Gestão focada na redução de custos através do método do
Diagnóstico de Desempenho Operacional (DDO)
Ademir Kricheldorf [email protected]
Gerson Gilgen [email protected]
Guilherme D. Baron [email protected]
Antonio Cezar Bornia (UFSC)
Resumo
O presente estudo busca demonstrar de que forma os custos dos insumos e materiais
de apoio podem contribuir no resultado operacional de uma empresa. Inicialmente se
apresenta o método de Diagnóstico de Desempenho Operacional e se esclarece os
principais termos utilizados neste artigo. Posteriormente, apresenta-se um estudo de
caso utilizando o método em uma empresa do ramo metal-mecânica da Região Sul do
Brasil e os resultados alcançados com a utilização da metodologia em questão.
Palavras-chave: Custo Logístico, Desempenho Operacional, Custos Fixos, Custos
Variáveis.
1. Apresentação
A competitividade promovida pela globalização dos mercados consumidores vem
forçando as empresas a se desenvolverem cada vez mais em seus produtos e processos
internos.
A busca por um melhor resultado nas organizações é o principal escopo deste
trabalho, onde o lucro é igual à diferença entre preço e custo do produto ofertado.
Como o preço é determinado pelo mercado, a solução é trabalhar os custos incorridos
no processo de transformação. (Bornia, 2001).
A gestão para resultados é a ferramenta administrativa apropriada para um
gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação que fazem
parte do dia a dia da organização e que também serve como importante instrumento
de comunicação do desempenho, tanto interna como externamente. (Rossi, 1999).
O objetivo é demonstrar o uso do método Diagnóstico do Desempenho
Organizacional (DDO), como ferramenta para a otimização dos custos operacionais,
aliado a um sistema de gestão de dados como o SAP Business Information Warehouse
(SAP-BW), contribuindo de forma significativa para a gestão e a redução dos gastos
indiretos de fabricação.
2. Diagnóstico de Desempenho Operacional - DDO
2.1. Definição
Trata-se de um método de identificação e realização de oportunidades nos processos,
industriais ou de serviços. Por meio de uma análise criteriosa do processo e de seus
indicadores de desempenho, é possível a identificação de pontos de excelência e
otimização. Em conjunto com a equipe técnica da empresa e com a utilização de
ferramentas de melhorias de processo são definidas e trabalhadas as ações para o
alcance dos resultados esperados. (INDG, 2007).
Segundo a mesma fonte, o DDO permite eliminar grande parte do desperdício de cada
processo da empresa. O objetivo é que a empresa tenha um domínio de seus processos
e um nível de excelência interna com dados históricos o que permite comparações
com desempenhos de outras empresas (benchmarking).
O DDO aborda, além de tudo, o gerenciamento orçamentário cruzado, baseado na
análise parametrizada dos gastos operacionais (despesas e custos fixos). Está dividido
em duas etapas distintas, o Planejamento orçamentário que identifica as oportunidades
de ganhos em função das metas fixadas e o Controle dos Gastos que é a realização
destas oportunidades.
Os elementos básicos deste modelo de gestão são os Pacotes de Despesas
(Agrupamento de contas contábeis), que identificam e agrupam os tipos de despesas
da empresa e as Entidades da Empresa, que são os locais onde as despesas ocorrem.
Para que os resultados sejam alcançados, alguns pré-requisitos devem ser satisfeitos:
•
Estratégia - como atingir a visão proposta pelo DDO, por intermédio de objetivos
e ações estabelecidas;
•
Tecnologia - definir ferramentas a serem utilizadas para suportar o processo DDO;
•
Comunicação - definir alinhar a comunicação para as lideranças dos objetivos da
proposta;
•
Organização - definir papéis e responsabilidades das áreas/especialistas do DDO
envolvidos no processo a ser transformado;
• Indicadores de Desempenho - indicadores estratégicos e de processo para
garantir o valor objetivado e direcionar o processo e pessoas para a visão
estabelecida.
2.2. Terminologia utilizada
A metodologia DDO está embasada em alguns termos técnicos que merecem um
rápido esclarecimento antes da abordagem do estudo de caso.
Custo fixo é a soma de todos os fatores fixos de produção. São aqueles cujo montante
não depende do volume produzido, considerando um dado intervalo relevante de
tempo. A partir dos custos fixos aliados à margem de contribuição, como objetivo da
empresa, determina-se o ponto de equilíbrio contábil e econômico. Neste último o
empresário estabelece objetivos de retorno sobre o investimento. Segundo Martins
(1996), sabidamente, não existe custo ou despesa eternamente fixo: são isso sim, fixos
dentro de certos limites de oscilação da atividade a que se referem, sendo que, após
tais limites, aumentam, mas não de forma exatamente proporcional, tendendo a subir
em “degraus”. Assim, o custo com a supervisão de uma fábrica pode manter-se
constante até que se atinja, por exemplo, 50% da sua capacidade; a partir daí,
provavelmente precisará de um acréscimo (5,20 ou 80%) para conseguir desempenhar
bem sua função.
Alguns tipos de custos podem mesmo só se alterar se houver uma modificação na
capacidade produtiva como um todo, sendo os mesmos de 0 a 100% da capacidade,
mas são exceções como, por exemplo, a depreciação.
Podemos começar por verificar que uma fábrica parada, sem atividade alguma, já é
responsável pela existência de alguns tipos de custo e despesas fixos (vigia,
lubrificação das máquinas, depreciação, etc.).
Exemplos: Mão-de-obra indireta, contas de telefone da fábrica, depreciação das
máquinas da produção, aluguel do prédio utilizado para produção da fábrica, etc.
Em relação aos custos variáveis, em inúmeras empresas, os únicos custos realmente
variáveis no verdadeiro sentido da palavra são as matérias-primas. Mesmo assim pode
acontecer de o grau de consumo delas, em algum tipo de empresa, não ser exatamente
proporcional ao grau de produção. Por exemplo, certas indústrias têm perdas no
processamento da matéria-prima que, quando o volume produzido é baixo, são altas,
tendendo a diminuir percentualmente quando a produção cresce.
Pode a mão-de-obra direta, noutro exemplo, crescer à medida que se produz mais,
mas não de forma exatamente proporcional, devido à produtividade que tenderia a
aumentar até certo ponto, para depois começar a cair. Se o pessoal tem oito horas para
produzir 60 unidades, quando normalmente levaria seis para tal volume,
provavelmente gastará às oito horas todas trabalhando de forma um pouco mais calma
(se não estiver o volume por hora condicionado por máquinas). Se o volume passar
para 80 unidades, trabalharão as mesmas oito horas; se for de 90 unidades, talvez
levem pouco mais de nove horas, em função do cansaço, que faz decrescer a
produtividade.
Exemplos: Matéria prima, mão-de-obra direta, embalagens, energia elétrica
(consumida na fabricação direta do produto) etc.
Dentre as terminologias mais comumente utilizadas pelas empresas, podemos citar:
• Estabelecimento de Custos: consiste na possibilidade de atribuir custo fixo
ou variável, direto ou indireto, a qualquer elemento de insumo, referência e
infra-estrutura na sincronia do processo.
• Custo Fixo: é soma de todos os fatores fixos de produção. São aqueles cujo
montante não dependem do volume, considerando um intervalo relevante de
tempo.
• Custo Variável: é a soma dos fatores variáveis de produção. Custos que
mudam de acordo com a produção ou a quantidade de trabalho, exemplos
incluem o custo de materiais, suprimentos e salários da equipe de trabalho.
• Custo Operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do
processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso.
• Custo Direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados.
• Custo Indireto: é o custo operacional de geração de referências.
• Custo Ativo: é o custo totalmente convertido em produto.
• Custo Ocioso: é o custo que não foi convertido em produto.
Insumo (em inglês: input) é um termo técnico, usado em Economia, para designar um
bem de consumo que é utilizado na produção de outro bem. Esse termo, por vezes, é
substituído, imprecisamente, pelo termo matéria-prima.
Entretanto a definição de insumo em Economia é controversa.
Alguns consideram insumo todas as despesas e investimentos que contribuem para um
resultado, ou para a obtenção de uma mercadoria ou produto, até o consumo final.
Já uma definição simplificada de insumo seria: tudo aquilo que entra ('input'), em
contraposição ao produto ('output'), que é o que sai.
No seu conceito mais amplo insumo é a combinação de fatores de produção, diretos
(matérias-primas) e indiretos (mão-de-obra, energia, tributos), que entram na
elaboração de certa quantidade de bens ou serviços.
Como certos insumos são objetos de tributação pelo Governo, criou-se uma discussão
jurídica infindável para tentar definir o que seja realmente um insumo, a fim de saber
se determinada coisa é ou não tributável.
Segundo o Professor Silveira Bueno, catedrático de filosofia da Universidade de São
Paulo: os insumos entram na composição de bens maiores, de mercadorias, que
seriam consumidas pelo povo. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Insumo)
2.3. Estruturação do Método
Fornecer uma solução para apoiar a gestão das despesas da empresa, implementando o
software BW, que permite a organização da informação de apoio à gestão empresarial
extraída do SAP/R3 ou de outros sistemas, criando dessa forma um ambiente
totalmente flexível de informações analíticas.
A cadeia de valor genérica de Porter esclarece, para uma empresa genérica, quais são
as áreas onde ocorrem os custos. Este trabalho está focado nos custos que acontecem
nas operações industriais conforme a Figura 1.
Figura 1- Cadeia de Valor Genérico
Fonte, Adaptado de Porter (1985)
Os custos das operações industriais, ou seja, a atividade primária de transformação da
matéria prima em produto acabado envolve o consumo de materiais de apoio. Como
material de apoio pode-se citar, brocas, escovas de aço, gases, óleos, rebolos, produtos
e papel filtro entre outros.
Todos estes materiais sofrem variações de consumo em função do volume de
produção. Assim estes podem ser considerados custos vaiáveis.
Os custos em questão estão ligados aos custos operacionais, onde a idéia é gerenciálos e reluzi-los a fim de aumentar o lucro operacional. Na Figura 2 pode-se observar a
relação entre os custos dos materiais de apoio e o lucro operacional.
Figura 2- Sistema de Gestão Empresarial
Fonte, Adaptado de Lambert e Pohlen (2001)
Portanto, deve-se atuar na construção de um sistema de gestão empresarial que reflita
diretamente seu sucesso no demonstrativo de resultados da empresa. Em busca da
excelência, fazer com que todas as ações agreguem valor para a empresa, através de
um conjunto de processos distintos, porém interdependentes e com um mesmo
objetivo, melhorar os resultados.
Assim, para cada atividade ou processo dentro de um pacote contábil, devemos
estabelecer um parâmetro para medição, ex; número de peças produzidas, bem como
um indicador que será o valor gasto em R$ dividido pelo número de peças produzidas.
Desta forma poderemos ter um resultado operacional e financeiro controlado, (Figura
4);
Figura 4 – Indicador de Desempenho
Fonte, INDG (2006)
3. Análise do Processo – Estudo de caso
3.1. A empresa
A empresa em questão é do setor metal mecânico localizada na Região Sul do Brasil.
Cerca de 70% da produção é direcionada ao mercado externo e a produção exige um
enorme controle de materias primas e materiais de apoio para a fabricação dos
produtos.
3.2. Dificuldades da empresa
Fundamentalmente, muitos sistemas de gestão organizacional estão relacionados à
idéia de que os dirigentes das organizações formulam planos, fazem a implantação e
então avaliam as conseqüências das ações, utilizando este controle para ajustar seus
planos e fazendo com que o ciclo se repita continuamente.
Contudo, a prática demonstra que os dirigentes tendem a seguir suas próprias
prioridades individuais, ou seja, o plano fica sendo meramente um registro de ações já
executadas.
A ausência do pensamento sistêmico, mostra que existe uma tendência a fixar o foco
em partes de informações, sem uma análise do quadro maior de uma árvore lógica,
onde estas informações se inserem. Assim atua-se nos meios, sem método e às vezes
sem nem mesmo conhecer o problema.
Os dados eram extraídos manualmente dos sistemas transacionais da empresa (R3, S3,
EIS e entradas manuais) e manipulados de acordo com a necessidade de análise.
Essas transações requeriam muito tempo dos analistas para elaborar relatórios,
restando pouco tempo para análise e decisão sobre os resultados.
Assim, a empresa sentiu a necessidade de construir um sistema que fornecesse as
informações sobre despesas de maneira integrada, propiciando uma análise rápida e
eficaz. A idéia era que o modelo que fosse construído englobando todos os pacotes de
despesas para as unidades do Brasil e também no exterior. Para isto, se fez necessário
um alinhamento dos processos corporativos para que as informações contidas neste
sistema sejam somente as gerenciais / corporativas.
3.3. A escolha do método
Entender como funciona todo o processo de produção desde a obtenção da matériaprima até o momento da entrega do produto acabado ao consumidor final é primordial
ao gestor de custos. Porter (1985) demonstra na cadeia de valor genérica que as
atividades de apoio ou suporte geram o custo do overhead e estão diretamente ligadas
a Receita Bruta no Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE). Já as atividades
primárias geram os custos operacionais, custos fixos e variáveis, que na DRE estão
associados aos custos do produto vendido (Receita operacional líquida).
A ferramenta analítica escolhida foi o SAP-BW, pois permite a organização das
informações de apoio à gestão empresarial extraídas do SAP/R3 e de outros sistemas,
priorizando a utilização dos modelos pré-definidos (chamado business content), e
também a extração ao máximo possível de informações, evitando divergência nos
dados.
A implantação de um sistema de informações gerenciais integrado depende, e muito,
da qualidade dos dados disponíveis na empresa. Freqüentemente a implementação de
um sistema gerencial trás à tona algumas deficiências de processo ou cadastrais que
são contornadas por “ajustes e correções” em relatórios externos (excell, access), o
que pode gerar inconsistência. É conveniente ressaltar que para implementação deste
sistema poderão ser necessárias correções também no SAP/R3.
3.4. Resultados do Processo
De forma a garantir o alcance dos resultados estabelecidos, foi desenvolvido um
processo baseado nos conceitos da Qualidade Total – TQC (Figura 3), envolvendo a
solução de problemas e melhoria contínua – Kaizen.
Figura 3 - Fluxo do Processo do DDO
Esse fluxo se inicia com a identificação das necessidades de redução de custos ou
consumo por material, tomando por base a curva ABC de custos, ou seja, 70% do
valor total gasto por centro de custo. A partir de então é feito um detalhamento dos
itens com maior participação. Uma análise detalhada do processo se faz necessário e
nela são identificadas as causas raiz do consumo elevado. Para cada causa identificada
é feito um plano de ação com avaliações semanais e mensais que são reportadas à
diretoria.
Este método de gerenciamento do pacote de despesas era utilizado pela empresa
estudada por meio de controles em planilhas excell, conectadas em uma base de dados
access.
Este fluxo do processo tem sua validade quando aplicado e desenvolvido em conjunto
pelas áreas de Materiais e Produção, consolidando o esforço e o conhecimento técnico
e comercial existente nessas áreas.
O resultado desse processo é uma equação que tem a redução do CUSTO do material
como resultado da multiplicação do CONSUMO pelo PREÇO médio do estoque.
Assim, os materiais que fazem parte do DDO são aqueles que representam 70% do
custo total da curva ABC de consumo de um determinado centro de custo. Os demais
materiais, 30 %, fazem parte do que é chamado de OM – Orçamento Matricial, que
por possuir um número muito grande das requisições de valores inferiores aos 30 %
da curva ABC não são avaliados individualmente.
O grande segredo do sucesso da implantação do DDO está na sinergia gerada pela
gestão integrada entre as áreas Produtivas e de Materiais. A figura 5 mostra que
qualquer redução seja de consumo ou de preço somente terá um resultado positivo
caso as duas áreas trabalhem em conjunto. Isso significa que não adianta reduzirmos o
consumo de um determinado material se ao mesmo tempo tivermos uma alta no preço
e vice versa. Somente a ação combinada é que pode gerar a captura de valor, ou seja,
a redução do custo total conforme Figura 5.
Figura 5 - Gestão do Processo do DDO
A seguir são mostrados exemplos do gerenciamento dos custos e consumos a partir da
ferramenta BW que é disponibilizada via intranet na empresa em questão.
Exemplos dos Dados visualizados via INTRANET:
Valores gastos por PACOTE de DESPESAS em R$ e em U$D.
Figura 6 - Custo em R$ por pacote de despesas
Fonte, SAP/BW (2007)
A figura 6 mostra um comparativo entre os valores do orçamento anual e o gasto real
mensal e acumulado, referentes ao ano corrente e com histórico de três anos. Além
disso, uma variação percentual entre orçado e realizado é também exibida na forma
das cores de um semáforo (Verde, Amarelo e Vermelho), indicando visualmente
quando alguma ação corretiva deve ser estabelecida.
INDICADORES por PACOTE de DESPESAS em R$ por Unidade produzida.
Figura 7 - Custo por Linha de Produção em Custo por Unidade(CpU)
Fonte, SAP/BW (2007)
O gráfico da Figura 7 mostra o resultado dos indicadores (R$ / Unidade Produzida)
comparados ao mesmo indicador orçado mensalmente e acumulado referentes ao ano
corrente e com histórico de três anos. Além disso, uma variação percentual entre
orçado e realizado é também exibida na forma das cores de um semáforo (Verde,
Amarelo e Vermelho), indicando visualmente quando alguma ação corretiva deve ser
estabelecida.
Pode-se notar que a curva mensal do custo por linha de produção demonstra um
declínio ao longo do exercício. Essa curva representa o ganho em valores por unidade
produzida. Ao contrário do indicador mostrado na figura 6 onde o valor do custo é
crescente em função do volume de produção, esse indica exatamente o contrário.
Assim, pode-se concluir que esse é o resultado real do desempenho operacional após
aplicação da ferramenta do DDO.
Indicador de desempenho por MATERIAL ou Grupo de Materiais.
Figura 8 – Comparativo Consumo x Preço x custo - em Custo por Unidade(CpU)
Fonte, SAP/BW (2007)
Para complementar a análise mais detalhada, o gráfico da Figura 8 promove um
comparativo mensal para o ano corrente e o ano anterior de um material específico ou
grupo de materiais. Um exemplo de utilização é o controle de LUVAS, Ferramentas
de usinagem, como BROCAS, materiais de Manutenção e Materiais de escritório,
como PAPEL de fotocópias. Essa análise permite ao Líder / Gestor da UN visualizar
em uma única tela a evolução do CONSUMO (quantidade consumida / quantidade
produzida) que é multiplicada pelo PREÇO (em R$) resultando na evolução do
CUSTO TOTAL do material (R$ / quantidade produzida).
As metas individuais por material devem ser determinadas anualmente num trabalho
conjunto entre o UN responsável pelo consumo do material e a área de MATERIAIS
da empresa. É importante dizer que, o simples fato de se estabelecer metas /controles
individuais já demonstra sinais de melhoria no consumo material, provocando
mudanças culturais consideráveis.
4. Considerações Finais:
A crescente necessidade de aperfeiçoamento da qualidade das informações contidas
nos sistemas operacionais, aliada as metodologias para análise e solução dos
problemas vem cada vez mais possibilitando melhorias dos processos produtivos nas
empresas.
A metodologia do DDO em conjunto com o sistema SAP-BW vem preencher essa
necessidade de produzir e apresentar indicadores de desempenho.
A utilização deste conceito permite a visualização, via INTRANET, das despesas em
tempo real em todos os níveis da organização, gerando uma base comum de
informações inclusive com a padronização dos relatórios gerenciais, possibilitando a
realização de benchmark entre elas (consumo físico x preço / material). Além disso,
ainda existe a possibilidade de redução de 70 a 90% do tempo gasto dos
especialistas/técnicos no acompanhamento dos indicadores, sem contar com a redução
do número de licenças do SAP/R3.
A implantação desta ferramenta de gestão não é tarefa simples e demanda um grande
empenho dos envolvidos. O empenho, a motivação e o comprometimento são as
qualidades que as empresas têm como sua principal força, conseqüência do elevado
valor implícito em sua missão.
A velocidade da assimilação e utilização desta ferramenta vai depender do valor e da
importância percebidas pela alta administração da organização, na produção e na
apresentação de resultados aos parceiros envolvidos e nos interessados na busca pela
redução dos custos internos.
Existe ainda a oportunidade de aplicação desta ferramenta para outros processos,
como matéria-prima, sucata e serviços, exemplificando o caso do controle do
consumo da matéria-prima, que representa entre 50 a 60% dos custos das
organizações.
A compreensão, por parte dos dirigentes, dos benefícios da apresentação de
resultados, seu envolvimento direto no aprendizado desta ferramenta e seu
comprometimento na prática e divulgação da metodologia apresentada é um fator
chave para sua aceitação. Esse comprometimento é fruto da compreensão dos
conceitos que estão fundamentando a prática desta ferramenta de gestão.
Referências:
BORNIA, A.C. Análise Gerencial de Custos – Aplicação em Empresas Modernas.
São Paulo: Artmed, 2001.
FARIA, A.C.; COSTA M.F.G. Gestão de Custos Logísticos. São Paulo: Atlas, 2005.
LAMBERT D.M.; POHLEN T.L. Supply Chain Metrics. The international Journal of
Logistics management, v.12, n.1, p. 1-19.2001.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. São Paulo, Atlas, 5a. Ed. 1996.
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.
ROSSI Jr., L.R. A Gestão para resultados como ferramenta administrativa nas
organizações do terceiro Setor. São Paulo, Integração, 1999.
http://www.indg.com.br/ddo/definicao.asp
http://pt.wikipedia.org/wiki/Insumo