XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
QUALIDADE NO SETOR
AEROESPACIAL: UMA INVESTIGAÇÃO
SOBRE SUAS PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS.
Joao Paulo Estevam de Souza (ITA)
[email protected]
Joao Murta Alves (ITA)
[email protected]
Messias Borges Silva (UNESP/USP)
[email protected]
Esse trabalho tem por objetivo investigar as principais características
dos programas de melhoria da qualidade utilizados nas organizações
do setor aeroespacial no Brasil, os resultados obtidos por tais
organizações e os fatores facilitadorres e dificultantes na implantação
e na manutenção dos programas de melhoria da qualidade. O tema é
extremamente relevante no cenário da indústria aeroespacial atual,
visto que as organizações deste setor investem em programas de
melhoria da qualidade e possuem dificuldades em avaliar o efeito
estratégico na qualidade de seus produtos e/ou serviços. A metodologia
utilizada foi a de uma pesquisa quantitativa do tipo survey, onde o
universo de coleta de dados consistiu de 274 organizações do setor
aeroespacial, onde as respostas obtidas na coleta de dados, por meio
de um questionário eletrônico, foram analisadas e organizadas para
possibilitar a análise dos dados. Desta análise pode-se concluir que
dentre os programas de melhoria da qualidade utilizados, a maioria
das organizações (70%) possui programas segundo as normas NBR
ISO 9001 e NBR 15100. Na fase de implantação dos programas de
melhoria da qualidade o envolvimento da alta direção foi, em sua
maioria, alto ou muito alto e tal envolvimento foi um dos principais
fatores facilitadores do processo de implantação dos programas de
melhoria da qualidade. Durante a implantação dos programas de
melhoria da qualidade, a desmotivação dos funcionários foi o fator
responsável pela maioria das dificuldades. Após a implantação dos
programas de melhoria da qualidade analisados na pesquisa, em geral
os resultados foram acima do planejado quanto à qualidade dos
produtos e serviços e quanto à satisfação dos clientes externos. A
ferramenta da qualidade mais utilizada é a PDCA seguida pela
ferramenta diagrama de causa-efeito. No processo de manutenção dos
programas de melhoria da qualidade, as organizações respondentes
identificaram o apoio da alta direção como o principal fator facilitador
para o sucesso dos programas de melhoria da qualidade. Já quanto
aos fatores que representaram dificuldade durante o processo de
manutenção dos programas, a disponibilidade do pessoal envolvido foi
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identificada como a maior dificuldade, seguida pela dificuldade para a
realização de reciclagem dos treinamentos. Foi identificada uma
tendência geral de ampliação dos programas de melhoria da
qualidade, visto que a maioria das organizações participantes afirmou
ter a intenção de ampliar os programas existentes ou de implantar
novos programas.
Palavras-chaves: Qualidade, Aeroespacial, Survey, Melhoria da
Qualidade.
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1. Introdução
A indústria aeroespacial brasileira é hoje a maior do Hemisfério Sul, operando de forma
globalizada, competindo no mercado mundial e ocupando posição de liderança em vários
segmentos do mercado graças ao domínio tecnológico e à qualidade de seus produtos
(ASSOCIAÇÃO DAS INDÚSTRIAS AEROESPACIAIS DO BRASIL - AIAB, 2010).
Conscientes do papel estratégico da qualidade de seus produtos e serviços, a maioria das
organizações no mercado global reconhece a importância de melhorar continuamente a
qualidade de produtos e serviços (TATA; PRASAD, 2003), e seguindo tal tendência, as
organizações do setor aeroespacial brasileiro vêm, continuamente, investindo recursos em
programas de melhoria da qualidade, como forma de garantir sua sobrevivência no mercado
mundial. Mas, estas organizações enfrentam dificuldade em avaliar o efeito dos programas de
melhoria da qualidade adotados e na identificação dos fatores responsáveis pelo sucesso e
pelo fracasso dos programas adotados.
Em pesquisa às bases de dados nacionais e internacionais identificou-se a escassez de dados
sobre os programas de melhoria da qualidade utilizados nas organizações do setor
aeroespacial, assim como informações acerca dos resultados obtidos com os programas de
melhoria da qualidade adotados pelas organizações que atuam no setor aeroespacial.
Neste artigo é apresentada uma pesquisa quantitativa do tipo survey com o objetivo de
investigar as principais características dos programas de melhoria da qualidade utilizados nas
organizações do setor aeroespacial no Brasil, os resultados obtidos por tais organizações e os
fatores facilitadores e os que dificultam na implantação e na manutenção dos programas de
melhoria da qualidade. O universo de coleta de dados se deu pelo envio de e-mail convite a
274 organizações do setor aeroespacial. O tema é extremamente relevante, pois tais dados
possibilitam uma análise crítica dos modelos atualmente adotados, fornecendo um
direcionamento para a adoção de novos programas ou para investimentos em práticas da
qualidade, dados estes que auxiliam na elaboração de modelos de melhoria da qualidade e no
desenvolvimento de programas de fomento da qualidade no setor aeroespacial.
Esse artigo está estruturado em 5 Seções. A Seção 2 apresenta a fundamentação teórica dos
temas abordados no trabalho, enquanto que a Seção 3 descreve os procedimentos
metodológicos utilizados na pesquisa. Na Seção 4 são apresentados e discutidos os dados
obtidos na investigação. Finalmente, na Seção 5 são apresentadas as conclusões deste artigo.
2. Práticas de melhoria da qualidade
Atualmente as organizações reconhecem a necessidade constante de promover um alto nível
de qualidade a custos cada vez mais baixos, por meio da redução do desperdício e da
otimização dos processos produtivos, de modo a atingir e manter a competitividade no
negócio (BAGHEL; BHUIYAN; WILSON, 2006). A maneira de se atingir tais melhorias tem
se dado por meio da utilização de práticas da qualidade, onde pode-se destacar, como as mais
populares: Seis Sigma, Manufatura Enxuta (BAGHEL; BHUIYAN; WILSON, 2006), TQM
como uma prática já bem conhecida e bem estabelecida, além de ser considerada por alguns
autores como base das atuais práticas da qualidade (MARTÍNEZ-LORENTE et al., 1998;
MOTWANI, 2001) e os sistemas de gestão da qualidade baseados nas normas NBR ISO
9001, NBR 15100 e NBR TS 16949.
O sistema de Manufatura Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing ou Lean
Thinking (WOMACK; JONES, 2004; WOMACK; JONES; ROOS, 2004), tem como objetivo
promover melhorias nos processos do modo mais econômico possível, com foco especial na
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redução do desperdício. Este programa foi implantado por Taiichi Ohno na organização
japonesa Toyota no início dos anos 50 e, ficou conhecida como Toyota Production System
(TPS). Posteriormente, o TPS ficou conhecido como Lean Manufacturing ou Lean Thinking
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004). O reconhecimento do sucesso do sistema de Manufatura
Enxuta aplicado na Toyota se deu principalmente quando da realização da pesquisa iniciada
em 1985 pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), denominada International Motor
Vehicle Program (IMVP), onde os resultados foram publicados no livro A Máquina que
Mudou o Mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Foi neste estudo que o pesquisador
John Krafcik utilizou o termo Lean Production para denominar o sistema utilizado nas
montadoras japonesas analisadas no estudo (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006).
O termo Lean ilustra o fato de que no estudo de benchmarking desenvolvido no IMVP foi
constatado que as montadoras japonesas tinham por característica utilizar menos recursos
humanos e físicos, e investimentos, atingindo impressionantes resultados. Mas deve-se
destacar que estes resultados foram atingidos pela busca contínua pela qualidade iniciada em
1950. Passados seis anos da publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo, em 1996,
Womack e Jones publicaram os 5 princípios para a redução de desperdício (muda) e a
construção de empresas enxutas, que são descritos a seguir (WOMACK; JONES, 2004):





1º princípio - Especificar o que é Valor para cada produto;
2ª princípio - Identificar o Fluxo de Valor de cada produto;
3º princípio - Fazer com que o Fluxo de Valor não tenha interrupções;
4º princípio - Deixar o cliente puxar o Fluxo de Valor; e
5º princípio - Perseguir a Perfeição.
O primeiro comentário que se pode tecer sobre os cinco princípios apresentados é o fato
destes descreverem exatamente os princípios da produção artesanal. Assim, pode-se
identificar que o sistema de manufatura enxuta tenta combinar os princípios do modo de
produção artesanal com a produção em massa. Considerando que, na produção artesanal, o
cliente e suas necessidades são o foco, e o processo produtivo não se inicia até que se tenha
um pedido de um cliente. Quando um pedido é recebido, todos os funcionários trabalham com
o compromisso de atender as necessidades do cliente, compreendendo que o desperdício tem
consequências para o cliente, para o proprietário e para os próprios funcionários. Os
funcionários têm consciência do propósito do seu trabalho e têm orgulho em produzir
produtos com alto padrão de qualidade. E estes atributos da produção artesanal se perderam
no sistema de produção em massa (DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK, 2006).
O programa Seis Sigma (Six Sigma) foi concebido pela Union of Japanese Scientists and
Engineers (JUSE) e foi introduzida nos Estados Unidos em 1985, quando a Florida Power and
Light (FPL) utilizou a consultoria da JUSE para a sua preparação, visando concorrer ao
Deming Prize (VOEHL, 2000). A metodologia tem como foco aumentar a confiabilidade dos
processos, reduzindo a variação dos processos a um nível de no máximo 3,4 defeitos por
milhão de oportunidades. O processo de melhoria da qualidade desenvolvido pela Motorola
entre 1983 a 1989, tornou o programa Seis Sigma ainda mais conhecido, visto que foi
responsável pela economia de bilhões de dólares na Motorola, onde foi denominado por esta
organização como the six steps to six sigma (os seis passos para o seis sigma). Abaixo, são
descritos os seis passos para o seis sigma adotados pela Motorola em seus processos de
manufatura de produtos (FUKUDA, 1983 apud DAHLGAARD; DAHLGAARD-PARK,
2006):
 1º passo: Identificar requisitos físicos e funcionais dos clientes;
 2º passo: Determinar as características críticas do produto;
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 3º passo: Determinar para cada característica, se esta é determinada por uma parte,
processo ou ambos;
 4º passo: Determinar a tolerância máxima de cada característica;
 5º passo: Determinar a variação do processo para cada característica;
 6º passo: Se a capabilidade do processo (Cp) é menor que dois, então deve-se reprojetar
materiais, os processos ou o produto conforme requerido.
Posteriormente, o programa Seis Sigma foi utilizado também na organização General Eletric,
onde obteve grande sucesso, mas com uma metodologia focada no sexto passo dos seis passos
para o seis sigma, seguindo o processo DMAIC descrito a seguir (PARK, 2003):
 Define – Identificar os processos ou produtos que necessitam ser melhorados;
 Measure – Identificar as características do processo ou do produto que são críticas para os
requisitos do cliente que impactam na qualidade e que contribuem para a satisfação do
cliente;
 Analyze – Avaliar a atual operação dos processos para determinar potenciais fontes de
variação de parâmetros críticos;
 Improve – Selecionar as características dos produtos ou processos que devem ser
melhoradas para atingir os objetivos. Implementar melhorias;
 Control – Assegurar que as novas condições de processo são documentadas e monitoradas,
utilizando métodos de Controle Estatístico de Processos (CEP). E de acordo com os
resultados obtidos, pode ser necessário revisar uma ou mais das fases anteriores.
Pode-se identificar na literatura, diversos modelos de Total Quality Management (TQM), e
dentre tais modelos são comuns algumas características: foco nos clientes; liderança e
comprometimento da alta direção; envolvimento e participação da força de trabalho; bom
relacionamento com os fornecedores e parceiros; gerenciamento por processos e por
diretrizes; melhoria contínua de processos, produtos e serviços; e análise de fatos e dados
relativos à qualidade. A implantação pode ser resumida nas principais etapas de: orientação
(estabelecer objetivos e determinar novas estruturas organizacionais); empowerment (deve-se
delegar poder para sincronizar e adequar o TQM aos objetivos da empresa); e o alinhamento
(todos os colaboradores envolvidos nos diversos processos devem ser treinados no uso das
técnicas e ferramentas do TQM e incentivados a aplicá-las constantemente em produtos ou
serviços) (MARTÍNEZ-LORENTE et al., 1998; MOTWANI, 2001).
Com o aumento da globalização dos mercados, a International Organization for
Standardization (ISO) publicou um modelo normativo para Gerenciamento de Sistemas da
Qualidade (CARVALHO; PINTO; HO, 2008). No Brasil, tais normas foram publicadas pela
primeira vez no ano de 1987, onde os requisitos passaram por revisões em 1994, 2000 e 2008,
sendo essa a versão atual da norma NBR ISO 9001, que juntamente com as normas NBR ISO
9000, NBR ISO 9004 e a NBR ISO 19011 formam a família NBR ISO 9000 (NBR ISO 9001,
2008). Considerando o fato da norma ISO 9001 ser genérica, ou seja, aplicável a organizações
de qualquer tamanho, tipo ou setor, a ISO publicou diretrizes para que fossem desenvolvidas
normas setoriais. Seguindo tais diretrizes, diversos setores desenvolveram normas baseadas na
ISO 9001, mas com requisitos específicos para atender as necessidades do setor em questão.
Como exemplo, cita-se as normas de sistemas de gestão da qualidade para o setor
automobilistico, aeroespacial e de defesa.
Para Sistemas de Gestão da Qualidade no setor aeronáutico, espacial e de defesa, foi
publicada a norma AS9100, sendo o resultado dos esforços do grupo de trabalho do
International Aerospace Quality Group (IAQG). No Brasil a AS9100 foi publicada como
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NBR 15100, tendo sido revisada pela última vez no ano de 2010. A NBR 15100 é
tecnicamente equivalente a AS 9100, tendo como sua base a ISO 9001 com requisitos
complementados e adicionais (CUNHA, 2009).
A norma ISO/TS 16949 define os requisitos para Sistemas de Gestão da Qualidade para a
cadeia de suprimentos da indústria automobilistica (ISO/TS 16949, 2009), tendo como base
os requisitos da ISO 9001, a ISO/TS 16949 é composta de requisitos complementados e
adicionais, definidos entre as partes da cadeia de suprimentos automotiva de modo a garantir a
qualidade dos produtos e serviços em veículos automotores e nas partes que os compõem.
3. Procedimentos metodológicos
Neste trabalho optou-se por mesclar estratégias de pesquisa qualitativas e quantitativas para
assim se atingir os objetivos pretendidos para o estudo.
Para a pesquisa qualitativa, foi utilizada a Pesquisa Bibliográfica como uma atividade para
identificar, conhecer e acompanhar a evolução e a situação atual dos programas de melhoria
da qualidade. Para a pesquisa quantitativa, foi utilizado um levantamento do tipo survey,
considerando que um survey tem como objetivo a contribuição para um maior conhecimento
de uma área particular de interesse por meio da coleta de dados sobre indivíduos ou sobre o
ambiente ao qual estão inseridos (FORZA, 2002), executada por meio de questionário ou de
entrevistas, com uma amostra composta por um grande número de indivíduos sem a
intervenção dos pesquisadores. Dentro das classificações propostas por Forza (2002), o survey
foi desenvolvido com caráter exploratório, ou seja, teve por objetivo prover um insight inicial
sobre o tema da pesquisa, podendo ser conduzido por meio de questionários ou entrevistas.
Assim, considerando o disposto anteriormente, alguns motivos levaram a escolha por um
levantamento do tipo survey por meio de um questionário, motivado principalmente pelo fato
de um questionário permitir atingir uma população de respondentes bem maior, podendo ser
enviado por meio eletrônico (e-mail) para várias organizações ao mesmo tempo, permitindo
maior abrangência geográfica tornando a pesquisa de nível nacional, possível principalmente
devido ao fator custo financeiro, que seria muito mais alto no caso da realização de
entrevistas.
Considerando o tema escolhido para essa pesquisa ser os programas da melhoria da qualidade
utilizados no setor aeroespacial brasileiro, buscou-se compor uma amostra que cobrisse o
maior número possível de organizações situadas em território brasileiro que atuassem no setor
aeronáutico e/ou espacial. Para isto, buscou-se diversas fontes de contatos para com as
organizações do setor aeroespacial e a partir dos contatos identificados, foram enviados 243
convites eletrônicos para participação na pesquisa.
Definida a utilização de um questionário para a realização do survey, foi iniciada a
estruturação do questionário a partir do tema central: Programas de Melhoria da Qualidade
utilizados no Setor Aeroespacial e dos objetivos da pesquisa. Como ponto inicial, a estrutura
deste questionário foi baseada no utilizado por Pinto (2005), modificando-o, considerando
adaptá-lo para os objetivos dessa pesquisa. Inicialmente foi elaborado um questionário que foi
utilizado em um teste piloto, conforme disposto por Hill e Hill (1998) e Forza (2002), para
que fosse verificada a adequação do mesmo e testada a existência de problemas na sua
interpretação. O teste piloto foi elaborado com 34 perguntas e foi respondido por 4
organizações e por 4 voluntários especialistas. Das sugestões dadas pelas organizações e
especialistas, 5 questões sofreram alterações. O instrumento de coleta de dados foi modificado
e em sua forma final, contém cinco grupos de perguntas, totalizando 28 perguntas. O
questionário foi elaborado no programa LimeSurvey versão 1.85+ e foi hospedado em uma
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página na internet, onde cada organização recebeu um código para acesso ao sistema, não
sendo permitido o acesso sem este código, único para cada organização. Os dados foram
coletados por meio do questionário eletrônico que pôde ser acessado a partir do e-mail convite
enviado às organizações com direcionamento ao responsável do setor da qualidade da
organização. A pesquisa abrangeu 243 organizações do setor aeroespacial, onde 30
organizações responderam satisfatoriamente ao questionário. A coleta de dados se deu em um
período de 2 meses. Para que os objetivos desse trabalho fossem atingidos, os dados coletados
foram analisados, utilizando-se as etapas de verificação de cada questionário preenchido,
verificando a ocorrência de problemas de preenchimento, e tabulação dos dados obtidos com
a pesquisa para a elaboração das tabelas e figuras que ilustram os resultados da pesquisa.
4. Resultados e discussões
Dos questionários respondidos pelas organizações, 30 foram classificados como aceitáveis,
representando assim uma taxa de resposta de 12,3% do total de 243 convites enviados. A
seguir são relatadas as principais características da amostra analisada por meio do instrumento
de pesquisa.
Na Tabela 1 e na Figura 1 é exibida a distribuição das organizações participantes da pesquisa
quanto ao seu número de funcionários, onde pode-se verificar que as organizações são em sua
maioria de pequeno e médio porte, sendo a amostra composta por 15 organizações de pequeno
porte (até 100 funcionários) e por 13 organizações de médio porte (de 100 a 499 funcionários,
respondendo por 50% e 43,3% da amostra, respectivamente).
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
No total de
funcionários
No de organizações e seu
percentual em relação ao
total
No de funcionários ligados à
atividade Aeroespacial
No de organizações e seu
percentual em relação
ao total
1 a 10
11 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
1 (3,33%)
4 (13,33%)
10 (33,33%)
6 (20%)
7 (23,33%)
0
1 a 10
11 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
1 (3,33%)
12 (40%)
5 (16,67%)
4 (13,33%)
6 (20%)
0
1001 a 2000
2 (6,67%)
1001 a 2000
2 (6,67%)
Total
30
Total
30
Tabela 1 – Distribuição das organizações quanto ao número de funcionários
7
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Figura 1 - Distribuição das organizações quanto ao número de funcionários
Programa da Qualidade
Quantidade de empresas e seu percentual
em relação ao total
ISO 9001
NBR 15100
TS 16949
TQM
Seis Sigma
Lean Manufacturing
26 (86,7%)
24 (80%)
2 (6,7%)
0 (0%)
3 (10,0%)
8 (26,7%)
Tabela 2 – Quantidade de programas de melhoria da qualidade utilizados nas organizações participantes e seu
percentual em relação ao total
Figura 2 - Quantidade de programas de melhoria da qualidade utilizados nas organizações participantes
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A Tabela 2 e a Figura 2 mostram a quantidade de programas de melhoria da qualidade
utilizados nas organizações participantes da pesquisa e o percentual em relação ao total de
respondentes da pesquisa. Deve-se considerar que a soma da quantidade de programas de
melhoria da qualidade ultrapassa o total de organizações participantes (30 organizações) em
virtude de algumas organizações possuírem mais de um programa implementado. De acordo
com a Tabela 2 e Figura 2 pode-se verificar que os programas segundo as normas NBR ISO
9001 e NBR 15100 são os mais utilizados, presentes em 86,7% e 80% das organizações
participantes respectivamente. O terceiro programa mais utilizado é o Lean Manufacturing,
estando presente em 26,7% das organizações participantes.
A Tabela 3 mostra que a grande maioria das organizações participantes da pesquisa possui os
programas de melhoria da qualidade NBR ISO 9001 e NBR 15100. Considerando que a
norma NBR 15100 é recente, tendo sua primeira versão publicada no Brasil em 2002, uma
quantidade considerável das organizações é certificada segundo os requisitos desta norma.
Isto se deve pelo fato desta norma ser composta pelos requisitos da NBR ISO 9001 acrescida
de requisitos específicos para o setor aeroespacial, facilitando assim o processo de certificação
para as organizações já certificadas NBR ISO 9001. Outro fator que explica a grande adesão a
NBR 15100 em um curto espaço de tempo é o fato da amostra estudada ser composta somente
por organizações do setor aeroespacial e esta norma ser específica para este setor, além do
fato de que muitas organizações do setor aeroespacial utilizam a NBR 15100 como prérequisito para seus fornecedores. Quanto aos programas de melhoria utilizados, foi
questionado quanto a outros programas utilizados pelas organizações participantes, onde
foram citados: CAFC - ANAC; MPS-BR Nível E; ISO 14001; 5S; RBQA 2110; Kaizen;
DIRMAB; OHSAS18001; BPFC; ISO 17025; CCQ; e SA8000.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Quantidade de empresas e seu
percentual em relação ao total
Programa(s) da Qualidade
Somente ISO 9001
Somente NBR 15100
Somente Lean Manufacturing
3 (10,00%)
1 (3,33%)
1 (3,33%)
ISO 9001 e NBR 15100
Lean Manufacturing e Seis Sigma
NBR 15100 e TS 1694
21 (70,00%)
2 (6,67%)
1 (3,33%)
Nenhum
0 (0,00%)
Tabela 3 – Combinações dos programas de melhoria da qualidade
A Tabela 4 trata sobre os motivos que levaram a implantação dos programas de melhoria da
qualidade nas organizações participantes, onde a partir da análise da Tabela 4, pode-se
observar que a grande maioria das organizações que implantaram a norma NBR ISO 9001 o
fizeram por iniciativa própria ou por exigência de seus clientes, enquanto que a maioria das
organizações que implantaram as normas NBR 15100 e TS 16949, o fizeram por exigência de
clientes. Já as organizações que implantaram as práticas da Manufatura Enxuta e Seis Sigma o
fizeram em sua maioria por iniciativa própria.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Motivo da Implantação
Iniciativa própria
Exigência de clientes
Imposição da Matriz
ISO 9001
NBR 15100
TS 16949
15
16
2
11
1
19
3
2
0
Lean
Manufacturing
Seis Sigma
7
1
0
2
0
1
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Ferramenta de Marketing
3
3
0
1
0
Possibilidade de Exportação
7
6
1
1
1
Tabela 4 – Motivos da implantação dos programas de melhoria da qualidade
A Tabela 5 identifica o nível de envolvimento da Alta Direção da organização na implantação
dos programas de melhoria da qualidade. A partir da análise da Tabela 5 pode-se verificar que
os programas TS 16949 e Seis Sigma são os programas em que a Alta Direção da organização
dispensa maior envolvimento, considerando que todos os casos envolvendo estes programas
tiveram envolvimento Alto ou Muito Alto da Alta Direção.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Envolvimento da Alta
Direção na Implantação
ISO 9001
NBR 15100
TS 16949
Lean
Manufacturing
Seis Sigma
Muito Alto
15 (57,69%)
10 (41,67%)
1 (50,00%)
2 (25,00%)
1 (33,33%)
Alto
Médio
Baixo
Muito Baixo
10 (38,46%)
1 (3,85%)
0 (0,00%)
0 (0,00%)
11 (45,83%)
1 (4,17%)
1 (4,17%)
1 (4,17%)
1 (50,00%)
0 (0,00%)
0 (0,00%)
0 (0,00%)
5 (62,50%)
1 (12,50%)
0 (0,00%)
0 (0,00%)
2 (66,67%)
0 (0,00%)
0 (0,00%)
0 (0,00%)
Tabela 5 – Envolvimento da Alta Direção da organização na implantação dos programas de melhoria da
qualidade
Analisando os programas de melhoria da qualidade segundo a norma NBR ISO 9001 e o
sistema de Manufatura Enxuta, percebe-se que também houve grande envolvimento da Alta
Direção, visto que a maioria dos casos foram classificados como envolvimento Muito Alto e
Alto nos programas de melhoria da qualidade segunda a NBR ISO 9001 e o sistema de
Manufatura Enxuta, respectivamente. Nos programas segundo a norma NBR 15100, apesar da
maioria dos casos terem sido classificados como envolvimento Muito Alto ou Alto, ocorreram
casos de envolvimento Baixo e Muito baixo em menor número.
No questionário, foi indagado quanto a quais fatores representaram facilidade ou dificuldade
na implantação dos programas de melhoria da qualidade. Das respostas obtidas, pôde-se
verificar que na implantação da ISO 9001, as maiores facilidades foram a consultoria utilizada
e o apoio da alta direção, enquanto que as maiores dificuldades foram a utilização de
ferramentas da qualidade e os softwares de apoio. Já na implantação da NBR 15100, as
maiores facilidades foram o apoio da alta direção e a disponibilidade de recursos financeiros
para a condução dos programas, enquanto que as maiores dificuldades foram a realização dos
treinamentos internos e a desmotivação dos envolvidos. No programa Lean Manufacturing, as
maiores facilidades foram o apoio da alta direção e a disponibilidade do pessoal envolvido no
programa, enquanto que as maiores dificuldades foram a desmotivação dos envolvidos no
programa e a complexidade das operações da organização. Para a implantação do programa
Seis Sigma, as maiores facilidades se deram com o apoio da alta direção, na confecção da
documentação, com a disponibilidade do pessoal envolvido, com a consultoria utilizada e o
histórico dos programas anteriores da organização. Já nas dificuldades, se destacaram a
realização de auditorias internas e a desmotivação. Para o programa TS 16949, não foram
elencadas dificuldades, mas o apoio da alta direção, a disponibilidade de recursos financeiros,
a confecção da documentação, a realização de auditorias internas, a utilização de ferramentas
da qualidade, a realização de treinamentos internos, a disponibilidade do pessoal envolvido, a
complexidade das operações, a escolaridade dos funcionários e o histórico com programas
anteriores foram identificados como facilidades na implantação.
Da análise da pergunta que indagou quanto aos resultados obtidos após a implantação dos
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programas de melhoria da qualidade, pode-se verificar que para os programas de melhoria da
qualidade baseados nas normas NBR ISO 9001 e NBR 15100 o aumento da qualidade e o
aumento da satisfação dos clientes externos foram maiores do que o planejado. Para os
programas segundo a NBR ISO 9001, o aumento da participação no mercado, dos ganhos
financeiros, da produtividade e da satisfação dos clientes internos ficaram abaixo do
planejado. Enquanto que para os programas segundo a NBR 15100, a abertura de mercados
externos, o aumento dos ganhos financeiros e da produtividade ficaram abaixo do planejado.
Já para os sistemas de Manufatura Enxuta, os ganhos financeiros, o aumento da produtividade
e da satisfação dos clientes externos foram maiores que o planejado, enquanto que a abertura
de mercados externos e o aumento da qualidade ficaram abaixo do planejado. Nos programas
implementados segundo o programa Seis Sigma, os resultados quanto aos ganhos financeiros,
à produtividade e à satisfação dos clientes internos ficaram acima do planejado, enquanto que
os resultados relacionados a abertura de mercados externos e o aumento da participação no
mercado ficaram abaixo do planejado. Para os programas segundo a norma TS 16949, os
resultados relacionados à abertura de mercados externos, o aumento da qualidade, da
produtividade e da satisfação de clientes internos e externos, excederam o planejado. Nenhum
dos fatores analisados foram considerados abaixo do planejado para este programa de
melhoria da qualidade. Pode-se verificar ainda que os programas baseados nas normas NBR
ISO 9001, NBR 15100 e TS 16949 foram os que apresentaram os melhores resultados quanto
a melhoria da qualidade. Já quanto ao aumento da produtividade, os melhores resultados
foram obtidos pelo sistema de Manufatura Enxuta, Seis Sigma e TS 16949.
No questionário foi indagado quanto as ferramentas da qualidade utilizadas nos programas de
melhoria da qualidade utilizados nas organizações participantes da pesquisa. Os resultados
obtidos se encontram na Tabela 6.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Ferramentas da Qualidade utilizadas
ISO 9001
NBR
15100
Manufatura
Enxuta
Seis
Sigma
PDCA - Plan, Do, Check, Act
DMAIC - Define, Measure, Analyze,
Improve, Control
DFSS - Design for Six Sigma
DOE - Projeto de Experimentos
5S
CCQ - Círculos de Controle da Qualidade
FMEA / FEMECA
CEP - Controle Estatístico de Processos
QFD - Desdobramento da Função
Qualidade
Diagrama de Causa-Efeito, Ishikawa ou
Espinha de Peixe
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de Dispersão
Programas de Sugestão
Testes não paramétricos
Box Plot
Análise de Variância
24 (92,3%)
22 (91,7%)
6 (75,0%)
3 (100,0%) 2 (100,0%)
2 (7,7%)
1 (4,2%)
3 (37,5%)
3 (100,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
1 (33,3%)
0 (0,0%)
1 (3,8%)
2 (8,3%)
2 (25,0%)
1 (33,3%)
0 (0,0%)
14 (53,8%)
13 (54,2%)
7 (87,5%)
2 (66,7%)
1 (50,0%)
4 (15,4%)
2 (8,3%)
2 (25,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
TS 16949
7 (26,9%)
6 (25,0%)
2 (25,0%)
2 (66,7%)
1 (50,0%)
8 (30,8%)
7 (29,2%)
3 (37,5%)
2 (66,7%)
0 (0,0%)
6 (23,1%)
3 (12,5%)
2 (25,0%)
1 (33,3%)
1 (50,0%)
21 (80,8%)
18 (75,0%)
6 (75,0%)
3 (100,0%) 2 (100,0%)
9 (34,6%)
7 (29,2%)
5 (62,5%)
3 (100,0%) 2 (100,0%)
18 (69,2%)
17 (70,8%)
4 (50,0%)
3 (100,0%) 2 (100,0%)
6 (23,1%)
3 (12,5%)
3 (37,5%)
3 (100,0%) 2 (100,0%)
8 (30,8%)
6 (25,0%)
4 (50,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
1 (50,0%)
1 (12,5%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
1 (33,3%)
0 (0,0%)
0 (0,0%)
3 (100,0%)
0 (0,0%)
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Teste de Hipóteses
1 (3,8%)
1 (4,2%)
2 (25,0%)
2 (66,7%)
0 (0,0%)
Tabela 6 – Ferramentas da qualidade utilizadas nos programas de melhoria da qualidade, quantidade de
organizações e a porcentagem de utilização
Da análise da Tabela 6, pode-se verificar as ferramentas utilizadas nas organizações
participantes da pesquisa e sua relação com os programas de melhoria da qualidade
implementados. As porcentagens destacadas em negrito representam as ferramentas mais
utilizadas em cada programa. Dentre as ferramentas da qualidade, considerando-se todos os
programas de melhoria da qualidade, as mais utilizadas são: PDCA, diagrama de causa e
efeito (Ishikawa ou espinha de peixe), histograma, diagrama de Pareto e 5S.
Uma das perguntas do questionário teve por objetivo obter dados quanto ao envolvimento da
Alta Direção na manutenção dos programas. Os dados obtidos encontram-se na Tabela 7.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Envolvimento da Alta
Direção na Manutenção
Muito Alto
Alto
Médio
Baixo
Muito Baixo
ISO 9001
NBR 15100
TS 16949
Lean
Manufacturing
Seis Sigma
11
(42,3%)
9
(37,5%)
2
(100,0%)
2
(25,0%)
2
10
(38,5%)
11
(45,8%)
0
(0,0%)
5
(62,5%)
0
(0,0%)
3
(11,5%)
3
(12,5%)
0
(0,0%)
1
(12,5%)
1
(33,3%)
2
(7,7%)
1
(4,2%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
0
(0,0%)
(66,7%)
Tabela 7 – Envolvimento da Alta Direção da organização na manutenção dos programas de melhoria da
qualidade
Da análise da Tabela 7 pode-se verificar que o programa TS 16949 é o único dos programas
em que a Alta Direção da organização teve, em todos os casos, envolvimento Muito Alto.
Analisando os programas de melhoria da qualidade segundo as práticas da Manufatura Enxuta
e Seis Sigma, verifica-se que o envolvimento da Alta Direção foi médio em menor grau e Alto
ou Muito Alto na maioria dos casos. De um modo geral, pode-se verificar que em todos os
programas, ao menos metade dos casos, a classificação do envolvimento da Alta Direção na
manutenção do programa foi Alta ou Muito Alta. Os únicos programas a apresentar
classificação do envolvimento da Alta Direção como Baixa, foram os segundo as normas
NBR ISO 9001 e NBR 15100, em um pequeno número de casos.
No questionário, foi indagado quanto a quais fatores facilitaram ou dificultaram a manutenção
dos programas de melhoria da qualidade.
Para os programas segundo o sistema Lean Manufacturing as maiores facilidades foram o
apoio da alta direção e o histórico com outros programas, enquanto que as maiores
dificuldades foram a indisponibilidade de recursos financeiros e a dificuldade para a
reciclagem dos treinamentos. Para a manutenção dos programas Seis Sigma as maiores
facilidades se deram com a utilização das ferramentas da qualidade, com a disponibilidade do
pessoal envolvido, com a consultoria utilizada, pela escolaridade dos funcionários e com a
consultoria utilizada. Já entre as dificuldades, se destacaram a realização de auditorias
internas e a manutenção da documentação. Já para o programa TS 16949, não foram
elencadas dificuldades, mas o apoio da alta direção, a disponibilidade de recursos financeiros,
a manutenção da documentação, a motivação dos colaboradores, a utilização de ferramentas
da qualidade e a disponibilidade do pessoal envolvido foram identificados como facilidades
na manutenção dos programas segundo esta norma. Destaca-se que após a implantação, ou
seja, durante a manutenção dos programas de melhoria da qualidade, o apoio da alta direção
foi identificado como um dos fatores facilitadores para os programas segundo a NBR ISO
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9001, NBR 15100, Manufatura Enxuta e TS 16949, enquanto que a dificuldade em reciclar os
treinamentos foi identificada nos programas segundo a NBR ISO 9001, NBR 15100 e o
sistema de Manufatura Enxuta.
Foi questionado às organizações sobre as perspectivas para os programas de melhoria da
qualidade. As respostas a esta pergunta encontram-se na Tabela 8.
TABELA ESPAÇAMENTO – ESTA LINHA EM BRANCO
Perspectiva para os
programas
ISO 9001
NBR 15100
Lean Manufacturing
Seis Sigma
TS 16949
Ampliação/
Implantação
12
(46,2%)
14
8
4
2
(56,0%)
(72,7%)
(100,0%)
(66,7%)
Estabilização
14
9
3
0
1
(53,8%)
(36,0%)
(27,3%)
(0,0%)
(33,3%)
Redução
0
1
0
0
0
(0,0%)
(4,0%)
(0,0%)
(0,0%)
(0,0%)
Descontinuação
0
1
0
0
0
(0,0%)
(4,0%)
(0,0%)
(0,0%)
(0,0%)
Tabela 8 – Perspectivas dos programas de melhoria da qualidade
Na análise da Tabela 8, deve-se considerar que o número de respostas por programa é maior
que o número de empresas que responderam possuir os programas de melhoria da qualidade
na Tabela 2. Isto se deve ao fato da Tabela 8 considerar a perspectiva de implantação dos
programas de melhoria da qualidade citados. Na Tabela 8, pode-se verificar que para os
programas NBR 15100, Lean Manufacturing, Seis Sigma e TS 16949 a tendência é a de
ampliação ou implantação do programa, enquanto que a única exceção se dá para os
programas segundo a NBR ISO 9001, em que a perspectiva é a de estabilização do programa.
5. Conclusões
A pesquisa quantitativa forneceu uma amostra de 30 organizações respondentes e demonstrou
que as organizações do setor aeroespacial são, em sua maioria, de pequeno e médio porte e, de
modo geral, possuem algum programa de melhoria da qualidade implementado. Dentre os
programas de melhoria da qualidade utilizados, a maioria das organizações (70%) possui
programas segundo as normas NBR ISO 9001 e NBR 15100. A adoção em tal proporção das
normas NBR ISO 9001 e NBR 15100 pode ser explicada pelo fato dos principais fabricantes
do setor aeroespacial exigirem de seus fornecedores a certificação sob tais normas.
Na fase de implantação dos programas de melhoria da qualidade o envolvimento da alta
direção foi, em sua maioria, alto ou muito alto e tal envolvimento foi identificado como um
dos principais fatores facilitadores do processo de implantação dos programas de melhoria da
qualidade adotados. Durante a implantação dos programas de melhoria da qualidade, a
desmotivação dos funcionários foi o fator responsável pela maioria das dificuldades.
Após a implantação dos programas de melhoria da qualidade analisados na pesquisa, em geral
os resultados foram acima do planejado quanto a qualidade dos produtos e serviços e, quanto
a satisfação dos clientes externos.
Quanto às ferramentas da qualidade utilizadas nos programas de melhoria da qualidade
analisados, a ferramenta mais utilizada é a PDCA, seguida pela ferramenta diagrama de
causa-efeito, mas chama a atenção o fato de algumas organizações com programas segundo as
normas ISO 9001 e NBR 15100, não utilizarem a ferramenta PDCA, visto que estas normas
são baseadas neste ciclo. E considerando os programas em geral, há baixa utilização do CEP
como ferramenta de controle e análise dos processos e das 7 ferramentas da qualidade de
Ishikawa, exceto a ferramenta diagrama de causa-efeito.
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No processo de manutenção dos programas de melhoria da qualidade, as organizações
respondentes identificaram o apoio da alta direção como o principal fator facilitador para o
sucesso dos programas de melhoria da qualidade. Já quanto aos fatores que representaram
dificuldade durante o processo de manutenção dos programas, a disponibilidade do pessoal
envolvido foi identificada como a maior dificuldade, seguida pela dificuldade para a
realização de reciclagem dos treinamentos, chamando assim a atenção para a necessidade da
realização de educação e treinamento constante dos funcionários para o sucesso dos
programas de melhoria da qualidade.
Foi identificada uma tendência geral de ampliação dos programas de melhoria da qualidade,
visto que a maioria das organizações participantes afirmou ter a intenção de ampliar os
programas existentes ou de implantar novos programas.
Tal tendência pode ser relacionada aos resultados obtidos pelas organizações com os
programas de melhoria da qualidade, uma vez que a qualidade dos produtos e serviços foi
melhorada nos programas baseados nas normas ISO 9001, NBR 15100 e ISO TS 16949.
Quanto a melhoria de produtividade, os melhores resultados foram obtidos com o sistema de
Manufatura Enxuta, programa Seis Sigma e com a norma ISO TS 16949. Uma vez que a
melhoria da qualidade e da produtividade pode levar a aspectos diferenciais para as
organizações, isto pode se transformar em ganhos no setor em que a organização atua,
contribuindo para que produtos sejam mais seguros e confiáveis, uma vez que este é um dos
requisitos para o setor aeroespacial, levando ainda a um desenvolvimento econômico
sustentável nas relações entre parceiros de negócios e a sociedade.
Referências
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qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.
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