UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
MARKETING
PAULO ROBERTO DE OLIVEIRA
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DO
ENDOMARKETING:
UM
ESTUDO
DE
CASO
NA
POLICLÍNICA SÃO LUCAS
São José
2005
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PAULO ROBERTO DE OLIVEIRA
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DO
ENDOMARKETING:
UM
ESTUDO
DE
CASO
NA
POLICLÍNICA SÃO LUCAS
Trabalho de Conclusão de Curso – pesquisa teórico-empírica –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Evelize Mara de Souza Gomes Martins
São José
2005
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PAULO ROBERTO DE OLIVEIRA
A COMUNICAÇÃO INTERNA COMO FERRAMENTA DO
ENDOMARKETING:
UM
ESTUDO
DE
CASO
NA
POLICLÍNICA SÃO LUCAS
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing, da Universidade do
Vale do Itajaí.
Profª MSc. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Profª MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins
Univali – CE São José
Professora Orientadora
Profª MSc. Simone Santos Guimarães
Univali – CE São José
Membro
Profª Esp. Marlise There Dias
Univali – CE São José
Membro
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iii
Dedico este trabalho à minha família que sempre
esteve presente em todos os momentos da minha
vida, e em especial à minha namorada Stella que, ao
longo destes quatro anos, sempre me apoiou, ajudou
e confiou na conquista deste meu objetivo.
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iv
Agradeço à direção da Policlínica São Lucas por ter acreditado
na minha capacidade de realização. Aos colaboradores por
participarem da pesquisa. À minha orientadora Evelize Mara de
Souza Martins, pela sua dedicação e esforço. Aos meus colegas
e amigos que conviveram comigo neste período acadêmico.
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RESUMO
Este trabalho traz uma análise da comunicação interna da Policlínica São Lucas, sob a questão
de sua eficácia como ferramenta de endomarketing. Em termos específicos pretendeu
caracterizar o processo de comunicação interna, assim como identificar os fatores de
satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores com o processo de comunicação interna,
verificar a existência de barreiras à comunicação existentes e, por último, propor ferramentas
de comunicação interna que auxiliem no processo de endomarketing da Policlínica São Lucas.
Após a fundamentação teórica foi realizada a caracterização da empresa, que destacou sua
evolução e crescimento ao longo de seus sete anos de existência. Tal rapidez de expansão
apresentou um cenário onde o endomarketing foi esquecido, dessa forma o estudo e a
implantação de políticas de comunicação interna eficientes, tornou-se uma importante
ferramenta no desenvolvimento do marketing voltado aos seus vinte e oito atuais
colaboradores. O estudo de caso em questão é uma pesquisa descritiva com abordagem
qualitativa, através de aplicação de questionário, entrevista e observação participante. Os
resultados obtidos na pesquisa foram tabulados, com auxílio da ferramenta Microsoft Excel,
com o intuito de facilitar a leitura dos dados para posterior interpretação baseada na teoria
estudada e apresentados descritivamente segundo os objetivos propostos. Com base na
pesquisa pode-se perceber que a empresa apresenta um sistema comunicacional eficiente e
satisfatório na percepção da maioria dos colaboradores, apesar de existirem barreiras à
comunicação preocupantes. Há evidências de que a comunicação interpessoal é boa e o
relacionamento entre os colaboradores é satisfatório. Ao final propôs-se a criação de novas
ferramentas e aprimorar as já existentes de forma a buscar maior interatividade entre a
empresa e seus colaboradores, facilitando assim a possível implantação de um processo de
endomarketing.
Palavras-chave: comunicação interna, barreiras à comunicação, endomarketing.
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vi
ABSTRACT
This work brings an analysis of the internal communication of the Policlínica São Lucas,
under the question of its effectiveness as tool of endomarketing. In specific terms it intended
to characterize the process of internal communication, as well as identifying to the factors of
satisfaction and/or no satisfaction of the collaborators with the process of internal
communication, to verify the existence of existing barriers to communication e, finally, to
consider tools of internal communication that assist in the process of endomarketing of the
Policlínica São Lucas. After the theoretical recital was carried through the characterization of
the company, who detached its evolution and growth throughout its seven years of existence.
Such rapidity of expansion presented a scene where endomarketing was forgotten, of this
form the study and the implantation of efficient politics of internal communication, an
important tool in the development of the come back marketing became its twenty and eight
current collaborators. The study of case in question it is a descriptive research with
qualitative boarding, through application of questionnaire, interview and participant comment.
The results gotten in the research had been tabulated, with aid of the tool Microsoft Excel,
with intention to facilitate the reading of the data for posterior interpretation based on the
studied theory and presented descriptive according to objective considered. On the basis of
the research can be perceived that the company presents an efficient and satisfactory
comunicacional system in the perception of the majority of the collaborators, although
preoccupying barriers to the communication to exist. It has evidences of that the interpersonal
communication is good and the relationship between the collaborators is satisfactory. To the
end it was considered creation of new tools and to improve already the existing ones of form
to search greater interactivity between the company and its collaborators, thus facilitating the
possible implantation of a process of endomarketing.
Key-words: internal communication, barriers to the communication, endomarketing.
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Lista de Ilustrações
Figura 1: O processo de comunicação: modelo simplificado ................................................ 10
Figura 2: O processo de comunicação: modelo mais complexo ............................................ 10
Figura 3: Variáveis no fluxo da comunicação....................................................................... 19
Figura 4: Organograma ........................................................................................................ 29
Quadro 1: A comunicação quanto à forma e quanto ao conteúdo.......................................... 13
Quadro 2: Níveis de penetração das mensagens.................................................................... 18
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viii
Lista de Gráficos
Gráfico 1: A comunicação quanto à forma e o conteúdo....................................................... 32
Gráfico 2: O fluxo de comunicação e a autoridade hierárquica ............................................. 32
Gráfico 3: A existência de canal de comunicação para sugestões e melhorias no ambiente de
trabalho........................................................................................................................ 33
Gráfico 4: A preferência pelos canais de comunicação ......................................................... 34
Gráfico 5: A eficiência dos canais de comunicação .............................................................. 34
Gráfico 6: A preocupação com a comunicação da missão, metas e compromissos................ 35
Gráfico 7: A preocupação com a comunicação a respeito das obrigações e direitos .............. 36
Gráfico 8: A clareza das comunicações ................................................................................ 37
Gráfico 9: A tempestividade das comunicações.................................................................... 37
Gráfico 10: O acesso à chefia............................................................................................... 38
Gráfico 11: As opiniões e sugestões aceitas pela chefia e colocadas em prática .................... 38
Gráfico 12: O feedback da chefia, visando estimular o aprendizado individual e melhorar o
desempenho no trabalho ............................................................................................... 38
Gráfico 13: A comunicação entre funcionários para obtenção de
informações gerais de
caráter administrativo de todo o setor ........................................................................... 39
Gráfico 14: A comunicação entre funcionários para discutir e avaliar o desenvolvimento de
tarefas comuns ............................................................................................................. 39
Gráfico 15: O nível de cooperação entre colegas de trabalho é construtivo........................... 40
Gráfico 16: A relação de confiança entre colegas de trabalho ............................................... 40
Gráfico 17: O cultivo da amizade, fora da empresa, entre os colegas de trabalho.................. 41
Gráfico 18: A parceria e o respeito entre os colaboradores ................................................... 41
Gráfico 19: A comunicação entre os colegas visando os objetivos da empresa ..................... 41
Gráfico 20: A comunicação entre os funcionários e as distorções......................................... 42
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ix
Gráfico 21: As barreiras mais comuns à comunicação no ambiente de trabalho .................... 43
Gráfico 22: As barreiras presentes no local de trabalho ........................................................ 43
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x
SUMÁRIO
Resumo ............................................................................................................................................................v
Abstract ......................................................................................................................................................... vi
Lista de ilustrações ....................................................................................................................................... vii
Listas de gráficos ......................................................................................................................................... viii
1 INTRODUÇÃO
1
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................................ 2
1.2
OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
1.3
JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 2
1.4
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................... 4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
5
O ENDOMARKETING .............................................................................................. 5
2.1.1 Conceitos básicos...................................................................................... 5
2.1.2 A importância do endomarketing .............................................................. 8
2.2
A COMUNICAÇÃO.................................................................................................. 9
2.2.1 Conceitos básicos...................................................................................... 9
2.2.2 A importância da comunicação ............................................................... 13
2.2.3 Barreiras à comunicação interna.............................................................. 15
2.3
O PÚBLICO E AS MÍDIAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA........................................... 17
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
24
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 24
3.2
CONTEXTO E PARTICIPANTES ............................................................................... 25
3.3
PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................... 26
3.4
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 26
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
28
4.1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................. 28
4.2
O PERFIL DOS PESQUISADOS................................................................................. 30
4.3
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA ............................................................. 31
4.4
FATORES DE SATISFAÇÃO E/OU INSATISFAÇÃO COM O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
INTERNA
............................................................................................................. 37
4.5
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO INTERNA ................................................................ 42
4.6
SUGESTÕES DE FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA................................... 44
5 CONSIDERAÇÕES E CONCLUSÕES
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46
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xi
6 REFERÊNCIAS
48
7 APÊNDICES
52
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1
INTRODUÇÃO
Conforme CONCEITOS (2004) entende-se por comunicação interna o esforço de
comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que
possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com o público interno (na
verdade, sabe-se que há vários públicos internos em uma organização) e entre os próprios
elementos que integram este público.
No entanto, a comunicação interna não se restringe à chamada comunicação
descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a
comunicação horizontal, entre os segmentos deste público interno, e a comunicação
ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações
em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo usar
o termo comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.
Tradicionalmente observa-se que a comunicação interna tem sido tratada de forma
secundária no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, porque falta
aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação (na verdade, a boa
comunicação - transparente, ágil, democrática e participativa) é vital para o desenvolvimento
e a sobrevivência das organizações.
Nos últimos anos, em função do esforço para aumento da produtividade e da
qualidade, a comunicação interna tem sido mais valorizada nas empresas, mas é preciso ainda
derrubar uma série de tabus e, sobretudo, democratizar as estruturas formais das organizações,
que se caracteriza por uma hierarquia rígida e autoritária.
O fato de a Policlínica São Lucas realizar a comunicação interna principalmente de
maneira informal é um fator que dificulta o desenvolvimento de ações de endomarketing. Os
dirigentes percebem que não é possível ter uma boa imagem empresarial sem uma boa
imagem interna sendo necessário dar aos colaboradores a ampla série de informações que são
necessárias, principalmente na situação atual da empresa que nos dois últimos anos está
passando por um processo de mudança, já que expandiu seus serviços para a área hospitalar e
laboratorial.
Conversas informais realizadas durante o estágio de campo, mostraram que os
colaboradores têm desejos de comunicação muito simples. Desejam saber quais são os
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2
problemas, como a empresa lidará com eles e qual seu papel como colaboradores. Desejam
tomar conhecimento disso através de canais legitimados pela organização.
1.1 Problema de pesquisa
Consiste no problema de pesquisa o fato de que a Policlínica São Lucas não possui um
modelo formalizado de comunicação interna, realizando ações de endomarketing isoladas,
conforme a necessidade da empresa. Desta forma, diante do exposto, pretende-se responder a
seguinte pergunta de pesquisa:
De que maneira a comunicação interna pode atuar como ferramenta do
endomarketing na Policlínica São Lucas?
1.2 Objetivos
O objetivo geral consiste em analisar de que maneira a comunicação interna pode
atuar como uma ferramenta do endomarketing para a Policlínica São Lucas.
Em termos específicos, pretende-se alcançar os seguintes objetivos:
• caracterizar o processo de comunicação interna na Policlínica São Lucas;
• identificar fatores de satisfação e/ou insatisfação com o processo de comunicação
interna na empresa;
• verificar as barreiras à comunicação existentes na empresa;
• propor ferramentas de comunicação interna que auxiliem no processo de
endomarketing da Policlínica São Lucas.
1.3 Justificativa
A escolha da empresa Policlínica São Lucas como ambiente deste estudo de caso, se
deve ao fato de ser uma empresa familiar da qual o acadêmico faz parte. Nos dois últimos
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3
anos a empresa desenvolveu-se rapidamente, e uma das conseqüências deste rápido
crescimento é a necessidade do aprimoramento do processo de comunicação interna.
Aparentemente a empresa apresenta problemas pela ausência de um modelo formal de
processo de comunicação interna tais como: formação de boatos, desinformação, ineficiência
na transmissão de informações, falhas na comunicação etc.
O estudo da comunicação interna como uma ferramenta estratégica para proporcionar
a mudança cultural necessária para tornar efetiva uma mudança organizacional resultará
fatalmente na melhoria do atendimento na Policlínica São Lucas.
O Diretor Administrativo da Policlínica comentou, em conversa informal durante o
estágio de campo, que as informações sobre as práticas de gestão, controle e atendimento
defendidas pela empresa são sempre divulgadas, mas de maneira difusa e, na maioria das
vezes, não são compartilhadas por todos os colaboradores.
A esse respeito, Galvão (1996) descreve a comunicação interna como uma ferramenta
do endomarketing na valorização, envolvimento e comprometimento do colaborador com os
objetivos e decisões da empresa, melhorando, assim, o atendimento ao cliente externo.
Esse Trabalho de Conclusão de Curso pode representar uma contribuição para essa
conquista, pois seu resultado poderá ser útil para a Policlínica São Lucas. Pretende-se que esta
pesquisa possibilite desenvolver o processo de comunicação interna como uma forma de
buscar a uniformidade das informações que transitam na empresa, maximizando a qualidade e
minimizando a desinformação, o que poderá refletir diretamente na melhoria da qualidade de
seu atendimento, e conseqüentemente na melhoria da imagem da empresa.
Além de considerar o trabalho importante para a empresa, também o é para a
realização profissional, pois o acadêmico acredita ser a comunicação um elemento
fundamental para a harmonia de uma coletividade, além de proporcionar uma chance de
aprendizado e evolução.
Por estes motivos, entende-se que este Trabalho de Conclusão de Curso vai ao
encontro da missão da UNIVALI, que é “produzir e socializar o conhecimento pelo ensino,
pesquisa e extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de
soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão crítico e
ético” (UNIVALI, 2005).
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4
1.4 Apresentação geral do trabalho
O presente Trabalho de Conclusão de Curso foi estruturado com a finalidade de
analisar de que maneira a comunicação interna pode atuar como ferramenta do endomarketing
na Policlínica São Lucas. Para cumprir este propósito apresenta-se na introdução o tema e
problema de pesquisa, o objetivo geral e os específicos, assim como a justificativa da opção
pelo tema.
Após a caracterização do estudo, no segundo capítulo apresenta-se a fundamentação
teórica que faz uma abordagem dos conceitos básicos e da importância do endomarketing e da
comunicação, as barreiras à comunicação, além de tratar do público e das mídias de
comunicação interna. A comunicação, entretanto, recebe uma abordagem especial por ser a
ferramenta foco deste estudo.
Na seqüência, no terceiro capítulo foram traçadas as considerações a respeito dos
aspectos metodológicos utilizados para a realização da pesquisa. No quarto capítulo são
apresentados os resultados obtidos com o desenvolvimento da pesquisa e a análise dos dados
após as observações e aplicação do questionário.
Por fim, encontram-se as considerações finais, com as conclusões e recomendações
decorrentes. Depois se seguiram as referências bibliográficas utilizadas para a elaboração
deste trabalho e o apêndice considerado conveniente.
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2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A base conceitual apresentada neste trabalho constitui os fundamentos teóricos sobre o
qual a pesquisa foi concebida e, amparado nessas concepções, pretendeu-se alcançar tanto o
objetivo geral, quanto os objetivos específicos delineados.
Desta forma, no capítulo que segue, serão apresentados os referenciais teóricos sobre o
endomarketing e a comunicação interna.
2.1 O Endomarketing
2.1.1 Conceitos básicos
No sentido amplo, o endomarketing, também chamado de marketing interno, é um
conjunto de práticas introduzidas e aprimoradas na empresa, e que tem por objetivo obter, ou
elevar, o comprometimento dos seus funcionários (CERQUEIRA, 1999; NICKLES e WOOD,
1999). Decorre desse comprometimento, mudanças nas atitudes e comportamentos que se
refletem, positivamente, tanto no público interno, quanto no externo.
O conceito de endomarketing surge da necessidade de alinhar-se a comunicação
externa da organização aos comportamentos de seus empregados. Parte-se, então, para a
adaptação de conceitos de comunicação voltados para o público externo (exomarketing) para
o público interno. Bekin (1995, p.22) relata que “mesmo voltado por excelência para o
ambiente externo, tal instrumental passa a exercer funções nas empresas de descoberta e
interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e
serviços”. E complementa, afirmando que é função do marketing interno “...realizar ações de
marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus
funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o cliente”.
Nickles e Wood (1999, p.6) o percebem como um “processo de satisfazer os clientes
internos (empregados) como pré-requisito para satisfazer os clientes externos”, sugerindo que
as técnicas utilizadas para a promoção de vendas dirigidas aos últimos, podem ser adaptadas e
aplicadas aos primeiros.
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6
Para Kotler (1998), o marketing interno é a tarefa de contratações acertadas,
treinamento e motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes. Ou seja,
o marketing interno traduz-se apenas em uma boa forma de captação e treinamento de
empregados que tenham contato com o público externo.
Cerqueira (1999) entende o endomarketing como o conjunto de projetos e ações que
uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus
funcionários com o desenvolvimento adequado das suas diversas terminologias, visando:
• a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;
• a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com conseqüente
redução de custos;
• o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que
permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema
organizacional;
• a melhoria do relacionamento interpessoal;
• o estabelecimento da administração participativa; e
• a implantação de ações gerenciais preventivas.
Na definição de Inkote (2000, p.85), o endomarketing é “a adaptação e utilização de
técnicas, instrumentos e conceitos de marketing para atingir específico segmento de mercado
de clientes, que têm como característica comum o trabalho em uma mesma organização”.
Complementa afirmando que o endomarketing consiste em identificar as necessidades e
desejos a partir do próprio cliente interno, para satisfazê-lo eficaz e eficientemente, buscando
o estímulo à compra (do produto-empresa) e a fidelização deste segmento.
O objetivo geral de endomarketing, para Grönroos (1993), compreende:
• assegurar que os empregados se motivem para uma orientação ao cliente e um
desempenho consciente dos serviços e, portanto, desempenhem com êxito suas
responsabilidades de “marqueteiros de plantão” em suas tarefas no marketing
interativo; e
• atrair e reter bons empregados.
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7
Segundo Moller (1997, p 107), “se você colocar os funcionários em primeiro lugar em
suas prioridades, eles colocarão os clientes em primeiro lugar”. As organizações que quiserem
centrar-se na satisfação de seus clientes precisam também se centrar na satisfação de seus
clientes internos.
Para Grönroos (1993), o endomarketing começa com a noção de que os empregados
constituem o primeiro mercado para as organizações. Se os bens, serviços, as campanhas de
comunicação externas não conseguirem ser vendidas ao público interno, o marketing
tampouco poderá ser bem sucedido junto aos clientes externos
Na definição de Brum (1994, p.23)
“endomarketing é um conjunto de ações de
marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequadamente para
‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus familiares”. Complementa afirmando que
“comunicação interna, marketing interno ou endomarketing podem ser definidos como um
conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum entre os funcionários da empresa,
objetivos, metas e resultados”.
Segundo Brum (1994), o processo contínuo de mudanças impostas às organizações
exige comunicação com os funcionários, através de instrumentos e ações integradas em um
programa de comunicação interna, com o propósito de mantê-los informados acerca de seus
reais objetivos. Assim, é possível tornar os funcionários comprometidos com a postura
adotada pela empresa. Em outras palavras, convencê-lo dos benefícios das mudanças, mesmo
que contínua, trabalhando com a verdade e a transparência em todas as ações empreendidas.
Observa-se, portanto, que, se de um lado, o conceito de endomarketing não reúne
unanimidade entre os estudiosos, de outro, algumas expressões são freqüentes nas definições,
conferindo um eixo comum às ações de endomarketing, ou seja, motivação dos funcionários,
comunicação, comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação do
consumidor.
Diante do exposto, apresentam-se na seqüência argumentos a respeito da importância
do endomarketing e sua relação com a comunicação interna visando à formação de um clima
organizacional adequado e criação da vantagem competitiva para as organizações.
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8
2.1.2 A importância do endomarketing
A necessidade crescente pelo interesse em endomarketing se dá pela busca da
eficiência por parte das organizações, especialmente atribuída ao renascimento do ser humano
nos negócios dentro do clima competitivo atual (SILVA, 1999).
Kempenich (1997) faz uma dura crítica às empresas, quando lembra que a grande
reclamação dos funcionários é a de que são os últimos a saber das novidades. Lembra que,
não raro, relatam que ficam sabendo das novidades da empresa fora do ambiente de trabalho.
Para o autor, a comunicação interna é um dos principais fatores para o sucesso dos
projetos. Salienta que é corriqueiro fazer um amplo projeto de comunicação para o
lançamento de um novo produto, ou de uma nova marca da empresa, e desconsiderar o
público interno, aquele que pode ser um efetivo parceiro do seu negócio. “Quando você se
esquece do funcionário, você esquece do segundo ou do terceiro aspecto mais importante em
termos de grupo de influência e envolvimento” (KEMPENICH, 1997, p. 72).
Por outro lado, conforme Orlickas (1999), à medida que os funcionários são
informados da situação da empresa a respeito dos produtos e serviços, do crescimento e
prêmios conquistados, desenvolve-se na equipe um sentimento de orgulho, o que, também é
fator fundamental para o sucesso.
É sabido que as relações internas afetam o comportamento da equipe frente aos
clientes (CERQUEIRA, 1999; KOTLER, 1998; NICKLES e WOOD, 1999). Assim, ao
promover a melhoria no relacionamento interno da equipe, a agilidade e transparência dos
fluxos de comunicação e a introdução de mudanças nas atitudes e comportamentos, as
práticas do marketing interno favorecem nos funcionários o desenvolvimento da consciência
de que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos clientes
onde, segundo Bekin (1995) reside toda a importância do endomarketing.
Dessa forma, Porter (1989) indica que a comunicação interna pode contribuir com o
endomarketing para a formação de uma vantagem competitiva para as empresas, pois formar
uma equipe motivada e comprometida com os resultados da organização e com a satisfação
do cliente, atende uma das principais características da vantagem competitiva, isto é, ser de
difícil imitação.
Torna-se, então, imprescindível explicitar, a seguir, conceitos básicos relacionados à
comunicação humana e nas organizações para elucidação de aspectos relacionados ao tema e
problema de pesquisa.
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2.2 A Comunicação
2.2.1 Conceitos básicos
Pinto (1986) analisa a comunicação como uma ferramenta usada pelo homem para se
relacionar com seu meio e garantir sua sobrevivência. O tempo todo, nas empresas, em
família, em grupos de amigos, os atos comunicativos cercam as ações do indivíduo.
Para Katz e Kahn (1987), a comunicação – troca de informações e transmissão de
significados – é a essência de um sistema social ou de uma organização.Sua importância,
entretanto, é variável e exemplificam citando o contraste de ambientes quando se sai de uma
fábrica para um escritório. Passa-se de um ambiente dominado por máquinas para um
dominado pelas pessoas e enquanto no primeiro a troca energética é primordial e as
informações secundárias, no segundo as prioridades se invertem.
A comunicação, então, está intimamente relacionada com a cultura na qual o homem
está inserido. Dentro desta visão sociológica, percebe-se os diferentes canais verbais ou não
utilizados para que ocorra a comunicação, como: mímica, dança, música, jornais, teatro,
cinema, obras literárias etc. A carta de Pero Vaz de Caminha a D. Manuel citava a mímica, a
música e a dança como os primeiros meios de comunicação entre portugueses e indígenas
(PINTO, 1986).
Conforme Pinto (1986, p.5):
A comunicação não é um fenômeno isolado nem contemporâneo. Como
atividade humana, é necessário considerá-la integrada aos processos
culturais e, para estudar sua evolução, não é possível desvinculá-la da
cultura.
Considerando-se que para Kotler (1998) em uma comunicação organizacional, para
que uma mensagem seja eficaz, é preciso que o processo de codificação do emissor seja
compatível com o processo de decodificação do receptor, é necessário que o emissor adapte à
cultura do receptor, anulando a diferença entre ambos.
De acordo com Hampton (1992), os modelos de processo de comunicação podem ser
simplificados ou mais complexos. O modelo mais simples, apresentado na Figura 1, a seguir,
mostra o emissor, o receptor e a compreensão do receptor, assim como os estágios de
transmissão e de interpretação. Esse modelo deixa de lado algumas etapas que são
importantes para a compreensão da mensagem.
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10
Emissor
Transmissão
Receptor
Interpretação
Compreensão
do receptor
Figura 1: O processo de comunicação: modelo simplificado
Fonte: Hampton (1992, p. 439)
O modelo mais complexo, entretanto, possui a codificação, a decodificação, a
compreensão e a retroinformação, que pode transmitir a compreensão por meio do receptor
para a fonte de origem pelas mesmas etapas. Nesse modelo apresentado na Figura 2, a seguir,
a comunicação vai além do simples ato de informar, pois requer sintonia com o interlocutor e
também o esclarecimento da mensagem (HAMPTON, 1992).
EMISSOR
Significado
Codificação
CANAL
RECEPTOR
Mensagem
Compreensão Decodificação
RETROINFORMAÇÃO
Figura 2: O processo de comunicação: modelo mais complexo
Fonte: Hampton (1992, p. 439)
De modo geral, as organizações têm necessidade de se comunicar com a sociedade,
afinal uma empresa tem um relacionamento intrínseco com o meio que a cerca e pela
comunicação não só se relaciona com esse meio, como também é parte dele (KATZ E KAHN,
1987; MORGAN, 1996; KUNSCH, 1997).
Kunsch (1997) destaca que a partir da década de 80, as empresas passaram a requerer
uma comunicação estratégica em função das mudanças.É considerada a década do auge da
comunicação organizacional, principalmente 1985 no Brasil, com a reabertura política do
país. Vivia-se o último governo do ciclo militar, com o General João Batista de Oliveira
Figueiredo (1979-1984), que iniciou o processo de mudança para as vias democráticas. Esse
processo repercutiu nas empresas e instituições que começaram a entender a necessidade de
serem transparentes e que suas relações com a sociedade deviam se dar pelas vias
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democráticas. Essas mudanças começam a direcionar as empresas para uma comunicação
integrada de todas as atividades do seu setor.
A comunicação foi um instrumento de poder bastante grande no convencimento do
povo brasileiro para que aceitasse e cumprisse regras ditatoriais que iam de encontro à sua
liberdade. Kunsch (1997) demonstra indiretamente essa força quando cita a criação da
Associação dos Executivos de Relações Pública (AERP), em 15 de janeiro de 1968, pelo
decreto n.º 62.119, com competência para administrar essa atividade no âmbito do Poder
Executivo. Se a comunicação não fosse poderosa a ponto de fazer o povo aceitar
pacificamente o que não lhe convém, não haveria preocupação do regime militar em controlála. É, portanto, inegável o poder da comunicação como ferramenta estratégica pela sua relação
intrínseca com a vida e a cultura das pessoas.
A comunicação
organizacional também pode ser denominada comunicação
empresarial, comunicação institucional ou comunicação corporativa e segundo Rego (1986, p.
171) é “um processo amplo, que objetiva provocar atitudes voluntárias por parte dos públicos
para os quais a empresa se dirige”.
Pode ser dividida em comunicação externa e comunicação interna, e após as
considerações realizadas acerca da comunicação organizacional, apresentam-se a seguir
informações relevantes a respeito da comunicação interna, alvo principal desse estudo.
A relação entre empregados e empregadores mudou a partir da Revolução Industrial e
isso obrigou as organizações a criarem novas formas de comunicação com o público interno,
por meio de publicações dirigidas especialmente aos empregados (KUNSCH, 1997).
Pelo fato da comunicação interna ser estratégica é necessário que seja feita em
conjunto com a área de Recursos Humanos. Além disso, “a comunicação que ocorre dentro
das organizações não está isolada de toda uma conjuntura, que condiciona e move as ações de
um profissional, dentro de uma perspectiva estratégica que contempla cumprimento de missão
e visão de futuro” (KUNSCH, 1999, p.49).
A comunicação interna, segundo Wolf (1999) é uma ferramenta na informação,
satisfação e motivação do cliente interno. E como a opinião do público interno tem grande
influência nas opiniões do público externo, isso contribui imensamente na conquista do
cliente externo.
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Freitas (1997) descreve a comunicação como um instrumento de poder e ao analisar a
comunicação interna pode-se perceber o pensar e o sentir de uma organização. Salienta que a
comunicação não se restringe a informar algo, mas abrange também, ouvir o que as pessoas
falam e perceber o que elas pensam e sentem.
Atualmente, o aspecto estratégico da comunicação torna-se mais importante, pois
precisa neutralizar a insegurança e o descrédito dos colaboradores com seus patrões, gerado
pelo número cada vez maior de demissões, em virtude do desenvolvimento tecnológico, alta
competitividade e crises do mercado. Segundo Brum (2000), a comunicação interna deve
fazer um link entre o funcionalismo e a direção de uma empresa, melhorando essa situação.
De acordo com Brum (2000), no mercado existem relações de troca, cujo produto
depende do setor envolvido, e o marketing nasceu para garantir o seu sucesso. Dentro de uma
empresa também existem relações de troca, cujo produto é a informação, e é o marketing
interno quem vai garantir o sucesso desta troca de informações. Percebe-se, então, a relação
bastante estreita entre a comunicação interna e o endomarketing (marketing interno ou
marketing para dentro).
No início do século XX, as trocas no mercado começaram a ficar mais difíceis, em
função do crescimento da concorrência. Com isso as empresas precisaram preparar ainda mais
seus colaboradores para atender melhor as necessidades dos clientes.Conforme Brum (2000) é
esse o papel da comunicação interna.
(...) ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando conhece
totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais do que
um “agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou seja,
um agente dessa filosofia empresarial que prevê clientes satisfeitos (BRUM
2000, p.25).
Só tendo acesso aos objetivos da empresa, por meio da comunicação, o colaborador
poderá se comprometer com a empresa. Os resultados serão ainda melhores se ele participar
da construção desses objetivos. Para Brum (2000), a comunicação precisa estimular
positivamente os sentidos dos colaboradores e permitir que a empresa estabeleça com eles
relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim, é preciso
estudar a forma e o conteúdo da comunicação e para isso apresenta-se o Quadro 1, a seguir.
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é adequação da forma e conteúdo da comunicação às características do públicoalvo. Quanto mais pessoal e menos formal for a mensagem, maior será seu êxito.
Interatividade
é a velocidade e o incentivo do retorno que a comunicação interna provoca no
colaborador. A comunicação de mão dupla é sempre importante para qualquer
processo de gestão, pois permite saber o que pensa e como se sente o
colaborador diante daquilo que foi informado.
Impacto Sensorial é o quanto o colaborador pode ver, ouvir, sentir, cheirar e experimentar a
informação. É importante para fazer com que o colaborador acredite no produto
e/ou serviço que vai vender.
Posicionamento
é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa de forma a fazê-la ocupar
um lugar distinto e valorizado na mente do colaborador. É importante que o
posicionamento psicológico, seja sustentado por um posicionamento real, a fim
de que não se estabeleça apenas o jogo mental, mas uma relação de credibilidade
entre a empresa e o colaborador.
Conceito
é a idéia principal da empresa, que deve ser muito bem pensada e elaborada.
Para se estabelecer o conceito em um programa de comunicação, deve-se
pesquisar e buscar o ponto principal.
Desenho
é quando se consegue desenvolver um gráfico que permite traduzir as palavras.
Permite aumentar a compreensão da informação na menor quantidade de tempo.
Para isso é importante que se encontre o ponto de equilíbrio entre a técnica e a
estética, ou seja, colocar o máximo de informações em um espaço pequeno, de
maneira elegante e efetiva, mas sem impedir que a mensagem seja captada.
Quadro 1: A comunicação quanto à forma e quanto ao conteúdo
Fonte: BRUM (2000)
Conteudo
Comunicação
Forma
Personalização
Outro fator relevante no processo de comunicação interna abordado pela autora é que
o fato de se disponibilizar uma informação não representa por si só que houve a comunicação.
Toda vez que se lança um canal de comunicação é necessário que se faça a sua divulgação. É
preciso motivar o colaborador a acessá-lo. Para isso a empresa deve estimular a participação
do colaborador na condução do processo. A responsável pela comunicação é a direção, mas
isso não impede que ela seja dividida com parceiros das mais diversas áreas. Uma forma de
provocar esta participação dos colaboradores é criar a figura do “agente de comunicação”, que
é o responsável por levantar novidades, opiniões, reações e, principalmente, conteúdo a ser
veiculado nos instrumentos de informação.
2.2.2 A importância da comunicação
A comunicação eficaz é importante para as organizações por dois motivos. Primeiro,
porque comunicação é o processo através do qual os administradores realizam as funções de
planejamento, organização, liderança e controle. Segundo, por ser a comunicação uma
atividade à qual os administradores dedicam uma enorme proporção de seu tempo (STONER
e FREEMAN, 1999).
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Para Figueiredo (2000), a comunicação é importante para o relacionamento entre as
pessoas no trabalho, no esclarecimento e na explicação das decisões e na orientação para o
desempenho das tarefas. A globalização, tal como a disponibilização da tecnologia, estão
contribuindo para a facilitar a busca pela necessidade de uma comunicação eficiente, e
exigindo daqueles que a compõem, que se tornem cada vez mais conscientes dos processos
atuais de comunicação.
Desta forma, entende-se que fazer com que os funcionários percebam a extensão e a
velocidade das transformações no ambiente organizacional pode tornar-se uma oportunidade
preciosa para a melhoria da comunicação interna.
O objetivo principal da comunicação interna é conseguir tornar a empresa e o
colaborador sintonizados em um determinado conteúdo. A mensagem eficaz deve satisfazer
as necessidades de informação dos colaboradores e fazer com que ele aja de modo coerente
com o conteúdo dessa mensagem (TORQUATO, 1991).
De acordo com Urritia (2002), a existência de diversos canais para a transmissão de
informações necessita estar a serviço da harmonização do conteúdo da mensagem com a
empresa e da adequação da forma à eficiência da mensagem transmitida. Não deve, pois,
constituir-se em elemento dificultador da uniformidade da linguagem, nem do acesso e
compreensão de conteúdos.
Esse contexto exige a capacitação técnica dos profissionais que atuam na área de
comunicação e meios de comunicação adequados às características da empresa. Além disso, é
fundamental o desenvolvimento pelos executivos da empresa, de postura favorável à
transparência e à tempestividade das informações. Esses dois fatores são primordiais, uma vez
que a falta de transparência leva ao descrédito da organização e a falta de tempestividade
compromete a eficácia do processo de comunicação. Em alguns casos, esses problemas
podem ser causados por falta de clareza dos objetivos e estratégias da empresa, por excesso de
níveis decisórios ou, até mesmo, por insegurança dos executivos (URRITIA, 2002).
A comunicação é vital e os administradores passam grande parte de seu tempo se
comunicando e os objetivos nem sempre são alcançados. Com a finalidade de elucidar
aspectos relacionados apresentam-se, a seguir, várias barreiras à comunicação eficaz presentes
nas organizações.
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2.2.3 Barreiras à comunicação interna
Para alcançar a comunicação eficaz é preciso, em primeiro lugar, reconhecer e
compreender por que ocorrem os desentendimentos e, em seguida, aprender a reduzi-los ou
evitá-los. Afinal, a comunicação entre dois funcionários é eficaz quando o receptor interpreta
a mensagem do emissor da mesma forma que este pretendia que fosse entendida.
Para Robbins (1994) entender o que ocorre durante o processo de comunicação
ajudará a diminuir as confusões que podem surgir entre as pessoas e esclarecer suposições que
as mesmas fazem acerca das intenções umas das outras. Muitas vezes os funcionários não
comunicam o que pretendem em virtude da falta de habilidade do emissor e/ou receptor, e de
outras barreiras à comunicação eficaz, tais como as diferenças de linguagem, os ruídos, as
emoções, as inconsistências entre comunicações verbais e não-verbais entre outras.Nesse
sentido, Stoner e Freeman (1999) corroboram com o autor e acrescentam também entre as
barreiras interpessoais a desconfiança e as percepções diferentes.
As barreiras referentes ao pessoal correspondem às interferências que decorrem das
limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa. Motivação e interesses baixos,
reações emocionais e desconfiança, podem limitar ou distorcer as comunicações com os
outros funcionários. Algumas mensagens não seguem adiante porque o receptor não está
motivado ou não está interessado em ouvi-las. O desafio ao emissor é estruturar a mensagem
de modo que apele às necessidades ou interesses do receptor. As mensagens devem ser
enviadas na hora mais provável de serem bem acolhidas (DUBRIN, 2001).
No que diz respeito às reações emocionais tais como a raiva, o amor, a autodefesa, o
ódio, o ciúme, o medo e a vergonha, pode-se dizer que as mesmas influenciam o modo de
como um funcionário compreende a mensagem do outro e como influencia os outros com as
mensagens enviadas. A confiança ou a desconfiança que o receptor tem na mensagem,
entretanto, depende, em grande parte, da credibilidade que é atribuída ao emissor sendo
determinada por vários fatores. Em alguns casos, o fato de a mensagem vir de um
determinado colaborador pode aumentar sua credibilidade. Em outros, pode gerar o efeito
oposto. Em geral a credibilidade do colaborador será alta se ele for visto como instruído,
digno de confiança e sinceramente preocupado com o bem-estar dos outros (STONER e
FREEMAN, 1999).
Quanto às diferenças de linguagem entre emissor e receptor representam limitações ou
distorções decorrentes dos símbolos através dos quais a comunicação é feita. As palavras ou
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formas de comunicação como gestos, sinais, símbolos etc podem ter diferentes sentidos para
as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer seu significado (STONER e
FREEMAN, 1999).
A esse respeito Gold (2002) informa que nas organizações, o jargão, ou seja, a
linguagem informal compartilhada por membros que há muito ocupam posições centrais às
unidades, dentro de um pequeno grupo fechado, pode ser extremamente útil, pois maximiza a
troca de informações com um dispêndio mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do
treinamento e experiência compartilhados por seus usuários. Por outro lado, devido ao jargão
tender a confundir aquele que carece do mesmo treinamento e experiência, pode ser uma
barreira à comunicação com novos membros ou entre grupos diferentes (GOLD, 2002).
Com relação às percepções diferentes, colaboradores com conhecimentos e
experiências diferentes costumam perceber o mesmo fenômeno a partir de perspectivas
diferentes. Stoner e Freeman (1999) exemplificam que o modo como os funcionários
percebem uma comunicação é influenciado pelas circunstâncias em que ela ocorre e, em
geral, as diferenças de linguagem estão relacionadas às diferenças nas percepções individuais.
As palavras devem significar a mesma coisa para o emissor e o receptor, para que uma
mensagem seja adequadamente comunicada.
Quanto à transmissão, as barreiras à comunicação podem resultar de deficiências
internas do emissor e do receptor. Stoner e Freeman (1999) explicam que quando o emissor
não tem habilidade eficaz de comunicação a mensagem pode não ser registrada. O emissor
pode deturpar uma mensagem escrita ou falada tão gravemente que o receptor pode não
entender, ou até mesmo entregar a mensagem de modo tão medíocre que o receptor não a leve
a sério. Também os ruídos, “qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira de outro modo
na comunicação” estão constantemente presentes no processo.
Sobre a inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais pode-se dizer que as
mensagens enviadas e recebidas são, geralmente, efetuadas através da comunicação verbal,
mas fortemente influenciadas por fatores não-verbais, como movimentos do corpo, as roupas,
a distância de um funcionário para outro, a postura, os gestos, as expressões faciais, os
movimentos dos olhos e o contato físico (STONER e FREEMAN, 1999).
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998) identificam barreiras que tem origem na própria
natureza das organizações e tendem a inibir a comunicação eficaz. Referem-se a sobrecarga
de informação, a especialização, aos níveis organizacionais e a autoridade da administração
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como barreiras organizacionais. Stoner e Freeman (1999), entretanto apresentam a
especialização do trabalho, a estrutura da autoridade, os canais formais de comunicação e a
propriedade da informação como fatores que influenciam a comunicação nas organizações.
No que diz respeito à sobrecarga de informações é possível verificar que a mesma
ocorre quando um funcionário recebe muitas informações e fica confuso. Como resultado, o
mesmo desenvolve um trabalho de processamento de informações e recebimento de novas
mensagens deficientes. Uma estratégia importante para lidar com a sobrecarga de informações
no ambiente de trabalho é aprender a diferenciar as informações relevantes das menos
significativas (DUBRIN, 2001).
Neste sentido, segundo o autor, quando a comunicação falha ou quando a organização
silencia, poderá ocorrer resistência às mudanças ou a inadequada percepção do seu sentido,
resultando em práticas e comportamentos contrários ao posicionamento estratégico da
empresa.
Com o intuito de minimizar as barreiras à comunicação é importante o conhecimento a
respeito do público interno e das mídias de comunicação interna.Além disso, de acordo com
Bekin ( 1995), a implementação do marketing interno (endomarketing) obedece à mesma
lógica do marketing da empresa, alicerçando-se em uma estratégia de comunicação planejada
por meio de ações de segmentação do público, pesquisa, escolha da mídia e de
promoção.Desta forma, trata-se a seguir do público e das mídias de comunicação
2.3 O Público e as Mídias de Comunicação Interna
Quanto à definição do público para o qual a comunicação se fará presente, Testa
(2003) explica que a empresa é constituída de pessoas que compõem a sua força de trabalho
no propósito de atingir os objetivos planejados e, paralelamente, existe a comunicação como
seu elemento propulsor. A maioria das empresas possui uma estrutura estratificada com
diferentes públicos que exigem níveis de informação particulares e específicos.
Na teoria, segundo o autor, o fluxo de informações deve ser estabelecido nas diversas
direções da organização, tanto para baixo (comunicação descendente) quanto para cima
(comunicação ascendente), não devendo ultrapassar os níveis estabelecidos pela cadeia de
comando, assim a informação é filtrada de pessoa a pessoa que se sucede da linha hierárquica.
Na prática, o fluxo nem sempre segue os caminhos estabelecidos pelo formalismo instituído
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pela hierarquia, portanto, podem ocorrer estrangulamentos, dificuldades ou razões de ordem
operacional que indiquem outros procedimentos para fazer chegar informações a seus
destinatários.
Conforme Testa (2003, p. 15) “os problemas derivados do fluxo inadequado de
informações, transformam-se, na prática, em prejuízos para as organizações”. A adoção de
regras sobre disseminação seletiva da informação pode ser uma das alternativas para as
organizações resolverem este problema.
O público interno deve ser segmentado em grupos de colaboradores, com o objetivo de
orientar a escolha da mídia e a profundidade de exploração do tema. Essa segmentação deve
ocorrer pelo nível de participação no processo decisório, a natureza do trabalho prestado, a
experiência ou capacitação, o grau de envolvimento com o cliente externo e as características
psico-sociais entre outras (THOMPSON, 1998).
A mídia, entretanto, é escolhida em função da mensagem e do segmento a que se
destina, mesmo que o objetivo da comunicação continue sendo praticamente o mesmo: o
reforço à qualidade e ao atendimento (THOMPSON, 1998).
Para Testa (2003), quando se segmenta o público-alvo é possível determinar o nível de
penetração das mensagens no segmento visado, a partir da avaliação do seu grau de
conhecimento em relação ao que precisa ser comunicado e dos obstáculos que se opõem à
fixação das mensagens enviadas. Apresenta-se no Quadro 2, a seguir, exemplos de nível de
penetração das mensagens nos diversos públicos existentes na empresa.
conhecimento
é o nível em que o receptor identifica o nome, mas desconhece de que se trata.
compreensão
é o nível em que o receptor sabe do que se trata.
convicção
é o nível em que o receptor endossa noções que possui sobre o assunto.
intenção:
é o nível em que o receptor se revela disposto a tomar alguma atitude concreta
sobre sua participação no assunto levantado pela comunicação.
ação
é o nível da concretização.
Quadro 2: Níveis de penetração das mensagens
Fonte: Adaptado de Testa (2003)
Segundo Testa (2003), a exata combinação das três variáveis:
– nível de penetração;
– grau de conhecimento em relação à informação e
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– obstáculos à comunicação, é que determina a escolha da mídia, ou seja, a combinação
dos veículos a serem utilizados numa ação de comunicação. A seguir, apresenta-se a Figura 3
concebida pelo autor.
Canais de Ida
Normativos
Informativos
Intranet
Revista
Vídeos
TV Corporativa
Jornal
Obstáculos
Concorrência de informações
Capacidade de penetração
Memória
Resistências
Penetração
Desconhecimento
Conhecimento
Compreensão
Convicção
Intenção
Ação
Figura 3: Variáveis no fluxo da comunicação
Fonte: TESTA (2003 p. 17).
Para o autor, a utilização de um sistema de disseminação seletiva da informação, isto
é, a segmentação do público-alvo facilitará a elevação do nível de penetração da informação
nos diversos públicos à que se destina.
Thompson (1998) contribui na elucidação de aspectos para que se cumpram os
objetivos da comunicação quando afirma que as mídias internas devem convergir para o
destaque dos princípios básicos como ética, consciência profissional e desejo de qualificação.
Além disso, necessita também harmonizar e fortalecer os vínculos do público interno com a
empresa, ao favorecer e estimular as manifestações ascendentes.
Para o autor no endomarketing, a comunicação se dá a partir dos programas e projetos
da área de recursos humanos, que alimentam a definição de temas coerentes com a gestão dos
recursos humanos. Explica que tem seu ponto de contato com os funcionários através dos
“canais de ida”, as mídias internas; atuam nas expectativas dos diversos públicos internos;
retornam informações, por meio do feedback utilizando “canais de volta” que são as pesquisas
comportamentais, as pesquisas de clima, a central de atendimento, os programas de
reconhecimento; e realimentam o processo fornecendo insumos para a gestão de recursos
humanos.
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Os canais de ida são compostos pelas mídias internas existentes na empresa e a
eficácia da comunicação se dá na proporção direta do cuidado dedicado ao planejamento da
mídia a ser utilizada, considerando o estudo e balanceamento de:
•
conteúdos de interesses geral ou específico para cada segmento;
•
timing – oportunidade e tempo exatos; e
•
investimento – definição da justa medida, analisada na relação custo/benefício.
Os principais canais de ida são a mídia impressa e mídia eletrônica.A mídia impressa é
formada pelos informativos impressos, o newsletter, revista, folheteria, livretos e cartilhas. Os
informativos impressos são veículos que as empresas utilizam para informar o público interno
sobre praticamente todos os assuntos do dia-a-dia das empresas. São impressos em larga
escala ou afixados em murais, com características de objetividade, confiabilidade e clareza de
linguagem. O newsletter é um veículo de curta periodicidade, destinado a suprir os principais
gestores com informações econômicas e negociais que os auxiliam no exercício de suas
atividades. Contêm artigos sobre assuntos que não se encontram na grande imprensa, nem nos
demais veículos internos da empresa (THOMPSON, 1998).
A revista é um produto de excelência, com apresentação gráfica moderna, fotos e
ilustrações, conteúdos mais perenes e periodicidade mensal ou bimestral e contêm
reportagens, perfis, entrevistas e artigos produzidos por nomes do jornalismo, da literatura,
das artes e dos meios acadêmico e intelectual brasileiros. A folheteria é um material de apoio
a campanhas e estratégias de lançamento interno – folder, cartaz, panfleto, mala-direta etc. Os
livretos e cartilhas são usados para conteúdos longos, complexos e de consulta constante,
agregando orientações operacionais (THOMPSON, 1998).
A mídia eletrônica é caracterizada por Barwise e Deighton (2001) como o principal
meio de comunicação nas grandes organizações, interligados através de redes informatizadas,
possibilitando o fluxo instantâneo das informações entre as pessoas. Constituem a mídia
eletrônica: o informativo eletrônico, a intranet, e a televisão corporativa.
De acordo com os autores, o informativo eletrônico caracteriza-se pela objetividade,
confiabilidade e clareza de linguagem. Pode conter notícias de praticamente todos os assuntos
do cotidiano da empresa e ter periodicidade diária, para subsidiar operacionais, e sem
periodicidade definida, quando é editado sempre que um assunto, um acontecimento ou
informação importante assim recomendar.
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A intranet é uma rede corporativa, que utiliza a tecnologia e a infra-estrutura de
comunicação de dados da internet e possibilita o intercâmbio interno de informações. Pode
ser ligada à internet com segurança, utilizando firewalls – recursos que permitem restrições de
uso e acesso. A intranet se consolida como uns dos melhores recursos para o aumento da
produtividade no uso da informática, incorporando um universo de aplicações dinâmicas e
sofisticadas, com visual amigável. É ideal para organizações que possuem muitos pontos de
atendimento e promovem troca constante de informações. Dentro dos limites operacionais da
empresa, tudo o que circula em forma de papel pode ser colocado na intranet de forma
simples e objetiva, desde manuais de procedimentos até informações de marketing, catálogos
de venda de produtos ou informações de recursos humanos (BARWISE e DEIGHTON,
2001).
A televisão corporativa é uma televisão fechada, cujo objetivo é divulgar as
realizações da empresa. Funciona como um potente canal para a veiculação de treinamento e
informações, seguindo grade de programação previamente definida ou emitindo comunicados
urgentes, de forma ágil e simultânea. A TV corporativa é utilizada para informar, educar e
motivar os colaboradores, entretanto, devido ao alto investimento para a sua implantação, fica
restrita às grandes organizações. É um veículo capaz de imprimir tempestividade à
comunicação com os colaboradores, apoiar na redução de custos e a massificação do
treinamento, além de possuir grande atratividade em virtude dos diversos recursos que
enriquecem a produção de programas (BARWISE e DEIGHTON, 2001).
Conforme Barwise e Deighton (1998) com a TV corporativa, a direção da organização
pode mobilizar rapidamente os empregados para ações prioritárias, estabelecer metas,
antecipar o conhecimento do público interno sobre o lançamento de novos produtos no
mercado e divulgar questões emergenciais. Ela veicula informações administrativas,
operacionais, negociais e outras, de interesse geral, através de programas gravados ou ao vivo.
Para Gomes e Nassar (1997), a comunicação atua sobre as expectativas dos
colaboradores, alterando ou reforçando percepções ou apresentando novos temas. A
monitoração dessas mudanças se dá por meio dos canais de retorno, que vão oferecer
subsídios à tomada de decisão e realimentar o sistema. Os principais canais de retorno são as
pesquisas, a central de atendimento e o sistema de sugestões.
Nas empresas modernas, a coleta permanente de informações junto ao público interno
possibilita, segundo os autores, a identificação e análise dos principais suportes da cultura e
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do comportamento organizacional e, conseqüentemente, auxilia os administradores na
implementação das políticas de recursos humanos e na tomada de decisão. A utilização de
pesquisa aliada a sua correlação aos fatos ligados à condução do processo decisório, de forma
sistematizada, permitem a formação e manutenção de um banco de dados que supre as
necessidades de informação para subsidiar o processo de gestão de desempenho; orientar
programas de benefícios e de incentivo e selecionar assuntos importantes para a comunicação
interna.
Com relação a pesquisa esta possibilita identificar os principais fatores do
comportamento organizacional e definir o esforço de comunicação necessário para promover
a empresa junto a seus públicos internos. Também é apropriada para levantar informações a
respeito de qualquer outro elemento relevante para a gestão de recursos humanos, como
paradigmas de empregabilidade, de profissionalização, de autodesenvolvimento, entre outros
(BEKIN, 1995).
De acordo com Gomes e Nassar (1997), a central de atendimento aos colaboradores,
reforça a comunicação bilateral, funcionando como escuta dos fatores motivacionais e
eliminando ruídos da comunicação neutralizando as notícias distorcidas. Pode, ainda, gerar
subsídios à formulação/reorientação de políticas de recursos humanos, fundamentados nas
bases de dados geradas a partir do contato direto com os usuários. A divulgação periódica dos
principais assuntos levantados pelos colaboradores, com o respectivo posicionamento da
organização, e o sigilo da identidade dos colaboradores que acessarem a central gera a
confiança dos colaboradores.
O sistema de sugestões é utilizado para captar e reconhecer idéias e sugestões dos
colaboradores, particularmente sobre melhorias dos processos de trabalho locais, ou seja,
aquelas que aprimorem seus próprios processos de trabalho ou, ainda, os que envolvam
transações com fornecedores e clientes. Deve ser previsto de forma a centralizar os resultados
positivos para reconhecimento e divulgação das práticas bem sucedidas, delegando a
recepção, a análise e a aprovação de idéias e sugestões para o superior imediato(GOMES E
NASSAR, 1997).
Dessa forma, conforme os autores, o sistema de sugestões apresenta vantagens, pois
concentra as pessoas em suas funções de trabalho; encoraja as melhorias pequenas e
contínuas; envolve quem faz a sugestão com a implementação da mesma, até a sua conclusão;
fomenta o trabalho em equipe e neutraliza a linha intelectual (os que pensam e os que
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23
executam); permite o reconhecimento às pessoas envolvidas na implementação e garante a
participação de todos.
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ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1 Caracterização da pesquisa
Segundo Vergara (1998) e Santos (2000), o estudo realizado caracterizou-se como
uma pesquisa de campo, pois os dados foram colhidos no local dos fatos e fenômenos. “A
pesquisa de campo é a que recolhe os dados in natura, como percebidos pelo pesquisador.
Normalmente a pesquisa de campo se faz por observação direta, levantamento ou estudo de
caso” (SANTOS, 2000, p.30).
Também referente aos meios de investigação utilizou-se pesquisa bibliográfica e
documental, pois segundo Vergara (1998), os tipos de pesquisa não são mutuamente
excludentes. Pesquisa bibliográfica porque foi realizado um estudo sistemático, junto a
materiais disponíveis ao público em geral, como por exemplo, em livros, revistas e Internet.
Documental porque foram pesquisados documentos no interior da empresa e com as pessoas
que lá atuam.
O estudo de caso, entretanto, foi o método predominante porque procurou de forma
profunda e detalhada analisar uma organização real. Esse meio de pesquisa é apropriado
quando se busca analisar e compreender, com intensidade a natureza e os significados de um
problema de pesquisa, recorrendo a técnicas de coleta para reunir informações numerosas e
minuciosas (VERGARA, 1998; SANTOS, 2000).
Quanto à finalidade a pesquisa tem como principal propósito descrever e estabelecer
correlações entre o processo de comunicação interna e a possibilidade de ser utilizada como
ferramenta do endomarketing na Policlínica São Lucas. O que conforme Santos (2000)
constitui-se propósito de pesquisas do tipo descritiva que expõem características de
determinada população ou fenômeno, através de levantamentos e observações sistemáticas.
Mattar (1996) afirma que, as pesquisas descritivas caracterizam-se também por utilizarem
como ferramentas as entrevistas, os questionários e a observação.
De acordo com Roesch (1999, p. 137), as pesquisas descritivas “buscam informações
necessárias para a ação ou predição”. Sendo assim essa pesquisa baseia-se na interrogação das
pessoas com o objetivo de coletar as informações desejadas, para obter com isso um retrato da
situação atual.
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25
Porém, a pesquisa também apresenta característica exploratória, pois têm como
objetivo proporcionar ao pesquisador maior familiaridade com o problema, com vistas a
torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses (GIL, 2002, p. 41).
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. ...Será preciso
conhecer de maneira mais profunda o assunto pra se estabelecer melhor o
problema de pesquisa através da elaboração de questões de pesquisa e do
desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas para os fatos e
fenômenos a serem estudados (MATTAR, 2001, p. 18).
Trata-se de uma pesquisa com abordagem eminentemente qualitativa, pois se
caracteriza “como alternativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de
medidas quantitativas de características ou comportamentos” (RICHARDSON ET AL, 1999,
p. 90). Além disso, segundo o autor, em função do objetivo que pretende-se alcançar se faz a
opção entre o método qualitativo e quantitativo e que o método qualitativo é o mais indicado
para entender um fenômeno social complexo.
3.2 Contexto e participantes
A presente pesquisa realizada na Policlínica São Lucas teve como população
envolvida todos os colaboradores que fazem parte do quadro funcional da empresa totalizando
vinte e oito colaboradores. Os colaboradores estão distribuídos no escritório, que trata dos
assuntos administrativos e de contas médicas, e no atendimento e na pequena cirurgia dos dois
pontos de atendimento, localizados na cidade de Palhoça no Estado de Santa Catarina.
Por tratar-se de uma população pequena, optou-se pela realização de um censo, pois
conforme Barbeta (1998), esta é uma das três situações onde a amostragem não é interessante.
Quanto às funções exercidas pelas pessoas envolvidas na pesquisa dois são gerentes,
dois supervisores de atendimento, duas enfermeiras, cinco telefonistas e oito recepcionistas,
cinco auxiliares administrativos, dois diretores e dois assessores.
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26
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A pesquisa utilizou dados primários e secundários. Conforme Mattar (2001, p. 48),
“dados primários são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos
pesquisados, e são coletados com o propósito de atender as necessidades específicas da
pesquisa em andamento”. Os dados primários foram coletados por meio de um questionário
(Apêndice A), entregue pessoalmente à cada colaborador em 16 de maio de 2005 sendo
recolhido em 18 de maio de 2005, contendo perguntas fechadas sobre o processo de
comunicação interna de modo geral, o que facilitou o preenchimento por parte dos
pesquisados. Também foi realizada uma entrevista semi-estruturada com o diretor da empresa,
em 11 de outubro de 2004, com o objetivo de colher informações que subsidiassem a
caracterização da empresa, cujo roteiro encontra-se no APÊNDICE B.
Para Richardson (1999) a observação participante é a participação real na organização.
O observador assume o papel de um membro da organização. Essa observação permite ao
pesquisador compreender os hábitos e as relações pessoais dos colaboradores. Este
procedimento
foi possível porque o pesquisador é membro da organização há
aproximadamente sete anos e possibilitou que eventuais dúvidas referentes a procedimentos
ou levantamentos históricos fossem sanadas no contato direto com o proprietário.
Os dados secundários, segundo Mattar (2001), são aqueles que já foram coletados,
tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos
interessados. Desta forma, as informações necessárias para alcançar o objetivo deste estudo
foram pesquisadas em livros, revistas especializadas, dissertações e teses apresentadas em
universidades e informações publicadas em sites na Internet, etc.
3.4 Tratamento e análise dos dados
Para Richardson (1999, p 233) “uma vez estabelecidas às características do problema
da pesquisa, formulados os objetivos e escolhidos os documentos o investigador está em
condições de dar uma resposta bastante precisa às perguntas por que e o que analisar [...] A
base da metodologia de análise está na pergunta como analisar ou tratar o material. Em outras
palavras, em como decodificar”.
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Os dados colhidos neste estudo foram codificados em números e inseridos no software
Microsoft Excel para que fosse possível traduzi-los por meio de gráficos. A análise aconteceu
a partir da organização das informações que foram apresentadas descritivamente de acordo
com os objetivos propostos e a teoria estudada.
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4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Neste capítulo é apresentada primeiramente a caracterização da empresa onde se
realizou a pesquisa. É importante ressaltar que a empresa não possuía informações escritas
que pudessem sustentar a caracterização pretendida. Dessa forma, as informações, a seguir,
relatadas foram obtidas por meio da observação participante e entrevista realizada com o
dirigente da empresa. Em seguida apresentam-se o perfil dos pesquisados e os resultados da
pesquisa.
4.1 Antecedentes históricos e caracterização da empresa
Com o objetivo de caracterizar a empresa alvo da pesquisa, realizou-se uma entrevista
com o diretor administrativo para obtenção de dados, em 11 de outubro de 2004, pois não
havia nenhuma documentação disponível. Esta caracterização também foi decorrente da
observação participante.
A empresa G & A Associados Ltda (Policlínica São Lucas) iniciou suas atividades em
dois de fevereiro de mil novecentos e noventa e oito em uma sala comercial de 150m², sendo
quatro consultórios médicos e um odontológico, localizada em um bairro residencial da
cidade de Palhoça. Prestava serviços nas áreas de consultas eletivas, ultra-sonografia, posto de
coleta vinculado a um laboratório terceirizado, fisioterapia, uma sala de pequenas cirurgias,
eletrocardiograma, enfermagem, endoscopia, odontologia e possuía apenas cinco empregados.
Em quinze de janeiro de mil novecentos e noventa e nove aconteceu a inauguração da
nova unidade, com 380m², localizada no centro da cidade, possuindo sete consultórios
médicos e um odontológico, onde foi instalada a matriz da empresa. Com isso aumentou-se o
número de funcionários para 13 pessoas e expandiu-se a gama de serviços com a criação de:
posto de coleta e laboratório de análises próprios, raio X, teste de esforço, ortodontia,
audiometria clínica e ocupacional, posto de enfermagem, sala de gesso e sala de observação.
No antigo endereço, ficou sediada a filial da empresa.
Em vinte e seis de dezembro de dois mil e três foi inaugurado o novo prédio da matriz,
agora em imóvel próprio, medindo cerca de 1600m² de área construída, onde encontram-se
em pleno funcionamento doze consultórios médicos, dois consultórios odontológicos, uma
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sala de pequenas cirurgias, uma sala de gesso, uma sala de raios-X, uma sala de mamografia,
uma sala para exames cardiológicos e uma sala de observação com quatro leitos, e pensando
no bem estar de seus colaboradores a policlínica colocou à disposição uma sala de reuniões e
uma sala de estar. O número de empregados aumentou para 28 pessoas.
Atualmente, possui cerca de oitenta profissionais médicos, cinco dentistas, dois
técnicos de radiologia e dois técnicos de gesso que trabalham como prestadores de serviços
terceirizados.
Quanto ao mercado de atuação a Policlínica São Lucas possui duas unidades instaladas
em Palhoça, desta forma, coloca-se à disposição não somente dos cidadãos palhocenses, como
a toda a região adjacente ao município, composta pelos municípios de Santo Amaro da
Imperatriz, Águas Mornas, Paulo Lopes, Angelina, Anitápolis, São José, Florianópolis,
Rancho Queimado, São Bonifácio, Alfredo Wagner e mais recentemente Bom Retiro.
Com relação à estrutura organizacional, a empresa possui alguns níveis hierárquicos,
conforme se observa na figura 4 a seguir:
Direção Administrativa
Direção Clínica
Gerencia de Tecnologia
Gerencia de Compras
Corpo Clínico
Gerencia Administrativa
Gerencia de Atendimento
Contas Médicas
Supervisão
Serviços Gerais
Atendimento
Enfermagem
Figura 4: Organograma
Fonte: Dados primários, 2005
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Por tratar-se de uma empresa familiar os cargos de Diretor, são exercidos pelos
próprios sócios.
A Direção Administrativa é exercida pelo Sr. Guilherme Mário de Oliveira Filho, que
também agrupa a função de diretor financeiro. Sua experiência é avalizada pelos seus 25 anos
como gerente de banco, onde se aposentou em 1996, sendo imediatamente contratado pela
FAHECE, fundação que administra o HEMOSC, como diretor financeiro, cargo que exerceu
até 1998 quando se tornou sócio da Policlínica São Lucas.
A Direção Clínica é exercida pelo Sr. Guilherme Mário de Oliveira Neto, médico
formado na UFSC em 1994. Sua função é estabelecer/manter contato com os profissionais
médicos e coordenar todas as funções ligadas à medicina como a enfermagem, por exemplo.
Os gerentes de compras e de tecnologia também são sócios da empresa e agrupam a
função de assessores da direção, participando de todos os processos decisórios. O gerente
administrativo agrupa a função de gerente de recursos humanos.
As Contas Médicas são responsáveis por todo o controle de faturamento dos
convênios, pagamentos aos profissionais médicos e conformidade dos formulários
preenchidos pelo atendimento.
O Atendimento é a linha de frente da empresa, é este setor que realiza o contato direto
com os clientes, agendando consultas e procedimentos e preenchendo os cadastros e guias
quando da presença do paciente.
O Corpo Clínico é formado por todos os profissionais, médicos e dentistas, que
atendem na Policlínica São Lucas. Estes profissionais não fazem parte do quadro de
funcionários da empresa, pois são profissionais liberais e seu pagamento é realizado de acordo
com a sua produção.
4.2 O perfil dos pesquisados
Apresenta-se a seguir a caracterização do perfil dos pesquisados. Os resultados
referem-se, principalmente, a coleta de dados por meio dos questionários, enfocando a idade,
o sexo, a escolaridade e o tempo de serviço na empresa. Optou-se por não inquirir a respeito
do setor em que o pesquisado trabalha, pois este fato poderia identificá-lo, já que existem
setores na empresa em que trabalham uma ou duas pessoas.
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Destaca-se que não foi elaborada uma análise detalhada, uma vez que o perfil tem por
objetivo caracterizar a população envolvida na pesquisa.
Com base nos dados coletados, em relação ao sexo dos participantes, a análise
demonstra que 68% dos colaboradores tem idade entre 18 e 30 anos, 18% entre 31 e 45 anos e
14% acima de 45 anos. Por meio da observação participante verificou-se que a contratação de
jovens ocorre principalmente para a área de atendimento ao público. A empresa entende que
essa faixa etária demonstra maior facilidade para aprender e motivação para o trabalho.
Quanto ao sexo dos colaboradores, demonstra uma maioria do sexo feminino, com um
percentual de 86%, seguido de 14% do sexo masculino.
Quanto ao grau de escolaridade dos colaboradores, apresentam-se os seguintes
resultados: 64% possuem o ensino médio completo, 14% o ensino médio incompleto, 7%
ensino superior incompleto, 4% ensino superior completo, 4% o ensino fundamental completo
e 7% possuem outros tipos de grau de escolaridade. Os outros tipos citados na pesquisa
correspondem à pós-graduação. Observa-se que a concentração ocorre no ensino médio, o que
evidencia não haver grande diferença de formação entre os colaboradores.
No aspecto tempo de serviço na empresa, evidencia-se que 65% dos pesquisados tem
menos de um ano, 14% de 1 a 3 anos, 7% de 3 a 6 anos e 14% acima de 6 anos. Por meio da
observação participante, verificou-se que existe grande rotatividade na área de atendimento ao
cliente.
Conforme os resultados apresentados pode-se descrever o perfil dos colaboradores
envolvidos nesta pesquisa, como sendo na sua grande maioria do sexo feminino, com idade de
até trinta anos, a empresa não exige formação superior, existindo uma rotatividade alta na área
de atendimento ao cliente.
4.3 O processo de comunicação interna
Com a finalidade de atender ao objetivo específico de caracterizar o processo de
comunicação interna da Policlínica São Lucas, segundo a percepção dos seus colaboradores,
apresentam-se os gráficos a seguir.
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32
0%
concordo tot alment e
36%
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
64%
Gráfico 1: A comunicação quanto à forma e o conteúdo
Fonte: Dados primários, 2005
Verifica-se, no Gráfico 1, que 64% dos pesquisados concordam parcialmente com a
afirmação de que as comunicações provenientes da chefia são feitas com grande
especificidade e por meio de ordens escritas diretas, enquanto que 36% concordam
totalmente. Os dados demonstram que existe comunicação formal porém, conforme será
mostrado no Gráfico 4, há um predomínio da utilização de meios informais de comunicação
por parte das chefias.
Segundo Brum (2000), a comunicação precisa estimular positivamente os sentidos dos
colaboradores e permitir que a empresa estabeleça com eles relacionamentos saudáveis e
duradouros e, sobretudo, produtivos. Sendo assim, é preciso atenção com a forma e o
conteúdo da comunicação.
7%
7%
50%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
36%
Gráfico 2: O fluxo de comunicação e a autoridade hierárquica
Fonte: Dados primários, 2005
Observa-se que 50% dos colaboradores concordam totalmente que o fluxo de
comunicação segue as posições de hierarquia de autoridades e outros 36% concordam
parcialmente com esta afirmativa. Há, entretanto, 7% que discordam e 7% que não sabem ou
não tem opinião formada, sobre o questionamento apresentado no Gráfico 2. O fluxo de
comunicação é percebido por boa parte dos questionados, como vertical descendente, há
contudo flexibilidade e o fluxo deixa de ter uma rigidez no seu direcionamento.
Considerações a esse respeito são tecidas por Testa (2003), que relata que a maioria
das empresas possui uma estrutura estratificada com diferentes públicos que exigem níveis de
informação particulares e específicos. Na teoria, o fluxo de informações deve ser estabelecido
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nas diversas direções da organização, tanto para baixo quanto para cima, não devendo
ultrapassar os níveis estabelecidos pela cadeia de comando, assim a informação é filtrada de
pessoa a pessoa que se sucede da linha hierárquica. Na prática, o fluxo nem sempre segue os
caminhos estabelecidos pelo formalismo instituído pela hierarquia, portanto, podem ocorrer
estrangulamentos, dificuldades ou razões de ordem operacional que indiquem outros
procedimentos para fazer chegar informações a seus destinatários.
Para o autor os problemas provenientes do fluxo inadequado de informações,
transformam-se em prejuízos para as organizações e recomenda-se que a adoção de regras
sobre disseminação seletiva da informação pode ser uma das alternativas para as organizações
resolverem este problema.
21%
7%
0%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
72%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 3: A existência de canal de comunicação para sugestões e melhorias no
ambiente de trabalho
Fonte: Dados primários, 2005
Com relação ao acesso aos canais de comunicação, verificou-se que 72% dos
colaboradores concordam totalmente com a existência de um canal de comunicação sempre
aberto para sugestões sobre melhorias no ambiente de trabalho, e outros 21% concordam
parcialmente, porém 7% discordam. Atualmente não existe, na empresa, a definição de um
canal formal para a realização de feedback, mesmo assim percebe-se que a maioria dos
colaboradores sentem-se à vontade para realizá-lo. Essa condição é importante, pois se
apresenta como uma oportunidade de implantação de um sistema formal de sugestões.
O sistema de sugestões é utilizado para captar e reconhecer idéias e sugestões dos
colaboradores, particularmente sobre melhorias dos processos de trabalho locais, ou seja,
aquelas que aprimorem seus próprios processos de trabalho ou, ainda, os que envolvam
transações com fornecedores e clientes. Deve ser previsto de forma a centralizar os resultados
positivos – para reconhecimento e divulgação das práticas bem sucedidas, delegando a
recepção, a análise e a aprovação de idéias e sugestões para o superior imediato (GOMES E
NASSAR, 1997).
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Segundo os autores, a comunicação atua sobre as expectativas dos colaboradores,
alterando ou reforçando percepções ou apresentando novos temas. A monitoração dessas
mudanças se dá por meio dos canais de retorno, que vão oferecer subsídios à tomada de
decisão.
20%
4%
e-mail
24%
face à face
reuniões
t elefone
32%
20%
mural
Gráfico 4: A preferência pelos canais de comunicação
Fonte: Dados primários, 2005
A partir dos dados obtidos e ilustrados no Gráfico 4, verificou-se que 32% os
colaboradores preferem a comunicação face-à-face, 24% o e-mail, 20% o telefone, 20% as
reuniões e 4% preferem usar o mural. Percebe-se na pesquisa que as opiniões se dividem, por
isso, é importante que a empresa utilize diversos canais para transmitir a mesma mensagem,
pois a redundância é uma estratégia para atingir um maior número de colaboradores e
favorecer o entendimento do que se deseja comunicar (STONER e FREEMAN, 1999).
16%
e-mail
0%
16%
face à face
reuniões
t elefone
52%
mural
16%
Gráfico 5: A eficiência dos canais de comunicação
Fonte: Dados primários, 2005
O Gráfico 5 apresenta que, 52% dos colaboradores concordam que o e-mail é o canal
mais eficiente na transmissão de informações, seguido pela comunicação face-à-face, reuniões
e telefone todos com 16%. Apesar da maioria preferir utilizar a comunicação face-à-face,
conforme demonstrado no Gráfico 4, reconhecem como mais eficiente um canal formal de
comunicação o que corrobora a teoria a respeito da relação crescimento, necessidade e
importância do estudo.
Por meio da observação participante, acredita-se que o e-mail teve um elevado número
de respostas em decorrência do fato de que quase todos os colaboradores possuem acesso e
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pela agilidade e rapidez que este canal proporciona aos seus usuários. Acredita-se ainda, que o
percentual atribuído à comunicação face-à-face, ao telefone e às reuniões se deu ao fato de
que esses canais são utilizados de maneira esporádica. Justifica-se o percentual dos murais por
ser o canal implantado mais recentemente, e que não está completamente difundido entre os
colaboradores.
Toda vez que se lança um canal de comunicação é necessário que se faça a sua
divulgação. É preciso motivar o colaborador a acessá-lo. Para isso a empresa deve estimular a
participação do colaborador na condução do processo. A responsável pela comunicação é a
direção, mas isso não impede que ela seja dividida com parceiros das mais diversas áreas.
Uma forma de provocar esta participação dos colaboradores é criar a figura do “agente de
comunicação”, que é o responsável por levantar novidades, opiniões, reações e,
principalmente, conteúdo a ser veiculado nos instrumentos de informação (BRUM, 2000).
A existência de diversos canais para a transmissão de informações deve estar a serviço
da harmonização do conteúdo da mensagem com a empresa e da adequação da forma à
eficiência da mensagem transmitida. Recomenda, entretanto o esmero, pois pode constituir
em elemento dificultador da uniformidade da linguagem, nem do acesso e compreensão de
conteúdos (URRITIA, 2002).
0%
57%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
43%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 6: A preocupação com a comunicação da missão, metas e compromissos
Fonte: Dados primários, 2005
A análise do Gráfico 6 demonstra que 57% dos colaboradores concordam totalmente e
43% concordam parcialmente com a afirmativa de que a chefia preocupa-se em vincular um
senso de missão, clarificando as metas e compromissos do setor ao secomunicar. A
comunicação interna é um fator estratégico e a análise dos dados acima indica que existe, por
parte das chefias, a preocupação em integrar o corpo funcional aos objetivos e metas da
empresa.
A esse respeito Kunsch (1999) relata que a comunicação que ocorre dentro das
organizações não está isolada de toda uma conjuntura, que condiciona e move as ações de um
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profissional, dentro de uma perspectiva estratégica que contempla cumprimento de missão e
visão de futuro.
Brum (2000, p 25) por sua vez ilustra comentando que:
(...) ninguém gosta daquilo que não conhece. Mas, quando conhece
totalmente o objetivo maior da empresa, o funcionário torna-se mais do
que um “agente de comunicação”, torna-se um “agente de marketing”, ou
seja, um agente dessa filosofia empresarial que prevê clientes satisfeitos.
0%
43%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
57%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 7: A preocupação com a comunicação a respeito das obrigações e direitos
Fonte: Dados primários, 2005
De acordo com o Gráfico 7 verificou-se que, com relação as informações provenientes
da chefia, no que diz respeito as obrigações e direitos dos colaboradores, 57% dos
entrevistados concordam parcialmente, enquanto 43% concordam totalmente que é realizada,
em sua grande maioria, de maneira direta através de contatos pessoais pela comunicação faceà-face.
Por meio dos dados levantados constatou-se que a comunicação entre as chefias e
subordinados é boa, porém parte desta é realizada de maneira informal. A maior parte do
fluxo de comunicação segue as posições de hierarquia de autoridades, isto é, passa da direção
para os gerentes, dos gerentes aos supervisores, dos supervisores aos colaboradores. A
empresa mantém um canal para realização de sugestões e feedback e estes são feitos de
maneira espontânea. A preferência entre os canais de comunicação está bem diluída e, apesar
de ocorrer uma leve predominância pela comunicação face-à-face, mais da metade dos
colaboradores consideram que o e-mail é o canal mais eficiente para a transmissão das
informações.
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4.4 Fatores de satisfação e/ou insatisfação com o processo de comunicação
interna
Para atender o objetivo de identificar os fatores causadores de satisfação e/ou
insatisfação com o processo de comunicação interna na empresa, apresenta-se os resultados a
seguir:
0%
concordo tot alment e
36%
concordo parcialment e
discordo
64%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 8: A clareza das comunicações
Fonte: Dados primários, 2005
O Gráfico 8 demonstra que 64% dos colaboradores concordam totalmente que as
comunicações provenientes da chefia são claras e permitem total compreensão das
mensagens, e 36% concordam parcialmente com a afirmação, demonstrando satisfação em
relação à clareza das comunicações.
Quanto à transmissão, as barreiras de comunicação podem resultar de deficiências
internas do emissor e do receptor. Quando o emissor não tem habilidade eficaz de
comunicação a mensagem pode não ser registrada. O emissor pode deturpar uma mensagem
escrita ou falada tão gravemente que o receptor pode não entender, ou até mesmo entregar a
mensagem de modo tão medíocre que o receptor não a leve a sério (STONER e FREEMAN,
1999).
0%
50%
concordo tot alment e
concordo parcialment e
discordo
50%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 9: A tempestividade das comunicações
Fonte: Dados primários, 2005
O Gráfico 9 mostra que todos os colaboradores concordam (50% totalmente e 50%
parcialmente) que as comunicações acontecem em tempo hábil para a realização das tarefas.
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14%
7%
0%
concordo tot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
79%
Gráfico 10: O acesso à chefia
Fonte: Dados primários, 2005
De acordo com o Gráfico 10, 79% dos colaboradores concordam totalmente e 14%
concordam parcialmente que dispõem de livre acesso ao seu chefe para relatar suas
realizações. A comunicação vertical ascendente, no âmbito de cada setor, é muito forte e
realizada com sucesso.
50%
0%
21%
concordo tot alment e
concordo parcialment e
discordo
29%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 11: As opiniões e sugestões aceitas pela chefia e colocadas em prática
Fonte: Dados primários, 2005
Apesar de esse canal estar aberto, nem sempre as argumentações dos funcionários são
colocadas em prática, pois de acordo com o Gráfico 11, 50% dos colaboradores concordam
parcialmente com a afirmativa, 29% concordam totalmente, enquanto 21% não souberam
responder ou não tem opinião formada..
0%
14%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
57%
29%
não sei/não t enho opinião formada
Gráfico 12: O feedback da chefia, visando estimular o aprendizado individual e melhorar
o desempenho no trabalho
Fonte: Dados primários, 2005
O Gráfico 12 demonstra que existe, por parte dos subordinados, satisfação em relação
à obtenção de retorno adequado por parte da chefia. 57% dos colaboradores concordam
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parcialmente, 29% concordam totalmente e 14% não sabem ou não tem opinião formada
sobre o assunto.
36%
0%
21%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
43%
Gráfico 13: A comunicação entre funcionários para obtenção de informações gerais de
caráter administrativo de todo o setor
Fonte: Dados primários, 2005
A afirmação de existência de comunicação entre os colaboradores para a obtenção de
informações gerais (Gráfico 13) é percebida por 64% dos colaboradores e despercebida por
36%.
29%
0%
14%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
57%
Gráfico 14: A comunicação entre funcionários para discutir e avaliar o desenvolvimento
de tarefas comuns
Fonte: Dados primários, 2005
Em contrapartida, sobre a comunicação entre os colaboradores à cerca das tarefas
comuns (Gráfico 14), nota-se que a sua existência é percebida por 71% dos pesquisados,
contra 29% que não concordam com esta afirmação.
De acordo com os dados coletados conclui-se que os colaboradores encontram-se
satisfeitos com o processo atual, pois concordam que a comunicação descendente é realizada,
geralmente, de forma clara e em tempo hábil. Os chefes dispõem o livre acesso aos seus
subordinados, apesar disso a maioria dos colaboradores percebe que existe certa rigidez, por
parte da chefia, em aceitar suas argumentações. O feedback é realizado pela chefia, de forma a
estimular o aprendizado e melhorar o desempenho. Há evidências de que a comunicação entre
os colaboradores é boa, pois tanto a comunicação sobre assuntos em geral quanto sobre as
tarefas comuns, foram percebidas pelos colaboradores.
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Os Gráficos 15, 16, 17, 18 e 19 compreendem a variável relacionamento interpessoal,
que descreve o grau de confiança, amizade, relações sociais e o grau de interação entre os
colaboradores. Esta variável foi incluída na pesquisa como item complementar para o
entendimento da comunicação interna como ferramenta do endomarketing da empresa
estudada.
Conforme Luz (2003, p. 43), o estudo do relacionamento interpessoal serve para
“avaliar a qualidade das relações pessoais entre os funcionários, entre eles e seus chefes, entre
os funcionários e a empresa e a existência e intensidade de conflitos”.
Nos gráficos ilustrativos a seguir, são demonstrados os resultados das questões
relativas ao relacionamento interpessoal.
29%
0%
14%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
57%
Gráfico 15: O nível de cooperação entre colegas de trabalho é construtivo
Fonte: Dados primários, 2005
De acordo com o Gráfico 15, sobre o nível de cooperação entre colegas de trabalho ser
construtivo, 14% dos funcionários concordam totalmente, 57% concordam parcialmente e
29% discordam.
7% 0%
concordo tot alment e
36%
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
57%
Gráfico 16: A relação de confiança entre colegas de trabalho
Fonte: Dados primários, 2005
No Gráfico 16, que trata da relação de confiança entre os colegas de trabalho, 57%
concordam parcialmente, 36% discordam e 7% não souberam responder ou não tem opinião
formada.
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41
0%
7%
36%
concordo tot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
57%
Gráfico 17: O cultivo da amizade, fora da empresa, entre os colegas de trabalho
Fonte: Dados primários, 2005
No que diz respeito à existência de amizade entre os colegas de trabalho fora do
ambiente da empresa (Gráfico 17), é demonstrado que 36% concordam totalmente, 57%
concordam parcialmente e 7% não souberam opinar ou não tem opinião formada. Estes 7%
devem-se ao fato de existir no quadro funcional algumas contratações recentes.
7%
0%
14%
concordo tot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
79%
Gráfico 18: A parceria e o respeito entre os colaboradores
Fonte: Dados primários, 2005
Os dados apresentados no Gráfico 18, que se refere à existência de parceira e respeito
entre os colaboradores, observam-se que 14% concordam totalmente, 79% concordam
parcialmente e 7% discordam.
14%
0%
0%
concordo tot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
86%
Gráfico 19: A comunicação entre os colegas visando os objetivos da empresa
Fonte: Dados primários, 2005
A respeito de a comunicação permitir interação entre os colegas de trabalho (Gráfico
19), observa-se que 86% dos colaboradores concordam parcialmente com a afirmação e 14%
discordam.
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42
Apesar da análise de relacionamento interpessoal ser abordada de forma superficial
nota-se, através dos dados coletados, que há uma tendência pelo bom clima organizacional.
O bom relacionamento interpessoal é importante para o endomarketing, porque ele
evita conflitos entre os funcionários, e dessa forma contribui para a motivação e o bom
andamento dos trabalhos. É necessário que a empresa invista na realização de uma pesquisa
de clima organizacional mais elaborada para que este assunto seja estudado de forma mais
aprofundada.
4.5 Barreiras à comunicação interna
Para verificar as barreiras encontradas no processo de comunicação interna, foram
elaboradas as questões 20, 21 e 22. Seus resultados serão apresentados a seguir.
7%
0%
50%
concordo t ot alment e
concordo parcialment e
discordo
não sei/não t enho opinião formada
43%
Gráfico 20: A comunicação entre os funcionários e as distorções
Fonte: Dados primários, 2005
O Gráfico 20 relata que 50% dos colaboradores concordam totalmente que existem
distorções na comunicação entre os funcionários, 43% concordam parcialmente e 7%
discordam.
As palavras ou formas de comunicação como gestos, sinais, símbolos etc; podem ter
diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer seu significado
(STONER e FREEMAN, 1999).
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43
ruído s , c o nve rs as paralelas
de s c o nfo rto s fís ico s
0%
18%
31%
diferente s po nto s de vis ta
9%
interfe rê nc ia s da s e m o ç õ es
clim a de des c o nfiança
12%
9%
6%
15%
interpretaç õ es diferente s de vido a o
vo c abulário utiliza do
diferenç a entre o que as pes s o a s fa la m e o
que indic a m po r s eus ato s , expres s õ e s , e tc .
o utras
Gráfico 21: As barreiras mais comuns à comunicação no ambiente de trabalho
Fonte: Dados primários, 2005
No gráfico 21 destaca-se que as barreiras presentes de forma mais intensa no processo
de comunicação foram os ruídos e as conversas paralelas (31%), diferença entre o que as
pessoas falam e o que indicam por seus atos, expressões, etc. (18%), os diferentes pontos de
vista (15%), o clima de desconfiança (12%), interpretações diferentes devido o vocabulário
utilizado (9%), os desconfortos físicos (9%) e a interferência das emoções (6%).
Para Robbins (1994) entender o que ocorre durante o processo de comunicação
ajudará a diminuir as confusões que podem surgir entre as pessoas e esclarecer suposições que
as mesmas fazem acerca das intenções umas das outras. Muitas vezes os funcionários não
comunicam o que pretendem em virtude da falta de habilidade do emissor e/ou receptor, e de
outras barreiras à comunicação eficaz, tais como as diferenças de linguagem, os ruídos, as
emoções, as inconsistências entre comunicações verbais e não-verbais entre outras.
e xc es s o de info rm a ç ão
8%
0%
13%
17%
8%
dis tânc ia entre o s s e to re s da
e m pres a
dife re nç a de s ta tus e po der e ntre o s
e nvo lvido s
fa lta de c o nhec im e nto s o bre a ro tina
de tra ba lho do s o utro s funcio nário s
13%
13%
o s chefes e o s o utro s s e to re s
re ta rda m o fluxo da c o m unic aç ão
há "luta s " po r e s pa ço
28%
fa lta de c anais fo rm a is de
c o m unica ç ão
o utro s
Gráfico 22: As barreiras presentes no local de trabalho
Fonte: Dados primários, 2005
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44
A empresa pesquisada expandiu rapidamente e os reflexos do crescimento estão
presentes na estrutura da organização. Há o distanciamento entre os setores e
conseqüentemente surge o desconhecimento da rotina de trabalho dos outros funcionários
(28%). As lutas por espaço (17%) surgem naturalmente ao criarem-se novos cargos gerenciais
e de supervisão e se reflete na diferença de status e poder entre os envolvidos (13%) e no
retardamento no fluxo da comunicação por parte dos chefes de outros setores (13%).
Entretanto, para assegurar o comprometimento dos empregados, cumprindo ao mesmo tempo
a função de informar e mudar comportamento de modo a que realizem melhor seu trabalho,
fazendo com que a organização atinja seus objetivos, a comunicação interna deverá ter um
discurso que crie empatia, persuada, infllua e, com isso estabeleça “uma tipologia de
consentimento, formando congruência, equalização, homogeneização de idéias, integração de
propósitos” (TORQUATO, 1991).
De maneira geral foram destacadas como barreiras existentes na empresa os ruídos, as
conversas paralelas e as diferenças entre a comunicação falada e a expressada pelos atos. Em
relação às barreiras presentes no local de trabalho, destacam-se a falta de conhecimento sobre
a rotina de trabalho dos outros funcionários e as lutas por espaço.
4.6 Sugestões de ferramentas de comunicação interna
Para complementar e melhorar o processo de comunicação interna e direcionar os
esforços de endomarketing da Policlínica São Lucas, sugere-se algumas ferramentas de
comunicação interna:
• Portal Intranet São Lucas: Criação de um portal corporativo, que corresponde à página
inicial da intranet, que além de organizar o acesso às demais páginas da rede, pode
vincular campanhas publicitárias on-line direcionadas ao público interno, bem como
reunir menus de serviços para os usuários. Além de facilitar o acesso dos
colaboradores às informações mais relevantes da empresa, pode padronizar a
comunicação interna em meio eletrônico. Para sua implantação, será utilizada a rede já
existente na empresa.
ENSP (2005) conceitua portal corporativo como aquele que oferece um conjunto de
aplicativos de software que consolida, gerencia, analisa e distribui informações de uma
organização, não só internamente, como também para o ambiente externo. Neste
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45
ambiente, o conceito de "rede de informação e comunicação" se efetiva, pois os
usuários são, potencialmente, tanto produtores quanto consumidores de informação, e
a comunicação se dá de forma multidirecional.
• Boletim Urgente: Informativo eletrônico, sem periodicidade definida, que é enviado
diretamente ao e-mail do colaborador, e veicula informações consideradas relevantes e
que exijam o imediato conhecimento por parte do público interno.
• Fale com a Direção: Formatação de um sistema, vinculado ao portal de intranet,
destinado a ser um canal direto entre o colaborador e a direção da empresa. As
mensagens postadas poderão ser anônimas ou não, dependendo da vontade do usuário,
as respostas ou considerações poderão ser públicas ou não, mas serão postadas
diretamente no sistema.
• TV São Lucas: Criação de um vídeo institucional contento informações relevantes
sobre a empresa, com o objetivo de integrar os colaboradores recém contratados à
missão, visão, metas e às diretrizes da Policlínica São Lucas, bem como fazer uma
apresentação formal de toda a empresa.
• Jornal da São Lucas: Elaboração de um jornal mensal, destinado à veiculação de
material variado. Além de conter informações relevantes para a empresa, pode conter
colunas redigidas pelos próprios funcionários, classificados, dicas culinárias, artigos,
etc.
Com base na teoria estudada, a sugeridas cinco novas mídias que foram sugeridas
podem, no futuro, auxiliar no processo de endomarketing da empresa, pois suas formatações
prevêem uma maior interação entre a Policlínica São Lucas e seus colaboradores.
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5
CONSIDERAÇÕES E CONCLUSÕES
O objetivo geral deste trabalho foi analisar de que maneira a comunicação interna pode
atuar como ferramenta do endomarketing para a Policlínica São Lucas. Como objetivos
específicos pretendeu-se caracterizar o processo atual de comunicação interna, identificar os
fatores causadores de satisfação e/ou insatisfação com o processo, verificar a existência de
barreiras à comunicação e, por último, propor ferramentas de comunicação interna que
auxiliem no processo de comunicação interna.
Por meio dos dados levantados constatou-se que a comunicação entre as chefias e
subordinados é boa, porém parte desta é realizada de maneira informal. A maior parte do
fluxo de comunicação segue as posições de hierarquia de autoridades, isto é, passa da direção
para os gerentes, dos gerentes aos supervisores, dos supervisores aos colaboradores. A
empresa mantém um canal para realização de sugestões e feedback e estes são feitos de
maneira espontânea. A preferência entre os canais de comunicação está bem diluída e, apesar
de ocorrer uma leve predominância pela comunicação face-à-face, mais da metade dos
colaboradores consideram que o e-mail é o canal mais eficiente para a transmissão das
informações.
A respeito dos fatores de satisfação e/ou insatisfação, verificou-se na pesquisa que os
colaboradores encontram-se satisfeitos com o processo atual, pois concordam que a
comunicação descendente é realizada, geralmente, de forma clara e em tempo hábil. Os chefes
dispõem o livre acesso aos seus subordinados, apesar disso a maioria dos colaboradores
percebe que existe certa rigidez, por parte da chefia, em aceitar suas argumentações. O
feedback é realizado pela chefia, de forma a estimular o aprendizado e melhorar o
desempenho. Há evidências de que a comunicação entre os colaboradores é boa, pois tanto a
comunicação sobre assuntos em geral quanto sobre as tarefas comuns, foram percebidas pelos
colaboradores.
Com relação às barreiras do processo de comunicação interna, de maneira geral
destacam-se os ruídos, as conversas paralelas e as diferenças entre a comunicação falada e a
expressada pelos atos. Em relação às barreiras presentes no local de trabalho, destacam-se a
falta de conhecimento sobre a rotina de trabalho dos outros funcionários e as lutas por espaço.
Quanto a propor ferramentas de comunicação interna, com base na teoria estudada,
foram sugeridas cinco novas mídias que podem, no futuro, auxiliar no processo de
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47
endomarketing da empresa, pois suas formatações prevêem uma maior interação e
conseqüente maior estreitamento das relações entre a Policlínica São Lucas e seus
colaboradores.
Sugere-se ainda que, no âmbito da parceria entre a UNIVALI e a Policlínica São
Lucas, no futuro seja proporcionada a oportunidade para a realização de um novo trabalho
acadêmico sobre o clima organizacional da empresa, pois este tipo de estudo deve preceder o
de implantação de um processo de endomarketing.
Conclui-se que os dados levantados e as reflexões feitas nesta pesquisa laçam o
desafio de implantar novos veículos e de aprimorar e transformar os canais existentes em
agentes de mudança na organização. A comunicação interna é instrumento de poder, mas
também canal de distribuição do saber e de poder nas organizações. Nela, com a incorporação
de práticas que resgatem um lugar para esse alguém sem rosto e sem nome, mas com algo a
dizer, é algo fundamental já que, os colaboradores representam a Policlínica São Lucas para
cada um dos clientes que atendem em seu local de trabalho.
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6
REFERÊNCIAS
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52
7
APÊNDICES
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53
APÊNDICE A – Questionário
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
CENTRO DE EDUCAÇÃO SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
COLETA DE DADOS PARA APRESENTAÇÃO EM TRABALHO DE
CONCLUSÃO DE CURSO
Prezado colega:
Segue, em anexo, um questionário destinado à coleta de dados para a elaboração do
meu Trabalho de Conclusão de Curso, cujo objetivo é avaliar de que maneira a comunicação
interna pode atuar como ferramenta do endomarketing para a Policlínica São Lucas. Trata-se,
portanto, de um estudo que visa o seu benefício e o da empresa.
Solicito que o questionário seja respondido sem a necessidade de identificação
pessoal, observando o prazo de cinco dias para seu recolhimento. Você levará de cinco a dez
minutos para respondê-lo. As respostas serão utilizadas, exclusivamente, para este fim.
Ressalto que esta pesquisa conta com o apoio da direção da Policlínica São Lucas.
Sua contribuição é muito valiosa! Tal importância está relacionada à validade e à
confiabilidade da pesquisa.
Agradeço sua cooperação.
Atenciosamente,
Paulo Roberto de Oliveira
Acadêmico de Administração – Habilitação Marketing
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Quanto ao perfil do entrevistado:
Idade:
( ) de 18 a 30 anos
( ) de 31 a 45 anos
Sexo:
( ) feminino
( ) masculino
( ) acima de 45 anos
Escolaridade:
( ) ensino fundamental completo
( ) ensino fundamental incompleto
( ) ensino médio completo
( ) ensino médio incompleto
( ) superior incompleto
( ) superior completo
( ) outra(s). Qual(is)? __________________________________________________
Tempo de serviço na empresa:
( ) menos de um ano
( ) de 3 a 6 anos
( ) de 1 a 3 anos
( ) acima de 6 anos
Quanto ao processo de comunicação interna:
* Para cada uma das afirmações descritas, a seguir, assinale o que, ao seu ver, melhor se
aplica na empresa.
1. As comunicações procedentes da chefia são, normalmente, instruções administrativas
(normas, instruções, ordens, regras etc.), feitas com grande especificidade, por meio de ordens
escritas diretas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
2. O fluxo de comunicação segue as posições de hierarquia de autoridades. Isto é, passam da
direção aos chefes dos setores, dos chefes dos setores para os funcionários de cada setor.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
3. Existe um canal sempre aberto onde você pode fazer sugestões sobre melhorias no
ambiente de trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
4. Dos canais de comunicação existentes na empresa, qual(is) você prefere utilizar?
( ) e-mail
( ) telefone
( ) face a face
( ) mural
( ) reuniões
5. Na sua opinião, qual (is) dos canais de comunicação existentes na empresa é mais eficiente
na transmissão das informações.
( ) e-mail
( ) telefone
( ) face a face
( ) mural
( ) reuniões
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55
6. A chefia, ao se comunicar com os funcionários, preocupa-se em vincular um senso de
missão, clarificando as metas e compromissos do setor.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
7. A chefia, mediante contatos pessoais, informa aos funcionários suas obrigações e direitos.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
8. As comunicações administrativas provenientes da chefia são realizadas de forma clara de
modo a permitir uma compreensão plena.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
9. Geralmente os comunicados são feitos em tempo hábil para a realização das tarefas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
10. Você tem livre acesso para relatar ao seu chefe o que vem realizando.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
11 Quando suas opiniões e sugestões são aceitas pela sua chefia, são colocadas em prática.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
12. Você obtém um retorno adequado por parte da chefia, visando estimular o aprendizado
individual e melhorar o desempenho no trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
13. Os funcionários do setor procuram comunicar-se entre si, para obter informações gerais de
caráter administrativo de todo o setor.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
14. Os funcionários comunicam entre si sobre tarefas comuns, para discutir e avaliar o
desenvolvimento das mesmas.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
15. O nível de cooperação entre os meus colegas de trabalho é construtivo.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
16. Há uma relação de confiança entre meus colegas de trabalho.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
17. Entre os colegas de trabalho, existe amizade fora da empresa.
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( ) concordo totalmente
( ) discordo
( ) concordo parcialmente
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
18. Existe parceria e respeito entre os colaboradores.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
19. A comunicação entre os colegas permite a interação visando os objetivos da empresa.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
20. A comunicação entre os funcionários tende a gerar distorções.
( ) concordo totalmente
( ) concordo parcialmente
( ) discordo
( ) não sei responder / não tenho opinião formada
21. Na sua opinião, quais são as barreiras mais comuns à comunicação no seu ambiente de
trabalho?
( ) ruídos, conversas paralelas
( ) desconfortos físicos
( ) diferentes pontos de vista
( ) interferência das emoções
( ) clima de desconfiança
( ) interpretações diferentes devido o vocabulário utilizado
( ) diferença entre o que as pessoas falam e o que indicam por seus atos, expressões, etc.
( ) outras. Quais?__________________________________________________________
22. Para você, quais dos fatores abaixo relacionados estão presentes no seu local de trabalho?
( ) excesso de informação
( ) distância entre os setores da empresa
( ) diferença de status e poder entre os envolvidos
( ) falta de conhecimento sobre a rotina de trabalho dos outros funcionários
( ) os chefes e outros setores retardam o fluxo da comunicação
( ) há “lutas” por espaço
( ) falta de canais formais de comunicação
( ) outros. Quais? ___________________________________________________________
SUA COLABORAÇÃO FOI MUITO IMPORTANTE. OBRIGADO!
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APÊNDICE B – Roteiro da entrevista não estruturada
Histórico da empresa
Tipos de serviços
Tipos de funções existentes e suas aptidões
Características da empresa
Características dos diretores
Características dos colaboradores
Na visão da direção qual a importância da comunicação?
Visão da direção sobre a comunicação existente
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