GESTÃO ESCOLAR NO CENTRO DE ATENÇÃO INTEGRAL À CRIANÇA (CAIC)
NORMA COELHO/OLINDA: UM OLHAR SOBRE O ADMINISTRATIVO E O
PEDAGÓGICO
Dayana Ribeiro dos Santos1
Ana Lúcia Borba de Arruda 2
RESUMO:
Este trabalho buscou analisar as possibilidades e limites da gestão escolar no CAIC Norma Coelho, em Olinda,
no que concerne a relação entre as dimensões administrativa e pedagógica na prática da gestão. A pesquisa é de
natureza qualitativa e tratou-se de um estudo de caso. Em conformidade com os objetivos da pesquisa lançamos
mão de dados oriundos da análise documental, das observações e de entrevistas semi-estruturadas. Para o
tratamento das informações recorremos à análise de conteúdo de Bardin (1997). Entre os principais resultados,
evidencia-se que na prática da gestão escolar observam-se possibilidades no caminhar entre as duas dimensões
para uma relação mais harmoniosa, mas por outro lado apresentam ainda muitas barreiras a serem vencidas
quanto à execução dos trabalhos e a definição dos papéis de cada liderança dentro do espaço escolar, onde os
trabalhos, principalmente, da dimensão pedagógica encontram entraves a serem executados, pois dependem
muito dos encaminhamentos dados pela gestão administrativa.
Palavras-chave: Gestão Escolar. Administrativo e Pedagógico. CAIC’s.
INTRODUÇÃO
O presente estudo buscou analisar as possibilidades e limites da gestão escolar no
Centro de Atenção Integral à Criança (doravante CAIC) Norma Coelho, em Olinda, no que
diz respeito à relação entre as dimensões administrativa e pedagógica na prática da gestão.
O interesse pela temática emergiu das experiências e observações vivenciadas nas
disciplinas de Pesquisa e Prática Pedagógica (PPP’s) no Curso de Pedagogia da Universidade
Federal de Pernambuco, onde se constatou no cotidiano do CAIC Norma Coelho a presença
de duas gestões: uma de caráter administrativo e a outra de caráter pedagógico. Cabe ressaltar
que para cada uma dessas gestões, existe a figura de um gestor e de um vice-gestor. Tal
prática se diferencia das demais escolas da rede, que comporta em sua gestão apenas um
gestor e um vice, sendo ambos responsáveis pelas dimensões administrativa e pedagógica.
Em função da imersão no cotidiano escolar, percebemos muitas vezes a falta de
diálogo entre as gestões no CAIC, o que sinalizou um distanciamento entre as dimensões
administrativa e pedagógica causando conflitos na organização no que tange ao
desenvolvimento das atividades-meio (administrativo) e atividades-fim (ensino).
O contato com a escola e a forma diferenciada de fazer a gestão escolar, nos levou a
alguns questionamentos, dentre eles: quais as possibilidades e limites de uma gestão escolar
1
Graduanda em Pedagogia. Centro de Educação da UFPE. E-mail: [email protected]
Profa. do Departamento de Administração Escolar e Planejamento Educacional do Centro de Educação da
UFPE. E-mail: [email protected]
2
que apresenta em sua constituição uma gestão responsável pela dimensão administrativa e
outra pela dimensão pedagógica?
Cabe ressaltar que a partir de levantamento bibliográfico realizado no site do Centro
de Educação da Universidade Federal de Pernambuco 3, onde encontram-se disponibilizados
os Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC’s), do Curso de Pedagogia - período de 2005/1 a
2012/1, diagnosticamos que diversas produções contemplam o tema gestão escolar, no
entanto, não foram localizadas pesquisas que tenham como foco a gestão escolar no contexto
dos CAIC’s, dando origem assim ao que Bogdan e Biklen (1994), intitulam de “situação
típica”, caso relevante para estudo.
Nessa direção, defendemos a relevância de nossa pesquisa visto que carecemos de
estudos que se aproximem de práticas diferenciadas de gestão escolar na perspectiva de
identificarmos possibilidades e limites nas experiências vivenciadas no fazer da gestão
escolar.
Para tanto, nos tópicos a seguir, apresentaremos alguns apontamentos acerca das
dimensões administrativa e pedagógica no fazer da gestão escolar, uma breve caracterização
histórica dos CAIC’s no Brasil e o esquema da gestão nos CAIC’s. Em seguida, expomos a
metodologia utilizada no trabalho e os resultados e discussões. Por fim, tecemos nossas
considerações finais.
2. O ADMINISTRATIVO E O PEDAGÓGICO NO FAZER DA GESTÃO ESCOLAR
No final da década de 1970, a sociedade brasileira enfrentou sérias crises políticas e
econômicas que repercutiram em seus diversos setores. Essas crises, refletidas no sistema
educacional, demandaram novas proposições para um contexto de cunho mais democrático.
Tais propostas, em suas concepções, defendiam uma escola pública democrática e de
qualidade, o envolvimento dos agentes educativos nas decisões, bem como melhores
condições de trabalho e de remuneração dos professores. As manifestações de lutas dos
trabalhadores em educação, ocorridas nesse período, tiveram como eixo as mudanças na
gestão e na organização da escola.
3
Para maiores detalhes consultar:
<http://www.ufpe.br/ce/index.php?option=com_content&view=article&id=369%3Atrabalho-de-conclusao-decursom-tcc&catid=33&Itemid=159>.
Nesse contexto de luta pela instalação do processo de democratização da educação
brasileira, a Carta Constitucional de 1988 instituiu a "democracia participativa" e a
possibilidade do povo exercer o poder "diretamente" através da Gestão Democrática do
Ensino Público (Art.206, inciso VI) que, posteriormente, será reafirmado no Artigo 3º da Lei
de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN) de 1996 e nas Constituições de vários
Estados, o princípio da Gestão Democrática, princípio este que veio ser reforçado, mais tarde,
no Plano Nacional de 2001.
Cabe registrar que a expressão gestão da educação passa a ser bastante utilizada no
campo acadêmico, nas unidades escolares, nas associações sindicais, bem como no discurso e
proposta proferidos pelos organismos internacionais. A partir deste contexto, a nomenclatura
administração da educação passa a estar associada a uma prática tecnicista, neutra,
descompromissada e centralizadora por parte daqueles que gerem a educação, sendo pois
substituída por uma "nova" alternativa, isto é, um estilo de gestão que promova a participação
dos atores do cenário educacional na planificação das questões relacionadas à educação, bem
como ressalta a importância da dimensão político-pedagógica no fazer da gestão escolar.
É preciso salientar, no entanto, que os termos gestão e administração da educação ora
são utilizados na literatura da área como sinônimos, ora como termos distintos. Algumas
vezes, gestão é apresentada como um processo dentro da ação administrativa; em outras, seu
uso denota a intenção de politizar essa prática. Apresenta-se também como sinônimo de
gerência, numa conotação neotecnicista, e, em discursos mais críticos, gestão aparece como a
nova alternativa para o processo político-administrativo da educação (GRACINDO;
KENSKI, 2001).
Lück (2007), embora reconhecendo a prioridade da mudança não só de nomes, mas,
preferencialmente, de concepção, prefere demarcar uma distinção entre os termos
(administração e gestão) como forma de ressignificar esta prática. A autora defende o
conceito de gestão escolar como mais apropriado para as demandas do processo educativo
atual, por entender que a intensa dinâmica da realidade faz com que os fatos e fenômenos
mudem de significado ao longo do tempo, de acordo com a evolução das experiências, em
vista de que os termos empregados para representá-los, em uma ocasião, deixam de expressar
plenamente toda a riqueza dos novos entendimentos e desdobramentos.
Nesse sentido, no presente texto, optamos por fazer uso do termo Gestão Escolar,
entendendo que este integra as dimensões do administrativo e do pedagógico, no fazer do
gestor escolar, objeto central de nossa pesquisa.
A este propósito, da relação administrativo-pedagógico, Saes & Alves (2003) sob uma
perspectiva sociológica,
analisam a relação entre as dimensões administrativa e pedagógica na
vertente de conflito que se dá no campo escolar, entre as partes que
representam as atividades-meio (administrativo) e as que representam as
atividades-fim (ensino), entendidas, pois como dois campos distintos de
atividades. Esses conflitos, portanto, são resultantes das diferentes funções
preenchidas por pessoas diferentes, que lutam cotidianamente pelo poder
ligado à sua função (p.14).
No bojo dessas discussões, Medeiros (2002) traz que são várias as razões que
fortalecem a desvinculação entre o administrativo e o pedagógico. Destaca que na dimensão
administrativa perpassa o caráter instrumentalista, que faz do diretor escolar um profissional
que lida com a operacionalização das decisões advindas de órgãos superiores e das possíveis
decisões tomadas no interior da escola. Já a dimensão pedagógica, relaciona-se
fundamentalmente com os aspectos da atividade de ensino, corpo docente, alunos e os pais
dos alunos.
Barbosa (2004) corrobora com a discussão ressaltando o dilema entre o administrativo
e o pedagógico na gestão educacional contemporânea do país. Nesse sentido, pontua que:
No cotidiano da escola, a prática da gestão educacional tem se reduzido a
sua dimensão burocrática, fazendo com que o conceito de instituição
(‘pedagógico’) seja frequentemente entendido como sinônimo de
organização (‘administrativo’); ou seja, na realidade da escola de hoje, o
administrativo sobrepõe-se ao pedagógico, fazendo com que a atividade que
deveria se constituir o ‘meio’ para uma dimensão pedagógica de qualidade,
termina por se tornar o próprio fim (p.3).
Libâneo (2008) expressa com pertinência a importância da função do gestor escolar
como um líder cooperativo, que consegue aglutinar os desejos e expectativas da comunidade
escolar e articular a participação de todos os segmentos da escola na gestão em um projeto
comum, tendo uma visão de conjunto e uma atuação que agrega a escola nos seus aspectos
pedagógicos, culturais, administrativos e financeiros.
Dessa forma, concordamos com Santos (2009) quando afirma que ao assumir uma
postura de cooperação, onde as atitudes não partem de particularidades, “a base de
organização da gestão da educação e da escola não será piramidal e hierarquizada, mas
adotará um desenho circular que pressupõe a inter-relação entre os atores sociais e uma
partilha de poder, o que implica corresponsabilidade nas ações da escola” (p.40).
Conhecer, portanto, como se dão as práticas de gestão constitui-se em condição
fundamental para compreender o clima organizacional e dessa forma, identificar o que ela
precisa e deve ser para tornar-se um ambiente educacional capaz de promover a aprendizagem
e a formação que os alunos precisam ter para poderem desenvolver as competências pessoais
necessárias a fim de enfrentar os desafios de vida com qualidade na sociedade (LÜCK, 2010).
O trabalho da equipe gestora é muito importante, pois a liderança não é atributo
exclusivo de gestores e coordenadores, nem está ligada ao cargo e ao status da pessoa. Como
afirma Libâneo (2008), é uma qualidade que pode ser desenvolvida por todas as pessoas por
meio de práticas participativas e de ações de desenvolvimento pessoal e profissional.
Uma das estratégias para encorajar alguém a manifestar seus verdadeiros sentimentos,
desejos e emoções é ouvir. Mas apenas ouvir não é suficiente; é preciso que se ouça
compreendendo. Dessa forma, para o desenvolvimento de um trabalho coletivo e
participativo, é preciso estimular a interação entre os participantes, que possam trocar ideias,
dividir tarefas e enfrentar as dificuldades superando as divergências que acabam dividindo o
grupo. O cultivo das diversidades de opiniões enriquece e amplia a visão particular do que
pretendem realizar ou efetivar.
A gestão democrática é uma forma de gerir uma instituição, de maneira que possibilite
a participação, transparência e democracia, tendo como princípios norteadores: a
descentralização, a participação e a transparência. Dessa forma, a administração, as decisões,
as ações devem ser elaboradas e executadas de forma não hierarquizada, por isso faz-se
necessário que todos os envolvidos no cotidiano escolar participem da gestão: professores,
estudantes, funcionários, pais ou responsáveis, pessoas que participam de projetos na escola e
toda a comunidade ao redor da escola e, portanto, qualquer decisão e ação tomada ou
implantada no âmbito escolar têm que ser de conhecimento de todos, embora isso muitas
vezes não ocorra na prática e que a transparência, mesmo sendo um de seus princípios,
geralmente não é seguida.
Dessa forma, para compreendermos a forma de gestão de uma determinada instituição
de ensino temos que primeiramente tomar conhecimento de como a mesma foi pensada desde
sua criação. Portanto, para o presente trabalho fez-se necessário lançar mão de um breve
estudo sobre a história dos CAIC’s no Brasil, tópico que desenvolveremos na seção seguinte.
3. CAIC’S NO BRASIL: breve contextualização histórica
Mediante as mudanças ocorridas no cenário político do Brasil, com o fim do regime
militar, diversos partidos políticos surgiram levantando a “bandeira” de uma educação de
qualidade para o povo brasileiro.
Nesse contexto, o candidato Leonel Brizola, eleito em 1982, como Governador do
Estado do Rio de Janeiro, juntamente com Darcy Ribeiro, criou os Centros Integrados de
Educação Pública (doravante CIEP’s) 4, projeto que buscou trabalhar com o aluno de forma
integral. Para tanto, eram oferecidas aulas relativas ao currículo básico, com atividades
complementares como: sessões de estudo dirigido, atividades esportivas e participação em
eventos culturais, em uma ação integrada que objetivava elevar o rendimento do aluno.
Assim, implantados nas áreas de maior densidade e de maior pobreza, os CIEP’s foram
construídos com o intuito de manter o máximo possível a população ocupada e cada vez mais
ligada à escola, tirando-as da ameaça de cair na delinquência.
Segundo Santos (2009), o CIEP foi tido pelo discurso oficial como um projeto
arrojado e foi apresentado como a primeira experiência brasileira de escola pública de tempo
integral.
Paro et al (1988) dizem que as objeções a esse projeto deram-se, primeiramente, pelos
altos custos de construção e principalmente de manutenção das escolas e do pessoal
necessário, e em segundo lugar pelo fato dos CIEP’s constituírem uma rede paralela de
ensino, em relação às demais escolas públicas.
Além da experiência dos CIEP’s, aconteceram, também nesse período, outras
iniciativas que tinham como meta a melhoria da qualidade do ensino no país e que propunham
a extensão do tempo da criança na escola, como o Programa de Formação Integral da Criança
(PROFIC), implementado entre 1986 e 1993 pelo governo de São Paulo. De acordo com
Santos (2009), ao contrário dos CIEP’s, a proposta do PROFIC não tinha a escola como uma
instituição central para a oferta de atividades complementares utilizando espaços alternativos
fora do ambiente escolar para a realização dessas atividades, com o envolvimento de diversos
órgãos das prefeituras municipais e de entidades privadas.
Em 1990, inspirados no modelo dos CIEP’s, durante o governo de Fernando Collor de
Mello, foram instituídos os Centros Integrados de Apoio à Criança (CIAC’s) como parte do
4
Mais conhecido como Brizolões.
“Projeto Minha Gente”, integrado ao sistema Programa Nacional de Atenção à Criança e ao
Adolescente (PRONAICA) 5.
Estes Centros foram pensados pelo governo como uma ação mais viável de promover
melhorias na educação básica, especialmente no ensino fundamental, bem como planejados
pela equipe governante como parte de uma política social voltada para ações integradas de
educação, saúde e cuidados básicos e promoção social para as crianças e adolescentes.
Vale destacar que dentro da proposta de marketing do Governo Collor de Melo, este
programa tentou causar impacto na opinião pública e melhorar a imagem do país com relação
às políticas voltadas para a educação, mas os CIAC’s não chegaram a ser implementados por
falta de recursos (XAVIER; RIBEIRO; NORONHA, 1994).
O fim da gestão Collor de Melo não significou o fim do projeto dos CIAC’s. Para não
perder os investimentos já realizados, o Ministro da Educação Murílio Hingel, do Governo de
Itamar Franco, decidiu dar continuidade ao programa. No entanto, vários ajustes foram feitos,
o primeiro consistiu no nome, pois de CIAC’s passou a se chamar Centros de Atenção
Integral à Criança (doravante CAIC’s), também integrados ao sistema do PRONAICA.
O que permeou a proposta dos CAIC’s foi a busca pela equidade. Era preciso conceder
um tratamento diferenciado aos mais pobres, por isso estes centros foram estrategicamente
posicionados em bairros carentes em diversos Estados do país. Segundo Pontes (2002), era
premente que se tratasse desigualmente os desiguais.
Para Marques (2007), em certa medida, o CAIC é um passo à frente em relação às
outras propostas anteriores, pois não se tratava apenas de uma escola, mas um local de
prestação de serviços sociais, fornecendo educação (formal e profissionalizante), saúde,
alimentação, cultura e esporte.
O projeto CAIC perspectivado em atender crianças e adolescentes em tempo integral,
foi implementado em várias regiões do país e tinha como foco o desenvolvimento da criança e
do adolescente em suas diferentes fases, bem como as situações peculiares da família e o
contexto sociocultural, ou seja, prezava-se em promover a atenção integral da criança e do
adolescente, mediante ações de educação, saúde, assistência e promoção social e integração
comunitária.
5
O PRONAICA foi instituído pela Lei nº. 8.642, de 31 de março de 1993 e regulamentado pelo Decreto nº.
1.056 em 11 de fevereiro de 1994. Tinha como objetivo integrar e articular ações de apoio à criança e ao
adolescente, garantindo a estes os seus direitos fundamentais e seu desenvolvimento integral preparando-os,
também, para o exercício da cidadania dentro de Unidades de Serviços mantidas pelo governo Federal, Estadual,
Municipal e comunidade (FREITAS, 1999).
Segundo Parente e Sobrinho (1995) no que se refere à conclusão das construções e a
efetivação do funcionamento dos CAIC’s por regiões temos: a Região Sudeste com 57
CAIC's construídos e em funcionamento, a Região Nordeste com 40, a Região Sul com 55, a
Região Centro-Oeste com 10 e a Região Norte com 6 CAIC's.
De acordo com os autores supracitados só no Estado de Pernambuco foram propostas
a construção de 15 CAIC’s, porém, apenas três (03) de fato caminharam, sendo eles os
CAIC’s da Torre, do Cabo e o de Olinda. Para fins de estudos e por apresentar um diferencial
em sua gestão, focamos nosso estudo no CAIC do município de Olinda.
4. O ESQUEMA DE GESTÃO NOS CAIC’s
Como vimos anteriormente, a criação e instituição dos CAIC’s em sua constituição
primeira consistiu num espaço de Atenção à Criança e ao Adolescente para prestação de
serviços sociais, subsidiando saúde, alimentação, educação, cultura e esporte. Na prática os
CAIC’s abrigavam em sua estrutura os mais variados programas e projetos para a comunidade
do seu entorno.
Desde sua fundação, a gestão nos CAIC’s tinha como incumbência o desenvolvimento
dos trabalhos no âmbito administrativo, burocrático, financeiro e patrimonial. Para cada
programa executado dentro dos CAIC’s havia um gerente, que ficava responsável em
acompanhar as respectivas atividades de sua área. Nesse contexto, o pedagógico diz respeito
apenas ao gerente dos projetos educacionais e é compreendido como aspecto exclusivamente
relacionado à sala de aula. Não há vinculação entre as dimensões administrativa, financeira e
patrimonial com as questões pedagógicas.
Nota-se, pois, no organograma da fundação dos CAIC’s, que em sua criação a gestão
esteve pautada em orientações onde as práticas administrativas e burocráticas são relevantes
para o bom funcionamento da organização, sobrepondo-se às outras dimensões no fazer da
gestão educacional, uma vez que as práticas administrativas e burocráticas eram os âmbitos
que detinham o controle da realização de todas as outras atividades do Centro executadas
pelos gerentes.
Ora, pensar em educação integral, como propõem-se os CAIC’s, significa formar uma
criança integralmente, visando desenvolver seu corpo, sua mente, seu espírito, sua família e
sua comunidade. É usar tudo o que já existe na escola, ordenar tudo de forma inovadora,
modificando espaços físicos e horários para que todos os recursos materiais e humanos
existentes sejam usados para a criança ter prazer e orgulho em aprender (GUERRA, 2008).
Para isto, não podemos nos esquecer de que a estrutura e o funcionamento do
ambiente escolar são elementos necessários para promover o sucesso dos alunos, no entanto, o
gestor deve ser um agente articulador, que assume, diante da comunidade, o compromisso de
oferecer um serviço de qualidade, com habilidade para lidar tanto com a dimensão políticoadministrativa quanto com a dimensão pedagógica. Nessa perspectiva, Tavares (2009)
assinala que o gestor tem como sua principal função realizar, por intermédio da
administração, uma liderança política, cultural e pedagógica, a fim de garantir atendimento
das necessidades educacionais de sua clientela, cuidando da elevação do nível cultural dos
alunos. Desta forma, o gestor é o responsável direto pelas áreas da gestão pedagógica, de
recursos humanos e administrativos.
Atualmente, alguns CAIC’s vêm revendo sua prática e composição da gestão. A título
de exemplo, citamos o caso do CAIC de Palmas - Tocantins6, que pautado na recente
reestruturação da escola em tempo integral recebeu profissionais para dar suporte às
atividades na escola. Para isso, verificou-se um esquema de gestão amplo e compartilhado
entre os atores escolares facilitando, assim, um trabalho mais eficaz e com qualidade.
Nesta unidade do CAIC a equipe gestora é formada por uma diretora e uma
coordenadora de finanças, responsáveis por cuidar das questões burocráticas e
administrativas, além da presença de três novas coordenações que foram criadas: a de cultura,
a de desportos e a de biblioteca e sala de informática, que planejam e supervisionam as
atividades extracurriculares. Possuem ainda quatro coordenadoras pedagógicas, responsáveis
pela formação de professores e se dividem por segmento.
Importa ainda ressaltar, que quando acontece algum imprevisto, estes são prontamente
solucionados por quatro coordenadoras de apoio, que não integram a equipe gestora, mas
supervisionam o recreio, monitoram o atraso dos alunos e atuam como professoras eventuais.
A equipe da gestão ainda é constituída por duas orientadoras educacionais que, juntamente
com uma psicóloga, cuidam dos problemas mais graves de indisciplina e acompanham o
desenvolvimento dos alunos.
O exemplo acima descrito nos deixa bastante claro, a divisão de tarefas no âmbito da
equipe gestora num mesmo ambiente escolar, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão de Serviços
6
Para maiores detalhes consultar:
<http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/diretor/5-modelos-gestao-escolar-625771.shtml>.
de Apoio (recursos físicos e financeiros); Gestão Pedagógica e Gestão de Resultados. De
acordo com os atores envolvidos na gestão, a divisão de tarefas torna o trabalho mais
dinâmico sem que percam a percepção do que acontece no ambiente escolar.
Sabendo da extensão territorial do Brasil, das singularidades de cada região e das
propostas da política vigente é válido ressaltar as especificidades presentes na forma de gerir
de cada um no ambiente escolar em que atua. Ou seja, não podemos levantar a “bandeira” e
dizer que um modelo de gestão que deu certo em uma escola terá o mesmo sucesso para outra,
em outra localidade, com um contexto social e político totalmente diferenciado.
Partindo desse entendimento, que cada ambiente escolar possui suas particularidades
na forma de gerir, no subtítulo a seguir procuramos descrever como encontra-se estruturado o
modelo de gestão escolar no CAIC em Olinda levantando apontamentos desde sua
implementação até a presente realidade.
4.1. A Gestão Escolar no CAIC Norma Coelho em Olinda 7: o que aponta a
realidade
Atualmente, o modelo de gestão do CAIC Norma Coelho em Olinda apresenta uma
proposta diferenciada dos outros CAIC´s, pois nesta instituição há uma gestão que responde
exclusivamente pela dimensão administrativa, composta por um gestor e um vice-gestor; e
outra que trata apenas da dimensão pedagógica, também formada por um gestor e um vicegestor, cada um encarregado de executar as funções que lhes competem.
Quando da implementação do CAIC, em Olinda, assim como está posto em seu Plano
de Funcionamento, a gestão administrativa era a única que existia em todo o estabelecimento
e cuidava das diversas atividades existentes, tais como: atividades de promoção e prevenção
da saúde e de cuidados com as doenças; atividades de educação infantil; atividades de
satisfação das necessidades básicas de aprendizagem; atividades esportivas, dentre outras
(SECRETARIA
MUNICIPAL
DE
EDUCAÇÃO
DE
OLINDA,
PLANO
DE
FUNCIONAMENTO DO CAIC PEIXINHOS, 1994). Para dar suporte a essa gestão,
instituiu-se a criação de coordenações responsáveis por cada atividade existente, onde cabia a
cada coordenação informar todas suas ações e realizações ao gestor administrativo.
7
Inaugurado pelo Governo Federal, no dia 27 de julho de 1994, na gestão do Prefeito Germano Coelho. O CAIC
recebeu este nome em homenagem à esposa do Prefeito que havia falecido.
Com o passar do tempo e mediante as demandas do contexto forma-se no CAIC uma
Coordenação Pedagógica, que mais adiante dará origem ao modelo atual de gestão, que se
constitui objeto de estudo deste trabalho.
No CAIC Norma Coelho, a gestão administrativa é responsável por toda parte
estrutural e pela parte burocrática. Compete a essa equipe a compra e a organização dos
materiais, através das licitações e das parcerias realizadas. Na prática, diagnosticamos no
fazer da gestão administrativa um caráter controlador/centralizador dos recursos materiais e
humanos, fazendo com que muitas vezes aconteçam tensões e conflitos com a gestão
pedagógica.
Já na gestão pedagógica é possível visualizar uma divisão de tarefas entre o gestor e o
vice-gestor. Esses procuram executar suas tarefas de acordo com o que mais tem afinidade, ou
seja, o gestor desenvolve a parte burocrática e financeira da gestão pedagógica que
corresponde à solicitação de recursos para a gestão administrativa e para a Secretaria de
Educação, executa o preenchimento do Censo Escolar e outras atribuições burocráticas
existentes na escola. Já a vice-gestora é mais articulada, comunicativa e apresenta uma
facilidade maior em lidar com os alunos, com os pais e em realizar as reuniões com a
comunidade e os docentes.
No tocante ao trabalho realizado na instituição, cada gestão limita-se as suas
responsabilidades (administrativa ou pedagógica). Nota-se, que o trabalho acontece e a escola
funciona, contudo a relação verificada entre as gestões é conturbada, evidenciando-se
estranhamentos entre os sujeitos que ocupam os cargos. Observa-se falta de sintonia entre o
pedagógico e o administrativo e que só há uma interação/aproximação quando a gestão
administrativa exige uma reunião para decidir metas para a escola.
A equipe gestora também é composta por uma Coordenadora Pedagógica, que assume
além de sua função principal de formação de professores, os papéis de coordenadora de pátio,
supervisora dos alunos que estão fora de sala, dentre outras.
A gestão escolar, nessa condição de dicotomia – fragmentação entre o administrativo e
o pedagógico – repercute diretamente no ambiente escolar, onde encontra-se com estrutura
precária pela falta de manutenção predial, salas sem portas, paredes pixadas, cadeiras
quebradas, banheiros inóspitos, etc. Em relação ao pedagógico, crianças com baixa visão são
prejudicadas por não terem material adequado para o trabalho pedagógico, alunos com
necessidades auditivas acompanhados apenas por uma professora e não há um intérprete de
Libras, ausência de reuniões docentes, enfim fatores que influenciam bastante no desempenho
das crianças e no “sucesso da escola”.
5. METODOLOGIA
A pesquisa desenvolvida é de natureza qualitativa e tratou-se de um estudo de caso
que, conforme André (1984) procura retratar a realidade de forma completa e profunda
revelando a multiplicidade de dimensões numa dada situação, focalizando-a como um todo
sem deixar de enfatizar os detalhes, as circunstâncias específicas que favorecem uma maior
apreensão desse todo.
A pesquisa de campo foi realizada no 2º semestre de 2012 na escola municipal CAIC
Norma Coelho, situada no bairro de Peixinhos, em Olinda. Esta escola é um diferencial na
Rede Municipal de Educação de Olinda, por comportar em sua estrutura não apenas o ensino
básico, no sistema de ciclos, mas também por somar programas e projetos que envolvem seus
alunos e a comunidade.
Em conformidade com os objetivos da pesquisa lançamos mão de dados oriundos da
análise documental, das observações e de entrevistas semi-estruturadas. Vale ressaltar que
apesar do acesso aos documentos de implementação do CAIC de Olinda e termos realizado as
observações no campo, utilizamos como foco maior a análise das entrevistas.
A entrevista representa um procedimento básico para a coleta de informações. Para
Lüdke e André (1986), através dela, o pesquisador, guiado por uma situação de interação com
os atores sociais, faz um mergulho em profundidade no interior do grupo para levantar
informações consistentes sobre práticas, crenças, atitudes, opiniões, valores e normas no
intuito de compreender como cada um destes sujeitos percebe e significa sua realidade.
A entrevista foi realizada com (08) oito sujeitos do contexto escolar, sendo eles: dois
(02) gestores e dois (02) vice-gestores (gestão administrativa e pedagógica), uma (01)
Coordenadora Pedagógica, duas (02) docentes e uma (01) funcionária. A estruturação do
roteiro de entrevista deu-se a partir dos seguintes aspectos: perfil dos entrevistados e a relação
entre as duas gestões - foco nas dimensões administrativa e pedagógica e limites e
possibilidades da gestão no CAIC. As entrevistas foram audiogravadas e transcritas em
protocolos para a posterior análise minuciosa dos dados.
As observações foram realizadas de maneira não sistemáticas ocorridas durante as
idas ao campo deste estudo para a realização das disciplinas de Pesquisa e Prática Pedagógica
(PPP’s) da Universidade Federal de Pernambuco, oportunizando vivenciar a prática de todas
as atividades e dos atores envolvidos no ambiente escolar.
Quanto aos documentos fez-se uso de arquivos documentais acerca da implementação
do CAIC Norma Coelho em Olinda, cujos quais descrevem desde como foi pensado seu
organograma até a proposta de estruturação atual.
Para análise dos dados coletados utilizou-se a técnica de análise de conteúdo proposta
por Bardin (1997), que se trata de uma técnica de interpretação do que foi revelado. A análise
de conteúdo foi realizada em dois momentos. Primeiramente, após uma leitura flutuante do
material visando apreender as impressões iniciais expressas pelos sujeitos, agrupamos
conjuntos de elementos utilizando como critério as similaridades existentes; e em segundo
lugar, os dados foram categorizados após a ordenação dos resultados em tópicos que os
sistematizem. Segundo Bardin (1997, p. 117), “as categorias são rubricas ou classes as quais
reúnem um grupo de elementos sob o título genérico, agrupamento esse efetivado em razão
dos caracteres comuns destes elementos”.
Ao analisarmos os dados que emergiram da realidade empírica, os categorizamos da
seguinte forma: a) concepção de gestão escolar e a função dos gestores e b) relação entre as
dimensões pedagógicas e administrativas no fazer da gestão.
A seguir apresentaremos os resultados da pesquisa e as discussões estabelecidas à luz
do referencial teórico.
6. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Perfil dos Entrevistados
A equipe gestora do CAIC Norma Coelho é composta pelo gestor administrativo que
tem formação em Física e Química e o vice-gestor que é especialista em Gestão Escolar pela
Universidade Federal de Pernambuco. Estes exercem cargo de confiança, pois a escolha da
gestão administrativa é feita através de indicação do Secretário de Educação com apoio do
prefeito. O mandato da gestão administrativa dura quatro (04) anos. Observou-se que estes
quando estão na escola permanecem parte do tempo na sala da direção e quando saem é para
observar o desenvolvimento das atividades na instituição.
Quanto à gestão pedagógica, o gestor está na instituição há 11 anos, possui
licenciatura em Matemática e Especialização em Gestão Escolar e em Coordenação
Pedagógica; já a vice-gestora está na instituição há 19 anos, é formada em Pedagogia com
habilitação em Gestão Escolar e fez pós-graduação em Psicopedagogia. Vale ressaltar que o
gestor e a vice-gestora estão ocupando estes cargos há pouco tempo, devido à eleição de
dirigentes ocorrida no ano de 2011, que por não poderem se reeleger nos cargos anteriores de
gestor e vice-gestor, apenas fizeram as trocas de cargos.
A coordenadora Pedagógica que está na escola há nove (09) anos é formada em
Pedagogia e possui especialização em Coordenação Pedagógica, também pela Universidade
Federal de Pernambuco.
No que compete aos docentes, uma das professoras entrevistadas possui formação em
pedagogia e especialização em Educação especial, trabalhando na escola há seis (06) anos e a
outra professora é graduada em pedagogia e tem como tempo total de atuação na escola dez
(10) anos, uma vez que a mesma durante a entrevista relatou que também foi estagiária na
referida instituição.
Por fim, a funcionária entrevistada, que possui formação em artes plásticas e exerce
atividades de suporte à gestão administrativa. Esta é a única funcionária mais antiga da casa
que está trabalhando no CAIC desde a sua implementação em Olinda, ou seja, a referida
funcionária está na escola há exatamente 19 anos.
CONCEPÇÃO DE GESTÃO ESCOLAR E A FUNÇÃO DOS GESTORES
Nesta categoria, agrupamos os argumentos da equipe gestora referentes às abordagens
de como esses atores compreendem a estrutura da gestão presente no CAIC Norma Coelho,
bem como as funções atribuídas a cada componente dessa equipe.
Identificou-se no grupo de respostas acerca das concepções de gestão vivenciada no
CAIC que a gestão para esses sujeitos é participativa, compartilhada, democrática, porém
dividida. Os sujeitos revelam que mesmo havendo dificuldades procuram estabelecer uma
interação e caminham para uma relação harmoniosa, mas por haver a fragmentação entre as
gestões nota que a escola esbarra também em conflitos de poder entre as gestões. Como pode
ser verificado nas falas abaixo:
Bom é uma gestão compartilhada e dividida. Assim tem uma direção geral
que cuida do patrimônio e da estrutura física da escola e a direção pedagógica
que cuida da parte do ensino, que é responsável por toda parte pedagógica
mesmo[…] de certa forma essa divisão é boa porque divide melhor as tarefas
e você fica mais focado numa área só e dificulta às vezes quando há conflitos
em um querer entrar muito na parte do outro. Assim, se isso não for muito
bem administrado termina gerando disputas de poder. […] no início foi difícil
até compreender essa forma, né? Assim porque no que eu creio que é a única
escola aqui em Pernambuco que tem duas direções. Então pra gente entender
isso e um respeitar o espaço do outro, no início foi um pouco difícil mais no
decorrer dos anos a gente conseguiu, a gente tá conseguindo manter uma
relação harmoniosa (GES. 1- Pedagógico).
O CAIC tem dois tipos de gestão: pedagógica e a direção geral que sou eu. A
direção geral é a direção responsável por todo o centro, pela infraestrutura do
centro, se preocupa com a direção pedagógica, se preocupa com a direção da
creche... quer dizer o comando geral passa... tudo tem que passar pela mão do
diretor geral. […] caminhando muito bem, esporadicamente, existe algumas
discussões porque eu cobro muito e entro muito em conflito com a direção
pedagógica. (GES. 2 - Administrativo)
A gestão ela é participativa, democrática, entretanto, a gente esbarra em
várias questões. Questões de limites de poder, como o CAIC ela é uma escola
que ela tem duas gestões trabalhando ao mesmo tempo interfere porque uma
mexe com o poder da outra, então esse limite de poder prejudica a gestão
(CP).
Diante dos argumentos não se pode negar que são visíveis as divisões de afazeres das
gestões no CAIC Norma Coelho, bem como a ocorrência de momentos de conflitos entre as
lideranças, onde esses momentos surgem muito mais por sentimentos de poder sobre todo o
contexto escolar da gestão administrativa em relação ao pedagógico e a toda escola.
Entretanto, mesmo a escola tendo em seu contexto a presença de duas gestões cada qual com
suas “responsabilidades” viu-se durante as observações realizadas que, diferentemente, de
anos anteriores a relação entre os gestores está mais harmoniosa e conseguem caminhar com
objetivos comuns.
Assim sendo, Tavares (2009, p. 91) afirma que “a gestão pedagógica converge
também para uma gestão administrativa, pois ela tem alguns processos que envolvem o ato de
gerir uma organização, uma vez que o gestor necessita ter uma visão integrada, na qual faça
valer o compartilhamento de algumas informações e, também, as tomadas de decisão com o
intuito de produzir melhores resultados” e ainda atentando para o caráter mediador da
administração, vê-se que “ela não precisa ser realizada, necessariamente, na forma de controle
do trabalho alheio, como só acontece nos sistemas autoritários. Quando se trata da busca de
objetivos que atendam democraticamente aos interesses envolvidos, a forma mais razoável é a
da cooperação e não como se estivesse em um processo em que um mande e os demais
obedeçam” (PARO, 2011, p. 62).
No tocante às funções exercidas por cada entrevistado dentro da escola, observou-se
claramente que cada parte – administrativa e pedagógica – executa aquilo que é de sua
abrangência, corroborando assim, a divisão dos afazeres na escola, ou seja, fazem aquilo que
lhes competem, procurando não cometer o erro de adentrar na “área” do outro evitando
conflitos. A esse respeito trazemos alguns argumentos dos gestores:
Tudo relacionado ao pedagógico me compete e é... dentro do pedagógico há
também questões administrativas relacionadas ao senso escolar, relacionada
ao gerencial, a quantitativo de turnos, de alunos... tanto essa parte
administrativa, financeira através dos recursos federais PDE, PDDE, a gente
também assume os projetos do governo que é o Mais Educação, Escola
Aberta e assim tanto essa parte do ensino, de orientação do professor, ao
planejamento, acompanhamento, monitoramento, avaliação como também
tipo assim, mediar conflitos entre funcionários, professores, alunos, entre
pais, conflitos na comunidade em geral.(GES.1- Pedagógico)
Todas as atividades possíveis. A primeira atividade é delegar tarefas; a
segunda atividade é fazer com que essas tarefas delegadas realmente surtam
efeito para a melhoria do centro. (GES. 2 – Administrativo)
Diante disso, avalia-se que no ambiente escolar cada gestor está focado em executar
seus trabalhos de forma a conseguir, cada um a seu modo, os objetivos em comum, sendo
possível observar ainda que os gestores possuem uma visão confusa dos seus papéis dentro da
escola, onde o pedagógico encontra-se também muito interligado as práticas administrativas,
burocráticas e financeiras e ao administrativo compete a simples delegação de tarefas a serem
executadas por todos que trabalham na escola. Mas, segundo Paro (2011, p.20):
não basta restringir o administrativo apenas às atividades-meio.
Usualmente considera-se que a estrutura administrativa da escola diz
respeito à ordenação desta com vistas à realização das atividades de
planejamento, organização, direção e controle de pessoal e dos
recursos materiais e financeiros, deixando de incluir no plano
explicitamente administrativo as atividades
imediatamente
pedagógicas.
Assim, a escola não deverá partir só do administrativo, nem tão pouco só do
pedagógico, mas compete aos gestores escolares saberem que o administrativo está a serviço
do pedagógico e vice-versa, pois ambos têm de ter um sincronismo para que as informações e
as ações ocorram da melhor maneira possível.
AS DIMENSÕES PEDAGÓGICAS E ADMINISTRATIVAS: O QUE DIZEM OS
SUJEITOS ENTREVISTADOS
Esta categoria foi dividida em dois momentos. No primeiro momento, buscamos
explorar através das falas dos depoentes os aspectos relacionados à resolução dos problemas
no ambiente escolar em se tratando dos limites e possibilidades que possam impactar nas suas
ações; e no segundo momento, tratar dos avanços e retrocessos da gestão observados pelos
entrevistados, conforme apresentamos abaixo:
Relação entre as gestões na resolução dos problemas da escola – limites/dificuldades
Neste primeiro momento procurou-se identificar a partir dos argumentos dos
entrevistados, apontamentos acerca do relacionamento estabelecido entre as duas gestões
presentes na escola no momento de resolução dos problemas, ou seja, pretendeu-se saber se as
gestões caminham juntas ou se há limites para tal ação. Constatou-se que o intuito das gestões
é de caminhar juntas, no entanto, há ainda impossibilidades de ordens práticas que tornam a
resolução dos problemas inoperantes, acarretando prejuízos para uma das gestões e fazendo
com que os problemas que se apresentam sejam levados por um “jogo de empurra”, uma vez
que dependem de diversos fatores para serem solucionados. Como podemos observar nesta
fala:
Aqui uma vai depender da outra sempre, na questão de estrutura uma vai
depender da outra, porque o prédio tem que tá bem estruturado pra poder a
gente trabalhar. [...] Hoje a porta do elevador está empenada, então ao subir
tem que segurar a porta e é um risco. Como é que eu vou botar um menino
com a porta empenada? E a criança ela vai subir, a menina tá ai, e vai vir
mais duas pra noite, todas duas com cadeira de rodas então é assim, coisas
simples mais que interferem, a partir do momento que ela não vai conseguir
subir como é que o pedagógico vai avançar? Mais aí não é com a direção
pedagógica é com a direção geral, mas a direção pedagógica tem que solicitar
a direção geral que não precisaria se a direção geral fizesse bem o papel, mas
a direção geral esbarra porque não tem dinheiro e aí a gente vai nessa no jogo
de empurra [...] Uma gestão depende da outra isso é óbvio, uma gestão
depende da outra, agora eu não posso querer fazer o papel da outra tenho que
deixar a outra fazer o papel e a outra tem que querer fazer o papel. (PROF. 1)
Visualiza-se, portanto, que são muitos os entraves na resolução dos problemas no
ambiente escolar, pois mesmo que as gestões tentem caminhar juntas, as dificuldades de
manterem uma sincronia existem por dois aspectos: o “querer fazer” de uma gestão para com
a outra, ou seja, a assunção dos seus devidos papéis e o impedimento da realização das
atividades em prol da escola por falta de recursos.
Tavares (2009) afirma que “a escola precisa definir com clareza os propósitos que
almeja, mas, para isso, é necessário traçar estratégias como forma mais efetiva de alcançar o
êxito. O gestor deverá, portanto, assumir o papel de articulador e de líder na solução dos
problemas ou conflitos existentes na escola” (p.86).
Avanços e retrocessos da gestão no CAIC Norma Coelho
Neste segundo momento, buscou-se tratar dos avanços e retrocessos na gestão
verificados pelos atores escolares, ou seja, nesta categoria elencaram-se os pontos positivos e
negativos levantados pelos sujeitos acerca da existência de duas gestões no âmbito do CAIC.
Como podemos observar dois exemplos:
Pontos positivos: acho que já poderia te dizer isso essa questão de
desmembrar o fazer, né? A gente tá delegando sempre às pessoas o que fazer
e elas próprias se sentindo é...necessárias nisso, né? [...] O negativo... talvez
ainda, assim, uma troca de visões, né? Uma gestão tem uma certa visão, e nós
ainda temos outra, mais também como outros integrantes da gestão
pedagógica tem a mesma visão que a direção geral ai termina realmente
vencendo maior ponto, né? É questão mais assim de... coisas práticas do dia a
dia. (VG.- Pedagógico)
O ponto negativo é assim que a relação, o relacionamento deveria ser melhor,
né? mais perto, próximo um do outro pra que a escola ande né?? porque a
gente, nós somos uma corrente, né?, se um elo quebra o barco afunda né? [...]
e o ponto positivo é que isso ai normalmente não vinha acontecendo, agora
parece que tá acordando um pouquinho e a coisa tá funcionando melhor.
(FUNCIONÁRIA ADM.)
Mediante o que foi relatado como pontos negativos, verificamos que existe no âmbito
da gestão uma questão de afinidades entre os pares com a gestão administrativa, o que muitas
vezes torna impossibilitada a execução de propostas da gestão pedagógica acarretando
dificuldades nas atividades do dia a dia, bem como é visível, ainda, o aspecto relacional entre
as duas gestões descritas como afastadas.
Por outro lado, os aspectos positivos ressaltam o desmembramento entre as duas
gestões como meio propício de separar os afazeres e fazer com que toda a comunidade escolar
sinta-se participante dos acontecimentos da escola, como também salientam pequenas
mudanças no relacionamento entre as gestões. De acordo com Paro (1998, p. 21), existem
conflitos muito reais, pois no espaço escolar as pessoas têm interesses contraditórios em suas
relações, podendo gerar conflitos no momento em que um indivíduo pensa contrariamente aos
outros.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho procurou descrever alguns apontamentos sobre a gestão escolar e a
importância da relação entre as dimensões administrativas e pedagógicas. Registrou-se
também a gestão democrática que pressupõe os princípios da transparência, da participação e
da democracia norteados pela descentralização de poderes dentro do ambiente escolar;
participação de todos os atores escolares (pais, professores, funcionários, alunos, etc) e a
transparência das decisões tomadas, que tem que ser levadas ao conhecimento de todos os
envolvidos.
Tivemos a preocupação em trazer o contexto de criação dos CAIC’s no território
brasileiro, para então começarmos a adentrar no campo de estudo desta pesquisa, que foi o
CAIC Norma Coelho, situado no município de Olinda do estado de Pernambuco; e, a partir
das contribuições dos sujeitos da pesquisa, verificou-se que mesmo com as pequenas
melhoras no relacionamento entre as duas dimensões estudadas, ainda observa-se que há
dificuldades em caminhar juntas na resolução dos problemas da escola, pois a solução muitas
vezes dependem não só de questões de ordem política, mas também por questões de visões
contrárias entre os membros das duas gestões. Verificamos que esse é um caminho que ainda
está sendo construído, visto que na prática, a gestão administrativa demonstra ter maior peso
na estrutura escolar.
Concluímos, afirmando à luz do nosso objetivo proposto que a gestão no CAIC
apresenta muitas dificuldades/limites quanto à execução dos trabalhos e a definição dos
papéis de cada liderança dentro do espaço escolar, uma vez que, a princípio, as duas gestões
dependem uma da outra, mas o que de fato acontece na prática do cotidiano escolar é que os
trabalhos, principalmente, da dimensão pedagógica encontram entraves para serem
executados, pois dependem muito dos encaminhamentos dados pela gestão administrativa.
Esta, por sua vez, ao se considerar “responsável” por todas as atividades da escola, não
consegue em muitos casos resolver todos os problemas apresentados pelo pedagógico, pois
para serem solucionados, a direção administrativa tem de recorrer às licitações e parcerias
que, dependendo da ordem de abrangência, apresenta prazos para serem executados, deixando
dessa forma limitado o fazer do pedagógico.
Assim sendo, em linhas gerais, avaliamos que as dimensões administrativa e
pedagógica apresentam possibilidades em caminhar para uma relação mais harmoniosa em
prol do bem estar de todos os que compõem a escola, mas por outro lado identificam-se ainda
muitas barreiras a serem vencidas diante dessa relação estabelecida entre as lideranças no
CAIC, onde se visualiza uma questão de “poder” concentrado na dimensão administrativa
para que de fato as atividades não só da estrutura física, mas também as atividades do
pedagógico possam caminhar.
E para finalizar, buscamos deixar claro que cada ambiente escolar possui suas
especificidades na maneira de gerir e diante disso procuramos traçar um estudo acerca da
estrutura da gestão do CAIC Norma Coelho, em Olinda explicitando sua realidade no intuito
de esclarecer para o leitor que mesmo com a existência de outros Centros de Atenção Integral
à Criança (CAIC) pelo Brasil, cada qual possui uma estrutura de gestão que lhe são próprias,
atendendo as propostas iniciais de suas implementações, portanto, firma-se que as realidades
são diferenciadas não podendo, assim, homogeneizar as maneira de gerir.
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