UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A comunicação no gerenciamento de projetos
Por: Renata Goreth Costa Pantaleão
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A comunicação no gerenciamento de projetos
Apresentação
Candido
de
Mendes
monografia
como
à
requisito
Universidade
parcial
para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos
Por: Renata Goreth Costa Pantaleão
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por todos os momentos de
inspiração na minha vida.
A minha mãe grande companheira de todos os
dias, ao meu pai (in memorian) por sempre
incentivar a buscar pelo saber. Por sempre
acreditarem que à educação é o único caminho
para alcançar os sonhos.
Aos meus irmãos grandes companheiros, fonte
de inspiração, amigos de todas as horas alegres.
Agradeço toda atenção, dedicação e carinho
mesmo nas horas que estava cansada, me
ajudando sempre nesta etapa da minha vida.
Aos professores, que me ajudaram durante toda
essa jornada, sempre dando apoio e motivação
nos momentos mais complicados.
Aos colegas de curso, pelos momentos de alegria
e companheirismo durante todo esse período.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho de pesquisa à minha mãe
Maria da Graça, que tanto me ajuda e me dá
força nessa etapa da minha vida.
5
RESUMO
Apesar de todos os avanços obtidos na área de Gerenciamento de
Projetos nos últimos anos, os fracassos continuam acontecendo. Um
benchmarking feito pelo PMI-RIO com cerca de 300 grandes empresas
atuando no Brasil colocou como causa primeira do fracasso de projetos os
chamados problemas de comunicação. Embora este seja um conceito um
tanto ou quanto vago, não podemos esquecer que, no próprio PMBOK, uma
qualidade considerada como fundamental para um bom Gerente de Projetos é
justamente a habilidade de comunicação; o problema é que muito pouco do
que se escreve ou produz sobre Gerência de Projetos versa sobre este
assunto. O estudo mostra o que existe é uma certa dificuldade para se lidar de
forma objetiva com estes conceitos mais sutis – afinal, o que é uma boa
comunicação? Existe alguma forma de aferir se estamos nos comunicando
bem ou mal? Esta dificuldade faz com que as pessoas acabem por adotar
duas posturas diametralmente opostas diante do tema; ou a indiferença total
ou seja, considerar que a habilidade em comunicação é um dom inato, e,
assim sendo, não adianta tentar ser científico nesta área ou a tentativa de
buscar um estudo profundo sobre o assunto – e aí surgem os famosos
“treinamentos” para extravasar emoções, desbloquear a mente, análises em
grupo, enfim, uma série de coisas que, normalmente, não conseguem gerar
qualquer resultado prático, caindo, por isto, na descrença e no ridículo.
Neste trabalho será adotada uma postura intermediária, estudando, da
forma mais objetiva possível, até onde uma comunicação boa ou ruim pode
afetar um projeto, e propondo alternativas para tentar melhorá-la, sem chegar
ao nível da neurolinguística ou da psicologia, mas apenas utilizando as boas
práticas do Guia PMBOK e estudos sobre o tema.
Palavras - chaves: gerenciamento, comunicações, de projetos
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Modelo Básico de Comunicação.............................................
Figura 2
Identificar as Partes Interessadas: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas....................................................................
Figura 3
Planejar as Comunicações: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas....................................................................
Figura 4
Diagrama de fluxo de Dados do Processo Planejar as
Comunicações.........................................................................
Figura 5
Distribuir Informações: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas......................................................................................
Figura 6
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas:
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.............................
Figura 7
Diagrama de Fluxo de dados do Processo Reportar o
desempenho............................................................................
Figura 8
Resumo do Gerenciamento das comunicações em projeto....
12
14
15
16
16
17
19
21
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Quadro 2
Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do
Projeto......................................................................................
Causas e efeitos em projetos...................................................
20
34
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................
1
9
10
1.1
VISÃO GERAL DA COMUNICAÇÃO................................................
A Importância da Comunicação em Projetos....................................
1.2
O Processo de Comunicação...........................................................
13
1.2.1 Identificar as Partes Interessadas....................................................
13
1.2.2 Planejar as Comunicações................................................................
1.2.3 Distribuir as Informações...................................................................
14
1.2.4 Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas.........................
17
1.2.5 Reportar o Desempenho...................................................................
18
2
11
16
22
2.1
QUEM NÃO SE COMUNICA SE TRUMBICA...................................
Pesquisa Realizada pelo Project Management Institute...................
2.2
Fracassos em Projetos de Sistemas de Informação.........................
25
2.2.1 Planejamento....................................................................................
2.2.2 Distribuição........................................................................................
27
2.2.3 Relatório de desempenho.................................................................
2.2.4 Encerramento....................................................................................
2.3
23
28
31
32
Comunique-se: não é só peixe que morre pela boca........................
32
2.3.1 Gerenciamento de Conflitos..............................................................
33
3
SOLUÇÕES EM COMUNICAÇÕES DE PROJETOS COM BASE
NO GUIA DE BOAS PRÁTICAS PMBOK.........................................
35
CONCLUSÃO.............................................................................................
38
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..................................................................
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO..............................................................................
43
9
INTRODUÇÃO
De acordo com estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos realizado pelo PMI Brasil em 2009, os problemas mais agravantes
encontrados nos projetos das empresas de grande porte relacionados ao
escopo mal definido, o não cumprimento de prazos e falhas na comunicação.
Estes problemas afetam, em geral, mais de 70% das organizações que
realizaram a pesquisa.
Pode-se afirmar, no entanto, que os problemas de comunicação estão
diretamente relacionados a muitos dos problemas encontrados em ambientes
todos os ambientes.
Considerando
que
problemas
de
escopo
são
frequentemente
encontrados, é importante verificar que uma má comunicação realizada entre o
gerente de projetos e os stakeholders, com certeza afetará o levantamento de
requisitos podendo trazer sérios agravantes para o projeto. A comunicação
também tem grande influência na equipe do projeto, pois de maneira
inadequada
pode
ocasionar
um
reflexo
negativo
na
cooperação
e
produtividade destes. Complementarmente, em projetos de TI é marcante a
interação entre os profissionais de diferentes áreas, o que pode gerar lacunas
nos processos de comunicação. Este estudo visa compreender o processo de
comunicação em projetos, bem como abordar os maiores problemas no que
concernem projetos e à importância da área de comunicações no
gerenciamento destes.
O estudo está estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo
apresenta uma síntese da visão geral da comunicação e o processo de
comunicação em projetos. No segundo capítulo apresenta-se uma sinopse
sobre as falhas em projetos nas empresas brasileiras relacionadas a
comunicação em ambientes de projetos. O terceiro capítulo aborda as
soluções das falhas em projetos de acordo com o Guia de Boas Práticas
PMBOK.
10
CAPÍTULO I
Visão Geral da Comunicação
Este capítulo trata a origem da comunicação na sociedade, a evolução
dos meios de comunicação e por último a importância da comunicação em
gerenciamento de projetos de acordo com o guia de boas práticas PMBOK.
Desde as primeiras sociedades primitivas se observa a necessidade de
se comunicar, sejam por gestos, palavras, olhares, sinais, sons, pinturas,
teatro, livros e descobertas tecnológicas são meios que melhoraram a
comunicação humana. O ato de falar é comunicar-se através do diálogo. No
teatro os artistas transmitem em cena, a idéia do escritor e a mensagem da
peça. Daí o valor do teatro no fato comunicação. O canto, a pintura, a mímica,
o alfabeto Braile são recursos de comunicabilidade.
Há exemplo do homem primitivo que há mais de 40 mil anos se
expressou com as gerações futuras através das pinturas rupestres gravadas
nas pedras das antigas cavernas. Os antigos Vikings, com um enorme chifre,
como instrumento faziam comunicar a chegada dos navios de além mar.
Graças a Joanenses Gutemberg, que inventou a prensa e revolucionou a
técnica de impressão tornando possível a transmissão da palavra escrita a um
crescente número de pessoas, outros meios de comunicação surgiram como o
Serviço Postal com pobre soldado da Maratona, o telégrafo de Samuel Morse,
o rádio de Guglielmo Marconi, o telefone Alexander Grahan Bell e a televisão
de Philo Farnsworth encurtaram as distâncias e possibilitaram a comunicação
mais rápida e universal entre as pessoas. Nos tempos modernos uso de fax,
computador e por último a internet através de suas redes sociais nos
possibilitam acesso imediato as informações e nos comunicarmos com rapidez
e segurança. Hoje podemos nos comunicar com pessoas em longas
distâncias, através de e-mails, de vídeo – conferencias que nos facilitam nas
tomadas de decisão.
11
1.1
A importância da Comunicação em Projetos
De acordo com o dicionário Aurélio Comunicação:
“Ato ou efeito de comunicar-(se). Ato ou efeito de emitir,
transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/
ou processos convencionados. A mensagem recebida por
esses meios. A capacidade de trocar ou discutir ideias, de
dialogar, de convencer, com vista ao bom entendimento
entre pessoas.”
Conceitualmente em projetos comunicação eficaz ocorre quando a
mensagem é enviada, recebida e entendida conforme pretendida pelo emissor.
É um processo de duas partes, que requer boa vontade, motivação e disciplina
do emissor e do receptor.
Segundo o PMBOK “o gerenciamento de comunicações
do projeto é a área de conhecimento que emprega os
processos necessários para garantir a geração, coleta,
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação
final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada. Os processos de gerenciamento de
comunicações do projeto fornecem as ligações críticas
entre pessoas e informações que são necessárias para
comunicações bem -sucedidas”.
Vivemos numa sociedade do conhecimento, onde os valores
fundamentais são centrados na posse da informação, na aplicação do
conhecimento e na utilização do capital humano. Sob esta perspectiva,
gerenciar requer flexibilidade das comunicações, no qual o gerente de projetos
representa a peça fundamental. A comunicação é essencial no relacionamento
interpessoal e gera mudanças no comportamento dos indivíduos e das
organizações. A perspectiva social do gerenciamento de projetos envolve
participação,
motivação,
comunicação
e,
sobretudo,
as
necessidades
humanas, pois estes fatores influenciam diretamente no sucesso dos projetos.
12
A comunicação eficaz entre todos os membros da equipe é o meio que
acelera os processos internos e facilita na solução de problemas, conflitos e
tomada de decisão com maior agilidade. A eficácia na comunicação
proporciona uma equipe unida e com alto desempenho. Mensagens claras
enviadas,
recebidas
e
interpretadas
de forma acurada tornam esta
comunicação adequada e oferecem vários benefícios para o projeto, por outro
lado pode oferecer efeitos devastadores se for mal apresentada, se utilizar o
tipo de abordagem ou mesmo se ofertada em excesso.
Modernamente o processo de comunicação pode ser representado
pelo modelo emissor receptor da figura 1.
Figura 1 – Modelo Básico de Comunicação
Fonte: PMBOK 4ª Edição
O gerenciamento de comunicações emprega os processos necessários
para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e
destinação final de todas as informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
Este processo fornece as ligações muitas vezes conturbadas e críticas
entre pessoas a fim de atender a uma expectativa real em busca de um
objetivo comum do projeto.
O gerente de projetos é o guardião dos interesses do projeto ele
deverá ser a pessoa mais comunicativa e se utilizará um tempo excessivo para
fazer isto. Cabe a ele tomar as ações necessárias para atender as
necessidades e expectativas do cliente e do patrocinador, que o projeto trilhe o
seu ciclo de vida e atenda aos objetivos que se propôs.
13
1.2
O processo de comunicação
Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus
elementos, formas de comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo
para a implantação de um sistema de gestão eficiente.
No gerenciamento de projetos, comumente todas as forças são
voltadas para a administração de prazo, escopo e custo. A administração de
todas estas áreas requer do gerente de projeto inúmeras habilidades e
técnicas para que todos os elementos sejam coordenados. Mas a coordenação
somente destas áreas de conhecimento nem sempre garantem o sucesso do
projeto. Um bom plano de comunicação pode ser decisivo para que a
execução e o controle do projeto tenham sucesso. Um plano de comunicação
bem elaborado inclui importantes fatores tais como: administração de
informação, expectativas de stakeholders, conteúdo e precisão da informação.
É importante conhecer o que será gerenciado, ou seja, não se pode gerenciar
o que não se conhece. A era atual da informação possui uma quantidade
imensa de dados maior que a capacidade cognitiva de absorver, e este
excesso de informação afeta a capacidade de transmiti-las e organizá-las de
forma eficaz.
O
Guia
PMBOK
trata
especificamente
do
gerenciamento
de
comunicações em projetos como uma área do conhecimento que permite a
geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação, e disposição das
informações do projeto na forma e no prazo apropriado e reconhece a
existência de cinco processos:
1.2.1 Identificar as partes interessadas
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujo
interesse pode ser afetado como resultado de execução ou término do projeto.
Nesta etapa se identifica as posições chave da diretoria da organização,
seguido pela gerência funcional e estendendo para fora da empresa,
relacionando consultores e conselheiros, ás demais partes interessadas. Neste
14
momento é preciso ter um olhar amplo em relação às partes interessadas
específicas envolvidas, mas considerar o seu envolvimento e papel no projeto
e no processo de comunicação.
O processo é realizado associando as partes interessadas com as
diversas perspectivas de quem está investido de interesse no projeto, seja em
termo de processo ou resultados, de informação ou conhecimento para
contribuir, de responsabilidade funcional pelo projeto ou seu produto; de quem
o projeto precisa de decisões críticas, quem tem autoridade para aprovar
despesas e aquisições ou alocar recursos para o projeto e quem precisa ser
envolvido sob uma perspectiva política da organização.
Figura 2 – Identificar as Partes Interessadas: entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
1.2.2 Planejar as comunicações
Determinar as necessidades de informações e comunicações das
partes interessadas no projeto e definir à abordagem de comunicação. No
processo de planejar o plano de comunicações eficaz tem que atingir os
seguintes propósitos assegurar que as informações importantes cheguem ás
partes corretas nos prazos adequados, apontar e identificar problemas
potenciais, por meio de reportes de andamento programados e consistentes,
gerar entusiasmo e empolgação com o projeto, facilitar a tomada de decisão e
controle de mudanças, oferecer um processo específico para feedback e
15
resolução de conflitos e melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a
colaboração e cooperação.
Ainda que se tenha uma variação de detalhes no plano de
comunicação de acordo com a complexidade, tamanho e duração do projeto,
qualquer plano tem estes aspectos básicos: propósito dos objetivos da
comunicação do projeto sejam formal ou informal, métodos de mecanismos e
formatos da comunicação no projeto, frequência de data e evento, e das
atividades formais de comunicação.
A comunicação no projeto não deve ser apenas resultado das ações
do projeto durante a sua realização. Ao contrário, deve ser planejada.
Conforme Verma (pg. 75), “se a base do gerenciamento de projetos é a
formalização de processos para alcançar melhor o desempenho, a informação
e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à intuição.”
Figura 3 – Planejar as Comunicações: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas
Fonte: Guia PMBOK 4ª Edição
16
Figura 4 – Diagrama de fluxo de Dados do Processo Planejar as
Comunicações
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
1.2.3 Distribuir as informações
A distribuição das informações de projeto é simultânea e execução do
projeto. Conforme o GUIA PMBOK (pg.215 Ed.2009), a distribuição das
informações significa “colocar as informações necessárias à disposição das
partes interessadas no projeto, conforme o planejado”. Significam também,
incorporar permanente novas demandas de informação.
Muitas são as formas de distribuição de informação como uso de
ferramentas eletrônicas, processamento de formulários, gerenciamento de
documentos digitais, sistemas de recuperação de informações, reuniões,
apresentações, informativos em meio físico.
Figura 5 – Distribuir Informações: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
17
1.2.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Gerenciamento para satisfazer requisitos das partes interessadas e
gerenciando possíveis conflitos. A boa comunicação com as partes
interessadas é um fator crítico de sucesso do empreendimento. Esta
comunicação já terá sido planejada e inserida no Plano de Comunicação. O
gerenciamento da expectativa das partes interessadas é uma questão. Manter
as
partes
interessadas
permanentemente
bem
informadas
pode
ser
considerado uma ação preventiva. Um contato permanente e próximo,
principalmente através de reuniões, contribuirá para a atualização ou correção
da própria informação e para a relação de confiança essencial.
O gerente de projetos é o responsável pelo gerenciamento das
expectativas das partes interessadas.
Para o gerente de projetos existem
algumas razões importantes para gerenciar as expectativas como: as
expectativas do cliente são parâmetros muito importantes para sua percepção
de satisfação, expectativa mal gerenciada se torna depois de algum tempo
uma pendência ou comprometimento no projeto e por último expectativas
irreais são intangíveis, comprometem a imagem do projeto.
Figura 6 – Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: entradas,
ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
“Gerenciar expectativas não é simplesmente identificar o
que o cliente quer. Gerenciar expectativas é guiar o
cliente de tal forma que ele espere por aquilo que você
pode oferecer”. (Hallows Jolyon, 1998)
18
1.2.5 Reportar o desempenho
Reportar o desempenho é coletar e distribuir as informações em todo o
ciclo da vida do projeto, o que inclui a preparação de relatórios de
desempenho, relatórios de progresso e de projeções. O relatório de
desempenho é definido como componente do processo de controle projeto
onde se tem informações de progresso e desempenho mostrando como essas
peças são cruciais para o gerenciamento de um projeto. O fato é que só, a
partir de uma visão clara do comportamento das variáveis críticas do projeto,
existem condições de se propor mudanças e corrigir rumos para que os
objetivos sejam alcançados. Desta forma podemos apresentar três modelos de
relatórios, o primeiro o relatório de valor agregado muito utilizado em projetos
de engenharia, que relaciona o custo, o prazo e o trabalho efetivamente
realizado pelo projeto. O segundo o relatório de desempenho de atendimento a
produtos dos projetos, que conferi uma estimativa de qualidade do projeto do
ponto de vista do cliente. E por último o relatório de scorecard do projeto que
faz um balanceamento das quantidades relevantes que precisam ser
alcançadas para que o projeto obtenha sucesso.
19
Figura 7 – Diagrama de Fluxo de dados do Processo Reportar o
desempenho
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
O quadro 1 apresenta a visão geral desses processos, conforme
proposta do Guia PMBOK , relacionando suas entradas, ferramentas e
técnicas utilizadas em seu processamento, e suas saídas, além do
relacionamento com os três grupos de processos do projeto: planejamento,
execução e controle
e monitoramento. Nos processos de iniciação e
encerramento dos projetos não são relacionados processos específicos de
comunicação.
20
Quadro 1 – Visão Geral do Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Fonte: GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETO ED. 6ª
21
Figura 8 – Resumo do Gerenciamento das comunicações em projeto
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
22
CAPÍTULO II
QUEM NÃO SE COMUNICA SE TRUMBICA
(Chacrinha;Abelardo Barbosa )
Neste capítulo será abordado as dificuldades em comunicação nos
projetos nas empresas de grande porte conforme pesquisa PMI e os fracassos
em projetos de sistemas de informação no segmento de Telecomunicações,
Indústria e Governo.
A importância do entendimento da informação que se quer passar está
diretamente ligada em saber comunicar-se. Através da história temos
conhecimento de grandes comunicadores os quais souberam influenciar
multidões. Qual o segredo deles? Ao longo de nossas jornadas profissionais
muitos exemplos temos presenciado de má comunicação entre as pessoas
com as quais trabalhamos. Nem sempre se tem atribuído o devido esforço
para se conseguir fazer entender. Sair fazendo, sair divulgando, sair falando,
sem um prévio planejamento pode repercutir em resultados não satisfatórios.
Fazer chegar informações a quem de direito, ou evitar mal entendidos entre
integrantes de equipes fazem parte do dia-a-dia do gerente de projetos.
Projetos são desenvolvidos por pessoas, as quais necessitam de integração,
de cumplicidade, até mesmo de compreensão, para que se obtenha o
resultado esperado – projeto bem sucedido. Então quando se fala em planejar
um projeto, entende-se estar contido um planejamento voltado para as
comunicações.
Esta afirmação é um exemplo de que nem sempre se consegue
claramente atingir o receptor da mensagem a qual enviamos. Importamo-nos
com restrição tripla (Tempo, Custo, Risco, Escopo/Qualidade), e qual a
relevância que tem sido atribuída às informações, aos entendimentos, às
responsabilidades referentes?
Para Vargas as principais falhas na comunicação em projetos são
dados
insuficientes
ou
não
confiáveis,
pouca
sistematização,
pouca
23
importância dada a distribuição da informação, interesse voluntário em ocultar
informações e falta de um padrão de comunicação.
Quando li a frase “Quem não se comunica se trumbica” achei muito
pertinente para há atualidade em que vivemos hoje, somos cercados por vários
canais de comunicações que nos sobrecarregam com milhares de informações
que na maioria das vezes não temos capacidade de absorver, principalmente
quando o tema abordado é gerenciamento de comunicações em projetos.
2.1
Pesquisa realizada pelo Project Management Institute
De acordo com o Project Management Institute(PMI) , 90% do trabalho
de um gerente de projeto está ligado com as atividades através da
comunicação, pois ela é a base e a essência para o sucesso do Projeto.
Em
2009
um
estudo
realizado
pelo
o
Project
Management
Institute(PMI) com trezentas empresas de grande porte de diversos
segmentos(entre elas Petrobras, Nestlé, Vale, Volkswagen, Votorantim, Lojas
Renner, Embraer, Guerdau,IBM, Promon, Tim e BNDES) revelou que para
76% das empresas pesquisadas a falha na comunicação é o principal motivo
para os projetos fracassarem, para 71% o não cumprimento de prazos é o
fator para o fracasso e para 70% citam as constantes mudanças no escopo.
Em 2008 o mesmo estudo revelou a deficiência na comunicação em
14% das empresas paulistas, 15% em empresas do Rio Grande do Sul e 15%
no Rio de Janeiro.
A pesquisa também mostra que fracassar em projetos é perder muito
dinheiro, pois 46% do investimento na faixai de R$1 milhão a R$10 milhões na
área de projetos, porém mesmo com altos valores, 58% das corporações não
possuem um departamento de gerenciamento de projetos.
Com um olhar investigativo sobre as organizações participantes desta
enquete mostra que um grande número delas possui setores de comunicação
interna com múltiplas competências que poderiam contribuir para o sucesso na
execução desses empreendimentos. Pelos dados da pesquisa isso não vem
ocorrendo, é um contra senso perto de todos os avanços e conquistas da
24
comunicação corporativa. Reconhecida como elemento estratégico para a
competitividade das organizações, estruturada de forma multidisciplinar,
baseada em métodos e técnicas de relações públicas, pesquisa, marketing,
publicidade, propaganda, jornalismo, promoções e recursos humanos ela é tão
fundamental que o envolvimento dos principais gestores de uma empresa em
seu management transformou-se em vantagem competitiva. Porém, à luz das
necessidades dos gestores de projetos, a comunicação ainda é um grande
problema.
Diante deste dilema pergunto se a comunicação é tão importante para
o sucesso dos projetos? Reconhecida pelos seus próprios gestores como fator
crítico de sucesso na implantação dos empreendimentos, capaz de auxiliar no
controle do escopo, tempo e custo, por que motivo, durante todos esses anos
em que a pesquisa de benchmarking vem sendo realizada, esta questão se
repete? É um problema da formação dos gestores de projetos ou uma
desfuncionalidade da comunicação? Estamos diante de uma nova realidade?
De um novo paradigma? Quando isso ocorre, temos que questionar nossas
verdades, desestruturar modelos, redefinir pensamentos, alinhar nossas
emoções para evitar a repetição, calibrar o olhar e ver a diferença. É possível
que o principal problema para se criar uma cultura eficaz voltada para a
elaboração, implantação e controle dos processos de comunicação em
projetos seja a própria comunicação. Vivemos em uma sociedade com
excesso de comunicação. O gestor do projeto e sua equipe praticam
comunicação.
É
esta
comunicação
que
constrói
escopo,
segmenta
stakeholders, informa os riscos, cobra resultados e integra as equipes. É esta
mesma comunicação que divulga a ausência de uma comunicação eficaz. No
mundo onde tudo é comunicação, a negativa desta sentença neutraliza a
maioria das heróicas tentativas de sucesso da comunicação.
Não se trata de falta de competência da comunicação, mas de uma
reflexão crítica sobre projetos em que esta comunicação se realiza.
Provavelmente, os conhecimentos e o modelo atual de comunicação utilizado
em
projetos
não
respondem
aos
novos
desafios
das
organizações
25
projetizadas. Os paradigmas atuais cegam nossa percepção evitando que o
cérebro processe uma nova alquimia.
Conforme Krause Walhter(2009)
“O problema de comunicação é antigo, mas está se
tornando mais evidente. Não sabemos escrever bem, não
falamos bem o que queremos, não nos relacionamos bem
com todos os perfis existentes num ambiente de projeto.
Paradoxalmente, estamos na era da tecnologia onde
todas
as
informações
podem
chegar
a
todos
imediatamente, esteja onde estiverem”.
2.2 Fracassos em projetos de sistemas de informação
A emersão de metodologias de gerenciamento de projetos é fruto da
necessidade de um instrumento para lidar com a complexidade da produção
moderna de bens e serviços. Conforme Meredith e Mantel (2003), tal
necessidade decorre de três principais fatores:
a) A grande expansão do conhecimento humano;
b) A crescente demanda por mercadorias e serviços mais sofisticados,
complexos e, ao mesmo tempo, “customizados”;
c) A evolução da competitividade dos mercados mundiais na produção e
consumo de mercadorias e serviços.
O conceito de projeto há muito vem atraindo a atenção dos indivíduos
responsáveis por decisões estratégicas nas organizações, uma vez que as
práticas de trabalhos orientados a projetos vêm sinalizando possibilidades de
tratamento mais adequado para problemas complexos de gestão, resultando
na redução de custos e prazos e na melhoria da qualidade do produto gerado.
Maximiniano (1997, p. 36) compreende que administrar projetos envolve a
utilização de um conjunto estruturado de técnicas e procedimentos; a definição
de responsabilidades e autoridade; e a estruturação de um sistema de
documentação. Com isto, a empresa terá maiores chances de apresentar
26
resposta adequada à complexidade de empreendimentos de valor. Desta
forma, parece evidente que, para alcançar seus objetivos, empresas
envolvidas com empreendimentos complexos terão de estruturar seus
processos de trabalho, definir metodologias, difundir suas práticas e
disseminar uma cultura de gerenciamento sistêmico.
Por outro lado, apesar da crescente utilização do gerenciamento de
projeto pelas empresas, pesquisas apontam elevados índices de falhas em
projetos. Um estudo bastante conhecido que vem sendo sistematicamente
realizado pelo Standish Group, denominado Relatório “Chaos” (STANDISH,
1995), revela que o índice de sucesso em projetos de sistemas de informação
é de 9% para grandes empresas e de 16% para as de pequeno e médio porte.
A evolução da pesquisa mostra que a taxa de sucesso dos projetos, ainda que
seja baixa, vem aumentando ao longo do tempo, permitindo inferir que as
práticas de gestão de projetos vêm sendo crescentemente aplicadas nas
empresas fornecedoras de sistemas de informação, as quais estão evoluindo
no aspecto gerencial e melhorando seus resultados. Conforme o último estudo
publicado no “Chaos” (STANDISH, 1999), a maioria dos projetos falha não por
causa de falta de dinheiro ou tecnologia, mas por motivos diversos, como
política interna, leis, usuários, demanda dos clientes, dentre outros. Conforme
conclusão do relatório, os problemas e as soluções residem nas pessoas e nos
processos.
Vale mencionar que, a este respeito, autores como Meredith e Mantel
(2003) são ainda mais exigentes entendendo que o sucesso de um projeto
extrapola as questões de custos (orçamento), prazo (programação) e
qualidade (desempenho), devendo atingir também critérios de uso e satisfação
do cliente.
Os fracassos em um projeto estão relacionados a causas diversas, que
vão de obstáculos externos e fora do controle da empresa a mudanças na sua
estrutura organizacional. Entretanto, segundo Vargas (2002, p.22), a maioria
dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais como: concepção do projeto
mal elaborada; dimensionamento incorreto do projeto em termos de
estimativas de prazos, custos e recursos humanos; comunicação falha;
27
informação indisponível; sistema de controle ineficaz; estimativas financeiras
inadequadas; falta de um gerente de projeto ou troca de gerentes no mesmo
projeto; dependência do uso de softwares de gestão de projetos; treinamento e
capacitação inadequados; falta de liderança; expectativas distintas entre
cliente/projeto; e falta de estabelecimento de padrões.
Parece que o gerenciamento de projeto é apenas uma metodologia,
que para ser implementada dependerá da forte relação entre tecnologia,
organização e pessoas, em que a harmonia destes fatores é crucial para o
sucesso. As variáveis tecnologia, organização e pessoas têm características
que afetam diretamente o desenvolvimento do projeto e, neste contexto,
presume-se que a comunicação tem uma importância visivelmente relevante,
atuando como elo indispensável de ligação.
O resultado desta pesquisa está apresentado da seguinte forma:
2.2.1 Planejamento
Essa é a prática que mais se distancia da realidade da empresa
estudada. Conforme os dados da pesquisa, os gerentes de projetos não
elaboram o Plano de Comunicações para os seus projetos. Dentre as
explicações obtidas para a não realização desta prática, destacam-se, por
ordem decrescente de frequência: a comunicação é vista como um item
importante, porém é uma consequência do relacionamento normal de trabalho
e ocorre naturalmente, sem exigir uma ação de planejamento; as práticas de
comunicação do PMBOK são utilizadas, porém é dada maior ênfase aos itens
escopo, prazo, custo, qualidade e risco; o tempo para planejar é reduzido e,
muitas vezes, o projeto é iniciado sem definição do pessoal da equipe
definitiva, inclusive do gerente de projetos; falta de conhecimento dos
envolvidos quanto à necessidade de um plano de informações para cada um
deles; e a empresa já dispõe de diretrizes comunicacionais e, para parte dos
gestores, essas diretrizes são suficientes.
28
Apesar de conhecerem as práticas do PMBOK, os gerentes de
projetos, em geral, não percebem o valor da criação do Plano de
Comunicação.
Em contrapartida, a ação de comunicação é suportada por diretrizes
institucionais coordenadas pelo comitê de projetos da empresa, que instituiu
um portal de projetos. Esse portal é acessado via WEB, conforme o perfil do
usuário, e contempla parte dos registros formais do projeto: atas, escopos,
relatos de desempenhos, cronograma, orçamentos e todo o material gerado
durante o projeto. As informações disponibilizadas no portal são atualizadas
periodicamente, conforme a evolução do projeto. Por outro lado, para os
profissionais da equipe de projeto, o planejamento das comunicações é visto
como prática vantajosa para o gerenciamento, uma vez que eles gastam muito
tempo na busca pelas informações, quando estas deveriam vir até eles.
Assim, pode-se afirmar que as práticas de planejamento da
comunicação limitam-se à publicação de parte da comunicação das
informações do projeto no portal, de forma pouco estruturada. Apesar de,
tecnologicamente, o portal ser uma ferramenta robusta, a sua utilização tem
sido tímida, pois a consulta ao mesmo não é vista como uma rotina regular de
trabalho. Assim, fica evidente que as diretrizes da empresa para o fator
comunicação
não
correspondem às prescrições de planejamento da
metodologia PMBoK.
2.2.2 Distribuição
Os dados obtidos indicam que 90% das empresas pesquisadas
consideram que o acesso à informação é simples e fácil e 78% acreditam que
a informação disponibilizada é clara e precisa. No entanto, apenas 34% deles
consideram que a informação está disponível no momento oportuno. Convém
lembrar que a indisponibilidade da informação é uma verdadeira contradição
no trabalho com projetos, o qual requer agilidade e disponibilidade permanente
da informação necessária no momento do uso. Um total de 82% das empresas
consultadas acham que a informação é disponibilizada no meio conveniente e,
29
quanto à flexibilidade, 75% afirmam que não se sentem confortáveis em
atualizar informações que não foram disponibilizadas pelos mesmos.
No que se refere à confiabilidade da informação, 58% dos
entrevistados não confiam na informação disponível e ficam na dúvida se a
mesma corresponde ou não à última versão do documento que utilizam. Para o
representante do comitê de projetos da empresa, essa é uma questão cultural
a ser vencida, uma vez que “as pessoas têm o hábito de duvidar da veracidade
e atualização da informação disponibilizada eletronicamente”.
Dentre aqueles que consideram insatisfatória a distribuição da
informação, o principal motivo da insatisfação está relacionado à demora em
obter
a
informação,
o
que,
muitas
vezes,
resulta
em
atraso
e,
consequentemente, no não cumprimento das metas estabelecidas. Levantados
os motivos para a citada disfunção, destacaram-se, as dificuldades em
consolidar a informação e transformá-la em registro (documento); as
dificuldades
em
uniformizar
a
informação
recebida;
e
a
falta
de
comprometimento dos envolvidos em distribuir a informação a tempo. Outro
obstáculo encontrado na disseminação da comunicação foi a falta do hábito de
compilar e distribuir a informação na oportunidade adequada, sendo comum
encontrar pessoas mantendo registros documentados em arquivos particulares
na própria máquina ou na rede. Como consequência, é uma prática comum na
empresa identificar-se, em conversas informais, a necessidade de uma
informação por parte de um dos membros da equipe e a disponibilidade da
mesma com outro membro, ocasião em que o “proprietário” do registro toma a
iniciativa de encaminhá-lo diretamente para o usuário, através de e-mail. Isso
acaba gerando uma distribuição de comunicação fragmentada e incompleta
para o projeto, que resulta, muitas vezes, na necessidade de retrabalhos. A
carência por um procedimento sistêmico de distribuição da informação
estimula, talvez por questão de necessidade, formas de bom relacionamento e
integração entre os membros da equipe de projeto, o que facilita as trocas de
informação na empresa. Assim, a informalidade agiliza, em parte, a distribuição
de informações entre os membros da equipe, porém, ao final do projeto,
percebe-se que informações relevantes foram perdidas. Com 58% das
30
empresas respondentes desconfiam, num primeiro momento, da informação
recebida, a equipe de projetos costuma solicitar informações técnicas
supostamente complementares e detalhamentos de mudanças, de aquisições
e de prazos alterados. Desse modo, a ausência de procedimentos sistêmicos
de distribuição de informações gera impactos negativos no projeto, como
retrabalhos e ociosidade, afetando, por consequência, o cronograma e, em
alguns casos, o orçamento do empreendimento. Dificuldades na comunicação
também foram relatadas pelas áreas de interface dos projetos Compras e
Finanças. Para elas, a distribuição da informação é lenta e normalmente os
gerentes de projetos exigem agilidade na execução das atividades de apoio.
Ruídos de comunicação também acontecem no setor financeiro e a dificuldade
maior está na prestação de contas referentes aos gastos do projeto, em
especial, daqueles que envolvem grande número de viagens. Todo esse atraso
na disponibilização da informação causa impactos negativos como conflitos,
“stress”, atrasos no cronograma e gastos não previstos.
A pesquisa revela que não existe procedimento sistêmico de geração e
distribuição de informação, exceto aquelas informações iniciais previamente
disponibilizadas pelo gerente de projetos, reforçam a importância e a
necessidade do Plano de Comunicação na empresa. Além disso, como a
responsabilidade pela distribuição de informações é descentralizada e não está
claramente definida, as pessoas não se sentem comprometidas em disseminar
a informação. Outros fatores relatados que dificultam a distribuição das
informações relativas ao projeto foram: desconhecimento do conjunto das
informações que devem ser disponibilizadas; ausência da cultura do registro
documental de ações e decisões; preferência pela comunicação informal;
excesso de prioridades; distância geográfica; e falta de tempo.
Apesar
das
tecnologias
estarem
revolucionando
a
forma
da
comunicação, o conteúdo gerado pelas pessoas ainda é o componente crítico
desse processo. Conforme enfatiza a literatura que trata da gestão de projetos,
cabe ao gerente de projetos definir, com antecipação, quem precisa de quais
conteúdos e garantir que o receptor receba e entenda a mensagem. Assim,
conclui-se que a distribuição das informações na empresa investigada é
31
precária, principalmente em razão da ausência de um planejamento das
comunicações.
2.2.3 Relatório de desempenho
Foi evidenciado que as informações geradas e atualizadas nos
relatórios de desempenho são aquelas que a alta direção prioriza, destacandose: escopo, tempo, custo e qualidade. Os riscos são identificados no início do
projeto, porém sua descrição quase nunca sofre atualizações. Já as
informações relativas à comunicação do projeto não são formalizadas, uma
vez que essas não são vistas como necessárias. Os registros de aquisições,
requisições de mudança e relatórios de desempenho são gerados e
atualizados de forma reativa. Os relatórios de desempenho estão em
consonância com as práticas do PMI (2008), que afirma que os esta
modalidade de documento deve fornecer informações sobre escopo, prazo,
custo e qualidade. Os relatórios de desempenho não têm periodicidade
definida para sua emissão, sendo emitidos sempre que demandado pelo
cliente ou pelos diretores da empresa. É uma prática da empresa avaliar os
relatórios de desempenho através de reuniões presenciais, das quais
participam os gerentes de projetos, os coordenadores de equipe e o cliente. A
alta direção da empresa, eventualmente, participa das reuniões, porém,
rotineiramente, costuma fazer o acompanhamento das ações através do portal
de projetos e de reuniões particulares com o gerente de projetos.
As requisições de mudanças ocorrem com frequência relativamente
alta, porém em quantidade aceitável para projetos de sistemas de informações.
Essas são devidamente documentadas e disponibilizadas no portal. Por outro
lado, as revisões de outros documentos, como cronogramas e planilhas de
custo, que podem ser afetados em virtude de mudanças solicitadas, não são
feitas na mesma frequência. Tais documentos são alterados a espaços de
tempo maiores ou ao final do projeto. Como se sabe, uma solicitação de
mudança pode afetar diversos documentos e implicar em um replanejamento,
com reflexos nos registros do projeto e nos relatórios de desempenho. A falta
32
de sincronismo na atualização da comunicação da informação pode levar a
ruídos de comunicação. A grande maioria das empresas pesquisadas (83%)
concorda que a forma mais adequada para análise de desempenho são as
reuniões, pois nesse momento dúvidas e questionamentos são esclarecidos de
forma presencial. As principais dificuldades encontradas na distribuição dos
relatórios de desempenho foram: entrega da informação em tempo hábil,
mudança no escopo do projeto, dificuldade em produzir os relatórios, falta de
hábito dos “stakeholders” em ler o relato e dificuldade em entender os
conceitos utilizados.
2.2.4 Encerramento
Na visão dos gerentes de projeto da empresas pesquisadas, o sucesso
do projeto depende de quatro fatores: prazo, custo, qualidade e satisfação do
cliente. Apesar da literatura abordar o fator uso utilização efetiva do produto
pelo cliente os gestores pesquisados não entendem esse fator como relevante.
Os projetos estudados estão, sem exceção, disponibilizados na base de dados
da empresa, confirmando a prática prescrita na literatura relativa à metodologia
de implementação de projetos, que enfatiza a necessidade de manter arquivos
com os registros do projeto. No entanto, apesar do conteúdo estar acessível, o
armazenamento do mesmo não é satisfatório. As informações arquivadas são
passíveis de alguns aprimoramentos, dentre os quais destacam-se o
ordenamento lógico dos documentos e o registro dos relatos de processos
falhos e/ou deficientes, para melhoramento e uso em projetos futuros.
2.3 Comunique-se: não é só peixe que morre pela boca
Quando há falta de comunicação, os boatos e outras formas de ruídos
tomam seu lugar. Na falta de uma versão oficial, ficam circulando informações
que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O
gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por "rádio peão",
dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Aqui vemos o
33
boato organizacional como a saída para o silêncio da comunicação formal.
Silenciar sobre um assunto não significa eliminá-lo, a comunicação, discursos
e sentidos - busca o seu curso, ainda que à margem. Cabe aos profissionais
responsáveis pela comunicação criar canais para dar voz e vez aos
funcionários e evitar que falas com toda sorte de acréscimos e entendimentos
se tornem verdades. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é
essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar
sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não
apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de
solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas
vezes é desnecessário.
2.3.1 Gerenciamento de Conflitos
O ponto central no gerenciamento do relacionamento é o conflito, que
por definição é a divergência de ideias ,objetivos e relacionamento
interpessoais negativos. Isso acontece em todos os níveis de um projeto.
Pontos de discordância vão desde a escolha de uma metodologia e práticas
utilizadas no processo até atritos por falta de empatia entre pessoas. Os
conflitos pessoais, talvez os mais desgastantes, podem ser causados por
diferentes expectativas e objetivos pessoais no projeto. Embora, se controlado
os conflitos podem ser benéficos para motivar a criatividade do grupo,
estabelecendo uma competição saudável. Cabe ao gerente do projeto
identificar quando isso é saudável ou não. A melhor forma para isso é adotar
uma metodologia com técnicas adequadas para resolvê-los, procurando
sempre focar nos processos do que nas pessoas. Algumas situações onde a
equipe de projetos pode falhar: metas confusas pessoas que não sabem o que
se esperam delas, ou que não entendem o sentindo do que falam; papéis
poucos claros os membros da equipe não sabem com certeza qual é seu
trabalho; conflitos de personalidades os membros da equipe têm diferenças,
feedback e informação insuficiente, sistema de recompensas mal concebido,
resistências a mudanças.
34
Quadro 2 – Causas e efeitos em projetos
Fonte: GUIA PMBOK 4ª Edição
35
CAPÍTULO III
SOLUÇÕES EM COMUNICAÇÕES DE PROJETOS COM
BASE NO GUIA DE BOAS PRÁTICAS PMBOK
Nos capítulos anteriores foram analisadas algumas situações que
levam os projetos ao fracasso, neste capítulo o assunto exposto serão as
soluções utilizadas a partir do Guia de boas práticas PMBOK.
Já é amplamente conhecido no meio de gerenciamento de projetos de
que o processo de comunicação ocupa a maior parte do tempo do gerente de
projetos.
Pelos processos definidos no guia PMBOK podemos identificar que o
planejamento das comunicações é considerado essencial para alcançar o
sucesso nos projetos. Algumas boas práticas podem auxiliar este fluxo de
informações e mitigar o risco do Gerente de Projetos não comunicar decisões
importantes para os envolvidos.
O que é planejar as comunicações? Para a elaboração de um plano
de comunicação de boa qualidade, é importante o levantamento de alguns
itens como: os stakeholders, quais informações são importantes para as partes
envolvidas, qual melhor meio de comunicação, periodicidade da comunicação
e quem é o responsável pela transmissão da comunicação. Após a elaboração
do Plano de Comunicação é importante a sua divulgação para os envolvidos
com a finalidade de que todos fiquem cientes e comprometidos com a sua
execução. Na prática é executar o que foi planejado no Plano de
Comunicações, algumas práticas adotadas em desenvolvimentos de projetos.
Os pontos de controle com a equipe técnica são reuniões presenciais e
periódicas, realizadas com toda a equipe para identificar principais pendências,
sugestões e problemas do período. Estas reuniões não devem ser longas e
para isto é importante o gerente de projetos atuar como mediador e evitar que
assuntos técnicos entrem na pauta de discussão. Se houver dúvidas técnicas,
36
elas devem ser pontuadas e deixadas para serem discutidas em reunião à
parte dos pontos de controle. O resultado dos pontos de controle deve ser uma
base de informação que identifique as pendências com os prazos e
responsáveis pela resolução, sugestões com as indicações dos responsáveis
pela avaliação e prazo para término desta atividade e lista de problemas com
prazo para a solução.
Reuniões para informar sobre o andamento do projeto. São reuniões
presenciais que podem envolver vários perfis diferentes de usuários que
podem estar reunidos ao mesmo tempo ou não, dependendo do interesse de
cada grupo. É comum a participação nestas reuniões dos patrocinadores do
projeto, usuários finais, envolvidos de departamentos parceiros, dentre outros.
O interesse nas informações destas reuniões pode envolver o conhecimento
dos problemas que o projeto enfrenta em termos de prazo, custo e escopo. O
resultado destas reuniões pode ser Status Report enviado à alta direção da
empresa.
A mudança no projeto é um item extremamente importante nesta área
de Comunicações. Muitas vezes deparamos com mudanças que são
realizadas pela equipe e não são comunicadas aos demais envolvidos. Para
evitar este problema, a sugestão é adotar uma estrutura de Comitê Controle de
Mudanças onde participem os principais responsáveis pelas decisões e
aprovações das mudanças. Toda mudança deve ser realizada apenas após a
aprovação deste Comitê.
As lições aprendidas são valiosas informações para as organizações.
Os membros das organizações devem apresentar as vantagens de ser ter
acesso aos exemplos vivenciados em situações e momentos diversos. Lançar
mão de métodos fáceis para capturar este conhecimento é essencial para a
aceitação desta prática. Orientar para que sejam documentados itens
relevantes, organizados em assuntos de interesse da organização, por tipos de
projeto, por áreas de conhecimento. Avaliar o que deu errado e porque, ou que
ações contribuíram para bons resultados, fará com que se possa entender o
contexto em que estão inseridos os registros, e adotar o que for aplicável,
gerando melhorias no processo como um todo para os projetos e
37
consequentemente
para
a
organização. Divulgar,
tornar
público
trará
benefícios aos membros da organização. Porém é importante priorizar,
direcionar a informação de acordo com os interesses de cada grupo, ou
através de solicitações específicas. A disponibilidade de informações deverá
ser constante e as atualizações seguirão as ocorrências.
Gerenciar Lições Aprendidas requer antes de tudo patrocínio, depende
de apoio de instâncias superiores, diretrizes bem delineadas, participação,
motivação, enfim o envolvimento e comprometimento de todos.
38
CONCLUSÃO
Os impactos causados por deficiências na comunicação das
informações de um projeto podem variar bastante, dependendo do tipo de
projeto e das pessoas envolvidas. A comunicação parece ter um papel vital no
sucesso de um projeto, uma vez que ela é um elemento de construção de
grupos e uma via de conexão entre as pessoas e os processos. Dentre os
pesquisados, 40% acreditam que a comunicação é um fator importante para o
sucesso do projeto. Os demais entendem que a comunicação é importante,
mas o cumprimento do prazo e os custos são os reais motivos do sucesso.
Ainda que muitos não percebam, diretamente, o valor da comunicação em
projetos e indiquem às variáveis, prazo e custo como os responsáveis únicos
pelo êxito do projeto, a pesquisa evidenciou a relevância das comunicações e
sua ligação com o sucesso dos projetos. Isto pode ser afirmado porque, ao
analisar detalhadamente as causas do não cumprimento dos prazos, fica
evidente a sua relação com a comunicação, uma vez que os prazos são
afetados por disfunções como atraso no acesso à informação, falta de
entendimento do escopo, solicitação de mudanças e atraso na solicitação de
contratação de pessoal. Estes problemas, que não receberam análise
detalhada neste trabalho, apontam para o impacto negativo do fator
comunicação da informação sobre o sucesso do projeto, quando aquele fator
não recebe tratamento sistêmico, surgindo, em consequência, ruídos no
entendimento ou indisponibilidade da informação no momento requerido.
De maneira análoga, as causas do não cumprimento do orçamento
podem ter, igualmente, correlação com as falhas nas comunicações, pois
fatores como mudanças feitas no projeto sem a devida análise de impacto nos
custos, atrasos na liberação de pagamentos de fornecedores, aluguel de
equipamentos por período além do necessário e outras disfunções que afetam
o sucesso do orçamento do projeto têm suas causas associadas ao tratamento
inadequado da comunicação. Uma comunicação imperfeita, uma informação
39
técnica incorreta ou uma informação gerencial inadequada podem prejudicar o
processo de tomada de decisão e levar o projeto ao fracasso. Sendo assim,
conclui-se que as falhas de comunicação fazem elevadas cobranças ao
sucesso do projeto. Os gerentes de projetos e sua equipe gastam a maior
parte do tempo se comunicando, em atividades como definição de objetivos,
resolução de problemas, elaboração de registros, solicitação de mudanças e
outras. Isto significa que para atender-se a um projeto em termos de prazo,
custo, qualidade, escopo, risco, integração, aquisição e recurso humano
fazem-se necessário o adequado tratamento do fator comunicação. Apesar de
muitos não perceberem, a comunicação está no cerne de todos os eventos do
projeto, onde a maior parte das falhas parece estar fortemente vinculada a
ruídos e atrasos na comunicação.
É perceptível a importância de uma boa comunicação em ambientes
de projetos e por consequência na organização como um todo.
Em qualquer organização sempre existirão opiniões divergentes,
desentendimentos e equívocos entre os profissionais ao tentar expor suas
ideias.
Entretanto, quando se trata de projetos, é imprescindível que todos
saibam dos objetivos do projeto e para qual finalidade o mesmo foi proposto.
Com isso, tenta-se minimizar ao máximo os problemas que ocorrem ao
longo do projeto, buscando aprofundar os conhecimentos a este relacionado e
tentando sanar todas as plausíveis divergências que poderão ocorrer.
A pesquisa de Benchmarking de Gerenciamento de Projetos conduzida
pelo PMI em 2009 revelou os vários problemas enfrentados pelas empresas
brasileiras. É importante gerar uma reflexão diante deste artigo, a ponto de
aumentar a maturidade das organizações e seus gestores a fim de buscar uma
maior e melhor comunicação nos seus projetos.
As constatações resultantes da pesquisa realizada permitiram concluir
que há desvios entre a prática nas empresas estudadas e a metodologia para
o tratamento da comunicação proposta pelo PMBOK. Parte dos desvios pode
ser justificada pelo fato das empresas estarem em fase inicial de implantação
de uma cultura de gestão de projetos. Por outro lado, a metodologia do
40
planejamento, distribuição e controle das comunicações poderia estar
recebendo prioridade mais elevada nesta fase inicial,evitando-se o tratamento
informal, não sistêmico e reativo que a pesquisa evidenciou. Para tanto, a
elaboração de um Plano de Comunicação parece ser o ponto de partida para
garantir a qualidade das comunicações das informações do projeto, pois
quando se dispõe de um plano formalizado os stakeholders identificam, com
maior precisão, seus papéis de coleta, distribuição, arquivamento e
recuperação da informação durante o projeto.
41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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estratégico.
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monitoração contínua. M.Books.
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1980.
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
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