Governança em Cooperativas de Crédito no Brasil
janeiro/2013
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Governança em Cooperativas de Crédito no Brasil
Valmir Galhardo [email protected]
MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia-GO, 17 de agosto de 2012
Resumo
O objetivo deste trabalho é avaliar se a Governança Corporativa está sendo realmente
aplicada na Unicred Centro Brasileira, de acordo com o modelo idealizado pelo BACEN.
Busca-se analisar se os atuais dirigentes possuem formação necessária para desempenhar
esta função. Com o resultado desta análise será possível identificar a necessidade de
melhorias quanto à formação dos membros dos conselhos; a comunicação entre eles;
melhorias no processo seletivo dos conselheiros; e aumentar a dinâmica das reuniões e
tomadas de decisão. Para realizar a análise, foram consultadas fontes bibliográficas sobre
conceitos de Governança Corporativa, Cooperativismo e Cooperativismo de Crédito, também
aprofundou-se o estudo sobre a estrutura organizacional e de comando da Unicred Centro
Brasileira. Concluiu-se que não há necessidade de mudança no processo seletivo de
dirigentes, uma vez que atende o Estatuto Social da cooperativa e os princípios
cooperativistas. A comunicação na cooperativa flui de uma maneira eficaz, entretanto será
necessário adequar algumas questões relacionadas à segregação de funções, para se
enquadrar a nova proposta do BACEN. A dinâmica das reuniões de tomada de decisões
atendem as necessidades da cooperativa, mas foi identificada a possibilidade de melhoria
com aplicação de algumas das boas práticas de governança cooperativa.
Palavras-chave: Conselho de Administração, cooperativas, cooperativas de crédito,
Governança Cooperativa, Governança Corporativa, Unicred Centro Brasileira, Banco
Central do Brasil (BACEN).
1. Introdução
A significativa melhoria no cenário econômico mundial, ocorrida nos últimos anos, levou o
Brasil a uma evolução econômica importante. Fatores como o controle da inflação, com a
consequente queda da taxa básica de juros; redução da dívida externa e interna, reduzindo a
pressão inflacionária e o aumento das reservas internacionais, blindando o país de ataques
especulativos; melhoraram significativamente o ambiente de negócios no país. Esses fatores
combinados levaram ao resgate do Mercado de Capitais no país, fazendo do mesmo um
importante doador de recursos para a atividade empresarial. Pode-se afirmar que o Governo
está fazendo seu dever de casa mantendo os fundamentos econômicos estáveis e as empresas
também estão fazendo o seu. Não somente em questões como inovação, rentabilidade e novos
mercados, mas também na transparência com que tratam os investidores.
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A Governança Corporativa é o movimento que tem esta pretensão. Governança é o governo
da empresa, que da às empresas uma imagem transparente, ética e comprometida com o
social, o sustentável e o politicamente correto. Preocupa-se com todos os interessados na
empresa, e não somente com os donos e investidores em busca de remuneração de seu capital
investido. Desde os empregados, que querem manter seus empregos e salários; passando pelos
fornecedores, que querem manter suas vendas para quem os paga; chegando aos clientes, que
necessitam saber se seus estoques serão repostos com qualidade, preço e o tempo necessários;
chegando aos governos em todas as esferas, que é mantido com impostos e depende destes
para fazer investimentos. Mas, ainda tem a sociedade civil, que não aceita mais empresas que
empregam crianças, que contam com mão de obra considerada escrava, que explora seus
funcionários, que não respeita a natureza e que colocam no mercado produtos de qualidade
duvidosa. O conjunto de todos estes interessados é chamado de stakeholders. Mas como todos
estes saberão que tudo está correndo bem na empresa? Através de um Conselho altamente
capacitado e independente, mediando os interesses de todos os stakeholders. Por esta razão
pode-se deduzir que o Conselho é o principal órgão da Governança dentro de uma empresa.
As cooperativas de crédito, por definição, são sociedades de pessoas e não de capital, que
atuam num segmento da economia altamente competitivo, o mercado bancário, também
possuem stakeholders. O “Ser Cooperativa”, onde o dono também é cliente ganha mais
importância através da Governança Corporativa. Pode-se dizer que mais do que numa
instituição financeira convencional, pois nas cooperativas os próprios clientes determinam
suas condições, com claro risco de conflito de interesses. Aí surge a necessidade de um
Conselho forte, qualificado e independente, para mediar os possíveis conflitos. Se deduziu
acima que o Conselho é o principal órgão da empresa, pode-se dizer que nas cooperativas de
crédito é ainda mais importante por este fato.
O Banco Central do Brasil - BACEN, órgão executivo do Sistema Financeiro Nacional, atento
ao crescimento do cooperativismo de crédito no país, também demonstrou preocupação com a
Governança nas cooperativas de crédito. Tanto que, instituiu o Projeto Governança
Cooperativa, onde através de um trabalho científico, identificou as melhores práticas
mundiais, as peculiaridades das cooperativas de crédito e desenhou um modelo ideal, que
serviu de paradigma para este trabalho de conclusão de curso.
Há 20 anos nasceu a Cooperativa Centro Brasileira de Economia e Crédito Mútuo dos
Profissionais da Saúde Ltda – UNICRED Centro Brasileira, que atualmente é uma das
cooperativas de crédito mais representativa do cenário nacional. Devido ao seu porte e a atual
tendência de mudança no sistema de governança de cooperativas proposto pelo BACEN, a
mesma será objeto de estudo e avaliação neste trabalho.
A importância deste trabalho se justifica em razão de que os fundamentos teóricos da
Governança Corporativa apontam para a necessidade de independência e profissionalização
do Conselho, órgão central da gestão e por consequência, da Governança. Avança ensinando
que é fundamental que o Conselho tenha papel de mediador entre os interesses dos
associados, dos colaboradores, dos governos e de todo o público que de alguma forma tenha
interesse na cooperativa estudada.
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Para apresentar os resultados da análise, será abordada a teoria da Governança Corporativa,
do Cooperativismo e de seus segmentos, dando ênfase ao Cooperativismo de Crédito. Por
meio de um estudo de caso, será analisada a Governança Cooperativa, tema do projeto do
BACEN, aplicada à UNICRED Centro Brasileira. Com o mapeamento da Governança atual
da UNICRED Centro Brasileira, será apresentada a proposta de um novo modelo de
Governança.
A metodologia escolhida para desenvolver este trabalho foi um estudo de caso com
abordagem exploratória, ambientado na UNICRED Centro Brasileira, limitando o estudo no
principal órgão de gestão e da Governança, o Conselho de Administração.
Espera-se que este trabalho possa contribuir para a melhoria da Governança dentro da
UNICRED Centro Brasileira, elevando o nível técnico do Conselho, reposicionando o mesmo
dentro da gestão da Cooperativa garantindo assim a sua importância.
1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
Até o final da década de 60 predominavam as empresas familiares, em que os acionistas
assumiam ao mesmo tempo o papel de proprietários e gestores, enquanto que os conselheiros
tinham papel restrito à representação e lobby.
A década de 70 foi marcada pelo aparecimento, no Brasil, dos primeiros conselhos com papel
mais efetivo nos controles dos negócios, especialmente a partir de 1976, com a edição da
primeira Lei das Sociedades Anônimas, nº. 6.404, que fixou competências e responsabilidades
dos Conselhos de Administração. Na década de 80 acelerou-se o processo de abertura do
controle acionário, notadamente pela participação dos fundos de investimentos, de pensão e
de bancos. Iniciava a preocupação em adotar procedimentos de proteção dos acionistas e a
discussão sobre o papel social das organizações.
Já na década de 90, com os escândalos envolvendo pareceres de auditorias externas de
grandes corporações que quebraram com as grandes fusões, incorporações e aquisições, o
tema da governança passou a ocupar lugar de destaque nos estudos sobre o adequado modelo
estrutural das organizações, para garantir a transparência da situação econômico-financeira
para acionistas, sociedade e governo.
Neste período as grandes corporações deram visibilidade à composição e atuação dos
Conselhos de Administração, surgiram publicações de Códigos das Melhores Práticas e livros
foram editados com uma gama muito grande de recomendações sobre a governança,
especialmente no que diz respeito ao papel dos Conselhos de Administração.
Steinberg (apud PAGNUSSATT, 2004, p. 91), sustenta que,
“o consenso entre os conhecedores do assunto é de que a maioria das empresas
brasileiras ocupa um estágio de transição do modelo tradicional para o modelo
emergente. Poucas organizações já estariam definidas como praticantes do modelo
de mercado”.
O mesmo autor apresenta a definição dos três estágios de modelos organizacionais:
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Modelo atual: empresa gerenciada por poucos acionistas controladores com práticas
informais de governança.
Modelo emergente: empresa liderada por poucos acionistas controladores com
governança formal e acesso ao capital para executar estratégias.
Modelo de mercado: empresa com controle compartilhado e governança formal com
aspirações e capacidade financeira para competir globalmente. Neste estágio,
consolidam-se as práticas de compartilhamento de controle, valores e ideais, bem
como se tornam mais maduros o conceito e a prática de responsabilidade social.
(STEINBERG, apud PAGNUSSATT, 2004, p. 91).
Em 1995, foi fundado o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC e em 2003,
após alterações de texto, surge o conceito de Governança Corporativa atualmente adotado
pela entidade:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditores Independentes e Conselho Fiscal. As boas
práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. (IBGC,
2008-a).
Fica claro nos conceitos citados, que para a boa prática da Governança ser efetiva é preciso
preocupação constante com a transparência na gestão - um dos valores da UNICRED Centro
Brasileira - e com a perenidade do negócio. Estas premissas ficaram bem evidenciadas
quando o Banco Central do Brasil (BACEN), em maio de 2003 publicou a Resolução 3.081,
transformando em requisito legal e obrigatório para as instituições financeiras, a constituição
de comitês de auditoria.
1.1.
Importância dos Conselhos
Segundo Maino (2006, p. 90), “[...] o perfil dos conselhos brasileiros mudou – e para melhor.
Saem os amigos dos donos das empresas e chegam os profissionais”. Os Conselhos das
grandes empresas têm passado por um processo de profissionalização. Com isto, surge a
figura do conselheiro profissional, que segundo pesquisa realizada pela revista Exame, na
época da matéria, somavam mais de 120 no país. (MAUTONE, 2006).
As empresas têm recorrido a estes profissionais, pois ter figuras representativas e
reconhecidas por sua capacidade, experiência e idoneidade, confere ao Conselho, e por
conseqüência à organização, uma boa imagem e credibilidade. Além disto, estes Conselhos
profissionais imunizam a organização das tempestades típicas nas sucessões.
Já se viu porque os Conselhos são importantes, mas seu desempenho e influência positiva nos
desígnios de uma organização serão tão maiores quanto as suas práticas forem condizentes
com o que o mercado considera politicamente correto. Daí surge o conceito das Boas Práticas,
que será tratada na seção seguinte.
1.2.
Boas Práticas
A Governança Corporativa surge para procurar superar o chamado “conflito de agência”
presente a partir do fenômeno da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. O
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“principal”, titular da propriedade, delega ao “agente” o poder de decisão sobre essa
propriedade. A partir daí surgem os chamados conflitos de agência, pois os interesses daquele
que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os do seu titular. Sob a
perspectiva desta teoria, a preocupação maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de
monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja
alinhado com o interesse dos acionistas. (CHIAVENATO, 2003).
A boa Governança Corporativa proporciona aos proprietários (acionistas e cotistas) a gestão
estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. As principais
ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o Conselho de
Administração, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. (IBGC, 2008-b).
2. COOPERATIVISMO
A conceituação mais difundida para o cooperativismo é a definida em 1995, no congresso da
Aliança Cooperativa Internacional – ACI, que diz: “Cooperativa é uma associação autônoma
de pessoas unidas voluntariamente para satisfazer aspirações e necessidades econômicas,
sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade conjunta e de gestão
democrática”. (SANTOS, 2007, p. 25)
O cooperativismo é um fenômeno social, nascido das necessidades das pessoas. Pode-se dizer
que uma cooperativa, é uma associação que apresenta três características básicas: propriedade,
onde todos são donos; gestão , onde todos têm o direito de votar e opinar e repartição, onde
todos têm o direito a dividir os resultados.
O cooperativismo é um modelo social de organização. Pratica a equidade na distribuição das
sobras, onde cada associado receberá na proporção do que gerou de resultado para a sua
cooperativa. Com isto, o cooperativismo não deixa de atender os interesses coletivos, mas
trata de forma diferenciada aqueles que foram diferentes.
Para melhor entendimento deste modelo de organização econômica, é importante conhecer
um pouco da história do movimento, o que se verá na próxima seção.
2.1.
História
Para Mladenatz (2003), o espírito da cooperativa é profundamente humano e é possível
encontrá-la em todas as sociedades, mesmo nas mais primitivas. Diz-se que os babilônios já
tinham organizações com traços cooperativos, estudiosos alemães também falam de formas
primitivas deste movimento entre os primeiros cristãos. Entre os romanos haviam economias
coletivas, como pastagem comunal e criação de gado comum. Na Grécia existiam as
Olglonas, que serviam para compartilhar despesas fúnebres; em Roma também se fala da
Collegia, união de carpinteiros; na Palestina os essênios cultivam terras em comum e na
Rússia existiam as Mir, grupo de camponeses que usavam coletivamente terras pertencentes a
um senhor feudal.
Porém, o mundo científico reconhece como ponto inicial deste movimento o acontecimento
ocorrido em 1844, no município de Lancashire, Inglaterra, mais precisamente no distrito de
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Rochdale, conhecido como a História dos Probos Pioneiros de Rochdale. Segundo Holyoake
(2001), 28 tecelões atingidos pela Revolução Industrial, empregados em indústria local,
visualizando a iminente perda de seu emprego, resolvem constituir uma cooperativa de
consumo, inspirados pelos pensamentos de Robert Owen e outros filósofos da época. Tinham
como seus principais objetivos: abrir um armazém para venda de alimentos e roupas;
construir casas para os membros; fabricação de artigos para gerar emprego aos membros; e
adquirir ou arrendar terras para o cultivo. Este movimento prosperou e perpetuou-se no
tempo, e hoje é um importante conglomerado, composto por várias indústrias e comércios.
As cooperativas já tiveram seus momentos ruins, especialmente de crise de identidade,
quando teve que passar do modelo tradicional, onde os sócios são os gerentes do
empreendimento, muitas vezes sem a devida qualificação, para a gestão profissional,
capacitada para a busca de melhores resultados. Muito se falou dos riscos de delegar para
“terceiros” a gestão da cooperativa, voltando à questão do “conflito de agência” já explicado
neste trabalho. Mas, com o passar do tempo, já se viu que o modelo profissional traz muito
mais resultados e por conseqüência, mais sobras aos associados.
O cooperativismo de crédito, pela sua natureza financeira, foi um dos primeiros ramos do
cooperativismo a trazerem este tema à discussão e pioneira na profissionalização de sua
gestão, segregando as funções políticas das executivas. Pode-se afirmar, que esta iniciativa foi
antecessora do moderno movimento da Governança Corporativa.
A riqueza da história e de pensamentos surgidos sobre o tema é bastante grande nestes mais
de um século de movimento. Porém, os princípios que norteiam a forma de atuação das
cooperativas, lançados em 1844, ainda permanecem os mesmos em sua essência. É o que se
verá na próxima seção.
2.2.
Princípios
Os Pioneiros de Rochdale, em 1844, escreveram os princípios do cooperativismo que fizeram
parte de seu estatuto. Santos (2007, p. 7), nos ensina quais foram estes princípios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2.3.
Adesão livre (porta aberta);
Gestão democrática;
Retorno “pro rata” das operações;
Juros limitados ao capital;
Vendas a dinheiro;
Educação dos membros;
Cooperativização global
Nestes mais de 160 anos, estes princípios sofreram algumas alterações, não em sua essência,
mas na sua atualização para o mundo moderno e globalizado. A última alteração deu-se no
Congresso da ACI, realizado em Manchester, Inglaterra, em 1995 e os sete princípios
universais do cooperativismo ficaram assim redefinidos:
1.
Adesão voluntária e livre;
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2.
3.
4.
5.
6.
7.
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Gestão democrática pelos membros;
Participação econômica dos membros;
Autonomia e independência;
Educação, formação e informação;
Intercooperação;
Interesse pela comunidade.
Um olhar mais atento nos permite avaliar que nestes 160 anos as alterações foram mínimas,
preservando-se a essência dos pioneiros. Neste mesmo Congresso, o movimento cooperativo
mundial definiu seus valores:
As cooperativas baseiam-se em valores de ajuda mútua, responsabilidade,
democracia, igualdade e solidariedade. Na tradição de seus fundadores, os membros
de cooperativas acreditam nos valores éticos da honestidade, transparência,
responsabilidade social e preocupação com os semelhantes. (PAGNUSSATT, 2004,
p. 16)
Esta declaração, capitaneada pela ACI resume toda a filosofia cooperativista e sua formação
humanista, o que justifica o conceito de que cooperativas são, antes de qualquer coisa,
sociedade de pessoas, feitas por pessoas, para atender necessidades de pessoas. Em razão da
gestão democrática e participação econômica, as cooperativas também são escolas de
democracia e igualdade.
A ACI, é uma organização não-governamental independente que congrega, representa e
presta assistência às organizações cooperativas de todo o mundo, sendo o órgão máximo do
cooperativismo mundial. Fontes não oficiais dão conta de que a ACI é a maior ONG do
mundo, congregando mais de 1 bilhão de pessoas.
2.4.
Ramos
A Organização das Cooperativas do Brasil – OCB é o órgão máximo que direciona o
cooperativismo em nível de Brasil e reconhece 13 ramos em atividade no país:
Figura 1 - Ramos de Cooperativas
Fonte: (OCB).
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A figura acima demonstra quais são os treze ramos. Exemplos de cooperativas de alguns
ramos: Unimed, com presença nacional – cooperativa de saúde;
Estudou-se os conceitos de cooperativismo e se conheceu alguns ramos. Agora será estudado,
com mais profundidade, o ramo crédito no próximo capítulo, categoria na qual está inserida a
UNICRED Centro Brasileira, objeto deste estudo.
3. COOPERATIVAS DE CRÉDITO
A história do cooperativismo de crédito inicia com Friedrich Wilhelm Raiffeisen, nascido em
1818, em Hamm, na Alemanha. Pinho e Palhares (2004), nos ensinam que com 27 anos de
idade foi eleito prefeito de Weyerbusch, Renânia, localidade pobre. Em 1852, foi promovido
para prefeito de Heddesdorf, um centro maior onde em 1854 criou a Associação de
Beneficência de Heddesdorf, que tinha como objetivo a ajuda mútua. Em 1864, com a
experiência acumulada criou a Associação de Caixas de Crédito de Heddesdorf, que é
considerada a primeira cooperativa de crédito rural do mundo. Após, estimulou a criação de
várias outras cooperativas na região, criando o modelo Raiffeisen que pregava a integração
das mesmas em sentido horizontal e criação das entidades centralizadoras de segundo e
terceiros graus, com centrais regionais e um banco para permitir o fluxo financeiro de suas
filiadas.
As Cooperativas de Crédito são originárias da Caixa de Economia e Empréstimos Amstad,
fundada em 1902. As cooperativas experimentaram forte crescimento até 1964. Porém, neste
ano há uma profunda mudança na legislação. Pinho e Palhares (2004, p. 53) nos ensinam:
“Com o golpe militar de março de 1964 e a grande pressão dos banqueiros sobre o novo
regime autoritário, o governo começou a exterminar as cooperativas de crédito”. A nova
legislação restringiu a atuação das cooperativas de crédito, fazendo com que a grande maioria
viesse a fechar, com o objetivo de reforçar a atuação das instituições financeiras estatais. No
Rio Grande do Sul restaram 11 cooperativas sobreviventes, entre elas a Cooperural de Nova
Petrópolis, atual SICREDI Pioneira. Em 1980, as cooperativas remanescentes se reorganizam
e fundaram a Central Estadual, com sede em Porto Alegre. Em 1990, o Banco Nacional das
Cooperativas de Crédito - BNCC é extinto pelo Governo Federal, sendo mais um forte golpe
contra o movimento cooperativo, deixando as cooperativas à mercê dos bancos públicos para
continuarem com suas atividades bancárias.
Neste momento é necessário aprofundar-se no estudo sobre a cooperativa objeto de estudo
deste trabalho, a UNICRED Centro Brasileira. Para tanto, na próxima seção, se abordará esta
cooperativa.
3.1.
UNICRED Centro Brasileira
A UNICRED Centro Brasileira foi fundada em 03 de junho de 1992. Neste dia, numa reunião
no auditório da Associação Médica de Goiânia, reuniram-se vários médicos para discutirem a
necessidade de constituir uma cooperativa de crédito. Incentivados pela diretoria da co-irmã
Unimed e também pela diretoria da Associação Médica de Goiânia, conseguiu a adesão de 32
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médicos, os quais foram os sócio-fundadores do embrião da atual UNICRED Centro
Brasileira.
Nestes 20 anos de história a cooperativa teve 03 (três) nomes que a identificaram. Abaixo
seguem os nomes da cooperativa e o período do mesmo:
1. 1992: Unicred Goiânia
Área de atuação somente na grande Goiânia
2. 2002: Unicred Goiana
Ampliação da área de atuação para a região sul do estado de Goiás
3. 2007: Unicred Centro Brasileira
Ampliação da área de atuação para os estados do Distrito Federal e Tocantins.
Atualmente, a cooperativa UNICRED Centro Brasileira possui mais de 9.000 associados,
administra R$ 529 milhões em ativos totais, empresta R$ 328 milhões em operações de
crédito e possui um Patrimônio Líquido de R$ 109 milhões. Estes números a fazem a maior
cooperativa do Sistema UNICRED. A cooperativa possui 189 colaboradores, considerando os
Conselhos de Administração e Fiscal, a Presidência e as 14 unidades de atendimento. Sua área
de ação é composta por 107 cidades, compreendendo os estados de Goiás, Distrito Federal e
Tocantins.
Esta cooperativa experimentou um forte crescimento desde da sua constituição em 1992,
quando intensificou suas operações no segmento da área da saúde, abrindo novas unidades em
centros maiores dentro da sua área de ação, como Itumbiara(GO), Caldas Novas(GO),
Morrinhos(GO), Brasília(DF), Taguatinga(DF), Luziânia(GO), Palmas(TO), Araguaína(GO),
Aparecida de Goiânia(GO) e Gurupi(TO).
A profissionalização da UNICRED Centro Brasileira, bem como das demais cooperativas de
crédito, beneficiadas por um ambiente legal favorável e pelo desenvolvimento econômico do
país, tem levado ao forte crescimento destas instituições. À luz disto, o BACEN - Banco
Central do Brasil, órgão executivo do Sistema Financeiro Nacional, viu-se impelido a criar
mecanismos de controle para manter o bom funcionamento destas cooperativas, visando o
crescimento sustentável das mesmas. Em razão disto, criou o Projeto Governança
Cooperativa, que trata especificamente da Governança dentro de cooperativas de crédito. O
pesquisador considerou em seu problema de pesquisa, que as diretrizes ditadas por este
projeto sejam o paradigma a ser avaliado dentro da UNICRED Centro Brasileira.
Desta forma, o próximo capítulo se ocupará deste importante projeto do BACEN, que
inclusive criou uma nova terminologia, a Governança Cooperativa, já que há diferenças entre
a Governança numa cooperativa e numa corporação tradicional.
4. GOVERNANÇA COOPERATIVA
O Banco Central do Brasil, atento ao grande potencial de crescimento das cooperativas de
crédito, repetindo fenômeno de países mais desenvolvidos, tem procurado cada vez mais
assessorar e fiscalizar as cooperativas. A boa experiência em cooperativas filiadas a sistemas
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organizados contrasta com cooperativas ditas solteiras, carentes de gestão profissional e de
fundamentação filosófica. No aspecto da gestão o BACEN já tem sido bastante atuante nas
fiscalizações e rigoroso na autorização do funcionamento de novas cooperativas. Porém, no
aspecto social, que diz respeito a participação democrática dos sócios na gestão, ainda faltava
um mecanismo de controle.
Diante deste fato o BACEN desenvolveu o projeto Governança Cooperativa: Diretrizes e
Mecanismos para o Fortalecimento da Governança em Cooperativas de Crédito no Brasil.
Este projeto foi lançado em meados de 2006 e é uma iniciativa da Diretoria de Normas e
Organização do Sistema Financeiro - DINOR e coordenado pelo Departamento de
Organização do Sistema Financeiro - DEORF.
Este projeto diz que:
Deve haver uma clara separação entre os papéis desempenhados pelos
administradores com funções estratégicas (Conselho de Administração ou Diretoria)
e aqueles com funções executivas (Diretoria Executiva, Superintendência ou
Gerência). (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2007, p. 19).
Este importante projeto também explica que:
Caracterizadas como sociedade de pessoas e não de capital, as cooperativas têm na
união de indivíduos pela adesão voluntária e livre, na gestão democrática, na
participação econômica dos membros e na autonomia e independência, princípios
basilares de sua gestão. Assim, ao contrário do que ocorre nas grandes empresas
privadas, para as cooperativas „o funcionamento da empresa é controlado pelos seus
sócios, que são os donos do negócio. (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2007, p.
9).
Esta constatação é de fundamental importância, pois distingue claramente as cooperativas de
empresas tradicionais. Daí, entende-se por que o BACEN adotou a nomenclatura de
Governança Cooperativa. Com isto, pela natureza cooperativa do empreendimento, a
Governança deixa de ser Corporativa e passa a ser Cooperativa, pois o proprietário é gestor e
cliente ao mesmo tempo; apóia-se em princípios sólidos de associativismo, não se baseiam em
expectativas de lucro e se orientam para relações de longo prazo.
5. CRITÉRIOS PARA UMA BOA GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE
CRÉDITO
As premissas abaixo listadas definem se há Boa Governança em uma cooperativa de crédito e
constitui o modelo ideal de Governança Cooperativa, sendo o paradigma que será utilizado no
estudo de caso deste trabalho, centralizando-se no Conselho de Administração, conforme
delimitado no problema de pesquisa:
 Assembléia e representação: se há conflito de interesses, nível de participação
dos associados e regras de participação.
 Estrutura e Responsabilidade do Conselho de Administração: verifica se há
mecanismos de escolha que permitam encontrar associados com o perfil desejado;
competências necessárias para que um associado possa ser membro do Conselho;
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remuneração adequada para que associados com melhor capacidade se sintam
estimulados a integrar o Conselho e avaliação dos conselheiros, visando à
identificação de potencialidades e deficiências a serem trabalhadas.
 Gestão (Diretoria do C.A.): formas de avaliação da conduta, conflito de
interesses, qualificação dos dirigentes e definição clara de responsabilidades.
 Conselho Fiscal: como é o relacionamento com outros órgãos, qualificação dos
membros e conflito de interesses.
 Prestação de contas: se há auditorias, quais são os canais de comunicação,
disponibilidade de informações e controles internos.
6. ATUAL GOVERNANÇA NA UNICRED CENTRO BRASILEIRA
Para o melhor entendimento da Governança dentro da cooperativa estudada, é fundamental
conhecer quais são os órgãos que compõem a atual estrutura de comando e decisão. A seguir,
apresenta-se o organograma da cooperativa, o que facilitará o entendimento dos órgãos, e a
função de cada um, que mesmo independentes, interagem entre si.
Figura 2 - Organograma da UNICRED Centro Brasileira
Fonte: (UNICRED CENTRO BRASILEIRA 2007).
6.1.
Assembléia Geral
É o órgão máximo na estrutura da cooperativa. Segundo Pagnussatt (2004, p. 107), “é o órgão
de representação do quadro social na gestão da cooperativa”. A Assembléia Geral é composta
por todos os sócios ativos da cooperativa, que são convocados mediante convite pessoal,
publicação em jornais e através de carta afixada nas unidades de atendimento. A Assembléia
Geral pode ser Ordinária ou Extraordinária.
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A Assembléia Ordinária tem, por força do Estatuto Social, que ocorrer uma vez por ano, até o
terceiro mês subseqüente ao exercício findo. Tem por objetivo, examinar as contas da
cooperativa, aprovar a distribuição das sobras, eleger os Conselhos de Administração (a cada
três anos) e o Fiscal (todo ano). Também aprova os honorários dos cargos estatutários, que
são: presidente, diretor administrativo, financeiro, conselheiros de administração e
conselheiro fiscal titular e suplente e outros assuntos de interesse geral do quadro social. Já a
Assembléia Extraordinária (AGE), ocorrerá sempre que necessário e poderá deliberar sobre
qualquer assunto de interesse social. São de atribuição exclusiva da Assembléia Geral
Extraordinária a reforma do Estatuto, dissolução da cooperativa, mudança do objetivo da
sociedade ou fusão e incorporação.
6.2.
Conselho Fiscal
Para o presidente da cooperativa UNICRED Centro Brasileira, Dr. Clidenor Gomes Filho: “
O Conselho Fiscal é o olho do associado dentro da cooperativa”. É composto por sócios que
não possuam nenhum desabono financeiro, fiscal ou criminal. É formado por três titulares e
três suplentes, eleitos a cada dois anos na Assembléia Geral Ordinária. Qualquer associado,
desde que cumpridos os pré-requisitos, podem candidatar-se na eleição individualmente. A
cooperativa possui as comissões eleitorais originária e recursal para receber, apreciar e
analisar as candidaturas dos associados que pretendem canditar-se ao cargo de conselheiro
fiscal. “O Conselho Fiscal é o órgão encarregado da fiscalização dos atos de gestão
cooperativa, conforme determina o art. 56º da Lei 5.764/71.” (PAGNUSSAT, 2004, p. 115).
Os associados eleitos para este cargo precisam ter conhecimento técnico que lhes permita
crítica sobre os documentos analisados. Para tanto, o Sistema UNICRED possui cursos
específicos nesta área, orientando os conselheiros para a sua atividade. O Conselho Fiscal é
eleito a cada dois anos, obrigatoriamente ser renovado 1/3 (um terço), sendo renovação de ao
menos de dois membros a cada eleição, sendo um efetivo e um suplente.
6.3.
Conselho de Administração
O Conselho de Administração representa o associado na gestão da cooperativa. Segundo Lodi
(apud PAGNUSSATT, 2004, p. 93), a missão de um Conselho de Administração é “proteger
o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos acionistas, agregando valor ao
empreendimento”. O Conselho da UNICRED Centro Brasileira é composto por 12 membros
(considerando o presidente, diretor administrativo e diretor financeiro) 9 (nove) conselheiros
vogais.
O Conselho de Administração é eleito a cada quatro anos, sendo renovado obrigatóriamente
de 1/3 (um terço) dos membros a cada eleição, cumpridos os pré-requisitos, pode ser indicado
pelo presidente para formar a chapa.
6.4.
Diretoria Executiva
Na UNICRED Centro Brasileira a Diretoria Executiva é compostas pelos cargos de
presidente, diretor administrativo e diretor financeiro. Além disto, a diretoria da cooperativa
cumpre expediente diário. São executivos e políticos ao mesmo tempo, representativos da
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vontade do associado, bem como principais guardiões da filosofia cooperativa e para
Pagnussatt (2004, p. 111), “tem a missão de administrar a cooperativa em nome dos
associados, para alcançar os objetivos sociais, nas condições deliberadas pela Assembléia
Geral e Conselho de Administração”.
A Diretoria Executiva reúne-se semanalmente na sede da cooperativa, onde os assuntos são
apresentados pelos executivos principais, Superintendente, Gerente Geral de Negócios e
Gerente Administrativo. Nesta reunião é feito um nivelamento das ações estratégicas da
semana, decisões operacionais e de negócios, bem como, definições de novas ações para a
manutenção da boa governança. As deliberações são realizadas pela diretoria executiva, após
consultas realizadas aos executivos acima mencionados.
Para o presidente da cooperativa Dr. Clidenor Gomes Filho: “O sucesso da atual
administração é atribuido ao fato do modelo de decisão implantado ser de forma colegiada e
participativa. Este modelo proporciona uma atuação ativa dos conselheiros no dia-a-dia da
cooperativa, proporcionando uma base sólida e descentralizadora. Este modelo de
governança diferencia-se das demais cooperativas de crédito no Brasil.”
6.5.
Gerência Executiva
São os executivos que tocam o dia-a-dia da cooperativa e desempenham cargo de confiança.
Segundo Oliveira (2001, p. 81), um executivo tem três funções básicas:
O planejamento da empresa e os meios necessários para alcançar os objetivos, a
direção da empresa, que se resume em liderar visando os objetivos e resultados
esperados e o controle da empresa, que representa o acompanhamento e a avaliação
dos resultados apresentados em relação aos objetivos esperados.
7. PROPOSTA DE UM NOVO MODELO DE GOVERNANÇA PARA UNICRED
CENTRO BRASILEIRA SE ADAPTAR A PROPOSTA DO BACEN
Optou-se por um modelo hibrído entre o modelo atual da Cooperativa e o modelo proposto
pelo Banco Central do Brasil BACEN, que atenta aos princípios da autonomia e
independência e da gestão democrática. A preferência para os cargos executivos devem
centrar no quadro social, desde que o associado seja qualificado, diante da não existência
desta possibilidade a Cooperativa deverá preencher o cargo com executivos do mercado
financeiro.
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Figura 3 - Organograma de uma Cooperativa de Crédito
Fonte: (Ênio Meinen e Márcio Port, pg. 312).
7.1.
A Junção das duas pirâmides
Importante ressaltar que esse organograma é composto da junção de dois organogramas,
sendo um o tradicional, com a extremidade maior em sua base, representando a
gestão/execução, e outro invertido, representando a estratégia, que tem sua maior extremidade
no topo, na assembleia geral, representada pela totalidade dos associados. A segregação de
atividades entre estratégia e execução, ou da propriedade e da gestão, é fundamental na
governança.
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho analisou se a Governança Corporativa é aplicada pelo Conselho de
Administração na gestão da UNICRED Centro Brasileira, de acordo com o modelo idealizado
pelo BACEN. O estudo demonstrou que está sendo aplicado parcialmente, mas para manter o
crescimento da instituição de maneira sustentável, se faz necessário readequar a atual
estrutura de gestão do Conselho de Administração para a garantir as decisões colegiadas.
Foi proposto a utilização de um modelo hibrído de governança entre o modelo atual da
Cooperativa e o modelo proposto pelo Banco Central do Brasil BACEN. Essa proposta deverá
atentar para os princípios da autonomia e independência e da gestão democrática.
Com a aplicação dessas melhores práticas de Governança será possível propiciar a maior
participação dos associados. Por se tratar de uma cooperativa, sociedade de pessoas, onde o
cliente é também o dono do negócio, a participação dos associados sempre será fundamental e
permitirá perpetuar o diferencial da UNICRED Centro Brasileira: “Ser Cooperativa”.
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9. REFERÊNCIAS
BANCO CENTRAL DO BRASIL. Projeto Governança Cooperativa: Diretrizes e
Mecanismos para o Fortalecimento da Governança em Cooperativas de Crédito no Brasil.
Brasília, 2007. 30 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003. 632 p.
HOLYOAKE, George Jacob. Os 28 tecelões de Rochdale. 7. ed. Porto Alegre: WS Editora,
2001. 95 p.
IBGC.
Governança
Corporativa.
Disponível
<http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17>. Acesso em 15 mar. 2008-a.
em
IBGC.
Origem
da
Boa
Governança.
Disponível
<http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=18>. Acesso em 12 mar. 2008-b.
em
MAINO, Cristiane. As empresas ouvem estes homens. Revista Exame, São Paulo, n. 0871, p.
90-94, 08 jul. 2006.
MAUTONE, Silvana. Um olhar brasileiro no conselho. Revista Exame, São Paulo, n. 0891,
p. 84-86, 25 abr. 2007.
MLADENATZ, Gromoslav. História das Doutrinas Cooperativistas. Tradução de José
Carlos Castro et al. Brasília: Confebrás, 2003. 272 p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organização & Métodos: uma
abordagem gerencial. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 497 p.
PAGNUSSATT, Alcenor. Guia do Cooperativismo de Crédito: Organização, Governança e
Políticas Corporativas. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004. 194 p.
PINHO, Diva Benevides; PALHARES, Valdecir Manoel Affonso. O Cooperativismo de
Crédito no Brasil: do século XX ao século XXI. Santo André: ESETec Editores Associados,
2004. 342 p.
SANTOS, José Zigomar Vieira dos. História, Doutrina e Educação Cooperativistas. Porto
Alegre: Ocergs, 2007. 36p.
SCHARDONG, Ademar. Cooperativa de crédito: instrumento de organização econômica
da sociedade. Porto Alegre: Editora Rigel, 2002. 128 p.
UNICRED CENTRO BRASILEIRA - Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo doas
Profissionais da Saúde Ltda. Estatuto Social. Goiânia: 2012a.
Apresentação da Cooperativa. Unicred Centro Brasileira, 2012a.
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Processo Assemblear. Unicred Centro Brasileira, 2012ª.
ÊNIO MEINEN e MÁRCIO PORT, O Cooperativismo de Crédito Ontem, Hoje e
Amanhã. Ed. Confebrás: Brasília, 2012.