UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GERÊNCIA DE
PRODUÇÃO
FABIANO DO NASCIMENTO
ANÁLISE COMPARATIVA DO CUSTO DE PRODUÇÃO DE NOVOS
PRODUTOS COM A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS EM UMA
EMPRESA DO RAMO CERÂMICO DE NOVA VENEZA, SC
CRICIÚMA, ABRIL DE 2008.
1
FABIANO DO NASCIMENTO
ANÁLISE COMPARATIVA DO CUSTO DE PRODUÇÃO DE NOVOS
PRODUTOS COM A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS EM
UMA EMPRESA DO RAMO CERÂMICO DE NOVA VENEZA, SC.
Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense - UNESC, para a obtenção do
título de especialista em gerência de produção
Orientador: Prof. Msc. Dino Gorini Neto
CRICIÚMA, ABRIL DE 2008.
2
DEDICATÓRIA
Ao meu pai Aldo, a minha mãe Maria de
Lourdes, aos meus irmãos Fabrício e
Fernando e em especial a minha esposa
Nadjanara.
3
AGRADECIMENTOS
•
A Deus, por ter me dado persistência, capacidade e seriedade nesta longa
caminhada.
•
Aos meus pais, aos meus irmãos, e a minha esposa, por serem o meu
incondicional ponto de apoio em tudo.
4
"É melhor estar preparado
para uma oportunidade e não
ter nenhuma, do que ter uma
oportunidade e não estar
preparado".
(Peter Drucker)
5
RESUMO
Este trabalho pode ser resumido, em um estudo da influência da gestão de projetos
em uma empresa do ramo cerâmico. Em particular, esse estudo baseia-se na
comparação do custo de produção dos produtos de venda com a aplicação da
gestão de projetos em relação ao projeto inicial implantado entre a empresa e o
cliente. A metodologia empregada no relato deste trabalho é bibliográfica e
quantitativa. Para abordar a gestão de projetos, inicialmente o trabalho descreve
sobre a história dos custos, baseado no custo Kaisen desde a sua origem, seus
conceitos, sua classificação, os princípios de custeio, margem de contribuição, preço
de venda, ponto de equilíbrio, assim como conceitos de marketing, vendas e
abordagem de produção, mostrando sua história e alguns conceitos de capacidade
produtiva, por meio de citações de autores conhecidos, estas voltadas para a
discussão de indicadores que interferem nos custos de produção, e a partir dessas
citações foram alocados comentários em torno das mesmas. A análise dos
resultados, trouxe as respostas das interferências dos agentes influenciadores de
gestão. E para responder essas questões, foi aplicado o estudo de caso, formulando
um cálculo baseado em todas as informações que a empresa possuía desde a
produtividade do equipamento até o valor de venda negociado com o cliente, para
efetivar o comparativo do custo de produção pós aplicação da gestão de projetos no
setor produtivo.
Palavras-chave: Produção; custo de produção; gestão de projetos.
6
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Comparativo do custo atual com o pós gestão de projetos (granilha).72
Gráfico 2: Comparativo do custo atual com o pós gestão de projetos (esmalte).74
Gráfico 3: Comparativo do custo atual com o pós gestão de projetos (granilha).77
7
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 - Custo de fabricação........................................................................ 19
Quadro 2 - Custo gerencial............................................................................... 21
Quadro 3 - Custo total ...................................................................................... 25
Quadro 4 - Custo unitário ................................................................................. 25
Quadro 5 - Custo fixo........................................................................................ 26
Quadro 6 - Custos fixos totais .......................................................................... 27
Quadro 7 - Custos variáveis totais.................................................................... 28
Quadro 8 - Margem de contribuição unitária .................................................... 31
Quadro 9 - Preço de venda .............................................................................. 31
Quadro 10 - Ponto de equilíbrio em quantidades ............................................. 32
Quadro 11 - Ponto de equilíbrio em percentual ................................................ 32
Quadro 12 - Ponto de equilíbrio em valor de receita ........................................ 33
8
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 - Necessidade de produção total ....................................................... 55
Tabela 2 - Capacidade produtiva por setor....................................................... 59
Tabela 3 - Despesas do setor de manutenção ................................................. 62
Tabela 4 - Despesas do setor de refratários..................................................... 62
Tabela 5 - Despesas do setor de combustíveis................................................ 65
Tabela 6 - Despesas do setor de energia elétrica ............................................ 66
Tabela 7 - Despesas do setor esferas .............................................................. 66
Tabela 8 - Despesas do setor mão de obra...................................................... 68
Tabela 9 - Custos por setor .............................................................................. 69
Tabela 10 - Matéria-prima para frita de granilha............................................... 70
Tabela 11 - Matéria-prima para frita de esmalte............................................... 72
Tabela 12 - Componentes finais de composição do esmalte ........................... 73
Tabela 13 - Matéria-prima para frita de engobe ............................................... 75
Tabela 14 - Componentes finais de composição do esmalte ........................... 76
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 12
1.1 Justificativa ............................................................................................... 12
1.2 Tema .......................................................................................................... 14
1.3 Problema ................................................................................................... 15
2 OBJETIVOS .................................................................................................. 16
2.1 Objetivo geral............................................................................................ 16
2.2 Objetivos específicos............................................................................... 16
3 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................ 17
3.1 Custos ....................................................................................................... 17
3.1.1 Origem dos custos ................................................................................ 17
3.1.2 Conceito de custos................................................................................ 19
3.1.2.1 Custo de fabricação ........................................................................... 19
3.1.2.2 Custo gerencial................................................................................... 20
3.1.2.3 Receita ................................................................................................. 21
3.1.2.4 Gasto ................................................................................................... 21
3.1.2.5 Desembolso ........................................................................................ 21
3.1.2.6 Despesa ............................................................................................... 22
3.1.2.7 Perda.................................................................................................... 22
3.1.2.8 Desperdício ......................................................................................... 22
3.1.2.9 Investimento........................................................................................ 23
3.1.3 Classificação dos custos ...................................................................... 23
3.1.3.1 Custo Total .......................................................................................... 24
3.1.3.2 Custo unitários ................................................................................... 25
3.1.3.3 Custo fixos .......................................................................................... 26
3.1.3.4 Custo variável ..................................................................................... 27
3.1.3.5 Custo direto......................................................................................... 28
3.1.3.6 Custo indireto ..................................................................................... 29
3.1.4 Princípio do custeio .............................................................................. 29
3.1.4.1 Custeio por absorção integral ........................................................... 30
3.1.5 Margem de contribuição ....................................................................... 30
3.1.6 Preço de venda ...................................................................................... 31
10
3.1.7 Ponto de equilíbrio ................................................................................ 31
3.1.8 Custo Kaizen .......................................................................................... 33
3.2 Marketing................................................................................................... 34
3.2.1 Conceito de marketing .......................................................................... 34
3.3 Vendas....................................................................................................... 36
3.3.1 Conceito de vendas............................................................................... 36
3.4 Produção / capacidade produtiva ........................................................... 37
3.4.1 Histórico de capacidade produtiva ...................................................... 37
3.4.2 Conceito de capacidade produtiva ...................................................... 40
4 METODOLOGIA............................................................................................ 41
4.1 Abordagem metodológica ....................................................................... 41
4.2 Instrumento de levantamento de dados ................................................. 42
4.3 Caracterização da empresa ..................................................................... 42
5 ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 43
5.1 Gestão de projetos ................................................................................... 43
5.2 Conceitualização de produtos................................................................. 43
5.3 Projeto inicial empresa / cliente .............................................................. 47
5.4 Cálculo de capacidade produtiva............................................................ 47
5.4.1 Distribuição de produção ..................................................................... 47
5.4.1.1 Necessidade de produção de granilha ............................................. 48
5.4.1.2 Necessidade de produção de esmalte.............................................. 50
5.4.1.3 Necessidade de produção de engobe .............................................. 52
5.5 Cálculo de despesas por setor................................................................ 59
5.5.1 Manutenção............................................................................................ 60
5.5.2 Refratários.............................................................................................. 62
5.5.3 Combustíveis ......................................................................................... 63
5.5.4 Energia elétrica ...................................................................................... 65
5.5.5 Esferas.................................................................................................... 66
5.5.6 Mão de obra............................................................................................ 67
5.6 Cálculo do preço de venda do produto/custo de produção ................. 69
5.6.1 Preço final da granilha .......................................................................... 70
5.6.2 Preço final do esmalte........................................................................... 72
5.6.3 Preço final do engobe ........................................................................... 75
6 CONCLUSÃO ............................................................................................... 78
11
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 80
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 JUSTIFICATIVA
Possi (2004) descreve que atualmente, mudanças em diversos aspectos
da vida humana seja ela na ordem cultural, política, social, econômica e tecnológica,
está ocorrendo rapidamente, e essas mudanças, geralmente interagem ou pelo
menos tentam interagir ao processo de produção ou ao gerenciamento da produção.
Como conseqüência, gerenciar uma produção de forma eficiente nesses tempos de
grandes mudanças é um dos grandes desafios de um gerente de fábrica.
Cumprir tal papel requer do profissional, um conhecimento especial e uma
adequada preparação, desenvolvendo habilidades e alcançando o nível de
profissionalismo compatível com a função, buscando sempre o aprendizado de
conceitos, técnicas e ferramentas, para executar a teoria com a prática.
De acordo com Bornia (2002), as empresas estão inseridas num ambiente
que se modifica continuamente. Ao acompanhar a direção das mudanças, verifica-se
claramente que a competição tende a ficar cada vez mais acirrada.
As empresas, para obterem os resultados esperados, podem adotar o
gerenciamento de projetos, não tão somente como um novo setor da instituição, mas
como uma forma de dar treinamento aos seus gerentes, agregando valores às
experiências individuais.
Segundo Possi (2004), o gerenciamento de projetos deve ser feito de
forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de
projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de
forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais
13
adequada às necessidades das organizações.
Para Possi (2004), as organizações só aprendem através de indivíduos
que aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional,
mas sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional, ou seja, a
educação dos profissionais reflete no sucesso da organização.
A competição na economia exige que empresas planejem e implementem
sistemas de gestão para melhorar a qualidade de seus produtos, e hoje em
particular as empresas do ramo cerâmico devem ser inovadores, no sentido de
serem criativos, mostrarem novas tecnologias e apresentarem o novo. A satisfação e
o interesse pelo produto é do cliente, e é ele quem dita as regras do mercado.
Gestão de projetos é um termo que está crescendo continuamente nas
empresas nos dias de hoje, termo que para muitos se equivale a gerenciamento de
projetos ou administração de projetos. Para entendermos gestão de projetos
devemos saber o significado de projetos.
Possi (2004), afirma que projeto é uma iniciativa que é única sob alguma
forma, seja no produto que gera, ou a necessidade de um cliente. No que se difere,
por exemplo, numa empresa que produz lotes de produtos em série e a que produz
produtos sob encomenda, a primeira está fazendo uma operação da própria
empresa, enquanto que a segunda está inserindo um projeto.
No dicionário Aurélio define a palavra projetos da seguinte forma:
[...] 1. Plano, intento, desígnio. 2. Empresa, empreendimento. 3. Redação provisória
de lei, etc. 4. Arquitetura: Plano geral de edificação.
Como se pode observar a definição de projetos entende-se como um
empreendimento. Bornia (2002) amplia esse conceito afirmando, que projeto deve
possuir características próprias, contendo início e término definido, comandado por
pessoas que buscam atingir os objetivos pré-estabelecidos, sejam eles prazo, custo
14
ou outras especificações.
Neste mesmo raciocínio, Possi (2004), define gestão de projetos é a
aplicação da metodologia, das habilidades, dos conhecimentos técnicos e a
utilização de ferramentas que pratiquem as atividades de projeto, a fim de cumprir os
requisitos e alcançar a meta principal. É pela gestão de projetos que os caminhos de
mudanças se abrem para uma empresa, pois os negócios entre as empresas estão
cada vez mais competitivos, por isso elas precisam urgentemente inovar, evitar
perdas, desperdícios, aumentar a produtividade, ser eficientes, atualizar seu
processo produtivo. A gestão de projetos visa aumentar as chances de sucesso de
um projeto, diminui riscos e custos e proporciona satisfação entre os responsáveis
do projeto.
Para isso sugere-se adotar um modelo de gestão de projetos dentro da
empresa, para ter uma visão mais aberta de como atuar no mercado, porque o
cliente não se preocupa com a sua estrutura, como você vai operacionalizar, como
você vai otimizar a produção para buscar a redução de custos, ele se preocupa
somente em receber seu produto com qualidade, com preço competitivo e dentro de
prazos estabelecidos.
Conforme afirma Bornia (2002), atualmente apresenta-se um mercado
competitivo com produtos de baixo preço, boa qualidade, diversidade de modelos à
escolha do cliente, prazo de entrega curto.
1.2 TEMA
Análise comparativa do custo de desenvolvimento de novos produtos com
a utilização da gestão de projetos em relação ao aplicado atualmente em uma
empresa do ramo cerâmico de Nova Veneza, SC.
15
1.3 PROBLEMA
A gestão de projetos, pode ser uma ferramenta competitiva, que auxilia na
redução dos custos e otimização nos lucros dos produtos de uma empresa do ramo
cerâmico?
16
2 OBJETIVOS
Com base nesta pergunta de pesquisa, foram definidos os seguintes objetivos.
2.1 Objetivo geral
Propor um sistema de gestão de projetos no custo de produção em uma
empresa do ramo cerâmico de Nova Veneza, SC, para o desenvolvimento de novos
produtos.
2.2 Objetivos específicos
1)Estudar na literatura conceitos de gestão de projetos, custos, marketing,
vendas, produção;
2)Verificar os custos atuais da empresa;
3)Propor gestão de projetos;
4)Implementar a gestão de projetos;
5)Mensurar o impacto da gestão de projetos nos custos da empresa;
6)Fazer um comparativo entre o custo de venda atual e o custo de venda
pós aplicação da gestão de projetos.
17
3 REVISÃO DA LITERATURA
Para executar uma gestão de projetos como uma ferramenta de vendas
na empresa de cerâmica, exigiu uma abordagem nos seguintes assuntos: custos,
marketing, vendas e produção.
3.1 Custos
Neste item serão estudados assuntos que abordam os custos, como sua
origem, seus conceitos, sua classificação, o princípio de custeio, a margem de
contribuição, o preço de venda e o ponto de equilíbrio, assuntos estes que nos
auxiliaram neste trabalho na parte de cálculo, para entendermos o porquê de sua
aplicação.
3.1.1 Origem dos custos
Dutra (2003) escreve que no desenvolvimento da civilização, o homem só
utilizava bens naturais, como era encontrado na natureza ou com pequeno
beneficiamento feito pelo próprio consumidor. Com o passar dos tempos o homem
começou a extrair os bens da natureza e beneficiava-os surgindo o sistema de
trocas. Essa forma de trabalho ganhou força e rapidamente criaram-se grandes
empórios e empresas de navegação.
Desta forma, Dutra (2003) comenta que surgiram novos comércios, como
a oferta de metais preciosos, dando início ao mercantilismo, surgindo às primeiras
indústrias. Nos anos de 1764 e 1769 com a descoberta da fiandeira de Hargreaves e
18
da máquina a vapor de James Watt, iniciou-se a mecanização da produção, com um
grande crescimento, fazendo com que a mão-de-obra fosse substituída pela
máquina, culminando com a revolução industrial.
A partir deste momento Dutra (2003) afirma que houve a necessidade de
fazer uma organização societária, e com o crescimento das empresas, com as
descobertas de novas tecnologias, o aparecimento de sistemas complexos de
produção, houve a necessidade de maior controle, principalmente na segurança nas
aplicações de capital e na manutenção dos sistemas produtivos com apresentação
de resultados positivo em suas operações.
Segundo Dutra (2003), o sistema de cálculo de custo era simples
somavam-se as remunerações como salários, lucro, juros, aluguel, taxa e impostos,
de
acordo
com
a
participação
de
cada
classe
(operários,
empresários,
emprestadores e governo). Seguindo este mesmo raciocínio, Bornia (2002), diz que
a avaliação dos custos surgiu com a revolução industrial, com a finalidade de
levantar o custo dos produtos fabricados. Isso porque, antes da revolução, existiam
apenas artesãos e empresas comerciais, e estas somente faziam avaliação do
patrimônio e apuravam o resultado do período.
Bornia (2002), afirma que o cálculo era feito da seguinte forma: o
resultado era obtido pela subtração do custo da mercadoria vendida da receita
obtida pela empresa. Deste lucro bruto, eram deduzidas despesas administrativa,
comerciais e financeiras, incorridas com o funcionamento da empresa. Esse cálculo
de custo era feito tanto para empresas comerciais, quanto para empresas
industriais, diferenciava apenas a denominação passando de custo das mercadorias
vendidas para custo dos produtos vendidos (CPV).
19
3.1.2 Conceitos de custos
As definições e conceituações de custos entre os autores pouco se difere,
porém é necessário observar o entendimento de cada um do assunto.
Para Bornia (2002), custos é o valor dos insumos efetivamente utilizados,
como materiais, trabalho humano, energia elétrica, combustíveis, máquinas e
equipamentos, entre outros, utilizados na fabricação dos produtos da empresa.
Para Dutra (2003), custo é a parte do gasto (insumos) utilizado na
produção, independente se foi desembolsado ou não. É o somatório de todos os
valores agregados ao bem desde sua aquisição até a sua comercialização.
3.1.2.1 Custo de fabricação
Custo de fabricação, para Bornia (2002), Dutra (2003) e Santos (2005), é
o valor dos insumos usados na fabricação dos produtos da empresa, como matériaprima (MP), mão-de-obra direta (MOD) e custos indiretos de fabricação (CIF), isto é,
são custos indispensáveis a elaboração, abrangendo apenas os insumos utilizados
no processo fabril. Desta forma Bornia (2002), define a fórmula do custo de
fabricação, como sendo, matéria-prima (MP), mais mão-de-obra direta (MOD) mais
custo indireto de fabricação (CIF), como demonstra o quadro 1.
Custo de fabricação = MP + MOD + CIF
Quadro 1 : Custo de fabricação
Fonte : Bornia 2002 p. 39
Os autores Bornia (2002) e Dutra (2003), definem matéria-prima (MP),
como sendo os materiais que serão utilizados diretamente na elaboração do produto
20
final. Dutra (2003) define matéria-prima, como o elemento que sofrerá transformação
ou agregação durante um processo produtivo, surgindo assim um novo elemento,
cujo esses elementos são adquiridos de outras empresas (fornecedores) ou até
mesmo de fases anteriores de produção (beneficiamento).
A definição de mão-de-obra direta (MOD), Bornia (2002), Dutra (2003) e
Santos (2005), são unânimes em afirmar que é um elemento utilizado para
transformar a matéria-prima em produto. Os custos de mão-de-obra direta (MOD)
são aqueles relacionados com os trabalhados envolvidos diretamente no processo
de produção.
Porém os custos indiretos de fabricação (CIF), os autores acima citados,
definem como sendo os custos que complementam uma atividade e são incorridos
de forma indireta à produção. São todos os outros custos da fábrica como: mão-deobra indireta (supervisores), energia elétrica, limpeza da fábrica, materiais de
consumo (óleos lubrificantes), telefone, água, manutenção de equipamentos, peças,
depreciação entre outros. Dutra (2003) chama estes custos de gastos gerais (GG).
3.1.2.2 Custo gerencial
Bornia (2002) define custo gerencial como sendo o valor dos insumos
para fabricação de um produto ou realização de um serviço (custo industrial), mais
as outras despesas decorrentes do funcionamento da empresa. Despesas estas que
são conceituadas pelo autor, como sendo o valor dos insumos não relacionados com
a fabricação do produto final, como as decorrentes das áreas administrativas,
comerciais e financeiras, estas relacionadas à administração da empresa. Assim
Bornia (2002), define a equação do custo de fabricação como a soma dos valores de
matéria-prima (MP), mais mão-de-obra direta (MOD), mais os custos indiretos de
21
fabricação e ainda a soma das despesas, como mostra o quadro 2.
Custo de fabricação = MP + MOD + CIF + Despesas
Quadro 2 : Custo gerencial
Fonte: Bornia 2002 p. 40
3.1.2.3 Receita
Dutra (2003) define receita de um bem, como sendo o preço de venda
multiplicado pela quantidade vendida deste bem. Quando a empresa comercializar
mais de um bem ou serviço, a receita será o somatório das multiplicações do
diferentes preços de venda pelas respectivas quantidades vendidas.
3.1.2.4 Gasto
Conforme Dutra (2003), gasto é o valor assumido para obtenção de um
bem ou serviço, independente de ser para utilização no processo produtivo ou não.
De acordo com Bornia (2002), gasto é o valor dos insumos adquiridos
pela empresa, sendo estes utilizados ou não no processo de fabricação.
3.1.2.5 Desembolso
Bornia (2002) e Dutra (2003) definem desembolso como sendo o
pagamento parcial ou total do bem ou serviço adquirido. É o pagamento do gasto.
Ainda Dutra (2003, p. 33), reforça o conceito afirmando que “desembolsar é tirar do
bolso, significa pagar ou quitar”.
22
3.1.2.6 Despesa
Dutra (2003), diz que a despesa é o gasto que ocorre nas atividades não
relacionadas à elaboração do bem ou serviço, são oriundos da administração da
empresa e comercialização do bem produzido.
Para Bornia (2002 p. 40), “despesa é o valor dos insumos consumidos
com o funcionamento da empresa e não identificados com a produção”. São
esforços gerados fora do processo produtivo, relacionados à administração da
empresa. Geralmente são divididas por despesas administrativas, comerciais e
financeiras.
3.1.2.7 Perda
Segundo Bornia (2002), perda é o consumo anormal de bens ou produtos,
de forma não intencional decorrentes das atividades diárias da empresa. As perdas
não são imbutidas no custo do produto, provocando assim um gasto desnecessário.
Neste raciocínio, Dutra (2003 p. 33), afirma que “perda é um gasto involuntário e
anormal que ocorre sem intenção de obtenção de receita”. Assim matérias-primas
ou outros itens perdidos por acidentes (inundações, incêndio, outros) são
considerados perda e não custo.
3.1.2.8 Desperdício
Para Bornia (2002 p. 41), “Desperdício é o esforço econômico que não
agrega valor ao produto da empresa nem serve para suportar diretamente o trabalho
efetivo”. Este conceito está relacionado às ineficiências do processo. O autor sugere
23
separar o desperdício normal do anormal no processo produtivo, pois afirma que os
desperdícios normais devem servir para avaliar e melhorar o sistema produtivo no
longo prazo, já os desperdícios anormais podem ser eliminados numa avaliação e
acompanhamento do processo, no curto prazo.
3.1.2.9 Investimento
De acordo com Bornia (2002 p. 41), “Investimento é o valor dos insumos
adquiridos pela empresa não utilizados no período, mas que poderão ser
empregados em períodos futuros”.
3.1.3 Classificação dos custos
Nesta seção, serão apresentadas as principais definições e classificações
de custos descritas por Bornia, Dutra e Santos. Os autores enfatizam que há
situações e atividades de diferentes naturezas, desta forma, dependendo do ramo
de atividade, energia elétrica pode ser um custo variável ou fixo, assim como outros
custos. O importante é a empresa ter claro e definido quais são seus custos e onde
devem ser alocados, isto é, como devem ser classificados.
Portanto para Dutra (2003), os custos são divididos em seis grupos
conforme classificação pesquisada pelo autor, e a seqüência foi elaborada conforme
o grau de importância de cada um.

Quanto à natureza: simplesmente uma padronização dos títulos usados nas
contas dos custos, títulos estes como matéria-prima, energia elétrica, mão de
obra direta e indireta, manutenção, embalagens, entre outras;
24

Quanto à função: controle do custo de cada função, como o custo
administrativo, de vendas e de produção;

Quanto à contabilização: se subdivide em custos realizados, que são
matérias-primas, materiais auxiliares, mão-de-obra, depreciações, sendo que
estes são os integrantes dos produtos vendidos, enquanto que a outra
subdivisão são os custos a realizar, no caso entram o imobilizado
permanente, o diferido, as despesas antecipadas apropriáveis, os custos
referentes às receitas antecipadas e os estoques;

Quanto à apuração: se subdivide em custo direto, que é aquele que não
necessita de recursos posteriormente e em custo indireto que necessita de
ajustes posteriores, chamado rateio.

Quanto à formação: se subdivide em três classes, os fixos chamados de
custos de estrutura, não têm nível de atividade para ocorrer, os custos
variáveis, que só ocorrem se houver atividade, e os custos mistos, que são
constituídos por parcelas fixas e variáveis.

Quanto à ocorrência: São os custos em função das fases de sua ocorrência, e
podem ser custo básico, custo de transformação, custo direto ou primário,
custos gerais ou indiretos, custo fabril e custo dos produtos vendidos.
3.1.3.1 Custo total
Bornia (2002) sugere inicialmente diferenciar custo total do custo unitário.
Custo total é o valor gasto num determinado período para se fabricar
todos os produtos. Para Dutra (2003), o custo total é a soma de todos os custos,
independente de sua natureza.
25
Assim, o quadro 3, mostra a equação definida por Dutra (2003), onde o
custo total se dá com a soma dos custos fixos (CF) mais custos variáveis (CV), como
:
CT = CF + CV
Quadro 3 : Custo total
Fonte : Dutra 2003 p. 51
Em que:
CT = Custo Total (Global)
CF = Custo Fixo Total
CV = Custo Variável Total
3.1.3.2 Custo unitário
De acordo com Bornia (2002), o custo unitário é o valor gasto para a
fabricação de uma unidade do produto, e que o custo unitário está diretamente
ligado à eficiência da empresa, pois se a empresa trabalhar eficientemente, seu
custo unitário será menor, devido à utilização de menos recursos para produção de
seus itens. O quadro 4, mostra a fórmula do custo unitário, definida por Bornia
(2002), onde este é encontrado através da divisão do custo total pela produção.
Custo unitário = Custo total
Produção
Quadro 4 : Custo unitário
Fonte : Bornia 2002 p. 41
26
3.1.3.3 Custo fixo
Os autores Bornia (2002), Dutra (2003) e Santos (2005), afirmam que o
custo fixo total independe do volume produzido. Estes custos não costumam alterar
se produzir mais ou menos itens, são gastos que não estão relacionados à
produção. Santos (2005) define algumas características do custo fixo, como: os
custos fixos totais, quanto maior for o volume produzido ou vendido, menores serão
os custos fixos unitários. De acordo com esta afirmação, os custos fixos
unitariamente são variáveis, como mostra o quadro 5.
Volume produzido/vendido
CF unitário
CF total
1 unidade
R$ 120,00
R$ 120,00
2 unidades
R$ 60,00
R$ 120,00
3 unidades
R$ 40,00
R$ 120,00
Quadro 5 : Custo fixo
Fonte: Santos (2005)
Tendo em vista estas definições, as despesas administrativas e
financeiras são consideradas custos fixos, pois não estão relacionadas a quantidade
produzida ou vendida do produto.
A representação gráfica do quadro 6, definida por Dutra (2003 p. 47),
ilustra [...] “a não variação do custo fixo total em função da variação da quantidade
produzida no período”.
27
Valor
CF
Quantidade
Quadro 6 : Custos fixos totais (CF)
Fonte : Dutra 2003 p. 47
3.1.3.4 Custo variável
Em se tratando de custo variável, os autores pesquisados, Bornia (2002),
e Dutra (2003), concordam entre si, quando afirmam que o custo variável ao
contrário do custo fixo, está diretamente relacionado ao volume produzido, desta
forma quanto maior for a produção, maior será o custo variável, por outro lado
quanto menor for a produção, menor será o custo variável. Os autores citam como
exemplos a matéria-prima, embalagem, energia elétrica, no caso da utilização de
equipamentos para fabricação do produto, serviços de produção terceirizados, entre
outros. Sendo assim, as despesas comerciais como frete e comissões, podem ser
consideradas custos variáveis, pois irão incorrer somente se houver venda.
Cabe salientar que os custos quanto a sua classificação estão ligados a
atividade da empresa, por isso deve-se analisar caso a caso. Bornia (2002 p. 43)
complementa dizendo que “A separação dos custos fixos e variáveis é o fundamento
do que se denomina custos para a tomada de decisões, fornecendo muitos
subsídios importantes para as decisões da empresa”. Dentro desta linha de
raciocínio, Dutra (2003 p. 48), enfatiza a necessidade de se conhecer os custos da
empresa e classificá-los de maneira correta, “[...] é necessária uma análise
28
minuciosa e criteriosa da forma como os custos ocorrem em cada processo para
classificá-lo corretamente”.
Ainda Dutra (2003 p. 49), define a representação gráfica do custo
variável, onde demonstra que o “[...] custo variável total é ascendente a medida que
a quantidade produzida aumenta”, como demonstra o quadro 7.
Valor
CV
Quantidade
Quadro 7 : Custos variáveis totais (CV)
Fonte: Dutra 2003 p. 49
3.1.3.5 Custo direto
Segundo os autores pesquisados, outra classificação importante para a
tomada de decisão é a divisão de custos diretos e indiretos.
Para Bornia (2002 p. 44), “Custo diretos são aqueles facilmente
relacionados com as unidades de alocação de custos (produtos, processos, setores,
clientes, etc.)”. O mesmo cita como exemplo a matéria-prima e a mão-de-obra direta.
Enquanto Dutra (2003 p. 59) define custo direto ou primário, como sendo um custo
exclusivo da elaboração de um bem ou serviço, “São os primeiro custos a ocorrer no
processo de produção, razão da denominação primária”.
29
3.1.3.6 Custo indireto
A definição do custo indireto para Dutra (2003 p. 59) é simples, o autor
considera que os custos indiretos “[...] representam a soma de todos os custos
ocorridos na produção e não classificáveis como material e mão-de-obra”. Desta
forma, nesta classificação são considerados todos os demais custos.
Bornia (2002), ainda cita outras classificações como custos relevantes e
não-relevantes, custos fixos elimináveis e não-elimináveis, custos de oportunidade,
custos desembolsados e custos de transformações.
3.1.4 Princípios de custeio
Bornia (2002), afirma que um sistema pode ser visto sob dois pontos de
vistas, um que norteia que direciona o tratamento das informações, denominado
princípio, e outro que viabiliza a execução do que foi norteado (princípio), chamado
de método. O princípio define quais informações serão utilizadas pelo sistema e o
método determina como essas informações serão obtidas e como serão utilizadas,
sempre visando atingir o objetivo do sistema.
Uma das finalidades do sistema de custos, de acordo com Bornia (2002),
é o auxílio ao controle, onde este permite controlar e acompanhar um determinado
processo produtivo, definindo padrões e desempenho, possibilitando identificar
possíveis variações ou falhas no processo, suas causas e conseqüentes ações
corretivas para solucionar os problemas encontrados. Desta forma, com as
comparações de resultados, através dos controles, segundo Bornia (2002 p. 54) é
possível analisar os motivos das variações encontradas e buscar assim, “[...]
soluções visando à melhoria do processo”.
30
Além do auxílio ao controle, o sistema de custos, tem como objetivo o
auxílio à tomada de decisões, quando Bornia (2002 p. 54), afirma que “[...] as
informações geradas pelo sistema de custos são utilizadas para apoiar o processo
decisório da empresa”.
3.1.4.1 Custeio por absorção integral
Bornia (2002) considera no custeio por absorção integral, ou total, todos
os custos fixos e variáveis são alocados ao produto. Este princípio permite a
avaliação dos estoques exigida pela contabilidade financeira para prestação de
contas a agentes externos, como bancos, acionistas e governo.
Dutra (2003), afirma que o custeio por absorção integral, também
chamado de custeio pleno, é o mais utilizado para apuração de resultados e através
dele é possível apurar os impostos, os dividendos a distribuir, pois todos os custos
de produção variáveis e fixos, diretos e indiretos são alocados aos produtos. Ainda
completa afirmando que este princípio sob o ponto de vista tecno-contábil é o mais
utilizado, pois atende à legislação vigente.
3.1.5 Margem de contribuição
A margem de contribuição de acordo com Bornia (2002) é a parte do
preço de venda que sobra para pagar os custos fixos e as despesas fixas, gerando
lucro por produto vendido. Com base nesta afirmação a margem de contribuição é
formada pelo montante das vendas menos os custos variáveis unitários, conforme o
quadro 8.
31
Margem de contribuição unitária = Preço - Custos variáveis unitários
Quadro 8 : Margem de contribuição unitária
Quadro 8 : Margem de contribuição
Fonte : Bornia 2002 p. 72
3.1.6 Preço de venda
Para Bornia (2002), num cenário tão competitivo, o mercado força a
redução dos preços praticados, desta forma, quem dita o preço é o mercado e não
mais a empresa. Nesta ótica da empresa moderna, como o preço de venda é fixado
pelo mercado, a equação para determinar o lucro é demonstrada no quadro 9, onde
este é obtido através da diferença entre preço e custo:
Lucro = Preço - Custo
Quadro 9 : Preço de venda
Fonte : Bornia 2002 p. 60
Assim, o lucro é determinado em função do preço de venda (mercado)
e do custo atingido pela empresa. Diante disto é fundamental trabalhar com os
custos bastante ajustados de forma a tornar a empresa competitiva e que sobreviva
neste ambiente concorrido.
3.1.7 Ponto de equilíbrio
Tanto para Bornia (2002) quanto para Dutra (2003), o ponto de equilíbrio
é o nível de vendas onde o lucro é zero. Neste momento a empresa está produzindo
32
e vendendo somente o necessário para que cubra os custos. Isto indica o mínimo
que a empresa precisa gerar de receita para que não se tenha prejuízos. Para Dutra
(2003 p.338), não existe um ponto de equilíbrio ideal, porém, deve ser o mais baixo
possível, pois “[...] quanto menor ele for, maior será a segurança para que a
empresa não entre na área de prejuízo”. O autor define algumas fórmulas para o
cálculo do ponto de equilíbrio (E):
Ponto de Equilíbrio em quantidades (Eq) é demonstrado no quadro 10,
onde é obtido através da divisão do custo fixo total (CF) com o preço de venda
unitário (p) menos o custo variável unitário (cv) :
Eq = CF
p - cv
Quadro 10 : Ponto de equilíbrio em quantidades
Fonte : Dutra 2003, p.338
Onde:
CF = custo fixo total;
p = preço de venda;
cv = custo variável unitário;
Ponto de Equilíbrio em percentual (E%) é definido por Dutra (2003), como
sendo a divisão do custo fixo total (CF) com o total das vendas (RT) menos o custo
variável total (CV), conforme mostra o quadro 11:
E% =
CF x 100
RT - CV
Quadro 11 : Ponto de equilíbrio em percentual
Fonte : Dutra 2003, p.338
33
Onde:
RT = receita total ou vendas;
CV = custo variável total;
Ponto de Equilíbrio em valor de receita (E$) é demonstrado no quadro 12,
onde Dutra (2003), afirma que o ponto de equilíbrio em receita é obtido através da
divisão do custo fixo total (CF), sobre 1 menos o custo variável unitário dividido pelo
preço unitário de venda:
E$ =
CF
1-cv ÷ p
Quadro 12 : Ponto de equilíbrio em valor de receita
Fonte : Dutra 2003, p.338
3.1.8 Custo Kaizen
Custo Kaizen, disponível em www.professordilson.pro.br, afirma que essa
ferramenta busca constantemente a redução de custo em todas as etapas do
processo de manufatura, pois essa redução de custo ajuda a eliminar qualquer
diferença entre lucros-alvo (lucros orçados) e os lucros estimados.
Custo Kaizen é uma ferramenta que vem do termo japonês que significa
como uma melhoria contínua do homem, porém ao transferir para as empresas
resulta na melhoria continuada dos processos de produção buscando a perfeição do
processo produtivo.
Portanto, Kaizen significa não só melhoria continua mais também uma
melhoria nos diversos aspectos da vida, ou seja, na vida profissional, social e
pessoal. E essa melhoria quando aplicada nas empresas, atinge a todos por igual,
34
seja o gerente como os subordinados.
3.2 Marketing
Neste item serão descritos alguns conceitos de marketing, conceitos que
nos apresentam sua importância para uma venda bem sucedida.
3.2.1 Conceito de marketing
Para Moreira (1989), o marketing pode ser uma filosofia empresarial, que
parte da posição que a organização deve desenvolver suas estratégias a partir da
avaliação do meio externo.
Segundo Pombo, marketing é uma técnica de gestão empresarial que
possui uma direção, um planejamento e uma gerência que permite qualquer
empresário conduzir seus negócios dentro de um padrão de causa x efeito, objetivo
x resultado. O gestor precisa ter o domínio, ou uma visão geral, do que a empresa é,
do que ela é capaz, o que deseja do mercado, o que deseja dos seus produtos,
onde pretende chegar, como encantar seus clientes, como enfrentar seus
concorrentes. Se o gestor não souber fazer tudo isso, deverá contratar quem saiba
fazer, ou aprender as técnicas (disponível em www.hps.infolink.com.br).
Pombo confirma que o marketing é uma política da empresa com intuito
de gerar a satisfação do cliente e o bem estar do consumidor a longo prazo. O
marketing não quer vender mais, e sim que os clientes consumam mais os nossos
produtos. Ele visa à satisfação do consumidor e é através dos veículos de mídia que
levamos as mensagens das qualidades e benefícios que o nosso produto
proporciona ao futuro consumidor. Enfim fazer um bom marketing é colocar o
35
produto certo, no mercado certo, pelo preço certo, na quantidade certa, na hora
certa, para o consumidor certo, sabendo que irá receber na data certa, e promover
uma satisfação do cliente certamente a longo prazo.
A essa afirmação, entende-se que não só devemos fazer marketing para
o produto, mas sim o próprio produto após anunciado deve-se “vender sozinho”.
Kotler (1999, p.25-26), aponta um novo conceito de marketing, que consiste
em “convidar o cliente a participar do projeto do produto. As novas empresas
estão prontas para tornar seus produtos, serviços e condições mais flexíveis,
fazendo uso de meios de comunicação mais direcionados, ou seja, faz-se uso
de mais tecnologias, videoconferência, softwares, páginas na Internet,
intranet e extranet. As empresas estão disponíveis sete dias por semana, 24
horas por dia, em linhas 0800, websites ou correio eletrônico, tudo isso para
integrar suas atividades de marketing para transmitir uma mensagem mais
coerente para os clientes”.
Seguindo o mesmo raciocínio, Schewe e Hiam (2000, pp.35-38), apresentam um
novo mix de marketing, composto em 7 valores:
1. Sensibilidade ao consumidor – Postura do empregado, atendimento ao cliente e
resposta aos clientes.
2. Produto – Qualidade, confiabilidade e características do produto.
3.Conveniência do consumidor – Disponibilidade para o consumidor, conveniência
do consumidor e vendas.
4. Serviço – Serviços pós-venda e conveniência do consumidor na obtenção de
serviços.
5. Preço – Preços cobrados, condições da composição de preços e ofertas de
preço.
6. Praça – Facilidade de acesso ao produtor, unidades de produção, termos de
composição de preços e disponibilidade para o consumidor.
7. Promoção – Propaganda, publicidade, vendas, serviços de pré-venda e ofertas
de preço.
36
Essa abordagem nos dá uma visão do que representa um programa de
marketing. Ele envolve todos os setores dentro da organização, pois se o foco é o
cliente, é preciso o empenho de todos para que o cliente se sinta sempre certo.
Segundo Kotler (1998, p.37) o conceito de Marketing, assume que a
chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os
concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim as
necessidades e desejos dos mercados alvos.
Sucintamente, o Conceito de Marketing é a forma das empresas
analisarem as necessidades de seus clientes e tomarem decisões para satisfazê-las,
melhor que a concorrência.
3.3 Vendas
Muitas vezes em uma empresa há um conflito de entendimento, entre
marketing e venda, neste tópico serão apresentados conceitos de vendas que
diferenciam um do outro.
3.3.1 Conceito Vendas
Pode-se dizer que há uma diferença entre marketing e vendas. O
marketing seria o planejamento da venda num determinado prazo, incluindo suas
estratégias, planejamento da propaganda, levantamento das possibilidades de
mercado, enquanto vendas é execução desse planejamento, ou seja, sua
concretização.
Portanto existe uma grande diferença entre o conceito de venda e
marketing, como sintetiza Kotler (1998), venda foca a agressividade para alcançar o
37
resultado: vender. Que não é um processo natural como no caso do marketing
O conceito de venda segundo Kotler (1998, pp.36), “assume que os
consumidores, se deixados sozinhos, normalmente, não comprarão o suficiente dos
produtos da organização. Assim a organização deve empregar um esforço agressivo
de venda e de promoção.”
Como se vê este conceito é bem diferente ao de marketing. Os resultados
e conseqüências de uma “forma de venda” podem ser desastrosos, pois se o
produto for “empurrado” ao consumidor e o mesmo não ficar satisfeito, a tendência é
que ele devolva o produto ou que nunca mais compre, sem contar que esse cliente
terá uma nova visão da empresa e poderá vir a falar mal dela.
3.4 Produção / Capacidade produtiva
Neste item serão apresentados o histórico de produção e conceitos de
capacidade produtiva.
3.4.1 Histórico de Produção
O Conceito de Produção prevaleceu desde a Revolução Industrial até o
fim da década de 1920. O conceito de produção era a idéia de que uma empresa
deveria focar-se nos produtos que poderia produzir com maior eficiência, e a criação
de produtos de baixo custo poderia por si só criar demanda por estes produtos.
Porém havia sempre os questionamentos: Nós podemos produzir? E nós podemos
produzir o suficiente? (disponível em www.aparece.com.br/produção).
De acordo com Tubino (1993), à semelhança dos seres vivos, pode-se
dizer que as empresas são organismos com vida própria (possuem até uma “cultura
38
interna”) em constante transformação (evolução das espécies), sujeitos às leis do
mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte e
resistente essas empresas serão, pois terão de conviver diariamente com
oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo.
Hradsky (1989), afirma que, para ter sucesso uma empresa precisa
querer sobreviver e deve estar consciente de que, se não tomar nenhuma
providência para melhorar seus produtos, muito provavelmente irá a falência. Para
sobreviver, uma empresa precisa ter um plano, capacidade de segui-lo e
acompanhamento eficaz para assegurar que este plano funcione. O processo
sistemático de aperfeiçoamento da produtividade e da qualidade foi desenvolvido
para atender a essa necessidade.
Segundo Toledo (1987), a produtividade é a relação entre o que se
produz e o que deveria ser produzido, relacionando a mão de obra direta utilizada
para a execução de um trabalho e a mão de obra direta que deveria ser utilizada
para conseguir o mesmo resultado. Ainda completa que a produtividade e a
eficiência são resultantes do aproveitamento adequado dos elementos humanos
disponíveis e do emprego da mão de obra especializada em tarefas específicas, da
perfeita compreensão dos direitos e deveres de patrões e empregados, das boas
relações entre trabalhadores e chefes.
Oliveira (1990), da mesma forma que Toledo (1987), afirma a
produtividade é a quantidade de bens ou serviços produzidos por um fator de
produção, ou seja, é a relação entre produtos ou serviços e insumos.
A produtividade é obtida através de índices obtidos da razão entre uma
determinada quantidade física de produção e o tempo de duração do trabalho para
realizá-la.
39
Mas para Grove (1983), conceito de produtividade nada mais é o produto
dividido pelo trabalho necessário para gerá-lo, ou seja, para elevar a produtividade
consiste em se fazer o que no momento se está fazendo, mas com maior rapidez.
Isto pode ser conseguido pela reorganização da área de serviço ou simplesmente
por trabalho mais árduo. Para Grove (1983), não há necessidade de mudarmos o
trabalho que fazemos, basta adotarmos maneiras de fazê-lo mais rapidamente,
conseguindo que mais atividades por empregado-hora ocorram, assim sendo, uma
vez que a produção é proporcional à atividade que nela ocorre, conseguimos mais
produto, ou produção, por hora.
Reis (1984), conceitua que elevar a produtividade significa produzir mais
com o mesmo consumo de recursos, ou seja, com o mesmo custo no que se refere à
terra, materiais, tempo-máquina ou mão de obra, de modo que os recursos assim
economizados possam ser alocados na produção de outros bens.
Assim como Crepaldi (1988), que afirma que para elevar a produtividade
deve-se produzir mais com o mínimo possível de empregados, ele conclui ainda que
dentro da produtividade muitas das decisões e políticas de administração se dirigem
para esta finalidade e, em particular, à nossa política de pessoal, já que se
constituem nos planos de que dispõe para conseguir que os subordinados dêem
produção.
Grove (1983) salienta que existe outra maneira de aumentar a produtividade.
Basta mudar a natureza do trabalho executado: o que fazer, não a rapidez com o que
fazer, querer aumentar a razão entre produção e atividade, destarte elevando a primeira,
mesmo que permaneça a mesma atividade por empregado-hora. Ou como diz o ditado,
querer “trabalhar melhor, não mais”.
40
3.4.2 Conceito de capacidade produtiva
Brito afirma que capacidade é o volume de saída que um sistema é capaz
de atingir em um período específico de tempo, e quando tratarmos de capacidade
pensamos em capacidade produtiva (disponível em www.cvlog.net).
O termo capacidade produtiva nos traz a tona alguns questionamentos
em torno do local de trabalho, pois sempre que necessitamos fazer uma ampliação,
seja ela no maquinário ou no local de estocagem, por exemplo, devemos pensar em
elaborar um planejamento estratégico de capacidade. Deve ser lembrado que
capacidade produtiva passa por um processo produtivo e que este deve ser levado
em conta a sua meta, que é produzir bem, com qualidade e sempre buscando a
diminuição de custo.
O conceito de capacidade está diretamente associado à utilização que se
faz da estrutura de produção da empresa. Dessa forma, no caso de empresas
multiprodutoras, haverá tantos níveis de atividade (que são gradações da
capacidade total) quantas forem às combinações possíveis do “mix” de produtos,
pois cada um dos produtos utiliza de forma mais ou menos diferenciada os meios de
produção disponíveis (disponível em www.wwc.com.br/wwc/artigos).
41
4 METODOLOGIA
Com intuito de analisar se a gestão de projetos, pode ser uma ferramenta
competitiva, que auxilie na redução dos custos e otimização nos lucros dos produtos
de uma empresa do ramo cerâmico, a metodologia utilizada se classifica uma
pesquisa com caráter bibliográfico e quantitativo, pois discorre os fatos, a partir de
comentários e conclusões retiradas de diversos autores e quantitativa, pois é uma
pesquisa que é expressa em números, que tem o objetivo de trazer o conhecimento
da interferência da gestão de projetos para uma empresa.
De acordo com Ramos P.; Ramos M; Busnello (2003, p.25), “pesquisa
bibliográfica é a pesquisa elaborada a partir de material já publicado, tais como
livros, artigos de periódicos e materiais disponibilizados na Internet”.
Já para Silva e Schappo (2001, pp.47), “a pesquisa bibliográfica [...]
consiste em que o pesquisador que procura explicar um problema a partir de
referências, tome conhecimento e analise as contribuições científicas ao assunto em
questão”.
Para Luciano (2001), diferentes metodologias requerem formas de coletas
e de análise de dados, de maneira de atender aos objetivos da pesquisa.
O princípio de que a metodologia e o referencial teórico devem estar interrelacionados e voltados ao alcance dos objetivos, é condição essencial para que um
trabalho de pesquisa seja realizado com êxito.
4.1 Abordagem metodológica
A abordagem metodológica foi quantitativa, uma vez que, busca-se
42
apreender e analisar conjunto de informações que fundamentam este estudo.
A pesquisa quantitativa é um estudo estatístico que se destina a
descrever as características de uma determinada situação, medindo numericamente
as hipóteses levantadas a respeito de um problema de pesquisa. (disponível em
www.propesquisa.com.br).
A opção por método quantitativo é meramente operacional, e determinada
pelo problema e objetivos da pesquisa.
4.2 Instrumento de levantamento de dados
Para atender as
necessidades
desta pesquisa, foram utilizadas
informações do setor de produção da empresa, como boletins diários de produção,
pastas de procedimentos operacionais, desta forma a pesquisa foi documental, e
por meios de conhecimentos produzidos, como livros, revistas técnicas, artigos
científicos e o auxílio de informações contidas na Internet, realizando assim a
pesquisa bibliográfica.
4.3 Caracterização da empresa
A presente pesquisa se deu no período de fevereiro à abril de 2008, em uma
empresa do ramo cerâmico, fundada em dezembro de 2006, localizada no distrito de
Caravaggio, município de Nova Veneza, estado de Santa Catarina, atualmente conta
com 40 colaboradores.
43
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Gestão de projetos
A iniciativa de criar projeto para averiguar os valores de vendas de três
produtos desta empresa, partiu no momento em que houve necessidade de estudar
a viabilidade de um projeto feito pela própria empresa com um cliente.
Após finalizado alguns estudos sobre a venda de um mix de produtos
para um cliente, alguns produtos de venda chamou a atenção do fato que ele
possuía uma margem de contribuição interessante, porém havia condições de
aprimorá-la.
O projeto baseia-se em desenvolvimento de componentes para uso sobre
o suporte cerâmico gerando piso ou revestimento cerâmico, numa produção
estimada de piso de 100.000 m2/mês, a fim de otimizar o setor produtivo, buscando
a redução de custos, calculando sua real capacidade produtiva e suas despesas.
O alvo de estudo foram três produtos: uma granilha, um esmalte ou
vidrado e um engobe.
5.2 Conceitualização dos produtos
Para entender os objetos do estudo, serão conceituados os produtos
envolvidos no processo.
•
Frita:
Para Santos (1992), as fritas cerâmicas são materiais de natureza vítrea
preparadas por fusão em fornos preparados para esse fim, em altas temperaturas
44
(em torno de 1.500 C), a partir de mistura de matérias-primas de natureza in natura
como quartzo, feldspato ou por matérias-primas industrializadas. Durante o processo
de fusão estas matérias-primas formam uma massa fundida de modo que ao
passarem por um processo de resfriamento na água sofrem um choque térmico
vitrificando e originando a frita propriamente dita.
Neste mesmo raciocínio, Durán (2002), afirma que as fritas são produtos
vítreos insolúveis obtidos a partir da fusão de uma mistura de matérias-primas, que
são resfriadas rapidamente com o propósito de obter-se um material desintegrado e
friável, quebradiço.
Segundo Silveira (2005), as fritas são compostos vítreos que se obtém
por fusão e posterior resfriamento rápido de misturas controladas de matériasprimas.
De acordo com Norton (1973), a frita basicamente consiste em vidro que
foi fundido, resfriado e moído. É usado na composição de vidrados. Diminui a
toxicidade de elementos como do chumbo e a solubilidade dos fundentes alcalinos.
Conforme Durán (2002), as fritas se caracterizam por possuírem alta
homogeneidade e assim, destacam-se por terem a mesma composição e
propriedades, como amolecimento, passando do estado viscoso ao fluido sem
emissão de gases.
•
Engobe:
Produto composto a base de fritas (vidros), produzidas em fornos
cerâmicos em proporções variando de 20 a 40 % e o restante por matérias-primas
como caulim, argilas, quartzo, que vão caracterizá-lo conforme a quantidade de cada
componente, dando mais ou menos plasticidade, opacidade, expansão térmica, etc.
Após a formação do engobe, essa camada sinterizada é aplicada sobre o
suporte cerâmico para eliminação de defeitos ou proporcionar estética.
45
Em outras palavras o engobe tem funções de formar uma camada
impermeável para evitar problemas devido à porosidade do suporte, como manchas
de umidade, por exemplo, assim como fazer um acoplamento entre o suporte e o
esmalte, evitando descolamento, não permitir o surgimento de curvaturas que
irregularizam o revestimento, além disso, tem o poder de impedir o surgimento de
“gretamento”, chamado assim quando surgem gretas no piso. E por fim tem a função
de base para o piso por ser uma camada branca ou opaca, ele permitirá a colocação
de esmaltes que serão aplicados sobre ele.
Para Santos (1992), o engobe consiste numa mistura de argila líquida,
óxidos e outros componentes que podem ser aplicados em uma peça antes da
esmaltação. Utilizado em peças cruas (ponto de couro), mas podem também de
acordo com alguns ceramistas serem aplicado em peças biscoitadas. Outra
definição que se dá é que o engobe é formado por uma mistura de argilas, caulins e
materiais não-plásticos como quartzo, feldspato, frita e outros. Possui uma função
específica, de ser utilizado nos rolos dos fornos para evitar o acúmulo de sujeira nos
rolos do forno, quanto na parte inferior das peças cerâmicas.
Segundo Santos (1992), as razões mais importantes para a utilização de
engobes com composições a partir de fritas são: homogeneidade da composição,
utilização de matérias-primas fritadas reduz a temperatura e/ou tempo de queima e
reduz a tendência à sedimentação de suspensões para a formação do vidrado.
•
Vidrado:
Camada aplicada sobre o engobe para definir estética e atuar como
impermeabilizante do suporte cerâmico. Os vidrados são obtidos a partir da mistura
de fritas e outras matérias-primas. São utilizados em pisos, onde necessitam de
características técnicas mais exigentes, como elevada resistência ao desgaste
mecânico e ao ataque químico.
46
Portanto, os esmaltes ou vidrados servem para a decoração dos
revestimentos cerâmicos, pois é sobre a aplicação do esmalte que é empregada a
técnica da serigrafia, além de que se pode aplicar diferentes sistema de aplicação a
seco, ou seja, aplicar o esmalte seco (na forma de pó, granilha ou aglomerado)
sobre uma camada recém aplicada de esmalte base ainda úmido, para que as
partículas secas se fixem sobre a superfície da peça, para que melhoram ainda mais
o acabamento da superfície da peça, conferindo a rugosidade adequada para
assegurar uma alta resistência ao deslizamento.
•
Granilha:
Camada aplicada sobre o esmalte para melhorar resistência ao desgaste e
proporcionar estética. As granilhas são pequenos grãos de frita que sofreram
moagem até atingirem uma granulometria menor.
Portanto, a granilha tem função de formar uma camada de micro
partículas de vidro que permitam o aumento de resistência do revestimento, além de
proporcionar segurança do produto, no sentido de que a granilha gera um aumento
do coeficiente de atrito no piso evitando o deslizamento em sua superfície, além
disso, proporciona uma melhora na estética, pois a granilha pode ser utilizada sob
diversas cores.
Para Durán (2002), as granilhas são constituídas por misturas de fritas
cerâmicas moídas e classificados em intervalos estreitos de granulometria. Os
aspectos estéticos que se adquire mediante combinação de fritas podem ser
acentuados graças ao uso de granilhas da mesma frita, mas com granulometria
distinta. O intervalo granulométrico de maior uso é de 1,30 á 2,50 mm.
47
5.3 Projeto inicial empresa / cliente
Como contextualizado anteriormente, será feito uma comparação nos
custos dos produtos obtidos na negociação entre a empresa e o cliente, em relação
aos custos calculados na aplicação da gestão de projetos.
Levando em consideração que esses valores são atuais, porém para
efeito de atualizações monetárias, será tomado como base o valor do dólar de U$ 1
em R$1,70.
Portanto os valores dos produtos negociados com o cliente foram os
seguintes:
* Granilha: Preço de venda – R$ 1,83
Margem de contribuição – 55% (já inclusa no preço)
* Vidrado: Preço de venda – R$ 1,50
Margem de contribuição – 34% (já inclusa no preço)
* Engobe: Preço de venda – R$ 1,33
Margem de contribuição – 27% (já inclusa no preço)
5.4 Cálculo de capacidade produtiva:
O projeto inicia calculando a capacidade produtiva da fábrica, procurando
principalmente reduzir ao máximo o número de equipamentos a serem utilizados,
enxugando as despesas de produção.
5.4.1 Distribuição de produção
Para calcular a capacidade produtiva de cada setor, é necessário saber
48
quais os setores que os três produtos vão envolver.
5.4.1.1 Necessidade de produção de granilha.
Para atender a produção de 100.000 m² de piso ou revestimento cerâmico
serão necessários135 g de granilha em cada peça com tamanho 20 x 30 cm (regra
geral).
Portanto:
20 x 30 cm
-
600 cm²
100 x 100 cm - 10.000 cm²
135 g
-
x
-
600 cm²
10.000 cm² (1 m²)
x = 2.250 g
Ou seja, serão usadas 2.250 g de granilha para cada metro quadrado de
revestimento.

Necessidade de granilha:
2.250 g/m² x 100.000 m² (produção estimada)
1.000
= 225.000 kg de granilha.
Como o processo de moagem de frita no equipamento (granilhamento) é
tão minucioso, ocorre um excesso de moagem, acarretando uma sobra em média de
20 % do produto em finos, que posteriormente serão reaproveitados. Portanto o
rendimento normal de uma frita de granilha é de 80%, logo a produção de frita à
secar e granilhar será de:
49
225.000 kg = 281.000 kg ou 281 toneladas de frita
0,8
A seguir será apresentado a composição de matérias-primas da frita para
produzir a granilha, levando em consideração que na fusão dessa frita, o forno
proporciona uma perda de matéria-prima ao fogo de 15% resultando num
rendimento de 85%, ou seja:
281.000 kg (frita para granilhar e secar ) = 330.000 kg (matéria-prima a compostar)
0,85
(rendimento)
Composição da frita:
45% quartzo moído
= 148,5 ton
10% carbonato de sódio
= 33 ton
1% óxido de zinco
= 3,3 ton
12% ácido bórico
= 39,6 ton
8% calcita
= 26,4 ton
24% feldspato moído
= 79,2 ton
TOTAL
= 330 ton ou 330.000 kg
Leva-se em consideração que serão usados o quartzo e o feldspato
moídos, no composto que após sofrer o processo de fusão nos fornos, formará a
frita cujo este processo será agregado o custo de moagem dos dois materiais.
Neste caso, a distribuição dos setores para produzir a granilha já foram
obtidos, ou seja, a quantidade de granilha a produzir, a necessidade de moagem de
material (quartzo e feldspato), o material a ser pesado na balança de compostagem
para os fornos, a quantidade de frita à fundir e a necessidade de frita à secar .
Esses valores serão agrupados as necessidades dos outros dois produtos
50
subseqüentes.
5.4.1.2 Necessidade de produção de esmalte (vidrado).
Para atender a produção de 100.000 m² de piso ou revestimento
cerâmico, serão necessários 35 g de esmalte em cada peça com tamanho 20 x 30
cm (regra geral).
Portanto:
20 x 30 cm
-
600 cm²
100 x 100 cm - 10.000 cm²
35 g
-
x
-
600 cm²
10.000 cm² (1m²)
x = 583,33 g
Ou seja, serão usadas 583,33 g de vidrado para cada metro quadrado de
revestimento.

Necessidade de esmalte:
583,33 g/m² x 100.000 m² (produção estimada)
1.000
= 58.333 kg de esmalte.
A seguir será apresentada a composição de matéria-prima para produzir o
esmalte. Inicialmente será calculado o valor de matéria-prima para produzir a frita do
esmalte, levando em consideração que este produto possui em sua composição
85% de frita (sem a necessidade de secar) com rendimento após fusão de 90%,
51
ou seja:
58.333 kg (esmalte) x 0,85 = 49.600 kg (frita presente no esmalte)
Logo: 49.600kg (frita para fusão) = 55.100 kg (matéria-prima a compostar)
0,90
(rendimento)
Composição da frita:
45% quartzo moído
= 24,80 ton
10% carbonato de sódio
= 5,51 ton
1% óxido de zinco
= 0,55 ton
12% ácido bórico
= 6,61 ton
8% calcita
= 4,41 ton
24% feldspato moído
= 13,22 ton
TOTAL
= 55,1 ton ou 55.100 kg
Também se deve lembrar que serão usados o quartzo e o feldspato
moídos, logo será agregado o custo de moagem dos dois materiais.
Os demais componentes para formar o esmalte é o caulim com
participação de 14,3% e o aditivo com 0,70 %, ou seja:
Composição final do esmalte (58,33 ton):
85% frita
= 49,6 ton (já calculado)
14,3% caulim
= 8,33 ton
0,7% óxido de zinco
= 0,4 ton
Total
= 58,33 ton ou 58.333 kg
Essas 58,33 ton deverão ser embaladas para o cliente, em big bag's de
52
583,33 kg, utilizando a balança de compostagem.
Portanto os setores que envolvem a produção do esmalte são: a balança
de compostagem, tanto para a composição dos materiais para produzir a frita, como
para embalar o próprio esmalte, além da moagem do quartzo e feldspato e os
fornos.
5.4.1.3 Necessidade de produção de engobe.
Para atender a produção de 100.000 m² de piso ou revestimento cerâmico
serão necessários 30 g de engobe em cada peça com tamanho 20 x 30 cm (regra
geral).
Portanto:
20 x 30 cm
-
600 cm²
100 x 100 cm - 10.000 cm²
30 g
-
x
-
600 cm²
10.000 cm² (1m²)
x = 500 g
Ou seja, serão usadas 500 g de engobe para cada metro quadrado de revestimento.

Necessidade de engobe:
500 g/m² x 100.000 m² (produção estimada)
1.000
= 50.000 kg de engobe.
O processo parte da composição de matéria-prima para produzir o engobe.
53
Inicialmente será calculado o valor de matéria-prima para produzir a frita do engobe,
levando em consideração que este produto possui em sua composição 40% de frita
(seca e moída) com rendimento após fusão de 90%, ou seja:
50.000 kg (engobe) x 0,40 = 20.000 kg (frita presente no engobe)
Logo: 20.000 kg (frita para fusão e secar) =22.300 kg (matéria-prima a compostar)
0,90
(rendimento)
Composição da frita:
45% quartzo moído
= 10,04 ton
10% carbonato de sódio
= 2,23 ton
1% óxido de zinco
= 0,22 ton
12% ácido bórico
= 2,68 ton
8% calcita
= 1,78 ton
24% feldspato moído
= 5,35 ton
TOTAL
= 22,3 ton ou 22.300 kg
Neste caso, também serão usados o quartzo e o feldspato moídos, para
formar o composto da frita para que após a fusão torne-se a frita propriamente dita,
assim com a própria frita que sofre o processo de moagem para ser usada na
composição do engobe. Logo será agregado o custo de moagem dos três materiais.
Os demais componentes para formar o engobe é a argila com
participação de 20,0%, o feldspato moído com 10 %, a bentonita com 1%, o aditivo
com 0,50 %, o quartzo moído com a participação de 20 % e o zircônio micronizado
com 10 %, ou seja:
54
Composição final do engobe (50,00 ton):
40% frita
= 20,0 ton (já calculado)
20,0% argila
= 10,0 ton
10 % feldspato moído
= 5,0 ton
1% bentonita
= 0,5 ton
0,50 % aditivo
= 0,25 ton
20 % quartzo moído
= 10,0 ton
8,5 % zircônio
= 4,25 ton
Total
= 50,00 ton ou 50.000 kg
Essas 50,00 ton deverão ser embaladas para o cliente, em big bag's de
500,00 kg, utilizando a balança de compostagem.
Logo os setores que envolvem a produção do engobe são: a balança de
compostagem tanto para a composição da frita como a do engobe, os fornos, o setor
de moagem de quartzo e feldspato utilizados tanto no composto da frita como na
composição do engobe e a moagem da frita, na composição final do engobe.
A tabela 1 apresenta o somatório das necessidades de produção dos
setores envolvidos na produção dos três produtos, granilha, vidrado (esmalte) e
engobe.
55
Tabela 1 - Necessidade de produção total
Setores Produção
Necessidade de
Produção (ton)
Pré-moído
316
Quartzo moído
193
Feldspato Moído
103
Frita Moída
20
Fornos
407
Granilheira
281
Secador
303
Bal. Compostagem
516
Totais
Fonte: Do autor, 2008
1823
Após analisado as necessidades de produção, conforme quadro-resumo
anterior, será calculada agora a capacidade máxima produtiva de cada setor, para
vermos se supri a necessidade de produção solicitada.

Moinhos pré-moídos:
Necessidade de produção: 316 toneladas
Quantidade de turnos: 2
Horas trabalhadas/turno/dia: 6
Dias trabalhados/mês: 22
Produtividade do equipamento: 375kg/h (média estimada estabelecida do equipamento)
Portanto: 2 turnos x 6 horas x 22 dias x 375 kg/h = 99 toneladas/mês.
Logo: Se a necessidade de projeto é de 316 toneladas, para alcançar essa meta o
cálculo a seguir no aponta a quantidade de equipamentos a utilizar.
56
316 ton = 3,20 moinhos = 4 moinhos x 99 ton = 396 ton (Capacidade máxima)
99 ton
A quantidade de operadores será definida pela quantidade de turnos.
Como tem 2 turnos de 6 horas cada, aproximadamente 5 dias por semana, serão
necessários 2 operadores e 1 foguista (este último não entra no cálculo de
produtividade do equipamento), que poderá auxiliar em outros setores quando
necessário. Ou seja, para o setor de moinhos pré-moído serão necessários operar
com 4 moinhos e 3 operadores.

Fornos:
Necessidade de produção: 407 toneladas
Quantidade de turnos: 4
Horas trabalhadas/turno/dia: 6
Dias trabalhados/mês: 30
Produtividade do equipamento: 290 kg/h (média estimada estabelecida do equipamento)
Portanto: 4 turnos x 6 horas x 30 dias x 290 kg/h = 209 toneladas/mês.
Logo: Se a necessidade de projeto é de 407 toneladas, para alcançar essa meta o
cálculo a seguir no aponta a quantidade de equipamentos à utilizar.
407 ton = 1,94 fornos = 2 fornos x 209 ton = 418 ton (Capacidade máxima)
209 ton
A quantidade de operadores será definida pela quantidade de turnos.
Como tem 4 turnos de 6 horas cada, trabalhando 7 dias por semana, serão
necessários 4 operadores e 1 foguista (este último não entra no cálculo de
produtividade do equipamento), que fará a folga de turno quando necessário. Ou
57
seja, para o setor dos fornos serão necessários operar com 2 fornos e 5 operadores.

Granilheiras:
Necessidade de produção: 281 toneladas
Quantidade de turnos: 3
Horas trabalhadas/turno/dia: 7
Dias trabalhados/mês: 30
Produtividade do equipamento: 240 kg/h(média estimada estabelecida do equipamento)
Portanto: 3 turnos x 7 horas x 30 dias x 240 kg/h = 151 toneladas/mês.
Logo: Se a necessidade de projeto é de 281 toneladas, para alcançar essa meta o
cálculo a seguir no aponta a quantidade de equipamentos à utilizar.
281 ton = 1,86 granilheiras = 2 granilheiras x 151 ton = 302 ton (Capac. Máxima)
151 ton
Novamente a quantidade de operadores será definida pela quantidade de
turnos. Como tem 3 turnos de 7 horas cada, trabalhando 7 dias por semana, serão
necessários 3 operadores e 1 foguista (este último não entra no cálculo de
produtividade do equipamento), que fará a folga de turno quando necessário. Ou
seja, para o setor dos fornos serão necessários operar com 2 granilheiras e 4
operadores.

Secadores:
Necessidade de produção: 303 toneladas
Quantidade de turnos: 2
Horas trabalhadas/turno/dia: 6
58
Dias trabalhados/mês: 22
Produtividade do equipamento: 1500 kg/h (média estimada estabelecida do equipamento)
Portanto: 2 turnos x 6 horas x 22 dias x 1500 kg/h = 396 toneladas/mês.
Logo: Se a necessidade de projeto é de 303 toneladas, para alcançar essa meta o
cálculo a seguir no aponta a quantidade de equipamentos à utilizar.
303 ton = 0,77 secador = 1 secador x 396 ton = 396 ton (Capacidade máxima)
396 ton
A quantidade de operadores será definida pela quantidade de turnos.
Como tem 2 turnos de 6 horas cada, trabalhando aproximadamente 5 dias por
semana, serão necessários 2 operadores e 1 foguista (este último não entra no
cálculo de produtividade do equipamento), que poderá auxiliar em outros setores
quando necessário ou fará a folga de turno quando necessário. Ou seja, para o setor
do secador serão necessários operar com 1 secador e 3 operadores.

Balança de compostagem de matérias-primas:
Necessidade de produção: 516 toneladas
Quantidade de turnos: 2
Horas trabalhadas/turno/dia: 6
Dias trabalhados/mês: 30
Produtividade do equipamento: 1800 kg/h (média estimada estabelecida do equipamento)
Portanto: 2 turnos x 6 horas x 30 dias x 1.800 kg/h = 648 toneladas/mês.
Logo: Se a necessidade de projeto é de 516 toneladas, para alcançar essa meta o
cálculo a seguir no aponta a quantidade de equipamentos à utilizar.
59
516 ton = 0,80 balança = 1 balança x 648 ton = 648 ton (Capacidade máxima)
648 ton
A quantidade de operadores será definida pela quantidade de turnos.
Como tem 2 turnos de 6 horas cada, trabalhando 7 dias por semana, serão
necessários 2 operadores e 1 foguista (este último não entra no cálculo de
produtividade do equipamento), que fará a folga de turno quando necessário. Ou
seja, para o setor de pesagem de matéria-prima serão necessários operar com 1
balança e 3 operadores.
Após análise feita de cada setor, foi visto que a capacidade produtiva
efetiva está além da necessidade de produção sugerida, como podemos ver na
tabela 2:
Tabela 2 - Capacidade produtiva por setor
Setores
Produção
Operários Turnos Período
(Qt)
(h)
(dias)
Produtividade
(kg/h)
Número de
equipamentos
Capacidade
Produtiva (kg/h)
Pré-moído
2
6
22
375
4
396
Fornos
4
6
30
290
2
418
Granilheiras
3
7
30
240
2
302
Secador
2
6
22
1500
1
396
Bal.Comp.
2
Fonte: Do autor, 2008
6
30
1800
1
648
5.5 Cálculo de despesas por setor.
Neste item serão calculados os custos de produção de cada setor,
utilizando os cálculos anteriores de capacidade produtiva.
60
5.5.1 Manutenção
Manutenção é toda despesa que é aplicada em serviços nos
equipamentos, sejam esses por manutenção preventiva ou corretiva.
No projeto foi estimado um valor de R$ 3.000,00 de despesa fixa, cujo
essa despesa será rateada entre os setores e será calculada por meio de sua
produção realizada à produção total dos setores.
Além disso, três setores da fábrica receberão em particular um aditivo
para conter suas despesas (custo direto). São eles:
–
Pré-moído: Considera-se a troca de 4 válvulas rotativas / mês, num valor
unitário de R$ 200,00, totalizando R$ 800,00.
–
Fornos: Realização de 2 Manutenções/mês em roscas alimentadoras /
extratoras, sendo um valor unitário de R$ 350,00, totalizando R$ 700,00.
–
Granilheiras: Por se tratar de um equipamento mais sensível, serão
programadas 4 revisões gerais / mês, a R$ 500,00 cada, totalizando R$
2000,00.

Moinhos pré-moido:
316 ton (produção realizada) x R$ 3.000,00 = R$ 520,00 (despesa fixa)
1823 ton (produção total)
Portanto, a despesa com manutenção dos moinhos pré-moído será:
R$ 520,00 (despesa fixa) + R$ 800,00 (despesa adicional) = R$ 1320,00.
61

Fornos:
407 ton (produção realizada) x R$ 3.000,00 = R$ 670,00 (despesa fixa)
1823 ton (produção total)
Deste modo, a despesa com manutenção dos fornos será:
R$ 670,00 (despesa fixa) + R$ 700,00 (despesa adicional) = R$ 1370,00

Granilheira:
281 ton (produção realizada) x R$ 3.000,00 = R$ 462,00 (despesa fixa)
1823 ton
(produção total)
Assim sendo, a despesa com manutenção das granilheiras será:
R$ 462,00 (despesa fixa) + R$ 2.000,00 (despesa adicional) = R$ 2.462,00

Secador:
303 ton
1823 ton
(produção realizada) x R$ 3.000,00 = R$ 498,00 (despesa fixa)
(produção total)
Logo, a despesa com manutenção do secador será:
R$ 498,00 (despesa fixa) + R$ 0,00 (despesa adicional) = R$ 498,00

Balança de Compostagem:
516 ton (produção realizada) x R$ 3.000,00 = R$ 849,00 (despesa fixa)
1823 ton
(produção total)
Conseqüentemente, a despesa com manutenção da balança de compostagem será:
R$ 849,00 (despesa fixa) + R$ 0,00 (despesa adicional) = R$ 849,00.
62
A tabela 3 mostra o resumo das despesas do setor de manutenção.
Tabela 3 - Despesas do setor Manutenção
MANUTENÇÃO(R$)
DESPESAS
DIRETAS
RATEIO
TOTAL
Fonte: Do autor, 2008.
PRÉMOIDO
FORNOS
GRANILHEIRA
SECADOR
BAL.
COMP.
TOTAIS
800
700
2000
-
-
3500
520
670
462
498
849
2999
1320
1370
2462
498
849
6499
5.5.2 Refratários
Refratários são materiais utilizados na construção dos fornos, composto
por copo, bica, barragem, isolantes, mulita, tijolos refratários, blocos de encosto
entre outros.
A vida útil de um forno nas condições de operacionalização da fábrica é
de aproximadamente 1.300 toneladas e seu custo médio é de R$ 80.000,00. Assim
sendo o cálculo de consumo foi feito da seguinte maneira:
R$ 80.000,00 (custo forno novo) X 407 ton (necessidade de produção)
1.300 ton
(vida útil forno)
Logo, o custo de produção mensal do setor refratários será de R$ 25.046,00, como
mostra a tabela 4.
Tabela 4 - Despesas do setor Refratários
PRÉMOIDO
FORNOS
GRANILHEIRA
SECADOR
BAL.
COMP.
TOTAIS
-
25.046
-
-
-
25.046
RATEIO
-
-
-
-
-
0
TOTAL
Fonte: Do autor, 2008.
-
25.046
-
-
-
25.046
REFRATÁRIOS(R$)
DESPESAS
DIRETAS
63
5.5.3 Combustíveis
Os combustíveis utilizados são o Metano e o Oxigênio, e esses dois
produtos estão presentes em dois setores da fábrica, nos fornos e nos secadores de
materiais.
O cálculo de consumo de metano e oxigênio nos fornos são feitos da
seguinte forma:
–
CH4 (metano)
Condição de produção da frita em questão:
78 m³/h (Consumo efetivo do equipamento) - 290 kg/h (produção)
Logo, para 407 ton ou 407.000 kg de produção, o número de horas de consumo de
metano será a seguinte:
407.000 kg = 1403,50 h
290 kg/h
Portanto: 1403,50 h x 78 m³/h = 109.469 m³ de metano x 0,775 R$/m³ (custo atual)
= R$ 84.838,00 (custo do metano para produção de 407 ton de frita).
–
O2 (oxigênio)
Condição de produção da frita em questão:
70 m³/h (Consumo efetivo do equipamento) - 290 kg/h (produção)
Logo, para 407 ton ou 407.000 kg de produção, o numero de horas de consumo de
oxigênio será a seguinte:
64
407.000 kg = 1403,50 h
290 kg/h
Portanto: 1403,50 h x 70 m³/h = 98.241 m³ de oxigênio x 0,5962 R$/m³ (custo atual)
= R$ 58.571,00 (custo do oxigênio para produção de 407 ton de frita).
Então o consumo de combustíveis neste projeto será de 109.469 m³ de
metano e 98.241 m³ de oxigênio, totalizando um valor de R$ 143.409,00.
O cálculo de consumo de metano nos secadores é feito da seguinte forma:
–
CH4 (metano)
Condição de secagem da frita em questão:
7,5 m³/h (Consumo efetivo do equipamento) - 1500 kg/h (produção)
Logo, para 303 ton ou 303.000 kg de produção, o numero de horas de consumo de
metano será a seguinte:
303.000 kg = 202,00 h
1.500 kg/h
Portanto: 202,00 h x 7,5 m³/h = 1.515,00 m³ de metano x 0,775 R$/m³ (custo atual)
= R$ 1.174,00 (custo do metano para secar 303 ton de material).
A tabela 5 mostra o somatório das despesas com combustíveis de cada setor.
65
Tabela 5 - Despesas do setor Combustíveis
PRÉCOMBUSTÍVEIS (R$) MOIDO FORNOS GRANILHEIRA SECADOR
DESPESAS
DIRETAS
143409
1174
RATEIO
TOTAL
Fonte: Do autor, 2008.
BAL.
COMP.
TOTAIS
-
144583
-
-
-
-
-
0
-
143409
-
1174
-
144583
5.5.4 Energia Elétrica
O cálculo da energia elétrica é pela carga instalada de cada equipamento,
cujo é medido em KW e devido às horas que trabalharão no projeto chegamos as
seguintes informações de custos de energia elétrica da produção.
–
Pré-moído: 35 KW(carga instalada) x12 horas x22 dias x4 moinhos= 36.960 KW.h
.: 36.960 KW.h x 0,1834 R$/KW.h = R$ 6.778,00
–
Fornos: 12,5 KW (carga instalada) x 24 horas x 30 dias x 2 fornos = 36.000 KW.h
.: 36.000 KW.h x 0,1834 R$/KW.h = R$ 6.602,00
–
Granilheira: 7 KW (carga instalada) x21 horas x 30 dias x 2 moinhos = 8.820 KW.h
.: 8.820 KW.h x 0,1834 R$/KW.h = R$ 1.618,00
–
Secador: 5,5 KW (carga instalada) x 12 horas x 22 dias x 1 secador = 1.452 KW.h
.: 1.452 KW.h x 0,1834 R$/KW.h = R$ 267,00
–
Bal. Compost.: 2 KW(carga instalada) x12 horas x30 dias x 1 balança = 720 KW.h
.: 720 KW.h x 0,1834 R$/KW.h = R$ 132,00
As despesas com energia elétrica dos setores descritos anteriormente,
estão apresentadas na tabela 6.
66
ENERGIA
ELÉTRICA
(R$)
DESPESAS
DIRETAS
RATEIO
Tabela 6 - Despesas do setor Energia Elétrica
PRÉMOIDO
FORNOS
6778
6602
1618
-
6602
TOTAL
6778
Fonte: Do autor, 2008.
BAL.
COMP.
TOTAIS
267
132
15397
-
-
-
0
1618
267
132
15397
GRANILHEIRA SECADOR
5.5.5 Esferas
As esferas são responsáveis pela moagem executada nos moinhos e por
se tratar de moagem, ocorrem os devidos desgastes e consequentemente deve
haver uma reposição.
Foi tomado como base um consumo médio de 50 kg de esferas para cada
25.000 kg de moagem na produção.
Portanto:
375.000 kg (moagem projetada) = 15 reposições
25.000 kg
.: 15 reposições x 50 kg = 750 kg de esferas
.: 750 kg de esferas x 3,00 R$/kg = R$ 2.250,00
A tabela 7 mostra as despesas com esferas do setor de moagem.
Tabela 7 - Despesas do setor Esferas
ESFERAS (R$)
DESPESAS
DIRETAS
RATEIO
PRÉMOIDO
FORNOS
GRANILHEIRA
SECADOR
BAL.
COMP.
TOTAIS
2250
-
-
-
-
2250
-
-
-
-
-
0
-
-
-
-
2250
TOTAL
2250
Fonte: Do autor, 2008.
67
5.5.6 Mão de obra
A distribuição da mão de obra no projeto foi primeiramente relacionado à
quantidade necessária de operadores do tipo multifuncionais, para suprir os turnos a
fim de alcançar a produção desejada. Os custos destes serão diretamente aplicados
nos setores que cada operador está alocado. Os valores atribuídos para cada
operador considerando os encargos sociais serão de R$ 1.500,00.
Os custos indiretos de mão de obra já incluindo os encargos sociais
ficarão por conta de 1 programador de produção no valor de R$ 4.000,00, 3 líderes
de produção no valor total de R$ 10.500,00, 2 líderes de laboratório totalizando R$
10.000,00, 4 operadores de laboratório, sendo 2 operadores no laboratório de
controle de qualidade e 2 operadores no laboratório de pesquisa e desenvolvimento,
no valor de R$ 6.000,00.
O valor final destes custos indiretos é de R$ 30.500,00 que serão
rateados no setores envolvidos no projeto, baseados na quantidade de operadores
de cada setor em relação ao total de 18 operadores da produção.
•
Pré-moído:
custo direto de mão de obra: 3 operadores x R$ 1.500,00 = R$ 4.500,00
custo indireto de mão de obra : 3/18 operadores x R$ 30.500,00 = R$ 5.083,00
custo total de mão de obra do setor: R$ 9.583,00
•
Fornos:
custo direto de mão de obra: 5 operadores x R$ 1.500,00 = R$ 7.500,00
custo indireto de mão de obra : 5/18 operadores x R$ 30.500,00 = R$ 8.473,00
custo total de mão de obra do setor: R$ 15.973,00
68
•
Granilheira:
custo direto de mão de obra: 4 operadores x R$ 1.500,00 = R$ 6.000,00
custo indireto de mão de obra : 4/18 operadores x R$ 30.500,00 = R$ 6778,00
custo total de mão de obra do setor: R$ 12.778,00
•
Secador:
custo direto de mão de obra: 3 operadores x R$ 1.500,00 = R$ 4.500,00
custo indireto de mão de obra : 3/18 operadores x R$ 30.500,00 = R$ 5.083,00
custo total de mão de obra do setor: R$ 9.583,00
•
Balança de compostagem:
custo direto de mão de obra: 3 operadores x R$ 1.500,00 = R$ 4.500,00
custo indireto de mão de obra : 3/18 operadores x R$ 30.500,00 = R$ 5.083,00
custo total de mão de obra do setor: R$ 9.583,00
As despesas com mão de obra de todos os setores da fábrica são apresentadas na
tabela 8.
Tabela 8 - Despesas do setor mão de obra
MÃO DE
OBRA (R$)
DESPESAS
DIRETAS
PRÉMOIDO
FORNOS
GRANILHEIRA
SECADOR
BAL.
COMP.
TOTAIS
4500
7500
6000
4500
4500
27000
RATEIO
5083
8473
6778
5083
5083
30500
TOTAL
9583
Fonte: Do autor, 2008.
15973
12778
9583
9583
57500
Os custos finais de produção, ou seja, o valor em R$ por toneladas produzidas são
mostradas na tabela 9.
69
Tabela 9 - Custos por setor
C.P.
(ton)
N.P.
(ton)
MAN
(R$)
RF
(R$)
COMB.
(R$)
E.E.
(R$)
EF.
(R$)
M.O.
(R$)
Custo
(R$/TON)
Pré-moído (4)
396
316
1320
-
-
6778
2250
9583
63
Qrz moído
236
193
806
-
-
4139,7 1374,2 5852,9
25
Fdsp. Moído
120
103
430
-
-
2209,3
733,4
3123,6
21
Frt. Moída
40
20
84
-
-
429,0
142,4
606,5
18
Fornos (2)
418
407
1370
25046
143409
6602
-
15973
473
Granilheira (2)
302
281
2462
-
-
1618
-
12778
60
Secador (1)
396
303
498
-
1174
267
-
9583
38
Bal. Comp.(1)
648
516
849
-
-
132
-
9583
20
Totais: R$/ton 2160
Fonte: Do autor, 2008.
1823
6499
32560
144583
15397
2250
57500
Setores
Produção
Abreviaturas:
CP – Capacidade Produtiva
NP – Necessidade de Produção
MAN – Manutenção
RF – Refratários
COMB – Combustíveis
E.E. – Energia elétrica
EF. – Esferas
M. O. – Mão de obra
5.6 Cálculo do preço de venda do produto / Custo de produção.
Será calculado o custo final do produto após aplicação do projeto e a
comparação com o preço negociado com o cliente no projeto feito com o mesmo.
Inicialmente será calculado o valor de moagem do quartzo e feldspato, que serão
utilizados nos três produtos envolvidos no projeto.
70
Quartzo bruto
Valor da M.P. in natura: R$ 50,00/ton
Custo de produção (moagem): R$ 25,00/ton
Valor final do quartzo moído: R$ 75,00/ton
Feldspato bruto
Valor da M.P. in natura: R$ 230,00/ton
Custo de produção (moagem): R$ 21,00/ton
Valor final do feldspato moído: R$ 251,00/ton
5.6.1 Preço final da granilha:
Os valores das demais matérias-primas que não necessitam de moagem
estão contidas na tabela a seguir.
Será calculado o valor em reais das matérias-primas que serão utilizadas
na produção das 330 toneladas de composto de frita, para obter o custo da matériaprima da frita para o granilhamento de 225 ton de granilha, como mostra a tabela 10.
Tabela 10 - Matéria-prima para frita de granilha.
Matéria-prima
Quartzo moído*
Carbonato de sódio
Oxido de zinco
Ácido bórico
Calcita
Feldspato moído*
Totais
Fonte: Do autor, 2008.
Necessidade (ton)
148,5
33
3,3
39,6
26,4
79,2
330
Valor M.P. (R$)
75,00
870,00
5000,00
1490,00
120,00
251,00
-
Total (R$)
11.137,50
28.710,00
16.500,00
59.004,00
3.168,00
19.879,20
138.398,7
Logo, o valor de matéria-prima para produzir 330.000 kg de composto de frita,
originando 281.000 kg de frita para granilha será:
71
R$ 138.398,70 = 0,419 R$/kg
330.000 kg
Custo final da Granilha:
Custo da Matéria-prima: 0,419 R$/kg
Custo de Produção (bal. compostagem): 0,02 R$/kg
Custo de Produção (fusão): 0,473 R$/kg
Custo de Produção (granilhamento): 0,06 R$/kg
Custo total de produção da granilha: 0,972 R$/kg
Margem de contribuição sobre o produto: 55%
Preço final de venda da granilha: 1,51 R$/kg
Valor de venda atual: 1,83 R$/kg
Margem de contribuição sobre o produto: 55%
Custo total de produção atual da granilha: 1,18 R$/kg
Com a aplicação da gestão de projetos sobre o produto obteve-se uma redução nos
custos de produção da granilha de 21,40%, como pode ser observada no gráfico 1.
72
Gráfico 1 : Comparativo do custo atual com o pós gestão de projetos (granilha)
Cust o de producao - Granilha
2
Preco de venda (R $)
1,8
1,6
1,4
1,2
Margem
1
Cus to
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Cust o At ual
Cust o G.P
Cus tos
Fonte: Do autor, 2008.
5.6.2 Preço final do esmalte (vidrado):
O valor em reais das matérias-primas que serão utilizadas na produção
das 55,1 toneladas de composto de frita, para obter o custo da matéria-prima da frita
contida em 58,33 ton de esmalte será a demonstrada na tabela 11.
Tabela 11- Matéria-prima para frita de esmalte.
Matéria-prima
Quartzo moído*
Carbonato de sódio
Oxido de zinco
Ácido bórico
Calcita
Feldspato moído*
Totais
Fonte: Do autor, 2008.
Necessidade (ton)
24,8
5,51
0,55
6,61
4,41
13,22
55,1
Valor M.P. (R$)
75,00
870,00
5000,00
1490,00
120,00
251,00
-
Total (R$)
1860,00
4793,70
2750,00
9848,90
529,20
3318,22
23100,02
Logo o valor de matéria-prima para produzir 55.100 kg de composto de frita,
originando 49.600 kg de frita para os 58.333 kg de esmalte será:
73
R$ 23.100,02 = 0,396 R$/kg
58.333 kg
Os demais componentes para formar o esmalte é o caulim com participação de
14,3% e o aditivo com 0,70 %, ou seja:
Composição final do esmalte (58,33 ton):
85% frita
= 49,6 ton (já calculado)
14,3% caulim
= 8,33 ton
0,7% óxido de zinco
= 0,4 ton
Total
= 58,33 ton
Na tabela 12 consta o somatório dos valores em reais dos componentes finais do
esmalte.
Tabela 12 - Componentes finais de composição do esmalte.
Matéria-prima
Caulim beneficiado
Aditivo
Totais
Fonte: Do autor, 2008.
Necessidade (ton)
8,33
0,4
8,73
Valor M.P. (R$)
380,00
10000,00
-
Total (R$)
3165,40
4000,00
7165,40
O valor de matéria-prima da composição final do esmalte será:
R$ 7.165,40 = 0,123 R$/kg
58.333 kg
Logo, o valor de matéria-prima para produzir 58.333 kg de esmalte será de R$
0,396/kg + R$ 0,123/kg, totalizando R$ 0,519/kg.
74
Custo final do Esmalte:
Custo da Matéria-prima: 0,519 R$/kg
Custo de Produção (bal. compostagem): 0,02 R$/kg
Custo de Produção (fusão): 0,473 R$/kg
Custo total de produção do esmalte: 1,01 R$/kg
Margem de contribuição sobre o produto: 34%
Preço final de venda do esmalte: 1,36 R$/kg
Valor de venda atual: 1,50 R$/kg
Margem de contribuição sobre o produto: 34%
Custo total de produção atual do esmalte: 1,12 R$/kg
Com a aplicação da gestão de projetos sobre o produto obteve-se uma redução dos
custos de produção do esmalte em 10,83%, como pode ser observada no gráfico 2.
Gráfico 2: Comparativo do custo atual com o pós gestão de projetos (esmalte).
Preco de venda (R $)
Cust o de producao - Vidrado
1,5
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Margem
Cus to
Cust o At ual
Cust o G.P
Cus tos
Fonte: do autor, 2008
75
5.6.3 Preço final do engobe:
O valor em reais das matérias-primas que serão utilizadas na produção
das 22,3 toneladas de composto de frita, que originarão 20 toneladas de frita contida
em 50,00 ton de engobe será demonstrada na tabela 13:
Tabela 13 - Matéria-prima para frita de engobe.
Matéria-prima
Quartzo moído*
Carbonato de sódio
Óxido de zinco
Ácido bórico
Calcita
Feldspato moído*
Totais
Fonte: Do autor, 2008.
Necessidade (ton)
10,04
2,23
0,22
2,68
1,78
5,35
22,3
Valor M.P. (R$)
75,00
870,00
5000,00
1490,00
120,00
251,00
-
Total (R$)
753,00
1940,10
1100,00
3993,20
213,60
1342,85
9342,75
Logo o valor de matéria-prima para produzir 22.300 kg de composto de frita,
originando 20.000 kg de frita para os 50.000 kg de engobe será:
R$ 9.342,75 = 0,187 R$/kg
50.000 kg
A frita utilizada no engobe sofre a secagem e o processo de moagem, portanto será
adicionado esse custo de produção no produto final.
Os demais componentes para formar o engobe é a argila com participação de
20,0%, o feldspato moído com 10 %, a bentonita com 1%, o aditivo com 0,50 %, o
quartzo moído com a participação de 20 % e o zircônio micronizado com 10 %, ou
seja:
Composição final do engobe (50,00 ton):
40% frita
= 20,0 ton (já calculado)
76
20,0% argila
= 10,0 ton
10 % feldspato moído
=
5,0 ton
1% bentonita
=
0,5 ton
0,50 % aditivo
=
0,25 ton
20 % quartzo moído
= 10,0 ton
8,5 % zircônio
= 4,25 ton
Total
= 50,00 ton
Na tabela 14 consta o somatório dos valores em reais dos componentes finais do
engobe.
Tabela 14 - Componentes finais de composição do engobe
Matéria-prima
Argila
Feldspato moído*
Bentonita
Aditivo
Quartzo moído*
Zircônio
Totais
Fonte: Do autor, 2008.
Necessidade (ton)
10
5
0,5
0,25
10
4,25
30
Valor M.P. (R$)
170,00
251,00
920,00
2550,00
75,00
2360,00
-
Total (R$)
1700,00
1255,00
460,00
637,50
750,00
10030,00
14832,50
Logo o valor de matéria-prima beneficiada para produzir 50.000 kg de engobe será:
R$ 14.832,50 = 0,297 R$/kg
50.000 kg
Então, o valor de matéria-prima para produzir 58.333 kg de esmalte será de R$
0,187/kg + R$ 0,297/kg, totalizando R$ 0,483/kg.
Custo final do Engobe:
Custo da Matéria-prima: 0,483 R$/kg
77
Custo de Produção (bal. compostagem): 0,02 R$/kg
Custo de Produção (fusão): 0,473 R$/kg
Custo de Produção (secagem): 0,038 R$/kg
Custo de Produção (moagem - frita): 0,018 R$/kg
Custo total de produção do engobe: 1,03 R$/kg
Margem de contribuição sobre o produto: 20%
Preço final de venda do engobe: 1,24 R$/kg
Valor de venda atual: 1,33 R$/kg
Margem de contribuição sobre o produto: 20%
Custo total de produção atual do engobe: 1,11 R$/kg
Logo, com a aplicação da gestão de projetos sobre o produto obteve-se uma
redução dos custos de produção do engobe em 11,51%, comparada no gráfico 3.
Gráfico 3 : Comparativo do custo atual com o pós gestão de projetos (engobe).
Cust o de producao - Engobe
Preco de venda (R $)
1,4
1,3
1,2
1,1
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Margem
Cus to
Cust o At ual
Cust o G.P
Cus tos
Fonte: do autor, 2008.
78
6 CONCLUSÃO
Fica evidente que, com as exigências do mercado e com o crescimento
tecnológico dos centros, cria-se uma expectativa, de que se deve tratar os temas
custo de produção, preço de venda, preço de compra, com mais empenho. As
empresas necessitam de idéias inovadoras para se destacar entre os concorrentes,
fazendo com que os seus produtos atendam as necessidades do cliente e com
mínimo custo.
Para essa questão, o uso do método aplicado neste trabalho, auxilia a
resolver questões de ordem racional e organizacional dos envolvidos em
gerenciamento de produção, e assim levá-los a um desempenho melhor em suas
atividades.
A confrontação dos resultados obtidos de custo de produção com os
valores atuais de custos aplicados, trouxeram resultados satisfatórios, pois os
gráficos de resultados de custo final tanto da granilha, do vidrado e do engobe,
apresentaram redução do mesmo.
Mesmo aplicando o custo atual, observa-se um aumento na margem de
contribuição dos três produtos estudados com a aplicação da gestão no processo
produtivo, e surpreendentemente manteve-se dentro do contexto do atual sistema
produtivo e dos produtos fabricados, ou seja, apenas aprimorou-se o processo, o
que está totalmente dentro da proposta da ferramenta de custo Kaizen.
Não há dúvida que a utilização desse método em pequenas e médias
empresas requer muito trabalho, porém as empresas podem mensurar o uso dessa
ferramenta com outros métodos de redução de custos, formados principalmente de
acordo com cada negócio e ambiente competitivo, pois o que importa é a melhoria
79
contínua nas atividades da empresa, aumentando a eficiência do uso do
equipamento, priorizando os gargalos no fluxo de trabalho, tendo como resultado a
redução de custos, de materiais e de mão-de-obra, à busca da excelência.
Finalmente o trabalho concluiu com os objetivos. Houve a verificação dos
custos da empresa e medição dos processo produtivos. A gestão de projetos foi útil
para verificar as possibilidades existentes dentro da empresa no tocante a geração
de idéias e solução de problemas o que realmente existiu. É importante salientar que
a gestão dos custos associado a uma gestão de projetos de novos desenvolvimentos
de produtos não está restrito apenas para novos produtos e sim com a utilização da
filosofia Kaizen no sentido de melhorar continuamente todos os projetos já
concebidos, gerando além da redução dos custos possíveis ganhos de qualidade
final.
Um fator interessante que deve ser abordado com o trabalho é a
tendência de repassar preço para o cliente. O Kaizen pode tornar a empresa mais
competitiva ao ser a guardiã de custos futuros, isto é, não necessariamente esta
vantagem comparativa deve ser repassada para o cliente, mas sim mantida como
fonte de vantagem competitiva para ser utilizada no momento ideal.
80
REFERÊNCIAS
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ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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Ibérica S. L., 2002.
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2003.
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novembro/1983.
HRADESKY, John L. Aperfeiçoamento da qualidade e da produtividade, 1. ed.,
São Paulo: JAG, março/1989.
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mercados. 5. ed. São Paulo: Futura, 1999.
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implementação e controle; tradução Ailton Bomfim Brandão. 5.ed. São Paulo:
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81
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Edgardv Blücher LTDA, 1989.
SHEWE, Charles D. HIAM, Alexander. MBA: curso prático marketing. Rio de
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SILVEIRA, R. Tecnologia em Cerâmica. 4 fase. Criciúma: Núcleo das EngenhariasUNESC, 2005.
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