Revista da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica Ano III Nº 5 - Outubro de 2012
A Convergência às Normas Internacionais de Contabilidade:
Oportunidades e Desafios para os Órgãos Federais.
O Emprego de Parcerias Público-Privadas em Projetos de Defesa.
O Gerenciamento de Riscos Corporativos nas Organizações.
EXPEDIENTE
COMANDANTE DA AERONÁUTICA
Ten Brig Ar Juniti Saito
SECRETÁRIO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA
Ten Brig Ar Antonio Franciscangelis Neto
VICE-SECRETÁRIO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA
Maj Brig Ar José Pompeu dos Magalhães Brasil Filho
CONSELHO EDITORIAL
Maj Brig Ar José Pompeu dos Magalhães Brasil Filho
Cel Av Geraldo Ignachiti Filho
REVISÃO
Cel Av Geraldo Ignachiti Filho
1º Ten Ped Luciana Cristina Furlan
CAPA E LOGOMARCA
Hildegarde de Souza Macedo
A Revista $EIVA é produzida e distribuída pela Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), com o fito
de divulgar e estimular ideias e trabalhos relativos à Execução
Orçamentária, à Administração Financeira, à Contabilidade,
ao Controle Interno e aos Contratos e Convênios.
Toda matéria publicada por $EIVA constitui opinião
pessoal dos seus autores, não expressando a posição da SEFA
ou de qualquer outro escalão do Comando da Aeronáutica
(COMAER). Nenhuma modificação em normas ou procedimentos
é autorizada com base nos assuntos divulgados.
A reprodução, total ou parcial, é permitida somente no
âmbito do COMAER, desde que citada sua origem.
As colaborações serão muito bem acolhidas, devendo-se
enviar os originais ou mídias para o seguinte endereço:
SECRETARIA DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA
INSTITUTO DE ECONOMIA E FINANÇAS DA AERONÁUTICA - IEFA.
ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO M, EDIFÍCIO ANEXO
SEGUNDO ANDAR, BRASÍLIA – DF, CEP 70045-900
TEL: 61-3962-1409 / 61-3962-1531
EMAIL – [email protected]
Sumário
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41
46
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04 | Mensagem do Comandante da Aeronáutica.
05 |Editorial.
Espaço Entrevista
06 | Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo.
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA)
11 | Missão, Visão de Futuro e Valores da SEFA.
12 | Estandarte e Distintivo.
13 | Breve Histórico de Sua Evolução.
17 | Homenagem aos que nos conduziram.
26 | Dica de Leitura
Os livros: “Guia Prático do SIASG” e “O Brigadeiro Eduardo Gomes, trajetória de um herói”.
27 | SEFA em Flashes.
Artigos
29 | Graduado, Praça e Servidor-Padrão.
30 | A Convergência às Normas Internacionais de Contabilidade:
Oportunidades e Desafios para os Órgãos Federais.
37 | O emprego de Parcerias Público-Privadas em Projetos de Defesa.
41 | O Gerenciamento de Riscos Corporativos nas Organizações.
46 | Educação a Distância, Tecnologia da Informação e Uma Nova Pedagogia Crítico-Reflexiva.
49 | Auditoria Operacional, Potencialização da Gestão.
52 | Secretaria em Imagens.
Mensagem do Comandante da Aeronáutica
antecessores e atuais integrantes dessa eminente
Instituição.
São eles os verdadeiros baluartes que compõem
a equipe que trabalha perenemente a fim de proteger
e contribuir com os interesses maiores do COMAER.
Pessoas capazes de enfrentar os desafios diários e
atender às especificidades dos serviços relativos à
Contabilidade, à Administração Financeira, aos Contratos e Convênios e à Gestão Patrimonial.
Nessa instigante trajetória, o inestimável apoio
e a constante interação com os diversos Órgãos Federais, desde o seu nascimento, buscando sempre
a excelência no desenvolvimento e na melhoria dos
sistemas governamentais, deixam um magnífico
exemplo de profissionalismo e maturidade na gestão
dos recursos públicos.
Trabalhando em perfeita sinergia, atores anônimos, fortemente comprometidos, fazem de suas
vidas uma eterna busca do completo atendimento
às necessidades das diversas Organizações da Aeronáutica, nos mais diversos rincões do imenso Brasil,
pautando suas ações nos lídimos Princípios Administrativos da Legalidade e da Transparência.
Tenente-Brigadeiro-do-Ar Juniti Saito
Comandante da Aeronáutica
A oportuna ideia de centralizar em um único
órgão as crescentes e necessárias demandas pelo
controle financeiro-contábil e pela Auditoria no âmbito do Ministério da Aeronáutica foi concretizada,
em 13 de outubro de 1972, com a criação da portentosa Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica.
Nessa inolvidável data em que a SEFA completa
40 anos de valorosos serviços prestados à Aeronáutica e à Nação brasileira, tenho a grata satisfação de
dirigir-me aos leitores da jovem Revista $eiva e, em
especial, ao seleto efetivo dessa importante Organização.
A esse distinto grupo, apraz-me expressar a satisfação e o orgulho de liderar abnegados homens
e mulheres que dedicam os seus melhores serviços
em prol do bom andamento dos assuntos econômico-financeiros do Comando da Aeronáutica.
Hoje, a SEFA acumula uma lista de gloriosos
feitos e realizações que somente podem ser mensurados se compreendermos o real valor, a persistência, o profissionalismo e a dedicação dos virtuosos
Caros companheiros da SEFA!
No transcurso de seus 40 anos, gostaria de parabenizar todos os militares e civis, do passado e
do presente, que ajudaram a construir uma história
repleta de sucesso e continuam a escrever belas páginas em prol do engrandecimento da Força Aérea
Brasileira.
Mantenham o espírito aguerrido que sempre
permeou e continua a impulsionar os seus integrantes, emoldurado no sentimento do dever cumprido e
no inexcedível amor à Pátria.
Que cada ação continue a ter como principal
objetivo o irrestrito apoio às Unidades Gestoras que
vestem o nosso azul, trabalhando de forma silenciosa e idônea na invulgar arte da Administração
Financeira e Contábil dos recursos colocados sob a
responsabilidade do Comando da Aeronáutica.
Por fim, tenham a certeza de que a dedicação
de ontem e o profissionalismo do presente constituem o alicerce e a garantia da manutenção do elevado nível de prestação de serviço, projetando para
o futuro o mesmo êxito que ora presenciamos.
Parabéns!
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Editorial
Tenente-Brigadeiro-do-Ar Antonio Franciscangelis Neto
Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica.
Mais um número da Revista $eiva é concretizado com a Edição Histórica comemorativa aos
40 anos de criação da Secretaria de Economia e
Finanças da Aeronáutica, oportunidade em que,
também, lançamos o Selo e o Carimbo comemorativos à tão marcante data. Nesta especial edição, registramos alguns dos pilares da estrutura
da Secretaria, destacando a sua Missão, farol para
a labuta diária; a Visão de Futuro, base para o
planejamento estratégico; e os Valores que refletem o caráter da Instituição, regras de conduta e
aspirações.
Nesse sentido, ao destacar as simbologias do
Estandarte e do Distintivo da SEFA, renova-se o
compromisso de honrar as tradições, expressas em
formas e cores que sintetizam os desígnios e os
atributos da Organização.
Apresentamos, ainda, um breve histórico dos
quarenta anos de trabalho profícuo e da evolução da estrutura da Secretaria até a atualidade,
produzido pelo Capitão Reformado Ivan Muniz de
Mesquita, militar que há 36 anos labuta na Organização.
Por meio de pesquisa realizada nos Livros
Históricos da Secretaria, destacamos trechos de
Ordens do Dia relativos aos aniversários passados da SEFA e às despedidas de Ex-Secretários,
que ressaltam os valores e as ações implementadas para superar os desafios de então. Nele,
também, fundamentam-se a dinâmica orçamentária estabelecida através dos anos, orientação
segura para a atual e para as futuras gerações
de membros da Secretaria, aos quais prestamos
o nosso reconhecimento pela ajuda na construção das bases de uma Instituição profundamente respeitada, não apenas no seio da Força Aérea Brasileira, mas, também, nas mais diversas
esferas governamentais.
$eiva publica, ainda, os Artigos dos colaboradores, dentro do objetivo permanente de otimizar
a gestão das Organizações Militares do Comando
da Aeronáutica, destacando: as oportunidades e
os desafios para os Órgãos Federais em consequência da convergência às Normas Internacionais
de Contabilidade; a aplicação de Parcerias Público-Privadas em projetos de defesa; uma análise do
Gerenciamento de Riscos Corporativos nas Organizações; uma reflexão sobre o Ensino a Distância e
a Tecnologia da Informação e da Comunicação; e
como a Auditoria Operacional pode contribuir para
esse objetivo.
Por fim, parabenizamos e enaltecermos todos os integrantes e ex-integrantes pelos 40 anos
de silencioso e abnegado trabalho, que fizeram da
SEFA uma Organização de Excelência, desejando,
ainda, que a rosa dos ventos de seu distintivo
continue a guiar as ações na rota de conquistas e
glórias.
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05
ESPAÇO ENTREVISTA | Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
O Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo
de Moura Azevedo é natural de Florânia - RN. Ingressou na Força Aérea Brasileira em 1º de março
de 1967. Foi promovido ao atual posto em 31 de
março de 2009. Possui 6000 horas de voo, sendo
1800 na Aviação de Caça. É líder de Esquadrilha
da Aviação de Caça e Piloto Operacional de Transporte Aéreo. Dentre várias funções exercidas, podem-se destacar: Oficial de Informações e de Estatística, Chefe de Inspetoria, das Seções de Doutrina e Instrução e Comandante das Esquadrilhas
Espadas e Ouros do 1º/4º Grupo de Aviação, Base
Aérea de Fortaleza; Assistente do Comandante da
Escola de Oficiais Especialistas da Aeronáutica e
Chefe do Destacamento Regional de Aviação Civil,
em Curitiba; Adjunto da Seção de Instrução do
1º/2º Grupo de Transporte, Base Aérea do Galeão;
Adjunto da Seção de Operações do Comando de
Transporte Aéreo - COMTA; Instrutor da Escola
de Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica;
Oficial do Gabinete do Ministro da Aeronáutica,
no qual exerceu os cargos de Chefe do Cerimonial, da Seção de Relações Públicas, Adjunto da
Assessoria Parlamentar, Assistente do Chefe do
Gabinete e Assistente-Secretário do Ministro de
Estado da Aeronáutica, Tenente-Brigadeiro-do-Ar Sócrates da Costa Monteiro; Comandante do
Grupo de Transporte Especial; Chefe da Comissão
de Implantação do Sistema de Proteção da Amazônia, na Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República; Chefe de Gabinete da
Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica; Chefe da Comissão Aeronáutica Brasileira,
em Washington; Chefe da Seção de Planejamento
Logístico do Estado-Maior da Aeronáutica; Chefe
Revista $EIVA - Inicialmente, a Revista $EIVA sente-se honrada com a participação de Vossa
Excelência, especialmente, por
ser o idealizador desta Publicação, bem como pelo momento
histórico em que se comemora o
aniversário de 40 anos da Secretaria de Economia e Finanças da
Aeronáutica (SEFA).
A experiência à frente de im-
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
Chefe do Estado-Maior da Aeronáutica
do Subdepartamento de Desenvolvimento e Programas; Presidente da Comissão Coordenadora do
Programa Aeronave de Combate; Chefe da Assessoria Parlamentar do Comandante da Aeronáutica;
Comandante do Quarto Comando Aéreo Regional,
em São Paulo; Chefe do Gabinete do Comandante da Aeronáutica; Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica. Atualmente, é o Chefe do
Estado-Maior da Aeronáutica.
portantes Organizações do Comando da Aeronáutica, especialmente
desta Secretaria e do Estado-Maior
da Aeronáutica (EMAER), Órgão de
Direção-Geral do Comando da Aeronáutica (COMAER) - que estuda
e encaminha soluções com vistas
ao preparo para o emprego eficaz
do poder aeroespacial, visando a
garantir a soberania do espaço aéreo brasileiro - permite ao Senhor
identificar, nas ações e prioridades atuais do EMAER, a busca desses objetivos?
Ten Brig Ar Azevedo:
Seguramente. Mas, antes de
ater-me ao tema da questão, quero
manifestar a alegria que me trouxe
o convite para participar do Espaço
Entrevista, porquanto este veículo
de comunicação, há quatro anos,
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Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
representava apenas um sonho e,
hoje, é motivo de regozijo saber
que se transformou em uma realidade consolidada. Congratulações
a todos que devotam suas energias
para o sucesso de $EIVA.
Voltando ao assunto central,
quando se examinam as presentes
ações do Comando, com foco na
preparação da Força para sua missão precípua - defender e garantir a
soberania dos espaços sobrejacentes ao nosso território e áreas de
interesse - constata-se que estão
na direção correta. Basta observar
o enorme esforço que vem sendo
despendido, desde a década de 90,
para fortalecer os meios materiais
- os grandes Projetos de aquisição
(A-29 Super Tucano, o F-X2 em franco andamento, C-105 Amazonas,
CH-60 Black Hawk, H-36 Caracal,
AH-2 Sabre, CARAVAN), de modernização (P-3AM ORION, C-130 Hércules, C-95 Bandeirante, F–5M, A-1M,
H-50), de recuperação e construção
de instalações (a exemplo do Centro de Instrução e Adaptação de
Oficiais da Aeronáutica - CIAAR),
ademais agregando-se importantes investimentos destinados aos
Próprios Nacionais Residenciais em
apoio direto ao bem estar das famílias - dentre tantos outros. Do mesmo modo, medidas relevantes estão
sendo implementadas nas áreas de
formação, em especial no tocante
aos aspectos de liderança, aprimorando e capacitando o magnífico
universo dos profissionais, homens
e mulheres, que integram com orgulho e muito gosto nossas fileiras.
Desse conjunto harmonioso, deriva sim a identificação de
que estamos no rumo certo, com
apoio atento e constante dos órgãos governamentais, visando a
construir soluções efetivas que
nos assegurem condições propícias para prover plena segurança
de controle e de defesa nos céus
que emolduram o Brasil.
Revista $EIVA - A grande
amplitude e a singular diversidade dos assuntos tratados pelo
EMAER atestam claramente a relevância de sua presença no dia a
dia do Comando da Aeronáutica.
O gerenciamento das missões de
ensino; o apurado trato das questões inerentes ao relacionamento
internacional; as análises e decisões sobre o emprego operacional da Força; a administração da
logística, crucial elo nas ações
militares; o delineamento orçamentário e o planejamento estratégico compõem o arcabouço de
atividades do EMAER. Nesse contexto, pode-se afirmar que a atual
estrutura do EMAER atende às demandas prioritárias da Força?
Ten Brig Ar Azevedo:
O Estado-Maior da Aeronáutica, por sua característica de ser
um organismo de Direção-Geral,
configura-se, realmente, como “sui
generis”, porque a atuação permeia
toda a estrutura do Comando da
Aeronáutica: seja no campo administrativo, seja no plano operacional, ou nas matérias específicas de
ensino, da ciência e tecnologia, da
logística, da saúde, de assuntos
externos, dos planejamentos orçamentários e dos projetos estratégicos de longa maturação.
As seis Subchefias, coordenadas pela Vice-Chefia, apoiados
por um efetivo Gabinete, que
compõem o arcabouço regimental desta Organização, conduzidas sob a liderança de brilhantes
Oficiais-Generais, “dão conta do
recado” com louvor, conseguindo
atender - de maneira ponderada,
estudando em profundidade as
questões, ouvindo e debatendo
com os setores interessados - às
complexas demandas submetidas
aos exames pertinentes. Por outro
lado, há toda uma carga de trabalho rotineiro que pressupõe res-
| ESPAÇO ENTREVISTA
postas tempestivas, quase sempre
imediatas, a exemplo das “autorizações de sobrevoo”, dos pedidos
de ajudas humanitárias, dentro e
fora do Brasil, das emissões de
pareceres que envolvem aspectos
jurídicos sobre matérias de alto
interesse da Força, neste caso,
sempre contando com prestimoso
suporte e subsídios da Consultoria
Jurídica–Adjunta do Comando da
Aeronáutica, a quem sempre rendemos homenagens.
Tenho muita satisfação em
atestar que o Estado-Maior da Aeronáutica reúne as melhores capacidades para responder à altura o
que dele é esperado no âmbito da
Alta Administração da Força.
Revista $EIVA - No contexto
econômico-financeiro do COMAER,
a interação sinérgica entre o EMAER e a SEFA é traduzida numa política de sucesso, em que os recursos orçamentários são priorizados
e controlados, buscando a sua otimização. Quais ações podem ser
destacadas para esse sucesso?
Ten Brig Ar Azevedo:
Interessante verificar como o
aprendizado, que advém da constante busca do aprimoramento, fruto da boa experiência, em conjunção com a política de continuidade
administrativa, traço marcante na
História do Comando da Aeronáutica, vêm rendendo maravilhosos
frutos em nossa trajetória. Assim é
que, até a década de 90, as atividades de planejamento e execução
orçamentárias eram desempenhadas, ambas, dentro da estrutura da
SEFA. Como disse, a experiência, no
correr do tempo, consolidou o entendimento da conveniência de que
as tarefas afetas ao Planejamento
estariam mais bem colocadas no
órgão que, por vocação e destinação regimental, incorporasse tal
responsabilidade. Daí a razão pela
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07
ESPAÇO ENTREVISTA | Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
qual, em perfeita harmonia, os trabalhos atinentes a essa esfera foram
alocados a 5ª Subchefia, instituída
no âmbito do Estado-Maior, à época, com tal objetivo. Hoje, transcorridos mais de dez anos, pode-se
confirmar o acerto daquela decisão,
porquanto fortaleceu as relevantes e necessárias interações com
os órgãos de economia e finanças
externos, além de facultar a aplicação de mecanismos precisos para a
elaboração do Plano de Ação Anual
do Comando, com especial atenção
aos temas prioritários, bem como
para o exercício eficaz do acompanhamento e controle da execução,
em estreita colaboração com a Secretaria de Economia e Finanças da
Aeronáutica.
Revista $EIVA - O Governo
Federal reservou parte do orçamento para custear o Programa
de Aceleração do Crescimento (PAC), dando prioridade aos
projetos afins nas mais diversas
áreas. Dada a importância estratégica dos projetos do Comando
da Aeronáutica, coordenados e
priorizados pelo EMAER, o Senhor
entende que a criação do PAC,
voltado para Projetos Estratégicos de Defesa, pode assegurar
fluxo financeiro consistente para
o bom andamento e o êxito desses projetos?
Ten Brig Ar Azevedo:
O Programa de Aceleração
do Crescimento tem por objetivo
incrementar a atividade da economia do País, voltando-se para
áreas específicas, em particular
àquelas de cunho social, buscando, primordialmente, reduzir assimetrias nesse campo. Projetos
estratégicos de defesa podem vir
a ser objeto de análise dentro da
ótica do PAC, conquanto representem investimentos que redundem
na sustentação de empregos, nes-
te caso de alta qualificação, cujos
produtos tragam benefícios ao desenvolvimento do País. Numa primeira visão, os projetos KC - 390
(produção ora em curso, a cargo
da EMBRAER, de uma nova aeronave de transporte e reabastecimento em voo, - com características
duais - civil e militar) e o H-XBR
(fabricação pela Helibras, no Brasil, de um helicóptero de grande
porte, o EC-725, que já está sendo
empregado pelas três Forças) são
passíveis de exame pelos organismos que controlam as ações do
PAC. Contudo, nesse cenário, vale
salientar que os órgãos responsáveis pela confecção dos orçamentos da União, aí incluindo-se
os Ministérios do Planejamento,
Orçamento e Gestão e Fazenda,
por intermédio das Secretarias de
Orçamento Federal e do Tesouro
Nacional, a Casa Civil da Presidência da República, o Ministério da
Defesa e o Congresso Nacional, por
meio da Comissão Mista do Orçamento, têm tido muito zelo com o
andamento dos projetos estratégicos das Forças Armadas. De qualquer forma, atualmente, torna-se
clara a percepção da sociedade de
que o assunto defesa é responsabilidade de todos, exigindo, antes de
tudo, apoio político para a consolidação da base industrial nacional
de defesa, propulsora também do
desenvolvimento sustentado, em
proveito dos interesses do País.
Revista $EIVA - O planejamento e a coordenação da aplicação dos recursos do COMAER é
uma tarefa complexa, demandando atuação coordenada, precisa e
oportuna, visando a racionalizar
alocação dos recursos disponíveis. Nesse sentido, pode-se entender que o Plano Estratégico
Militar da Aeronáutica é o reflexo
de parte significativa desse trabalho?
Ten Brig Ar Azevedo:
Certamente. Nada mais adequado à aplicação racional dos
recursos do que um bom planejamento. O Plano Estratégico Militar
da Aeronáutica é o resultado de um
formidável trabalho que teve início
nos primórdios da década de 90 (já
citei essa década umas três vezes,
significando que foi uma fase de
importantes evoluções, bastando
lembrar a criação do Ministério da
Defesa). A visão era, e continua a
sê-lo, delinear, com a máxima precisão, a Força Aérea em todos os
seus quadrantes. Naquela época, os
idealizadores, que merecem grande
apreço pela bela iniciativa, miravam o ainda distante alvorecer do
século XXI; hoje, o Plano espraia-se pelos longes dos anos 2035.
Mas o espírito continua o mesmo:
definir necessidades, estabelecer
prioridades, construir alternativas,
determinar procedimentos que viabilizem os meios (recursos materiais e gestão de pessoas) para a
consecução das metas atinentes ao
Comando da Aeronáutica, sempre
acompanhando a dinâmica da evolução tecnológica.
Revista $EIVA - Observa-se
a evolução dos recursos orçamentários destinados ao Comando da
Aeronáutica nos últimos anos,
bem assim um incremento da
execução orçamentária. Pode-se
afirmar que há uma sincronia de
propósitos entre o Executivo e as
ações do COMAER, refletindo-se
na destinação de recursos compatíveis com as demandas dos
projetos em andamento?
Ten Brig Ar Azevedo:
Como já foi possível afirmar,
a relação profissional entre os órgãos da esfera governamental e o
Comando da Aeronáutica ocorre no
mais alto nível de consideração,
entendimento e respeito mútuo. Os
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Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
números confirmam o sincronismo
existente entre todos, quando são
tratadas as demandas decorrentes
dos programas e projetos, especificamente concernentes aos investimentos ora em andamento, entretanto cabendo ressaltar também os
assuntos relativos às questões do
custeio. Neste último e importante
tópico, referimo–nos à vida das organizações, que representam o dia
a dia, as contas dos serviços públicos, os compromissos com a manutenção das instalações, da comida
nos refeitórios, do combustível e
peças de reposição das aeronaves,
dos armamentos e munições - compondo, em conjunto, instrumentos
essenciais para o desempenho de
nossas atividades finalísticas, a defesa da Pátria, e subsidiárias, estas
correspondendo a um amplo leque
de atuação em proveito da sociedade brasileira.
Revista $EIVA - A concepção
e o aprimoramento das matrizes
doutrinárias que inspiram e
norteiam os integrantes da
Aeronáutica, em busca de seu
objetivo de construir uma Força
Aérea moderna e eficaz, que faça
frente às novas realidades, têm
sido o grande desafio do EMAER
na atualidade. A Força Aérea é
uma Arma Técnica que necessita
estar atualizada. Dentro desse
conceito, quais projetos ou ações
estão sendo implementados pelo
EMAER no sentido de buscar
excelência nas ações?
Ten Brig Ar Azevedo:
A meta de alcançar “excelência nas ações”, - a condição plena
para o desempenho da Missão da
Força Aérea, “garantir a soberania
do espaço aéreo, com vistas à defesa da Pátria”, coaduna-se com o
desiderato da Visão desta Instituição, que propugna por um “estado
futuro ambicioso”, mas de todo
exequível por meio do esforço de
todos - eis um compromisso perfeitamente identificado na Doutrina
Básica da Força Aérea. Este documento, cuja 5ª Edição foi recentemente (junho de 2012) aprovada
pelo Tenente-Brigadeiro-do-Ar Juniti Saito, Comandante da Aeronáutica, estabelece propósitos, define
rumos, determina procedimentos,
enfim, expõe orientações norteadoras para o cumprimento das nossas
obrigações constitucionais, sempre
com foco nos interesses maiores do
Estado brasileiro. Portanto, a Doutrina em vigor, no mesmo diapasão
de outros documentos relevantes,
a Política, a Estratégia, os Planos,
que dão vida à Instituição, assegura-nos a certeza de que - seguindo a trilha dos antecessores, desde
Alberto Santos-Dumont, lembrando
de Eduardo Gomes, Nero Moura, Casemiro Montenegro Filho - as ações
de comando em curso contribuem
decisivamente para a edificação de
uma Força Aérea moderna, capacitada, que não se acomoda com os
êxitos, renova-se e re-energiza-se
nos momentos adversos, segue seu
grande destino, perfeitamente inserida no seio da sociedade que é, em
última análise, sua razão de ser.
Revista $EIVA - O EMAER é o
órgão do Comando da Aeronáutica responsável pela coordenação
dos trabalhos dos Adidos Aeronáuticos nos diversos países.
Esse é um trabalho importante
de diplomacia no campo militar,
estreitando os laços de amizade,
cooperação e profissionalismo
entre esses atores. Quais experiências positivas podem ser destacadas nessa interação?
Ten Brig Ar Azevedo:
Nesse vasto e multifacetado
campo de atividades, está consagrado entre as Forças Armadas de
países amigos o exercício de traba-
| ESPAÇO ENTREVISTA
lhos denominados “Encontros Bilaterais”. Em tais eventos, os Chefes
dos Estados-Maiores de ambas as
Forças em questão presidem reuniões nas quais se estabelecem procedimentos conjuntos. Ali, aprovam-se intercâmbios nas mais diversas
áreas - de tripulações operacionais,
de instrutores de voo, de cursos, de
eventos dedicados à saúde, à logística, além dos aspectos políticos e
estratégicos inerentes ao nível dos
interlocutores. Eis um robusto instrumento de entendimento no campo militar, altamente proveitoso
para a aproximação entre Nações,
gerando valioso enriquecimento
profissional e profundos conhecimentos pessoais, que resultam em
cooperação responsável e produtiva, resguardando-se os interesses
mútuos. O Estado-Maior da Aeronáutica possui uma estrutura muito bem preparada, na 2ª Subchefia,
para o desempenho dessa atividade,
alicerçada em longa experiência desenvolvida no correr de sua rica História de construção de sólidos laços
nas relações entre Forças Aéreas
amigas.
Revista $EIVA - Os sítios
aeroportuários jurisdicionados
ao COMAER são áreas de grande
interesse econômico, atraindo
a especulação imobiliária e investimentos em serviços e em
apoio às atividades aeroportuárias. Nesse contexto, a atuação
do EMAER é fundamental na utilização desse patrimônio. Qual
a visão do EMAER quanto a essa
relevante questão?
Ten Brig Ar Azevedo:
Este é um ponto muito interessante e de alta relevância.
Para ilustrá-lo, cabe lembrar que
o Comando da Aeronáutica tem
sob sua jurisdição um expressivo
patrimônio de Área da União: são
aquelas onde se encontram as Es-
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ESPAÇO ENTREVISTA | Tenente-Brigadeiro-do-Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
colas, os Centros de Pesquisas e de
Lançamento, as Bases Aéreas, os
Parques de Material, os Depósitos,
os Hospitais, os Campos de Provas
e Treinamento, a Administração,
os Aeródromos de desdobramento,
dentre tantos outros, cujo propósito é permitir o pleno exercício de
suas atribuições.
A 4ª Subchefia do Estado-Maior incorpora, entre suas tarefas, a de gerenciar esse Patrimônio
institucional, interagindo com os
órgãos afins, em primeiro plano, a
Secretaria de Patrimônio da União
e seus organismos regionais, por
intermédio dos Comandos Aéreos
Regionais, mas também, nesse contexto, destacando-se a Secretaria de
Aviação Civil e a Agência Nacional
de Aviação civil, porque estes entes
têm responsabilidades, como organismos reguladores, que dizem respeito ao uso correto da infraestrutura aeroportuária, em especial no
caso dos aeródromos e aeroportos,
eventualmente, compartilhados.
Assim é que, no âmbito dessa
matéria, conforma-se um trabalho
contínuo para resguardar os interesses do Comando da Aeronáutica,
construindo-se mecanismos que
possam atender às demandas externas, quando legítimas e no interesse da sociedade, como um todo.
Revista $EIVA - Dentro do arcabouço doutrinário de aplicação
do Poder Aeroespacial, o EMAER,
diuturnamente, aplica seus esforços no sentido de aprofundar-se nos temas relevantes do Comando da Aeronáutica. Esses temas têm resultado em iniciativas
e mudanças de expressivo valor,
contribuindo para o cumprimento
eficaz da Missão da Força Aérea
Brasileira que, cada dia mais, se
destaca no cenário internacional
como uma Força altamente treinada e à altura da grandeza do
Brasil. Nesse sentido, que ações
relativas à Gestão do Conhecimento estão sendo implementadas para preservar e transmitir
esses conhecimentos?
Ten Brig Ar Azevedo:
Esta indagação remete-nos
à reflexão sobre a importância de
as organizações adotarem procedimentos que as permitam, ao longo
do tempo, preservar e usufruir do
conhecimento adquirido e, por ela
lapidado, no âmbito dos seus afazeres. Assim, de modo semelhante
ao que vem sendo perseguido pela
SEFA, ou seja, exercer suas tarefas
em ambiente que privilegia a Gestão dos Processos, o Estado-Maior
também busca desenvolver mecanismos que proporcionem condições de cuidado com o conhecimento, sobretudo compartilhando-o,
no tempo e no espaço, evitando-se
o enclausuramento do saber.
Em reuniões rotineiras semanais, ou sempre que questões mais
complexas se impõem, todos os
setores encontram-se em Reuniões
presididas pelo Chefe, para tratar
de Ensino, de Pessoal e Legislação,
das Relações Externas e Inteligência, de Operações e Doutrina, de
Logística, de Patrimônio, de Mobilização e Catalogação (a propósito,
integra a estrutura organizacional
do Estado-Maior o CECAT - Centro
de Catalogação, responsável pela
essencial atividade da acurada catalogação de material), do Planejamento Orçamentário e do Planejamento Estratégico da Força. O
propósito é, como se fora um corte
em clivagem, discutir, examinar em
detalhe e deliberar sobre matérias
que interferem profundamente na
vida do Comando da Aeronáutica.
Nesse contexto, discutem-se desde simples, peculiaridades, como
aqueles próprios do Manual de Uniformes, recentemente re-editado
em acompanhamento natural da
evolução, a exemplo do advento
das mulheres em nossos Quadros,
até matérias de alta complexidade,
como, por exemplo, elaboração de
Requisitos Operacionais, que resultam das Necessidades Operacionais
identificadas em todas as áreas do
Comando, demandantes de ações
tempestivas para atender ao inexorável evoluir da Força de Combate,
“as asas protegem os céus do Brasil”. Eis a importância da Gestão do
Conhecimento para o Estado-Maior.
Revista $EIVA - Enfim, $eiva
abre o espaço para as considerações finais junto aos leitores.
Ten Brig Ar Azevedo:
A esta altura, tão somente
cabem palavras de agradecimentos
pelo gentil convite, bem assim por
toda paciência e cortesia dos leitores que me brindaram com suas
atenções. Completo o pensamento
congratulando-me com todos os
integrantes da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica
pelo brilhantismo do trabalho produzido, em especial no Instituto
de Economia e Finanças da Aeronáutica (IEFA), responsável pela
beleza que é esta Revista - $EIVA,
que passou a configurar-se como
guardiã do vasto conhecimento
dessa Organização e, em benfazejo
paradoxo, abrindo-o a quem quiser
sorvê-lo, através das largas portas
da Biblioteca Tenente-Brigadeiro-do-Ar João Camarão Telles Ribeiro, em justíssima homenagem a um
Comandante que, desde os bancos
escolares da Escola Preparatória de
Cadetes do Ar, em Barbacena, nos
ensinou a perseguir os caminhos da
retidão e da liderança e a cultivar o
saber.
Parabéns pelos 40 anos de
imensuráveis realizações e conquistas.
Vida longa à SEFA e aos seus
abnegados integrantes de ontem,
de hoje e de todo o sempre!
10 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica
Missão
Gerenciar as atividades financeiras,
contábeis e patrimoniais, com vistas
à aplicação eficiente, eficaz, legal e
econômica dos recursos alocados
à Aeronáutica, contribuindo para o
cumprimento da Missão do COMAER.
Visão
Ser reconhecida, no âmbito nacional,
como uma Organização de excelência na
gestão financeira, contábil, patrimonial
e dos recursos públicos .
Valores
Ética
Eficiência
Legalidade
Excelência
Transparência
Comprometimento com a Instituição
Valorização e capacitação profissional
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11
Estandarte da
Secretaria de
Economia e Finanças
da Aeronáutica
O Estandarte da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica
foi aprovado pela Portaria nº 34/3SC2, de 22 de outubro de 1998, do
Estado-Maior da Aeronáutica, tendo a seguinte descrição heráldica:
Estandarte terçado em faixas, com a primeira faixa em jalne (amarelo), simbolizando a luz, a constância, o poder e a sabedoria, carregando em si o Emblema da Organização nas suas cores, próximo à haste do
mastro.
A segunda faixa apresenta-se em blau (azul celeste), representando o céu, simbolizando a justiça, o zelo, a retidão no dever e a dignidade.
A terceira faixa apresenta-se sinopla (verde-escuro), cujo simbolismo é a liberdade, a força, a precisão e a honra, características, também, dos integrantes da Organização, criada em 13 de outubro de 1972.
Contornam o Estandarte, nos seus três bordos livres, franjas em
prata (branco).
Emblema Designativo da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica
A Portaria nº 022/SEFA, de
13 de outubro de 1998, aprovou
o Emblema Designativo da Secretaria de Economia e Finanças da
Aeronáutica, tendo a seguinte
descrição heráldica:
Escudo português com o che-
fe em blau (azul cerúleo), tendo
em si, em prata (branco), a sigla
“SEFA”, Organização criada em 13
de outubro de 1972.
Campo partido em pala e dividido em faixas. À destra da pala,
apresenta-se em jalne (amarelo),
o símbolo do Comando da Aeronáutica, contornado por quatro
estrelas em prata (branco). Todo o
conjunto lembra alguns atributos
da insígnia do Secretário de Economia e Finanças.
A sinistra apresenta-se em
sinopla (verde-escuro), e nela
inserem-se duas setas em jalne
(amarelo), em sentidos opostos
e em perspectiva, representando
as atividades da Administração
Orçamentária e Financeira. Entre
as setas, encontra-se uma moeda
em jalne (amarelo), estampando, na face anterior, um caduceu
(cetro de Mercúrio). A moeda
simboliza a atividade econômica
e o caduceu, a atividade Contábil. O esmalte verde simboliza a
fertilidade do solo nacional, sobre o qual se assentam as bases
do controle econômico-financeiro. A faixa apresenta-se em blau
(azul cerúleo), lembrando o céu,
onde se encontra uma rosa-dos-ventos em jalne (amarelo) e sable (preto), caracterizando a atividade de Auditoria, na missão
de verificar e orientar, percorrendo os quatro cantos cardeais.
Contorna o escudo um filete
em prata (branco).
12 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
SEFA, BREVE HISTÓRICO DE SUA EVOLUÇÃO
Ivan Muniz de Mesquita*
Assessor Jurídico da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), anteriormente denominada Secretaria-Geral da Aeronáutica (SGA), originou-se da fusão da
Inspetoria-Geral da Aeronáutica, pertencente ao Estado-Maior da Aeronáutica e da Comissão Gerencial de
Fundos Especiais (COGEFE), subordinada diretamente
ao Ministro da Aeronáutica. A COGEFE tinha por finalidade o planejamento, a administração e a aplicação
de recursos dos Fundos Aeronáutico, Aeroviário e de
Saúde, enquanto que a Inspetoria-Geral tinha por missão principal fiscalizar a aplicação dos recursos financeiros, orçamentários e extraorçamentários1 do então
Ministério da Aeronáutica.
A Secretaria-Geral da Aeronáutica, SGA – foi
criada pelo Decreto nº 71.245, de 13 de outubro de
1972 e teve seu regulamento aprovado pelo Decreto
nº 71.730, de 18 de janeiro de 1973, a qual, dois
anos mais tarde, teve sua denominação alterada para
a atual, ou seja, Secretaria de Economia e Finanças
da Aeronáutica (SEFA), conforme consta do Decreto
nº 75.355, de 5 de fevereiro de 1975, denominação
pela qual é conhecida até os dias atuais.
Ainda no dia 5 de fevereiro de 1975, pelo Decreto nº 75.354/75, foram criadas as Secretarias
Regionais de Economia e Finanças da Aeronáutica,
atualmente denominados Serviços Regionais de
Economia e Finanças – SEREF’s - hoje num total
de sete, os quais têm sede, respectivamente, nas cidades de Belém, Recife, Rio de Janeiro, São Paulo,
Porto Alegre, Brasília e Manaus, com atuação na área
geográfica jurisdicionada ao respectivo Comando Aéreo Regional - COMAR.
Esclareça-se que o Decreto nº 91.082, de 12 de
março de 1985, revogou, equivocadamente, o Decreto
nº 75.355, de 5 de fevereiro de 1975, quando deveria
ter revogado o de número 75.354, da mesma data, que
trata dos SEREF´s, conforme Diário Oficial da União de
20/02/1975, Seção 1, página 2087 (Retificação)2.
Os Serviços Regionais de Economia e Finanças
da Aeronáutica (SEREF’s) têm por finalidade a coordenação regional das atividades de administração
financeira, contabilidade e auditoria, no âmbito dos
respectivos Comandos Aéreos Regionais, estando, sistemicamente, vinculados à Secretaria de Economia
e Finanças da Aeronáutica3 e subordinados administrativamente ao respectivo Comando Aéreo Regional
(COMAR). Os SEREF’s constituem-se em uma espécie
de ”braço longo da SEFA”, controlando e inspecionando as Unidades jurisdicionadas, reportando-se à SEFA,
nos assuntos de natureza sistêmica, por meio de relatórios periódicos previstos nas Instruções do Comando
da Aeronáutica (ICA)4.
Por se constituírem em um elo do Sistema de
Controle, quando julgado necessário pelo Órgão Cen-
* O autor é Capitão Reformado do Quadro de Oficiais de Administração da Aeronáutica, formado pela antiga Escola de Oficiais Especializados e de
Infantaria de Guarda – Curitiba – PR, ex-chefe da antiga Divisão Administrativa da SEFA (hoje, GABSEFA). Atualmente, é Assessor da Assessoria
de Normas e Assuntos Jurídicos da SEFA (ANAJ).
1 Na época, os recursos dos Fundos não eram orçamentados, ou seja, eram contabilizados separadamente; portanto, não compunham o Orçamento
Geral da União (OGU).
2Cf. http://www2.camara.gov.br/legin/decret/19770-1979/decreto 75354-5-fevereiro-1975-4. Acessado em 25/08/2010.
3 Decreto nº 75.355, de fevereiro de 1975.
4 Cf. ICA 174-1/2007 - Anexo BBB
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13
tral de Controle Interno da Aeronáutica (SEFA), os
SEREF’s podem participar de Equipes de Auditorias da
SEFA, principalmente, em Unidades das suas respectivas jurisdições.
CONSTITUIÇÃO ORIGINAL DA ANTIGA SGA
Nos termos do Art. 4º do seu primeiro regulamento - Decreto nº 71.730, de 18 de janeiro de 1973
– a Secretaria-Geral da Aeronáutica (SGA) apresentava
a seguinte constituição:

Secretário-Geral;

Subsecretaria de Administração Financeira;

Subsecretaria de Contabilidade;

Auditoria;

Assistente Jurídico;

Seção Administrativa; e

Secretaria do Conselho Superior de Economia
e Finanças da Aeronáutica.
O Decreto nº 71.730/73, que aprovou o primeiro
Regulamento da SEFA, previa que o Secretário-Geral
deveria ser Oficial-General do Corpo de Oficiais da Aeronáutica, da Ativa, do Posto de Major-Brigadeiro5, e
que os Subsecretários seriam Oficiais-Generais do Posto de Brigadeiro.
A AMPLIAÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES DA SEFA
A partir de 1983, a Auditoria, que tinha um status de Divisão, foi elevada ao nível de Subsecretaria, com a denominação de Subsecretaria de Auditoria
(SUAUD), diretamente subordinada ao Secretário de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Em 03 de agosto de 1987, pela Portaria nº
687/GC-3, a estrutura da SEFA foi significativamente ampliada, com a criação da Subsecretaria de
Planejamento e Contratos (SUPLAN), que se originou da Divisão de Planejamento do Estado-Maior da
Aeronáutica e da Divisão de Contratos e Convênios
da própria SEFA, tendo por atribuições principais
a elaboração do planejamento orçamentário, eco-
nômico e financeiro do Ministério da Aeronáutica,
o acompanhamento de sua execução, bem como a
manutenção do registro e do controle dos contratos
e convênios firmados pelo Ministério da Aeronáutica, inclusive aqueles relativos a financiamentos
externos.
Tal situação perdurou até o ano de 2000, quando,
por decisão do Exmo. Sr. Comandante da Aeronáutica,
foi desativada a SUPLAN, tendo, em consequência, o
Planejamento Orçamentário voltado para o âmbito do
Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER), e a Divisão de
Contratos e Convênios passado a ser subordinada à
Subsecretaria de Administração Financeira (SUFIN)6.
Em 2008, a SEFA voltou, novamente, a contar
com a Subsecretaria de Planejamento e Contratos (SUPLAN), conforme Decreto S/Nº, datado de 13 de março
de 2008, publicado no DOU nº 51, de 14 de março de
2008, a qual tinha como atribuições, dentre outras, a
coordenação e o acompanhamento da execução orçamentária, a manutenção do registro, do controle e do
acompanhamento dos contratos e convênios firmados
pelo Comando da Aeronáutica, inclusive aqueles relativos a financiamentos externos.
A Portaria nº 131/GC3, de 4 de março de 2010,
que aprova o novo Regulamento da SEFA, incluiu, na
sua estrutura organizacional, uma Vice-Secretaria (VISEFA) e criou a Subsecretaria de Contratos e Convênios (SUCONV)7.
Dessa forma, o Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica, além da Vice-Secretaria, conta com
quatro Subsecretarias8, com as seguintes atribuições:
-
Subsecretaria de Administração Financeira
(SUFIN)9: a programação e execução financeira; o controle, a administração e a aplicação dos recursos do Fundo Aeronáutico; a
descentralização de créditos; e o acompanhamento da execução do Plano de Ação.
-
Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT)10:
o acompanhamento contábil da execução
orçamentária, financeira e patrimonial das
Unidades Gestoras; o acompanhamento da
situação econômico-financeira das entidades
5 Atualmente o Chefe da SEFA é Oficial General do posto de Tenente-Brigadeiro-do-Ar, seu Vice-Secretário é um Major-Brigadeiro-do-Ar e os Subsecretários
são Brigadeiros.
6 Cf. Portaria nº 66/GC3, de 9 de fevereiro de 2000.
7 Portaria nº 4/SEFA, de 30 de abril de 2010.
8 DOU nº 51, de 14 de março de 2009.
9 Cf. Art. 7º da Portaria nº 66/GC3, de 9 de fevereiro de 2000.
10 Ibidem, Art. 8º da Portaria nº 66/GC3, de 5 de fevereiro de 2000.
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vinculadas; e a coordenação das atividades
de Contabilidade de Custos, no âmbito do Comando da Aeronáutica.
-
Subsecretaria de Auditoria (SUAUD)11: o
cumprimento do Plano Anual de Auditoria; o
acompanhamento e a avaliação de gestão relacionados ao desempenho das Unidades Gestoras e das entidades vinculadas, bem como
a verificação da exatidão e da suficiência dos
dados referentes à admissão de pessoal e à
concessões de reformas, aposentadorias e
pensões, no âmbito do Comando da Aeronáutica.
-
Subsecretaria de Contratos e Convênios
(SUCONV)12: analisar, coordenar e controlar
contratos, convênios e acordos ou ajustes de
interesse da Aeronáutica, conforme dispõe
o Regulamento da SEFA e o respectivo Regimento Interno.
No final dos anos 80, início da década de 90,
outros órgãos de menor porte foram criados, alterados
e/ou ativados como, por exemplo, a antiga Seção Administrativa, posteriormente transformada em Divisão
Administrativa, que foi substituída pelo atual Gabinete do Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica (GABSEFA). Tal alteração foi proposta durante
a gestão do autor à frente àquela Divisão, tendo o
referido autor a honra de chefiá-la por mais de cinco
anos.
Posteriormente, foram criadas outras Divisões,
subordinadas ao GABSEFA, como a de Apoio e a de Recursos Humanos (extintas), a Administrativa, na sua
acepção atual.
As antigas Assessorias Jurídica (AJUR) e de Normas (ANOR) foram aglutinadas, dando origem à atual
Assessoria de Normas e Assuntos Jurídicos (ANAJ)13,
subordinada diretamente ao Secretário de Economia e
Finanças da Aeronáutica (SEFA). Estão subordinadas,
também, ao Secretário, a Assessoria Especial e Econômica (AESP), a Assessoria de Tecnologia da Informação e Comunicação (ASTIC), bem como as Seções de
Controle Interno (SCI), de Comunicação Social (SCS) e
de Inteligência (SINT).
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica – SEFA é a Organização do Comando da Aeronáutica (COMAER), prevista no Decreto nº 6.834, de
30 de abril de 2009, alterado pelo Decreto Nº 7.809,
de 20 de setembro de 2012, que tem por finalidade
desempenhar as atividades de execução orçamentária, administração financeira e contabilidade, relativas
aos recursos de qualquer natureza do COMAER, interagindo com o Sistema de Administração Financeira
Federal e de Contabilidade Federal do Poder Executivo
Federal nos assuntos concernentes ao Comando da Aeronáutica.
Há de se notar que, do ponto de vista da sua estrutura organizacional, a SEFA cresceu muito ao longo
da sua profícua trajetória, tornando-se uma Organização de escol pela qualidade dos serviços que presta
às Organizações do COMAER, graças à excelência e ao
profissionalismo de seus componentes.
Como é de reconhecimento do público usuário
dos serviços desta Organização, vale enfatizar que a
Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica tem
cumprido com eficiência e eficácia as suas atribuições,
desde a sua criação, nunca deixando de apoiar todas
as Unidades Gestoras da Aeronáutica, fato este reconhecido não só pelas altas autoridades da Força Aérea Brasileira, mas, também, pelos Ministérios da área
econômica do Governo Federal.
ESTRUTURA BÁSICA ATUAL DA SEFA
Em decorrência das mudanças verificadas ao longo da existência da SEFA, a sua estrutura foi influenciada pela dinâmica organizacional imposta e pelo
acréscimo das atribuições que lhe foram confiadas,
fatos que geraram as necessárias adaptações das carências de recursos humanos e dos meios materiais
imprescindíveis para atender à atividade-fim da Organização.
Em consequência, aquela constituição originária,
estabelecida no seu primeiro Regulamento, teve que
ser ampliada. Ou seja, além do Secretário da SEFA,
esta dispõe, atualmente, dos seguintes órgãos, digamos, de STAFF:
POSIÇÃO INSTITUCIONAL E MISSÃO BÁSICA DA SEFA
11 Veja-se o Art. 9º da Portaria nº 66/GC3, de 5 de fevereiro de 2000.
12 Cf. Portaria nº 4/SEFA, de 30 de abril de 2010.
13 Cf. Portaria nº 4/SEFA, de 30 de junho de 2010, que aprova o Regimento Interno da SEFA.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
15

Vice-Secretário de Economia e Finanças da
Aeronáutica (VISEFA);

Subsecretaria de Contabilidade (SUCONT);

Subsecretaria de Administração Financeira
(SUFIN);

Subsecretaria de Auditoria (SUAUD)14, que,
de acordo com Decreto Nº 7.809, de 20 de
setembro de 2012, se transformará no Centro de Controle Interno do COMAER, unidade
setorial da Secretaria de Controle Interno do
Ministério da Defesa, que compete planejar,
dirigir, coordenar e executar as atividades de
controle interno, no âmbito do Comando da
Aeronáutica;

Subsecretaria de Contratos e Convênios
(SUCONV);

Gabinete do Secretário (GABSEFA);

Assessoria de Normas e Assuntos Jurídicos
(ANAJ);

Assessoria Especial e Econômica (AESPE);

Assessoria de Tecnologia da Informação e Comunicação (ASTIC);

Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica (IEFA);

Seção de Comunicação Social (SCS);

Seção de Controle Interno (SCI); e

Seção de Inteligência (SINT).
CONCLUSÃO
É relevante ressaltar que a Secretaria de Economia
e Finanças da Aeronáutica surgiu no contexto do “Brasil Grande” dos anos 70, cresceu em estrutura e importância para a consecução dos objetivos do Ministério/
Comando da Aeronáutica, principalmente no que concerne ao cumprimento de sua Missão primordial que é:
desempenhar as atividades de execução orçamentária,
administração financeira e contabilidade, relativas aos
recursos de qualquer natureza do COMAER, interagindo
com os Sistemas de Administração Financeira Federal e
de Contabilidade Federal, do Poder Executivo Federal,
nos assuntos concernentes ao Comando da Aeronáutica, contribuindo para o cumprimento da Missão do Comando da Aeronáutica, no esforço conjunto hodierno
de construção desse grande Brasil.
Como se pode observar, a SEFA é uma Organi-
zação dinâmica e atuante que, sob o comando dos
Oficiais-Generais abaixo mencionados e a colaboração
de todos os seus antigos e novos integrantes, tem
executado, executa e sempre executará com eficiência, o importante papel que lhe é atribuído, em prol
da Força Aérea Brasileira, de modo a possibilitar o
cumprimento da destinação constitucional da Aeronáutica, como Força Armada.
A SEFA teve como primeiro Chefe o Major-Brigadeiro-do-Ar Sylvio Gomes Pires, de saudosa memória.
A ele seguiram-se, até o momento (2012), mais de dez
Secretários de Economia e Finanças da Aeronáutica,
conforme relação mencionada a seguir, onde constam
os nomes de todos os Secretários, bem como os respectivos períodos de gestão de cada um deles à frente
desta importante Organização da Aeronáutica.
Desde a sua criação, ocuparam o cargo de Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica os Excelentíssimos Senhores: Maj Brig do Ar Sylvio Gomes
Pires - 25 Abr 1973 a 02 Dez 1975; Brig Eng Josué
Rubens Mil-Homens Costa – Interino - 02 Dez 1975 a
25 Nov 1976; Maj Brig Eng Josué Rubens Mil-Homens
Costa - 25 Nov 1976 a 09 Abr 1981; Maj Brig do Ar Fred
Dália Hofmann - 09 Abr 1981 a 08 Abr 1983; Brig do
Ar Tabyra de Braz Coutinho – Interino - 08 Abr 1983 a
02 Ago 1983; Maj Brig do Ar Tabyra de Braz Coutinho 02 Ago 1983 a 03 Dez 1985; Ten Brig do Ar Fred Dália
Hofmann - 03 Dez 1985 a 24 Set 1987; Ten Brig do Ar
Lélio Viana Lôbo - 24 Set 1987 a 17 Ago 1989; Ten
Brig do Ar Murillo Santos - 17 Ago 1989 a 06 Abr 1990;
Maj Brig do Ar José Elislande Bayo de Barros - 06 Abr
1990 a 12 Abr 1991; Ten Brig do Ar Mauro Jose Miranda
Gandra - 12 Abr 1991 a 07 Ago 1992; Ten Brig do Ar
João Felippe Sampaio de Lacerda Júnior - 07 Ago 1992
a 04 Abr 1995; Ten Brig do Ar Egon Reinisch - 04 Abr
1995 a 09 Dez 1996; Ten Brig do Ar Marcus Herndl - 09
Dez 1996 a 15 Abr 1999; Ten Brig do Ar Fernando de
Almeida Vasconcellos - 15 Abr 1999 a 07 Ago 2001; Maj
Brig do Ar Neimar Dieguez Barreiro - 07 Ago 2001 a 24
Nov 2005; Ten Brig do Ar Neimar Dieguez Barreiro - 25
Nov 2005 a 08 Abr 2009; Ten Brig do Ar Aprígio Eduardo de Moura Azevedo - 08 Abr 2009 a 20 Abr 2012.
Atualmente, comanda esta Organização o Ten Brig do
Ar Antonio Franciscangelis Neto, tendo assumido o
referido cargo em 20 de abril de 2012.
Brasília, 21 de setembro de 2012.
14O Decreto nº 7.809, de 20 de setembro de 2012, alterou o de nº 6.834, de 30 de abril de 2009, que versa sobre a estrutura
regimental do COMAER, para instituir o Centro de Controle Interno da Aeronáutica em substiuição à atual Subsecretaria de Auditoria
da Aeronáutica (SUAUD).
16 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Homenagem aos que nos conduziram
O seu legado é a nossa história
antes do seu encaminhamento ao Tribunal de Contas da
União, estabelecendo importante marco das ações institucionais de Controle Interno da Secretaria.
Durante o período que esteve à frente da Secretaria,
capitaneou iniciativas que elevaram o nome e as responsabilidades da Instituição, deixando registrado, nas páginas
da História da Secretaria e da Aeronáutica, sua marcante
passagem como primeiro Secretário de Economia e Finanças
da Aeronáutica.
Em 02 de dezembro de 1975, passou o cargo de Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica ao Brigadeiro-Engenheiro Josué Rubens Mil-Homens Costa, deixando a
Secretaria para assumir, logo em seguida, já como Tenente-Brigadeiro-do-Ar, o cargo de Diretor-Geral do Departamento de Aviação Civil.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Major-Brigadeiro-do-Ar
Sylvio Gomes Pires
25/04/73 - 04/12/75
O Major-Brigadeiro-do-Ar Sylvio Gomes Pires foi nomeado para o Cargo de Secretário-Geral da Aeronáutica
após deixar o Cargo de Diretor de Administração do Pessoal. A sua História profissional no período, à frente da
Secretaria-Geral da Aeronáutica, confunde-se com a própria
História da Secretaria, estabelecendo as bases para suportar os futuros encargos e responsabilidades desta grandiosa
e importante Instituição.
A Secretaria-Geral da Aeronáutica foi criada pelo Decreto nº 71.245, de 13 de outubro de 1972, tendo a sua denominação alterada para Secretaria de Economia e Finanças
da Aeronáutica, pelo Decreto nº 75.354, de 05 de fevereiro
de 1975, com a Missão de Superintender, no âmbito do
então Ministério da Aeronáutica, as atividades de programação financeira, administração financeira, contabilidade,
auditoria e a de integrar, como Órgão Setorial, os sistemas
correspondentes da Administração Federal.
Pelo Decreto nº 71.246, de 13 de outubro de 1972,
foi criado o Conselho Superior de Economia e Finanças
(CONSEFA), destinado a assessorar o Ministro da Aeronáutica nos assuntos econômico-financeiros, nas atividades de
Planejamento, Orçamentação, Administração Financeira, na
Administração do Fundo Aeronáutico e de outros Fundos
Especiais.
Antevendo a necessidade de centralizar os assuntos
do Setor de Economia e Finanças da Aeronáutica, cumpriu a
Missão de estabelecer as bases normativas para suportar as
demandas cada vez mais crescentes para o Setor.
De acordo com a Portaria GM6, de 09 de julho de
1973, por delegação de competência, recebe a tarefa de
emitir pronunciamento sobre as Tomadas de Contas dos Ordenadores de Despesa e demais Agentes da Administração,
Major-Brigadeiro-Engenheiro
Josué Rubens Mil-Homens Costa
04/12/75 - 09/04/81
Discurso Histórico de Despedida da
SEFA e da Aeronáutica (09/04/81)
“Ainda nos recordamos quando fomos movimentados
para o Estado-Maior da Aeronáutica, no nascimento do Plano Plurianual, para os primeiros contatos com a área financeira. Há mais de doze anos, já surgiam ideias novas, capazes de sensibilizar as autoridades, diante do então contínuo
e acentuado declínio dos recursos próprios do Ministério da
Aeronáutica.
Designado, posteriormente, para a tarefa de criação do
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17
Homenagem aos que nos conduziram
Conselho Geral de Economia e Finanças (COGEFE), a ele nos
dedicamos com afinco e denodo, juntamente com outros
companheiros, na missão precípua de captar mais e auxiliar
a Administração na execução de seus grandes projetos.
Aquela Comissão foi o germe da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA), tanto na identificação de problemas e áreas suscetíveis de aperfeiçoamento,
quanto na revolução de formas de palavras, onde a agilidade
do trato e a imediata decisão foram fatores preponderantes.
Na criação da SEFA, ampliaram-se os horizontes. A
ela contribuíram de forma preponderante: as atividades de
Contabilidade, com seus elevados objetivos de tudo registrar, classificar contas e servir de base segura e importante
elo ao Sistema Federal; a Auditoria, com sua árdua e difícil
missão de fiscalizar, emprestando a esta um nobre sentido
de auxiliar e orientar as Organizações, na busca do melhor
caminho, dentro da complexa legislação aplicável; a Administração Financeira tentando melhor administrar a escassez de recursos, diante das crescentes necessidades das
Organizações Militares.
Acreditamos que a SEFA não decepcionou, pois tem
realizado o seu propósito de obter recursos financeiros para
a Aeronáutica, assistindo às Organizações Militares e Empresas vinculadas, e oferecido tranquilidade à Administração Superior.
Dela saímos certo de que não há horizonte fechado
ao esforço e à inteligência humana. Procuramos no nosso
trabalho desenvolver o amor pelas coisas da FAB, nunca
lhes emprestamos indiferença, pois os maus podem tornar-se bons, enquanto que dos indiferentes nunca se extrairá
bondade.
Por trinta e quatro anos de serviço ativo, aprendemos
com mestres, superiores e subordinados, dos quais jamais
nos esqueceremos. Ficam, também, na lembrança os companheiros que o destino antecipadamente levou.
Ao encerrar nossa carreira militar, temos as mãos vazias de riquezas materiais. Entretanto, estamos certos que
a prática das virtudes primordiais é muitíssimo importante
e estas a FAB nos ensinou:
• a Honra, sem o que a vida militar não teria significado;
• a Bondade, sem a qual a melhor inteligência e o
maior poder militar poderiam tornar-se agentes funestos e destruidores;
• o Amor à Verdade e à Justiça, sem o que não poderia haver uma caserna segura e feliz;
• a Coragem e a Generosidade, porque coragem é a
força do coração e a crença de que a decisão não
pode ser retardada, e esta, sem generosidade, não
teria significado humano;
• a Diligência, que é a constância e atenção no labor, Prontidão e Zelo, qualidades sem as quais a
atividade se dispersaria em trabalho inútil e, finalmente
• a Liberdade e a Disciplina, que não se controvertem, ao contrário, equilibram-se e completam-se,
porque, sem Liberdade, é licença a desordem”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Major-Brigadeiro-do-Ar
Fred Dália Hofmann
09/04/81 - 08/04/83
e
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Fred Dália Hofmann
03/12/85 - 24/09/87
Discurso Histórico da 1ª Despedida
da SEFA (08/04/83)
“O que mais gratifica um profissional é o resíduo de
ensinamento que sempre adquire no desempenho de suas
atribuições. A vida profissional no Ministério da Aeronáutica oferece aos seus servidores, quer civis ou militares, campos heterogêneos de atuação que proporcionam, àqueles
que por eles passam, atos e fatos em dosagens adequadas
para conhecer continuamente, mais aprimorado para o desempenho das funções relevantes em sua estrutura. Sem
sombra de dúvidas, hoje ao transmitir as responsabilidades
da SEFA, posso assegurar que neste Órgão angariei a maior
soma de ensinamentos diversificados da Administração em
todos os seus aspectos.
Os processos de acompanhamento contábil, de Administração Financeira e de Auditoria são como espelhos a
refletir, com presteza e verdade, a pulsação administrativa
das diferentes Organizações do Ministério. A análise conjunta do cotidiano desses setores, mostra-nos a imagem
sempre atual de nossos administradores e de como eles
veem, continuamente, evidenciando uma evolução positiva
nos seus sistemas de acompanhamento e controle do patrimônio, dos recursos financeiros e dos meios de pessoal de
que dispõem.
A excepcional ideia de colocar em um só órgão o controle financeiro-contábil e a Auditoria ensejou ao administrador da Aeronáutica a possibilidade de, com sua visão
global, poder, de maneira mais segura e adequada, empregar os recursos postos à sua disposição. Para isso, é justo
que se reconheça, como imperativos maiores: a clareza, a
pontualidade e a veracidade das informações a serem ofe-
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Homenagem aos que nos conduziram
recidas. Elas não poderiam ter essas qualificações se não
fossem trabalhadas, analisadas e descortinadas por uma
equipe do mais alto gabarito. Foi uma equipe desse jaez
que encontrei quando cheguei à SEFA. com os ensinamentos dos anos de labuta e a orientação segura dos meus antecessores, Majores-Brigadeiros Sílvio Gomes Pires e Josué
Rubens Mil-Homens Costa, pude, nos anos da minha gestão,
superar os difíceis e continuados períodos de crise econômica pelos quais, ainda, atravessa a Nação.
Perseverança, honestidade de propósito, proficiência, criatividade e dedicação estiveram sempre presentes
nas ações de todos os que compuseram o efetivo da SEFA.
A todos, deixo o meu mais profundo reconhecimento e os
meus melhores agradecimentos por tudo que fizeram para
possibilitar o exercício da Missão que me foi confiada.
Ressalto que todo esse esforço não teria qualquer sucesso se a Secretaria a e da área econômico-financeira do
Governo a compreensão dos seus problemas e o atendimento sempre cortês e com a devida presteza de suas pretensões”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
entendo ser do Ministro e do Alto-Comando da Aeronáutica.
Busquei sempre a justiça. Jamais me preocupei em
compor a imagem de simpático ou agradável. Procurei tratar com seriedade a coisa pública. E, ao passar o cargo de
Secretário, posso dizer, com orgulho e envaidecido, que não
fiz nem recebi favores pessoais.
Agradeço a confiança das autoridades que me designaram para tão importante cargo, que nele me mantiveram,
e cujo indispensável apoio, estimulado pela compreensão,
jamais me faltou.
Agradeço às autoridades da área econômico-financeira, e aos seus assessores, o tratamento, o apoio e a
compreensão que dedicaram a mim e aos meus auxiliares
nas frequentes negociações em busca de aporte de recursos
financeiros para o Ministério da Aeronáutica.
Agradeço o acato e a compreensão dos Agentes Diretores das diversas Organizações Administrativas do Ministério da Aeronáutica, os quais souberam administrar com sobriedade recursos escassos para necessidades abundantes.
Agradeço, por último, mas não com menor empenho,
a cooperação que tive dos meus assessores. Do soldado
mais moderno ao Oficial General mais antigo, passando pelos Civis competentes e prestimosos. Cada um contribuiu
com a parcela de esforço anônimo, mas consciente da enorme responsabilidade que lhe pesava sobre os ombros: a de
que à SEFA lhe é negado o direito de errar.
Dada à complexidade, cada vez maior, dos assuntos
econômico-financeiros, impõe-se a necessidade de maior interação no âmbito do sistema. Daí a tendência de crescimento da SEFA, com a absorção de novos e maiores encargos.
Ao entregar os destinos da SEFA ao Tenente-Brigadeiro-do-Ar Hofmann, eu o faço confiante e feliz pela certeza
de que estarão em mãos seguras, apontando para um futuro
promissor”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Major-Brigadeiro-do-Ar
Tabyra de Braz Coutinho
08/04/83 - 03/12/85
Discurso Histórico de Despedida
da SEFA (03/12/85)
“O desempenho do cargo de Secretário de Economia
e Finanças foi, antes de tudo, uma tarefa extremamente
gratificante. Não chegou a ser árdua, nem penosa, graças à
compreensão e ao apoio das autoridades e à dedicação da
equipe que comandei, a qual jamais mediu esforço ou mesmo sacrifício para o cumprimento das obrigações impostas
pelos serviços.
A minha gestão foi concebida e orientada no sentido de dar às atividades da SEFA um cunho eminentemente técnico. Aqui não se faz política, atribuição que
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Lélio Viana Lôbo
24/09/87 - 17/08/89
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Homenagem aos que nos conduziram
Discurso Histórico de Despedida
da SEFA (17/08/89)
“Em nosso Ministério, sedimentamos, em trabalho árduo, o funcionamento, em todas as nossas Unidades Gestoras, em número de 100, do Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI que, realmente, tem se constituído
em valioso instrumento gerencial, promovendo simplificação
e integração dos procedimentos, maior velocidade na condução das ações financeiras e, acima de tudo, uma grande
transparência na gestão dos recursos, acoplado ao SIAFI.
Estamos iniciando a implantação de um novo sistema
– o SIDOR, Sistema Integrado de Dados Orçamentários, que
representa um importante avanço no processo orçamentário.
Desejamos ressaltar o elevado nível de entendimento
que mantivemos sempre com a Secretaria de Orçamento e
Finanças da SEPLAN, com a Secretaria do Tesouro Nacional,
com o Tribunal de Contas da União e Procuradoria Geral da
Fazenda Nacional, além de outros órgãos da área econômica
federal, que foram essenciais para o desempenho das atividades da SEFA, num período em que as restrições orçamentárias e as dificuldades financeiras foram uma constante,
além de um significativo volume de mutações em toda a
legislação específica.
Todo esse contexto levou-nos à revisão e à atualização de métodos e processos, com novos conceitos e filosofias de trabalho. Estamos muito avançados nesse processo
de transição, buscando nos adequar-nos, o mais rapidamente possível, às novas condições; fizemos muito, mas há um
longo caminho a percorrer, sobretudo no que concerne à
conscientização dos gestores.
Vivemos tempos difíceis, que exigiram e que continuam
a exigir de todos nós muito trabalho, muita dedicação,
muita pertinácia e, acima de tudo, muito profissionalismo
na administração de recursos tão escassos.
Não menos importante é o trabalho coordenado e
harmonioso com o Estado-Maior da Aeronáutica e com os
Órgãos Setoriais.
Aos companheiros da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, das Secretarias Regionais de Economia
e Finanças e das Comissões Aeronáuticas no exterior, os
verdadeiros artífices de todo trabalho realizado, os nossos
mais profundos agradecimentos”.
O Tenente-Brigadeiro-do-Ar Murillo Santos assumiu
o cargo de Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica em substituição ao Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Lélio Viana Lôbo, no dia 17 de agosto de 1989, permanecendo na Secretaria por um breve período de oito
meses.
Sua gestão à frente da Secretaria de Economia e
Finanças da Aeronáutica foi marcada por mudanças significativas nos campos político e econômico do País, necessitando de permanente interação e estreitamento de
laços com os demais órgãos do Governo Federal, na busca
contínua por recursos para atender as demandas cada vez
mais crescentes do então Ministério da Aeronáutica.
Em 06 de abril de 1990, transmitiu o cargo de Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica ao Major-Brigadeiro-do-Ar José Elislande Bayo de Barros, sendo indicado para assumir o cargo de Comandante-Geral
de Apoio.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Murillo Santos
17/08/89 - 06/04/90
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Homenagem aos que nos conduziram
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
José Elislande Bayo de Barros
06/04/90 - 12/04/91
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Mauro José Miranda Gandra
15/04/91 - 07/08/92
Ordem do Dia Histórica, alusiva ao
18º Aniversário da SEFA (13/10/90)
SEFA – A Intendência
Estratégica da Aeronáutica
“Hoje, 13 de outubro de 1990, a nossa Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica completa dezoito anos
de existência. Foi um período de grandes embates, no qual
aqueles que nos antecederam buscaram, pelo seu trabalho
e dedicação, colocar esta Secretaria no elevado nível em
que ela se encontra, como Órgão responsável que é, pela
condução das ações econômicas e financeiras do Ministério
da Aeronáutica.
Nesta data, mercê de enormes dificuldades que a conjuntura nos impõe, verificamos, com orgulho, que a abnegação e o alto grau de profissionalismo dos componentes
da SEFA permitem que a nossa Missão seja cumprida de
maneira a minimizar os impactos de uma situação economicamente adversa.
Assim, companheiros de labuta, militares e civis, não
serão pelas dificuldades que o nosso ânimo se abater-se-á, posto que, pelo contrário, são as tais dificuldades que
aguçam o nosso denodo e a nossa criatividade.
Nesse sentido, cientes de que há ainda um longo caminho a percorrer, na busca incessante de nossa maior eficiência, em meio à crise, prosseguimos no caminho que visa
ao melhor desempenho das ações de nossa competência.
Parabéns, Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
“Para um Oficial Aviador, assumir o cargo de Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica pode representar um desafio, mas, sobretudo, motivo de grande apreensão. Afinal, trata-se de função burocrático-administrativa,
na qual o titular é o responsável final pela macro gestão
econômica e financeira do Comando da Aeronáutica, assim
como, pelas atividades de auditoria interna de toda a Organização.
Causa espécie, ainda, às pessoas menos afeitas aos
meandros da organização administrativa castrense, ver um
Tenente-Brigadeiro-do-Ar exercendo tal cargo.
No meu caso, o Cargo de Secretário de Economia e
Finanças da Aeronáutica, como outros cargos de igual responsabilidade, representava um grande desafio, mas não
me trazia grande apreensão. Por já haver chefiado a Comissão Aeronáutica Brasileira na Europa – CABE, na cidade de
Londres, organização encarregada das compras do Comando
da Aeronáutica nas empresas sediadas na região europeia,
cheguei ao cargo, relativamente à vontade.
A CABE, além de suas atividades de procura e compra
de material aeronáutico, é a responsável pela gestão de
grandes somas de recursos financeiros, em variados países
europeus, lidando, portanto, com vasta gama de moedas.
Na SEFA, o titular conta com a expertise de equipe
altamente especializada, cabendo-lhe, tão somente, dar
o toque de sensibilidade para as questões de natureza
aeronáutico-militar, e com as quais o grupo de especialistas não estivesse totalmente familiarizado. Considere-se que o Secretário é o elo com o Alto-Comando da
Aeronáutica.
Como fato marcante de minha gestão, lembro-me da
negociação com o Ministro da Economia de então, Embaixador Marcílio Marques Moreira, hoje, meu amigo pessoal.
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21
Homenagem aos que nos conduziram
Tratava-se do relending de US$ 400 milhões para a EMBRAER, recursos que, embora não resolvessem os problemas
financeiros da empresa, eram absolutamente necessários
para que ela continuasse a honrar os seus compromissos
naquele ano de 1991. Creio que, decorrente desta importantíssima negociação veio-me a ideia de cunhar a expressão:
SEFA – A INTENDÊNCIA ESTRATÉGICA DA AERONÁUTICA,
título deste breve e despretensioso artigo”.
Rio de Janeiro, agosto de 2012.
• Estímulo aos nossos oficiais a aprimorarem-se na
arte de bem administrar, proporcionando-lhes cursos de extensão acadêmica, tanto no Brasil como
no exterior.
O tempo talvez não tenha sido suficiente para atingirmos, na sua plenitude, os nossos objetivos. Temos, porém,
a consciência tranquila de havermos tentado o máximo
dentro da nossa capacidade.
Apesar dos enormes obstáculos que certamente ainda
teremos de vencer, vejo hoje que estamos adentrando novos caminhos, onde o desânimo, o pessimismo e a tristeza
deram lugar ao entusiasmo, ao otimismo e a alegria”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
João Felipe Sampaio de Lacerda Junior
07/08/92 - 04/04/95
Discurso Histórico de Despedida
da SEFA (04/04/95)
“Ao assumirmos a Secretaria de Economia e Finanças
da Aeronáutica, entendíamos que a luta seria árdua e que
qualquer insucesso de nossa equipe agravaria, em muito, o
futuro já pouco promissor.
Sabíamos que o otimismo poderia não ser a solução,
porém tinhamos a certeza de que o pessimismo, este sim,
poderia agravar, ainda mais, a nossa já difícil situação. Baseado nessa premissa é que norteamos as metas que deveriam conduzir os futuros passos da SEFA, quais sejam:
• Motivação dos agentes responsáveis pela administração, por meio de palestras e conferências, para o
gerenciamento eficiente e eficaz dos bens públicos;
• Reformulação dos programas de auditoria, tornando-os instrumento de real valor não só do Controle Interno, mas, principalmente, no processo de
aprendizagem dos ordenadores de despesas e seus
auxiliares;
• Incentivo aos nossos agentes públicos a não só
abolirem o desperdício, como também, através de
orientações, visando ao reaproveitamento racional
das disponibilidades das Organizações Militares na
geração de recursos financeiros para a sua própria
utilização; e
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Egon Reinisch
04/04/1995 - 09/12/1996
Mensagem alusiva aos 40 anos da SEFA
“No momento em que a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica completa 40 anos de dedicação à
Força Aérea Brasileira e ao País, agradeço a oportunidade
que me é concedida de escrever algumas linhas, e o faço
com grata satisfação, como registro do período que passei
à frente dessa valorosa Instituição.
Inicialmente, gostaria de ressaltar que as dificuldades
foram bastante significativas, pois, após décadas de convivência com elevadas taxas de inflação, que impediam um
planejamento econômico-financeiro duradouro, a Economia
brasileira começou a reaprender a lidar com uma unidade
monetária de grande estabilidade.
Tratou-se de um processo penoso e da maior complexidade: haveria de se mudar hábitos, conceitos, mentalidades e cultura inflacionária arraigados por gerações.
Este rearranjo na estrutura econômica nacional provocou desequilíbrios na distribuição dos escassos recursos
da União, privilegiando, por vezes, algumas áreas em detrimento de outras.
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Homenagem aos que nos conduziram
Foram consequências naturais do processo de reorganização das contas públicas, em que a Nação ainda estava
por definir suas prioridades maiores, na superação dos óbices mais evidentes.
Apesar de a Administração Econômico-Financeira da
Aeronáutica ter sido muito difícil e arduamente trabalhosa,
podemos afirmar que foi, também, gratificante, pois, além
de me proporcionar uma notável experiência em área na
qual nós aviadores somos pouco afeitos, apresentou aspectos definitivamente positivos, tais como:
• O estreitamento dos laços com o Tribunal de Contas da União;
• A convivência diuturna com a excelente, ética e
profissional equipe da SEFA;
• O emprego correto dos recursos por nossas Organizações Militares, levando a bom termo a Missão;
• O inestimável apoio dos integrantes do Alto-Comando da Aeronáutica, os quais facilitaram sobremaneira o cumprimento da missão da SEFA, dignos
de minha gratidão e perene amizade;
• A oportunidade da inserção de todos os recursos
do Fundo Aeronáutico no Sistema de Administração
Financeira (SIAFI);
• A viabilização, com o trabalho incansável do Comandante do VI COMAR e o apoio profissional do
alto escalão da SEFA, da concretização do Projeto
do Gama, empreendimento habitacional de mais de
duas mil residências, em área ociosa do Ministério
da Aeronáutica, localizada no Sítio do Gama, em
Brasília, destinadas aos militares e civis da Aeronáutica, com o apoio financeiro do Banco Real.
Processo iniciado quando tive a honra de comandar
o VI COMAR, e hoje, uma inconteste realidade; e
• As orientações seguras e os estímulos dos Ministros Mauro José Miranda Gandra e Lélio Viana Lobo.
Mas a SEFA não é só Orçamento, Créditos e Numerário.
Esta é apenas a parte mais laboriosa e estressante de nossa
Secretaria, por depender de outros órgãos da Administração
Federal.
A SEFA é, também, o Órgão Central de Controle da
Aeronáutica e, por consequência, tem uma visão abrangente e pormenorizada dos problemas das Organizações
da Aeronáutica, buscando corrigi-los e dar-lhes soluções
adequadas.
A SEFA firmou-se, outrossim, ao longo dos anos, como
Centro de excelência, conhecimento e disseminação nas
áreas de Economia, Finanças, Auditoria e Contabilidade e
de toda a extensa Legislação pertinente à Administração
Pública, em especial, da Aeronáutica.
Por toda essa variedade de atribuições e competências, do mais alto nível, parabenizo os militares e civis da
nossa SEFA que, irmanados em um desafio incessante e árduo, propiciaram os resultados obtidos em seus 40 anos.
Conclamo a todos que nela labutam a continuarem a dar o
máximo de si, como sempre o fizeram, para prestar o ade-
quado assessoramento econômico-financeiro ao Comando
da Aeronáutica, que lhe permita, cada vez melhor, cumprir
sua nobre Missão.
Que possam as dificuldades atuais embasar o advento
de dias melhores para a Força Aérea Brasileira”.
Rio de Janeiro, junho de 2012.
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Marcus Herndl
09/12/96 - 15/04/09
Discurso Histórico de Despedida
da SEFA (15/04/99)
“Os sonhos, as esperanças e os desejos de uma Força Aérea melhor equipada e adestrada, compatível com as
dimensões e potencialidades de nosso País, transitam pela
longa avenida do dever ser, uma via ainda em projeto. Somos obrigados, então, a utilizar uma bem mais modesta, a
do poder ser. Ligando as duas, com uma capacidade atual
bem reduzida, uma ponte denominada orçamento, onde por
vezes, os sinais de tráfego, conhecidos por crédito e numerário, não estão sincronizados com o fluxo das nossas
necessidades.
Ocorrências periódicas inesperadas e imprevisíveis
no espaço econômico no qual trafegamos, na forma de legislações limitantes, constituem-se verdadeiras lombadas
restritoras, que tanto confinam o trajeto da execução da
nossa Missão, trajeto dos mais complexos, pois envolve
a manutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro, a
garantia da segurança e da proteção ao voo a quem nele
viaja e o cumprimento das diversas missões constitucionais
e complementares que nos são atribuídas.
As incertezas atuais de um mundo globalizado e sem
fronteiras econômicas têm lançado o Brasil na busca de
uma estabilidade mais consistente após a recente crise que
vivenciamos. Como consequência, as significativas reduções
orçamentárias, notadamente nas áreas de projetos e atividades para onde migram obrigações e no grupo de Despesa
de Pessoal e Encargos Sociais, forçaram uma grande reformulação do planejamento do Ministério da Aeronáutica,
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23
Homenagem aos que nos conduziram
postergando várias de suas metas prioritárias e reduzindo
a realização de suas atividades básicas. Todos esses fatos
influenciaram, sobremodo, a concepção e o gerenciamento
econômico do Ministério da Aeronáutica, exigindo atualização permanente e uma maior precisão no seu direcionamento e controle.
Esse é o intricado cenário no qual atua a SEFA como
órgão de Direção Setorial do Ministério da Aeronáutica em
sua ação de Planejamento Orçamentário, Administração
Econômico-Financeira, Contabilidade e Auditoria, o que, em
síntese, significa a transformação das metas e das necessidades da Aeronáutica em realidade possível, consoante à
conjuntura econômica e à Política de Economia e Finanças
traçada pelo Ministério”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Aérea que precisava crescer e modernizar-se para continuar
cumprindo a sua Missão Constitucional.
Apesar da tensão existente em alguns setores, decorrente das dificuldades em atender a um sem número de demandas com recursos cada vez mais escassos, era excepcional
o ambiente de companheirismo, responsabilidade e espírito
de corpo que caracterizava o grupo de excelentes profissionais selecionados para servir nessa Organização de escol.
No ano seguinte, o nosso Comandante conseguiu sensibilizar o Presidente da República acerca das graves carências, as quais passava a nossa Força Aérea Brasileira, tendo
sido aprovado, em julho de 1999, o Programa de Fortalecimento do Controle do Espaço Aéreo Brasileiro.
As reuniões e as tratativas com representantes dos
Ministérios envolvidos logo tiveram início, bem como a
seleção, pelo Estado-Maior da Aeronáutica, (EMAER), dos
equipamentos que atenderiam aos requisitos estabelecidos
pelo Comando-Geral do Ar (COMGAR), atual Comando-Geral
de Operações Aéreas. Ocorreram, também, os encontros
com as instituições financeiras interessadas no financiamento das aquisições e os passos seguintes que levaram à
autorização, pelo Senado, de um financiamento externo.
Em 2001, foram adquiridos, com recursos disponíveis,
dez C-130 (Hércules) da Força Aérea Italiana. Posteriormente, foi dado sequenciamento, pelas Administrações seguintes, às providências citadas no parágrafo anterior, o que
redundou na fabricação dos A-29 (ALX), na aquisição dos
P-3A (Orion) e dos C-105 (Amazonas) e na expectativa de
modernização dos F-5 (Tiger II) e dos A-1 (AMX).
No momento em que a SEFA comemora 40 anos, gostaria de parabenizar a todos aqueles que ajudaram a construir e que continuam a labutar nesta exemplar Instituição
da Força Aérea Brasileira: Parabéns SEFA!”
Rio de Janeiro, agosto de 2012.
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Fernando Almeida de Vasconcellos
15/04/99 - 07/08/01
A SEFA na Virada do Milênio
“A minha assunção da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA) ocorreu no dia 15 de abril
de 1999. Já no final do mesmo mês, numa sexta-feira,
realizou-se a reunião de confraternização na qual eram
comemorados promoções e aniversários do efetivo da Secretaria. Poucos minutos antes do seu início, a tensão
pairava no ar, pois ainda não havia a autorização e a
liberação dos recursos necessários, pelos órgãos governamentais responsáveis, para fazer face ao pagamento
do pessoal daquele mês.
Preocupava-me a perspectiva de ter que avisar ao Ministro da Aeronáutica (o Ministério da Defesa ainda não
existia) que ocorreria atraso no referido pagamento. Recebi
naquele momento a notícia de que os recursos haviam sido
liberados, graças às intensas negociações de um dos nossos
representantes, junto aos órgãos responsáveis.
Foram dias marcados por intensas negociações e muito esforço, em que a busca por recursos sempre foi uma
preocupação maior para atender às demandas de uma Força
Major-Brigadeiro-do-Ar
Neimar Dieguez Barreiro
07/08/01 - 24/11/05
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Neimar Dieguez Barreiro
24/11/05 - 08/04/09
24 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Homenagem aos que nos conduziram
Ordem do Dia Histórica, alusiva
ao 35º Aniversário da SEFA
“O culto às tradições é a essência da valorização da
História de um povo. Cataloga os fatos mais marcantes
ocorridos, de geração em geração. É a base que sustenta
e traz à tona o que existe de mais sublime aos que valorizam a tradição: reviver tudo o que passou e reverenciar
a memória daqueles que a viveram, para que o passado se
faça presente e a História seja sempre lembrada em todos
os momentos importantes de nossas vidas, para que nada
se dissipe no tempo, e os laços de comprometimento que
interligam passado e presente jamais se dissipem.
Neste instante, sugiro a todos que reflitam, ainda que
por alguns instantes, sobre o muito que foi realizado nesses trinta e cinco anos de existência da nossa Secretaria,
coroada de glórias e sucessos sem medida, e que não podemos deixar de enaltecer esses feitos, cultuando os nossos valores individuais, potencializando em nossas mentes
e corações o passado, para que este se mostre presente,
impulsionando-nos a prosseguir nessa caminhada.
Percebemos que, em nossas vidas, os percalços e as
dificuldades são permanentes e sempre haverão de existir.
Os percalços e as dificuldades que surgiram, ao longo desses trinta e cinco anos, foram superados com muita luta e
extrema determinação, agregando uma vontade sem par de
fazer o melhor a cada dia, numa rotina de superação que
só os que por aqui passaram puderam sentir e tornaram-se
atores desse processo.
E foi desta forma que a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica pautou suas ações, agindo rotineiramente em seu máximo esforço, desenvolvendo suas atribuições
com excelência e qualidade, superando todos os desafios,
transpondo todos os obstáculos que se antepuseram.
Convém salientar, entretanto, que nenhuma Instituição consegue sobreviver, ao longo de sua História, sem que
conte com pessoas que se doem por uma causa. Refiro-me
aos profissionais que se dedicam diuturnamente para que as
tarefas sejam realizadas com a máxima eficiência.
Tenho plena convicção de que nada poderia ser feito
sem o espírito de corpo que reina entre nós. Essa harmonia
de ações entre todos os setores de nossa Secretaria possibilita-a crescer e a realizar, numa demonstração inconteste
de sincronia e consonância, uma integração poucas vezes
vista na História de nossas Organizações.
E é com um misto de orgulho e satisfação que me
encontro diante de todos vocês. Sentimentos sinceros envolvem-nos neste momento de alegria e de entusiasmo.
O orgulho de estar aqui, graças ao Divino, e de poder
estar comandando tão seleto grupo de valorosas pessoas,
homens e mulheres, uma plêiade de profissionais abnegados
e conscientes de seus deveres.
A satisfação é pela certeza de que estamos cumprindo com o nosso ideal, primando por realizar o melhor, permanecendo inarredáveis de nossos objetivos de ajudar a
nossa Força Aérea.
Rogo ao Criador que continue iluminando os nossos
caminhos.
Parabéns Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica
Tenente-Brigadeiro-do-Ar
Aprígio Eduardo de Moura Azevedo
08/04/09 - 20/04/12
Ordem do Dia Histórica, alusiva
ao 39º Aniversário da SEFA
“Com a criação do Ministério da Aeronáutica, em 20
de janeiro de 1941, nascia a Força Aérea Brasileira. Trinta
e um anos depois, era instituída a Secretaria de Economia
e Finanças da Aeronáutica, fruto de diretriz ministerial que
objetivava estabelecer mecanismos gerenciais das atividades de finanças, além de viabilizar a interação dos setores
de Contabilidade e Controle com os Órgãos correspondentes
da Administração Federal.
Relembrando o passado, encontramos desde sempre
esta Secretaria a cuidar eficientemente dos interesses da
Aeronáutica nos importantes afazeres do planejamento e
da execução orçamentária, razão pela qual rendemos o mais
profundo reconhecimento aos nossos antecessores, aqueles
que, nessas quase quatro décadas, atuaram com competência, honestidade de propósitos e criatividade, visando a
atender às demandas da Aeronáutica.
Hoje, com espírito fraterno, reunimo-nos para manifestar apreço aos que se doaram com desprendimento e
abnegação, deixando-nos herança luminosa que nos impulsiona no presente. Movidos por este sentimento, a SEFA e
todos os seus integrantes continuam a desempenhar papel
relevante no contexto da missão do Comando da Aeronáutica: ao prover suporte creditício-financeiro às Organizações
da Força, ao assessorá-las quanto à correta utilização e
aplicação dos recursos disponíveis e, em especial, ao compartilhar conhecimentos para a estruturação de projetos de
grande vulto, vitais para a perpetuidade da Força Aérea no
seio do Estado brasileiro.
Em um mundo sem as tradicionais fronteiras, que se
globaliza quase sem limites, mormente nos campos da Economia, do conhecimento e da tecnologia, no qual a Era da
Informação transmudou as inter-relações entre as pessoas e
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Homenagem aos que nos conduziram
as sociedades organizadas, a dimensão das atividades afetas à SEFA impõe o emprego de rotinas e processos criativos. A meta deve ser a promoção da eficiência e da eficácia
nas ações, visando a alcançar resultados práticos e efetivos
em proveito do bem comum.
Assim, com o pensamento voltado para o futuro,
imprimindo continuidade à obra dos que nos precederam,
prosseguimos investindo, por meio do Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica, no aprimoramento da capacitação, na especialização profissional, na motivação e
na valorização dos homens e mulheres que, ao doarem suas
energias, dão vida a esta Instituição.
O foco que nos anima é poder atuar tempestivamente
ante as complexas tarefas atribuídas, contando, para isso,
com o indispensável apoio do Estado-Maior da Aeronáutica,
dos Comandos-Gerais e Departamentos, Órgãos da Estrutura
do Comando da Aeronáutica, agregando-se, ademais, todos os organismos externos, de quem recebemos sinérgicas
atenções.
Nesse cenário, com alegria, enalteço e agradeço o
convívio salutar e as enriquecedoras interações com as Secretarias de Orçamento Federal e do Tesouro Nacional, respectivamente, vinculadas aos Ministérios do Planejamento,
Orçamento e Gestão e da Fazenda. Também destaco o papel
da Secretaria de Coordenação e Relações Institucionais do
Ministério da Defesa, cuja atuação serena, inteligente e
objetiva produz convergências sempre positivas entre as
Forças Coirmãs, a quem rendo respeito e elevadas homenagens.
Neste ensejo, compete-me, com raro contentamento,
unir-me a todos que nos brindam com suas presenças para
expressar congratulações aos Graduado, Praça e Civil-Padrão
da SEFA neste ano de 2011, bem assim aos novos Membros
Honorários da Força Aérea e aos militares que receberam
Comendas pelos bons serviços prestados ao Comando da
Aeronáutica.
Que Deus fortaleça em nossos corações a chama do
entusiasmo, traço marcante dos “Cavaleiros do Século do
Aço”, de modo a prosseguirmos resolutos na desafiadora
empreitada de construir uma Força Aérea coesa, capaz, para
enfrentar as assimetrias do presente, e exuberante em seus
Valores, características imprescindíveis às instituições que
se dedicam à edificação de um Brasil mais justo, forte e
soberano”.
Fonte: Livro Histórico da Secretaria de
Economia e Finanças da Aeronáutica.
Dica de Leitura
Nesse espaço, a Revista $EIVA aponta bibliografias que merecem destaque.
Inicialmente, o livro “O Brigadeiro Eduardo Gomes, trajetória de um herói”, de Cosme Degenar Drumond, publicado pela Editora de Cultura, 2011.
“Trabalho, em que o cuidado e o zelo são encontrados a cada linha, extrai-se um exemplo de vida
transparente, farol para as gerações atuais”. (prefácio,
p. 14.)
“A Força Aérea Brasileira, no
seu
pioneirismo,
na sua preocupação
de unir e integrar,
na sua vocação de
servir, é o espelho
da própria vida de
Eduardo
Gomes,
vida que ilumina
outras vidas, vida
que honra o viver”
(p. 290).
Também cabe registrar o livro “Guia Prático do
SIASG”, de autoria do Major-Intendente Alexandre
Werneck Pfaltzgraff.
Uma abordagem específica do Sistema, com o
objetivo de demonstrar aos gestores públicos o passoa-passo para a divulgação das compras governamentais, por meio de licitações tradicionais, bem como o
posterior acompanhamento da contratação, desde o
registro dos contratos no SIASG.
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SEFA em Flashes
Centro de Controle Interno da Aeronáutica
Atendendo à recomendação do Tribunal de Contas da União contida no Relatório do Acórdão nº
1.704/2009-TCU - Plenário, que tratou de levantamento de natureza operacional realizado como parte
dos trabalhos do Tema de Maior Significância (TMS) nº
9 – Governança no Setor Público –, em conformidade com o Plano de Fiscalização 2008/2009, aprovado
pelo Plenário do TCU (Ata nº 09, de 26/3/2008), o
governo emitiu, em 20 de setembro de 2012, o Decreto nº 7.809, estabelecendo uma nova Estrutura
Regimental para o Comando da Aeronáutica, que já
passou a vigorar a contar do dia 5 de outubro próximo
passado.
Assim, com base no Relatório do Acórdão, que
estabelecia:
“III – Achados, Determinações e Recomendações
a) Independência dos órgãos e unidades de
controle interno e objetividade dos auditores
A unidade de controle deve ser vinculada
ao dirigente máximo do órgão como forma
de garantir um maior grau de independência para efetuar seus trabalhos. Evita-se,
assim, que os trabalhos e resultados da
auditoria interna sejam influenciados pelos
próprios gestores do órgão;” e
“9.2. recomendar ao dirigente ou órgão colegiado máximo das unidades jurisdicionadas a seguir indicadas, com base no inciso
III do art. 250 do RI/TCU, que reposicionem hierarquicamente seu órgão/unidade
de controle interno para que este lhe seja
diretamente subordinado:
Ministério da Defesa – Comando da Mari-
nha; Ministério da Defesa – Comando do
Exército; Ministério da Defesa – Comando
da Aeronáutica;”
O decreto cria uma nova Organização Militar
no Comando da Aeronáutica, denominada Centro de
Controle Interno da Aeronáutica, unidade setorial
de Controle Interno do Ministério da Defesa, “a quem
compete planejar, dirigir, coordenar e executar as atividades de controle interno no âmbito do COMAER”; e
complementa:
“O Centro de Controle Interno da Aeronáutica,
como unidade setorial do Sistema de Controle Interno
do Poder Executivo federal, sujeita-se à supervisão técnica e orientação normativa da Secretaria de Controle
Interno do Ministério da Defesa, sem prejuízo da subordinação administrativa ao Comando da Aeronáutica”.
Como consequência, passam a ser de competência da Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica, organização do COMAER que “interage com
o Sistema de Administração Financeira Federal e de
Contabilidade Federal do Poder Executivo Federal nos
assuntos concernentes ao Comando da Aeronáutica”,
“superintender e realizar as atividades de execução orçamentária, administração financeira e contabilidade,
relativas aos recursos de qualquer natureza do Comando da Aeronáutica”.
Com isso, deixa de existir, na estrutura organizacional da SEFA, a Subsecretaria de Auditoria,
que passa a compor o embrião da nova organização
de assessoria direta e imediata ao Comandante da
Aeronáutica, dedicada exclusivamente às ações de
controle interno no âmbito do Comando da Aeronáutica.
Selo e Carimbo
comemorativos dos
40 anos da SEFA
No dia 13 de outubro, a Secretaria
de Economia Finanças da Aeronáutica comemora 40 anos de criação, oportunidade
em que estão sendo lançados o Selo e o
Carimbo comemorativos alusivos à data.
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SEFA em Flashes
Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica e
Universidade do Minho, Uma Parceria de Sucesso
A Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica (SEFA) firmou, em 2010, um Protocolo de Cooperação
Cultural e Científica com a Universidade do Minho (Uminho), localizada na histórica Cidade de Braga, Portugal.
Decorridos dois anos, o Presidente da Escola de
Economia e Gestão convidou a Secretaria para uma
Jornada de Trabalho SEFA-Uminho, no período de 25
a 28 de Junho, do presente ano, de forma a propiciar
uma reflexão sobre o Protocolo e a identificação de
novas formas de aprofundar a cooperação.
Sob a eficiente coordenação da Profa. Estela Vieira,
responsável pelas relações institucionais entre a Uminho
e a SEFA, a visita da comitiva da SEFA às instalações da
Universidade iniciou-se pela Reitoria da Uminho, onde
foi gentilmente recebida por seu Reitor, o Prof. Dr. António M. Cunha.
Na ocasião, foi apresentada uma palestra sobre a
SEFA e o IEFA e os mestrandos da SEFA, Coronel-Intendente Ayrton Rubens Ferreira Porto, Tenente-Coronel-Intendente Diógenes Lima Neto e Major-Intendente Giovanni Magliano Júnior apresentaram aos presentes uma
prévia dos trabalhos finais de suas teses de mestrado.
Outro ponto a destacar foi a visita da Comitiva
da SEFA à Escola de Engenharia da Uminho (EEUM),
localizada no Campus de Azurém Guimarães, onde
foi recebida pelo Presidente da Escola de Engenharia
da Uminho (EEUM), Prof. Dr. Paulo Pereira, que, com
maestria, proferiu uma palestra abrangente sobre a
EEUM, em que destacou a Visão da EEUM: “Uma Escola
para a Sociedade”.
Escola de Engenharia da Uminho em Guimarães
Reitoria da Uminho
A comitiva da SEFA/Uminho
Na Escola de Economia e Gestão da Uminho, o Secretário de Economia e Finanças da Aeronáutica, Tenente-Brigadeiro-do-Ar Antonio Franciscangelis Neto, o Coronel-Aviador Geraldo Ignachiti Filho, Diretor do Instituto
de Economia e Finanças da Aeronáutica (IEFA), o Tenente-Coronel-Intendente Marcelo Gomes Meirelles, detentor
do Prêmio “Bolsa de Estudo por Mérito 2008/2009”, da
Uminho, e o Capitão-Especialista Cléber Luiz Alves Vieira foram recebidos pelo seu Presidente, Prof. Dr. Manuel
da Rocha Armada, e pelos Professores orientadores dos
Mestrados, Prof. Dr. Joaquim Filipe Araújo (Mestrado em
Gestão), Profa. Dra. Lídia Oliveira (Mestrado em Contabilidade), Profa. Dra. Gina Maria Gaio dos Santos (Mestrado
em Estudos de Gestão), Prof. Dr. António Fernando Freitas
Tavares (Mestrado em Administração e Políticas Públicas)
e Prof. Dr. Francisco Carballo (Mestrado em Comércio Internacional).
Desta forma, a SEFA registra, nas páginas de sua
Revista $eiva, os agradecimentos pela gentil acolhida de
sua comitiva e parabeniza a Universidade do Minho e seus
Professores, pelo empenho, dedicação e profissionalismo
com que recebem os alunos brasileiros na Escola de Economia e Gestão, contribuindo, de forma significativa, para
o desenvolvimento da capacitação profissional de nosso
efetivo e, consequentemente, para a evolução da Secretaria, em sua permanente busca pelo “reconhecimento,
no âmbito nacional, como uma organização de excelência
na gestão financeira, contábil e patrimonial, dos recursos
públiocos”. (Visão de Futuro da Organização).
Castelo de Guimarães, berço de Portugal!
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GALERIA DO GRADUADO-PADRÃO,
DESTAQUE MILITAR E SERVIDOR-PADRÃO
Na atualidade, o verdadeiro capital das
instituições é representado pelas pessoas que
a integram, cujos conhecimentos e experiências compartilhados, traduzem-se em enriquecimento para o conjunto, fortalecendo-o
e preparando-o para enfrentar a dinâmica dos
desafios inerentes ao seu desenvolvimento.
É nesse sentido que a Secretaria de Economia e Finanças da Aeronáutica destaca, para
o período compreendido entre outubro de 2012
e setembro de 2013, como reconhecimento
por suas qualidades e méritos, compondo a
Galeria do Graduado-Padrão, Destaque Militar
e Servidor-Padrão da SEFA, a SO SAD Sirlete de
Paula Souza Moreira, o CB SAD Rodrigo William
Oliveira Silva e o Servidor Civil Fábio José de
Oliveira. Parabéns a todos!
“O homem que consagra suas horas com
infatigável empenho e honroso objetivo traça
luminosamente o seu destino”. (Edward Young)
SO SAD SIRLETE
CB SAD WILLIAM
CV FABIO
Natural de Araguaína - TO
Natural de Brasília - DF
Natural de Brasília - DF
Data de Praça
12 de Março de 1990
Data de Praça
01 de Agosto de 2005
Servidor da Aeronáutica
Desde 01 de Março de 1983
Apresentação na Sefa
14 de Julho de 2005
Apresentação na Sefa
08 de Julho de 2008
Apresentação na Sefa
26 de Abril de 1995
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29
artigo
A Convergência às Normas Internacionais
de Contabilidade: oportunidades e
desafios para os Órgãos Federais
Coronel-Intendente Alexandre Velloso Guimarães
Chefe da Divisão de Análise e Procedimentos Contábeis da SEFA
Major-Intendente Nelson Barreto Costa
Chefe da Seção de Procedimentos Contábeis da SEFA
Os Órgãos da Administração Federal vivenciam,
na atualidade, um processo de importância histórica
no campo da Contabilidade e, por consequência, da
Gestão do Setor Público, representado pela iniciativa
de convergência das normas contábeis nacionais aos
padrões internacionalmente aceitos, documentados
nas International Public Sector Accounting Standards
(IPSAS).
De forma análoga ao verificado com os Padrões
de Contabilidade do segmento privado brasileiro, os
quais vivenciaram o processo de convergência às Normas Internacionais, consubstanciadas nas International Financial Reporting Standards (IFRS), a adoção das
práticas e dos padrões de Contabilidade aplicados ao
Setor Público objetiva estabelecer condições de comparabilidade das demonstrações contábeis do segmento público nacional com as de outros países. Com isso,
estará assegurado um nível adequado de informações
gerais, permitindo, também, o fortalecimento da Contabilidade como Ciência, que tem no patrimônio das
entidades o seu principal objeto de estudo.
No caso brasileiro, o movimento de convergência
contábil congregou os esforços de vários segmentos,
com destaque para a atuação da Secretaria do Tesouro
Nacional (STN), Órgão Central do Sistema de Contabilidade Federal, e do Conselho Federal de Contabilidade
(CFC), Entidade emissora das Normas de Contabilidade
no Brasil e reguladora da profissão contábil.
Esse amplo processo de convergência envolveu,
em 2008, a edição, por parte do Conselho Federal de
Contabilidade, de dez Normas Contábeis dedicadas ao
ordenamento técnico da Contabilidade do Setor Público (NBC-T 16.1 a NBC-T 16.10), as quais foram complementadas, em 2011, por mais uma, especialmente
voltada para sistemas de custos.
Nesse contexto, usando da competência estabelecida pela Lei 4.320/64, e abordando relevantes
aspectos da própria Lei, até então, pouco explorados,
a Secretaria do Tesouro Nacional editou o Manual de
Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP), que
já conta com cinco edições. Ao diferenciar as vertentes orçamentária, patrimonial e fiscal da Contabilidade, com base em um novo Plano de Contas Nacional,
o MCASP abriu caminho para a construção de demonstrações contábeis consolidadas, em nível nacional,
bem como para o incremento da capacidade informativa da Contabilidade do Setor Público, a partir da
adoção do regime pleno de competência.
Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional
Ainda que a implementação do novo Plano de
Contas não esteja concretizada, relevantes avanços
foram atingidos, com destaque para a introdução do
registro da depreciação dos itens do ativo imobilizado, medida essencial para a qualidade das informações
sobre o estado patrimonial das entidades e suas variações.
Diante dessa perspectiva de grandes transformações, um questionamento importante refere-se ao papel dos diversos órgãos da Administração Pública, em
especial, da Esfera Federal, no processo de mudança.
De que maneira a atuação da STN, no tocante à implementação das Normas e do novo Plano de Contas, será
capaz, por si só, de proporcionar aos diversos órgãos
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artigo
os benefícios advindos da utilização da Contabilidade
como ferramenta de gestão?
Isto torna oportuna a reflexão sobre os desafios
a serem enfrentados, afetos às mudanças internas no
âmbito dos diversos órgãos, a fim de que as transformações em curso, no nível das normas e dos sistemas,
reflitam, em cada segmento, os resultados esperados.
Para tanto, mostra-se relevante, como ponto de partida, abordar os aspectos que compõem o legado da
Contabilidade do Setor Público até o presente.
O Legado da Contabilidade
no Setor Público
No Brasil, a Contabilidade aplicada ao Setor Público tem as suas raízes relacionadas à criação do Erário Régio, atual Ministério da Fazenda, por meio do
Alvará de 28 de julho de 1808, do Príncipe Regente D.
João VI, ainda no período colonial. Naquela ocasião,
em função do método de escrituração adotado, ficou
patente a preocupação de evidenciar as entradas e
as saídas de valores dos cofres públicos (receitas e
despesas), e a posterior comprovação dos seus movimentos e saldos no final de cada semestre, com vistas
a demonstrar as disponibilidades financeiras da Coroa.
Apesar de o orçamento público surgir no ordenamento jurídico brasileiro como peça formal, apenas
em 1824, na nossa primeira Carta Magna (GIACOMONI,
2003), observa-se, desde a sua origem, o viés estritamente orçamentário adotado pela Contabilidade Pública no Brasil.
Outro símbolo da Contabilidade aplicada ao Setor
Público no Brasil, o Decreto nº 4.536, de 28 de janeiro
de 1922, que organizou o Código de Contabilidade da
União, manteve a ênfase nos registros relacionados ao
controle de todas as operações que envolviam o orçamento. Observa-se que informações relevantes acerca
do patrimônio não eram evidenciadas e a Contabilidade Pública brasileira sedimentava-se como ferramenta
de viabilização da execução orçamentária.
Mais adiante, foi editada a Lei 4.320, de 17 de
março de 1964, considerada, até os dias atuais, um
marco normativo das Finanças Públicas brasileiras. Incorporando um título dedicado especificamente à Contabilidade, essa norma menciona que os seus serviços,
além de permitirem o acompanhamento da execução
orçamentária, deverão evidenciar a composição patrimonial, além de gerar informações acerca dos custos,
mesmo que limitado aos serviços industriais. A Lei
passou a incorporar, no seu rol de demonstrativos, a
Demonstração das Variações Patrimoniais, como forma
de comprovar as alterações verificadas no patrimônio,
provenientes ou não da execução orçamentária.
Em que pese essa modernização na norma contábil, a percepção é de que seu foco permanecia privilegiando o registro das operações orçamentárias, deixando em segundo plano o exame das operações com
reflexo no patrimônio público. Os conceitos de receita
e de despesa continuaram vinculados à ideia de ingressos e dispêndios orçamentários, independente dos
seus efeitos no patrimônio das entidades, indo de encontro à teoria contábil, em particular, a um de seus
princípios fundamentais, o da competência. A Contabilidade Patrimonial, essência da Ciência Contábil,
ficava, de certa forma, enfraquecida na esfera pública
e amarrada aos aspectos legais da Lei Orçamentária.
Mais tarde, em 1986, com a criação da STN e o
desenvolvimento dos meios de Tecnologia da Informação, as operações realizadas ganharam o suporte
de um sistema computacional, o Sistema Integrado
de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI), que, além de automatizar os registros contábeis,
padronizou os lançamentos realizados pelos diversos
Órgãos da Esfera Federal, por meio da implementação
de um Plano de Contas único. Destaca-se que a automação dos registros contábeis só foi possível por meio
da criação de códigos no SIAFI, denominados eventos,
que traziam consigo as regras de débitos e créditos
nas diversas contas contábeis, de acordo com o ato
registrado no sistema. Com uso obrigatório em toda a
área federal, o SIAFI, além de agilizar o processo de
geração de informações, tornou-as seguras e tempestivas, reduzindo o gap criado entre o avanço tecnológico e as operações contábeis no segmento público.
À luz dos fatos ocorridos, o legado deixado pela
Contabilidade Pública Federal, ao longo de sua história, influenciou diretamente nas atividades desempenhadas por seus profissionais, bem como na relevância e na aplicação das informações geradas.
A criação do SIAFI trouxe mudanças significativas na atuação dos profissionais de Contabilidade da
área pública. Até então, o papel do contador público
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31
artigo
limitava-se em analisar os fatos ocorridos e traduzi-los em lançamentos contábeis, em consonância com o
disposto na norma, bem como preparar os diversos demonstrativos, referentes ao exercício financeiro findo.
A automação dos registros contábeis, proporcionada pelo SIAFI, trouxe o contabilista para um novo
patamar de atuação. Ao contrário do que se aventava à
época, que o profissional seria substituído pelo sistema, criou-se a oportunidade para que o elemento humano desempenhasse atividades mais relevantes. Seu
trabalho iria além do simples registro contábil e da
preparação dos demonstrativos, passando a interpretar os dados apresentados, transformando-os em informações úteis e relevantes para o processo decisório.
O novo contabilista deixaria de registrar e passaria a
informar, primando pela qualidade. Para tanto, deveria
adquirir novas expertises. Com o SIAFI, passou-se a
exigir do profissional de Contabilidade o conhecimento
da informação desde a sua origem, para que tivesse a
capacidade de pesquisá-la, analisá-la e interpretá-la.
Também com o advento da automatização e a
consequente padronização de rotinas, as informações
passaram a ser tempestivas e oportunas e o processo
de consolidação das contas, mais seguro. Contudo, as
informações geradas não perderam o enfoque predominantemente orçamentário.
Como fonte de conhecimentos que, por natureza,
são relevantes para o processo decisório, a Contabilidade permaneceu, conforme mencionado, adstrita ao
registro e ao controle de operações de receita e despesa sob a ótica orçamentária, deixando, com isso,
de permitir a exploração mais ampla do seu potencial
como ferramenta de gestão.
Tal retrospecto indica que, a despeito dos importantes avanços já concretizados, o processo de convergência da Contabilidade às Normas Internacionais
de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, e o consequente posicionamento da Contabilidade como Ciência da Informação representam um efetivo desafio.
O Desafio da Mudança
Conforme mencionado, o movimento de convergência busca o resgate da Contabilidade como Ciência, voltada para o suporte decisório de alto nível.
Isto significa que os serviços e, por conseguinte, os
profissionais da Contabilidade deverão expandir o escopo de atuação para além dos aspectos legais relacionados com a execução orçamentária da receita e
da despesa, direcionando esforços para a estruturação
de processos relacionados com as necessidades gerenciais dos órgãos e entidades.
Nesse sentido, os últimos avanços na área de
sistemas traduzem uma contribuição essencial. A implementação de ferramentas de execução orçamentária, como o Subsistema Contas a Pagar e a Receber
(CPR) do SIAFI e, mais recentemente, a sua versão
web, precursora do novo SIAFI, vem permitindo que
as rotinas de registros contábeis de operações tipicamente orçamentárias sejam realizadas de forma
mais amigável, dispensando o conhecimento técnico
a respeito de eventos ou de roteiros contábeis. Dessa
forma, os profissionais de Contabilidade, antes fortemente absorvidos com as práticas de registro dessas
operações, ganham liberdade para se dedicar a atividades ligadas ao tratamento gerencial da informação
contábil.
De igual relevância são alguns conceitos recentemente trazidos para a Contabilidade do Setor Público,
como o do Resultado Econômico, evidenciado na NBC
T 16.6, sob a forma da Demonstração do Resultado
Econômico (DRE), os quais abrem caminho para a discussão, no segmento público, de aspectos ligados ao
resultado da gestão, até então subvalorizados.
Nessa mesma linha, a NBC T 16.11 forneceu a
base regulamentar para a implementação de um Sistema de Informações de Custos no Setor Público, voltado para:
a) mensurar, registrar e evidenciar os custos dos
produtos, serviços, programas, projetos, atividades, ações, órgãos e outros objetos de custos da entidade;
b)apoiar a avaliação de resultados e desempenhos, permitindo a comparação entre os custos da entidade com os custos de outras entidades públicas, estimulando a melhoria do
desempenho dessas entidades;
c)apoiar a tomada de decisão em processos,
tais como comprar ou alugar, produzir internamente ou terceirizar determinado bem ou
serviço;
d)apoiar as funções de planejamento e orçamento, fornecendo informações que permitam
projeções mais aderentes à realidade, com
base em custos incorridos e projetados; e
e)apoiar programas de redução de custos e de
melhoria da qualidade do gasto.
Esse conjunto de iniciativas denota, de forma
inequívoca, a visão estabelecida pela Contabilidade do
Setor Público, que busca o seu posicionamento como
Ciência focada no resultado e na qualidade dos processos e, por conseguinte, da gestão.
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artigo
Entretanto, é necessário reconhecer que, em
complemento às mencionadas conquistas já obtidas
no âmbito do Sistema de Contabilidade Federal, o objetivo maior de reformular o papel da Contabilidade
demanda uma revisão crítica das funções e dos serviços afetos à Contabilidade dentro dos diversos órgãos
do Poder Executivo Federal. Afinal, foram décadas com
a predominância da abordagem quase que exclusivamente orçamentária da Contabilidade, com inevitável
reflexo na formação profissional de toda uma geração
de servidores.
Tal revisão configura-se como um passo importante, a fim de que a nova abordagem encontre, em
cada órgão, um arcabouço de estrutura organizacional
e um arranjo de processos ligados à Contabilidade,
que viabilizem o desejado foco gerencial. Esse trabalho de realinhamento, que pode ser considerado o ato
de “repensar” o Setor ou a Área de Contabilidade, torna necessária a reflexão sobre os processos tipicamente relacionados com a função contábil nos diversos
órgãos e em como articular e entender esses processos
nessa nova ordem.
A Nova Contabilidade
sob a Ótica de Processos
no Nível Setorial
Na Administração Federal, a área de Contabilidade e os seus serviços apresentam-se estruturados de
diferentes maneiras. Nesse sentido, tomando-se por
base o papel e as atribuições das unidades de coordenação, denominadas Unidades Setoriais de Contabilidade, verifica-se que, a despeito da diversidade de estruturas e níveis de maturidade, os seguintes processos, sob denominações também variadas, compõem o
macroprocesso Gestão da Informação Contábil:
a) Orientação normativa - processo voltado para
a elaboração e a disseminação de regras de
procedimentos contábeis aplicados ao respectivo órgão, com base nas normas emanadas
do Órgão Central do Sistema (STN);
b)Suporte da execução contábil ou atendimento aos usuários - processo dedicado ao apoio
das unidades gestoras e de seus agentes no
tocante às rotinas de escrituração, com uso
de sistemas de informações contábeis;
c)Monitoramento e controle da execução contábil - processo que, a partir da utilização de
roteiros de acompanhamento e de equações,
supervisiona a conformidade dos registros e
das operações, a fim de garantir a plena ade-
rência às Normas e aos Princípios de Contabilidade; e
d)Análise de demonstrações e elaboração de
informações gerenciais - processo dedicado
ao exame das demonstrações contábeis do
órgão/entidade, com vistas à formulação de
notas explicativas e à construção de índices
ou coeficientes de análise, e que também se
destina à elaboração de informações de natureza gerencial, para suporte do processo decisório de alto nível.
A figura 1, a seguir, ilustra a interação entre esses
processos, no âmbito de uma Unidade Setorial de Contabilidade.
Fig 1. Macroprocesso Gestão Contábil
Verifica-se que o macroprocesso Gestão Contábil
envolve uma sequência lógica de processos, cuja ordenação guarda semelhança com alguns aspectos do
tradicional ciclo PDCA (plan, do, check, act), relativo
à realização de melhorias contínuas.
Nessa sequência, pode-se visualizar a dependência
existente entre o processo de análise de demonstrações
contábeis e de elaboração de informações gerenciais e
os seus antecessores, evidenciando que a qualidade e o
êxito desse processo são fortemente influenciados pela
consistência e acurácia dos anteriores.
Assim, ao realizar uma orientação normativa
consistente, a Unidade Setorial estabelece as condições para que o suporte da execução seja bem sucedido, proporcionando uma melhor qualidade dos registros, que será refletida nos resultados do processo
de monitoramento e controle, o qual deve permitir a
identificação e a correção de eventuais discrepâncias
em tempo.
O bom desempenho desses três processos, por
sua vez, deverá garantir uma base de dados correta
para o sistema de informações contábeis, cujos saldos
e movimentos, ao refletirem a verdade das operações
de natureza orçamentária, das que envolvam modificações quantitativas ou qualitativas no patrimônio,
bem como daquelas com potencial para alterações no
patrimônio, possibilitarão a construção de demonstrativos que, efetivamente, alicercem o processo decisório de alto nível.
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33
artigo
O desafio inicial consiste em observar esse
macroprocesso em perspectiva e reconhecer que o
cliente ou usuário da informação contábil, aquele
que se situa junto à saída do processo de análise de
demonstrações e elaboração de informações gerenciais precisa ser foco de atenção prioritária. Na prática, isto significa deslocar o centro de gravidade
das atividades de registro e de controle para aquelas ligadas à análise e à produção de informações
estruturadas, associadas aos interesses gerenciais
do nível decisor.
A figura a seguir ilustra o arranjo dos processos envolvidos na gestão da informação contábil,
posicionando as funções de análise e de produção
de informações gerenciais de maneira diferenciada.
Fig 2. Macroprocesso Gestão Contábil
Esse novo arranjo evidencia que o processo de
análise de demonstrações contábeis e de produção
de informações gerenciais ocupa posição central.
Ao ser inserido, de maneira privilegiada, no ambiente em que operam os demais processos, suas
atividades beneficiam-se da qualidade e da oportunidade dos registros, proporcionadas por estes processos.
Como na maioria dos processos organizacionais, a análise de demonstrações e a produção de
informações gerenciais dependem fortemente dos
insumos, recursos humanos e tecnologia para o seu
desempenho.
Os Recursos Humanos da
Nova Contabilidade
No caso dos recursos humanos, o êxito da
nova abordagem da Contabilidade dependerá, em
grande parte, do preparo dos profissionais e de sua
experiência, do seu adequado posicionamento na
estrutura dos órgãos e entidades, além da sua capacidade de interlocução com a esfera decisória do
órgão.
No que tange ao preparo profissional, é importante ressaltar que as atividades de análise de demonstrações e de elaboração de informações gerenciais exigem sólidos conhecimentos sobre o Plano de
Contas, a dinâmica dos Registros Contábeis das operações do órgão, além de um considerável know-how
sobre as regras de negócio do órgão e sua estratégia.
Tudo isso, sem ignorar a necessidade de domínio das
plataformas ou sistemas contábeis, ferramentas para
a coleta das informações.
Nesse cenário, convém salientar que caberá ao
profissional da Contabilidade interpretar as necessidades informacionais do nível decisório e desvendar,
na esfera dos sistemas de informações contábeis, a
melhor maneira de coletar, estruturar e apresentar as
informações, as quais devem ser relevantes, objetivas,
completas e, ao mesmo tempo, tão sintéticas quanto
possível.
A prática demonstra que gerentes de alto nível usualmente não têm familiaridade com a terminologia contábil e com as minúcias inerentes às
diversas classificações orçamentárias e financeiras.
Dessa forma, esperar que as demandas informacionais cheguem completas e detalhadas ao setor da
Contabilidade significaria reduzir o profissional da
Contabilidade ao papel de extrator de dados. Seu
conhecimento e sua experiência sobre as operações
do órgão devem ser capazes de fazê-lo antecipar
as necessidades, explorando, com profundidade, os
sistemas e a base de dados.
Conclui-se, portanto, que os profissionais da Contabilidade Gerencial devem acumular conhecimento e
experiência, sendo recomendável que tenham atuado
em todos os processos envolvidos na gestão contábil,
a fim de assegurar a precisão das informações e a qualidade das análises.
Outro aspecto relevante diz respeito à capacidade de interlocução com o nível decisorial, algo que,
além da experiência, tende a depender do grau de senioridade do profissional da Contabilidade. O exercício
da Contabilidade Gerencial exige que o seu profissional participe das iniciativas estratégicas da organização, como responsável por um relevante processo de
gestão, que subsidiará com informações as decisões
do nível estratégico.
Conforme mencionado, informações destinadas
ao nível executivo devem ser sintéticas e estruturadas. Para tanto, a capacidade de exposição do profissional da Contabilidade é essencial para a valorização
das informações. Não parece razoável esperar que um
gerente de alto nível tenha que identificar, por si, os
pontos relevantes de uma planilha com dados con-
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artigo
tábeis detalhados e não estruturados. Assim, quando
se afirma que a Contabilidade é a Ciência destinada à
produção de informações, cabe observar que o elo crítico dessa importante função é o elemento humano,
responsável pela entrega da informação, o produto
contábil.
pretação e na análise dos dados produzidos, mas
também na tarefa de validação dos conceitos e das
informações apresentadas nesses sistemas, garantindo que correspondam aos itens adequados do
Plano de Contas.
Na prática, trata-se da tarefa de estabelecer as
conexões corretas entre as informações desejadas
e os saldos e movimentos existentes na plataforma
contábil, em geral, pouco amigáveis para não especialistas. Mais uma vez, o foco do profissional da
Contabilidade migra dos registros para a produção
de informações gerenciais, neste último caso, atuando como certificador da qualidade e da exatidão
das informações ofertadas pelos sistemas de informações internos.
Conclusão
Os Sistemas de Informações
Contábeis no Nível Setorial
Ao abordarmos a qualidade e a disponibilidade
das informações contábeis para o nível gerencial, a
atenção dispensada aos recursos humanos também se
aplica aos sistemas de informações.
No plano federal, em que pese a existência de
opções para pesquisas gerenciais de informações contábeis nos próprios sistemas estruturantes, como é o
caso do SIAFI Gerencial, a utilização de tais ferramentas exige certa bagagem de conhecimentos específicos para a realização de pesquisas. Assim, diversos
órgãos vêm dedicando esforços no desenvolvimento
de sistema de informações gerenciais, que recebem a
designação genérica de infrasigs e visam ao atendimento de necessidades específicas de cada órgão ou
entidade.
No caso destes sistemas, é de grande importância que os profissionais da Contabilidade atuem
na dimensão adequada. Em se tratando de sistemas
que utilizem dados provenientes de bancos como
o do SIAFI, a atuação do profissional da Contabilidade mostra-se relevante não apenas na inter-
O processo de transformação da Contabilidade
do Setor Público, alicerçado na convergência aos
Padrões Internacionais de Contabilidade, representa uma grande oportunidade para que os órgãos e
entidades da área pública passem a usufruir o rico
potencial informativo armazenado nas plataformas
contábeis.
O marco estruturante e normativo, de responsabilidade do Órgão Central do Sistema de Contabilidade Federal, a STN, foi estabelecido, com o
valioso apoio do Conselho Federal de Contabilidade, resultando na edição das Normas Brasileiras de
Contabilidade dedicadas ao Setor Público e no lançamento do MCASP.
No futuro próximo, vivenciaremos a mudança
mais aguardada, com a migração de todos os órgãos
e entidades para o novo Plano de Contas da União,
que garantirá a desejada segregação dos registros
dedicados ao planejamento e ao controle da execução do orçamento daqueles afetos às variações do
patrimônio, permitindo a tão almejada adesão ao
regime de competência para o registro de despesas
e receitas.
Tais iniciativas abrem caminho, no setor público, para o crescimento da Contabilidade como
Ciência, cujo objetivo maior reside no provimento
de informações dedicadas ao processo decisório nas
organizações.
Entretanto, para ser efetivo, esse novo posicionamento da Contabilidade depende de ações específicas no âmbito dos próprios órgãos do segmento
público, de ordem estrutural, aliadas a uma necessária mudança de cultura por parte dos profissionais da
Contabilidade.
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35
artigo
Conforme abordado, essa transformação cultural demanda o reconhecimento de que os tradicionais
processos da gestão contábil, ligados à normatização,
ao registro e ao monitoramento e controle, ainda que
essenciais, devem voltar-se para a garantia de informações confiáveis, oportunas e adequadas às necessidades dos clientes da Contabilidade, neste caso, os
tomadores de decisão.
A esta visão processual, com foco no cliente,
é preciso agregar uma importante adaptação dos
recursos humanos da Contabilidade, realizando,
inclusive, uma realocação de profissionais experientes e preparados para as tarefas de produção
e de análise de informações contábeis. Tais profissionais devem estar posicionados como participantes da condução estratégica da organização,
especificamente como provedores de informações
capazes de proporcionar solidez e segurança ao
processo decisório.
Também no que tange aos sistemas de informações contábeis e, em especial, no caso dos infrasigs,
uma mudança de postura é essencial. Neste caso, os
profissionais da Contabilidade não se deve limitar às
tarefas básicas de extração de informações, mas sim
assumir a responsabilidade pela certificação da qualidade e consistência das informações geradas pelos
sistemas, a partir de seus conhecimentos sobre o Plano de Contas, as operações contábeis e a dinâmica
patrimonial.
Pode-se concluir, dessa forma, que importantes
passos foram dados em direção à implementação de
uma nova Contabilidade, restando, contudo, o enfrentamento de significativos desafios, sobretudo, no plano interno dos órgãos e entidades, para que a Ciência
Contábil, na esfera pública, possa firmar-se, cada vez
mais, como uma Ciência dedicada à gestão e imprescindível para a condução das organizações públicas
contemporâneas.
Referências
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______. Decreto no 4.536, de 28 jan. 1922. Organiza o Código de Contabilidade da União.
Disponível em: <http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/103694/decreto-4536-22>.
Acesso em: 19 ago. 2012.
______. Secretaria do Tesouro Nacional. Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP). Disponível em: <http://www.tesouro. fazenda.gov.br/legislacao/download/
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IUDÍCIBUS, Sérgio de. Teoria da Contabilidade. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
REIS, Heraldo da Costa. A Lei 4.320 Comentada e a Lei de Responsabilidade Fiscal. 33
ed. Rio de Janeiro: Lumen Juris, 2010.
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O emprego de Parcerias
Público-Privadas em
projetos de defesa
Tenente-Coronel-Intendente Marcelo Gomes Meirelles
Chefe da Seção de Estruturação de Operações de Crédito da SEFA
Mestre em Administrasção Pública
A Força Aérea Brasileira (FAB) sofre constantemente fortes restrições na execução de seus projetos
de defesa, decorrentes da limitação orçamentária que
se manifesta nos contingenciamentos anuais, numa situação de enorme desafio aos administradores da Força
por apresentar dificuldades ao cumprimento da Missão
constitucional de manter a soberania do espaço aéreo
nacional, com vistas à defesa da pátria.
As dificuldades econômico-financeiras públicas levam o governo brasileiro a um constante controle da
execução fiscal e da execução orçamentária anual, fortes
restrições de execução orçamentária e importantes reflexos nos projetos e nas políticas públicas e que, representam, em última análise, acentuado impacto nos projetos
de defesa.
Como uma alternativa para a realização de políticas
públicas, com maior possibilidade de planejamento das
ações, o governo brasileiro inseriu a Parceria Público-Privada no âmbito da Administração Pública, uma forma
de limitar o endividamento público e permitir a participação da iniciativa privada na implementação de políticas públicas.
Nesse contexto de baixa capacidade financeira dos
Estados e de busca pela redução dos seus encargos, o
caminho natural passou pelas privatizações e concessões
ao setor privado em todo o mundo, conforme evidenciado nos trabalhos de Savas (1982), Stiglitz (1998) e
Spiller e Tommasi (2003), entre outros.
Ocorre que a privaização emprega-se em situações
em que o domínio do bem é transferido para o privado
e concessões aplicam-se a serviços públicos em que o
fluxo financeiro necessário ao equilíbrio do projeto pode
ser atingido unicamente com o pagamento dos usuários,
como por exemplo, rodovias, aeroportos e portos. Para
os casos em que é necessária a participação do setor
público no fluxo financeiro, por meio de pagamentos,
surgiu a estrutura das Parcerias Público-Privadas.
Os países precursores na utilização desta alternativa de gestão pública foram Estados Unidos e
Inglaterra, porém o fizeram em uma estrutura legal
bastante distinta do caso brasileiro, o que gerou a
necessidade de adaptação do modelo à realidade na-
cional. Nesta adaptação, ficou evidenciada a busca
pela participação de parceiros privados junto ao setor
público, inicialmente numa conformação próxima da
utilizada nos projetos de project finance, modalidade
em que o financiamento do projeto está baseado essencialmente na capacidade financeira resultante deste mesmo projeto e no qual, os riscos e retornos são
colocados em evidência. (BONOMI; MALVESSI, 2008).
Conceituação de Parceria
Público-Privada (PPP)
De maneira incisiva, a PPP não pode ser confundida
com outra forma de acordo de vontades entre parceiros,
portanto, sendo muito distinto seu emprego de conceitos como Termos de Parceria, Convênios, Acordos com
OSCIP, OS ou outra figura decorrente de acordo de vontades.
A PPP é um mecanismo de união entre os setores
público e privado, numa parceria de longo prazo, em que
se configura a transferência de conhecimento entre os
setores e no qual se verifica o acesso a recursos privados
pelo parceiro público, sendo que a propriedade do bem
continua com o poder público e os riscos, custos e benefícios são partilhados.
De forma geral, as PPP possuem três características
principais: o partilhamento de riscos, o longo prazo
dos contratos e o desejo de atingir um resultado de
política pública.
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Parceria Público-Privada no
cenário internacional
O termo PPP começou a ser empregado, no Reino Unido, para designar uma estrutura em que a propriedade do ativo relacionado com o serviço é compartilhada pelos setores público e privado e tem sido
a maior fonte de investimento em serviços públicos
naquela nação, com mais de 500 acordos assinados
e mais de 50 bilhões de libras esterlinas investidos
desde 1992, num resultado que consagrou o conceito
e levou a sua prática para países como Inglaterra,
Austrália, Nova Zelândia e Portugal.
Mais importante do que considerar a quantidade
de parcerias, é constatar a avaliação do seu emprego,
o que pode ser verificado numa análise de Ghobadian
et al. (2004), segundo a qual, em média, os projetos
executados por meio de PPP apontam as seguintes características:
à tarifa cobrada dos usuários. A segunda, um contrato de
prestação de serviços em que a Administração Pública é
a responsável pela indenização integral ao parceiro privado.
Diante disso, pode-se concluir uma importante diferenciação entre o modelo brasileiro e o consagrado na
experiência internacional, pois, enquanto neste, a PPP é
gênero abrangente que se divide em conceitos menores,
no caso brasileiro, apresenta-se como uma forma de concessão.
A Lei 11.079/04 estabelece que todo contrato de
PPP deve possuir cláusulas obrigatórias, muitas delas resultantes de críticas verificadas na experiência internacional, conforme citado acima, sendo as principais:
a) Prazo de vigência;
b) Penalidades aplicáveis ao inadimplemento contratual;
c) Repartição de riscos;
• um custo 17% inferior ao chamado Custo do Setor Público (PSC);
d) Formas de remuneração e atualização dos valores contratuais;
• um percentual de 89% dos projetos entregues
no prazo;
e) Mecanismos para preservação da atualidade da
prestação de serviços;
f) Garantias prestadas pelo parceiro privado; e
• todos os contratos realizados de acordo com o
orçamento público previsto;
g)Compartilhamento dos ganhos econômicos decorrentes da redução de riscos de financiamento.
• sem nenhuma alteração nos parâmetros dos
projetos; e
• percepção dos gerentes de que 77% dos casos
atingiram suas expectativas.
Outro fator importante para a modalidade é o limite mínimo do valor do contrato, estabelecido em R$
20.000.000,00, aspecto importante por permitir um fluxo financeiro que possibilite abater os elevados custos
de contratação.
Também se mostra como relevante o prazo permitido para a vigência contratual de, no mínimo, 5 anos e,
no máximo, 35 anos, permitindo um prazo mais longo
para a contratação e planejamento mais adequado para
a viabilidade econômico financeira.
Outro diferenciador da modalidade da PPP, em relação às contratações tradicionais, é o fato de os parceiros
privados serem remunerados após a realização do investimento, o que, segundo Zimler e Almeida (2006), se torna
a característica de maior relevância, ao permitir que o
Estado promova a execução de obras e serviços públicos
sem dispêndios iniciais.
Ainda segundo os autores, esta possibilidade
evita a figura dos “elefantes brancos”, ou seja, obras
parcialmente realizadas, que representam gastos públicos que não ofertam serviços à população. Levantamentos realizados na Inglaterra, pelo órgão de controle interno daquele país, indicam que os contratos
de PPP têm um percentual de 80% de realização de
obras nos prazos e orçamentos previstos, enquanto as
contratações tradicionais indicam uma taxa de 30%
numa comparação importante entre as duas formas de
execução.
O fato é que, diante dos resultados verificados na
experiência internacional, a utilização da PPP acabou
por repercutir no Brasil, levando à aprovação da Lei
11.079/04, que regula o emprego do modelo no país, porém com a inserção de importantes diferenciações, que
são frutos das críticas e dos aspectos positivos identificados na experiência internacional, conforme será demonstrado a seguir.
A Parceria Público-Privada no Brasil
A utilização de Parcerias Público-Privadas no Brasil, em âmbito federal, deu-se a partir da promulgação
da Lei Federal 11.079, em 30 de dezembro de 2004
(BRASIL, 2004), que instituiu as normas gerais para a
licitação e contratação de PPP na Administração Pública
e definiu juridicamente Parceria Público-Privada como
“uma modalidade de contrato de concessão”.
O conceito legal brasileiro define Parceria Público-Privada como um contrato administrativo de concessão,
empregado nas modalidades patrocinada ou administrativa. A primeira, quando envolve uma contraprestação pecuniária do parceiro público ao privado em complemento
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Existem outros importantes aspectos a citar: a
obrigatoriedade de que a escolha dos parceiros privados seja feita por concorrência pública; a realização
de consulta pública para comprovação de vantagens
pretendidas na adoção da Parceria Público-Privada; a
exigência de constituição de Sociedade de Propósito
Específico (SPE) pelo parceiro privado vencedor; e a
apresentação de garantias de proposta e de execução
do contrato pelo parceiro privado.
Outro aspecto relevante diz respeito à garantia
prestada pelo setor público, o que é uma inovação.
Num projeto realizado na modalidade Parceria Público-Privada, o contratado efetua vultuosos investimentos
na infraetrutura inicial e qualquer falta de pagamento
de contraprestação pública compromete o equilíbrio do
fluxo financeiro, colocando em risco a existência da empresa, o que representa um risco ao privado.
Nesse contexto, o risco de que ocorra restrição orçamentária, com limitação de pagamento, torna-se elemento crucial na elaboração da estrutura de uma Parceria
Público-Privada e gera a exigência de apresentação de
garantias públicas relativas à contraprestação das parcelas futuras. A garantia pública representa uma novidade
nos contratos administrativos e pode ser utilizada por
diversos meios previstos na Lei, desde a utilização do
Fundo Garantidor até o emprego de receitas vinculadas,
sendo a sua escolha definida em cada projeto.
Por fim, é possível afirmar que a estrutura legal
brasileira procurou atingir todas as principais críticas internacionais ao modelo de PPP, permitindo uma modelagem mais restritiva, porém, mais segura na implantação.
Aspectos relevantes do uso
da PPP em projetos de defesa.
Num projeto de defesa implementado na modalidade de PPP, a estruturação das garantias públicas permite a redução do risco político e, por consequência, a
execução dos contratos de acordo com o planejamento
orçamentário.
Além disso, a gestão de recursos humanos pode
representar um fator positivo em alguns projetos, na
medida em que permite que se utilize profissionais especializados para a realização de determinados serviços,
sem dispender efetivos militares para atividades que não
estão ligadas diretamente à missão constitucional da
Força. Por exemplo, na Real Força Aérea, do Reino Unido,
os serviços de manutenção de imóveis, de veículos e de
aeronaves são objetos de contratos de PPP.
Também merece destaque a divisão de riscos na realização de contratos, como, por exemplo, na gestão de
estoques de suprimentos para manutenção de aeronaves.
É conhecido que a Força Aérea Brasileira (FAB)
possui um elevado valor imobilizado em suprimentos de
aeronaves, convivendo com crônicas faltas de reposição
em razão das limitações orçamentárias. Num cenário em
que a manutenção seja realizada por meio de PPP, os
dispêndios orçamentários passam a ocorrer unicamente
quando da realização do serviço, ficando a gestão dos
estoques e os seus riscos decorrentes a cargo do parceiro privado. Este aspecto certamente resulta em redução
de valores imobilizados e melhor emprego dos recursos
orçamentários.
Os custos de transação também se mostram menores nos projetos de PPP, por conta de um número menor
de contratos a serem negociados e fiscalizados, além da
redução da incerteza dos eventos futuros decorrentes do
prazo maior de contratação. Nesse sentido, os contratantes têm maior segurança com relação ao cumprimento do
contrato, o que reduz os custos negociais.
Outro importante fator decorrente do prazo e relacionado com os custos de transação numa PPP diz
respeito ao incentivo à implementação de uma indústria de defesa nacional. Por exemplo, no segmento
de manutenção de aeronaves na atualidade, os potenciais parceiros privados não possuem estímulo ao
investimento numa estrutura que permita a realização
de serviços, uma vez que os contratos de manutenção
tem prazo negocial longo e prazo de execução limitado por lei a um ano. Assim sendo, não existe uma
segurança quanto ao fluxo financeiro que permita a
recuperação dos valores investidos. Por outro lado,
num projeto de manutenção executado por meio de
uma PPP, os valores investidos podem ser recuperados
por meio do fluxo financeiro das contraprestações, ao
longo do tempo de contrato.
Associe-se ainda a possibilidade de redução nos
custos financeiros das empresas contratadas, uma vez
que a taxa de risco em eventuais financiamentos obtidos
pelas empresas será reduzida, diante da recuperação dos
recursos, por meio dos contratos de PPP. Neste cenário,
os agentes financeiros estarão financiando operações
que possuem retorno assegurado em contrato, o que é
diferente do risco de um financiamento para uma fábri-
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ca que terá que negociar os serviços ou materiais após
a sua efetivação. A somatória destes diferentes fatores
leva a um custo menor para os serviços prestados na
forma de PPP, ao longo do contrato.
Assim, é possível avaliar que o uso da PPP para
projetos de defesa representa importantes vantagens na
execução dos projetos: redução de custos de aquisição,
redução dos custos de transação, melhor gestão de risco,
de recursos materiais, de recursos humanos e redução
significativa do risco político.
Porém, é importante ressaltar que a PPP não
pode ser considerada como uma panacéia para todas
as situações, uma vez que sua utilização deve ser precedida de uma série de cuidados na elaboração, tais
como: dimensionamento adequado dos riscos, elaboração de estudos técnicos e de demanda, análise da
viabilidade econômico-financeira, estrutura jurídica e
elaboração do Termo de Referência para a realização
do Processo de Manifestação de Interesse. Além disso,
existe um processo extenso, envolvendo várias aprovações de órgão externos ao COMAER e que resulta
num prazo de, aproximadamente, 2 (dois) anos entre
o seu início e a efetivação do contrato.
Por fim, o acompanhamento e a fiscalização dos
contratos implicam num envolvimento profundo das unidades gestoras na consecução da política pública pretendida, porém num novo foco, com ênfase no resultado
final pretendido e não mais a realização de obras ou
serviços.
No sentido de regulamentar o emprego da modalidade de Parceria Público-Privada em projetos de
defesa, no âmbito do Comando da Aeronáutica, foi
emitida a Portaria 196/GC-3, de 19 de abril de 2012,
regulando a Sistemática de implementação de PPP,
que resultou na edição da Instrução do Comando da
Aeronáutica - ICA 175-3, ambas definindo as atribuições das unidades do COMAER em processos que empreguem esta modalidade.
Estas legislações representam um importante marco legal para que as vantagens da modalidade PPP possam ser utilizadas e representem maiores possibilidades
de execução dos projetos de defesa.
Conclusão
Diante das limitações orçamentárias e financeiras que envolvem a execução de projetos de defesa,
a utilização da modalidade Parceria Público-Privada
pode tornar-se um importante aliado no emprego dos
recursos disponibilizados ao COMAER e na implementação dos projetos de defesa executados pela Força
Aérea Brasileira.
Nesse sentido, torna-se imprescindível conhecer as
vantagens e limitações da modalidade, bem como as pre-
visões legais, de maneira a embasar projetos que possam
ser realizados por meio de PPP.
Conhecendo os limites e respeitando os passos necessários, certamente a execução de projetos por meio
da Parceria Público Privada pode trazer grandes vantagens para a Força Aérea Brasileira, contribuindo para
uma ação cada vez mais efetiva e permitindo o cumprimento da sua destinação constitucional.
Referências
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Lei de PPP (Fundamentos Econômicos - Jurídicos). 1a ed. São Paulo: Malheiros Editores,
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ZIMLER, B.; ALMEIDA, G. H. R. O Controle Externo das Concessões Públicas e das Parcerias Público-Privadas. 1a ed. Belo Horizonte:
Editora Fórum, 2005.
40 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
O Gerenciamento de Riscos
Corporativos nas Organizações
Tenente-Coronel-Intendente Marco Aurélio de Souza
Mestrando em Administração Pública pela Universidade do Minho
Os órgãos de auditoria vêm observando a mudança internacional de
como os controles internos devem
agir para aumentar sua eficácia. O
conhecimento do que é recomendado por órgãos internacionais e nacionais, ou seja, as melhores práticas
para os controles internos das instituições levam à necessidade de conhecer os processos para analisá-los
e compará-los com essas práticas. O
gerenciamento de riscos é a prática
reconhecida atualmente e utiliza-se
da análise dos processos existentes
nas instituições.
O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) é o Órgão internacional
referência em gerenciamento de riscos, publicando estudo sobre a melhor forma de realizá-lo. Esse estudo
influenciou outros órgãos e tornou-se modelo na forma de gerenciar
riscos pelas instituições.
A Organização Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores
(INTOSAI) elaborou diretrizes para
consolidar o sistema de controle interno, baseando-se na obra daquele
Comitê.
O Tribunal de Contas da União
(TCU) demonstra, na publicação de
suas diretrizes normativas, sua adequação à metodologia COSO quando
solicita informações das instituições
sobre diversos componentes definidos nas diretrizes da INTOSAI e no
próprio modelo COSO.
Nesse contexto, a metodologia
do COSO é o marco da forma de realizar o gerenciamento de riscos para os
controles internos. Os controles internos, por sua vez, na realização de
suas funções, promovem a implantação desse novo paradigma, trazendo
maior confiabilidade na apresentação de resultados, promovendo, as-
sim, o alcance dos objetivos e metas
estabelecidos pelas instituições.
A metodologia COSO, criada
por meio de estudos realizados pelo
próprio Comitê, definiu oito componentes principais que se inter-relacionam, promovendo o gerenciamento de riscos. Esses componentes são
definidos e descritos, neste trabalho,
de forma clara e objetiva, a fim de
proporcionar maior entendimento
sobre o assunto.
Portanto, a importância desse
trabalho pauta-se no esclarecimento do que vem a ser a metodologia
COSO e sua influência na condução
da gestão realizada pelas Unidades
do Comando da Aeronáutica.
1.1 Gerenciamento de Riscos
1.
O gerenciamento de riscos
pode ser entendido como todo o conhecimento, métodos, processos organizados, ações práticas e melhoradas continuamente para reduzir os
prejuízos e aumentar os benefícios,
no alcance dos objetivos e metas
estratégicas. (BARALDI, 2011, p.
7). Para o COSO, o gerenciamento
de riscos é um processo conduzido
em uma organização pelo conselho
de administração, diretoria e
demais empregados, aplicado no
estabelecimento de estratégias,
formuladas para identificar em toda
a organização eventos em potencial,
capazes de afetá-la, e administrar
os riscos de modo a mantê-los
compatíveis com o apetite a risco
da organização e possibilitar
garantia razoável do cumprimento
dos seus objetivos. (COSO, 2007,p.
4). Em ambas as definições, pode-se
intuir que gerenciamento de riscos
é um processo que visa a conhecer
os riscos inerentes, minimizando
seus efeitos, a fim de garantir a
possibilidade de sucesso de um
Referencial Teórico
Atualmente, a preocupação das
empresas em gerenciar riscos envolvidos com suas atividades pode ser
considerada uma nova ordem mundial. Apesar desse movimento, é
necessário definir risco para melhor
entendimento da importância de
gerenciá-lo.
Conforme definição encontrada
no dicionário Aurélio (1999), risco é
uma situação em que há probabilidades mais ou menos previsíveis de
perda ou ganho.
Por Baraldi (2011, p. 6), é tudo
que impede uma empresa de ganhar
e/ou que faz perder. Tomando-se
por base as definições, considera-se
como risco todo evento que impede
uma empresa privada ou pública de
alcançar seus objetivos.
Perante o exposto, o gerenciamento de riscos é de grande importância para qualquer empresa, a
fim de que esta possa alcançar seus
objetivos, minimizando as possíveis
perdas.
Visando ao alcance de metas
estabelecidas, a identificação dos
riscos tornou-se fator preponderante
para o sucesso de qualquer instituição. Nessa temática, é oportuno definir o que se entende por gerenciamento de riscos.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
41
empreendimento ou mesmo da
empresa.
Essa finalidade prevista na definição fez o gerenciamento de riscos
ser apontado pelo COSO como forma
de: adequar o risco com a estratégia adotada; fortalecer as decisões
em resposta aos riscos; reduzir as
surpresas e prejuízos operacionais;
identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos;
aproveitar oportunidades; e otimizar
o capital. (COSO, 2007,p. 3).
Assim, o gerenciamento de riscos alcançou importância internacional, por meio do COSO, tornando-se uma ferramenta importante para
guiar as empresas ao alcance de suas
metas e objetivos.
1.2 Importância da
Metodologia COSO
O COSO é uma entidade sem
fins lucrativos, dedicada à melhoria
dos relatórios financeiros por meio da
ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. (REGO
et al, 2007,p. 3). Trabalhou para
criar um mecanismo a fim de evitar
escândalos financeiros tais como os
ocorridos no final da década de 1990
e no ano de 2000. (BARALDI, 2011, p
35). Esse mecanismo ficou conhecido
como Metodologia COSO.
A primeira publicação, em
1992, conhecida como COSO I, tem
seu foco nos controles internos das
organizações e a segunda, COSO II,
emitida em 2004, amplia seu alcance, focando no gerenciamento de riscos. (COSO, 2007, prefácio e BARALDI, 2011, p 35). Essas publicações
tornaram-se referência mundial para
estudo e aplicação dos controles internos. (REGO et al, 2007,p. 3).
O Instituto de Auditores Internos (IIA) ratificou o trabalho realizado pelo comitê, inserindo, em sua
Norma Internacional, a necessidade
do auditor interno possuir conhecimento técnico para avaliar risco.
(IIA, 2010, p.4).
A Organização Internacional
de Entidades Fiscalizadoras Superio-
res (INTOSAI) citou, na definição de
controle interno, que este deve ser
estruturado para enfrentar os riscos.
(INTOSAI, 2007, p. 19).
O Tribunal de Contas da União,
na sua instrução normativa 63/2010,
que estabelece normas de organização e de apresentação dos relatórios
de gestão e das peças complementares componentes dos processos
de contas da Administração Pública
federal, definiu o exame de desempenho como capacidade do controle
interno minimizar os riscos. Ainda,
na sua decisão normativa TCU nº
107/2010, incluiu a informação sobre
o funcionamento do sistema de controle interno da unidade, destacando-se o aspecto de avaliação de risco
para constituição dos relatórios de
gestão das unidades jurisdicionadas.
Dessa forma, a metodologia
COSO tornou-se de grande importância internacional e nacional para
todo os órgãos de controle interno,
demonstrando a importância do seu
conhecimento pelas instituições.
1.3 Metodologia COSO
A metodologia COSO objetiva
a melhor forma de gerenciar riscos
mediante o inter-relacionamento
entre oito componentes, a saber: o
ambiente interno, a fixação de objetivos, a identificação de eventos,
a avaliação de riscos, a resposta ao
risco, as atividades de controle, as
informações/comunicações e o monitoramento. (COSO, 2007, p. 6).
1.3.1
Ambiente Interno
O COSO traduz ambiente interno como o tom da organização que
fornece a base pela qual os riscos
são identificados e abordados pelo
seu pessoal, inclusive a filosofia de
gerenciamento de riscos, o apetite
a riscos, a integridade e os valores
éticos, além do ambiente que estão.
Segundo Baraldi (2010, p. 115), ambiente interno é a cultura, os valores
da organização e a filosofia da alta
administração. O ambiente influen-
cia toda a organização criando comportamentos. Ações administrativas,
treinamentos, capacitações, fatores
psicológicos, entre outros, determinam o ambiente interno de uma
organização. Assim, o ambiente interno deve ser compreendido como
a integração entre vários aspectos,
sendo eles: a governança corporativa, a filosofia da alta administração,
o compromisso com a competência,
os recursos humanos e a estrutura
organizacional.
A “governança corporativa” se
compõe de três pilares: os objetivos
e metas da empresa, a força de trabalho e os controles existentes. Os
objetivos e metas de uma empresa
devem estar alinhados com a missão
da empresa. A força de trabalho deve
saber quais são os objetivos a serem
alcançados e quais as respectivas
atribuições e responsabilidades. Os
controles existentes devem produzir
indicadores que tornem a avaliação
da governança eficaz e eficiente.
Outro aspecto do ambiente
interno é a “filosofia da alta administração” que trata da forma que
a organização lida com os riscos.
Essa filosofia é visualizada pelo valor
dado pela administração aos objetivos, aos seus riscos e aos controles
empregados pela direção da administração.
O “compromisso com a competência” é o foco na capacitação
necessária para a ocupação das diversas funções na empresa. Entende-se como a pessoa certa, habilidades
e conhecimentos, no local certo. A
qualidade do pessoal deve ser bem
explorada, facilitando o alcance dos
objetivos e metas escolhidos.
Os “recursos humanos” limitam-se às tarefas de capacitação, de
treinamento e atualização da força
de trabalho. A administração é a responsável por criar e manter a qualidade do seu pessoal. É uma atividade
que renova os conhecimentos e
mantém motivados os seus recursos
humanos.
Quanto à “estrutura organizacional”, esse aspecto tem grande
42 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
importância no relacionamento com
o fluxo de informações da empresa.
A estrutura facilita ou não o trâmite
de informações entre os diversos setores administrativos.
Portanto, esses aspectos que
compõem o ambiente interno determinam o êxito de qualquer empreendimento. (COSO, 2007, p.27).
1.3.2
Fixação de Objetivos
Toda instituição é criada com
uma missão, motivo de sua existência. Com base na missão, a alta administração fixa os objetivos a serem
alcançados a fim de cumprir a missão.
O COSO classifica os objetivos
definidos em estratégicos, operacionais, de comunicação e de conformidade. Os objetivos estratégicos são
metas de nível geral alinhados à missão empresarial. Os objetivos operacionais são determinados após a definição dos objetivos estratégicos e
estão relacionados com a eficiência
e eficácia das operações da empresa.
Os objetivos de comunicação relacionam-se com a confiabilidade dos
relatórios emitidos e os objetivos de
conformidade, com o cumprimento
das legislações existentes.
Somente após a definição dos
objetivos, a administração torna-se
capaz de levantar as possíveis causas que podem afetar o cumprimento
dos objetivos determinados. (COSO,
2007, p.37).
Portanto, a fixação de objetivos
é um componente importante para o
gerenciamento de riscos, bem como
um fator preponderante para a identificação dos possíveis eventos influenciadores do alcance dos objetivos.
1.3.3
Identificação de Eventos
As ocorrências que afetam a realização de objetivos de uma empresa, positiva ou negativamente, são
definidas, pelo COSO, como eventos.
Se afeta positivamente, o evento
é considerado pela administração
como uma oportunidade. Porém, se
afeta negativamente, esse tipo de
evento é um risco para a empresa.
(COSO, 2007).
A identificação de eventos só
pode ocorrer após a definição dos
objetivos estabelecidos pela administração e deve ser realizada sem
a avaliação do grau de impacto que
estes podem provocar. Assim, a administração pode listar todos os
eventos possíveis de influenciar os
resultados da empresa, independentemente do impacto provocado.
Qualquer evento, ao ocorrer,
acarreta na presença de outros eventos de maior ou menor impacto. Este
tipo de ocorrência é conhecida como
interdependência de eventos e pode
ser identificada como um efeito cascata de eventos. É importante conhecer a interdependência dos eventos, a fim de que a administração
possa identificá-los e direcionar o
gerenciamento de riscos da empresa.
(COSO, 2007).
Dessa forma, levantados os
possíveis eventos e seus inter-relacionamentos, é necessário avaliar o
grau de interferência no alcance dos
objetivos, para associar cada evento
ao seu potencial de impacto na realização dos objetivos.
1.3.4
Avaliação de Riscos
Fatores internos e externos
afetam o alcance dos objetivos das
instituições. Esses fatores, também
conhecidos como eventos, são identificados como riscos e avaliados por
meio de duas perspectivas: a probabilidade de ocorrência do evento e
o grau de impacto na realização dos
objetivos.
A ocorrência de um evento possui um grau de incerteza na avaliação
de riscos. A probabilidade quantifica
esse grau de incerteza da ocorrência.
Caso a probabilidade de um evento
ocorrer for falta, a administração gerenciará o risco inerente ou residual,
com certa atitude, a fim de evitar
possíveis danos ou minimizá-los. É
importante saber que risco inerente, conforme o COSO (2007, p.54), é
aquele que a administração não adota medidas de controle que possam
minimizar ou eliminar suas reações.
O COSO, ainda, define como risco residual aquele que permanece após a
adoção de medidas pela administração. Assim, a probabilidade é uma
das formas de avaliação dos riscos.
Outra forma de avaliar riscos
é a perspectiva do grau de impacto
quando um evento ocorre. O grau de
impacto é a repercussão que gera um
evento, ou seja, como afeta a realização dos objetivos. Dessa forma, a
avaliação de risco pode determinar a
importância de um risco em relação
ao impacto que um evento causa.
Concluindo, a avaliação de riscos é realizada por meio da estimativa de ocorrência de um determinado
evento e seu impacto, determinando
como a administração deve responder ao risco em sua ocorrência.
1.3.5
Resposta ao Risco
A administração pode, em relação à ocorrência de um potencial
evento, evitá-lo, reduzi-lo, compartilhá-lo ou aceitá-lo. Para o COSO
(2007), estas ações são as possíveis
respostas ao gerenciamento de riscos. Ao adotar qualquer uma das três
primeiras ações já citadas, entende-se que a administração adotou uma
série de providências quanto à ocorrência de um evento. Com relação a
evitar ou reduzir a probabilidade ou
o impacto de um evento, a ideia é
clara, ao passo que a compartilhar,
nem tanto. Compartilhar um risco
entende-se quando a administração
realiza seguro ou terceiriza uma atividade. Em relação à aceitação do
risco, o entendimento é a não adoção de medidas de gerência.
Assim, a administração define
qual ação a ser adotada em relação
a um evento em potencial, criando
determinados controles.
1.3.6
Atividades de Controle
Entende-se como atividade de
controle a medida adotada para evi-
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
43
tar, reduzir ou compartilhar a ocorrência de um evento. Conforme Armando (2009, p.40), a atividade de
controle é a resposta aos riscos. É a
ação da administração na detecção
de riscos, antecipando-se. Como atividades, destacam-se: os controles
físicos, os indicadores de desempenho, o processamento das informações e a segregação de funções.
O controle físico compara a
quantidade de um material com a
escrituração existente. Os indicadores de desempenho são índices que,
em conjunto, identificam e corrigem
o planejamento da administração. O
processamento da informação é entendido pela presença das devidas
autorizações necessárias para o fluxo de um processo. A segregação de
funções relaciona-se com a redução
de risco de fraude e de erro.
Assim, as atividades de controle são as medidas tomadas pela administração para reduzir riscos.
não se restringe ao conhecimento
das responsabilidades de cada indivíduo. Por Armando (2009, p.43), a
comunicação também deve verificar
se os recursos humanos identificam,
nos seus superiores, o desejo de
conhecer os problemas da empresa
para resolvê-los com eficiência.
Nota-se, portanto, que o fluxo
de informações e que a comunicação
entre os recursos humanos são de
extrema importância para a melhoria
de processos.
1.3.7 Informações e
Comunicações
É um processo que avalia
continuamente a qualidade do
desempenho dos controles internos.
Segundo Azevedo (2009, p. 27),
monitoramento indica se os
controles internos são adequados e
efetivos. Ainda, cita que controle
adequado é aquele que apresenta
os componentes da metodologia
COSO funcionando. Então, por meio
do monitoramento das atividades de
uma empresa, é possível avaliar se o
gerenciamento de riscos está eficaz.
As informações relacionam-se
com as atividades da empresa. Toda
atividade de uma empresa produz
informação. Por meio desta, é possível avaliar, monitorar, planejar,
coordenar, ou seja, gerenciar riscos.
Segundo Armando (2009, p.43), as
informações devem ser fornecidas
a fim de proporcionar um eficiente
processo decisório.
A comunicação relaciona-se
com os recursos humanos. É necessária para que as pessoas saibam suas
atribuições. Por meio da comunicação, a administração promove a melhoria dos processos. A comunicação
1.3.8Monitoramento
2
A Metodologia e sua
influência nas
Unidades do COMAER
A Administração Pública deve
sustentar suas ações no alcance da
economicidade, eficiência, eficácia
e efetividade do cumprimento de
suas metas e objetivos estratégicos.
Para isso, as Unidades devem realizar todo ano o planejamento de suas
ações alinhadas às metas e aos objetivos necessários ao cumprimento de
sua missão.
Realizado o planejamento e
para acompanhamento do cumprimento de todas as ações planejadas,
a administração deve mapear seus
processos, avaliar os riscos inerentes
para criar controles que identifiquem
a ocorrência de eventos e indicadores que demonstrem a real situação
do cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
Porém, para que todo esse esforço tenha resultado, é necessário
que a administração tenha boa comunicação interna entre os vários
níveis da organização e registro de
todas as discrepâncias que venham
a ocorrer durante o desenvolvimento
do processo.
Enfim, ao realizar todos os
atos acima descritos, as Unidades
do Comando da Aeronáutica estarão implantando uma nova forma
de trabalho, conforme previsto pela
metodologia COSO, e, dessa forma,
obtendo controle sobre todos os
seus processos e dados necessários à
44 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
confecção dos seus respectivos relatórios de Gestão.
3Conclusão
Após percorridos os tópicos
anteriores, pode-se concluir que as
organizações, ao gerenciar seus riscos, adotando a Metodologia COSO,
estarão empreendendo esforços no
sentido de atingir seus objetivos,
mitigar os riscos inerentes às suas
atividades, demonstrando comprometimento com a gestão, permitindo
eliminar ou diminuir os prejuízos e
facilitando o trâmite de informações
necessárias à confecção dos relatórios de gestão.
4Referências
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realizados pela Secretaria de Controle Interno da
Câmara dos Deputados com os componentes da metodologia utilizada pelo Committee of Sponsoring
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Pesquisas e Desenvolvimento. ICA 174-1: controle interno nas unidades gestoras.Brasília, DF, 2007
A presente discussão não esgota o tema, mas ressalta que os
passos apresentados servirão para
melhoria substancial do desempenho da gestão das organizações e
no levantamento das informações
necessárias à confecção dos relatórios de gestão.
(______). Tribunal de Contas da União. Decisão Normativa n° 107, de 2010. Dispõe acerca das unidades
jurisdicionadas cujos responsáveis devem apresentar
relatório de gestão referente ao exercício de 2010, especificando a organização, a forma, os conteúdos e
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Instrução Normativa TCU nº 63, de 1º de setembro de
2010.Brasília, DF, 2010
Disponível no site: <http://www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/Docs/judoc/ DN/20110404/DNT2010-107.
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(______). Tribunal de Contas da União. Instrução Normativa n° 63, de 2010. Estabelece normas de organização e de apresentação dos relatórios de gestão e das
peças complementares que constituirão os processos
de contas da administração pública federal, para julgamento do Tribunal de Contas da União, nos termos
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Disponível no site: <http://www.tcu.gov.br/Consultas/Juris/Docs/judoc/IN/
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•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
45
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA, TECNOLOGIA DE
INFORMAÇÃO E DE COMUNICAÇÃO
E UMA NOVA PEDAGOGIA CRÍTICO-REFLEXIVA
1º Ten Ped Luciana Cristina Furlan
Chefe da Divisão de Ensino do Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica
Pós-Graduada em EaD pela UnB
ciais por meio dos quais o conhecimento é construído”.
Portanto, o objetivo desse trabalho é reunir opiniões de alguns
autores sobre o referido tema e
mostrar, conforme muitos especialistas afirmam, que
1.INTRODUÇÃO
O presente ensaio aborda alguns aspectos da Educação a Distância e as implicações das Tecnologias
de Informação e de Comunicação no
processo de ensino-aprendizagem.
As diversas técnicas, estratégias, recursos, tecnologias, mídias
disponíveis, hoje, nesse mundo globalizado, são ferramentas que contribuem para o sucesso da disseminação do conhecimento em diversos
campos, mas, se não estiver atrelada a uma pedagogia de base que
oriente a utilização desses meios,
poderá não atingir o objetivo que
de fato se espera.
Segundo Belloni (1999, apud
Carvalho1), “[...] tudo depende da
pedagogia de base que inspira e
orienta estas atividades: a inovação
ocorre muito mais nas metodologias
e estratégias de ensino do que no
uso puro e simples de aparelhos eletrônicos”.
Já Burt e Keynes (1997, apud
Vargas) encontraram autores “que
defendem a necessidade de considerar tanto a capacidade das mídias
como a dos métodos que as empregam, uma vez que elas interagem
com os processos cognitivos e so-
(...) os avanços das TIC´s
poderão revolucionar a pedagogia do século XXI, da
mesma forma que a inovação
de Gutemberg revolucionou a
educação a partir do século
XV (HOLMBERG apud BELLONI, 1999, p. 55). Entretanto,
essas tecnologias não substituirão de imediato as atuais,
mas provocarão mudanças
profundas na forma como se
constitui a dinâmica do ensino (CARVALHO1, p.1).
modernizarem suas práticas educacionais a fim de atenderem a uma
demanda que aspira por oportunidades de acesso à aprendizagem.
Segundo o então Ministro da
Educação Paulo Renato de Souza
(1999, apud Sales):
O papel da Educação, numa
sociedade em constante processo de transformação, vem
sendo abordado por educadores, empresários e outros segmentos interessados em refletir sobre os desafios que se
impõem ao nosso país, para
que se possa atingir um grau
de competitividade e modernidade compatível com as
exigências do mundo atual.
Para Ribeiro (1977, apud Sales), que discute o problema em
âmbito mundial, a crise da Educação, iniciada na segunda metade do
século XX, foi provocada, principalmente, pelas seguintes causas:
2.DESENVOLVIMENTO
O Brasil vivencia significativas
mudanças no âmbito da educação.
Estas mudanças fazem com que haja
mobilizações integradas e urgentes
das organizações públicas e privadas no sentido de adequarem e
_ a expansão mais que proporcional da população
em idade escolar;
_ o despertar de todos os
povos para significação e
a importância da Educação no aperfeiçoamento
tecnológico e no progresso das nações;
_ a compreensão, por parte
das camadas mais humildes das populações, para
a importância da educação como fator de mobilidade social vertical ascendente, na sociedade.
Diante desse contexto, a Educação a Distância surge como uma
1 CARVALHO, Kassandra Brito de. Mestranda em Educação (Unicamp-SP). Especialista em Tecnologias Interativas Aplicadas à Educação pela PUC-SP.
Pedagoga e Orientadora Educacional pela Universidade São Marcos. Professora de Informática das Faculdades Cathedral, em Boa Vista – Roraima.
46 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
das alternativas para suprir essa
carência pela qual o mundo está
passando. Por meio das Tecnologias
de Informação e de Comunicação,
qualquer indivíduo, interessado em
aperfeiçoar-se e encontrando uma
instituição pública ou privada que
ofereça, com efetividade, esta modalidade de ensino, é capaz de alcançar seus objetivos, realizando-se
pessoal e profissionalmente.
Para isso, professores, alunos e
administradores devem assumir uma
postura cultural de aceitação às
mudanças, procurar conhecer profundamente as tecnologias e mídias
apresentadas, adequá-las à nova
realidade, projetar um novo modelo
educacional e atualizar o conteúdo
programático.
Assim, não só o receptor das
informações ganha em qualidade de
instrução, mas, principalmente, a
empresa que estará investindo em
profissionais qualificados e preparados para vencer todos os obstáculos, bem como contribuir para o
sucesso da instituição.
nova realidade e oferecer, aos seus
receptores, oportunidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento de
competências múltiplas no trabalho
em equipe, na capacidade de aprender e de adaptar-se a situações novas para, consequentemente, atingir as metas desejadas.
Porém, toda mudança gera uma
adaptação e, nem sempre, as pessoas estão abertas a essas mudanças
por estarem condicionadas a métodos tradicionais de aprendizagem.
Segundo Hall (2001, apud
Sales), estas são algumas das preocupações a serem consideradas ao
adotar uma estratégia de aprendizado eletrônico:
• Se a empresa não possui
acesso à Banda Larga, o
acesso é mais lento e a
interatividade é menor.
• Os recursos de áudio e
vídeo podem não ser possíveis na rede.
• Alguns cursos não são
apropriados ao ensino
por rede ou só são eficazes se combinados com
treinamento conduzido
por instrutor.
• Os usuários precisam
ser razoavelmente auto-orientados ou estar bastante motivados.
A seguir, serão abordadas algumas implicações das Tecnologias
de Informação e de Comunicação no
processo de ensino-aprendizagem.
AS TECNOLOGIAS DE
INFORMAÇÃO E DE
COMUNICAÇÃO – TICs
As instituições, portanto, buscando ofertar um ensino de qualidade que atenda às expectativas de
sua clientela, têm de se adequar à
Com o avanço e a inserção
cada vez mais marcante e acentuada
das Tecnologias de Informação e de
Comunicação em nosso meio, po-
demos, enquanto educadores, fazer
uso de diversas mídias para a efetivação de um trabalho educacional
eficaz e eficiente.
Mas, para isso, devemos romper as barreiras do tradicional e
conhecer profundamente cada uma
dessas tecnologias e adequá-las à
cada situação de ensino. É imprescindível uma seleção criteriosa dessas mídias para que se atinja um
resultado satisfatório.
Segundo Belloni (2001 apud
Carvalho),
As TIC, ao mesmo tempo em
que fazem grandes potencialidades de criação de novas
formas mais performáticas
de mediatização, acrescentam muita complexidade ao
processo de mediatização do
ensino/aprendizagem, pois
há grandes dificuldades na
apropriação destas técnicas no campo educacional e
em sua “domesticação” para
utilização pedagógica. Suas
características essenciais simulação, virtualidade, acessibilidade à superabundância
e extrema diversidade de informações - são totalmente
novas e demandam concepções metodológicas muito diferentes daquelas das metodologias tradicionais de ensino, baseadas num discurso
científico linear, cartesiano
e positivista. Sua utilização
com fins educativos exige
mudanças radicais nos modos
de compreender o ensino e a
didática.
Alguns autores, ainda, como
Dutton e Lievrouw (1982, apud MOORE; KEARSLEY, 1996), citados por
Vargas, ressaltam que a seleção das
mídias deve ser centrada no conteúdo em vez de estar centrada na tecnologia e que, portanto, as mídias
podem ser escolhidas conforme o
tipo de tarefa a ser abordada.
Além disso, deve-se levar em
conta também os tipos de comunicação mais adequada (one-way,
two-way), os objetivos da organização, a clientela, a localização
geográfica, os custos, a complexidade e taxionomia de aprendiza-
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
47
gem (cognitiva, afetiva e psicomotora).
Mediatizar, na perspectiva do
processo educacional, significa, segundo Belloni (2001 apud Neder2):
(...) conceber metodologias
de ensino e estratégias de
utilização de materiais de
ensino/aprendizagem
que
potencializem ao máximo as
possibilidades de aprendizagem autônoma. Isso inclui
desde a seleção e elaboração
de conteúdos, a criação de
metodologias de ensino e de
estudo, centradas no discente, voltadas para a formação
da autonomia, a seleção dos
meios mais adequados e a
produção de materiais, até
a criação de estratégias de
utilização de materiais e de
acompanhamento do estudante, de modo a assegurar a
interação do estudante com o
sistema de ensino.
3.CONCLUSÃO
Como se tem observado, as novas Tecnologias de Informação e da
Comunicação surgem de forma explosiva, fazendo com que as Empresas, Instituições Públicas e Privadas
conscientizem-se da necessidade de
adequarem-se, modernizando suas
estruturas e formas de disseminação
do conhecimento, de treinamento
de seus profissionais, para que logrem sucesso em suas empreitadas.
Hoje, para preservar-se no
mundo dos negócios, empresários e
profissionais das diversas áreas devem buscar continuamente o aperfeiçoamento que os possibilitará de
concorrerem, de forma acirrada, ao
mercado vigente de trabalho.
nova pedagogia, dialética e
interativa, favorecida e potencializada pelas redes telemáticas, orienta-se numa
perspectiva de desenvolvimento da capacidade crítico-reflexiva do homem, numa
interação social que atenda
às necessidades emergentes
da nossa sociedade e que de
certa forma proponha ações
mais justas e democráticas.
(CARVALHO, p. 2)
4.Referências
Muitas organizações estão vivenciando um processo de migração
para um novo modelo de treinamento e desenvolvimento de pessoal mais adequado à nova Era do
Conhecimento, apoiando-se no uso
das Universidades Corporativas ou
demais alternativas para organização e difusão da informação e da
aprendizagem.
É claro que toda mudança gera
certo transtorno e que, na maioria das
vezes, haverá aspectos vantajosos e
desvantajosos na implantação de
uma nova metodologia.
A realidade vivenciada atualmente mostra-nos que a educação
não mais se acaba na escola tradicional. Pelo contrário, é imprescindível que o indivíduo alicerce
seu conhecimento ao longo de sua
vida.
Os educadores, de agora em
diante, devem adequar a sua “pedagogia” às novas tendências tecnológicas, fazendo uso de mídias
que correspondam com o conteúdo
de suas atividades e aos objetivos
propostos.
A perspectiva das TIC´s é para
que as múltiplas linguagens,
em suas múltiplas vozes,
amplifiquem os espaços educativos, constituindo um universo em constante processo
de interação e transformação
social.
A ação comunicativa de uma
CARVALHO, Kassandra Brito de. Implicações das TIC´s na Educação.
Disponível em: <http://www.profala.com/arteducesp59.htm>. Acesso
em 04 agosto 2008.
VARGAS, Miramar Ramos Maia. UNIVERSIDADE Corporativa: diferentes modelos de configuração. Perspectivas Atuais e Futuras da EaD.
Unidade 1. Disciplina: Fundamentos
de EaD. Texto 8 da Biblioteca Virtual. Pós-Graduação em Educação a
Distância. Brasília: CEAD/UnB.
______. Seleção de Mídias. Política
Atual de Mídias para a EaD no Brasil.
Unidade 5. Disciplina: Mediatização
em Educação a Distância. Texto da
Biblioteca Virtual. Pós-Graduação
em Educação a Distância. Brasília:
CEAD/UnB.
SALES, R. B. C. Gestão do conhecimento como vantagem competitiva: o surgimento das Universidades Corporativa. 2002, 165 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção) – Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis,
2002.
NEDER, Maria Lucia Cavalli. Educação a Distância na universidade
do século XXI. PGM 2. Texto 3. Cursos de graduação a distância: questões pedagógicas e de gestão.
Disponível em: <http://www.tvebrasil.com.br/salto/boletins2003/
edu/tetxt2_3.htm>. acesso em 04
agosto 2008.
2 NEDER, Maria Lucia Cavalli. Professora do Departamento de Teorias e Fundamentos da Educação do Instituto de Educação e membro do Núcleo de
Educação Aberta e a Distância – NEAD, da Universidade Federal do Mato Grosso – UFMT, com publicações e produções de software educativo para cursos
de EAD. [email protected]
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Auditoria Operacional,
potencialização da gestão
Coronel-Aviador Geraldo Ignachiti Filho
Diretor do Instituto de Economia e Finanças da Aeronáutica
Os Governos e as Instituições enfrentam, na atualidade, grandes desafios no sentido de obter melhores
resultados e de dar transparências aos seus gastos. Nesse sentido, buscam aprimorar suas formas de controle,
melhorar seus processos, modernizar procedimentos e
ferramentas gerenciais, objetivando mensurar o exato
resultado de suas ações, fazendo com que o tema dos
resultados ocupe lugar de destaque não só nas organizações privadas, mas, também, nas organizações públicas.
A Constituição Federal de 1988, em seus artigos 70
e 71, conferiu ao Tribunal de Contas da União a função
de mensurar a gestão da Administração Pública, julgar as
contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos da administração direta e
indireta, incluídas as fundações e sociedades instituídas e
mantidas pelo Poder Público Federal, e as contas daqueles
que derem causa à perda, ao extravio ou a outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário público.
Esta respeitável Instituição, o TCU, possui papel
relevante, pois defende os interesses dos cidadãos, na
medida em que analisa o desempenho da Administração
Pública e indica alternativas de melhorias. Para efetivar
este controle, o Tribunal utiliza-se de diversas ferramentas, destacando-se, nesta oportunidade, as Auditorias
Operacionais ou Performance Audit.
Associado ao conceito de resultados na Administração Pública está o conceito de transparência que, nos
últimos tempos, apresenta papel de destaque, sendo um
instrumento que permite verificar as atividades realizadas e os resultados efetivamente alcançados.
O Estado Brasileiro busca conhecer e controlar
onde, como e quando os recursos públicos descentralizados são aplicados e gastos, aferindo e mensurando se as
metas e os objetivos planejados e propostos estão sendo
concretizados. Nesse diapasão, o Comando da Aeronáutica busca, constantemente, o aperfeiçoamento das suas
ferramentas de controle, visando a alcançar resultados
mais expressivos de suas Organizações, pois o foco nos
resultados sempre foi um objetivo permanente da Administração Castrense.
A mensuração dos resultados não é tarefa simples,
pois envolve inúmeros e complexos elementos. Diante
desse desafio, visando a auxiliar as instituições, a Auditoria Operacional apresenta-se como avançado instrumento de gestão. Reforça, ainda, a ideia de que o gestor
público deve buscar e operar novas ferramentas para otimizar os resultados em um cenário orçamentário cada
vez mais restritivo, controlado e transparente.
Serviu como norte
para estas considerações
os métodos e técnicas
aplicados pelo Tribunal
de Contas da União, especialmente, pelo acúmulo de experiência na
realização das Auditorias
Operacionais.
É importante destacar que muitos dos conceitos e práticas utilizados na Auditoria Operacional são oriundos da iniciativa
privada, aplicados na Administração Pública, estabelecendo novas bases entre as relações dos gestores públicos e a sociedade.
Nesse contexto, importa destacar que este tema,
complexo e atual, não pode ser esgotado em apenas uma
discussão. Nesta oportunidade, ao se destacar suas características, busca-se conhecer um pouco mais sobre
esta ferramenta moderna de gestão.
As considerações aqui apresentadas estão de acordo com os padrões de Auditoria Operacional adotados
pela Organização Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).
Este trabalho tem, ainda, como objetivo, incentivar as instituições no aprofundamento do tema, especialmente, os seus setores de controle interno, na
compreensão, orientação, preparação e realização das
Auditorias Operacionais, pois estas ressaltam a ideia de
integração entre os Controles Internos e Externos.
Segundo a INTOSAI, Auditoria Operacional é o exa-
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
49
me independente e objetivo da economicidade, da eficiência, da eficácia e da efetividade das organizações, dos
programas e atividades governamentais, com a finalidade de promover o aperfeiçoamento da gestão pública.
De acordo com o Governement Audit Office - GAO,
dos EUA: “Auditoria Operacional é um exame objetivo e
sistemático de evidências, com o propósito de fornecer
uma avaliação independente do desempenho de uma organização, programa, atividade ou função governamental, de maneira a fornecer informações que aperfeiçoem
a responsabilização dos agentes públicos e facilitem a
tomada de decisão por parte dos agentes com responsabilidade de supervisionar ou iniciar ações corretivas”.
As Auditorias Operacionais possuem características específicas que as distinguem das demais auditorias tradicionais. Enquanto a auditoria de regularidade
compreende auditoria financeira, de controles internos
e da legalidade dos atos administrativos, com padrões
relativamente fixos, as operacionais, devido à variedade
e complexidade das questões tratadas, possuem maior
flexibilidade na escolha do processo de realização da auditoria, requerendo do auditor conhecimento, flexibilidade, experiência e capacidade analítica.
As especificidades de algumas áreas prospectadas
na Auditoria Operacional necessitam de conhecimento
especializado, como é o caso das áreas de Saúde, Meio
Ambiente, Segurança e Ciência e Tecnologia.
Nas auditorias de regularidade, as conclusões assumem a forma de relato conciso e de formato padronizado
sobre demonstrativos financeiros e sobre conformidade
das transações com leis e regulamentos, ou sobre temas
como a inadequação dos controles internos, atos ilegais
ou fraude. Nas Auditorias Operacionais, o relatório trata
da economicidade e da eficiência na aquisição e aplicação dos recursos, assim como da eficácia e da efetividade
dos resultados alcançados. Tais relatórios podem variar
consideravelmente em escopo e natureza, informando,
por exemplo, sobre a adequada aplicação dos recursos,
sobre o impacto de políticas e programas e recomendando mudanças destinadas a aperfeiçoar a gestão. (ISSAI
400/2-3, 2001).
Pela natureza, as auditorias operacionais são mais
abertas a julgamentos e interpretações e seus relatórios,
consequentemente, são mais analíticos e argumentativos. (ISSAI 3000/1.2, 2004).
Em um mesmo trabalho, as Auditorias Operacionais
podem examinar uma ou mais das principais dimensões
de análise e suas inter-relações.
Objetivando buscar uma melhor compreensão do
tema, faz-se necessário conhecer os conceitos que norteiam as Auditorias Operacionais.
Em primeiro plano, o conceito de economicidade,
que é a minimização dos custos dos recursos utilizados na
consecução de uma atividade, sem comprometimento dos
padrões de qualidade. (ISSAI 3000,1.5, 2004). Refere-se
à capacidade de uma instituição gerir adequadamente os
recursos financeiros colocados a sua disposição.
Nessa construção de ideias, eficiência é definida
como a relação entre os produtos, bens e serviços, gerados por uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los, em um determinado período de
tempo, mantidos os padrões de qualidade. Essa dimensão refere-se ao esforço do processo de transformação
de insumos em produtos. A eficiência pode ser medida
calculando-se e comparando-se o custo unitário da produção de um bem ou serviço. Portanto, podemos considerar que o conceito de eficiência está relacionado ao de
economicidade.
Ainda nessa discussão, eficácia é o grau de alcance
das metas programadas em um determinado período de
tempo, independente dos custos implicados. Este conceito diz respeito à capacidade da gestão de prover bens
e serviços de acordo com o estabelecido no planejamento das ações. Não se pode precisar a eficácia para metas
subestimadas durante a fase do seu estabelecimento,
bem como, ainda, é necessário levar em consideração, os
contingenciamentos orçamentários impostos à gestão.
Por fim, efetividade pode ser entendida como o
alcance dos resultados pretendidos, a médio e longo
prazo. Refere-se aos resultados de um programa sobre a
população-alvo, e os objetivos pretendidos, traduzidos
pelos objetivos finalísticos da intervenção.
Quando se fala de Auditoria Operacional, outras
dimensões podem ser verificadas, pois a sua flexibilidade permite prospectar aspectos relacionados à
qualidade dos serviços, atendimento das necessidades dos beneficiários de determinado programa. Nesse sentido, interessa destacar que os investimentos
devem ser carreados para setores onde há maior vulnerabilidade, falta de apoio de saúde, falta de saneamento ou falhas na segurança. Nesse aspecto, pode-se destacar a importância da prospecção do cenário
da instituição.
Para um melhor desempenho das Auditorias Operacionais, em função da sua flexibilidade, variedade
e complexidade, buscando excelência nos trabalhos,
deve-se utilizar as experiências e as orientações do
Tribunal de Contas da União, facilitando os trabalhos.
Outro ponto de fundamental importância nas Auditorias Operacionais a ser considerado é o fato de
que há a necessidade de uma atitude pró-ativa e
50 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
colaborativa do auditado, pois o objetivo maior é a
melhoria da gestão. Sendo assim, a atitude do auditado possibilita a identificação das áreas essenciais
e de relevância que interessam ser prospectadas e
mensuradas.
Nesse aspecto colaborativo, o primeiro passo é
a seleção do objeto, dentro dos critérios e do escopo
estabelecidos que, depois de prospectado, permitirá
potencializar a gestão, possibilitando que a sociedade e os órgãos de auditoria conheçam o desempenho da instituição. Este processo de seleção deve
estar de acordo com as orientações estratégicas da
instituição e seus programas de trabalho, priorizando e focando de acordo com os recursos e a importância dos processos, ou seja, focando os processos
finalísticos.
Em seguida, deve-se iniciar o planejamento, visando a construir o projeto de auditoria, estabelecendo os
critérios, delineando os objetivos do trabalho, as questões de auditoria, os procedimentos e os resultados esperados.
O principal critério de seleção é a capacidade da
auditoria agregar valor, ou seja, produzir novos conhecimentos e perspectivas, por meio de sua contribuição
para a avaliação e a melhoria da gestão pública, focando
especialmente na materialidade, relevância e vulnerabilidade.
Na fase de execução, realiza-se a coleta e a análise das informações, dos achados de auditoria que
comporão o relatório de auditoria com as observações
e recomendações.
Na fase seguinte, monitoramento das ações, destina-se a acompanhar as providências adotadas pelo
auditado em resposta às recomendações e determinações dos auditores. Esta etapa possui potencial para
contribuir, de forma cabal, para o aperfeiçoamento da
gestão, especialmente, na aferição e na mensuração
dos benefícios alcançados, decorrentes da implementação das recomendações.
A auditoria é um processo de investigação sistemática. Em seu ciclo, sempre teremos o planejamento,
a obtenção e análise das evidências e divulgação dos
resultados e o monitoramento das ações corretivas.
Auditoria Operacional é uma ferramenta de gestão ainda nova no ceio da Administração Pública,
portanto seus conceitos e procedimentos estão em
evolução.
Por fim, pode-se concluir que a Auditoria Operacional está focada nos resultados da gestão, sendo uma
ferramenta de controle que contribui para o desenvolvimento de uma cultura de disciplina nas organizações,
permitindo identificar falhas ou óbices na gestão e, o
mais importante, corrigi-las.
Ressalta-se, nessa oportunidade, que a Auditoria
Operacional não se aplica à substituição das ferramentas
tradicionais de prestação de contas, de fiscalização, mas
busca, sim, a sua complementação, permanecendo vinculada aos limites legais.
Merece destaque, ainda, a aproximação cooperativa
promovida pela Auditoria Operacional, entre o auditado
e o auditor, unificando esforços dos órgãos de controle e
das organizações públicas auditadas.
Por fim, faz-se necessário destacar que o tema é
de extrema relevância para o Comando da Aeronáutica
na busca permanente por melhores resultados no que se
refere aos benefícios auferidos na gestão dos recursos
públicos sob sua administração, contribuindo para a manutenção da soberania do espaço aéreo brasileiro.
Referências
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Manual de Auditoria Operacional. 3ª ed. Brasília:
TCU, Secretaria de Fiscalização e Avaliação de
Programas de Governo (Seprog). 2010.
Governement Accoutability Office (GAO). Governement Auditing Standards. Washinton,
2007.
International Organization of Supreme Audit
Institutions (Intonsai). Auditing standards Basic Principles in Government Auditing. (ISSAI
100). Viena, 2001.
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
51
O NOSSO COMANDANTE, 2012
TRANSMISSÃO DE CARGO, VISEFA 2012
TRANSMISSÃO DE CARGO SUCONT
50 ANOS DE DEDICAÇÃO
A UNIÃO FAZ A FORÇA
TRANSMISSÃO DE CARGO SUFIN
52 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
39º ANIVERSÁRIO DA SEFA
CAPACITAÇÃO
CURSO SIASG SET 2012
CURSO DE SIAFI AGO 2012
DESPEDIDA DA SEFA
DESPEDIDA DA SEFA 1981
AUDIÊNCIA ATENTA
HONRA A QUEM MERECE!
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53
DIA DAS MÃES
ESTANDARTE DA SEFA
DIA INTERNACIONAL DA MULHER
EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO
FUNCINALISMO CIVIL
GALERIA 1º SECRETÁRIO
INAUGURAÇÃO DA BIBLIOTECA DA SEFA
HOMENAGEM DA FUMAÇA
56 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
EXPERIÊNCIA E UNIÃO
MEDALHA DO PACIFICADOR
O CERIMONIAL IMPECÁVEL
OFICIAL
TRANSMISSÃO DE CARGO DA SEFA 1983
TRANSMISSÃO DE CARGO DA SEFA 1989
SAUDADE! DONA LUZIA 2009
TRANSMISSÃO DE CARGO DA SEFA 1996