A ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL: UM ESTUDO NA
COOPERATIVA COOPERSUL DISK-TÁXI EM MINAS GERAIS
Acadêmicos:
Elza Maria Santos
Leônidas Fidelis da Silva
Maria Irene Monteiro
Ronaldo Pires da Costa
Belo Horizonte
2008
Elza Maria Santos
Leônidas Fidelis da Silva
Maria Irene Monteiro
Ronaldo Pires da Costa
A ORGANIZAÇÃO DO QUADRO SOCIAL: um estudo na cooperativa
Coopersul disk-táxi
Projeto Interdisciplinar apresentado à Faculdade
Novos Horizontes, 3º Período, Curso de Tecnólogo
em Gestão de Cooperativas.
Orientador(a): Profª. Fátima Ferreira Roquete
ESPIGÃO
Belo Horizonte
2008
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a DEUS, a nossa Família que com seu apoio nos ajudou a chegar até aqui, aos
professores do Curso de Tecnólogo em Gestão de Cooperativas do 1º, 2º e 3º períodos, em
especial a Profª. Vitória Resende Soares Drumond e à nossa orientadora, Profª. Fátima
Ferreira Roquete, que nos ajudou a realizar este trabalho.
“Estabelecimento de um processo de Organização do Quadro
Social em comitês educativos, comissões, núcleos, conselhos
etc, permitindo a efetivação de um elo de ligação entre o
associado e a administração da cooperativa, contribuindo para o
processo decisório e o planejamento democrático na sociedade
cooperativa.” (GAWLAK, 2005)
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi descrever e analisar as ações desenvolvidas pela Cooperativa
Mista de Transporte de Passageiros em Táxi da Região Sul de Belo – Disk-Táxi Coopersul
para a Organização do Quadro Social – OQS. A metodologia utilizada foi a qualitativa, de
caráter descritivo-analítico e o método escolhido foi o estudo de caso. Na pesquisa de campo
utilizou-se a entrevista com roteiro semi-estruturado para coleta de dados. Os resultados
encontrados demonstram que o ano de 2007 foi marco de mudanças na OQS da cooperativa
estudada. Dificuldades foram experimentadas, muitas delas superadas, mas identificou-se a
demanda por desenvolvimento da visão cooperativista, por mudança de postura da diretoria
para tratar questões comerciais, por mudanças nos processos administrativas, particularmente
na área operacional, considerada como muito deficiente. As alternativas de solução
encontradas partem da premissa de que é essencial a trazer o cooperado para junto da
cooperativa. Para tal, ações estão sendo desenvolvidas, tais como: incentivo ao marketing,
criação de mecanismos para críticas e sugestões do cooperado; criação de novos convênios
com empresas; aperfeiçoamento da comunicação interna através do Guia do Cooperado. Este
coloca foco no regulamento ético disciplinar, na conscientização sobre a importância do
cliente, na inovação em práticas comerciais, como forma de manter a fidelidade dos clientes
antigos e atrair novos clientes, na informatização da gestão financeira e contábil
disponibilizada em tempo real para os cooperados, em reuniões internas com os empregados
da cooperativa, visando melhorar o convívio entre motoristas e clientes, na renovação de
empregados, no desenvolvimento de um novo sistema operacional adaptado às as
necessidades atuais e futuras na cooperativa, assim como na manutenção da credibilidade da
cooperativa junto aos credores no mercado.
QUADROS
Quadro 1 – Ramos do Cooperativismo no Brasil ....................................................................24
Quadro 2 – Ramos do Cooperativismo em MG, em 2006........................................................25
Quadro 3 - Crescimento do Cooperativismo Mineiro em 2006, por ramo...............................26
Quadro 4 – Evolução das corridas COOPERSUL DISK TÁXI 2006-2007.............................29
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO.......................................................................................................................8
1.1 Tema .................................................................................................................................9
1.2 Sub-tema...........................................................................................................................9
1.3 Justificativa do Sub-tema..................................................................................................9
1.4 Ramo do Cooperativismo................................................................................................10
1.5 Campo Pesquisado ........................................................................................................10
1.6 Metodologia ...................................................................................................................10
1.7 Objetivos.........................................................................................................................11
2.REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................................13
2.1 Modelo de Gestão das Cooperativas...............................................................................13
2.2 Participação nas Organizações........................................................................................14
2.3 Organização do Quadro Social.......................................................................................15
2.3.1 Fundamentos da Organização do Quadro Social.........................................................16
2.3.2 Programa de Educação Cooperativista ..........................................................20
2.3.3 A Autogestão....................................................................................................22
2.4 O Ramo Transporte.........................................................................................................23
............................................................................................................26
3 COOPERATIVA COOPERSUL DISK TÁXI – UM ESTUDO DE CASO.....................27
3.1 Caracterização da Cooperativa................................................................................27
3.2 A Experiência de Organização do Quadro Social na Coopersul.....................................31
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................34
ANEXO.....................................................................................................................................36
APÊNDICE...............................................................................................................................37
8
1. INTRODUÇÃO
Organizar o Quadro Social é abrir espaço para a comunicação e integração dos associados
com a cooperativa e vice-versa, pois esta organização é uma solução para a gestão que busca a
realização de seus objetivos. Na maioria das vezes, a falta de participação dos associados nas
atividades e assembléias da cooperativa é o que dificulta o processo de tomada de decisão.
Boesche (2005, p.65) define Quadro Social como sendo os “(...) membros da sociedade, ou
seja, os cooperados da cooperativa, incluindo os membros do conselho de administração e
conselho fiscal.
No entender o mesmo autor, quando dizemos Organização do Quadro Social – OQS ou
organização dos cooperados
... nos referimos à dimensão social, ou seja, as relações existentes na associação de
pessoas, que é regida por uma norma de caráter igualitária, relacionada ao processo
decisório da cooperativa, ao segundo princípio do cooperativismo (BOESCHE,
2005, p.65).
A educação se insere como um dos princípios fundamentais do cooperativismo, conforme o
modelo Rochdaliano, e tem por tarefa principal promover a integração social
cooperativa/entidades de apoio) e a participação ativa e passiva dos cooperados. Por
participação ativa entende-se, conforme Puper (1980) apud Almeida (2008), a intervenção
crítica dos cooperados na gestão do empreendimento. E por participação passiva, segundo o
mesmo autor, a utilização dos produtos e serviços econômicos e assistenciais.
A falta de educação cooperativista é um dos principais problemas que afeta a gestão das
cooperativas, pois favorece o afastamento dos cooperados. Com isso a cooperativa perde sua
principal força, o seu diferencial, comparando com as organizações não cooperativas. Perde
sua principal vantagem competitiva. Se a cooperativa investe em educação, poderá se tornar a
mais forte instituição empresarial, pois estará englobando numa única ação os seus
fornecedores e clientes, os cooperados (BOESCHE, 2005).
Em cada época e em cada movimento, o sistema cooperativo terá de assumir esse cuidado, de
modo que a forma cooperativa esteja presente no interior de cada cooperado antes de se
manifestar, como ação, na empresa cooperativa (CAMPOS, 2007).
9
Concretamente, uma cooperativa de transporte deve orientar os cooperados para melhor
entenderem a estrutura e o funcionamento da organização, familiarizarem-se com os termos
técnicos utilizados para, de maneira consciente, participarem dos processos decisórios e
fiscalizarem o cumprimento das decisões coletivas. Além disso, a cooperativa deve levar a
conhecimento dos cooperados as formas de acesso aos serviços e contribuir para o
fortalecimento das relações com outras entidades de apoio e representativas do seu Quadro
Social, numa estratégia de divulgação da filosofia cooperativista às comunidades e sociedade
em geral (ALMEIDA, 2007).
Quando se investe em educação dá-se um passo para a mudança comportamental do
cooperado. O objetivo é transformar o perfil do associado desinformado, desestimulado,
desinteressado, não participativo, individualista, competitivo, em um perfil de associado bem
informado, solidário, motivado, participativo, ousado e empreendedor. Educar para a
solidariedade e ajuda mútua, tende a ser a tarefa principal das cooperativas. Por isso a
importância de dirigentes de cooperativas serem sensíveis a realidade e investirem na
educação dos seus associados e funcionários. É com esses instrumentos que se obtém o
sucesso do empreendimento e um eficiente relacionamento entre cooperativa e o cooperado.
(BRASIL COOPERATIVO, 2008).
1.1 Tema
Novos modelos de gestão aplicados às sociedades cooperativas.
1.2 Sub-tema
Organização do Quadro Social - OQS.
1.3 Justificativa do Sub-tema
A Organização do Quadro Social é um dos desafios das cooperativas. Pressupõe a
conscientização e participação responsável dos cooperados, ou seja, é a busca constante e
contínua
de
alternativas
(FIGUEIREDO, 2006).
para
viabilizar
a
efetiva
participação
dos
cooperados
10
As principais dificuldades encontradas nos estudos sobre a OQS são: pouca participação,
falta de comprometimento, utilização indevida do trabalho, desconhecimento sobre a
cooperativa e suas atividades. Estas decorrem da comunicação deficiente e educação
cooperativista ineficiente.
Para a participação, é importante e necessário que o cooperado conheça melhor o Quadro
Social, que haja comprometimento, que a comunicação seja efetiva e que a cooperativa
consiga aumentar sua fidelidade. Sem participação, os resultados da cooperativa podem ser
comprometidos.
Desta forma, estudar a OQS é um meio de contribuir para o sucesso do empreendimento
cooperativo, pois permite identificar tanto ações que garantem a efetiva participação quanto
aquelas que podem comprometer os resultados das cooperativas.
1.4 Ramo do Cooperativismo
Transporte
1.5 Campo Pesquisado
O estudo foi realizado na Cooperativa Mista de Transporte de Passageiros em Táxi da Região
Sul de Belo Horizonte – DISK-TAXI COOPERSUL.
1.6 Metodologia
Para o presente estudo escolheu-se a metodologia qualitativa, de caráter descritivo-analítico.
Definidos tais parâmetros, em função da questão de estudo e do tem escolhido, o estudo de
caso foi o método identificado como o mais apropriado. A importância da utilização do
método de estudo de caso é defendida por Yin (2001), por permitir o uso de forma balanceada
dos pensamentos dedutivo e indutivo. Além disso, tem o potencial de introduzir novos
conceitos e paradigmas, os quais são essenciais para o avanço da teoria. Portanto, esse método
não é apenas útil, mas, às vezes, uma indispensável ferramenta no processo de
desenvolvimento da teoria. Em sua análise, Yin (2001) acrescenta que, quando o foco da
pesquisa está direcionado para um problema contemporâneo e não para um problema de
11
natureza histórica, a aplicação do estudo de caso é considerada a mais apropriada. (SANTOS,
2007).
A metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo previu a coleta de dados
secundários e primários. Compuseram as fontes de dados secundários: jornais e revistas de
ampla circulação, periódicos acadêmicos, relatórios de pesquisas acadêmicas, relatórios
setoriais, livros especializados, bases de dados de entidades de classe, dentre outros. Esses
dados foram utilizados para a orientação e elaboração do instrumento de coleta de dados
primários (SANTOS, 2007).
Os dados primários foram obtidos mediante uma entrevista com roteiro semi-estruturado,
composta por 11 (onze) perguntas. O sujeito da pesquisa foi a Presidência da Cooperativa
Mista de Transporte de Passageiros em Táxi da Região Sul de Belo – DISK-TAXI
COOPERSUL.
1.7 Objetivos
O objetivo geral do presente estudo foi analisar as ações desenvolvidas pela Cooperativa
DISK-TAXI COOPERSUL para OQS e o aumento da participação dos cooperados.
Como objetivos específicos do estudo foram definidos os que estão apresentados em seguida.
•
Rever a bibliografia sobre o tema;
•
Identificar as variáveis consideradas essenciais para garantir a OQS das cooperativas;
•
Levantar as ações desenvolvidas pela cooperativa estudada para a OQS;
•
Estudar as ações desenvolvidas pela cooperativa que efetivamente têm contribuído com a
OQS na perspectiva dos dirigentes;
•
Analisar as dificuldades encontradas pelos dirigentes da cooperativa para a OQS;
•
Conhecer as atividades desenvolvidas pelos cooperados;
•
Levantar os benefícios da OQS para a gestão da cooperativa;
•
Descrever os resultados OQS na cooperativa;
•
Compreender as dificuldades e as facilidades de se OQS na cooperativa;
•
Identificar os indicadores que a cooperativa utiliza para mensurar a participação dos
associados.
12
1.9 Problematização
A OQS da Cooperativa é essencial para garantir a maior participação dos cooperados. Mas
sendo a OQS uma das dificuldades encontradas nas cooperativas, a questão é saber se essa
dificuldade é decorrente de postura do associado ou se é resultado de forma de gestão adotada
pelos associados-dirigentes, que muitas vezes não promovem esta organização, ou ambos.
Também é relevante ressaltar que, muitas vezes, a dificuldade em OQS decorre da falta de
investimento em educação cooperativista. Outra dificuldade reside em adotar-se uma
administração moderna, aberta, democrática e participativa. Por que não se divide a
responsabilidade do planejamento e da decisão da cooperativa? Como as cooperativas
poderiam aumentar a participação dos cooperados, quando se sabe que a Organização do
Quadro Social é essencial para solução dos problemas de autogestão?
Essas são algumas questões que intrigam os estudiosos do cooperativismo e que não estão
ainda satisfatoriamente respondidas. Por essa razão, este grupo de alunos optou por procurar
responder à pergunta: Quais ações são desenvolvidas pela Cooperativa Mista de Transporte
de Passageiros em Táxi da Região Sul de Belo – DISK-TAXI COOPERSUL para Organizar
seu Quadro Social que efetivamente aumentam a participação dos cooperados?
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Modelo de Gestão das Cooperativas
As empresas são organismos vivos, compostos de pessoas, que nelas vivenciam emoções,
sentimentos, ansiedades, alegrias e demais manifestações humanas. Também como as
pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises
pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial dos líderes que teve, dos objetivos dos
cooperados e assim por diante. A partir desse conjunto de características e episódios forma-se
a “cultura organizacional”, código não escrito, que estabelece o certo e o errado, os valores e a
ética, ou seja, fornece insumo para se compreender as organizações, em geral, e as
cooperativas, em particular.
A cooperativa caracteriza-se como uma “equipe de gestão” composta por quatro grupos
diversos: os associados, os administradores eleitos, os administradores contratados (diretores
e gerentes) e os empregados. Quando em cooperativas economicamente grandes e
administrativamente complexas, por razões práticas ou por necessidades de mercado, delegam
funções aos administradores contratados, surge um conflito muitas vezes latente, segundo
Munkner (1978), entre os interesses dos associados e os interesses dos executivos contratados.
Os últimos, por terem dedicação exclusiva, elevada qualificação profissional e boa
remuneração tendem a considerar a eficiência e a expansão da empresa como objetivo
principal. Os sócios, por sua vez, enquanto autoridade suprema da cooperativa, têm o direito
de solicitar que os negócios da empresa sejam dirigidos de modo a que seus interesses sejam
sempre respeitados.
Porém, a maioria dos associados não está devida e amplamente informada, ou não têm as
condições profissionais e técnicas para aquilatar-se e saber até que ponto as decisões tomadas
pelos executivos levarão efetivamente à realização de seus interesses. Assim, o controle
interno tende a ser ineficiente. Por esta razão, a função de controle deve ser assumida por
pessoas eleitas para tal função e estas, por sua vez, podem ser devidamente assessoradas pelos
serviços de consultoria e auditoria interna e externa (SCHNEIDER, 1999).
Também é importante considerar que, a partir de determinado tamanho da cooperativa, tornase mais difícil que os associados participem diretamente da tomada de decisões. Assim,
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devem participam, indiretamente, por meio do voto em assembléia. Ao fazer dessa forma, os
associados participam do processo decisório mediante o seu voto na assembléia geral,
assumindo-se o que é chamado de auto-administração ou autogestão.
Nas cooperativas de primeiro grau, ou seja, aquelas que têm como objetivo a prestação direta
de serviços aos associados, e é constituída por um mínimo de 20 pessoas físicas. A admissão
de pessoas jurídicas é permitida, em caráter de exceção, com as mesmas atividades ou
atividades econômicas correlatas das pessoas físicas. Deve prevalecer a norma “um homem,
um voto”. Os associados se unem enquanto pessoas responsáveis por sua economia doméstica
e decidem coletivamente. Assim, enquanto união de pessoas, não cabe haver o voto
proporcional nas cooperativas de base. Introduzi-lo poderia representar a fragmentação dos
membros em diversos grupos de interesses e de classes conflitantes. Valoriza-se a
participação pessoal de cada membro individual, com sua contribuição financeira e
especialmente com o uso dos serviços que a cooperativa coloca à disposição. Deriva desta
forma que todos os membros têm a mesma posição e o mesmo poder (BENATO, 2002, 2005).
Os associados, por si mesmos, devem ter condições de controlar a administração da
cooperativa por meio dos dirigentes eleitos. Os dirigentes e administradores devem ter em
mente que são os representantes dos associados. Atuando em nome deles gozarão da sua
confiança. Exercer o controle significa o direito e o dever de informar-se sobre todos os
negócios relativos à sociedade cooperativa e, a partir destas informações, o direito de criticar
e até despedir os mandatários eleitos que abusaram da confiança depositada. Portanto, a
participação é essencial para o sucesso das cooperativas, como pode ser observado na
próxima seção.
2.2 Participação nas Organizações
Nas sociedades cooperativas, a participação é fator relevante para o empreendimento. É
através da participação que o cooperado exerce o seu papel de dono, ou seja, quando participa
das assembléias, quando vota e escolhe o seu representante, quando faz o planejamento das
ações futuras da cooperativa. o modelo participativo compartilha a autoridade ou a transferem
para os seus colaboradores para conseguir comprometimento (MAXIMIANO, 1995).
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Segundo Maximiano (1995) dimensão participativa significa substituir os estilos gerenciais
tradicionais, por cooperação mútua. A administração participativa requer mudanças em toda a
cadeia de comando. Tomar iniciativa, agir, perguntar em vez de só esperar decisões também
é administração participativa.
O mesmo autor classifica formas da administração participativa em escalas da mais simples à
mais complexa, tais como: informação, participação nas decisões, participação na direção,
enriquecimento do trabalho, participação nos resultados e autogestão.
Não há fronteiras rígidas entre essas estratégias nem entre as escalas. Também não há nenhum
padrão evolutivo. Além disso, na prática é possível usar combinações de estratégias que estão
distantes entre si nas escalas.
2.3 Organização do Quadro Social
A Organização do Quadro Social é a reunião dos cooperados em grupos para discutir as
necessidades da cooperativa e suas próprias necessidades, ocorrendo assim a transmissão de
informações; é criar a possibilidade de elaboração e de encaminhamento de propostas de
maneira aberta e direta, de forma a possibilitar o intercâmbio entre cooperados e cooperativa,
construindo-se uma relação de confiança; é atingir os próprios objetivos na cooperativa; é
viabilizar a autogestão (BENATO, 2002).
Sendo assim, torna-se essencial conhecer os caminhos que as cooperativas podem seguir para
OQS. Primeiramente, faz-se necessário entender particularidades da Sociedade Cooperativa.
No entender de Benato (2002) essa organização é uma entidade jurídica que, por ser uma
sociedade de pessoas, se diferencia das demais organizações em alguns aspectos. Dentre estes,
destacam-se: não estar sujeita às leis de falência; o capital é variável à medida que os sócios
ingressam na sociedade e movimentam sua atividade ou são eliminados da mesma; não visa
lucro e seus resultados são retornados ao sócio; o capital não responde nas decisões, cada
sócio decide individualmente; é regida por lei específica, por um Estatuto Social e por uma
Assembléia composta por todos os sócios, e tem fundamentos próprios, conforme mostrado
em seguida.
16
2.3.1 Fundamentos da Organização do Quadro Social
A Organização do Quadro Social de uma cooperativa, segundo Benato (2002), apresenta os
seguintes fundamentos:
a) promover o cooperativismo e a cooperativa, ou seja, é importante que o cooperativismo,
como doutrina e filosofia, seja entendido e praticado pelos associados de tal forma que as
cooperativas se constituam como uma sociedade da qual os associados sejam efetivamente
sócios e usuários, e não apenas clientes;
b) promover a participação dos associados na vida da cooperativa, facilitando para que eles
tenham noção da importância e do significado disso no contexto da cooperativa;
c) trazer a cooperativa para mais próximo do associado, desenvolvendo trabalhos e atividades
do seu direto interesse; para tal, é importante uma definição clara de quais são os interesses
que afetam diretamente o Quadro Social, com vistas a definir políticas e estabelecer ações
para tornar viáveis as expectativas dos cooperados;
d) defender o espírito comunitário dos associados, criando um ambiente de união e harmonia
entre diretores, conselheiros administrativos e fiscais, técnicos, funcionários, associados e
familiares;
e) formar e preparar lideranças e futuros dirigentes, compartilhando atividades e trabalho de
representação, de conhecimento e informação sobre o que ocorre na cooperativa com os
responsáveis pelos núcleos ou comitês; é importante que os futuros líderes passem por cargos
eletivos na Diretoria ou Conselho de Administração, e sejam preparados para assumir maiores
responsabilidades; na medida em que se desenvolvem Quadros Sociais qualificados para a
administração das cooperativas está se preparando líderes para assumir também cargos na
direção das Organizações Estaduais de Cooperativas e até mesmo na Organização das
Cooperativas Brasileiras – OCB;
f) sistematizar a discussão e o encaminhamento de assuntos de interesse do Quadro Social.
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Segundo Benato (2002) para a escolha dos representantes do Quadro Social nos Comitês,
Núcleos e Comissões, podem ser adotadas duas diretrizes além de outras que forem
estabelecidas nos regimentos internos, quais sejam; a) apenas os candidatos sem acumulação
de cargos e que estejam enquadrados nas prescrições estatutárias deverão ser escolhidos,
adotando-se também os critérios de ser associado, não estar inadimplente, operar
regularmente com a cooperativa, não estar incurso em infrações à lei, à moral e aos bons
costumes e não ser parente em primeiro e segundo graus de dirigentes; e b) a escolha será
feita de acordo com o Regimento Interno da cooperativa e dos seguintes modos:
•
Eleição secreta com urna e nomes dos candidatos, sendo apurados depois por uma
junta apuradora;
•
aclamação pelos membros regularmente convocados;
•
contato e escolha livre com formalização dos indicados à administração da
cooperativa.
Benato (2002) indica que o Regimento Interno do Comitê, Comissão ou Núcleo deverá fixar,
também a época da escolha do representante, observando os seguintes aspectos: a) um mês
antes ou depois da Assembléia Geral Ordinária (A. G. O.); b) coincidente com a eleição do
Conselho Fiscal, se o mandato dos representantes do Núcleo, Comitê e Comissão for de um
ano, e com o Conselho de Administração/diretoria, que se dá conforme determinam os
estatutos. O Regimento Interno poderá estabelecer outros critérios para definir a época e
informá-los em seu texto.
No Regimento Interno do Comitê, Núcleo e Comissão, deverá constar também o período de
mandato dos representantes, a distribuição dos cargos e as atribuições, na forma que tiver
maior consenso dos cooperados, que podem ser (BENATO, 2002).
O Regimento Interno deve definir a periodicidade com que serão realizadas as reuniões
ordinárias, que podem ser mensais ou bimestrais, e extraordinárias, sempre que houver
necessidade dos Comitês, Núcleos e Comissões. Cada cooperativa através do seu Quadro
Social examina as condições próprias e faz a opção que possa ser cumprida pelos associados
interessados, de maneira a conciliar os interesses da maioria (BENATO, 2002).
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No entender do mesmo autor, o Comitê, Núcleo ou Comissão deve ter uma organização
incumbida de promover as reuniões, redigir as atas, manter contato com os demais membros e
levar reivindicações sugestões, queixas etc. aos dirigentes, trazendo repostas, informações,
orientações e instrução ao Quadro social Organizado.
O Quadro Social Organizado tem as cinco funções apresentadas a seguir, que são de
importância indiscutível para a cooperativa:
•
auxiliar a administração da cooperativa, levando-lhes os ideais e reivindicações dos
associados quer se trate de diretrizes operacionais, orientações técnicas ou atividade de
serviços;
•
buscar soluções conjuntas para evitar problemas já observados, alertando dirigentes,
técnicos e funcionários para falhas ou erros que possam vir a prejudicar a cooperativa
no seu desempenho ou a outros associados.
•
levar aos associados orientações e diretrizes da administração para execução de
programas e projetos de interesse da cooperativa, tais como: investimentos em novas
tecnologias, processos modernos de produção ou serviços, implantação de novas
atividades, pesquisas, melhoria de produtividade, melhoria de qualidade dos serviços
ou produtos da cooperativa, dentre outros;
•
esclarecer os associados sobre os serviços oferecidos pela cooperativa e que estão à
disposição dos cooperados, que na maioria das vezes não o conhecem e não sabem
usá-lo adequadamente; essa falta de conhecimento leva-os a criticar dirigentes e
funcionários, depreciando a cooperativa;
•
orientar e esclarecer os associados sobre os aspectos do cooperativismo e da própria
cooperativa. (BENATO, 2002)
Da mesma forma, o representante do Quadro Social que for escolhido terá as seguintes
funções por delegação dos associados:
•
procurar conhecer os problemas e realizar reuniões com os associados, levando
sugestões e propostas dos cooperados à administração da cooperativa e vice-versa;
•
participar de reuniões convocadas pela cooperativa, auxiliar na preparação e realização
das assembléias, assessorar a administração na tomada de decisões, auxiliar o
Conselho Fiscal no desempenho de suas funções;
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•
auxiliar na definição, programação, preparação e realização de eventos técnicos,
culturais, educativos e de lazer da cooperativa, com a participação das famílias dos
associados;
•
emitir parecer sobre a admissão de novos associados, sobre a eliminação ou exclusão
de associados que não se enquadrem nas prescrições estatutárias, sempre que
necessário;
•
propiciar oportunidade para o surgimento de novos líderes entre os associados e
integrantes de Comitê, Núcleo e Comissão, e divulgar conhecimentos e informações
que visem ao aprimoramento e à evolução do Quadro Social da cooperativa
(BENATO, 2002).
•
Sistematizar a discussão e o encaminhamento de assuntos de interesse do Quadro
Social por meio de algumas formas básicas como: Comitês, Núcleos e Comissões.
Os Comitês educativos são formados por um grupo de associados de uma mesma comunidade
que se reúnem para debater, discutir, estudar assunto de interesse de todos. Ele se destina a
educar o associado para entender os objetivos da cooperativa e do cooperativismo e também a
ser uma instituição representativa do Quadro Social. Nesta forma se discutem problemas e
soluções de ordem técnica, administrativa e operacional, levando problemas e sugestões à
Diretoria/Conselho de Administração e trazendo respostas e soluções da Diretoria para o
Quadro Social.
Os Núcleos de associados se destinam a reunir associados de setores diferentes para formar
uma unidade atuante na cooperativa. É uma forma de organização que articula os associados
que fornecem produtos ou serviços à cooperativa com aqueles que adquirem produtos ou
serviços da cooperativa. O objetivo de todos é melhorar o desempenho da sociedade e
aperfeiçoar a sua participação ou representação.
As Comissões por produto/atividade têm por objetivo reunir associados responsáveis pela
produção de determinados produtos/atividades/serviços organizando o seu trabalho de forma
eficiente.
Benato (2002) disse que além do tipo de organização básica, primária, no nível dos
associados, também existe a OQS em um segundo estágio, ou seja, um Comitê Central,
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desdobrado em Comitês Singulares. O Comitê Central terá Regimento Interno que vai
disciplinar toda a sistemática de funcionamento, abrangendo as seguintes funções: a)
intensificar a integração e a participação democrática dos Comitês Singulares com os órgãos
de administração fiscal da cooperativa; b) apresentar pareceres, sugestões, reivindicações dos
Comitês Singulares; c) manifestar opinião em assuntos que lhe sejam solicitados; d) auxiliar a
administração das cooperativas na discussão e solução de problemas de interesse do Quadro
Social.
Benato (2002) atesta também que, excluídas as organizações formais, existem as organizações
quase que informais destinadas a reunir familiares de associados, sob a forma de grupos ou
clubes. Destina-se a promover a integração da família dos associados com a cooperativa.
Para a Organização do Quadro social critérios devem ser considerados: a) a sociedade como
um todo; b) a unidade social; c) o grupo sócio-geográfico; e d) o grupo sócio-participativo.
A Sociedade como um todo, pois o grupo é a formação de uma família que visa desenvolver
um conjunto harmônico. A Unidade Social é mantida quando a cooperativa atende às
expectativas dos associados. O Grupo Sócio-Geográfico que é o meio onde reside o
cooperado é o espaço no qual se articula a Doutrina Filosófica do Cooperativismo com a
empresa sócio-econômica, ou seja, com a cooperativa. E o Grupo Sócio-participativo que vai
se consolidando na medida o cooperado vai sentindo a necessidade de se agrupar e se unir.
Isto pode ser estimulado por meio da divulgação contínua do sentido da união; da necessidade
de decisão grupal; da participação; do intercâmbio; da liderança; do maior entrosamento; do
conhecimento; das reivindicações e da responsabilidade.
Para sustentar o processo de Organização do Quadro Social, torna-se essencial o investimento
de forma contínua na educação dos cooperados. Isto pode ser realizado por meio de um
Programa de Educação Cooperativista.
2.3.2 Programa de Educação Cooperativista
O objetivo de um Programa de Educação Cooperativista é dar condições aos dirigentes,
associados e funcionários de conhecer os fundamentos do cooperativismo, a história, as
propostas filosóficas, econômicas e sociais, de modo a capacitar, cada um para exercer suas
funções com eficácia e em benefício da cooperativa. É importante que os dirigentes entendam
21
as peculiaridades da cooperativa. Os funcionários deverão ter consciência de que os
associados são os donos da cooperativa. O associado deverá saber que tem direitos e
obrigações, sendo que a principal delas é a lealdade para com a cooperativa. Um bom
programa de Educação Cooperativista informa e forma pessoas conscientes e comprometidas
com o sucesso do empreendimento.
No ABC do Cooperativismo, Benato (2002) afirma que a transparência administrativa dá a
confiabilidade à gestão da cooperativa e é construída sobre três pilares: o Conselho Fiscal, as
Auditorias Interna e Externa e as Assessorias.
O Conselho Fiscal deve ser competente e atuante. Para tal, é necessário que os membros
conheçam as funções estatutárias que lhe são delegadas por lei. Eles devem se qualificar
continuamente para realizar bem suas tarefas; devem ser atuantes e precisam promover
contatos com os associados e funcionários para colher sugestões e reclamações,
acompanhando-as até que sejam solucionadas. Na Constituição de 1988, o Estado se afasta da
fiscalização das cooperativas, restando esta atividade a elas próprias, o que dá maior
importância e responsabilidade ao Conselho Fiscal e, por isso, a necessidade de competência e
atuação permanente. (BENATO, 2002)
As Auditórias Interna e Externa devem ser vistas e entendidas como instrumentos de
administração que visam alcançar a eficiência e a eficácia da cooperativa. Estes mecanismos
colocam à disposição dos associados às informações necessárias para que eles possam
assumir suas responsabilidades. Com isto a confiabilidade dos próprios dirigentes, associados
e funcionários se projetam nos produtos e serviços que a cooperativa oferece ao mercado,
tornando-os confiáveis também para o público consumidor. Esta confiabilidade ocorre
internamente (dirigentes, associados, funcionários, tornando a cooperativa transparente para
todos) e externamente (que torna confiáveis produtos/serviços para o mercado consumidor).
(BENATO, 2002)
As Assessorias são formadas por profissionais com conhecimento e experiência em várias
áreas da administração como: planejamento, controle, organização e métodos, comunicação,
relações humanas, finanças e outras. Eles assessoram a Diretoria e/ou o Conselho de
Administração no estudo, planejamento, execução e solução de problemas. Um bom assessor
22
prepara todas as alternativas passíveis de solução, facilitando aos dirigentes a tomada de
decisão (BENATO, 2002).
O Quadro Social organizado é base para viabilizar o modelo de gestão de cooperativas
denominado Autogestão, mostrado a seguir.
2.3.3 A Autogestão
É a participação efetiva dos cooperados nos rumos do empreendimento – e todos os demais
princípios do cooperativismo legitimam a cooperativa e a diferenciam de outros tipos de
empresa. Vista como modelo socialmente mais justo e solidário, a cooperativa só é assim
entendida no mercado quando a sua gestão preza por profissionalismo e competitividade.
Com a internacionalização dos negócios e os direitos e exigências do consumidor, a cada dia
as disputas de mercado estão mais acirradas. Não há mais espaço para amadorismo. Para
sobreviver é preciso buscar resultados com responsabilidade social. Não há dúvida de que o
diferencial cooperativista existe, mas com uma boa administração profissional e modelo
competitivo quase não será percebido.
O objetivo da OQS é levar a cooperativa de maneira integrada para a autogestão. A
Autogestão é a forma pela qual os “donos”, que são os associados da cooperativa, decidam
por eles próprios a melhor maneira de aperfeiçoar o desempenho da organização para que
todos ganhem mais. Os associados assumem a total responsabilidade pela gestão da própria
cooperativa (BENATO, 2002).
A Autogestão tem por objetivo final fazer com que os dirigentes, funcionários e associados se
unam para estudar e decidir a melhor forma de atuarem em conjunto. Visa o desempenho
eficaz, beneficiando todos os seus integrantes, de acordo com a sua participação. Para que
possam alcançar este nível, é necessário e indispensável que os dirigentes, os associados e os
funcionários vivenciem um processo educativo, que lhes mostre as várias etapas e a
importância de cada um para atingir o resultado coletivo esperado.
23
São cinco as condições básicas para alcançar o objetivo final da Autogestão: a) um programa
de OQS; b) um programa de capacitação cooperativista para dirigentes, associados e
funcionários; c) existência de transparência administrativa – conselho fiscal competente e
atuante, auditoria interna e externa e assessorias; d) meios para auto-sustentação econômicofinanceira; e) instrumentos de comunicação efetivos como boletim informativo, jornal,
programa de rádio, impressos, circulares etc. As cinco condições são importantes e
fundamentais para uma Autogestão eficaz, mas só alcançará sucesso se articuladas de forma
conjunta.
Após revisar o modelo de gestão cooperativista, a questão da participação nas organizações e
a Organização do Quadro Social nas cooperativas, faz-se necessário maior entendimento do
Ramo Transporte, lócus da presente pesquisa.
2.4 O Ramo Transporte
Segundo o Anuário do Cooperativismo Mineiro de 2007, o Brasil possui 7.603 cooperativas
concentradas principalmente nas regiões Sudeste e Sul do País. Os ramos mais representativos
no Brasil são o agropecuário, crédito, consumo e saúde, que juntos detém 82% dos associados
e 90% dos empregados das cooperativas brasileiras. Segundo a Organização das Cooperativas
Brasileira – OCB, em 2006 o cooperativismo registrou um aumento de 1,1% do número de
cooperativas, 8,9% do número de associados e 9,4% do número de empregados em relação ao
ano anterior. No ramo transporte o aumento foi de 11,78% do número de cooperativas,
1,01% do número de associados e 2,49% do número de empregados no ano de 2007
(QUADRO 1).
24
RAMO
Agropecuário
Consumo
Crédito
Educacional
Especial
Habitacional
Infra-estrutura
Mineral
Produção
Saúde
Trabalho
Transporte
Turismo e Lazer
TOTAL
Cooperativas
1.549
156
1.102
327
12
371
161
45
200
888
1.874
896
22
7.603
Associados
886.076
2.384.926
2.462.875
69.786
972
83.633
624.812
17.628
20.631
349.474
413.777
74.976
3.509
7.393.075
Empregados
123.890
8.359
30.396
2.808
6
1.153
5.462
83
463
34.738
5.595
5.431
31
218.415
Quadro 1 – Ramos do Cooperativismo no Brasil
Fonte: OCB – Dez/2006
Atualmente, Minas Gerais responde por 11% do número total de cooperativas do País, ou
seja, 830 cooperativas (ANUÁRIO DO COOPERATIVISMO MINEIRO, 2007).
As 830 cooperativas mineiras estão concentradas principalmente na Região Metropolitana de
Belo Horizonte, com 35% das cooperativas. Em seguida, estão as regiões do Triângulo
Mineiro/Alto Paranaíba (15%), Sul/Sudoeste de Minas (14%) e Zona da Mata (10%). Em
2006, Minas Gerais apresentou 880.500 associados e 26.692 empregados em cooperativas. Os
ramos que mais contribuíram com estes números foram o Crédito, Agropecuário, Saúde,
Consumo e Transporte, que juntos correspondem a 83% das cooperativas, 96% dos
associados e 98% dos empregados em cooperativas no Estado (QUADRO 2).
RAMO
Crédito
Agropecuário
Saúde
Transporte
Ano 2006
Ano 2005
Trabalho
Nº Cooperativas em Minas Gerais
248
194
130
97
87
83
Associados *
519.071
146.313
32.727
Empregados *
4.627
14.404
4.593
16.267
15.877
22.235
1.148
908
171
25
Educacional
Consumo
Habitacional
Mineral
Produção
Infra-estrutura
Turismo e Lazer
TOTAL
40
24
6
3
3
1
1
830
10.306
128.363
3.037
495
579
992
115
880.500
347
1.342
10
1
37
7
5
26.692
Quadro 2 – Ramos do Cooperativismo em MG, em 2006
Fonte: OCB (2007)
O cooperativismo mineiro cresceu em 2006 (QUADRO 3), quando 57 novos registros de
cooperativas foram realizados. No ramo Transporte teve aumento de 11,87% de cooperativas,
1,85% de associados e 4,30% de empregados. O crescimento em relação ao ano de 2005 foi
de 10 cooperativas, 390 associados e 240 empregados. Conseqüentemente, mais empregos
foram gerados, para suprir as necessidades de mão-de-obra das cooperativas. Em 2006, esse
aumento foi de 1.760 empregados. Nesses números, verifica-se o status do cooperativismo
como forma de solução para gerar trabalho e renda para as pessoas. A cada ano, surgem novas
cooperativas, implicando no aumento de associados e empregados registrados no setor
(ANUÁRIO DO COOPERATIVISMO MINEIRO, 2007).
RAMO
Transporte
Agropecuário
Trabalho
Educacional
Consumo
Mineral
Saúde
Crédito
Habitacional
Infra-estrutura
Produção
Turismo e Lazer
TOTAL
Cooperativas
21
17
8
7
2
1
1
0
0
0
0
0
57
1%
Associados
964
6.313
1.618
1.450
2.887
-9
990
56.823
72
-1
-203
-97
70.807
Empregados
336
681
-8
0
40
0
501
333
0
1
-124
0
1.760
8,7%
7,1%
Quadro 3 - Crescimento do Cooperativismo Mineiro em 2006, por ramo.
Fonte: OCB – dez/2006 - Dados de maio/2007
26
As cooperativas do ramo Transporte prestam serviços de transporte de pequenas
mercadorias, passageiros e cargas. Em Minas Gerais há 50 cooperativas de transporte em vans
e ônibus, 40 cooperativas de carga, 5 cooperativas de entregas de pequenas mercadorias e 22
cooperativas de taxistas (ANUÁRIO DO COOPERATIVISMO MINEIRO, 2007).
Com o ramo Transporte, finaliza-se do Capítulo 2 deste trabalho. Nele foi apresentada a base
teórica que norteou a realização do estudo na COOPERATIVA COOPERSUL DISK TÁXI,
cujos resultados encontrados são apresentados no Capítulo 3, em seguida.
27
3 COOPERATIVA COOPERSUL DISK TÁXI – UM ESTUDO DE CASO
3.1 Caracterização da Cooperativa
A Cooperativa Mista de Transporte de Passageiros em Táxi da Região Sul de Belo Horizonte
DISK-TAXI COOPERSUL, constituída em 01 de setembro de 2001, é resultado da aquisição
de duas centrais de Rádio-Táxi, atuantes no mercado de MG há mais de quinze anos, a DISK
TAXI e a TAXIBEL. A opção pelo cooperativismo visa o crescimento pessoal dos taxistas,
com foco na excelência do atendimento dos clientes, na segurança e na confiança, oferecendo
atendimento 24 horas.
A DISK-TAXI COOPERSUL está sediada à Rua Iguaçu, 38 – Bairro Concórdia em Belo
Horizonte/MG. Rege-se pelos valores e princípios do Cooperativismo, pelas disposições
legais, pelas diretrizes da Autogestão e por seu Estatuto. Dentre os princípios destacam-se a
atuação sem discriminação política, racial, religiosa ou social e não visar lucro. O prazo de
duração da cooperativa é indeterminado e ano social compreendido pelo período de 1º de
janeiro a 31 de dezembro. Tendo como área de atuação, para fins de admissão dos
cooperantes, além do município de Belo Horizonte (MG), todos os municípios que tenham
contrato de reciprocidade junto ao órgão gerenciador, no caso a BHTRANS.
Podem associar-se à cooperativa, salvo se houver impossibilidade técnica de prestação de
serviços, quaisquer profissionais autônomos que se dediquem à atividade objeto da entidade e
preencherem os pré-requisitos de definidos no Regimento Interno, sem prejudicar os
interesses da cooperativa, nem com eles colidir. O número de cooperados não terá limite
quanto ao máximo, mas não poderá ser inferior a 20 (vinte) pessoas físicas. Todos os
Cooperados e Auxiliares da Cooperativa, estão sujeitos ao Código Nacional de Trânsito, ao
regulamento da BHTrans e às normas do Regimento Interno e ao Estatuto que rege a
Cooperativa (GUIA DO COOPERADO COOPERSUL DISK TÁXI).
No Estatuto estão os objetivos da cooperativa, que são:
•
contratar serviços para seus cooperados em condições e preços convenientes;
•
fornecer assistência aos cooperados em tudo que for necessário para o melhor
exercício do trabalho;
28
•
organizar o trabalho de modo a bem aproveitar a capacidades dos cooperados,
distribuindo-os conforme suas aptidões e interesses;
•
contratar seguro de vida coletivo e de acidente de trabalho para os cooperados;
•
proporcionar por meio de convênios com sindicatos, prefeituras e órgãos estaduais,
serviços jurídicos e sociais;
•
realizar cursos de capacitação cooperativista e profissional para o Quadro Social;
•
dar suporte aos cooperados através de serviços de comunicação entre veículos e
através de central de rádio.
A COOPERSUL-DISK TAXI possui atualmente 200 (duzentos) motoristas entre
cooperados e auxiliares, sendo 2 do sexo feminino (1%) e 198 do sexo masculino (99%). A
idade varia entre 20 e 60 anos, a idade média é 40 anos, e 27 funcionários, sendo 23 do
sexo feminino (85,18%) e 4 do sexo masculino (14,82%), que tem idade entre 19 e 40
anos, a idade média é de 27 anos. A maioria deles (90%) tem ensino médio incompleto,
mas são qualificados para prestar atendimento ao público em geral. A COOPERSUL-DISK
TAXI exige que os motoristas sejam educados e atenciosos e que trabalhem sempre
uniformizados, buscando sempre satisfazer os clientes da empresa.
A cooperativa está estruturada conforme mostra o Organograma abaixo.
A administração é realizada por um Diretor Presidente, um Diretor Vice-Presidente, um
Diretor Comercial e um Diretor Financeiro, todos eles cooperados. Trabalham na
cooperativa 27 (vinte e sete) pessoas, distribuídas da seguinte forma: Setor Contábil 04
(quatro) funcionários, Setor de Atendimento Via Rádio/telefonistas e via Cabine
Telefônica/operadores 23 (vinte e três) funcionários.
29
A frota da COOPERSUL-DISK TAXI é atualmente de 200 veículos, com vida útil
variando de 2001 a 2005. Os carros são mantidos em perfeitas condições de uso e estão
devidamente cadastrados junto à BHTRANS. Os motoristas apresentam alto grau de
qualificação para prestar atendimento de excelência aos clientes. É a cooperativa que mais
cresceu em Belo Horizonte em número de corridas com hora marcada (HM). Nessas
corridas, não há nenhum custo adicional ao cliente para o serviço de despertador. Opera
com pagamento em dinheiro, cheques e cartões de débito e crédito e o mais novo
equipamento para débito e crédito, on line, que foi implantado em outubro de 2007.
Os clientes da Coopersul podem ser classificados em 2 (dois) grupos:
a) clientes pessoa física (serviço realizado à pessoa física com qualidade, pontualidade e
conforto, que pode escolher a opção de pagamento à vista, cheque e/ou cartões de débito e
crédito); e
b) clientes pessoas jurídica (serviço realizado à pessoa jurídica por meio de contrato formal
de prestação de serviço). Além das empresas conveniadas, perfazendo um total de 180
(cento e oitenta) convênios. A Coopersul busca constantemente firmar novas parcerias com
instituições públicas e privadas, com vistas a alavancar o crescimento da cooperativa e,
conseqüentemente, dos cooperados.
Em 2007, a Coopersul Disk–Táxi cresceu 29,09% em termos de número de corridas
particulares, em relação a 2006; em corridas por convênio o aumento foi de 85,92%,
totalizando crescimento de 45,21%, conforme mostra o Quadro 4.
Corridas totalizadas
Particular
Convênio
Total
Média/Mês
Ano 2006
(R$)
181.854
72.003
253.857
21.154
Ano
2007(R$)
234.769
133.873
368.642
30.721
Comparativo de crescimento
29,09% à mais
85,92% á mais
45,21% à mais
Quadro 4 – Evolução das corridas COOPERSUL DISK TÁXI 2006-2007
Fonte: COOPERSUL DISK TÁXI
30
O Quadro 5 demonstra o resultado financeiro obtido no atendimento às empresas conveniadas
por meio de contrato formal e de cartão de crédito. O total é a soma dos valores com cartão de
crédito e emissão de nota fiscal de serviço.
Corridas
Outubro
Outubro Novembro Novembro Dezembro
2006 (R$) 2007 (R$) 2006 (R$) 2007 (R$) 2006 (R$)
Cartão
27.672,21 27.280,20 20.867,22 42.876,41
12.220,86
Convênio 153.153,87 245.872,11 159.795,02 244.179,30
158.204,34
Total
180.826,08 273.152,31 180.662,24 287.055,71
170.425,20
Crescimento
51,05% à
58,89% à mais
mais Ou R
Ou R
$92.326,23
$106.393,47
Dezembro
2007(R$)
30.156,80
292.976,27
323.133,07
89,60% à mais
Ou R
$152.707,87
Quadro5 – Comparativo de Resultado Financeiro, em reais, com convênios
Fonte: COOPERSUL DISK TÁXI
O Quadro 6 mostra o valor anual faturado com convênios, recebido com cartão de crédito. A
média/dia é o valor faturado pelos cooperados no exercício de 2007.
Corridas
Cartão
Convênio
Total
Média/dia
R$
316.087,40
2.488.411,30
2.804.498,70
7.790,27
Quadro6 - Faturamento 2007 - Coopersul
Fonte: COOPERSUL DISK TÁXI
Visando o bom atendimento aos clientes, assim como aos cooperados, a cooperativa recolhe
pontualmente o INSS, mantém convênios para assistência médica e assessoria jurídica, assim
como informa rotineiramente os cooperados e funcionários sobre cursos oferecidos pela
Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais - OCEMG.
Para realização do objetivo geral deste estudo, aprofundou-se no conhecimento sobre a
Organização do Quadro Social da COOPERSUL DISK TÁXI, resultado esse apresentado na
seção seguinte.
31
3.2 A Experiência de Organização do Quadro Social na Coopersul
Para conhecer a Organização do Quadro Social COOPERSUL DISK TÁXI, partiu-se do
levantamento de dados sobre a participação dos cooperados nas Assembléias Gerais. O
Quadro 7 mostra que a participação não tem sido expressiva. Nota-se, porém, que em 2005 e
2008 ela aumenta, devido à eleição da Diretoria, Conselho Fiscal e Conselho de Ética.
ANO BASE
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
NÚMERO TOTAL DE
COOPERADOS
197
186
187
176
170
135
98
20
NÚMERO DE
PARTICIPANTES
NA ASSEMBLÉIA
63
34
36
97
50
46
29
20
% DE PRESENÇA
31,98
18,28
19,25
55,11
29,41
34,07
29,59
100,00
Quadro 7 – Participação do cooperados da Coopersul nas Assembléias Gerais, por anobase.
Fonte: COOPERSUL DISK TÁXI
A COOPERSUL iniciou a implantação de ações para a OQS em setembro do ano de 2001,
logo após a sua criação, quando houve a fusão de duas empresas particulares que estavam em
processo de falência.
As ações que a COOPERSUL desenvolve atualmente para OQS são de sugerir e até decidir
junto com os Conselhos as mudanças nos regulamentos, regimentos e normas para o melhor
desempenho dos serviços prestados pelos cooperados.
Com a OQS, a Direção da COOPERSUL espera
“... competitividade e disciplina dos cooperados, para que possam atrair e trazer
novos clientes para a cooperativa, atendendo com a qualidade ...., pois apesar de ter
apenas sete anos, está entre as melhores”. (ENTREVISTADO)
As principais dificuldades para OQS de uma cooperativa, apontadas pelo Entrevistado, são
“...os maus costumes dos cooperados, alguns querem usar bonés e tênis, o que não é
permitido pela cooperativa, pois a uniformização do cooperado é que faz a diferença
32
e a concorrência informal de ponto, causando divergência entre cooperado e
cooperativa” (ENTREVISTADO).
No entender do Entrevistado, as dificuldades podem ser superadas com divulgação interna
através do Guia do Cooperado sobre o regulamento ético disciplinar da Cooperativa, ou seja,
“... chamando a atenção dos motoristas sobre alguns artigos que estavam sendo o
foco das reclamações com suas devidas punições previstas para quem estivesse em
discordância operacional” (ENTREVISTADO).
.
Para o entrevistado, há fatores que facilitam a OQS da COOPERSUL, tais como:
comunicação imediata com os duzentos cooperados via-rádio.
A COOPERSUL estimula a participação dos cooperados na gestão por meio da comunicação
direta com a presidência. No entender do Entrevistado, a comunicação eficaz é importante em
uma cooperativa porque os cooperados tomam ciência de todas as decisões tomadas nas
Assembléias, mesmo que não tenham participado desta.
A Direção da COOPERSUL compartilha com os cooperados os planos de trabalho, as metas e
os resultados por meio de reuniões internas, Assembléias, circulares e transmissão via-rádio.
A COOPERSUL utiliza planilhas com histórico mensal, por exemplo, das corridas
particulares e por convênios e sua média de crescimento, que são divulgadas nos quadros de
avisos da cooperativa e/ou diretamente aos cooperados. Este é um indicador que permite
mensurar o aumento da participação dos cooperados na gestão da cooperativa.
Quando questionado se gostaria de acrescentar algo sobre a OQS na COOPERSUL, o
entrevistado informou que a OQS da COOPERSUL é sempre voltada para o crescimento da
cooperativa e do cooperado. Ressaltou que a participação dos cooperados nas Assembléias
para as tomadas de decisões é muito importante.
33
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste estudo foi analisar as ações desenvolvidas pela Cooperativa DISK-TAXI
COOPERSUL para a Organização do Quadro Social e o conseqüente aumento da participação
dos cooperados.
Sobre as ações desenvolvidas constatou-se que a diretoria da cooperativa se preocupa com a
mudança no comportamento dos cooperados, e junto com os Conselhos toma as decisões
necessárias para a satisfação dos cooperados e uma prestação de serviço eficaz.
Sobre a participação, notou-se que a maioria dos cooperados não está presente quando as
principais decisões são tomadas, pois o índice de participação nas Assembléias Gerais é
baixo.
As dificuldades apontadas para conseguir a OQS da DISK-TAXI COOPERSUL mostram
que alguns cooperados são individualistas, não seguem os regulamentos, além de fazerem o
papel de concorrentes informais com a própria cooperativa.
No entanto, facilidades apontadas como a comunicação direta com os cooperados permitem
afirmar que todos têm ciência das decisões e das mudanças na cooperativa imediatamente.
A COOPERSUL iniciou a implantação de ações para a OQS em setembro do ano de 2001,
logo após a sua criação, com a junção de duas empresas particulares que estavam em processo
de falência.
O estudo permite constatar que na DISK-TAXI COOPERSUL há investimentos na OQS, mas
os resultados obtidos em termos de aumento da participação dos cooperados na gestão precisa
ser melhorado.
As facilidades citadas, como a comunicação contínua e rápida com os
cooperados, via rádio, é um canal que pode ser explorado.
Espera-se que esse estudo tenha contribuído com a expansão do conhecimento sobre a
Organização do Quadro Social nas cooperativas de Transporte, e sugere-se que outras
investigações sejam realizadas para aprofundá-lo.
34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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cooperativismo de crédito rural: uma avaliação da experiência da cooperativa de crédito rural
de feira de Santana - Bahia. I Encontro da Rede Rural, GT: sabre o poder no campo. 2006,
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Disponível
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<http://www.nead.gov.br/tmp/encontro/cdrom/gt/6/
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BENATO, João Vitorino Azolin. O ABC do Cooperativismo. São Paulo: OCESPSESCOOP/SP, 2002.
BOESCHE, Leonardo. Fidelidade Cooperativa: uma abordagem prática. Curitiba, Ocepar,
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COOPERATIVA MISTA DE TRANSPORTE DE PASSAGEIROS EM TÁXI DA REGIÃO
SUL DE BELO HORIZONTE. Disponível em: <http:// www.disktaxicoopersul.telelistas.net>
Acesso em: 20 mar. 2008.
CRÚZIO, Helnon de Oliveira. Como organizar e administrar uma cooperativa: uma
alternativa para o desemprego. 3ª ed.. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.
GAWLAK, Albino; TURRA. Fabianne Ratzke. Cooperativismo: primeiras lições. 2ª ed.
Brasília: SESCOOP, 2005.
_______________. Maiores Cooperativas de Minas Gerais – Anuário do Cooperativismo
Mineiro. Belo Horizonte: Produção e Editoração A2 Comunicação & Marketing Ltda.;
OCEMG /SESCOOP-MG, 2007.
MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Teoria Geral da Administração: da Revolução
Urbana à Revolução Digital. 3ª edição. São Paulo: Editora Atlas S. A, 2002.
35
MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Além da Hierarquia: como implantar estratégias
participativas para administrar empresa enxuta. São Paulo: Editora Atlas S. A, 2002.
OCEMG. Portal do Cooperativismo Mineiro. Disponível em: <http://www.ocemg.org.br>
Acesso em: 20 mar. 2008.
SANTOS, Elza Maria; FIRMINO, Flávia Almeida; PEIXOTO, Leliane Barros; SILVA,
Leônidas Fidelis da. Processo de aprendizagem do exercício da democracia: um estudo de
caso da Cooperativa Coopersul. Projeto Interdisciplinar apresentado à Faculdade Novos
Horizontes, 2º Período do Curso de Tecnólogo em Gestão de Cooperativas, Belo Horizonte,
2007.
SCHNEIDER, José Odelso (org.). Democracia, participação e autonomia cooperativa. 2
ed. São Leopoldo: UNISINOS, 1999.
36
ANEXO
37
APÊNDICE
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Identificação do(a) entrevistado(a)
Nome:
Cargo:
Diretoria/Departamento/Setor:
Tempo como associado(a) na COOPERSUL
Tempo no cargo:
Tempo de atuação no cooperativismo
Escolaridade:
Idade:
1)Quais atividades estão sob sua responsabilidade na cooperativa?
2)Quando a COOPERSUL iniciou a implantação de ações para a Organização do Quadro
Social - OQS?
3)Quais ações a COOPERSUL desenvolve atualmente para OQS?
4)O que a Direção da COOPERSUL espera com a OQS?
5)Há dificuldades para OQS de uma cooperativa? Se sim, quais as 3 principais
dificuldades e como elas podem ser superadas?
6)Há fatores que facilitam a OQS da COOPERSUL? Se sim, quais?
7)A COOPERSUL estimula a participação dos cooperados na gestão? Se sim, como?
8)No entender do Sr., a comunicação eficaz é importante em uma cooperativa? Se sim,
por quê?
9)Como a Direção da COOPERSUL compartilha com os cooperados os planos de
trabalho, as metas e os resultados alcançados?
10)A COOPERSUL utiliza indicadores para mensurar o aumento da participação dos
cooperados na gestão da cooperativa? Se sim, quais indicadores são utilizados?
11)O Sr. gostaria de acrescentar algo sobre a OQS na COOPERSUL?