Organização dos
Estados Americanos
Estudo sobre a Gestão das
Operações da Secretaria-Geral
Parte I – Sumário Executivo
3 de novembro de 2003
Relatório Final
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
Sumário
Parte I – Sumário Executivo
Parte II – Detalhamento das Observações e Opções
 Perspectiva Geral do Projeto
 Análise Geral das Opções
 Conclusões, Observações e Opções
 Estrutura Organizacional
 Processos Gerenciais
 Capital Humano
 Tecnologia
Parte III - Apêndices
 Apêndice A: Cronograma do Projeto
 Apêndice B: Atual Estrutura Organizacional da OEA
 Apêndice C: Reuniões das Delegações dos Estados Membros
 Apêndice D: Reuniões das Unidades Organizacionais
 Apêndice E: Participantes das Sessões com Facilitador
 Apêndice F: Atual Escala Salarial da OEA e Descrição do Sistema de Remuneração das
Nações Unidas
 Apêndice G: Registro de Pessoal da OEA (junho de 2003), com detalhamento da composição
demográfica
 Formulário de Avaliação do Desempenho da OEA
 Detalhamento das Conclusões do Levantamento da Deloitte Relacionadas com as Questões de
Capital Humano da OEA
 Apêndice J: Série de Gráficos Ilustrativos da Análise das Questões de Capital Humano da OEA
Efetuada pela Deloitte
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
2
Sumário Executivo




Perspectiva Geral do Projeto
Metodologia do Projeto
Temas Principais Decorrentes do Estudo
Principais Observações e Conclusões




Estrutura Organizacional
Processos Gerenciais
Capital Humano
Tecnologia
 Perspectivas para o Futuro
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
3
Perspectiva Geral do Projeto
Em março de 2003, os Estados membros da Organização dos Estados Americanos (OEA)
contrataram a Deloitte & Touche para efetuar uma análise externa, objetiva, das operações da
Secretaria-Geral. Em grande medida, o estudo foi provocado por custos de pessoal crescentes
e por indagações sobre a eficiência e a eficácia, em termos de custos, das operações da
Secretaria-Geral. Os resultados do estudo seriam considerados pelos Estados membros ao
tomar decisões referentes a alocações orçamentárias e outras questões administrativas. O
estudo abarcaria quatro grandes componentes:
• Avaliação da atual estrutura organizacional
• Análise das atuais cargas de trabalho, estrutura do pessoal e processos
• Identificação de áreas para realocação de recursos
• Identificação de estratégias destinadas a elevar a eficácia e eficiência, e a criar condições
para estabelecer uma correta composição do pessoal, a fim de cumprir os mandatos
organizacionais de forma eficaz em termos de custos, e eficiente.
À medida que o estudo progredia seu foco deslocou-se, passando a incluir uma gama mais
longa de questões organizacionais, levantadas pelos Estados membros, por administradores e
funcionários da Secretaria-Geral, e pela Associação do Pessoal. Tratava-se de questões mais
estratégicas do que táticas, relacionadas com a missão e as prioridades da OEA, sua
estratégia para o futuro, as relações entre os Estados membros e o pessoal, com as
comunicações e várias outras considerações.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
4
Perspectiva Geral do Projeto (cont.)
Durante todo o projeto, fomos orientados por uma Comissão de Coordenação composta por
nove representantes da Comissão de Assuntos Administrativos e Orçamentários (CAAP).
Reunimo-nos com a Comissão de Coordenação periodicamente e apresentamos relatórios da
situação e sinopses provisórias de nossas conclusões, além da orientação para análises
complementares. Embora os Estados membros fossem nossos clientes, os administradores e
funcionários da Secretaria-Geral desempenharam um papel crítico fornecendo informações e
documentação, e apoiando o projeto de outros modos.
Uma sinopse abrangente da fase de coleta de dados do projeto foi fornecida à Comissão de
Coordenação para exame e discussão em 15 de julho de 2003. Em 16 de setembro, após
análise complementar, apresentou-se um Projeto de Relatório Final à Comissão de
Coordenação para debate e comentários. O Projeto de Relatório foi também aberto a vários
membros da equipe dirigente da Secretaria-Geral a título de informação e para colher seus
comentários. Agora, este Relatório Final incorpora as principais conclusões e observações
decorrentes do estudo.
Nossas observações têm por fim fornecer à CAAP e ao Conselho Permanente opções a ser
consideradas como parte de seu processo decisório. A implementação de melhorias é, em
última instância, responsabilidade da OEA e da Secretaria-Geral.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
5
Metodologia do Projeto
Ao longo do estudo coletamos informações e dados sobre a OEA em uma ampla variedade de
fontes, e usamos metodologias à base de atividades para efetuar nossas análises. Nossas
fontes principais foram:
• Reuniões periódicas com a Comissão de Coordenação
• Reuniões com 14 representações de Estados membros
• Materiais da OEA atuais e históricos, demonstrações financeiras, orçamentos, planos
estratégicos, políticas administrativas, relatórios do Inspetor-Geral, alocações de pessoal
• Entrevistas com 78 diretores, administradores e funcionários veteranos de 54 unidades
• Sessões de grupo com facilitador, incluindo 72 funcionários e administradores da
Subsecretaria de Administração, para análise com base em atividades
• Pesquisa entre 250 funcionários nas Áreas Técnicas e na AICD
• Pesquisa entre 54 Diretores e Assistentes Técnicos em 28 Escritórios nos Estados membros
• Mútiplas reuniões com a Associação do Pessoal e membros individuais da Associação
• Comparecimento a várias reuniões do Conselho Permanente e da CAAP
• Entrevistas com um Estado doador e um Estado Observador Permanente
• Comparecimento ao Período de Sessões da Assembléia Geral de 2003 em Santiago, Chile
No total, solicitamos informações a mais de 400 administradores e funcionários da
Secretaria-Geral. Além disso, coletamos informações sobre critérios de referência para o
capital humano junto a entidades da Grande Washington que potencialmente concorrem com
a OEA por talentos: Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS), Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID), Banco Mundial, Governo dos Estados Unidos e setor privado.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
6
Temas Principais Decorrentes do
Estudo
A OEA é uma organização de importância crítica, que tem uma rica história de realizações e um
papel vital no futuro das Américas. Este modo de ver está presente em toda a Organização, bem
como um profundo orgulho do seu papel como foro político e de sua liderança em áreas cruciais
como desenvolvimento da democracia, segurança e antiterrorismo, direitos humanos, combate
às drogas, compartilhamento de tecnologia, desenvolvimento econômico e outras. É também
geralmente reconhecido que a OEA passou por uma significativa modernização nos últimos
anos, adotando novas tecnologias em todos os departamentos e funções, e padronizando muitos
processos gerenciais e controles internos para operar com maior eficiência. Tudo isto são
melhorias; contudo, existe igualmente uma forte impressão de que a eficiência e a eficácia da
OEA são estorvadas pela forma como está organizada e como opera. Algumas dessas
dificuldades são inerentes às organizações políticas multilaterais, mas outras podem ser
superadas adotando novas formas de conduzir as atividades.
Acreditamos que a OEA está numa encruzilhada crítica. Tal qual muitas outras organizações,
defronta-se com o desafio de extrair o máximo de recursos limitados. Individualmente, as
dificuldades esboçadas neste relatório talvez não ameacem as operações da Organização críticas
para sua missão. Coletivamente, porém, é evidente que reduzem a eficiência, desviam recursos e
restringem a sua capacidade para assumir novos e importantes objetivos de sua missão. Cremos
também que, se não forem enfrentadas, essas dificuldades crescerão com o tempo e debilitarão
mais a eficácia da Organização. Tomar as medidas corretivas certas agora, a curto prazo,
produzirá dividendos inestimáveis para o êxito da Organização a longo prazo.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
7
Temas Principais Decorrentes do
Estudo (cont.)
Cinco temas principais surgiram repetidamente em nossas discussões. Situam-se no centro de
nossas análises, de nossas conclusões e de nossas opções para melhoria.
1.
2.
3.
4.
5.
A missão, objetivos e prioridades da Organização não estão claros.
Não há um processo de planejamento estratégico sistemático para guiar a
Organização.
Há uma falta significativa de conexão entre os Estados membros e a SecretariaGeral.
A estrutura organizacional é fragmentária e os papéis e responsabilidades não são
claros.
Há uma falta generalizada de responsabilização na tomada de decisões e nas
despesas.
Cada um desses temas é exposto com maiores detalhes nas páginas seguintes.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
8
Temas Principais Decorrentes do
Estudo (cont.)
1. A missão, objetivos e prioridades da Organização não estão claros.
A missão, objetivos estratégicos e prioridades da OEA não estão claramente definidos nem são
claramente entendidos pelos Estados membros nem pelos administradores e funcionários da
Secretaria-Geral. Muitas das pessoas entrevistadas têm uma visão geral da missão e prioridades,
mas também afirmaram que a insuficiente clareza está prejudicando o direcionamento e a eficácia
da Organização. Muitos apontaram a falta de priorização dos mandatos como um exemplo básico.
Como disse um Representante de um Estado membro, “se tudo é prioritário, nada tem prioridade.”
2. Não há um processo de planejamento estratégico sistemático para guiar a Organização. Não
há processo de planejamento estratégico implantado para identificar os objetivos e prioridades
críticos da Organização e alocar recursos para as prioridades de modo racional, sistemático e
disciplinado. Quase todos os administradores e funcionários entrevistados afirmaram que a
alocação de recursos (orçamento e pessoal) na Secretaria-Geral não se liga às prioridades da
Organização. A maioria disse que os recursos são alocados segundo a tradição e a força política.
3. Há uma falta significativa de conexão entre os Estados membros e a Secretaria-Geral.
É significativa a falta de conexão entre os pontos de vista, expectativas e prioridades do corpo
político e os administradores e funcionários da SG. Essa falta de conexão deve-se em parte a uma
diferença de foco: os Representantes dos Estados membros concentram-se em metas e objetivos
políticos durante seu mandato, e os funcionários se concentram na implementação tática.
Comunicações eficazes poderiam ajudar a fechar esse fosso, mas de fato é muito pouca a
comunicação entre os dois grupos. Grande parte do tempo os funcionários não têm certeza do que
os Estados membros querem, e os Estados membros não têm certeza do que fazem os funcionários.
Essa falta de conexão cria confusão, mal-entendidos, desconfiança e, potencialmente, desperdício
de recursos.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
9
Temas Principais Decorrentes do
Estudo (cont.)
4. A estrutura organizacional é fragmentária e os papéis e responsabilidades não são claros.
A Secretaria-Geral está organizada e opera mais como um consórcio de elementos independentes do
que como uma organização eficiente, coordenada. As linhas de comando e responsabilidade são
obscuras e não existe um Diretor-Geral ou Gerente-Geral para proporcionar orientação e
coordenação administrativa geral a toda a Organização. Os cargos de Secretário-Geral e SecretárioGeral Adjunto evoluíram de modo a concentrar-se primordialmente “no exterior”, em assuntos
políticos e dos Estados membros. Estes assuntos externos são, evidentemente, importantes, mas
ninguém delegou poderes para conduzir os vários elementos “no interior”. Em conseqüência, é
limitada a coordenação e comunicação entre os vários departamentos e áreas de serviços, e ocorrem
interesses concorrentes e funções redundantes por toda a Organização.
5. Há uma falta generalizada de responsabilização na tomada de decisões e nas despesas.
Há uma falta generalizada de disciplina tanto no corpo político quanto na Secretaria-Geral no que
tange às linhas de comando, planejamento financeiro, orçamentação, operação dentro dos recursos
e mensuração de resultados. Aprovam-se mandatos, marcam-se reuniões e os programas são
freqüentemente iniciados sem muita consideração para os custos e recursos. Em conseqüência, o
orçamento tem pouca integridade, são comuns os gastos excessivos e os recursos não são alocados
proporcionalmente às prioridades da Organização.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
10
Temas Principais Decorrentes do
Estudo (cont.)
Esses temas permearam nossas conversações em toda a Organização. Todos os entrevistados —
sem exceção — afirmaram que a OEA tem de mudar a sua forma de operar para ser uma força
eficaz no futuro. O constante conflito entre crescentes demandas à Organização e financiamento
limitado está restringindo a capacidade geral da OEA para cumprir suas obrigações. Alguma
coisa tem de acontecer: é preciso ou que o Fundo Ordinário aumente, ou que a Organização opere
com mais eficiência. Manter o status quo apenas servirá para garantir a manutenção dos mesmos
problemas anos após ano.
O orgulho na Organização exposto num slide anterior representa uma riqueza excepcionalmente
valiosa para a OEA e um importante fator de captação e manutenção de um pessoal de alta
qualidade. Os problemas observados em ligação com os cinco temas são graves, mas de forma
alguma insuperáveis se a Organização se dispuser a aceitar uma mudança significativa. Essas
mudanças serão difíceis, mas cremos firmemente que, a longo prazo, os rendimentos pesarão
muito mais que o investimento.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
11
Principais Observações e Conclusões
Atual Estrutura Operacional da OEA
A figura que se segue representa a atual estrutura operacional “siloforme” da OEA e relaciona
vários desafios organizacionais que identificamos no estudo.
Missão e Visão
 Não claramente
expostas nem
partilhada pelos
Estados membros e a
Secretaria-Geral.
 Não comunicadas aos
funcionários em toda a
Organização.
• Não usadas como
critérios para alocar
recursos.
Estratégia
• Não se implantou um
processo de
planejamento
estratégico sistemático.
• Os objetivos para a
Organização como um
todo não estão claros
nem são usados ao
alocar recursos.
• As estratégias dos
departamentos
individuais não se
integram entre si.
Prioridades
• Não há sistema para
priorizar mandatos,
iniciativas e programas.
• Os recursos nem sempre
são alocados conforme
as prioridades.
• Estados membros e SG
ainda não partilharam
pontos de vista sobre
prioridades, o que
provoca desconexão e
mal-entendidos.
Organização
• A Organização é
altamente fragmentária
e tem múltiplas funções
não alinhadas
estrategicamente.
• Falta de coordenação
entre unidades; não há
dirigente central com
poderes para coordenar
unidades.
 Duplicação de esforços,
redundâncias e pessoal
não utilizado com a
maior eficiência possível.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
Administração do
Orçamento e do
Desempenho
• Alocação baseada mais
em níveis históricos de
financiamento que em
objetivos estratégicos.
 Não constam do
orçamento os fundos
específicos.
• Pouca ênfase em padrões
de mensuração e
resultados.
 Administração do
desempenho não
aplicada de modo
coerente.
• Mandatos
acompanhados, mas sem
ênfase nos resultados e
medidas.
12
Principais Observações e Conclusões
(cont.)
Atual Estrutura Organizacional da OEA
1
RFS: Pessoal pago pelo Fundo
Ordinário
OFS: Pessoal pago com Outros Recursos
RFE:Executado pelo Fundo Ordinário (2002)
OFE: Executado com outros Recursos(2002)
Todas as cifras em US$1.000
RFS:20
SFS:4
RFE:$2,490
SFE:$92
RFS:42
OFS:3
RFE:$5,225
OFE:$481
RFS: 8
OFS:0
RFE:$888
OFE:$0
ServiçosJurídicos
Comércio
RFS: 3
OFS:2
RFE:$416
OFE:$151
SICE
Seguimento dasCúpulas
RFS: 5
OFS:0
RFE:$745
OFE:$0
RFS: 5
OFS:0
RFE:$440
OFE:$0
Inspetor-Geral
RFS: 4
OFS:0
RFE:$387
OFE:$5
Protocolo
RFS:16
OFS:3
RFE:$2,143
OFE:$296
RelaçõesExternas
Informação Pública
Gabinete do Secretário-Geral
RFS:11
OFS:0
RFE:$1,874
OFE:$154
RFS: 4
OFS:0
RFE:$622
OFE:$180
RFS:11
OFS:0
RFE:$1,845
OFE:$223
Desenvolvimento
Social e Educação
RFS:33
OFS:8
RFE:$11,137
OFE:$15,579
RFS: 5
OFS:1
RFE:$1,602
OFE:$15,569
Escritório do Secretário Executivo
RFS: 6
OFS:2
RFE:$1,072
OFE:$0
Coordenação
de Programas
e Projetos
RFS:12
OFS:22
RFE:$1,656
OFE:$8,760
USDE
RFS:17
OFS:21
RFE:$1,706
OFE:$6,145
Sec.CICAD
RFS: 8
OFS:0
RFE:$887
OFE:$176
RFS:23
OFS:6
RFE:$2,806
OFE:$1,269
Sec. CIDH
Ciência e Tecnologia
RFS: 6
OFS:1
RFE:$797
OFE:$606
RFS:12
OFS:4
RFE:$8,042
OFE:$10
RFS: 6
OFS:1
RFE:$421
OFE:$0
TecnologiadaInf ormação
paraDesenv olv imento
Humano
Operaçõese
Finanças
RFS: 4
OFS:0
RFE:$0
OFE:$0
Operaçõese
Finanças
RFS:16
OFS:0
RFE:$986
OFE:$0
Serviço de
Compras
RFS: 4
OFS:0
RFE:$424
OFE:$910
Escritório do
Subsecretário
RFS:39
OFS:6
RFE:$3,282
OFE:$3,089
Tecnologia e
ServiçosGerais
RFS:18
OFS:0
RFE:$1,749
OFE:$65
RFS:22
OFS:14
RFE:$1,861
OFE:$1
RFS:22
OFS:1
RFE:$2,154
OFE:$86
Serviços
Financeiros
DMAPPS
RFS:121
OFS:21
RFE:$10,456
OFE:$4,150
RFS:51
OFS:0
RFE:$5,346
OFE:$528
RFS:176
OFS:34
RFE:$15,756
OFE:$1,282
Secretaria da Assembléia
Secretaria de
Geral, da Reunião de Consulta Conferênciase
Reuniões
e do Conselho Permanente
RFS: 9
RFS: 6
OFS:1
OFS:0
RFE:$992
RFE:$626
OFE:$71
OFE:$34
Museu de Arte das
Biblioteca Colombo
Américas
RFS:13
RFS: 6
OFS:0
OFS:0
RFE:$1,392
RFE:$843
OFE:$99
OFE:$204
Instituto Interamericano da Secretaria Executiva
Criança
da CIM
Subsecretaria de Assuntos Jurídicos
RFS: 4
OFS:0
RFE:$410
OFE:$26
Escritório do Subsecretário
RFS: 5
OFS:0
RFE:$429
OFE:$182
RFS:10
OFS:0
RFE:$923
OFE:$0
RFS: 2
OFS:0
RFE:$186
OFE:$0
Mecanismode
Tribunal
DepartamentodeDireito
CooperaçãoJurídica
Administrativ o
Internacional
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
RFS: 9
OFS:3
RFE:$1,347
OFE:$1,712
Gabinete do SecretárioGeral Adjunto
RFS:14
OFS:0
RFE:$1,212
OFE:$0
Sec.CITEL
Turismo
RFS:19
OFS:18
RFE:$3,041
OFE:$13,062
Subsecretaria de Administração
Recursos
Humanos
RFS:114
OFS:72
RFE:$15,718
OFE:$31,016
RFS: 4
OFS:2
RFE:$692
OFE:$471
Promoção da Democracia
Escritório do Secretário Executivo da AICD
Execução Totaldo FundoOrdinário:
US$75.918*
Execução Totalde Outros Recursos: US$68.935**
Total:
US$144.853
* Inclusiv eUS$9.568 nãorelacionados diretamentecom pessoal
Total do Pessoal pago pelo Fundo Ordinário:
536
Total doPessoal pagopor Fundos Específ icos:
154
TotalGeral
690
RFS:77
OFS:33
RFE:$5,345
OFE:$346
Escritórios da
Secretaria-Geral
nos Estados
membros
RFS:21
OFS:0
RFE:$1,948
OFE:$208
RFS: 0
OFS:1
RFE:$0
OFE:$0
Associação do
Pessoal
RFS: 0
OFS:2
RFE:$2,273
OFE:$14,247
Tecnologia e
Instalações
RFS: 0
OFS:6
RFE:$0
OFE:$0
Aposentadoria e Pensões
13
Principais Observações e Conclusões
(cont.)
Dividimos nossa análise em quatro grandes categorias: Estrutura Organizacional, Processos
Gerenciais, Capital Humano e Tecnologia. Resumem-se a seguir as principais observações e
opções para melhoria em cada uma dessas categorias.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
1. A OEA não tem um processo de
planejamento estratégico eficaz da
Organização como um todo para
concentrar-se em sua missão, em
seus objetivos estratégicos,
prioridades e alocação de recursos.
As atividades de planejamento
existentes são fragmentárias e
mais táticas que estratégicas.
 Criar um grupo de trabalho composto por
representantes dos Estados membros e da SecretariaGeral para desenvolver uma estrutura de planejamento
estratégico que a) identifique as prioridades
estratégicas da Organização, b) atribua claras
responsabilidade, com prestação de contas, pela
consecução dessas prioridades, c) aloque recursos
sistemática e racionalmente e d) requeira informação
regular e precisa ao corpo político sobre os resultados
alcançados.
 Como parte do processo de planejamento estratégico,
examinar todos os programas e funções segundo sua
prioridade, e considerar a redução ou eliminação das
que tenham prioridade mais baixa. As atividades de
baixa prioridade podem ser importantes, mas a
limitação dos recursos requer que a Organização os
concentre nas prioridades mais altas.
2. Em conseqüência, a alocação de
recursos nem sempre reflete as
prioridades da Organização.
Recursos que poderiam contribuir
para prioridades elevadas são
drenados para ajudar prioridades
mais baixas.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
14
Principais Observações e Conclusões
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
3. A estrutura organizacional é muito
fragmentária (ou siloforme),
basicamente porque evoluiu por
acréscimos no tempo, à medida que se
criavam novas unidades, uma por
uma. Em conseqüência, a atual
estrutura não faz uso ótimo do pessoal
nem dos recursos orçamentários.
 Criar um grupo de trabalho composto por
representantes dos Estados membros e da
Secretaria-Geral para rever a OEA como um todo e
criar nova estrutura que combine funções, elimine
redundâncias e proporcione direção operacional e
responsabilização centralizadas.
 Considerar opcionalmente o Modelo de Estrutura
Organizacional que consta de nosso relatório (pág.
29 deste Sumário Executivo). Qualquer modelo a
ser adotado deve enfatizar a consolidação de
funções, o compartilhamento de serviços e o
agrupamento de pessoal para eliminar redundâncias
e elevar a eficiência geral das operações.
4. Devido à fragmentação, há
redundâncias entre muitos
departamentos (sobretudo nas áreas
técnicas) no tocante à captação de
recursos, funções de apoio
administrativo, contabilização e
relatório de projetos, gerenciamento
de dados e outras áreas. Algumas
também concorrem entre si por
pessoal, recursos e reconhecimento.
 Eliminar redundâncias em toda a Organização,
consolidando funções e realocando recursos de
pessoal para as áreas carentes mais importantes.
Fazer melhor uso dos recursos existentes poderia
capacitar a Secretaria-Geral a tornar-se muito mais
produtiva sem aumentar o pessoal.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
15
Principais Observações e Conclusões
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
5. Não há figura equivalente a um
Diretor-Geral de Operações (DGO)
na atual estrutura organizacional para
dar direção administrativa
centralizada a todos os
departamentos. Assim, são reduzidos
a coordenação de esforços e o
compartilhamento de recursos entre
os departamentos.
6. Hoje, as áreas de programas e
projetos solicitam recursos a doadores
sem muita coordenação com outras.
Assim, várias áreas fazem
solicitações aos doadores sem que
uma saiba dos esforços da outra.
 A OEA deve criar um cargo de DGO, subordinado ao
Secretário-Geral (SG) e ao Secretário-Geral Adjunto
(ASG). O DGO será responsável pela coordenação
das operações internas entre os departamentos,
enquanto o SG e o ASG voltarão sua atenção
prioritária para as questões políticas e dos Estados
membros.
7. Embora os Escritórios da SecretariaGeral nos Estados membros
(OGSMS) sejam em geral
considerados úteis às operações da
Secretaria-Geral na sede, são usados
de modo irregular, e varia seu nível
de capacidade.
 Criar um Escritório de Relações com os Doadores
centralizado, responsável pela coordenação de todas
as atividades de captação de recursos e relações com
doadores entre os vários órgãos da Secretaria-Geral.
Determinar que todos os departamentos coordenem a
solicitação de recursos específicos por meio desse
Escritório.
 Iniciar uma estratégia de regionalização dos OGSMS
que centralize as suas operações, eleve sua eficácia e
reduza o nível dos recursos necessários para manter
a presença da OEA em todo o Hemisfério.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
16
Principais Observações e Conclusões
PROCESSOS GERENCIAIS
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
1. Os mandatos são
desenvolvidos com reduzida
consideração pelos custos, pela
priorização e pela capacidade
da Secretaria-Geral para
cumpri-los. Há mais de 200
mandatos em vigor, cobrindo
um amplo leque de questões. A
Secretaria-Geral carece de
recursos para dar apoio integral
a todos esse mandatos, e não
há processo formal implantado
para definir prioridades.
 Criar um processo que torne obrigatório ter o custo
de todos os mandatos propostos estimado (a curto e
longo prazo) pelo Serviço de Orçamento antes de
apresentá-los à Assembléia Geral.
 Criar uma Comissão de Coordenação dos Estados
membros a fim de redigir critérios racionais para
atribuir níveis de prioridade (1, 2, ou 3) aos
mandatos.
 Uma vez os critérios aprovados pelos Estados
membros, solicitar à Comissão de Coordenação que
atribua um nível de prioridade a cada mandato. Este
nível guiará a Secretaria-Geral ao definir recursos e
cronogramas para a execução dos mandatos.
 Criar um processo de gerenciamento dos mandatos
que 1) defina critérios e cronogramas para o êxito,
2) monitore o andamento e 3) forneça relatórios
periódicos aos Estados membros.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
17
Principais Observações e Conclusões
PROCESSOS GERENCIAIS (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
2. Não constam do orçamento da
OEA os Fundos Específicos,
que representam quase 50%
dos recursos financeiros da
Organização. Essa omissão faz
com que o orçamento
subestime os recursos da
Organização e distorce a
alocação de recursos.
 Incluir estimativas dos Fundos Específicos no
orçamento-programa e considerá-los ao alocar
recursos. Esta é uma prática comum em organizações
sem fins lucrativos para recursos significativos.
3. Os atuais processos da OEA
para Relatórios, procure-topay (ciclo integrado de
compra, pagamento e
serviços conexos) e outras
áreas pode ser aperfeiçoado
mediante simplificação e
automação.
 Efetuar uma análise dos processos e, quando possível,
simplificá-los eliminando atividades redundantes e que
não gerem valor agregado, e automatizando
procedimentos para melhorar o fluxo de trabalho.
(Várias opções para melhorar processos nessas áreas
são expostas em detalhe neste relatório.)
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
18
Principais Observações e Conclusões
PROCESSOS GERENCIAIS (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
4. Embora o processo
orçamentário tenha melhorado
nos últimos anos, ainda se volta
mais para recursos e despesas
correntes que para prioridades,
análise de custo-benefício e
resultados mensuráveis.
 Uma vez implantado o processo de planejamento
estratégico, modificar o processo orçamentário para
implementar a “orçamentação por resultados” a fim de
concentrar recursos nas verdadeiras prioridades da
Organização e na obtenção de resultados demonstrados.
Determinar a todas as áreas que identifiquem, em suas
propostas orçamentárias: a) os resultados específicos (de
curto e longo prazo) que pretendem alcançar se seus
programas forem financiados e b) os padrões de
mensuração específicos a ser usados para medir
progressos na consecução desses resultados.
 Instruir os departamentos para informar seus avanços no
sentido de obter os resultados identificados no processo
orçamentário. Fornecer aos Estados membros relatórios
detalhados sobre resultados, padrões de mensuração e
progresso de cada departamento. Isto permitirá aos
Estados membros tomar decisões mais racionais ao
avaliar programas e alocar recursos no futuro.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
19
Principais Observações e Conclusões
CAPITAL HUMANO
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
1. A maioria dos administradores e
funcionários da Secretaria-Geral
carece de um claro entendimento
sobre a missão geral e as
prioridades estratégicas da OEA.
Em conseqüência, não há muita
ênfase no alinhamento dos
programas de Capital Humano e
alocação de pessoal com os
objetivos estratégicos da
Organização.

Implementar o planejamento estratégico e os
processos de orçamentação por resultados indicados
na seção anterior, Processos Gerenciais.

Comunicar as prioridade da Organização a cada
administrador e funcionário, a fim de traçar uma
“linha de mira” entre seus deveres e
responsabilidades, num extremo, e no outro os
objetivos estratégicos gerais da OEA.

Os objetivos estratégicos gerais da Organização
devem confluir naturalmente para os requisitos de
desempenho de cada departamento, unidade e
indivíduo.

Redesenhar unidades organizacionais e cargos
individuais para orientar os esforços do pessoal de
modo mais direto e eficiente a fim de cumprir as
prioridades.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
20
Principais Observações e Conclusões
CAPITAL HUMANO
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
2. É muito reduzida a comunicação
acerca de políticas e práticas de
Capital Humano entre os
departamentos da SecretariaGeral e com os Estados
membros. Em conseqüência, as
percepções sobre questões de
Capital Humano baseiam-se
amiúde em boatos e curiosidades,
e não em fatos. Esta falta de
informação também cria
desconfiança e prejudica a
credibilidade dos processos de
Capital Humano.
 O Departamento de Recursos Humanos deve exercer
mais iniciativa ao fornecer informações factuais sobre
questões de recursos humanos aos Estados membros e
aos administradores e supervisores da Secretaria-Geral.
O registro de pessoal trimestral é uma ferramenta útil
para isto, mas nossas entrevistas mostraram que não é
muito lido.
3. Os níveis de remuneração do
pessoal da OEA são compatíveis
com o mercado -- nem altos nem
baixos demais – comparados com
outros empregadores na Grande
Washington, inclusive a OPAS, o
BID, o Banco Mundial, o
Governo dos EUA e o setor
privado.
 A OEA deve manter o sistema de remuneração da
ONU. Embora os aumentos salariais tenham sido
inesperadamente altos alguns anos, os níveis salariais
da OEA, em geral, são comparáveis e competitivos em
relação aos do mercado de Washington. Como a
competitividade é um princípio diretor primordial em
qualquer sistema de remuneração, não há razão para
trocar o sistema da ONU por outro, a menos que os
níveis salariais comecem a ultrapassar o mercado local.
Todos os candidatos a emprego devem ser selecionados
exclusivamente com base no mérito, segundo os
procedimentos aprovados da OEA. Os representantes
dos Estados membros devem ser informados sobre as
atividades de pessoal, mas não devem interferir no
processo em favor de candidatos específicos.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
21
Principais Observações e Conclusões
CAPITAL HUMANO (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
4.Também os níveis dos
benefícios da OEA são
compatíveis com o mercado –
nem altos nem baixos demais –
comparados com os de outros
empregados da Grande
Washington.
Os benefícios especiais dos
expatriados (contratados fora
dos EUA para trabalhar em
Washington) são dispendiosos,
mas comparáveis aos oferecidos
por outras organizações
multilaterais.
 De um modo geral, a OEA deveria forcejar para
manter os níveis atuais dos benefícios, pois são
compatíveis com o mercado competitivo na Grande
Washington.
 Contudo, a Comissão de Benefícios deveria
considerar as opções que propomos no relatório a fim
lidar com futuros aumentos no custo dos benefícios.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
22
Principais Observações e Conclusões
CAPITAL HUMANO (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
5. É baixa a correlação entre
desempenho no trabalho e
tipo de contratação, níveis
de remuneração e efetivação
no emprego. O sistema de
classificação de cargos é
correto, mas a remuneração
baseia-se mais no tempo de
serviço que no desempenho
relativo. O pessoal do
serviço de carreira tende a
ser mais caro que os
contratados a termo e os que
são pagos por tarefa.
 Manter a prática de usar múltiplas fontes de
nomeação para atender às necessidades de capital
humano, inclusive contratos por tarefa e contratos de
curto e longo prazo.
 Manter a decisão de eliminar gradualmente o serviço
de carreira. Cerca de 100 funcionários do serviço de
carreira devem aposentar-se nos próximos 5 anos. Os
custos de mão-de-obra diminuirão à medida que os
funcionários de carreira se aposentarem, pois são
mais caros que os contratados a termo.
 Na medida do possível dentro do sistema da ONU, a
OEA deve lutar para ligar a remuneração do pessoal
mais ao desempenho que à efetivação.
 O Serviço de Compras deve monitorar de perto o
programa de contratos por tarefa para garantir que se
atém às políticas e que as pessoas escolhidas estão
qualificadas para as tarefas propostas.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
23
Principais Observações e Conclusões
CAPITAL HUMANO (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
6. A Organização carece de
sistemas eficazes para avaliar o
desempenho, desenvolver
aptidões críticas e substituir
prontamente funcionários
chaves. O atual sistema de
avaliação do desempenho
poderia ser uma boa ferramenta,
mas não está sendo usado de
modo regular por
administradores e funcionários.
 Deve-se criar um sistema de gestão do desempenho que 1)
identifique o requisito crítico do cargo de cada
administrador e funcionário, 2) ligue esse requisito às
prioridades estratégicas e 3) responsabilize
administradores e funcionários pelos requisitos e objetivos.
7. A OEA dedica muito poucos
recursos ao treinamento e
desenvolvimento do pessoal. Os
administradores têm sólidas
aptidões técnicas, mas pouco
treinamento em administração de
projetos, administração
financeira, comunicações e
recursos humanos. O pessoal tem
poucas chances de desenvolver
aptidões para seus cargos atuais
ou para outros mais elevados.
 O Secretário-Geral deve acentuar a importância do sistema
de gestão do desempenho e determinar que todos os
administradores e empregados concluam sua parte dentro
do prazo.
 Tais avaliações devem constituir um fator decisivo ao
avaliar o pessoal para fins de promoção, aumento salarial,
transferência e ação disciplinar potencial. Os funcionários
com desempenho insatisfatório devem ser identificados,
ter uma chance para melhorar e ser excluídos da
Organização se não alcançarem um nível satisfatório.
A OEA deve identificar as aptidões críticas para a máxima
eficácia e eficiência de administradores e funcionários. O
DHRS deve desenvolver um plano que dê a ambos chance
para desenvolver tais competências, com treinamento em
administração, treinamento de pessoal, aprendizado
eletrônico, auto-estudo e cursos universitários.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
24
Principais Observações e Conclusões
TECNOLOGIA
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
1. A informática progrediu
significativamente na OEA nos
últimos anos, e hoje é usada
rotineiramente em todos os
departamentos e unidades.
Processos gerenciais antes
efetuados manualmente se fazem
hoje por e-mail, aplicações de
base de dados, editoração
eletrônica e outras ferramentas
que poupam mão-de-obra.
 A OEA deve continuar aperfeiçoando sua infraestrutura tecnológica e a automatizar processos sempre
que for possível e eficaz do ponto de vista do custo.
Aperfeiçoar o uso da tecnologia é um modo eficaz de
elevar a produtividade do pessoal e a eficiência geral
das operações. A resistência a novas tecnologias por
parte de administradores e funcionários é normal em
qualquer organização, e deve declinar ao longo do
tempo, com o aumento do uso e o treinamento.
2. Embora a implementação do
Oracle tenha esbarrado em
problemas, são problemas bem
típicos de organizações que
implementam um novo sistema
ERP (Enterprise Resource
Planning). No geral, o sistema
parece funcionar corretamente.
 Implementar procedimentos para melhorar a
pontualidade e precisão do processo informativo do
Oracle. Melhorar a coordenação entre os interessados
no desenvolvimento de relatórios e nos procedimentos
documentais para conciliação de dados, o que
melhoraria a qualidade dos relatórios e reduziria a falta
de confiança geral nos dados e no sistema.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
25
Principais Observações e Conclusões
TECNOLOGIA (cont.)
OBSERVAÇÕES
OPÇÕES PARA MELHORIA
3. As funções de TI estão
fragmentadas entre vários
serviços. Ademais, a OEA
não tem um chefe único
responsável pelo
planejamento e gestão da TI
para toda a Organização.
 A OEA deve consolidar a gestão de seus sistemas de
tecnologia da informação em um novo serviço, o
Serviço de Informática, na Subsecretaria de
Administração. Este Serviço deve ser dirigido por um
novo Diretor de Informática, responsável pelo
planejamento, gestão, integração e avaliação dos
recursos informáticos em toda a Organização.
4. O uso do sistema Oracle é
ambíguo. Muitos serviços
entrevistados declararam usar
o sistema e gostar dele.
Outros ainda acham o sistema
difícil de usar e, portanto,
preferem manter bases de
dados separadas em seus
próprios sistemas. Muitos
funcionários não sabem usar
o Oracle, e resistem a usá-lo e
até a ser treinados.
 A OEA deve continuar a oferecer programas de
treinamento para administradores e funcionários para
melhorar seu entendimento e uso do sistema Oracle.
O treinamento deve ser avalizado pelo SecretárioGeral e por cada Diretor. O treinamento deve também
concentrar-se em elementos de “gestão da mudança”
para acelerar a aceitação e uso do Oracle em toda a
Organização.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
26
Perspectivas para o Futuro
A finalidade deste Sumário Executivo é dar uma perspectiva geral do estudo e de suas
principais observações e opções para melhoria. Embora grande parte do sumário se volte para
áreas que carecem de melhoria, queremos frisar que, a julgar por nossas entrevistas, a OEA
parece estar desempenhando atualmente sua missão com êxito. Acima de tudo, é um foro
para o intercâmbio aberto de pontos de vista entre os Estados membros, e também um
intermediário de programas para elevar a segurança e bem-estar de cidadãos nas três
Américas.
Queremos frisar também que os administradores e funcionários da Secretaria-Geral têm
grande orgulho de trabalhar para uma organização de tal proeminência na comunidade
internacional. Há muitas pessoas talentosas na OEA – tanto no corpo político quanto na
Secretaria-Geral – e nossas entrevistas deixaram claro que essas pessoas estão
profundamente interessadas em tornar a Organização mais forte no futuro.
O empreendimento de uma grande transição organizacional deve ser visto como uma jornada,
não como uma forma de tapar buracos. As opções que apresentamos não devem ser vistas
separadamente, mas como soluções inter-relacionadas e que se reforçam mutuamente. Essas
opções podem levar meses e até anos para implementar cabalmente e produzir benefícios. O
diagrama da página seguinte ilustra a forma como se integram os vários elementos.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
27
Estrutura Operacional Potencial da OEA
Missão e Visão
Definir claramente o
rumo estratégico
geral da OEA e da
Secretaria-Geral.
Estratégia
Traduzir a missão,
visão, objetivos e
mandatos da OEA
numa estratégia
operacional para a
Secretaria-Geral.
Prioridades
Organização
Orçamento
Em que se
concentrará a
Organização? O que
não é prioritário? Se
não é prioritário, a
Organização precisa
de proporcionar?
• Alinhada
estrategicamente
• Funcionalmente
agrupada
• Responsabilizável
• Foco em resultados
• Liderança
Operacional
• Foco em resultados,
não só em recursos
• Incluir Fundos
Específicos no
processo
• Responsabilizar
Organização por
desempenho
Gestão do
Desempenho
Múltiplas
Perspectivas:
• Organização
• Programa
• Mandato
• Pessoal
• Financeira
• Cliente
Comunicação
Tecnologia da Informação
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
28
Modelo de Estrutura Organizacional: Opção 2
Para alinhar funções e melhorar o uso dos recursos)
Secretariada
AssembléiaGeral, da
Reuniãode Consultae
doConselhoPermanente
* Indicamudançarecomendada
na estrutura da atual unidade
daSG.
Os Escritórios dos Assessores
prestam serv iços tanto àSecretariaGeral quanto aos órgãos políticos,
inclusiv eplanejamentodepolíticas.
* O Setor de Protocolo seria
combinadocom Inf ormaçãoPública/
Relações Externas.
Gabinete doSecretárioGeral/Secretário-Geral
Adjunto
Escritórios dos
Assessores
Seguimentodas Cúpulas
COO
Admin
Democracia/
Segurança/
Direitos Humanos
Políticas,
Cooperaçãoe
Melhores Práticas
Projetos e
Programas
Equipe de Apoio
Democracia/Segurança/Direitos
Humanos lidando com todas as
políticas, cooperação, melhores
práticas, projetos e programas
relacionados. Aliderança
dentro de cada div isão atrai
recursos do grupo de apoio dos
assessores, qualif icados para
participar de taref as tanto de
políticas quantodeprojetos.
Esta linhade ativ idades abarca
as seguintes áreas: CICAD,
CICTE, UPD, CIDH, Secretaria
CIM, DepartamentodeDireito
Internacional, Fundopara aPaz,
JuntaInteramericanadeDef esa,
eDepartamentodeCooperação
eInf ormação.
Admin
Desenv olv imento
Social
Políticas,
Cooperaçãoe
Melhores Práticas
Projetos e
Programas
Equipe de Apoio
GrupodeDesenv olv imento
Social, lidando com todas as
políticas, cooperação, melhores
práticas, projetos e programas
relacionados. A liderança dentro
de cada div isão atrai recursos do
grupo de apoio dos assessores,
qualif icados paraparticipar de
taref as tanto depolíticas quanto
de projetos. Esta linha de
ativ idades abarca as seguintes
áreas: Desenv olv imentoSociale
Educação, Instituto
InteramericanodaCriançae
Museu de Arte das Américas.
Departamento
deServ iços
Jurídicos
Admin
Inspetor-Geral
* Inf ormação
Pública/Relações
Externas/
Protocolo
Administraçãoe
Serv iços de
Apoio
Desenv olv imento
Econômico
Políticas,
Cooperaçãoe
Melhores Práticas
Projetos e
Programas
Equipe de Apoio
Desenv olv imentoEconômico,
linha deativ idade lidandocom
todas as políticas, cooperação,
melhores práticas, projetos e
programas relacionados. A
liderança dentro de cada div isão
atrai recursos do grupo de apoio
dos assessores, qualif icados
para participar de taref as tanto
de políticas quanto deprojetos.
Esta linhade ativ idades abarca
as seguintes áreas: AICD,
UDSMA, ComércioeSICE, CITEL,
Ciênciae Tecnologia, eTurismo.
Tribunal
Administrativ o
** Tecnologiada
Inf ormação
*** Serv iços
Financeiros
Compras
**** Conf erências
eReuniões
Recursos
Humanos
Biblioteca
Colombo
OGSMS
Relações com
os Doadores
Administração e Serv iços de Apoio
abarca todas as áreas que
atualmenteprestam serv iços deapoio
às áreas de políticas e projetos.
** Tecnologia daInf ormaçãoseria
coordenada por um Diretor de TI e
compostapelas seguintes unidades
atuais: DFS -Div isão deOperações
Financeiras; DMAPSS-Aplicações,
Administração e Segurança das Base
de Dados; DMAPSS- Análise,
Desenv olv imentoeApoioa
Aplicações; DTFS -Aplicações
Técnicas eEquipamento
Computacional; DTFS-Serv iços
Tecnológicos; eDTFS -Serv iços
Computacionais.
*** Os Serv iços Financeiros seriam
coordenados porum Diretor
Financeiro e abarcaria as seguintes
unidades atuais: DMAPSS - Análise
Administrativ aeOrçamento; DMAPSS
-Políticas, Procedimentos, Apoioao
ClienteeTreinamento; DFSInf ormaçãoePolíticas Financeiras; e
EscritóriodeSeguimentodas
Cúpulas.
**** Conf erências eReuniões f icaria
intacta. Seriam acrescentadas
div isões deinstalações relacionadas
com administraçãodoDepartamento
de Tecnologia e Serv iços Gerais
(DTFS), inclusiv e: Serv iços Gerais,
Edif ícios eJardins, Planejamentoe
Desenho deInteriores eManutenção
deEdif ícios eEv entos Especiais.
O pessoal das áreas técnicas (inclusive a AICD) seria composto por uma combinação de peritos nas
questões específicas e gerentes de projeto, ambos apoiados por uma equipe de generalistas com
aptidões gerais tanto em assuntos de políticas quanto de execução de projetos. Essa estrutura
estimularia a colaboração e proporcionaria flexibilidade para lidar com os projetos nos momentos de
pico e de baixa atividade.
Relatório Final – 3 de novembro de 2003
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