UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
Comunicação Social – Relações Públicas
MORGANA CORRÊA DA SILVA
GESTÃO EMPRESARIAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS – ESTUDO DE
CASO UNIMED NOROESTE/RS
Ijuí, RS
2014
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
Comunicação Social – Relações Públicas
MORGANA CORRÊA DA SILVA
GESTÃO EMPRESARIAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS – ESTUDO DE CASO
UNIMED NOROESTE/RS
Monografia apresentada ao curso de Comunicação Social –
Relações Públicas – da Universidade Regional do Noroeste do
Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), como requisito parcial
para conclusão do curso.
Orientadora: Professora mestre Marcia Formentini
Ijuí, RS
2014
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO
RIO GRANDE DO SUL – Unijuí
Comunicação Social – Relações Públicas
MORGANA CORRÊA DA SILVA
GESTÃO EMPRESARIAL E AS RELAÇÕES PÚBLICAS – ESTUDO DE CASO
UNIMED NOROESTE/RS
Aprovada em julho de 2014.
Orientadora: Professora mestre Marcia Formentini
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Noili e Oreste Corrêa da Silva, por terem me proporcionado a
oportunidade de estudo; pelo amor, carinho e paciência incondicional.
À minha irmã Sabrina, que esteve ao meu lado durante todo o processo de formação, e
muitas vezes me instigou, me ajudou nas minhas escolhas e me acolheu nos momentos de
angústia.
Às minhas amigas, em especial à Jassiara Morais, que, mesmo distante, me apoiou em
todos os momentos.
À minha orientadora Marcia Formentini, por acreditar em mim e por sua dedicação,
investimento e paciência.
Aos meus professores, em especial ao André Gagliardi, por todas as oportunidades de
aprendizado que me proporcionaram.
Às minhas colegas de trabalho, especialmente minha coordenadora enfermeira
Marciléia Bortolini Buligon, que me proporcionou a flexibilidade das minhas atividades no
setor.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 6
1 COMPOSIÇÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ............................................... 7
1.1 Cultura ............................................................................................................................... 7
1.2 Cultura Organizacional ...................................................................................................... 9
1.3 Comunicação Empresarial ............................................................................................... 10
2 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA E AS ATIVIDADES DOS
RELAÇÕES PÚBLICAS .................................................................................................... 16
2.1 Planejamento Estratégico e as Relações Públicas ........................................................... 25
3 CONTEXTO E ANÁLISE DA PESQUISA ...................................................................... 32
3.1 Metodologia ..................................................................................................................... 32
3.2 Ambiente da Pesquisa ...................................................................................................... 33
3.3 Análise e Interpretação dos Dados .................................................................................. 34
3.4 Proposições da Pesquisa .................................................................................................. 39
CONCLUSÃO......................................................................................................................... 41
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 43
ANEXO .................................................................................................................................... 45
6
INTRODUÇÃO
A proposta deste trabalho é compreender a contribuição estratégica do profissional de
relações públicas na gestão empresarial. Utilizando-se de pesquisa bibliográfica e estudo de
caso, será apresentada a estruturação da comunicação empresarial e as atribuições estratégicas
do profissional de relações públicas.
O processo de comunicação empresarial e as atividades do profissional de relações
públicas estão diretamente inseridos no processo de estruturação, planejamento e execução da
gestão organizacional.
Para entendermos a estruturação da comunicação empresarial, é necessário
compreender primeiramente a cultura organizacional. Este será, portanto, o assunto do nosso
primeiro Capítulo, que está estruturado na contextualização de cultura e de cultura
organizacional e a relação desta com o processo de comunicação empresarial.
No segundo Capítulo é abordada a evolução do processo de comunicação, tornando-o
objetivo, visando a entender as atribuições do profissional de relações públicas na
comunicação empresarial e, mais especificadamente, a sua contribuição estratégica no
processo de elaboração do planejamento estratégico empresarial.
Para melhor entendermos o processo da relação da cultura organizacional,
comunicação empresarial e planejamento estratégico com as atividades dos relações públicas,
foi realizado um estudo de caso, constituindo, assim, o terceiro Capítulo, que apresentará as
atribuições e as contribuições do profissional de relações públicas na Cooperativa Médica
Unimed Noroeste/RS.
O presente trabalho é finalizado com palavras de conclusão, as referências
bibliográficas e o anexo.
7
1 COMPOSIÇÃO DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Para entendermos o processo de comunicação empresarial precisamos compreender
alguns aspectos fundamentais no âmbito organizacional. Para tanto, abordaremos neste
Capítulo o que consideramos relevante sobre cultura e cultura organizacional, elementos
importantes da comunicação empresarial.
1.1 Cultura
Para entendermos a concepção de cultura organizacional precisamos compreender
primeiramente o conceito de cultura. A palavra cultura provém do latim cultura, não
necessitando de tradução para o português, sendo empregada para designar o ato ou efeito de
cultivar. Entende-se que a cultura precisa ser “cultivada”, pois a consequência deste processo,
caso contrário, é que a cultura nasça, cresça e decline. Assim como ela, a cultura
organizacional precisa ser cultivada pelos que compõem a organização.
Como, portanto, o processo de cultivar é cíclico, contínuo e sofre mudanças pelas
influências do ambiente em que está inserido, o conceito de cultura não é estático, pois
também está submetido às variáveis do tempo e espaço.
Kroeber, citado por Marchiori (2008, p. 66), assevera: “além de cultura ser aprendida e
compartilhada, também é variável, plástica, carregada de valores, pessoal e anônima.” Para
Benedict (apud Marchiori, 2008), “dá prioridade à interpretação dos padrões que caracterizam
e marcam a distinção dos diferentes grupos”, apresentando cultura como um indivíduo, um
padrão consistente de pensamento e ação, configurando-se, assim, em um interessante conflito
entre o indivíduo e a própria cultura.
Sendo assim, conforme Marchiori (2008, p. 66):
Para entendermos um processo cultural, conhecendo o significado de um
determinado comportamento, é necessário estudar a cultura vivenciada pelas
pessoas, avaliando seus hábitos e pensamentos, e as funções de suas instituições (...).
Assim, parece que o estudo da cultura exige realidades concretas; não dá para
imaginarmos uma realidade: a cultura é essa realidade.
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Ao que Marchiori (2008) compreende sobre o processo cultural pode-se acrescentar o
que a autora nos traz como cultura, sendo um processo compartilhado conforme Kroeber
(apud Marchiori, 2008), e como um processo educativo segundo Mead (apud Marchiori,
2008).
Sob a mesma perspectiva, Pires e Macêdo (2006) referem-se em seu artigo ao conceito
de Hall (apud Pires e Macêdo 2006): “A cultura possui três características: ela não é inata, e
sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato
determina os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem” (p.
84).
Marchiori (2008, p. 66) considera que “é a cultura, e não a biologia, que determina as
respostas humanas para as transições de vida,” a partir do que Mead (apud Marchiori 2008) se
refere também à cultura como um processo educativo, de transmissão de valores entre
indivíduos e sociedade.
Edward Sapir, citado por Marchiori (2008), com uma visão diferente apresenta que a
relação entre o indivíduo e a cultura é formada pela linguagem. Assim, o indivíduo constrói
culturas em suas ações e palavras, não sendo apenas uma investigação a respeito de como as
pessoas falam, mas como a existência cultural é criada.
Para Edward Sapir (apud Marchiori, 2008), a cultura é formada pela linguagem.
Acrescenta-se aqui o que referindo-se a Beyer e Trice (apud Curvello 2012, p.29), destaca: “para
criar e manter a cultura, estas concepções, normas e valores devem ser afirmados e comunicados
aos membros das organizações de uma forma tangível”. Afirma-se, assim, a importância da
linguagem esclarecida para a estruturação de uma cultura.
Marchiori (2008) faz referência a Malinowski. Interessado na complexidade da vida
social, o autor direcionou seu trabalho para a discussão de como a cultura vai ao encontro das
necessidades específicas dos indivíduos, enquanto Radckuffe-Brown (apud Marchiori, 2008)
interessou-se pela perspectiva de que a cultura atende às necessidades da sociedade, tendo seu
interesse predominante na concepção de estrutura social – diretamente observável, diferente
da visão de cultura tomada absolutamente.
Em uma abordagem mais contemporânea, Marchiori (2008) faz referência ao
antropólogo americano Clifford Geertz (2001), que apresenta uma nova abordagem sobre
cultura, tendo sido referência para a maioria dos antropólogos. Segundo Geertz (apud
Marchiori, 2008 p.70), cultura “é um sistema de concepções expressas herdadas em formas
simbólicas por meio das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento
9
sobre atitudes para a vida”, tendo a função da cultura, na concepção do autor, “importante
significado para o mundo, tornando possível seu entendimento”.
Conforme as perspectivas que foram apresentadas pelos antropólogos quanto ao
conceito de cultura, segundo Marchiori (2008, p. 72), em resumo:
(...) o conceito de cultura pode ser entendido como um processo intelectual de
desenvolvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de um grupo, de
pessoas ou da sociedade. Esse processo engloba necessariamente um entendimento
comum de significados, credibilidade e valores entre pessoas que, de alguma forma,
se sintam próximas e integradas.
Pode-se afirmar que a cultura não é algo estático e não tem seu conceito definido. A
cultura está em uma constante mudança, em ressignificação, em virtude do simples fato das
influências sofridas pelos meios que a compõem. Dando sequência à abordagem da
composição da estruturação da comunicação empresarial, vamos entender a complexidade da
cultura organizacional.
1.2 Cultura Organizacional
De modo geral, cultura organizacional refere-se ao conjunto de normas, padrões e
condições que define a forma de atuação de uma organização ou empresa. É necessário,
porém, entendermos o conceito de cultura organizacional.
Tendo a cultura organizacional suas raízes na antropologia, Schein, citado por Rosa
(2002), apresenta um conceito considerado mais rico e abrangente,
A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que determinado grupo
tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar
com os problemas de adaptação externa e adaptação interna. Uma vez que os
pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos,
são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se
pensar e sentir-se em relação àqueles problemas (ROSA, 2002).
Schein, agora citado por Curvello (2012, p. 30-31), faz referência aos três níveis nos
quais a cultura organizacional pode ser apreendida,
O nível dos artefatos visíveis (ambiente, arquitetura, leiaute, padrões de
comportamento, vestuários, documentos); o nível dos valores que governam o
comportamento das pessoas (valores manifestos em entrevistas, relatos); o nível dos
pressupostos inconscientes (como os membros percebem, pensam, sentem, a partir
10
de valores conscientemente construídos e que gradualmente são absorvidos pelo
inconsciente).
Rosa (2002) também se refere ao conceito de cultura organizacional relacionado à
identidade da organização elaborado por Fleury e Fischer (apud Rosa, 2002):
A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar,
atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como
elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações
de dominação (2002, np).
Para Rivera (1994, p. 38), citado por Rosa (2002), cultura “É um conjunto de valores
implícitos que ajudam as pessoas na organização a entender quais as ações são consideradas
aceitáveis e quais são consideradas inaceitáveis”, posto que este pode ser julgado como um
conceito que, em âmbito empresarial, seja de compreensão de todos.
Pode-se então entender a complexidade que compõe a cultura organizacional,
identificando que não se tem uma cultura estática; ela é dinâmica, sofre influências do
contexto em que a empresa está inserida, de quem as compõem e dos interesses dos gestores.
Para a significação deste processo de estruturação de uma cultura organizacional,
portanto, identifica-se a necessidade de ferramentas de comunicação, pois, além de gestores
administrativos, é necessário um processo interno e externo de comunicação, sendo esta uma
das atividades desenvolvidas pelos profissionais de relações públicas que compõem a
comunicação empresarial, assunto que será contextualizado a seguir.
Também, a partir do que nos foi exposto sobre o assunto, identifica-se aqui a base do
planejamento estratégico, pois, no momento em que se tem estruturada a cultura
organizacional, desenvolve-se seus objetivos, missão, visão, valores, o que abordaremos
adiante.
Quanto às culturas organizacionais, o estudo sobre seu conceito será infindável, pois,
como já apresentado, estamos vivendo uma contemporaneidade dinâmica, tornando
impossível a limitação sobre o que a compõe.
1.3 Comunicação Empresarial
Verificou-se que para estruturar uma comunicação empresarial necessita-se de uma
cultura organizacional sólida, pois, assim como base do planejamento estratégico, assunto que
logo mais será abordado, também serve de base para a estruturação das atividades/ações da
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comunicação empresarial, pois ambos se completam. A cultura organizacional geral, os
moldes a serem cultivados e a comunicação empresarial mantêm a sua existência.
Sendo assim, Moraes (2013, sp), em seu artigo, considera como conceito de
Comunicação Empresarial “toda a forma de manifestação: oral, escrita, simbólica ou gestual e
eletrônica” e acrescenta o conceito de Tavares (apud Moraes, 2013), que ressalta a
importância de a comunicação ser a base da existência da empresa, sendo primordial o seu
planejamento,
Comunicação Empresarial é a comunicação existente entre a organização (empresa
privada, empresa pública, instituições, etc.) e os seus públicos de interesse: cliente
interno ou funcionário da organização, fornecedores, distribuidores, clientes,
prospects, mídia e sociedade geral (Moraes 2013, np).
Marchiori (2006) citado por Moraes (2013, np), traz-nos a perspectiva do conceito que
relaciona a comunicação “a aspectos interpessoais, organizacionais e sociais e que esta
amplitude tem funções e disfunções que variam de acordo com os arranjos organizacionais.
Devem ser concebidas como processos, pessoas, mensagens, significados e propósitos.”
Também se refere ao que Pimenta (apud Moraes 2013, np) considera quanto à
comunicação empresarial: “caracteriza-se como sendo o somatório de todas as atividades de
comunicação da empresa. É vista como multidisciplinar, envolvendo métodos e técnicas de
relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda, promoção,
pesquisa, endomarketing e marketing”.
Conforme Bueno (2003), o conceito de Comunicação Empresarial no Brasil teve cinco
grandes momentos, desde sua tímida formação à consolidação como insumo estratégico.
A Comunicação é o espelho da cultura empresarial e reflete, necessariamente, os
valores das organizações. Se eles caminham para valorizar o profissionalismo, a
transparência, a responsabilidade social e a participação, a Comunicação se orienta
no mesmo sentido (BUENO, 2003, p. 4).
Antes da década de 70 do século 20, poucas eram as empresas que tinham as
atividades de Comunicação como algo importante, pois neste período estas eram exercidas
por profissionais de outras áreas, sendo as atividades de comunicação fragmentadas e sem que
tivessem um departamento, estando ligadas ao setor de Recursos Humanos, que impunha
limitações conceituais, filosóficas e doutrinárias. Ressalta-se que nesse período a
12
comunicação estava diretamente relacionada à propaganda/publicidade que vigorava no rádio
e na mídia impressa, ganhando formas na televisão.
Esta fase coincide com a implantação dos primeiros cursos de Comunicação no
Brasil. Isso explica o fato de se dispor, na época, nas empresas ou entidades, de um
número pouco significativo de profissionais da área: eles ainda estavam por vir, o
que só aconteceria, efetivamente, a partir dos anos 1970 (BUENO, 2003, p. 5).
Na década de 70 surgem, pouco a pouco, os primeiros profissionais da área de
Comunicação, o que causou algumas mudanças quanto à introdução de uma cultura de
comunicação empresarial. A maioria das empresas de médio e grande porte recrutam
profissionais para desempenhar atividades específicas da área de Comunicação. Começa aqui
a dar seus primeiros passos a literatura com contribuição decisiva das universidades, apesar de
que os primeiros trabalhos se limitavam a considerar as atividades isoladamente, porém, após
alguns eventos, em que teve destaque a Aberje, Associação Brasileira de Comunicação
Empresarial, “passam a contemplar temas afetos a esta realidade e uma massa crítica começa
a ser formada” (BUENO, 2003, p. 5).
Nos anos 80 a Comunicação Empresarial teve o impulso que faltava, ganhando status
nas organizações e passando a ser, efetivamente, um campo de trabalho, o que atraiu
profissionais de todas as áreas. Com os egressos das faculdades/cursos de Comunicação,
emergiu o jornalismo empresarial e as atividades das Relações Públicas, com a vigência dos
regimes democráticos que exigiu nova postura das organizações.
Os profissionais da área já haviam percebido que o campo era maior do que a
simples edição de house-organs, a organização de eventos e a realização de algumas
campanhas internas. Nos recém-criados cursos de pós-graduação em Comunicação,
as dissertações e teses sobre a área começavam a se multiplicar, assim como os
eventos, que agora já se referiam à Comunicação Empresarial em seu sentido maior
(BUENO, 2003, p. 6).
Ainda na década de 80, com o início das atividades da Rhodia1 e a elaboração de sua
Política de Comunicação Social, esta foi a primeira empresa a tornar público o seu projeto de
comunicação, sendo o primeiro best-seller da área e o primeiro case bem-sucedido de
transparência e de compromisso com o exercício da Comunicação Empresarial em nosso país.
Margarida Kunsch (2003) debate sobre a comunicação organizacional no Brasil e as
mudanças consequentes da guerra fria em 1989, fomentada pela nova geopolítica,
principalmente em decorrência da globalização e da revolução tecnológica da informação e da
1
Primeira empresa a desenvolver um plano de comunicação empresarial integrada no ano de 1985.
13
comunicação, fazendo com que as organizações tivessem de enfrentar um novo cenário – a
competitividade mercadológica.
Todas as transformações decorrentes do processo de mudança fizeram com que o
comportamento institucional das organizações passasse a considerar a comunicação de outra
maneira. Assim como as habilitações separadamente tiveram uma importância fundamental
após a Revolução Industrial, Kunsch (2003) destaca que “a comunicação organizacional no
sentido corporativo começou a ser encarada como algo fundamental e como uma área
estratégica”. Neste momento percebia-se que ações isoladas de comunicação e marketing não
seriam suficientes para atender os mercados competitivos, os públicos exigentes e as opiniões
públicas vigilantes.
Nos anos 90, segundo Bueno (2003), o conceito de Comunicação Empresarial se
adequou, passando a ser estratégico para as organizações, o que significa estar diretamente
vinculado aos negócios e também a ser comandado por profissionais com visão abrangente,
deixando de ser um conjunto de atividades fragmentadas para estruturar um processo
integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com seus diversos públicos.
Estas mudanças acarretaram um novo perfil para a área, demandando planejamento, recursos,
tecnologia e profissionais capacitados. Da mesma maneira que estimulou as empresas e
entidades
a
assumirem
uma
autêntica
cultura
de
comunicação
e
atendimento,
consequentemente ampliou a valorização dos públicos internos, inserindo atributos
fundamentais como profissionalismo, ética, transparência, agilidade e exercício pleno de
cidadania.
Atualmente, a Comunicação Empresarial tornou-se um elemento importante do
processo de inteligência empresarial. Ela se estruturou para desfrutar “das potencialidades das
novas tecnologias, respaldar-se em bancos de dados inteligentes, explorar a emergência das
novas mídias e, sobretudo, maximizar a interface entre as empresas, ou entidades, e a
sociedade” (BUENO, 2003, p. 8). Hoje, as atividades da Comunicação Empresarial estão à
frente, em posição de destaque no organograma, gerenciando conhecimento e estratégias para
que as empresas e entidades não apenas superem conflitos, mas atuem preventivamente.
Ainda sob uma avaliação de Bueno (2003), a Comunicação Empresarial encaminha-se
a assumir por inteiro a perspectiva da chamada comunicação integrada, com uma articulação
entre os vários setores/áreas e profissionais que exercem atividades de comunicação nas
empresas ou entidades, fazendo com que as atividades mercadológicas e institucionais não
sejam percebidas como distintas, mas, sim, ligadas ao negócio, à visão e à missão da
organização. Em razão dos seus objetivos imediatos, definidos como formação de imagem e
14
venda de produtos e serviços, porém, nos anos 70 e 80 chegaram a ser vistas de modo
equivocado.
Portanto, é necessário que o mix global de comunicação em uma empresa ou
entidade seja definido com base em uma política comum, com valores, princípios e
diretrizes que se mantenham íntegros e consensuais para as diversas formas de
relacionamento com os seus públicos de interesse (BUENO, 2003, p. 9).
Aos profissionais que compõem a comunicação empresarial exige-se o conhecimento
do mercado em que a organização está inserida, dos perfis dos públicos com quem ela se
relaciona e dos canais que ela utiliza para a prática do relacionamento. Kunsch (2003) referese a este processo como sendo,
um processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades e organizações. Se
analisarmos profundamente esse aspecto relacional da comunicação do dia-a-dia nas
organizações, interna e externamente, perceberemos que elas sofrem interferências e
condicionamentos variados, dentro de uma complexidade difícil até de ser
diagnosticada, dado ao volume e os diferentes tipos de comunicação existente, que
atuam em distintos contextos sociais (p. 71).
Ressalta-se que o comunicador empresarial não pode se limitar em apenas executar
tarefas e sim em estar em sintonia com os processos de gestão, com as novas tecnologias,
tendo capacidade de mobilizar pessoas e integrar equipes para a realização de um objetivo
comum.
Enfim, espera-se – e retribui-se com a remuneração adequada – que o comunicador
empresarial seja efetivamente um gestor, capaz de traçar estratégias, fazer leituras do
ambiente interno e externo e agir, de modo proativo, criando espaços e canais para
um relacionamento sadio com os públicos de interesse da organização (BUENO,
2003, p. 12).
Neste espaço não há lugar para comportamentos que desviem a ética e afrontem os
interesses dos públicos de maneira geral. A empresa deve se regular por uma comunicação
verdadeira, refletindo aquilo que realmente é.
A transparência é a arma das organizações modernas, pois estabelece uma relação de
confiança com os seus públicos; deve, portanto, ser a tônica de seu esforço de
comunicação. Não praticá-la significa desrespeitar os públicos com quem se
relaciona, o que leva, mesmo em curto prazo, a abalos, que podem ser fatais, em sua
reputação (BUENO, 2003, p. 13).
Considerando o que nos foi contextualizado sobre o desenvolvimento do processo de
comunicação empresarial, entendem-se as dificuldades enfrentadas pelos primeiros
profissionais da área, pois os países e empresas estavam ainda sob consequência da revolução
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industrial, quando artesãos foram substituídos por máquinas, com o propósito de maior
produção, menos gastos e mais lucros.
Vive-se uma nova organização de comunicação empresarial, não sendo apenas um
profissional, mas mais um setor que compõe as empresas e organizações, inserido em uma
política e cultura organizacional que as administra.
Toda esta evolução faz com que hoje tenhamos a identificação de um novo perfil de
profissional de comunicação; um profissional que atua de forma integrada em sua equipe e na
sua empresa. Para entendermos esta integração referida, no próximo Capítulo vamos abordar
a relação entre as atividades dos relações públicas com a gestão empresarial.
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2. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA E AS ATIVIDADES DOS
RELAÇÕES PÚBLICAS
Após compreender a estruturação da cultura organizacional e a sua relação com a
comunicação empresarial, vamos abordar a integração deste processo com as atividades dos
profissionais de relações públicas.
Dentro de toda esfera organizacional se faz presente a necessidade de comunicar-se
com os diversos públicos que compõem a empresa, sendo este um elemento vital para a
mesma. Esta atividade define e determina as condições da sua existência e a sua direção.
Identifica-se nesta demanda as atividades desenvolvidas pelo profissional de Relações
Púbicas, um gestor deste canal de comunicação.
Conforme Kunsch (2003, p. 69), “o sistema comunicacional é fundamental para o
processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações
com o meio externo. Este é o primeiro aspecto a ser considerado quando se fala em
comunicação organizacional.”
Afirmando a importância da comunicação na organização, Kunsch (2003, p. 69) alerta,
Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si. O sistema
organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que
permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso contrário, entrará
num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para
uma organização social.
Sob uma perspectiva histórica, por várias décadas os profissionais de relações
públicas, enquanto assessores, auxiliaram as empresas em outras atividades relacionadas à
comunicação. Segundo Argenti (2006, p. 50), “Na década de 1960, por exemplo, não era raro
encontrar executivos de relações públicas preparando discursos, relatórios anuais e boletins
das empresas”. A maioria dos trabalhos, porém, envolvia lidar com mídia impressa; então,
muitas empresas contrataram ex-jornalistas para lidar com a tarefa, transformando-os em
assessores de imprensa.
17
Argenti (2006) ressalta a importância de alguns grandes profissionais que “ajudaram a
função de RP a se transformar, a partir de suas raízes jornalísticas, em uma profissão mais
refinada e respeitada” – como Ivy Lee, Edward Bernays, David Finn, Harold Burson, Howard
Rubenstein e John Graham.
Na década de 70 passou-se a exigir mais do que a simples função de RRPP interna,
chamada de antiga função, complementando-se pela consultoria externa. Algumas crises
empresariais levaram a esse desfecho, Argenti (2006) afirma,
Assim, à medida que empresas, individualmente, e setores internos das indústrias
eram cada vez mais investigadas, a antiga função de relações públicas perdeu a
capacidade de lidar com mídia. (...) O foco então mudou para a estruturação desses
novos departamentos de forma eficiente a fim de encaixar a comunicação na infraestrutura corporativa existente.
Marchiori (2008) refere-se a este período como sendo nas décadas de 60, 70 e 80,
quando a comunicação organizacional era tida como uma atividade mecânica, estática, que
podia ser observada, tangível, medida e padronizada. Preocupavam-se com a função formal e
informal e com resultados práticos, deixando de observar os contextos em que as
organizações estavam inseridas.
Scrofernecker (2006) também faz referência a dois períodos da comunicação – 19001970 – quando os diferentes conceitos e teorias desenvolviam-se a partir da Doutrina Retórica
Tradicional, na Teoria das Relações Humanas e na Teoria da Gestão Organizacional. O
segundo momento – 1970 – até o presente, destaca abordagens teóricas na Teoria Moderna ou
Empírica, na Teoria Naturalista e na Teoria Crítica.
Assim como eventos globais, tendências econômicas afetam as decisões sobre a
estrutura da comunicação de uma organização, enquanto no âmbito da descentralização estão
sendo muito consideradas as ameaças quanto à segurança e às dificuldades econômicas. Em
situações de orçamentos reduzidos, Argenti (2006, p. 54) conclui que “(...) delegar tarefa é
duplamente importante porque a incerteza econômica também pode forçar o departamento de
comunicação a lidar com atividades que geralmente seriam terceirizadas para uma agência de
relações públicas.”
Dentro deste processo de comunicação, além das influências dos públicos, Torquato
(apud Kunsch 2003) assevera quando o processo comunicacional estruturado possibilita
relações convenientes entre microssistema interno e macrossistema social. Também menciona
estudar a concorrência e analisar as pressões do meio ambiente, apontando o aperfeiçoamento
organizacional.
18
Argenti (2006) apresenta-nos outro detalhe que compõe a comunicação empresarial: o
envolvimento e o acesso dos responsáveis seniores da comunicação empresarial com os
diretores executivos. Em pesquisa realizada constatou-se que um alto porcentual de tempo dos
diretores executivos é direcionado à comunicação; em geral aos seus planos estratégicos,
missão, iniciativas operacionais e envolvimento comunitário (interno e externo).
Scrofernecker (2006), porém, considera a comunicação um processo relacional, a
relação que envolve o processo, emissor-receptor, tendo seus efeitos recíprocos à medida que
se comunicam. A importância, todavia, que as organizações atribuem ao setor é relativo,
conforme Hall (apud Scrofernecker 2006, p. 49): “sua importância varia conforme o lugar
para onde se olhe numa organização e conforme o tipo de organização que esteja sendo
estudada.”
Com todo esse envolvimento direto dos diretores executivos e a importância da
ligação direta com a estratégia geral da empresa, pode-se utilizar as palavras de Argenti
(2006) para explicar no que isso interfere:
Tudo isso implica que o CEO deve ser a pessoa mais envolvida no desenvolvimento
da estratégia geral de comunicação e na transmissão de mensagens consistentes para
o público-alvo. Em termos ideais, a comunicação empresarial terá uma linha direta
com o CEO. (...) Mesmo que as linhas hierárquicas no papel não sigam diretamente
para o CEO, o chefe da comunicação empresarial deve ter acesso aos mais altos
níveis da gerência sênior e esses executivos precisam acreditar no valor e na
necessidade da comunicação empresarial como um meio para alcançar as metas
corporativas. Sem essa conexão a comunicação será menos eficaz e muito menos
poderosa (p. 57).
Argenti (2006, p. 58) faz referência ao chefe do programa de Pós-Graduação em
Relações Públicas da Annenberg School of Communication da Universidade do Sul da
Califórnia, Gerald Swerling:
observou que o maior reconhecimento das comunicações e das relações públicas por
parte da alta gerência na última década fez com que um número crescente de CEOs
exigisse que houvesse profissionais de RP no conselho de planejamento estratégico
para novos produtos e iniciativas.
Pode-se dizer então que a comunicação empresarial não é apenas formada por
comunicadores profissionais; ela deve estar sob e junto a um respaldo dos gestores da
empresa.
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A relação entre comunicação empresarial e diretorias executivas é a linha horizontal
de comunicação apresentada por Argenti (2006). Kunsch (2003) considera que, apesar de
estarmos vivendo o século 21, muitas organizações não mudaram seus comportamentos,
empregando ações de comunicação tradicionais.
Argenti (2006, p. 59) afirma que para o desenvolvimento do setor “O melhor enfoque
para desenvolver a comunicação empresarial é começar com suas questões mais globais e
estratégicas e depois passar para os aspectos mais restritos”.
O processo de comunicação empresarial interno identificado por Argenti (2006) é
afirmado por Kunsch (2003), pois este deve ser “um setor estratégico, agregando valor e
facilitando, por meio das relações públicas, os processos interativos e as mediações”.
Argenti (2006) refere que Riel, citado por Oliveira e de Paula (2007), em seu estudo
confirma a transformação:
Diretores de comunicação organizacional não são meros condutores de informação;
eles desempenham o papel de assessores estratégicos da gerência. A comunicação,
junto com a gestão financeira, a gestão de produção e a gestão de recursos humanos,
espera contribuir para o alcance dos objetivos da empresa (p. 17).
A comunicação interna é uma colaboração de esforços dos setores de comunicação
empresarial e recursos humanos, por envolver pacotes de benefícios para os funcionários
visando os objetivos estratégicos da empresa. Segundo Argenti:
Cada vez mais, as empresas têm garantido que seus funcionários entendam as novas
iniciativas de marketing comunicadas externamente e unido a força de trabalho em
torno de metas e estratégias comuns corporativas. Esse tipo de comunicação requer a
especialização de profissionais experientes em sintonia com a alta gerência e o
processo de estratégia empresarial (2006, p. 65).
Para Kunsch (2003, p. 154), comunicação interna seria “um setor planejado, com
objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus
empregados, usando ferramentas de comunicação institucional e até de comunicação
mercadológica”, sendo este planejamento constantemente avaliado, não acontecendo de forma
ocasional.
Pode-se considerar também o conceito de comunicação interna elaborado pela Rhodia e
referenciado por Kunsch (2003): “A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para
compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à
troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis” (RHODIA, 1985).
20
Acrescenta-se ainda que a autora considera que a comunicação interna deve ser como
uma “área estratégica, incorporada no conjunto da definição de políticas, estratégias e
objetivos funcionais da organização.” Isto, porém, deve ser de total entendimento da cúpula
diretiva, profissionais responsáveis pela execução e gerentes internos.
Argenti (2006) ressalta a importância dos funcionários enquanto público: “devido à
indefinição das fronteiras entre diferentes públicos, as empresas precisam reconhecer que os
funcionários também podem representar investidores e membros de grupos de ação
comunitários – tornando a comunicação cuidadosa ainda mais fundamental” (p. 66).
Pode-se afirmar, a partir do que foi apresentado, que a comunicação empresarial não
se dá de forma isolada em uma empresa; ela está diretamente relacionada à cultura
empresarial, estratégias de comunicação e estratégias da empresa, necessitando para sua
desenvoltura um acesso direto aos diretores executivos, pois são os responsáveis pelas
decisões estratégicas. Da mesma maneira, o setor de comunicação empresarial pode estar
auxiliando de modo direto na elaboração das estratégias da empresa e contribuindo na
construção da cultura empresarial.
Quanto aos profissionais responsáveis pela comunicação empresarial, não se pode
esperar trabalhar pontualmente a sua função, pois, conforme as subfunções apresentadas, se
identifica a necessidade do profissional de relações públicas em cada uma delas para auxiliar
a empresa no seu desenvolvimento.
Complementando o que Argenti (2006) nos traz referente à comunicação empresarial,
Ivone Oliveira e Maria de Paula (2007) e Margarida Kunsch (2003) argumentam também a
relação entre comunicação empresarial e gestão empresarial com a função estratégica dos
profissionais de Relações Públicas.
Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação
do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar as
organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução
com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos
(OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 39).
Para melhor entender a dimensão estratégica da comunicação organizacional são
necessárias algumas referências conceituais do campo da administração sobre estratégias
organizacionais. Intensas mudanças decorrentes da internacionalização do mercado, avanço
tecnológico, movimentos sociais e políticos na década de 60, originaram nos Estados Unidos
21
o conceito de estratégias organizacionais. As empresas diretamente afetadas pelo período
vivido “passaram a buscar instrumentos capazes de identificar e analisar cenários,
antecipando-se para criar opções de vantagem competitiva e, assim, lidar e se relacionar com
o ambiente externo” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 39).
O conceito de gestão estratégica elaborado a partir da década de 60 embasou-se na
metodologia de planejamento estratégico, possuindo características rígidas e formais e tendo foco
na elaboração de planos e definição de posicionamento competitivo. Outra característica forte era
a formulação centralizada na alta administração, tendo suporte de especialistas nesta área.
A partir da década de 80 o conceito de metodologias de gestão estratégica se alterou
seguindo várias escalas de pensamento, linhas teóricas e modelos com diferentes abordagens.
“No entanto, a maioria converge no sentido de situar estratégia como um processo amplo e
não linear, no qual o planejamento formal constitui um entre muitos instrumentos de
formulação de estratégias” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 40).
Em um período marcado por contínua insatisfação, por mudanças e por complexidade,
a elaboração de estratégias organizacionais passa a contemplar metodologias de “análise de
cenários, de escolhas e de tomada de decisões envolvendo processos, conduta,
posicionamento e ações da organização para convivência e adequação ao ambiente externo e
geração de vantagem competitiva” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 40).
Para acrescentar ao entendimento, diferencia-se estratégia de planejamento estratégico
com o destaque dado por Wood (apud Oliveira e de Paula 2007, p. 40): “a estratégia de uma
empresa é mais do que seu planejamento estratégico, vai muito além de um processo racional e
estruturado com começo, meio e fim...”. Para Wood (apud Oliveira e de Paula 2007, p. 40)
“essa diferença relaciona-se à capacidade de a organização „ler‟ o que está acontecendo na
sociedade, agir em função dessa realidade e criar o futuro, ao invés de atuar com previsões”. O
autor ressalta que estratégia é também “um padrão de comportamento, algo que se constrói ao
longo da história da empresa, algo com raízes no passado”.
Na década de 90, conforme Valderba (apud Oliveira; de Paula 2007,p.41), o conceito
de estratégia também evoluiu para o desenvolvimento de habilidades de aprendizagem
diferenciadas em toda a organização e de uma visão empreendedora, como fontes potenciais
de competitividade. Destaca-se também um constante aperfeiçoamento de “metodologias de
leitura de cenários e de modelos de geração de vantagem competitiva, além de mecanismos
para prover sentido aos ambientes em as que organizações estão inseridas”.
22
Nesta direção em que o conceito evolui, consolida-se a ideia de pensamento
estratégico e metodologias para o desenvolvimento de estratégias compartilhadas,
apresentando direções com foco de longo prazo, direcionado para a geração de várias fontes
de criação de valor para a organização e para os atores sociais envolvidos com ela.
Whittington (apud Oliveira; de Paula 2007, p.40-41) ressalva quanto à efetivação
compartilhada, sendo uma significativa transformação na elaboração e estabelecimento de
estratégias empresariais, considerando-se um avanço do modelo de planejamento centralizado
e profissionalizado dos anos de 1960 e 1970. O autor ressalta: “Mintzberg afirma que o
processo de fazer estratégia requer tanto habilidades de planejar estrategicamente –
predominantemente analíticas – como habilidades de pensar estrategicamente – com um caráter
muito mais sintético”.
Desde a década de 90 a comunicação organizacional, enquanto estratégia e suporte à
gestão organizacional, vem sendo muito discutida. Os conceitos existentes de estratégia e
metodologia de planejamento estão fundamentados na teoria de gestão estratégica no campo
da administração. Nesta produção científica no Brasil, Kunsch (2003) enfatiza que a função
estratégica de relações públicas “significa ajudar as organizações a se posicionar perante a
sociedade, demonstrando qual é a razão de ser do seu empreendimento, (...) bem como definir
uma identidade própria e como querem ser vistas no futuro” (p. 103).
Ivone Oliveira e Maria de Paula (2007, p. 42) apresentam dois aspectos relevantes
quanto ao termo gestão estratégica de comunicação que vão ao encontro do que Kunsch
(2003) apresenta. O primeiro aspecto é referente à perspectiva da organização: “refere-se ao
alinhamento da comunicação com os objetivos e estratégias de negócio e de gestão,
destacando sua contribuição para o alcance dos resultados organizacionais.” O segundo
aspecto diz respeito à consideração da perspectiva dos atores sociais nas decisões
organizacionais. Aqui a comunicação pode atuar como mediadora do ambiente interno e
interno.
A comunicação, nesta inserção, exerce o papel de balizadora do ambiente interno e
externo, na medida em que permite identificar cenários e considerar a perspectiva dos atores
sociais nas decisões, indagando-se sobre o sentido daí decorrente para eles. “Nesse estágio é
possível dimensionar o que pode afetá-los ou não, suas expectativas e reações e a abordagem
adequada para propiciar a construção de sentido” (OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 46).
23
Para haver o envolvimento da comunicação no processo decisório se faz necessário o
entendimento da alta administração quanto à função estratégica do processo na gestão
organizacional.
Para Oliveira e De Paula, gestão de relacionamento é:
um componente estratégico, uma vez que enfatiza oportunidades de interação e
diálogo da organização com os atores sociais, planejadas e conduzidas de forma
sistematizada e monitorada. Ressalta-se que essas oportunidades requerem o apoio
de meios de informação que favoreçam um permanente e claro posicionamento da
organização sobre sua atuação e questões de interesse dos atores sociais a ela
ligadas. As oportunidades de relacionamento permitem maior contextualização e
aprofundamento de referências sobre decisões e abordagem de dúvidas e
questionamentos dos atores sociais em relação à organização (2007, p. 47-48).
Um instrumento para tomadas de decisão de direcionamento de longo prazo que deve
fundamentar a estruturação da estratégia de posicionamento e de relacionamento da
organização com o ambiente, objetivando articular os fluxos informacionais e relacionais, é o
planejamento estratégico.
Em relação a este componente são fundamentais alguns requisitos relacionados à
dimensão estratégica da comunicação. O primeiro é de que a elaboração do processo seja com
base no planejamento estratégico da organização, sendo analisadas as demandas de diferentes
áreas internas, pesquisas de opinião e de percepção dos atores sociais. Também é importante
considerar referenciais de diagnósticos de áreas afins, pesquisa de mercado, de clima
organizacional e auditorias culturais, entre outras.
Um segundo requisito é uma clara explicação do suporte da comunicação às diferentes
frentes de gestão organizacional (gestão de pessoas, mercado, social e demais departamentos),
para que cada projeto e ação atendam às demandas e realidades específicas.
O terceiro requisito refere-se à equipe de elaboração de estratégias de comunicação,
envolvendo profissionais de outras áreas da organização para a elaboração das mesmas. “Esse
compartilhamento é fundamental para contemplar diferentes visões e experiências, bem como
variáveis socioculturais do ambiente da organização e perspectivas dos atores sociais”
(OLIVEIRA; DE PAULA, 2007, p. 49).
Ivone Oliveira e Maria de Paula (2007) nos trazem dois níveis de monitoramento da
comunicação organizacional. O primeiro refere-se à qualidade, “aos impactos e aos resultados
do processo comunicacional em relação a uma situação inicial, aos objetivos estabelecidos e à
24
referência de mercado” (p. 50). O segundo nível é a respeito da contribuição da comunicação
para o alcance dos objetivos da organização. Para isso se faz necessário estruturar um padrão
que considere a definição de indicadores de desempenho do processo, que estejam em
sintonia com os objetivos estratégicos da organização e que tenham metodologias de
avaliação e mensuração que incluam pesquisas qualitativas e quantitativas, tendo
periodicidade estabelecida.
Este monitoramento permite que sejam agregados novos pontos de vista sobre
decisões e processos organizacionais a partir do momento em que se tem um
acompanhamento de processos e de ambiente permanente.
Buscando delimitar a função dos componentes da dimensão estratégica da
comunicação, as autoras se indagam quanto ao papel na construção de sentido no ambiente
organizacional, e asseveram:
Ela se dá a partir da gestão dos fluxos informacionais e relacionais que permite o
tratamento e contextualização de mensagens relacionadas à atuação da organização,
de influências do ambiente nas suas decisões e políticas e de questões de interesse
dos atores sociais. As circunstâncias e o contexto da interação possibilitam o
surgimento e a construção de novas percepções pelos atores sociais (Oliveira; de
Paula, 20007p. 51).
Para confirmar, considerando os cinco componentes apresentados que permitiram
entender empiricamente a forma como a comunicação organizacional está diretamente
envolvida na estruturação do planejamento estratégico e com as estratégias desenvolvidas
pelas organizações, utilizamos as palavras de Oliveira e De Paula (2007): “para os atores
envolvidos, a comunicação atua na construção de sentidos, contribuindo para dar significado
às decisões e acontecimentos organizacionais.”
Entender o envolvimento das relações públicas na gestão estratégica é basicamente
o princípio da ligação da área com o processo de planejamento estratégico, resultando no
auxílio da organização e reconhecimento de partes do ambiente que influenciam a missão
e os objetivos organizacionais. As partes referenciadas podem ser os públicos estratégicos,
que afetam negativa ou positivamente as organizações em virtude dos seus
comportamentos.
Conforme Argenti (2006) nos apresenta e nos é acrescentado na perspectiva de
Kunsch (2003), Oliveira e De Paula (2007), pode-se identificar a relação direta das atividades
desenvolvidas pelos profissionais de Relações Públicas por meio da gestão de comunicação
25
empresarial com o planejamento estratégico nas decisões tomadas, pois a função dos
profissionais da comunicação RRPP não se limita em apenas assessoria e organização de
eventos, mas também em fazer apontamentos das consequências que se pode ter e contribuir
na elaboração das estratégias, sendo este nosso próximo assunto.
2.1 Planejamento Estratégico e as Relações Públicas
Para entendermos a relação da atuação dos profissionais de Relações Públicas na
elaboração e execução do planejamento estratégico, faz-se necessário compreender o conceito
e a evolução do processo.
Tendo origem grega, a palavra estratégia significa a arte do geral e também a arte do
general, conforme nos mostra Pitteri (2008), que exemplifica a aplicação do planejamento
estratégico na área militar: “sempre focalizou a tomada de decisão de risco, o direcionamento
eficiente de recursos rumo à realização de objetivos.” Sabe-se, porém, que esta é uma
ferramenta de aplicabilidade nos diversos segmentos de gestão.
Sendo assim, foi depois da segunda metade do século 20 e, de forma mais expressiva,
após o fim da Segunda Guerra Mundial (1945) quando surgiram ameaças externas, que
irrompeu a concorrência acirrada por clientes que se tornaram mais exigentes, fazendo com
que as empresas melhorassem sua atuação no mercado, sua produtividade e os processos
internos, com a aquisição de novas tecnologias e capacitação de funcionários.
A partir deste marco histórico, segundo Pitteri, “o planejamento estratégico passa,
então, a ser a ferramenta de gestão adotada pelas empresas, cuja finalidade principal é buscar
o maior número de elementos para diminuir os riscos e as incertezas provenientes do
ambiente externo” (2008, p. 27).
A autora também destaca que na gestão empresarial a estratégia tem a intenção de
definir o rumo que a empresa deve seguir, podendo ser “considerada uma bússola que mantém
a rota no ambiente de incertezas em que atua.” E pode-se acrescentar que: “É uma maneira de
se definir a organização, dar sentido às coisas, concentrar esforços e alinhar a estrutura
organizacional em torno da estratégia. É um jeito das pessoas compreenderem a empresa e a
diferenciarem das outras.”
Sendo assim, sobre planejamento estratégico Pitteri considera que,
26
É o processo de desenvolver a estratégia, ou seja, a relação pretendida da
organização com o seu ambiente. O processo de planejamento estratégico
compreende a tomada de decisões que afetam a empresa no longo prazo,
especialmente em decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende
oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir (2008, p. 39).
Acrescentando ao que Pitteri (2008) nos traz conceitual e historicamente, Margarida
Kunsch (2003) referencia o surgimento do planejamento estratégico, no fim de 1950 e início
de 1960, como uma ferramenta de respostas aos novos desafios enfrentados pelas
organizações em um âmbito macroambiental social.
A autora menciona Igor Ansoff, considerado um dos autores clássicos de
administração estratégica, trazendo os cinco estágios de turbulência que incentivaram
mudanças, revisão e evolução dos paradigmas dos sistemas de gestão do século 20, sendo
contextualizado no cenário dos Estados Unidos, dizendo como as organizações deveriam ser
planejadas.
De 1990 a 1930 foi um período estável, em que as mudanças eram lentas e
superficiais, possibilitando às organizações agir com certo controle sobre os fatos que
ocorriam. Ver o futuro com base no passado – assim foi o período reativo: 1930 a 1950. O
início dos planejamentos de mudanças e previsões de mudanças foi característico do período
proativo: 1950 a 1960.
Já 1970 a 1980 foi um período de intensas mudanças, demandando múltiplos
planejamentos e gestões estratégicas por meio de respostas rápidas e flexíveis. A partir de
1990, porém, as mudanças passaram a ser súbitas e urgentes, exigindo administradores
criativos e com soluções rápidas – administradores de surpresas. Kunsch (2003) destaca o que
Igor Ansoff defende: “É preciso saber administrar surpresas, também no início deste terceiro
milênio, quando a incerteza global é uma constante e quase uma regra”. Pode-se considerar
mediante esta perspectiva dos cinco momentos da turbulência ambiental, a evolução
conceitual que o planejamento estratégico passou.
Quanto à evolução conceitual do planejamento, Tavares (apud Kunsch 2003)
apresenta as fases, a primeira ocorrendo em 1950 – planejamento financeiro – sob base da
disponibilidade financeira e tendo uma visão restrita ao ambiente interno.
Segunda fase: 1960 – “o foco era posto em projetar o futuro e verificar tendências, a
partir de indicadores do presente e do passado.” Projetavam-se objetivos de onde se deveria
chegar a longo prazo, sem prever mudanças e descontinuidades.
27
Por se demonstrar limitado, pois não considerava o impacto causado pelas mudanças
ambientais, o planejamento organizacional assume novas características, direcionando-se a
caminhos que considerassem as mudanças do ambiente e do mercado. Sendo assim, na década
de 70 começa-se a dar atenção ao planejamento estratégico.
Uma das técnicas adotadas para fazer a análise ambiental externa e interna é a
chamada swot. As organizações a empregam no processo de planejamento
estratégico para analisar e avaliar suas condições competitivas em relação ao
ambiente. Isto é, identificam quais seus pontos fortes (strengths) e fracos (weakness)
no contexto do seu ambiente interno (KUNSCH, 2003, p. 234).
Contribuindo ainda para a contextualização do planejamento estratégico Baggio e
Lampert (2010) consideram as seguintes características: “O planejamento estratégico faz parte
do relacionamento da empresa com o ambiente externo, [...] necessita da colaboração de todos
os diretores e gerentes da empresa para sua efetivação.”
No entendimento de Oliveira (2004), “Planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada”. O autor também afirma que a responsabilidade
da elaboração do planejamento estratégico, normalmente, é dos níveis mais altos da empresa.
Para execução do planejamento estratégico as empresas possuem duas ferramentas: o
plano tático e o plano operacional. Cada uma delas tem suas atividades específicas quando se
refere ao tático, que são planos elaborados anualmente. Baggio e Lampert (2010) consideram que
São os planos dos ocupantes dos cargos de nível intermediários (gerentes, chefes de
departamento, etc.) da organização. Partem do plano estratégico e das diretrizes
anuais da diretoria e estabelecem as condições para a elaboração dos planos
operacionais (p. 67).
Ao referirem-se ao plano operacional, também conhecido como plano de ação,
defendem que são de responsabilidade dos chefes de setor sobre supervisão dos seus gerentes,
e tem a duração de até um semestre. Sobre isto, Baggio e Lampert (2010) declaram que “são
os planos dos setores que visam detalhar os planos táticos em forma de atividades a serem
realizadas nos setores, com vistas a executar os planos táticos, pois é nos setores que as metas
se transformam em ação e resultado.”
Para a execução deste plano de ação as empresas dispõem de algumas ferramentas.
Baggio e Lampert (2010) nos apresentam elas: 5W1H (o quê? Por quê? Como? Quem? Onde?
Quando?) e BSC – Balanced Scorecard –, “que possibilita a tradução da visão, da missão e
28
das diretrizes gerais em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessário
para a execução da estratégia.” Este modelo inclui quatro perspectivas: finanças, clientes,
processo (internos) e pessoas.
A partir daí o planejamento estratégico passou a ser formalizado, identificando-se uma
lacuna entre o processo de elaboração e sua efetivação, passando a ser analisado o
distanciamento entre os planejadores, consultores e executores. Observa-se aqui a inexistência
da área de comunicação no processo de planejamento estratégico.
Kunsch (2003) acrescenta que “É comum a afirmação de que a comunicação tem uma
função estratégica de resultados. Isto é, tem de agregar valores e ajudar as organizações a
cumprir sua missão e concretizar sua visão.”
Salienta-se aqui, perante a lacuna identificada, a necessidade de as organizações
modernas posicionarem-se ante a sociedade e seus desafios da complexidade contemporânea,
planejando, administrando e pensando estrategicamente a sua comunicação, não visualizando
suas ações isoladas em gerenciamentos de crise e gestão de veículos comunicacionais, sem
pensar a relação entre o ambiente e as necessidades do público, sendo indispensável a atuação
política e estratégica de relações públicas.
Para possibilitar o planejamento estratégico de comunicação, Kunsch (2003) nos
propõe quatro princípios a serem considerados:
• Primeiro, a organização deve ter consciência da importância de fazer o planejamento
estratégico como uma metodologia gerencial ou técnica administrativa capaz de direcionar
suas atividades com vistas a resultados eficazes que correspondam às demandas e às
necessidades do ambiente. [...] Se não existir uma cultura de valorização do planejamento
estratégico, para provocar a organização no seu conjunto, não adianta querer fazer um plano
estratégico de comunicação isoladamente.
• Em segundo lugar, a área de comunicação/relações públicas precisa ocupar um espaço
estratégico na estrutura organizacional. Isto é, deve estar subordinada à cúpula diretiva e
participar da gestão estratégica. Se for apenas uma área de suporte ou apoio para atender às
necessidades de comunicação, executando tarefas e produzindo veículos comunicacionais,
dificilmente conseguirá planejar, pensar e administrar estrategicamente a comunicação
numa perspectiva macro, empreendedora e em consonância com a missão, a visão e os
valores organizacionais.
29
• Um terceiro princípio está relacionado com a capacitação do executivo principal,
responsável pela comunicação, e da equipe que conduzirá o processo. Estes precisam estar
preparados e deter conhecimento técnico-científico sobre planejamento estratégico, sobre o
campo das ciências da comunicação e, especificamente, sobre relações públicas e
marketing, para inserir os aspectos institucionais e mercadológicos no plano estratégico da
comunicação organizacional.
• Por fim, a valorização de uma cultura organizacional corporativa, em que se crie
possibilidades efetivas de participação das pessoas, envolvendo-as no processo de
formulação do planejamento estratégico, dando-lhes oportunidade de criar, pensar
estrategicamente, equacionar as causas dos pontos fracos e dos fortes do ambiente interno e
da comunicação organizacional integrada; constitui também um princípio relevante que
necessita ser levado em consideração pelas organizações modernas.
Ao encontro do que foi contextualizado sobre planejamento estratégico, Kunsch
(2003) ressalta quanto às atividades dos profissionais relações públicas, que são os que
trabalham promovendo e administrando relacionamentos e são mediadores de conflitos,
utilizando-se de estratégias e programas de comunicação de acordo com diferentes situações
reais no ambiente social, além de ter o desafio de gerenciar a comunicação na complexidade
da sociedade contemporânea. A autora considera também que seja um desafio constante dos
RRPP “contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade das
organizações, mediante o desempenho de funções e atividades específicas.”
Em virtude das atribuições aos profissionais da área, Kunsch (2003, p. 90) afirma que
“a comunicação organizacional deve constituir-se num setor estratégico, agregando valores e
facilitando, por meio das relações públicas, os processos interativos e as mediações.”
Pode-se, assim, considerar que o campo a ser explorado pelas Relações Públicas é
bastante amplo, e, consequentemente, são muitas as exigências que lhe são postas, e as
atividades deste profissional se aplicam em qualquer tipo de organização.
Referindo-se ao perfil estratégico do profissional de RRPP, Fortes (2003) nos
apresenta a perspectiva da “função administrativa de sustentáculo ao empresário, à cúpula
diretiva e aos níveis executivos das empresas, que faz uso da comunicação para obter
resultados.” O autor acrescenta o que já foi mencionado sobre a função do profissional. Ele
expõe a importância deste profissional no âmbito das relações com seus públicos e as
consequências que isto pode acarretar no momento de definir objetivos futuros para serem
30
alcançados. Sobre isso, Kunsch (2003, p. 104) assegura: “o desempenho da função estratégica
dependerá do posicionamento que a área ocupa na estrutura organizacional e da formação e
capacitação do executivo responsável pela comunicação.”
Fortes (2003) dispõe o que Roberto Simões considera sobre as Relações Públicas: “um
processo intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta
ou indiretamente ligada por questões de interesse”. As atividades deste profissional estão
relacionadas aos objetivos maiores da empresa.
Considerando a leitura a partir deste autor, estruturar um processo de Relações
Públicas implica posicionar a empresa em direção aos seus objetivos maiores, almejando
resultados concretos estabelecidos com antecedência, pois os profissionais, conforme Fortes
(2003), conduzem às seguintes expectativas: possibilitar um comportamento sinérgico;
permitir à empresa manter integração com o ambiente; transformar a organização reativa em
uma entidade proativa; envolver a participação das diversas esferas da empresa e cristalizar as
vantagens competitivas, ressaltando que:
Essas condições refletem o modo de pensar estratégico, o que dá origem a uma
engenhosidade específica na implementação das tarefas empresariais e sociais, com
a organização sempre preocupada com o seu ambiente interno e externo (FORTES,
2003, p. 45).
Em virtude dessas atribuições de gestão de processos de relação entre público e
empresas para o êxito da execução de suas atividades, o autor mostra a necessidade de
interação dos processos de planejamentos empresariais e dos profissionais de Relações
Públicas, para que, no momento da necessidade de um desdobramento já se tenha
conhecimento, o que dará mais credibilidade ao profissional perante os demais.
Fortes (2003) afirma que:
As Relações Públicas contribuem decisivamente com as estratégias empresariais
quando integram os vários sistemas administrativos e alicerçam as operações que
serão desenvolvidas pelos grupos e indivíduos em uma organização (FORTES 2003,
p. 53).
31
Nas atividades dos Relações estão incluídas a pesquisa da segmentação dos públicos
de interesse, planejamento, execução, pesquisa sobre as experiências já realizadas, controle e
avaliação. Considerando esta a base das atividades do profissional de Relações Públicas, temse ainda as questões que influenciam as organizações – questões macroambientais (externas) e
microambientais (internas) – sendo essas decisivas para a imagem da empresa.
Pela complexidade que envolve as atividades deste profissional, Fortes ressalta,
O processo de relações públicas privilegia a administração participativa, embora as
inter-relações presentes, os interesses internos e externos e os públicos sinalizem que
esse encargo se reveste de dificuldades pelas inúmeras variáveis manifestas e
repercussões para o futuro do empreendimento (2003, p. 57).
Mediante as referências feitas, identifica-se a necessidade de sensibilizar os
administradores das organizações quanto às atribuições dadas aos profissionais de Relações
Públicas e as suas potencialidades, colocando-os como parte integrante do processo de gestão
estratégica para atuar na divulgação da missão e valores da organização perante seus públicos.
Para enfatizar a pesquisa bibliográfica, verificou-se a necessidade de um estudo
referente às atividades desenvolvidas pelo profissional de Relações Públicas em uma empresa.
Para isso fez-se a escolha da Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS, assunto que será
explanado no próximo Capítulo.
32
3 CONTEXTO E ANÁLISE DA PESQUISA
Neste Capítulo vamos abordar a metodologia utilizada para a realização do estudo de
caso, bem como a análise das informações obtidas.
3.1 Metodologia
A fim de contribuir para a pesquisa, de forma que possibilite visualizar a
aplicabilidade dos estudos feitos até aqui por meio das referências bibliográficas quanto à
prática das atividades dos profissionais de relações públicas no âmbito estratégico
empresarial, foi proposto um estudo de caso para conhecer as atribuições e as contribuições
do profissional de RRPP no processo de elaboração do planejamento estratégico da
Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS.
Para tanto, foram selecionados três gerentes, tendo como critério a área de atuação e o
assunto abordado. As entrevistas aconteceram no primeiro semestre deste ano, no período de
14 a 18 de abril, e no decorrer do trabalho estes foram identificados como A, B e C.
A pesquisa teve como instrumento uma entrevista semiestruturada, possuindo um
roteiro para orientação da mesma, pois esta ferramenta permite que não necessariamente
necessite ser seguida a ordem proposta, permitindo também uma flexibilidade referente às
informações que se pode ter a partir das perguntas, expostas em anexo no final deste trabalho.
O estudo tem como objetivo principal conhecer a estrutura estratégica da Cooperativa
e as atividades desenvolvidas pelo profissional de Relações Públicas. Para tanto, os gerentes
foram questionados quanto à empresa possuir ou não um planejamento estratégico. Se sim, foi
questionado como o mesmo é elaborado, a maneira como chegam as demandas após a
elaboração das estratégias, se o profissional de Relações Públicas participa do processo, quais
as atribuições deste profissional, as formas com que o relações públicas pode contribuir neste
processo, a importância deste profissional para a empresa e as expectativa quanto a este.
33
3.2 Ambiente da Pesquisa -trazer
a
contextualização
do
setor
de
comunicação
profissional de rrpp.
“Visando padronizar os procedimentos operacionais e estimular a troca de
experiências entre as cooperativas de um mesmo Estado”, na década de 70 surgem as
Federações Unimed, formadas por, no mínimo, três singulares, consideradas cooperativas de
segundo grau. Para coligar as federações e singulares, em 28 de novembro de 1975 criou-se a
Confederação Nacional das Cooperativas Médicas – Unimed do Brasil.
Atualmente o Sistema Unimed tem 32% de participação no mercado nacional de
planos de saúde, atendendo 15,1 milhões de clientes. São 377 cooperativas médicas
com abrangência em 74,9% do território nacional, nas quais 106 mil médicos
cooperados desenvolvem suas atividades.
Impulsionado pela primeira união médica, quatro anos depois, em Ijuí, o movimento
para a criação de uma singular envolveu cerca de 30 médicos. No ano de 1971, no salão nobre
da Prefeitura de Ijuí, em Assembleia Geral de constituição da Unimed, presidida pelo médico
Bruno Wayhs, tendo como secretário o médico Armindo Pydd, fundou-se a segunda Unimed
do Rio Grande do Sul, poucos dias após a constituição da cooperativa de Erechim.
A sede inicial da Unimed Ijuí foi uma sala cedida pelo Hospital de Caridade de Ijuí.
Em 1972, ano seguinte, mudou-se para uma casa alugada em frente ao Banco do Brasil. O seu
crescente desenvolvimento proporcionou a primeira sede própria, construída na rua Siqueira
Couto, 57, inaugurada em 1979. Atualmente a Unimed Noroeste/RS situa-se ao lado da sua
sede própria inicial, no Condomínio Centro Médico Ijuí, rua Siqueira Couto, 93.
Em 1994 os médicos cooperados aprovaram, em Assembleia Geral Extraordinária
(AGE), estudo da criação de Pronto-Atendimento e Laboratório, porém visando à futura
construção de um hospital. No ano seguinte, em agosto, outra AGE avaliou a viabilidade
financeira para a instalação de um Pronto-Socorro por meio de um fundo específico, que
sugeria a retenção de porcentual de produção dos médicos. Em maio de 1997 foi adquirido,
após autorização do Conselho de Administração, um primeiro terreno de 10.800m² no Bairro
Hammarstron para a construção do complexo hospitalar. Logo, a área foi ampliada,
totalizando aproximadamente 31.500m². No mesmo ano, após visita de técnicos da Unimed
Brasil, a Cooperativa organizou a primeira Comissão de Obras e definiu o nome do arquiteto
para a execução do projeto.
A pedra fundamental foi lançada em janeiro de 2001 em ato solene prestigiado por
dirigentes de todo o Sistema Unimed do Rio Grande do Sul. As obras do serviço próprio
começaram de fato no mês de março do mesmo ano. Em 18 de março de 2005, quatro anos
34
depois, a Unimed Ijuí inaugurou o seu complexo hospitalar moderno, situado na Rua Pedro
Hammarstron, 287, um investimento de R$ 19 milhões.
A Cooperativa, no ano de 2009, assumiu uma nova nomenclatura – Unimed
Noroeste/RS –, inaugurou em dezembro do mesmo ano a terceira unidade de internação e no
mês de março de 2011 o Centro de Tratamento Intensivo Neonatal e Pediátrico.
Dentre os setores que compõem a Cooperativa Médica está o setor de Comunicação
e Marketing, vinculado à gerencia de mercado e conta com uma equipe composta por:
gerente, coordenação, jornalistas, publicitários, design, relações públicas e estagiários. A
empresa também possui, na área da comunicação, o setor de endomarketing, que está
vinculado à gerencia de recursos humanos; a equipe é composta por coordenação e
publicitário.
3.3 Análise e Interpretação dos Dados
Inicialmente os entrevistados foram questionados se a Cooperativa possui ou não
planejamento estratégico, e a resposta foi unânime entre os três gerentes. A Cooperativa
Médica Unimed Noroeste/RS possui como ferramenta de gestão o planejamento estratégico
desde 2010, que serve para orientar suas ações e atividades partindo do contexto de missão,
visão, valores, princípio e objetivos gerais que a empresa visa a alcançar. Os gerentes
afirmam, utilizando as palavras de Oliveira (2004): “Planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada”, e também podemos acrescentar as palavras de
Pitteri sobre planejamento estratégico:
É o processo de desenvolver a estratégia, ou seja, a relação pretendida da
organização com o seu ambiente. O processo de planejamento estratégico
compreende a tomada de decisões que afetam a empresa no longo prazo,
especialmente em decisões sobre produtos e serviços que a organização pretende
oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir (2008, p. 39.)
Para a elaboração inicial utilizou-se as ferramentas de diagnósticos feitas da análise de
mercado e das expectativas das partes interessadas a partir da pesquisa, por intermédio dos
modelos Fofa, cinco forças de Porter e matriz SWOT e BCG, referentes aos modelos
apresentados.
35
Sobre isto, Kunsch contextualizou:
Uma das técnicas adotadas para fazer a análise ambiental externa e interna é a
chamada swot. As organizações a empregam no processo de planejamento
estratégico para analisar e avaliar suas condições competitivas em relação ao
ambiente. Isto é, identificam quais seus pontos fortes (strengths) e fracos (weakness)
no contexto do seu ambiente interno (2003, p. 234).
Em seguida questionou-se sobre quem compõe o grupo de elaboração deste processo.
Todos informaram que participam da elaboração do P.E. diretores (médicos), diretoria
executiva (presidente e vice), gerentes das sete diretorias, supervisores do serviço próprio,
assessorias (orçamentária, relações políticas e jurídica), comitê de qualidade, coordenadores e
colaboradores convidados. Observa-se que o dito está de acordo com o que Oliveira (2004)
afirma: que a responsabilidade da elaboração do planejamento estratégico, normalmente, é
dos níveis mais altos da empresa.
Também se acrescenta que Baggio e Lampert (2010) consideram as seguintes
características: “O planejamento estratégico faz parte do relacionamento da empresa com o
ambiente externo, [...] necessita da colaboração de todos os diretores e gerentes da empresa
para sua efetivação.”
Ao perguntar como é elaborado o planejamento estratégico, os entrevistados
respondem todos sob a mesma perspectiva, enfatizando que, após a etapa de diagnóstico, o
grupo define os referenciais estratégicos (missão, visão, negócio e princípios) e o modelo de
competição. Em seguida é elaborado o Balanced Scorecard (BSC) com objetivos a curto e
longo prazos. Para cada objetivo definem-se estratégias e seus responsáveis, e em cada
atividade é elaborado um plano de ação no modelo 5W1H. Identifica-se aqui uma ferramenta
operacional do plano de ação, que nos foi apresentada por Baggio e Lampert (2010): 5W1H –
o quê? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando?
Finalizado o processo de elaboração do planejamento estratégico, inicia-se a etapa de
disseminação para os grupos de colaboradores, iniciando-se pelos coordenadores. Identificase a aplicabilidade do terceiro princípio que Kunsch (2003) propõe para possibilitar o
planejamento estratégico:
• Um terceiro princípio está relacionado com a capacitação do executivo principal,
responsável pela comunicação, e da equipe que conduzirá o processo. Estes precisam estar
preparados e deter conhecimento técnico-científico sobre planejamento estratégico, sobre
o campo das ciências da comunicação e, especificamente, sobre relações públicas e
36
marketing, para inserir os aspectos institucionais e mercadológicos no plano estratégico da
comunicação organizacional.
Durante o ano são feitas reuniões mensais para acompanhamento das atividades
estratégicas e indicadores além do BSC. Baggio e Lampert (2010) assim conceituam o
Balanced Scorecard (BSC): “que possibilita a tradução da visão, da missão e das diretrizes
gerais em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que se fazem necessário para a execução
da estratégia”. Este modelo inclui quatro perspectivas: finanças, clientes, processo (internos) e
pessoas. Pode-se acrescentar aqui o que foi dito pelo entrevistado C: a cada dois anos há o
planejamento estratégico sobre uma revisão do instrumento como um todo e anualmente são
revisados os objetivos.
No momento em que são inquiridos sobre a forma como chegam as demandas de
alterações das estratégias e como são tomadas estas decisões, identifica-se nos três
questionados que as demandas de alterações das estratégias já estabelecidas são identificadas
por meio do acompanhamento mensal dos indicadores. Como já nos foi contextualizado por
Baggio e Lampert (2010), esta ferramenta faz parte do plano de ação. Estes dados são
apresentados em reuniões mensais da diretoria executiva, quando são expostos os indicadores
das estratégias estabelecidas de acordo com o seu núcleo e classificados em andamento,
concluída ou não executada, acrescenta o entrevistado B. O entrevistado ainda ressalta que
quando se identifica a necessidade de uma estratégia emergente, em razão de uma demanda
extra ao planejado, apresenta-se em reunião para aprovação da diretoria executiva
(presidência, conselheiros, diretores e gerentes), pois, assim como o planejamento é elaborado
para o ano, há um planejamento orçamentário também para o ano.
O entrevistado A identifica neste momento a importância da interação de todas as
áreas neste processo de elaboração e acompanhamento do desenvolvimento das ações
dirigidas para que possa haver o progresso das atividades, pois, apesar de serem separadas
por setor, estas dependem umas das outras, momento em que as ações não desenvolvidas
serão argumentadas, assim como as necessidades extras.
O entrevistado C apresenta como melhor maneira de acompanhar o desempenho das
iniciativas das atividades e dos objetivos estratégicos, as reuniões de análise de desempenho
(RADs) que a cooperativa já tem estabelecido, porém o mesmo acrescenta que o retorno das
manifestações sobre as necessidades de alteração/adequação apresentadas ainda é lento do
ponto de vista da gestão organizacional.
37
Dentro deste processo de planejamento estratégico foi questionado aos gerentes quanto
à participação do profissional de Relações Públicas na sua elaboração. A resposta de todos foi
não. Os entrevistados A e B apresentaram a participação do profissional responsável pelo
endomarketing, pois este acompanha a elaboração do planejamento e ajuda na disseminação
das ações definidas. O entrevistado A, porém, acrescenta que, no seu entendimento, quanto
mais pessoas da comunicação estiverem inseridas neste processo de acompanhamento de
elaboração do planejamento estratégico, melhor será o entendimento e mais eficientes serão as
ações de disseminação. O mesmo manifesta que identifica o profissional de Relações Públicas
incluído na comunicação e não como um profissional que poderia estar contribuindo enquanto
estratégico.
Kunsch (2003) afirma que “É comum a afirmação de que a comunicação tem uma
função estratégica de resultados. Isto é, tem de agregar valores e ajudar as organizações a
cumprir sua missão e concretizar sua visão.”
Em seguida os gerentes foram questionados quanto às atribuições dos profissionais de
RRPP na Cooperativa. As respostas dos entrevistados A, B e C foram de que este profissional
tem como função a organização de todos os eventos da Cooperativa para o público externo. O
entrevistado C elencou ações, como participação em feiras, patrocínio em congressos e
convenções ligados à questão universitária/acadêmica, participação ou comando de eventos,
momentos solenes que envolvam a diretoria executiva, inauguração de novos espaços, entre
outros.
Em seguida os entrevistados foram questionados quanto a como cada um visualizava
que este profissional poderia estar contribuindo no planejamento estratégico. O gerente A
ressalta a importância deste profissional, que poderia estar ajudando na elaboração das
estratégias de disseminação do plano de ação. O gerente B atribui a importância deste
profissional na interlocução feita entre os colaboradores e a diretoria executiva, fazendo com
que haja um entendimento. As atribuições feitas pelos entrevistados A e B são afirmadas por
Kunsch (2003) quando assevera: “a comunicação organizacional deve constituir-se num setor
estratégico, agregando valores e facilitando, por meio das relações públicas, os processos
interativos e as mediações.”
Já o entrevistado C acrescenta que este profissional poderia estar contribuindo em um
nível macroestratégico (externo), podendo auxiliar dando melhores noções ao núcleo diretivo,
38
– grupo decisivo – sobre o comportamento da empresa em âmbito público, social ou
comunitário. Esta atribuição nos foi contextualizada por Fortes (2003), que apresenta o que
Roberto Simões considera sobre as Relações Públicas, “um processo intrínseco entre a
organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada por
questões de interesse”. As atividades deste profissional está relacionada aos objetivos maiores
da empresa.
Complementando a questão anterior, os gerentes foram questionados se os mesmos
consideram digna a participação do relações públicas neste processo de planejamento. Todos
responderam que pensam ser importante a participação deste profissional. O entrevistado A
ressalta o mérito por ser uma pessoa a mais contribuindo com ideias, que são construídas a
partir do “olhar” de RRPP. O entrevistado B diz que este processo está sendo construído
dentro da Cooperativa e que este profissional tem bastante espaço a ser “ocupado” na
empresa. O entrevistado C destaca que este profissional pode estar promovendo uma leitura
por meio da recepção de informações dos diversos públicos e áreas com que a empresa
trabalha, auxiliando na adequação do seu comportamento, pois “a nossa organização está
disposta e deseja publicamente se relacionar mais, contribuir mais, determinar, criar,
estabelecer, reposicionar a sua imagem, a sua marca, então entendo que o profissional possa
sim fazer a sua contribuição de maneira bastante significativa para o que é necessário.”
Encerrando a entrevista, os gerentes foram questionados sobre quais eram as
expectativas deles quanto ao profissional de Relações Públicas. O entrevistado A explica:
“espero que ele consiga agregar na equipe; que este profissional consiga ter um olhar amplo,
tanto externo quanto interno”. O gerente B refere-se à interlocução que este profissional faz
entre os diferentes públicos da empresa, e o entrevistado C espera um profissional proativo,
que pode contribuir com suas leituras privilegiadas de mercado, emitindo pareceres para que a
empresa possa tirar melhor proveito possível. Complementando o que os entrevistados
referem sobre os profissionais, Fortes (2003) conduz às seguintes expectativas quanto aos
relações públicas: possibilitar um comportamento sinérgico; permitir à empresa manter
integração com o ambiente; transformar a organização reativa em uma entidade proativa;
envolver a participação das diversas esferas da empresa; cristalizar as vantagens
competitivas.
As Relações Públicas contribuem decisivamente com as estratégias empresariais
quando integram os vários sistemas administrativos e alicerçam as operações que
39
serão desenvolvidas pelos grupos e indivíduos em uma organização (FORTES,
2003, p. 53).
Nas atividades dos Relações Públicas estão incluídas a pesquisa da segmentação dos
públicos de interesse, planejamento, execução, pesquisa sobre as experiências já realizadas,
controle e avaliação. Considerando esta a base das atividades do profissional de Relações
Públicas, tem-se ainda as questões que influenciam as organizações – questões
macroambientais (externas) e microambientais (internas) – sendo essas decisivas para a
imagem da empresa.
Pode-se observar, a partir da entrevista feita, que a Cooperativa Médica Unimed
Noroeste/RS possui um planejamento estratégico que instrui as atividades da empresa para
alcançar os objetivos maiores, que o setor de endomarketing acompanha o processo de
elaboração deste planejamento e elabora a interlocução entre os executantes das atividades e o
grupo decisivo, e que as atividades do profissional de Relações Públicas estão voltadas a
ações externas à Cooperativa, porém observa-se que há, por parte dos entrevistados, uma
expectativa de “maior aproveitamento” em relação à posição estratégica na qual este
profissional pode estar contribuindo, e ressalta-se que isto implica mudança na estrutura
setorial quanto ao lugar hoje ocupado por ele.
3.4 Proposições da Pesquisa
A partir das informações obtidas com as entrevistas, percebe-se que a estrutura do
setor de comunicação da Cooperativa Médica Unimed Noroeste/RS não é de comunicação
empresarial, conforme o que até aqui nos foi contextualizado. Observa-se ainda que as
atribuições do profissional de Relações Públicas estão diretamente relacionadas à imagem da
empresa e à relação com o público externo.
Partindo do que nos foi exposto sobre comunicação empresarial e sobre a evolução do
conceito e das atividades deste setor no Brasil, identifica-se o potencial que este setor poderia
estar desenvolvendo na Cooperativa, especificamente o profissional de Relações Públicas.
Considerando a estrutura setorial que a empresa estudada possui e as atribuições
definidas, o profissional de Relações Públicas, enquanto estrutura de comunicação
empresarial, poderia estar contribuindo junto ao setor de endomarketing da Cooperativa, uma
40
vez que este profissional pode colaborar nas interlocução entre os públicos – internos, junto
ao planejamento estratégico e na cultura organizacional.
Observou-se durante a contextualização referente à cultura organizacional, a
importância da comunicação enquanto peça fundamental para a consolidação desta que será a
estrutura da empresa para o planejamento do futuro desejado por meio do processo
estratégico. Durante o referenciado sobre comunicação empresarial, verificou-se a
necessidade de se ter um veículo de comunicação eficaz que atenda os públicos internos,
quando as empresas apresentam um número expressivo de colaboradores e de uma
heterogeneidade cultural. Também é de suma importância a comunicação no momento do
planejamento estratégico e no acompanhamento da elaboração do mesmo, para que este
profissional esteja inteirado e possa compreender as razões pelas quais se fez as escolhas que
irão resultar nos objetivos, e que posteriormente serão repassadas aos executores por
intermédio de uma ferramenta de comunicação.
Percebe-se que as estruturas estratégicas das empresas necessitam, de forma direta, da
participação da comunicação, pois todas as ações precisam de ferramentas e estas devem ser
elaboradas a partir das análises que os profissionais de Relações Públicas têm como mesa de
trabalho: identificar públicos, analisar dados, apresentar sugestões de estratégias.
41
CONCLUSÃO
A partir do referencial bibliográfico e da análise do estudo de caso feito, pode-se
afirmar que o setor de comunicação na organização é de suma importância, pois é a partir das
ações desenvolvidas por estes profissionais que as informações, objetivos, metas, visão e
estratégias serão disseminadas.
Está sob a responsabilidade do setor de comunicação empresarial fazer entender a
cultura empresarial e que a mesma seja recebida e compreendida por todos que compõem a
empresa, para que, da melhor forma, ela seja propagada em seu âmbito interno e externo,
influenciando diretamente na imagem da organização.
Identifica-se que o processo de elaboração do planejamento estratégico necessita,
inicialmente, da consolidação da cultura empresarial que está diretamente relacionada a uma
comunicação eficaz. Percebe-se aqui o início das atividades do profissional de Relações
Públicas em uma posição estratégica – de interlocutor –, que deve informar o grupo gerencial
e operacional e coletar as informações e as repassar de forma a acrescentar no processo de
elaboração do planejamento estratégico.
Entende-se a necessidade de o profissional de Relações Públicas se fazer presente no
acompanhamento e contribuição do planejamento estratégico, pois sua atribuição principal é o
estudo do público-alvo, entendê-lo, identificar as necessidades e selecionar as melhores
ferramentas a serem utilizadas.
Considerando o momento atual vivido pelas empresas, em que seus públicos não mais
podem ser separados em interno, externo e misto, quando as informações se propagam em
uma velocidade incontrolável, em que seus colaboradores estão inseridos nas mais diversas
realidades culturais, e com a necessidade de fazer com que haja um canal de comunicação e
códigos que atendam estas demandas, surge a necessidade de profissionais de Relações
Públicas proativos que estejam dispostos a atender a diferentes solicitações e novos desafios.
42
Esta afirmativa logo se exemplifica com o estudo de caso feito em uma empresa com
um número expressivo de colaboradores e de beneficiários e com uma estrutura recente de
planejamento estratégico, apesar de ter mais de 40 anos. Esta demanda é identificada pelos
gerentes entrevistados, que ressaltam a importância do profissional de Relações Públicas e a
sua contribuição no processo de elaboração e execução do planejamento estratégico.
Entende-se, a partir do que foi exposto, que profissionais relações públicas têm suas
atividades para serem desenvolvidas diretamente com a administração empresarial, de forma
que uma profissão acrescente à outra, contribuindo entre si, pois, para haver a execução do
planejado necessita-se de um meio de comunicação adequado para a necessidade.
Pode-se concluir que gestar uma empresa implica comunicar-se, e mediar estes
públicos que compõem uma organização é atribuição dos profissionais de Relações Públicas,
de forma que estes identifiquem, analisem, compreendam e diagnostiquem as melhores
ferramentas e linguagens a serem empregadas para alcançar o objetivo da empresa.
43
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2014.
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ANEXO
QUESTIONÁRIO
1. A Unimed Noroeste/RS possui um planejamento estratégico. Quais são as diretorias que
participam do processo?
2. Como é elaborado o planejamento estratégico?
3. Depois de estruturado o planejamento, como chegam às demandas das necessidades de
alterações das estratégias e a forma como são tomadas as decisões?
4. O profissional de Relações Públicas participa do processo de elaboração do planejamento
estratégico?
5. Dentro da Cooperativa Médica, quais são as atribuições de um profissional de Relações
Públicas?
6. De que forma você visualiza que este profissional poderia estar contribuindo no
planejamento estratégico?
7. Você considera importante a participação deste profissional de RRPP neste processo de
planejamento?
8. O que se espera de um profissional de Relações Públicas?