
em última instância, energiza.”
Profissional
Robert B. Denhardt, professor de
gestão pública e liderança, Arizona
State University, EUA.
Liderança
energizante
Emocional
Fonte: PwC
46 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Social
Liderança de impacto:
questão de cultura
Figura 28: Impacto e grau de liderança pessoal
Para exercer um impacto importante,
todo líder precisa descobrir qual sua
ambição pessoal. Isso feito, fica mais
fácil transmitir a mensagem desejada e
forjar relações sólidas com a equipe
sob seu comando.
A definição a seguir é útil sempre que
for preciso refletir sobre a questão – e
sobre a cultura que você, no papel
de líder, gostaria de instituir na
organização. É um legado ‘intangível’
muito importante. A Figura 28 descreve
a relação entre ambição e impacto.
Líder
reativo e
administrativo
Forja relações
sólidas
Administra
um diálogo
Impacto
Um fator de considerável influência
tanto sobre a eficácia do controle
gerencial como da liderança no seio de
uma organização é a cultura. Liderança,
portanto, tem muito a ver com a gestão
de relacionamentos, sobretudo na
presença de vontades conflitantes –
expressas ou não. Cabe ao líder criar
uma atmosfera ou cultura na qual a
administração da relação
com o pessoal pelo diálogo também
sirva para satisfazer a vontade do
cliente e cidadão.
Líder
proativo
Líder
interativo, que
gera valor
Dá
Informação
Grau de compromisso pessoal
Fonte: PwC
Outra meta do líder do futuro será
criar um legado para o longo prazo,
garantindo que gerações futuras de
funcionários e dirigentes tenham um
acervo de conhecimentos e ativos a
explorar a possam partir de uma base
sólida de integridade, prestação de
contas e compromisso.
Liderar é ser capaz de exercer
influência, tanto interna como
externamente. No plano interno,
significa influenciar a equipe de
liderança e indivíduos organização
afora. No externo, é influenciar o
entorno, o cliente e o cidadão – bem
como suas expectativas. Isso, no
entanto, deve ser feito por meio de
seus trabalhadores.
Um sistema integrado de atividades
ligadas ao pensamento, o discurso,
a ação e a maneira de abordar uma
dada situação (atitude) e a capacidade
do indivíduo de aprender e transferir
conhecimento para a geração seguinte. É
saber criar um legado (...).
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 47
Figura 29: Foco gerencial: migrar de estruturas e processos para resultados e impacto101
Prestação direta, tradicional
Terceirização de ponta
Mudança de menor complexidade
Benefícios de maior potencial
Operação centrada no impacto
Foco no impacto – Garantir impacto sustentável para gerar valor ao cidadão
Envolvimento e controle (“ownership”) de vários stakeholders –
Exemplo: controle pela comunidade
Operação centrada em resultados
Foco em resultados – Garantir resultados que justificam a existência da organização
independentemente da modalidade de prestação de serviços; fazer coisas de modo distinto
Eliminar fronteiras organizacionais –
Exemplo: controle pela comunidade ou autoatendimento
Operação centrada em processos
Foco na cadeia de valor – Garantir valor ao cliente com
alinhamento de atividades e processos
Ir além de fronteiras organizacionais –
Exemplo: criar centros de serviços compartilhados ou terceirizar
Operação em torno de estruturas
Foco na organização – Em estruturas organizacionais e cadeias de controle
e na gestão de capacidade e recursos
Organização no centro –
Exemplo: criar estruturas e postos para enfrentar desafios específicos
Fonte: PwC
Foco no impacto, não no
produto de processos
Por último, o líder deve ser forte
e determinado na promoção das
transformações desejadas. É sua
função criar um ambiente no qual
assumir riscos de forma calculada e
embasada seja permitido (lembrando
que o setor público é, por natureza,
avesso ao risco). Uma liderança
ágil é capaz de equilibrar o risco da
inação com o risco de tomar decisões
com implicações potencialmente
desconhecidas. É, ainda, capaz de
pensar estrategicamente e de
comunicar sua visão de forma clara,
concisa e exequível.
Um líder desses exerce um papel
importante na instituição de uma
cultura e de uma mentalidade da
agilidade entre funcionários. Além
disso, a mensuração do desempenho e
estruturas de incentivos que costuma
instituir promove uma visão ‘integral’ de
resultados e impactos (para a atividade
inteira, o governo inteiro, a sociedade
inteira’), em oposição ao foco estreito
em estruturas, em processos e no
produto destes (Figura 29).
A nosso ver, é hora de lideranças
públicas se aterem mais a resultados
e ao impacto (não ao produto final de
processos). Para o gestor público,
isso significa encarar o mundo pelos
olhos do cidadão.
101 Adaptado do relatório ‘The agile council’, PwC, 2012.
48 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
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Insight
Resultados
Fornecedores
Perguntas que o líder do ente público do
futuro deve se fazer:
• Estou criando e cultivando uma cultura organizacional cujo pilar é a
diversidade, não a uniformidade ou o pensamento grupal (‘groupthink’)?
• Estou administrando com a perspectiva de relacionamentos (em vez de
posição) e desenvolvendo métodos de gestão fundados no diálogo?
• Estou cultivando a capacidade de dar e receber autoridade com a
finalidade de criar alta legitimidade tanto no plano externo, no ambiente
que nos cerca, como no interno, da organização?
• Sou um exemplo e modelo de liderança?
• Sou claro no que tange a visão, as metas e o rumo da organização que
estou dirigindo?
• Estou desenvolvendo meus pessoal e suas competências?
• Estou criando um clima de abertura e confiança para o diálogo, mesmo
sobre questões difíceis e complicadas?
• Sou corajoso o suficiente para assumir a responsabilidade por erros e
acertos – meus e da equipe?
• Estou trabalhando com um compromisso pessoal forte e sendo preparado
para tomar decisões e ser capaz de reconsiderá-las?
• Estou atento a meu entorno e disposto a inovar?
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 49
Capítulo 7: O que vem a
seguir? Programa de ações
O governo acessível é a realidade que
se impõe para o ente público do futuro.
Ocupantes do poder volta e meia buscam
melhorar o desempenho com mudanças
na máquina pública, com ênfase na
renovação de estruturas. Mas isso
realmente seria suficiente?
Para sobreviver e prosperar na nova
realidade de incerteza e mudança
constante, toda organização terá de
contar com a cultura, os valores e as
condutas certas. Diante de reiterados
cortes em orçamentos e do foco
inarredável em fazer muito com
pouco, o ente público do futuro terá de
mudar radicalmente.
Em sua nova versão, esse organismo
terá de agir e de se conduzir mais
como um organismo vivo do que
como máquina cujos componentes
supostamente poderiam ser
reordenados para funcionar melhor.
A nova competência central envolve
adaptação a mudanças e evoluir para
atender às necessidades da sociedade
à medida que estas forem surgindo. O
ente público do futuro vai dar especial
valor a gente sintonizada com o
entorno, capaz de se adaptar e
mudar de acordo com as circunstâncias
e de exibir resiliência diante dos
inúmeros desafios internos e externos
que se apresentarão.
Figura 30: Como mover a organização
Um plano de ação
Cinco fatores fundamentais
Dimensão humana
Atrair
Desenvolver
Administrar
Imperativos organizacionais
Reter
Liderança
& cultura
Criar cultura e
comportamentos
alinhados com a
visão/missão da
organização
• Inovadora
• Ágil
• Conectada
• Transparente
Competências
Internas
Garantir que talentos
reflitam exigências
do cidadão/
organização
• Mentalidade
• Habilidades
• Ferramentas e
tecnologia
• Capacitação
Conectividade
Custos
Aproximar a
organização do
cidadão e conectar
aqueles que nela
trabalham
• Networking
• Equipes de alto
desempenho
• Tecnologia –
virtualidade
Alinhar custos e
desempenho aos
mais rigorosos
padrões
• Gestão de
recompensas e
desempenho
• Tecnologia
• Confiança/
“dimensão moral”
Controles
Garantir presença
de mecanismos
de controle para
equilibrar risco e
desempenho e
promover condutas
desejadas
• Governança
• KPIs/scorecard
• Feedback de 360º
“Core business” tradicional – foco interno
Novo “core business” – foco externo
Riscos e controles
Oportunidades e crescimento
Governança e compliance
Inovação, teste de protótipos e demonstração
Controle de custos
Envolvimento de, e transparência com, stakeholders
Comunicação e consulta ao cidadão
Colaboração e parceria: “co-venturing”,
cocriação e “co-design”
Fonte: PwC
50 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
Para muitas organizações do setor
público hoje em dia, isso significa
uma mudança considerável.
Não subestimamos a escala da
transformação necessária, sobretudo
para órgãos com milhares de
funcionários. No ente público do
futuro, a colaboração, a cocriação e o
‘co-design’ passam a ser competências
indispensáveis. Já agilidade,
capacidade de inovação, conectividade
e transparência são características e
condutas que serão exigidas tanto de
líderes como de suas equipes.
Essa mudança vai exigir uma liderança
ágil e inspiradora e uma estratégia
de gestão de talentos voltada a atrair,
cultivar e segurar gente que exiba a
atitude e o comportamento certos.
Vai exigir que tanto políticos como
governantes mostrem coragem para
promover a migração de velhas
organizações burocráticas e estáticas
para entidades dinâmicas, adaptáveis,
capazes de responder com calma e
eficácia a abalos em seu entorno e fazer
frente a novos desafios (Figura 30).
Criar essa versão renovada do
poder público do futuro exigirá, na
nossa opinião, o foco em dez ações
estratégicas (Quadro 30). A lista
constitui um programa de ação extenso
e desafiante. É preciso definir detalhes
e responsabilidades – mas essa base em
si é vital. O ente público do futuro terá
de agir e se conduzir de modo distinto
do passado para que o público enxergue
um governo confiável, sustentável e
colaborar – e nele acredite.
Quadro 30: Dez ações estratégicas para líderes públicos do futuro
1. Traçar uma visão clara e energizante para honrar o imperativo político e a missão da organização e obter o apoio dos
principais stakeholders.
2. Inserir nessa visão a ideia da centralidade do cidadão, enfatizando o foco na satisfação de necessidades do cidadão de
forma eficaz, acessível e em tempo hábil.
3. Formular prioridades e estratégia da organização, utilizando seus limitados recursos para atingir o devido equilíbrio
entre a necessidade de administrar a eficiência e a eficácia organizacionais no plano interno e garantir um ‘bom
crescimento’ a cidadãos no plano externo.
4. Conceber políticas que fortaleçam o patrimônio da sociedade hoje e no futuro com a gestão de todo ‘capital’
necessário à prosperidade a longo prazo: social, ambiental, cultural, intelectual, infraestrutura, tecnologia da
informação e comunicação e participação política.
5. Ter a capacidade de prever situações (agilidade), bem como de reagir da melhor maneira possível a acontecimentos
imprevistos, equilibrando necessidades de curto e longo prazo com custo razoável com o apoio de uma estratégia de
talentos que atraia, cultive e segure profissionais com essa qualificação.
6. Incubar ideias e modelos de prestação de serviços com a criação de uma cultura de inovação e teste de protótipos (e
posterior implementação dos que se provarem certos).
7. Promover a colaboração com outros setores e organizações. No instrumental de prestação de serviços da organização,
‘co-ventures’, cocriação e ‘co-design’ devem ser ferramentas cruciais.
8. Ser realmente responsável por ações e resultados com a promoção de uma maior transparência, sobretudo na tomada
de decisões.
9. Reforçar recursos internos de gestão para garantir que a mudança ocorra, o que abrange desde o planejamento da
execução a uma boa gestão financeira. É preciso, ainda, priorar projetos, desempenho, riscos, parcerias, recursos e
capital humano da organização a fim de honrar a visão e a missão.
10. Motivar todos os envolvidos, especialmente em tempos difíceis, e energizar o pessoal com uma liderança inspiradora e
uma cultura de apoio.
O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 51
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O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 53
Agradecimentos
Indivíduos e grupos abaixo, da PwC e outras entidades, contribuíram para a
produção do relatório.
Membros de grupos
especializados da PwC
Stanley Subramoney, África do Sul
Tony Peake, Austrália
Ricardo Ribas, Brasil
Michael Jordan, Canadá
Scott McIntyre, EUA
Thomas Modly, EUA
Robbert-Jan Poerstamper, Holanda
Yumiko Noda, Japão
Philippe Pierre, Luxemburgo
Mohd Anwar, Malásia
German Ganado, México
Roger Mortensen, Noruega
Rami Nazer, Oriente Médio
Hazem Galal, Qatar
Benson Okundi, Quênia
Richard Abadie, Reino Unido
Paul Cleal, Reino Unido
Nick C Jones, Reino Unido
Jan Sturesson, Suécia
Gill Sivyer, Suíça
Egon de Haas, Governo Global
Linus Owman, Governo Global
Matt Liberty, Governo Global
Sarah Lidé, Governo Global
Colaboradores externos
Jon Sibson
Vice-chanceler adjunto, faculdade
de administração da University of
Greenwich, Reino Unido
Leif Edvinsson
Professor, presidente e cofundador
do Novo Clube de Paris
54 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
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O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública 55
56 O futuro do governo: Novo paradigma na gestão pública
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