UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JAILSON MARCELINO PEREIRA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE DA EMPRESA
METALÚRGICA SARAIVA
Biguaçu
2009
JAILSON MARCELINO PEREIRA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA CONTROLE DE ESTOQUE DA EMPRESA
METALÚRGICA SARAIVA
Trabalho de conclusão de estágio apresentado ao curso
de administração de Empresas do Centro de Educação
Superior IV da UNIVALI como requisito para obtenção do
titilo de Bacharel em Administração.
Professor: Rosalbo Ferreira
Biguaçu
2009
JAILSON MARCELINO PEREIRA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA CONTROLE DE ESTOQUE DA EMPRESA
METALÚRGICA SARAIVA
Este trabalho de conclusão de estágio foi considerado aprovado, atende os
requisitos parciais para obter o título de Bacharel em Administração.
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus Biguaçu
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) Dr. Rosalbo Ferreira
UNIVALI – Campus Biguaçu
Professor Orientador
Prof(a) MSc. Claudia Catarina Ferreira
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
Prof(a) Dr. Jairo Cesar Ramos Vieira
UNIVALI – Campus Biguaçu
Membro
4
Dedico este trabalho a todos os meus
familiares, com quem aprendo a cada dia,
a lutar e amar a vida.
5
AGRADECIMENTOS
À Deus, pelo o dom da vida, pela minha capacidade de relacionamento com
as pessoas e pela minha saúde perfeita.
Aos meus pais, Marcelino Pereira e Maurida Maria Pereira, responsáveis pela
minha educação e formação do meu caráter, pela confiança que depositaram em
mim.
Aos meus amigos de classe, Fábio, Michelle, Débora, Cristiane e Karen, que
jamais vou esquecer nossos momentos juntos, pela amizade e companheirismo
demonstrados durante o curso.
Ao orientador Prof. Dr. Rosalbo Ferreira, pelo acompanhamento pontual e
competente.
Quero também agradecer a empresa Metalúrgica Saraiva Indústria e
Comércio Ltda. que proporcionou um espaço para que eu realizasse este trabalho.
6
“Bom mesmo é ir a luta com determinação, abraçar a vida
com paixão, perder com classe e vencer com ousadia,
pois o triunfo pertence a quem se atreve...
A vida é muito para ser insignificante”.
Charles Chaplin
7
RESUMO
Pereira, Jailson Marcelino. Estruturação do sistema de controle de estoque, para
a empresa Metalúrgica Saraiva Indústria e Comercio Ltda. 2009. 80 F. Trabalho
de conclusão de curso (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2009.
Este trabalho discorre sobre proposta e execução de melhorias no sistema de
controle de estoque da empresa Metalúrgica Saraiva Indústria e Comercio Ltda.
Uma empresa fabricante de espelhos retrovisores para ônibus e caminhão. Foi
aplicada uma pesquisa qualitativa, com a pesquisa caracterizada como descritiva,
exploratória e observacional. A coleta de dados foi realizada através de um estudo
de caso, pesquisa documental e entrevistas com funcionários envolvidos com o
estoque da organização, podendo assim levantar informações precisas. A pesquisa
identificou os pontos fracos da empresa no que diz respeito à gestão do estoque,
podendo assim propor melhorias com a utilização de algumas ferramentas de
controle de estoque. Para alcançar o objetivo deste estudo foram realizadas as
classificações ABC, a codificação dos itens de estoques, mudanças no leiaute de
armazenamento e estruturação do sistema computacional utilizado pela empresa.
Os resultados alcançados em relação à estruturação do sistema de estoque trazem
para a empresa uma diminuição no custo e a melhoria no processo produtivo e no
controle de estoque.
Palavras-chave: administração de materiais, gestão de estoque, compras,
armazenamentos de materiais.
8
ABSTRCT
Pereira, Jailson Marcelino. Estruturação do sistema de controle de estoque, para
a empresa Metalúrgica Saraiva Industria e Comercio Ltda. 2009. 80 F. Trabalho
de conclusão de curso (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2009.
This work discourse on proposal and execution of improvements in the system of control of
supply of the Metallurgic company Hail Industry and Deal Ltda. A company manufacturer of
mirrors retrovisores for bus and truck. A qualitative research was applied, with the
characterized research as descriptive, exploratória and observacional. The collection of data
was carried through through a study of case, documentary research and interviews with
involved employees with the supply of the organization, thus being able to raise necessary
information. The research identified the weak points of the company in what it says respect to
the management of the supply, thus being able to consider improvements with the use of some
tools of supply control. To reach the objective of this study the classifications ABC, the
codification of the item of supplies had been carried through, changes in leiaute of storage and
estruturação of the computational system used by the company. The results reached in relation
to the estruturação of the supply system bring for the company a reduction in the cost and the
improvement in the productive process and the control of supply.
Word-key: administration of materials, management of supply, purchases, storages of
materials.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Dente de Serra com tempo de reposição: ponto de pedido .............. 22
Figura 2 – Curva abc porcentagem de valor versos porcentagem de itens ..... 25
Figura 3 – Exemplo sistema de codificação alfanumérico................................. 36
Figura 4 – Exemplo sistema de codificação numérico ou decimal .................... 36
Figura 5 – Foto da metalúrgica Saraiva.............................................................. 45
Figura 6 – Organograma da Metalúrgica Saraiva .............................................. 47
Figura 7 – Tela de gerenciamento de produtos................................................. 53
Figura 8 – Tela de gerenciamento de estoque .................................................. 54
Figura 9 – Tela de gerenciamento de fornecedores .......................................... 56
Figura10 – exemplo utilizado para codificação................................................... 58
Figura11 – Leiaute proposto para sala de estoque ............................................ 64
Figura12 – Estante com prateleiras................................................................... 65
Figura13 – Estante com gavetas........................................................................ 65
Figura14 –Exemplo de niveis de reposição de estoque .................................... 67
Quadro1 –Fórmula para cálculo de ponto de pedido ........................................ 23
Quadro2 – Fórmula para calcular o estoque ...................................................... 23
Quadro3 –Tipos de transportes ......................................................................... 41
Quadro4 – exemplo da tabela de classificação e codificação dos itens............. 58
Gráfico1 – Números de itens ABC em estoque.................................................. 59
Gráfico2 –Transição de itens A e B .................................................................. 60
Gráfico3 – Transição de itens B e C .................................................................. 61
Gráfico4 – Curva ABC ...................................................................................... 62
Gráfico5 – Valor de investimentos em estouqe ................................................ 62
10
SUMÁRIO
RESUMO.............................................................................................................. 7
ABSTRACT.......................................................................................................... 8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................... 9
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 13
1.1.1 Objetivo geral........................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos específicos.............................................................................. 13
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................... 13
1.3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 15
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .............................................................. 15
2.2 ESTOQUE .................................................................................................... 16
2.2.1 Tipos de estoque .................................................................................... 19
2.2.2 Custo de estoque..................................................................................... 20
2.2.3 Ponto de pedido .................................................................................... 21
2.2.4 Giro de estoque ...................................................................................... 23
2.2.5 Classificação ABC ................................................................................. 24
2.2.6 Previsão de demanda ............................................................................. 26
2.3 SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE ................................................. 27
2.3.1 Sistema duas gavetas ........................................................................... 27
2.3.2 Sistema de revisões periódicas ........................................................... 28
2.4
COMPRAS ................................................................................................ 29
2.4.1 Objetivo da função de compras ........................................................... 30
2.4.2 Atividades de compras ......................................................................... 31
2.4.3 Fornecedores ......................................................................................... 32
2.4.4 Estrutura organizacional De Compras ................................................ 33
2.5 CLASSIFICAÇÃO: IDENTIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DO ESTOQUE ..... 35
2.6 ARMAZENAMENTO ................................................................................... 37
2.6.1 Leiaute De Armazenamento .................................................................. 39
2.7 DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE ............................................................. 40
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ........................................................... 42
11
4 ANALISE DOS DADOS ................................................................................ 44
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 44
4.1.1 Organização da empresa ....................................................................... 46
4.2
LEVANTAMENTO DOS DADOS .............................................................. 48
4.2.1 Atual sistema de controle de estoque ................................................. 48
4.2.2 Classificação e codificação de materiais .............................................. 49
4.2.3 Armazemagem......................................................................................... 49
4.2.4 Controle de níveis estoque .................................................................... 50
4.2.5 Processo atual de compras.................................................................... 50
4.3 IDENTIFICAÇÃO DAS FALAS DO ATUAL SISTEMA DE CONTROLE DE
ESTOQUE .......................................................................................................... 51
4.4 CONTROLE DE ESTOQUE PROPOSTA E SUGESTÕES .......................... 52
4.5 PADRONIZAÇÃO DE COMPRA .................................................................. 54
4.6 LEVANTAMENTOS DOS ITENS EM ESTOQUE E CLASSIFICAÇÃO ........ 57
4.7 CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS ABC ....................................................... 59
4.8 ARMAZENAMENTO E ORGANIZAÇÃO DO LEIAUTE................................. 63
4.9 PONTO DE PEDIDO E NÍVEIS DE REPOSIÇÃO ......................................... 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 68
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 69
APÊNDICE..................................................................................................... 70
12
1 INTRODUÇÃO
Controlar estoques é um dos grandes desafios das organizações atuais, pois
um sistema de controle eficaz pode ser o grande diferencial de uma empresa. Podese considerar também uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Este trabalho tem como objetivo a realização de um estudo para a aplicação
eficiente de controle de estoque, propondo melhorias adequadas à empresa
Metalúrgica Saraiva, uma empresa familiar, que atua há 60 anos no ramo de
autopeças na vendas de retrovisores para ônibus e caminhões em todo o território
nacional.
A idéia de controlar seus estoques ocorre devido à necessidade da empresa
em gerenciar melhor sua entrada de matérias-primas e saída de seus produtos,
tendo em vista que é uma alternativa para baixar custo e melhorar a qualidade de
seus produtos e serviços.
O controle e planejamento dos produtos em estoque numa organização
podem proporcionar a satisfação do cliente, que busca a qualidade no fornecimento
de produtos e serviços. Dessa forma é necessário que sempre haja disponível os
produtos na quantidade certa e na qualidade desejada, objetivando assim, manter o
equilíbrio entre estoque e demanda ao mesmo tempo em que diminui seus custos
com armazenagem desnecessária.
Pois segundo Martins et al.(2000, p.133), a administração eficaz dos estoques
de uma empresa, além de significar
um recurso produtivo, representa uma
vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, visto que esta proporciona o
pronto atendimento de seus clientes, no momento e na quantidade desejado.
Assim, este trabalho pretende responder a seguinte questão norteadora: Que
métodos de planejamento e controle podem contribuir para a realização de uma
administração de estoques eficiente na empresa Metalúrgica Saraiva?
13
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor melhorias no sistema de controle de estoque, para a empresa
Metalúrgica Saraiva localizada em Biguaçu, no período de agosto de 2008 a junho
de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos

Analisar o sistema de controle de estoque atual;

Identificar níveis de reposição que atendam às necessidades atuais da
empresa;

Identificar sistema de classificação de materiais;

Diagnosticar as suas dificuldades;

Propor uma nova forma de armazenamento de materiais;
1.2 JUSTIFICATIVA
Um sistema eficaz para controle de materiais na Metalúrgica Saraiva é
indispensável, pois ajudará a empresa a organizar um setor que apresenta uma
grande deficiência. Controlar estoque é um dos desafios da empresa, tendo como
objetivo minimizar os erros e as perdas e manter um estoque mínimo, não faltando
produto, uma vez que a empresa desconhece quando, como e porque estas falhas
ocorrem.
Acredita-se que um controle de estoque eficiente pode ser o grande
diferencial da empresa em relação aos seus concorrentes.
O momento é oportuno, pois a empresa necessita saber a quantidade exata
de mercadorias em sua organização, tendo em vista que já perdeu muitos negócios
devido à falta de mercadoria e atraso na entrega.
14
1.3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Metalúrgica Saraiva é uma empresa que atua na fabricação de espelho
retrovisores externo, e interno para veículos de passeio, utilitários, ônibus,
caminhões, tratores. É líder nacional na fabricação de retrovisores para ônibus
original de montadora.
A empresa iniciou suas atividades em 1947 com um pequeno torno mecânico,
logo, a fabricação alcançou patamares maiores. Estabelecendo-se num galpão no
Grande ABC, em São Paulo.
Com o objetivo de atender à indústria automobilística, a fábrica começou a
produzir espelhos retrovisores. O sucesso de seus produtos foi imediato. Assim,
para suprir a grande demanda de produção, em 1973, ampliou suas instalações no
município de Santo André, em São Paulo. A partir desta data, a empresa inovou,
abriu suas portas para o mundo e começou a exportar seus produtos para diversos
países.
Desde então, a empresa não parou de crescer. Em abril de 2002, inaugurou
sua nova fábrica em Santa Catarina, com um parque fabril de 10.000 m2, situada na
Rod. SC 408 KM 1,3 – Vendaval – Biguaçu.
A Metalúrgica Saraiva possui 85 funcionários e mais 45 representantes
comerciais.
A missão da empresa é oferecer o melhor produto e a melhor parceria para
seus clientes, ser um mecanismo permanente de desenvolvimento sócio–
econômico.
A empresa é reconhecida pela qualidade de seus produtos, adquiriu
certificação ISO9001:2000, o que comprova a alta qualidade em seus processos de
produção. A Metalúrgica Saraiva faz constantes investimentos em máquinas e
tecnologia de ponta, para manter seus produtos e serviços no mais alto padrão de
qualidade.
15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O trabalho que ora se apresenta, tem como objetivo estudar novas técnicas
de controle de estoque para a empresa Metalúrgica Saraiva, onde os assuntos
pesquisados serão os seguintes: administrações de materiais, estoque, tipos de
estoques, custo de estoque, ponto de pedido, giro de estoque, classificação ABC e
previsão de demanda.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Um dos grandes desafios das organizações atuais é estruturar um sistema de
controle de materiais eficaz, tendo em vista que é uma alternativa para baixar custo
e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços prestados, pois a administração
de materiais exerce uma influência muito grande na rentabilidade da empresa, pois o
capital poderia estar sendo investido de outra maneira.
Viana (2000, p.40) destaca que cabe ao administrador o gerenciamento, e a
direção da empresa, buscar resultado, lucratividade e produtividade. Então, é sua
função elaborar maneiras de melhorar os resultados com menores custos, e um dos
fatores importantes dentro de uma organização é ter um controle de materiais
eficiente que possa fornecer com exatidão o movimento de entradas e saídas de
matérias dentro da empresa.
Na mesma concepção, Dias (1993, p.23) afirma que é função do
administrador ter um controle de estoque eficaz com o objetivo de minimizar o capital
total investido em estoque, pois pode se tornar caro para a organização ter um
grande estoque de produto, uma vez que os custos financeiros aumentam.
É função da administração de matérias determinarem quando e quanto
adquirir para repor estoque, pois é preciso saber quando comprar e qual o estoque
mínimo, para evitar falta de capital de giro. (VIANA, 2000, p.36)
“A importância da correta administração de materiais pode ser mais facilmente
percebida quando os bens necessários não estão disponíveis no momento exato e
correto para atender às necessidades de mercado” (POZO,2007, p.39).
16
Segundo Ballou (1995, p.61)
A importância da boa administração de matérias pode ser mais bem
apreciada quando os bens necessários não estão disponíveis no
instante correto para atender ás necessidades de produção ou
operação. Pois uma boa administração de materiais significa
coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de
operação. Isto significa aplicar o conceito de custo total às
atividades de suprimentos de modo a tirar vantagem da oposição
das curvas de custo.
Dentro do contexto atual das organizações, um sistema de controle de
matérias pode ser o grande diferencial dentro de uma organização, e pode-se
considerar também uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.
2.2 ESTOQUE
Os estoques são considerados um ativo da empresa, e devem ser encarados
como um fator de geração de negócios e de lucros. Cabe ao administrador verificar
se estão tendo a utilidade adequada. Pois uma administração de estoques errada
pode significar prejuízo para a organização. (MARTINS e ALT, 2000)
Para Slack et al. (1996, p.380), estoque é definido como “a acumulação
armazenada de recursos matérias em um sistema de transformação. Algumas vezes
estoque também é usado para descrever qualquer recurso armazenado”.
Na mesma concepção, Moreira (1966, p.463) descreve que estoque é a
quantidade de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por
determinado tempo; pode-se
considerar estoques produtos
acabados que
aguardam vendas ao despacho, como matérias-primas e componentes que
aguardam utilização na produção.
Convém enfatizar que “estoque são recursos ociosos que possuem valor
econômico, os quais representam um investimento destinado a incrementar as
atividades de produção e servir aos clientes. Portanto a formação de estoque
consome capital de giro”. (VIANA, 2000, p.144).
Arnold (1999, p. 29) ressalta que é de responsabilidade da administração de
estoque um planejamento organizado que possa ajudar a organização, desde o
processo da matéria-prima até o produto acabado entregue ao cliente.
17
Segundo Dias (1993, p.29) para organizar um setor de controle de estoque,
inicialmente deveremos descrever suas funções principais, que são:

Determinar “o quê” deve permanecer em estoque, números de itens;

Determinar
”quando”
se
devem
reabastecer
os
estoques,
periodicidade;

Determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado;

Acionar o departamento de compras para executar aquisição de
estoque;

Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;

Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição do estoque;

Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e
estados dos materiais estocados;

Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Na mesma perspectiva, Viana (2000, p. 40) destaca que os procedimentos
fundamentais de administração de estoque são:

O que deve ser comprado: implica a especificação de compra, que
traduz as necessidades da empresa.

Como deve ser comprado: revela o procedimento mais recomendável.

Quando deve ser comprado: identifica a melhor época.

Onde deve ser comprado: implica o conhecimento dos melhores
segmentos de mercado.

De
quem deve
ser
comprado:
implica
o
conhecimento
dos
fornecedores da empresa.

Por que preço deve ser comprado: evidencia o conhecimento da
evolução dos preços no mercado.

Em que quantidade deve ver comprado: estabelece a quantidade, por
meio da qual haja economia na compra.
18
Moreira (1996, p.464) afirma que o objetivo básico dos estoques é ligar vários
setores, proporcionando uma economia na produção, e destaca que seus objetivos
básicos são:

Os estoques cobrem mudanças previstas no suprimento e demanda:
há várias mudanças que podem aqui ser consideradas. Por exemplo, a
empresa pode adquirir maiores quantidades de mercadorias para as
quais
se
acredita
num
aumento
indesejável
de
preço
ou,
alternativamente, para as quais alguma dificuldade de abastecimento
num futuro próximo.

Os estoques protegem contra incerteza: essas incertezas dizem
respeito ao momento em que se necessita de um determinado item.
Contam-se como incerteza, por exemplo, as faltas temporárias ou
dificuldades na obtenção de matérias-primas e outros insumos
necessários à produção, variações bruscas e não previstas na
demanda de produtos acabados podem ocorrer em outros momentos.

Os estoques permitem produção ou compra econômica: com alguma
freqüência, torna-se mais econômico para a empresa produzir ou
comprar em certas quantidades ou lotes que são excessivos para as
necessidades do momento, o que fatalmente levará à manutenção de
estoques.
Em outra perspectiva, Pozo (2007, p.40) destaca a importância de um
planejamento de estoque para os resultados financeiros de uma empresa, devido
aos altos custos dos produtos e cita os seguintes objetivos para o planejamento e
controle de estoque:
 Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar,
peças e insumos ao processo de fabricação;

Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível
ás necessidades vendidas;
19

Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminálos;

Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de
vendas;

Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;

Manter as quantidades em relação ás necessidades e aos registros.
Há dentro das empresas conflitos entre manter um estoque baixo ou alto, pois
altos níveis de estoque significam mais probabilidade de pronto atendimento ao
cliente, porem com um alto custo para a empresa.
2.2.1 Tipos de estoques
Pozo (2007, p.41) e Dias (1996, p. 30) concordam que existem vários tipos de
estoque que podemos encontrar no almoxarifado de uma empresa e destacam os
principais:

Estoque de matérias primas: são os materiais básicos para a produção dos
produtos acabados, seu consumo varia de acordo com a produção,
geralmente são comprados de fornecedores externos e quando chegam são
estocados no almoxarifado. Podemos citar como exemplo: laminados de
aços, chapas de ferro, resinas e outros;

Estoque de materiais auxiliares: são os materiais que participam do processo
de transformação de matéria-prima dentro da fabrica, que ajudam na
transformação mas não estão agregados ao produto. Ex: lixas, bedames,
óleos, ferramentas etc;

Estoque de manutenção: são as peças que servem de apoio à manutenção
dos equipamentos, geralmente ficam os materiais de escritórios usados na
empresa. Ex: rolamentos, parafusos, ferramentas, canetas, papel etc.

Estoque intermediário: são as peças em processos, são os produtos
parcialmente acabados, que estão em algum estágio intermediário de
produção, faltando apenas uns detalhes ou mais algumas etapas do processo
produtivo para se transformar em materiais acabados;
20

Estoque de produtos acabados acabados: são os produtos prontos e
embalados, que serão enviados ao cliente. Geralmente sua programação de
produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um número suficiente
de produtos acabados, para satisfazer a demanda pela previsão de vendas,
sem criar um estoque em excesso, deve auxiliar na minimização dos custos
totais da empresa.
2.2.2 Custo de estoque
Um dos grandes desafios das organizações atuais é controlar seus custos,
com isso os materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades
devem der planejadas nas medidas certas para que não haja faltas que paralisem a
produção, nem excessos que elevem os custos desnecessários. Uma
boa
administração de materiais consiste em ter materiais necessários na quantidade
certa, no local certo e no tempo certo a disposição das pessoas que compõem o
processo produtivo da empresa. O volume de dinheiro investido faz com que as
empresas procurem sempre o mínimo tempo de estocagem e o mínimo volume
possível de materiais estocados. (CHIAVENATO, 1991, p.36)
De
forma
mais
abrangente,
Dias
(1933,
p.45)
destaca
que
todo
armazenamento de estoque gera determinados custo para a organização, (juros,
depreciação, aluguel, equipamento de movimentação, deterioração, seguros,
salários e outros) e descreve que existem variáveis que elevam estes custos. Pois
grandes quantidades em estoques somente poderão ser movimentadas com a
utilização de mais pessoal, ou então, com o maior uso de equipamentos, tendo como
conseqüência a elevação destes custos.
Geralmente, as empresas preferem manter os estoques mínimos, pois muitas
organizações têm dificuldades de capital de giros, e começam a fazer cortes em
seus estoques, pois estoque são investimentos e os custos de manutenção são
elevados (POZO, 2007, p. 43).
De forma mais abrangente, Arnold (1999, p. 273) classifica os custos de
estoques em três pontos fundamentais:
21
 Custo por item: é o preço pago por um item comprando consiste no custo
desse item e de qualquer outro custo direto associado com a trazê-lo até a
fábrica.
 Custo de manutenção: esses incluem todas as despesas que a empresa
incorre em função do volume de estoque mantido. À medido em que o
estoque aumenta, aumentam também esses custos, que podem ser
divididos em três categorias: custos de capital, custos de armazenamento e
custos de risco.
 Custos de pedidos: são aqueles associados à emissão de um pedido ou
para a fábrica ou para um fornecedor. O custo da emissão de um pedido não
depende da quantidade pedida.
Conclui-se que a razão de manter estoques está relacionada com a previsão
de seu uso em um futuro imediato, pois reduzir os estoques a ponto de faltar pode
gerar diversos prejuízos para a organização.
Pode ainda ocasionar multas por
atraso de entrega ou cancelamento do pedido, e a imagem da empresa começa a
ficar desgastada, bem como o cliente começa a perder a confiança e a procurar o
concorrente.
2.2.3 Ponto de pedido
É fundamental dentro de uma organização existir meios de prevenção e
segurança para controlar os estoques. Chiavenato (1991, p.83), “destaca que, ponto
de pedido (PP) é uma quantidade de estoque que, quando atingida, deverá provocar
um novo pedido de compra para reposição de estoque”.
Na mesma linha de pensamento, Pozo (2007, p.64) afirma que:
a quantidade de peças que temos em estoques é que garante o
processo produtivo para que não sofra problemas de continuidade,
enquanto aguardamos a chegada do lote de compra, durante o
tempo de reposição. Isso quer dizer que quando um determinado
item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o
ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.
22
Dias (1993, p.58) destaca que as informações básicas para calcular o estoque
mínimo é o tempo de reposição do material, é o tempo gasto desde a necessidade
da emissão de um novo pedido até a entrega do material no almoxarifado da
empresa.
O ponto de pedido é considerado uma análise que serve para facilitar e ajudar
o controle de estoque, pois quando um determinado item de estoque atingir seu
ponto de pedido, a empresa deverá fazer a reposição de seu estoque, colocando um
pedido de compra. Ter um bom relacionamento ou parceria com os fornecedores
pode ser um diferencial competitivo para as empresas, pois o tempo de compra até a
chegada do material (a reposição do material) pode ser muito pequeno (POZO 2007,
p. 64)
Segundo Dias (1993, p. 58) tempo de reposição (ponto pedido) pode ser
dividido em três partes:
 Emissão do podido: tempo que leva desde a emissão do pedido de compra
pela empresa até ele chegar ao fornecedor.
 Preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos
separar os produtos, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem
transportados.
 Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos
materiais encomendados.
Segue abaixo na figura, a representação gráfica do tempo de reposição e do
ponto de pedido.
Figura 1: Dente de Serra com tempo de reposição; ponto do pedido.
Fonte: Dias (1993, p. 58)
Dessa maneira, o ponto de pedido deve ser calculado de maneira
apresentada no quadro, a seguir.
23
PP=C X TR + E.Mn
LEGENDA
PP = Ponto de pedido
C = Consumo médio mensal
TR = Tempo de reposição
E.Mn = Estoque mínimo
Quadro 1 : Fórmula para cálculo de ponto de Pedido.
Fonte: Dias (1993, p. 59).
2.2.4 Giro de estoque
Um dos problemas que as empresas enfrentam, é a falta de capital. Por isso,
manter estoque baixo e sempre girando, pode ser uma solução para este problema.
De acordo com Pozo (2007, p. 47), “é a avaliação do capital investido em
estoque comparado com o custo das vendas anuais, ou da quantidade média de
matérias em estoque dividido pelo custo anual das vendas”.
Na mesma linha de pensamento, afirma Dias (1996, p.73): “a rotatividade ou
giro do estoque é uma relação existente entre o consumo anual e o estoque médio
do produto”.
Segundo Martins e Alt (2000, p.159), “o giro de estoques mede quantas
vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou”.
A seguir, apresenta-se a fórmula usada para calcular o giro de estoque.
Giro de estoque = valor consumido no período
valor do estoque médio no período
Quadro 2 : Fórmula usada para calcular o estoque
Fonte: Martins e Alt (2000, p159)
24
2.2.5 Classificação ABC
Existem várias ferramentas que auxiliam o administrador na hora de avaliar e
controlar um estoque dentro de uma empresa, a classificação ABC pode ser uma
ferramenta importante pois permite identificar aqueles itens que merecem mais
atenção. De acordo com Dias (1996, p.76), “obtém-se a curva ABC através da
ordenação dos itens conforme a sua importância relativa”.
Para Tubino (2000, p.108), Trata-se de um modelo de diferenciação dos
estoques segundo sua maior ou menor importância, consistindo em separar os itens
por classe de acordo com sua importância relativa.
O objetivo da curva ABC, para Pozo (2007, p.92), é reduzir as imobilizações
em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela controla mais rigidamente os itens
de classe A e, mais superficialmente, os de classe C. Pois divide os estoques de
acordo com sua quantidade,ou o seu valor monetário.
Para Pozo (2007, p. 93), os itens mais importantes dá-se a denominação itens
classe A, aos itens intermediários itens classe B, e aos menos importantes,itens
classe C.
 Itens Classe A: são os itens mais importantes e que devem receber toda a
atenção no primeiro momento do estudo. É nos itens dessa classe que
iremos tomar as primeiras decisões sobre os dados levantados e
correlacionados em razão de sua importância monetária. Os dados aqui
classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no
máximo 20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são
regras).
 Itens da classe B: são os itens intermediários e que deverão ser tratados
logo após as medidas tomadas sobre os itens da classe. A; são os segundos
em importância. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a
15% do valor monetário total do
 Itens da classe C: são os itens de menor importância, embora volumosos em
quantidade, mas com valor monetário reduzidos, permitindo maior espaço de
tempo para sua análise e tomada de ação. Deverão ser tratados, somente,
após todos os itens das classes A e B terem sido avaliados. Em geral,
somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém,mais
25
de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientativos, e
não são regra).
Seguindo a mesma linha de pensamento Viana (2000, p64), afirma, que tratase de um método cujo fundamento é aplicar em qualquer situação que seja possível
estabelecer prioridades, identificando os produtos mais importante do que o outro.
De modo que a soma de algumas partes dessas tarefas ou obrigações de
importância elevada representa, provavelmente, uma grande parcela das obrigações
totais.
Figura 2: Curva ABC porcentagem de valor versos porcentagem de itens
Fonte: Arnold (1999, p. 273)
26
2.2.6 Previsão da demanda
As empresas buscam de uma maneira direcionar suas atividades para um
rumo, que geralmente são traçados com base em previsões, sendo a previsão da
demanda a principal delas. Pois a previsão da demanda é a base para o
planejamento estratégico da produção (TUBINO, 2000, p.63)
Segundo Viana (2000, p.147), “o propósito básico de qualquer previsão é
reduzir a incerteza. A decisão correta a ser tomada hoje depende de se conhecer,
tanto quanto possível, as condições que prevalecerão no futuro. Infelizmente não se
pode eliminar a incerteza”.
Pozo (2007, p.51) destaca que a previsão de demanda é obtida através de
informações fornecidas pela área de vendas, onde são elaborados os valores de
demandas de mercado e providenciados os níveis necessários de estoques. Com
isso, a função do administrador de estoque é prever a necessidade da demanda e
informar aos fornecedores de matérias a quantidade que irá precisar.
Para Ching (2001, p.32) “a empresa deve mapear com exatidão, fornecedor a
fornecedor, o tempo que o fornecedor necessita para processar pedido, programar a
produção, se necessário (e em qual situação) produzir e o tempo de despacho do
material”.
Pozo (2007, p.51) relata que as informações quantitativas são referentes a
volume e decorrentes de condições que podem afetar
 Influência da propaganda;
 Evolução de vendas no tempo;
 Variações decorrentes de modismos;
 Variações decorrentes da situação econômica;
 Crescimento populacional;
Para Arnold (1999, p.231) as previsões dependem do que deve ser feito, e
destaca que devem ser feitos:

O plano estratégico de negócios está relacionado com mercados gerais
e com a orientação da economia em um período que abrange os
próximos dois a dez anos, ou mais. Seu propósito é prover um tempo
27
de planejamento para mudanças lentas. Para a produção, o plano
estratégico de negócios deve prover tempo suficiente para o
planejamento
de
recursos:
expansão
da
fábrica,
compra
de
equipamentos importantes, e qualquer elemento cuja compra exija um
lead time longo. O nível de detalhamento não é alto e geralmente as
previsões se fazem em unidades de vendas, em valores monetários ou
em capacidade. As previsões e o planejamento geralmente são
revistos trimestral ou anualmente.

O planejamento da produção se relaciona com a atividade de produção
em um período de um a três anos. Significa prever os itens necessários
a seu planejamento da produção, tais como orçamento, planejamento
de mão de obra, lead time longo, itens de suprimento e níveis gerais de
estoque. As previsões são feitas por grupos ou famílias de produtos, e
não para itens finais específicos. As previsões e os planos são
geralmente revistos a cada mês.

O máster production scheduling (MPS) está relacionado com a
atividade de produção em um período que se estende do momento
atual até alguns meses à frente. As previsões são feitas para itens
individuais, como se vê no MPS, em níveis de estoque para itens
individuais,
para
matérias-primas,
para
componentes,
para
planejamento de mão-de-obra e assim por diante. As previsões e os
planos são geralmente revisados a cada semana.
2.3 SISTEMA DE CONTROLE DE ESTOQUE
2.3.1 Sistema duas gavetas
O sistema de controle de estoque duas gavetas pode ser considerado o
método mais simples. Sendo recomendável sua utilização para os itens da classe C.
Sendo recomendada sua aplicação em revendedoras de autopeças e no comercio a
varejista de pequeno porte. (DIAS 1997, p. 126)
Na mesma linha de pensamento Arnold (1999, p. 334) destaca que ó sistema
duas gavetas é um modo simples e fácil de manter controle dos itens do grupo C.
28
Pois estes itens são de pequenos valor, e para não perder muito tempo e dinheiro
em sua controle recomenda utilizar este método.
Para Chiavenato (1991, p.81), o sistema de duas gavetas também é
conhecido como o sistema de estoque mínimo quando a separação entre as duas
partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas com o registro na ficha de
estoque (FE) do ponto de separação entre uma gaveta e outra.
Sua principal vantagem do sistema de duas gavetas reside na simplificação
dos procedimentos burocráticos de reposição de material. A dificuldade surge
quando o item é estocado em diferentes locais ou seções (CHIAVENATO 1991,
p.82).
2.3.2 Sistema de revisão periódica
Para Dias (1997, p. 129) o sistema de controle dos itens em estoque é
reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais conhecidos como períodos de
revisão. Nesses sistemas são programadas as datas em que deverão ser realizados
as reposições do material, e os intervalos são iguais. Deve-se analisar os estoques
existente, o consumo no período e o tempo de reposição.
Arnold (1999, p. 336) “no sistema de revisão periódica a quantidade de um
item é determinada a intervalos de tempo especificados e fixos e assim um pedido é
emitido.”
Na mesma linha de pensamento Tubino (2000, p.127) destaca que o modelo
de revisão periódica trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo datas nas quais
serão analisadas a demanda e as demais condições dos estoques, para decidir pela
reposição dos mesmos.
Uma das dificuldades desse método é a determinação do período entre
revisões, Dias (1997, p. 130),destaca diversos aspectos que devem ser analisados,
sendo que:
 Uma periodicidade pequena entre as revisões acarreta um estoque
médio alto e como conseqüência um aumento no custo de estocagem;
 Uma periodicidade alta entre as revisões acarreta baixo estoque médio
e como conseqüência um aumento no custo de pedido e risco de
ruptura.
A escolha de um calendário para as revisões é também de importância para:
29
 Definir o volume dos materiais a comprar;
 Listar
os
itens
de
uso
comum
para
serem
processados
simultaneamente;
 Executar uma compra única;
 Efetuar compras e entregas programadas, optando pela determinação
das periodicidades mais convenientes das necessidades;
2.4 COMPRAS
Na administração de matérias, a função de compras é de muito importação
pois saber comprar e quando comprar, pode ser um processo de redução de custo
da empresa, visto que pode ser através das negociações do departamento de
compras que poderá reduzir os gastos na aquisição de materiais.
Viana ( 200, p. 172) destaca que procurar e providenciar a entrega de
materiais,na qualidade adequada, quantidade certa e no prazo necessário há um
preço justo, é uma das funções do departamento de compras pois com isso ganhará
mais reconhecimento dentro da empresa.
Dias (1997, p. 237) enfatiza que a função compra é um segmento essencial
do departamento de matériais ou suprimentos dentro de uma organização, pois tem
a finalidade de suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-la
quantitativamente e verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar armazenamento.
Pozo (2007, p. 148) destaca as seguintes atividades centrais dentro de um
departamento de compras que são as seguintes:

Assegurar descrição completa das necessidades;

Selecionar fontes de suprimentos;

Conseguir informações de preço

Colocar os pedidos (ordens de compra )

Acompanhar (follow) os pedidos;

Verificar notas fiscais;

Manter registrados e arquivos;

Manter relacionamento com vendedores
30
Para Chiavenato (1991, p.100) “em alguns casos, o órgão de compras é o
intermediador entre o sistema de produção da empresa e a fonte supridora que
existe no mercado”
2.4.1 Objetivos da função de compras
Fica claro perceber que o grande objetivo do departamento de compras é
comprar materiais certos na quantidade certa, no preço correto. Pozo (2007, p. 150)
cita que as funções básicas do departamento de compras são:

Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção;

Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e
adequado cumprimento dos programas;

Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das
especificações predeterminadas em qualidade, prazos e preços;

Evitar desperdícios e obsolescência de matérias por meio de avaliação e
percepção do mercado;

Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e
credibilidade;

Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa.
Na mesma linha de pensamento Arnold (1999, p.2008) destaca que a função
de compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo
seguimento junto ao fornecedor, e pelas agilidades de entregas. E cita seus
principais objetivos e função:

Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade
necessárias;

Obter mercadorias e serviços ao menor custo;

Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do
fornecedor;

Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e
desenvolver fornecedores potenciais;
31
Para satisfazer a esses objetivos Armold (1999, p. 2009) descreve ainda que
devem ser desempenhadas algumas funções básicas:

Determinar as especificações de compras: qualidade certa, quantidade
certa e entrega certa (tempo e lugar);

Selecionar o fornecedor (fonte certa);

Negociar os termos e condições de compra

Emitir e administrar pedidos de compra;
A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os
empresários juntamente com as necessidades de estocar em níveis adequados e de
racionalizar o processo produtivo. Dias (1993, p.260) ressalta “ comprar bem é um
dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos”.
Os objetivos de compras devem estar ligados aos objetivos estratégicos de
cada empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e
externo. (MARTINS, 2000, p )
2.4.2 Atividade de compras
As principais atividades de um departamento de compras envolve, além de
atender às especificações de qualidade exigidas pelo mercado, a adequação da
quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à
empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos. É responsabilidades do
administrador de suprimentos as negociações relativas a preço, prazo de entrega,
especificações de fornecimento, embalagem, garantias de qualidade, performance e
assistência técnica. (POZO 2007, p151)
Em relação aos aspectos acima expostos, Pozo (2007, p151), lista algumas
atividades típicas da área de suprimentos, que poderão variar de empresa para
empresa, dependendo do seu tamanho ou estrutura. Essas atividades são:

Controle e registro de fornecedores;

Controle e registro de compras;

Controle e registro de preço;

Controle e registro de especificações;

Controle e registro de estoque;
32

Controle e registro de catálogos;

Controle e registro de econômicos;
Na mesmo linha de pensamento Viana (2000, p. 174) cita que “visando aos
objetivos primordiais, quais sejam, material na especificação, qualidade e quantidade
desejadas, melhor preço de mercado e prazo desejado, pode-se também mencionar
outras atividades correlatas à organização”. Que são as seguintes:

Pesquisa
a. Estudo do mercado;
b. Estudo dos materiais;
c. Análise de preços;
d. Investigação das fontes de fornecimentos;
e. Vistoria dos fornecedores;

Aquisição
a. Análise das cotações;
b. Entrevistas com vendedores;
c. Promoção de contratos, sempre que possível, e, substituição aos
processos individuais
d. Negociação;
e. Efetivação das encomendas;
2.4.3 Fornecedores
A seleção dos fornecedores é muito importante dentro de um departamento
de compras, pois uma das maiores responsabilidades de um comprador é obter
mercadorias de fornecedores honestos e de forma regular.
Arnold (1999, p. 218) destaca que os objetivo da função do departamento de
compras, é conseguir qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez
identificado a necessidade de comprar uns dos passos importante é a escolha do
fornecedor certo.
Dias (1993, p.297) classifica como fornecedor toda a empresa interessada
em suprir a necessidades de outra empresa em termos de:

Matéria-prima
33

Serviços

Mão-de-obra
Para Viana (2000, p. 184), as relações comerciais com os fornecedores iniciam-se
mediante um processo de seleção, que tem como objetivo verificar a capacidade e
as instalações dos fornecedores interessados, classificá-los de acordo com a política
de compras da empresa. Verificar e avaliar o desempenho de cada fornecedor
envolvido em todos as concorrências, devendo, entre outras, serem mencionados:

as empresas interessadas em participar de concorrências, as quais deverão
requerer sua inscrição no cadastro de fornecedores,mediante o fornecimento
dos documentos exigidos;

os
aprovados, classificados por categorias, tendo-se em vista sua
especialização, subdivididos em grupos, segundo a capacidade técnica e
financeira, avaliada pelos constantes na documentação apresentada pa a
inscrição;

a qualquer tempo, alteração, suspensão ou cancelamento do registro da
empresa
cujo
desempenho
em
contratações
anteriores
tenha
sido
considerado insatisfatório;
Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na
qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode
administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim
vender um produto a preços competitivos. (ARNOLD 1999, 218).
2.4.4 Estrutura organizacional de compras
Para que haja sucesso de aquisição de materiais é necessário que a empresa
tenha uma eficaz condução de setor de compras independentemente do porte da
empresa, que deverá estar subordinado ao departamento de logística, deve estar
composto por profissionais técnicos e administrativos competente e altamente
motivado. (POZO, 2007, p.153).
Na mesma linha de pensamento Viana (2000, p. 173) salienta que
independentemente da porta da empresa, todas devem ter uma estrutura básica no
34
departamento de compras para que tenha condições de trabalha e destaca alguns
princípios fundamentais que devem ser considerados na organização do setor,
como:

autoridade para compra;

registro de compras;

registro de preços;

registro de fornecedores;
Dentro da estrutura organizacional, Pozo (2007, p. 154) cita algumas obrigações
importantes a serem observadas e conduzidas, que são:

Recomendar as diretrizes e programas gerais de aquisições;

Especificar e prever as situações econômicas e suas tendências
influenciando os preços, tanto internamente como internacionalmente.

Estabelecer normas de conduta para compradores;

Coordenar novos materiais e fornecedores;

Desenvolver novos materiais e fornecedores;

Promover a padronização e normatização de todas as aquisições;

Estabelecer processos de negociações visando a garantia de preços e
conformidade;

Desenvolver e manter a estrutura formal de compras em condições de
atender adequadamente aos objetivos da empresa;

Formalizar os acordos e contratos de aquisições de acordo com
normas e procedimentos legais;

Orientar e promover o desenvolvimento dos funcionários de compras;

Promover a integração e colaboração entre os departamentos da
empresa;

Promover o intercâmbio de
informações com fornecedores
e
concorrentes;

Preparar relatórios sobre as atividades atuais e planos futuros da área;

Agir dentro dos limites orçamentários;

Aprovar as recomendações elaboradas para a perfeita adequação de
compras;
35

Avaliar o desempenho dos fornecedores e parceiros;
2.5 CLASSIFICAÇÃO: IDENTIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO DO ESTOQUE
É indispensável que em qualquer departamento de materiais utilizem um
sistema de classificação, para facilitar a identificação dos diversos tipos de matérias
que existem dentro de uma organização.
Pozo (2007, p.198) relata que:
O grande objetivo as classificação e codificação de matérias e bens
é simplificar, especificar, e padronizar com uma numeração todos os
bens da empresa, tantos os materiais como os patrimoniais. É um
primordial para a boa administração da área logística. Com a
codificação do bem, passamos a ter um registro que nos irá informar
todo os seus historio, tais como: preço inicial, localização, vida útil
esperada, valor depreciado, valor residual, manutenção realizada e
previsão de sua substituição. Após o bem estar codificado, recebe
uma plaqueta com sua numeração do que se trata.
Para que haja um controle eficiente de estoque, um sistema de controle de
materiais é indispensável, pois o mesmo ajudara a localizá-los de uma forma mais
fácil e segura, evitando muitas vezes erros e falhas humanas.
Para Dias (1997, p. 176), “o objetivo da classificação de materiais é definir
uma catalogação, simplificação, especificação, normalização, padronização e
codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa”.
Na mesma linha de pensamento Viana (2000, p.94) descreve que a
codificação alicerça-se em base técnicas, a partir de uma análise dos materiais da
empresa , e tem por objetivos propiciar aos envolvidos a solicitação de materiais por
seu código, substituindo seu nome habitual, e possibilitar a utilização de sistemas
automatizados de controle, e tendo como objetivo.

Facilitar a comunicação interna na empresa no que se refere a materiais e
compras;

Evitar a duplicidade de itens no estoque;

Permitir a padronização de materiais;

Facilitar o controle contábil dos estoques;
Os sistema de codificação mais utilizados para Pozo (2007, p.198) são os
seguintes:
36

Sistema alfanumérico: os matérias e bens são codificados utilizando-se letras
e números, para abranger todas as possibilidades de identificação. Esse
método é de difícil memorização e correspondência de seu código com o
material, sendo pouco usado. O sistema é dividido em grupos de letras e de
números conforme abaixo:
A BC - 201 . 010
Dígito de identificação do item
Dígito de identificação do grupo
Dígito de identificação da classe.
Dígito de controle
Figura 3: Exemplo de sistema codificação alfanumérico
Fonte: Pozo (2007, p.198).

Sistema numérico ou decimal: é o mais utilizado e melhor método de
codificar os matérias e bens patrimoniais, em razão de sua simplicidade e de
sua infinita possibilidade de informações.
100 . 025 . 355 . 103
Numero seqüencial
Subgrupo do bem ou material
Grupo do bem ou material
Classe do bem ou material
Figura 4: Exemplo sistema de codificação numérico ou decimal
Fonte: Pozo (2007, p.198).
37
2.6 ARMAZENAMENTO
Como o estoque é armazenado em depósitos, sua administração física e os
depósitos estão intimamente relacionados. Pois em alguns casos, o estoque pode
ser mantido por um período longo. Em outras situações, o estoque é consumido
rapidamente e o depósito funciona como um centro de distribuição. Geralmente em
uma fábrica os depósitos são conhecidos com almoxarifados e tem
a mesma
função, armazenar produtos em processo, produtos acabados, suprimentos, e
possivelmente, peças de reposição (ARNOLD 1999, p. 352).
Para Viana (2000, p. 308) o objetivo primordial do armazenamento é utilizar o
espaço nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. As instalações
devem facilitar a movimentação rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento
da matéria prima até o despacho da mercadoria pela expedição. Assim, alguns
cuidados essenciais devem ser observados:

determinação do local, em recinto coberto ou não;

definição adequada do leiaute;

definição de uma política de preservação, com embalagens plenamente
convenientes aos materiais;

ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;

segurança patrimonial, de forma constante;
Ao se otimizar a armazenagem, obtém-se;

máxima utilização do espaço (ocupação do espaço);

efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra e equipamentos);

eronto acesso a todos os itens (seletividade);

máxima proteção aos itens estocados;

boa organização;

satisfação das necessidades dos clientes;
Dias (1993, p. 136) destaca que:
as características físicas e químicas do material desempenham
também papel muito importante na escolha dos métodos para
38
manuseio e estocagem.Por exemplo, gases devem ser manipulados
em contendedores adequados e resistentes à pressão, quando sua
utilização em sistemas contínuos não é satisfatória. Líquidos são
contidos e transportados em sistemas compatíveis com sua utilização
econômica. Sólidos são manuseados de maneiras diversas ,
dependendo do tipo de produção e das vantagens e inconvenientes
dos sistemas tradicionais.
Para Ballou (1995, p. 153), os custos da armazenagem e do manuseio de
materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados com os custos de
transporte e de produção. Pois uma empresa pode reduzir seus custos produtivos,
pois seus estoques armazenados absorvem flutuações dos níveis de produção
devido a incerteza do processo de manufatura ou a variação da oferta ou demanda.
Alem disso os estoques podem reduzir custos de transportes, pois permite o uso de
quantidades maiores e mais econômicas nos lotes de carregamento.
Na mesma linha de pensamento Pozo (2007, p 85) destaca a importância de
se ter um espaço físico para a estocagem de matérias , que são:

Reduzir custos de transporte e produção: a estocagem de produtos em
diversas localidades tende a reduzir custos de transporte pela compensação
nos custos de produção e estocagem. Por conseguinte, os custos totais de
fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos.

Coordenação de suprimento e demanda:
empresas que tem produção
fortemente sazonal com demanda por produtos razoavelmente constante
enfrentam o problema de coordenar seu suprimento com a necessidade de
produtos. Industrias alimentícias produtoras de vegetais e frutas enlatadas
são forçadas a armazenar produção, de modo a atender ao mercado durante
a entressafra;

Auxiliar o processo de produção: determinados processos de produção
certamente influenciam necessidades de espaço físico para armazenagem.

Auxiliar Marketing: para a área de marketing é muito importante a
disponibilidade do produto para o mercado. A armazenagem é utilizada para
agregar esse tipo de valor. Ou seja pela estocagem do produto próximo aos
consumidores, pode-se conseguir entregas mais rápidas e melhoria no nível
de serviço em razão de melhor entrega, assim como maior disponibilidade, o
que pode ter efeito positivo nas vendas.
39
2.6.1 Leiaute de armazenagem
Se fosse possível prever com exatidão a demanda de produtos de uma
empresa e se as mercadorias pudessem ser fornecidas de maneira imediata,
teoricamente não existiria a necessidade de se manter estoques (BALLOU, 1995, p.
152). Porém, é praticamente impossível ter o conhecimento preciso da demanda,
desta forma, é imprescindível que as empresas mantenham estoques para que
possam manter o equilibro entre a oferta e a demanda, o que necessita de um
espaço de armazenagem apropriado.
De forma mais abrangente, Viana (2000, p. 309) salienta que para se ter um
sistema eficiente e efetivo de armazenagem, é muito importante a existência de um
bom leiaute. O leiaute define o grau de acesso aos materiais, os modelos de fluxo de
material, os lugares com espaços obstruídos, eficiência da mão-de-obra e segurança
do pessoal e do armazém. O mesmo autor (2000, p. 309) ainda menciona que os
objetivos do layout de um armazém devem ser:
 assegurar a maior utilização do espaço;
 proporcionar uma movimentação de materiais eficiente;
 proporcionar uma estocagem mais econômica em relação às despesas
de equipamentos, mão-de-obra;
fazer do armazém um exemplo de boa organização.
Em complemento a esta posição, Arnold (1999, p. 357) destaca que não
existe um sistema universal de localização de estoque que seja adequado a todos
os tipos de empresa. Porém, existem diversos sistemas básicos que podem ser
utilizados de acordo com cada situação. A seguir serão apresentados alguns
sistemas básicos de localização citados por Arnold (1999, p.357):
 Agrupar itens funcionalmente relacionados;
 Agrupar os itens de giro rápido;
 Agrupar itens fisicamente semelhantes;
 Colocar estoque de trabalho e o estoque de reserva em lugares
separados
40
Dias (1993, p. 137) afirma que o layout é a disposição de equipamentos,
pessoas e materiais, da forma mais apropriada ao processo produtivo. Desta forma,
o layout tem como finalidade proporcionar a utilização eficiente de espaços, facilitar
as condições de trabalho, integrar máquinas e pessoas a fim de proporcionar uma
produção eficiente, reduzir transportes e movimentos de materiais, etc.
Para Messias (1989, p.59), o espaço de um armazém deve ser programado e
estabelecido a fim de que se possa desfrutar de sua área total. O espaço vertical
também é importante e não pode ser esquecido, deve ser aproveitado inteiramente,
com uso de empilhadeiras e empilhamento de materiais.
2.7 DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE
O transporte para a maioria das empresas é a atividade logística mais
importante. Pois absorve, em média, de um a dois terço dos custos logísticos. E é
indispensável dentro de uma organização pois nenhuma firma pode operar sem
providenciar a movimentação de suas matérias-primas ou de seus produtos
acabados. (POZO, 2007, p.174).
Chiavenato, (1991, p.152) conceitua transporte como a movimentação de
matériais de um lugar para o outro, pois transporte representa os meios utilizados
pela empresa para a entrega do produto até o local desejado.
Arnold (1999, p.378) destaca que:
a distribuição física é representada por entregas aos clientes o que
eles desejam a um custo mínimo. O objetivo da administração da
distribuição é criar e operar um sistema de distribuição que atinja o
nível exigido de atendimento aos clientes, possivelmente, aos
menores custos.
Para Viana (2000, p. 361) os produtos da empresa, para efeito de transporte,
podem ser assim classificados:
 Carga geral: a carga geral deve ser considerada para materiais com
peso individual de até 4t.;
 Carga a granel, liquida e sólida;
 Carga semi-especial: trata-se de materiais com dimensões e peso que
exigem licença especial, porém no gabarito que permite tráfego em
qualquer estrada;
41
 Carga especial: trata-se de uma variável da definição anterior, com a
ressalva de que seu tráfego exige estudo de rota, para avaliar a largura
das obras de arte e a capacidade das pontes e viadutos;
 Carga perigosa: os produtos classificados como perigosos englobam
mais de 3000 itens, estando codificados em nove classe, de acordo
como norma internacional.
Pozo (2007, p.175) enfatiza que transporte refere-se aos vários métodos para
movimentar produtos. E cita algumas das alternativas mais populares:
Quadro 3: Tipos de Transportes
Transporte
Descrição
Ferroviário É um sistema de transporte lento, de matérias-primas ou
manufaturados, porém de baixo valor para longas distâncias;
Rodoviário
Serviço de rotas curtas de produtos acabados ou semi-acabados
oferece entregas razoavelmente mais rápidas e confiáveis de
cargas parceladas, Assim, é o sistema mais competitivo no
mercado de pequenas cargas;
Aeroviário
Apesar de um transporte caro, sua vantagem se dá por sua
velocidade principalmente em longas distanciais, sem calcular o
tempo de coleta e entrega e também o manuseio no solo. Sua
vantagem em termos de perdas e danos é bastante segura, não
há necessidade de reforços e embalagens. Desde que o trecho
terrestre não exponha a carga e que no aeroporto elas não
estejam sujeitas a roubo.
Hidroviário A disponibilidade e confiabilidade são fortemente influenciadas
pelas condições meteorológicas. Além de manusear mercadorias
a granel, esse meio de transporte também leva bens de alto valor,
principalmente operadores internacionais, que costumam
transportar em contêineres.
Dutoviário
Sua movimentação é bastante lenta, mas a lentidão é
compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso.
Fatores meteorológicos não são significativos, envolvendo
elevado custo de capital e baixo custo operacional.
Fonte: Pozo (2007, p175).
42
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo tem por função descrever os procedimentos metodológicos que
serão utilizados para elaboração do trabalho de conclusão de estágio que
acontecerá no período de agosto de 2008 a junho de 2009.
O estudo tem por objetivo analisar e propor melhorias para o setor de controle
de estoque da empresa Metalúrgica Saraiva Indústria Comércio Ltda, localizada na
Rod. SC 408 – Km. 1,3, bairro Vendaval na cidade de Biguaçu no Estado de Santa
Catarina, uma empresa fabricante de retrovisores de ônibus e caminhões.
Os dados foram coletados de forma primaria e secundaria. Para a coleta dos
dados primários foram desenvolvidos formulário e entrevistas informais, respondidas
pelos funcionários que estão ligados diretamente ao setor de materiais da empresa,
onde serão feitos relatórios com a apuração dos dados que serão apontados.
Os dados secundários serão coletados por meio de uma pesquisa documental
e bibliográfica. Para Gil (1996, p.48), a pesquisa bibliográfica “é desenvolvida
mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos.” De acordo
com Roesch (1996, p.132), dados secundários “são os dados já existentes na forma
de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios.” Outros dados secundários
serão retirados de relatórios de empresas, como: volume de compras mensal, itens
com maior giro, prazo de entrega dos fornecedores.
A pesquisa realizada usa uma abordagem do tipo qualitativa. Para Oliveira
(1999, p.90), a pesquisa qualitativa pode ser definida como: “a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas
pelos pesquisadores, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos”.
[...] a abordagem qualitativa possui a facilidade de poder descrever a
complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuição no
processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado
grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interação das
particularidades dos comportamentos dos indivíduo ( OLIVEIRA 1998,
p.117).
Caracterizada
também como
descritiva, pois
na
organização serão
observados e relatados fatos que sejam relacionados ao objeto de estudo. Conforme
43
Cervo e Bervian (1983, p.55) “A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.
Como o acadêmico atua diariamente na área em estudo, houve maior
facilidade na exploração de dados concretos sobre o tema, face isto, utilizou-se a
pesquisa exploratória.
De acordo com Gil (1999, p.43) “a pesquisa exploratória têm como objetivo
desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formação
de problemas mais precisos, ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.
A pesquisa é considerada como um estudo de caso que, segundo Gil, (1999,
p. 73),”o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual
dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas várias fontes de
evidencia”.
Sendo um estudo de caso o acadêmico procura adequar as ferramentas
necessárias para que se estabeleça um plano para a gestão de estoque presente na
organização, conforme citados anteriores.
Todos esses dados serão coletados com o propósito de analisar a estrutura
do departamento de administração de materiais da empresa com vista a se propor
melhorias. Nesta perspectiva, todos os procedimentos contribuirão de forma
indispensável para a compreensão da organização em estudo.
44
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A Metalúrgica Saraiva Indústria e Comércio foi fundada em 1947 por Arthur
Pernarrubia Saraiva, com sede na cidade de Santo André – SP. Inicialmente a
empresa atuava no mercado de bicicletas, a qual fornecia catracas e coroas
dentadas. Em 1953 a empresa começou a comercializar bombas d’água, onde no
mesmo ano trocou novamente seu segmento para frisos de alumínio, suprindo o
mercado de reposição para frisos de geladeiras.
Em 1966, outro produto foi inserido em sua linha. Desta vez em um ramo
diferente, a empresa começou a fabricar chaves de fenda especiais para máquinas
de costura.
Na década de 70, com o advento da indústria automobilística na região da
grande ABC paulista, a empresa começou a se dedicar ao ramo de auto-peças, mais
precisamente na área de retrovisores para carros e caminhões.
Com o fim da década de 80, a empresa desenvolveu a tecnologia para curvar
vidros e lançou no mercado os espelhos de segurança. Com essa nova linha, a
empresa teve a necessidade de expandir o seu galpão industrial, onde as obras
foram concluídas em 1989.
No ano seguinte a empresa desenvolveu a tecnologia para a metalização de
vidro, lançando assim um novo produto no mercado – lentes de reposição
automotivas (renove) destacando a empresa no mercado.
Em 1990 a empresa entra firmemente no mercado de reposição para retrovisores de
motocicletas, lançando 28 modelos de uma só vez.
Com as linhas de retrovisores para automóveis, motos e caminhões, a linha
de espelhos de segurança e renove, a empresa, em 1995, entrou no mercado de
retrovisores para ônibus como fornecedor exclusivo da empresa Busscar. Com esse
cliente a empresa se viu na necessidade de obter a certificação ISO9001 que foi
concretizada no ano seguinte.
Em 1997 a empresa já tinha contratos com todas as montadoras de ônibus do
país, a qual fez surgir a necessidade de uma nova expansão física da empresa.
O novo complexo industrial foi construído na cidade de Biguaçu – SC em
2001, devido à proximidade com os maiores clientes da empresa no momento, e a
45
facilidade logística para o resto do país abrangendo também o Mercosul. Neste
mesmo ano, a empresa foi certificada mais uma vez pela ISSO 9001-2000.
Em abril de 2003 a Metalúrgica Saraiva lança mais um produto, o Baú para
motociclista. Meses depois, em agosto de 2003, lança outro produto agora fora do
segmento de retrovisores e autopeças, nascendo os sobre-pisos industriais Multiflex,
com a composição de polímeros.
No ano de 2008, a empresa decidiu seguir firme no mercado de ônibus
lançando ponteiras, e deixou de fabricar a linha de motocicletas para se dedicar
melhor ao mercado de ônibus pois é seu foco principal.
A política atual da empresa está focada para a qualidade e busca de novas
tecnologias. Com essas metas, a empresa está ganhando mercado nacional e
internacional, desbravando também novos mercados em potencial.
Figura 5 – Foto da Metalúrgica Saraiva
Fonte: Dados Primários
46
4.1.1 Organização da empresa
A Metalúrgica Saraiva é dividida em três galpões chamados de F1 (fábrica 1),
onde se compreendem os setores de montagem, injeção de polímeros, pintura,
fermentaria, modelação, usinagem, retrabalho e almoxarifado (produtos acabados e
matérias em processo).
Galpão F2 (fabrica 2) compreende o setor de espelhação, corte, curvatura, e
metalização do vidro.
A estrutura organizacional, conforme organograma a seguir, compreende.
 Presidência
 Diretor geral das fábricas F1, F2;
 Subdiretores das fábricas F1, F2;
 Gerentes de linhas e processos, para cada linha e processos dentro de
ambas as fábricas;
 Diretor industrial compreende o setor de desenvolvimento e engenharia;
 Diretor Administrativo;
47
Organograma Saraiva
Presidência
Dir. Adm/Financeira
Dir. F1 e F2
Dir. Industrial
Assessoria Industrial
Informática
Sub Dir. F2
Gestão de Pessoas
Depto de Mecânica
Cuvatura de vidro
Depto de Montagem
Compras
Espelhação
Financeiro
Manutenção Injeção
Qualidade
Corte e lapidação
Custos/Orçamento
Manutenção Geral
Onibus
Metalização
Recursos Humanos
Pesquisa e Desenvolvimento
Sub Dir F1
Eng. Mecânica
Caminhão
Qualidade
Jurídico
Automovel
Exportação
Motos
Vendas
Esp. Segurança
Piso plastico
Box 35
Tratores
Renove
Movimentação e Armazenagem
Almoxarifado
Expedição
Injeção
Figura 6 – Organograma Metalúrgica Saraiva
Fonte: dados primários
Ferramentaria
48
4.2 LEVANTAMENTOS DOS DADOS
4.2.1 Atual sistema de controle de estoque
A montagem dos produtos geralmente inicia com a confirmação da venda, a
produção recebe a informação sobre a venda do produto e o encarregado inicia o
processo e estipula um prazo de entrega.
O controle de peças em processo de elaboração é feito diariamente com a
análise da carteira de pedidos e a verificação visual dos componentes em estoque.
O gerente de produção, averiguando a necessidade de se produzir mais
retrovisores.
O encarregado então passa pelos locais onde o estoque de materiais em
processo se encontra e recolhe a quantidade determinada pelo gerente de
produção, verificando a falta de qualquer componente para a montagem do
retrovisor. O encarregado comunica o gerente de produção, que faz a requisição da
peça junto ao setor produtivo, e esse mesmo funcionário tem a responsabilidade de
avisar o setor produtivo quando as peças estão acabando, não havendo um número
correto de peças para o colaborador se basear, apenas o efeito visual.
O tamanho do lote a ser produzido não tem nenhuma base teórica, apenas é
dimensionado para suprir a demanda imediata e reter algumas peças para estoque.
Essa quantidade é baseada na experiência do gerente de produção, que literalmente
“adivinha” a quantidade necessária para o numero mínimo do lote a ser produzido.
Para o controle de estoque de matéria-prima atual da empresa é realizado
também por um processo de verificação visual aos níveis de estoque que existem
em cada sessão.
Os produtos mais importantes que são as peças que sirvam para a montagem
dos espelhos das montadoras são controlados através de planilhas preenchidas
todas as segundas feiras, e nela são descritas as peças que se encontram no
estoque atual e as quantidades de produtos que tem pedido para a semana. O
responsável pelo preenchimento da planilha é o responsável de cada setor.
Depois o encarregado de produção encaminhar a planilha para o
departamento de compras, onde serão anotados os pedidos que estão em carteira e
com isso é feito um levantamento das necessidades da semana e passado uma
ordem de compra para o fornecedor.
49
Neste caso, o grande problema é, que com o passar da semana, o número de
pedidos realizados vai aumentando gradualmente, chegando em um momento em
que não se tem mais controle do que já foi pedido e do que ainda deve ser pedido,
pois a planilha é preenchida na segunda-feira e os pedidos são feitos com previsão
do que possa ser vendido durante a semana.
Os produtos julgados menos importante são controlados visualmente através
de níveis mínimos de reposição, diagnosticado a necessidade de compra é feito uma
solicitação de compra pela responsável do setor depois ela pede autorização ao
encarregado onde a ordem de compra é enviado para o departamento de compras
para que seja efetuado o processo de compras.
4.2.2 Classificação e codificação de materiais
Os produtos na organização não possuem códigos adequados para cada
produto cadastrado no sistema, pois é gerado um código na seqüência, o que
dificulta na localização e identificação dos produtos. Não são separados por grupos,
sendo que desta maneira os grupos estão todos misturados pelos códigos
existentes.
Esta classificação teria como objetivo identificar os produtos mais acaba
confundindo, pois como são vários produtos muitas vezes não se sabe qual a
finalidade do produto, no cadastro não identifica o seu uso.
4.2.3 Armazenagem
A empresa Metalúrgica Saraiva apresenta um sistema de armazenagem sem
critérios, que pode ser melhorado, logo se observa a falta de um leiaute bem
estruturado, pois, os materiais ficam espalhados pelas sessões sem um local para
serem armazenados, provocando problemas com relação à armazenagem e
localização dos materiais estocados.
Existe um local onde são estocados caixas de papelão, parafusos e produtos
acabados, podendo ser mais bem aproveitado para concentrar todos os materiais
em um só lugar para facilitar seus controles.
50
Existem problemas com estoque excessivo que resultam em capital investidos
e estoque inativo que poderia ser aplicado em outras mercadorias, mais por falta de
controle muitas vezes ficam parados dentro da empresa.
4.2.4 Controle de Níveis Estoque
A empresa não apresenta ferramenta para controle de estoque, é efetuado
pedido de compra, segundo sua necessidade, quando se nota que o produto está
quase ou já está em falta no estoque, não existe um critério para se efetuar a
reposição do estoque, é feito manual baseando-se nos pedidos que estejam em
carteiras.
O prazo de entrega dos produtos pode variar bastante conforme o fornecedor,
alguns de um dia para o outro, outros uma semana e alguns podem demora até um
mês. Os produtos que não podem faltar são as peças fundidas que servem para
montar os retrovisores para as montadoras, pois estes têm prazo de entrega de uma
semana em média.
4.2.5 Processo atual de compras
Neste item será descrito o processo atual de compras de mercadorias da
empresa Metalúrgica Saraiva.
A solicitação de mercadoria ao fornecedor é feita através do seguinte forma:
 É observada a necessidade de compra de item para o processo de
fabricação, feito uma requisição de compra pelo funcionário responsável pelo
setor, que é encaminhado para o encarregado da sessão onde ele analisa a
mercadoria solicitada e quantidade, pedido assim, assina a solicitação e
encaminha para o departamento de compras.

Ao chegar a solicitação no departamento de compras serão verificadas
quantidades e preços. Existem mercadorias que são feitas com fornecedor
exclusivos, outras mercadorias como parafusos, ABS, PP são realizadas
cotações para que possa ser definido de qual fornecedor comprar. Assim que
estiver com os preços definidos, a solicitação é encaminhada para a diretora
administrativa autorizar a compra.
51
 Quando a solicitação for autorizada pela diretora administrativa volta para o
departamento de compras onde será realizada uma ordem de compra através
de um programa, o pedido será enviar por email para o fornecedor.
 Assim que o fornecedor confirmar o recebimento do pedido, uma via do
mesmo impresso é colocado em uma pasta para acompanhar a entrega do
material.
4.3 IDENTIFICAÇÕES DAS FALHAS DO ATUAL SISTEMA DE CONTROLE DE
ESTOQUE
Atualmente o método utilizado pela empresa possui necessidade de
melhorias, pois é um controle manual com preenchimento de planilhas todas as
segundas-feiras. Se houver algum erro de contagem, atrapalha a produção durante
a semana, pois corre o risco de faltar matéria-prima.
Outro fator é que alguns produtos são cadastrados duas vezes com nomes
diferentes dificultando na hora de controlar suas quantidades.
O armazenamento das matérias-primas deveria ficar concentrado no mesmo
lugar, sendo mais correto dentro do almoxarifado e não nas sessões como ocorre
atualmente.
Foi levantado que no controle de estoque atual da empresa: não existe uma
classificação de matérias de acordo com sua importância ou sua utilização em
relação aos materiais estocados. Não existe um funcionário específico para cuidar
do almoxarifado, pois o responsável se envolve com outras atividades da empresa
dentro da produção.
Outra dificuldade enfrentada pela empresa é em relação aos pedidos de
compras realizados, onde a partir da compra realizada, uma cópia do pedido fica
arquivada até que a mercadoria seja entregue. Neste caso, o grande problema é,
que com o passar do tempo, o numero de pedidos realizados vai aumentando,
chegando em um momento em que não se tem mais controle do que já foi e do que
ainda deve ser pedido. Apesar do encarregado de produção ficar com uma cópia da
solicitação de compras muitas vezes a mercadoria chega e não fica sabendo, pois o
responsável pelo recebimento recebe e encaminha para o processo de pintura ou
usinagem quando há necessidade e não avisa que o material chegou.
52
4.4 CONTROLE DE ESTOQUE – PROPOSTA E SUGESTÕES
Com relação aos dados apresentados anteriormente, pode-se perceber
algumas imperfeições ou situações que prejudicam ou deixam de ser utilizadas para
realizar um eficaz controle de estoque. A partir deste momento, há a intenção de
promover algumas sugestões para a tentativa de correção do atual sistema de
controle de estoque.
Assim sentiu-se a necessidade de um sistema de informação que fosse
utilizado como ferramenta na gestão de estoques. Pois se torna praticamente
inviável controlar o estoque da Metalúrgica Saraiva manualmente devido à grande
diversificação dos produtos, com isso sugere-se a implantação de um programa que
a empresa tem e não estava sendo utilizado.
O programa se chama S2I, e foi desenvolvido especialmente para a
Metalúrgica Saraiva, e em reunião com a diretoria para elaboração do plano de
informatização do controle de estoque da empresa, ficou decidido que seria
aproveitado o mesmo programa operacional da empresa. Sendo o mesmo passara
por modificações para que possa atender com perfeição as necessidades da
empresa.
O primeiro passo será ajustar o módulo cadastro de produtos que tem a
finalidade de controlar todos as produtos cadastrados e conter informações que
possam facilitar na identificação de todas as matérias cadastradas. Como exemplo
de recursos oferecidos por este módulo pode-se citar:

Código do produto

Código de barra

Descrição

Peso

Vaga que ocupa no almoxarifado

Unidade (quilos, litros, peças etc)

Classificação fiscal

Situação tributária

Linha

Grupo

Controle de lote
53

Dados adicionais

Fornecedores

Quantidade em estoque

Custo

Histórico do produto.
Figura 7 – Tela de gerenciamento de produtos
Fonte: programador do sistema
O próximo passo seria o módulo estoque que teria a finalidade de apresentar
as principais variáveis em relação ao controle de estoque da empresa. Será
fundamental pois vai conter informações necessárias para que possa ter um controle
exato das mercadorias. E apresentará as seguintes informações:
 Tipo de produto
 Código
 Descrição
 Unidade
 Vaga
54
 Local estocado
 Setor
 Data
 Operação (saída ou entrada no estoque)
 Quantidade mínima
 Quantidade máxima
 Saldo
Figura 8 – Tela de gerenciamento de estoque
Fonte: programador do sistema
Quanto à dimensão do estoque, cabe ressaltar que deve ser feito sempre se
levando em conta as necessidades financeiras da empresa e de atendimento aos
clientes.
4.5 PADRONIZAÇÃO DAS COMPRAS
Para agilizar o processo de compras é indispensável deter maiores
conhecimentos sobre os fornecedores. Com isso necessário cadastrar todos
fornecedores com maior número de informações, através do preenchimento do
formulário de cadastro de fornecedores.
55
Esse cadastro será via sistema, e contará com as seguintes informações:
 Razão social completa;
 CMPJ;
 Site;
 Email;
 Contato;
 Fone/fax;
 Celular;
 Endereço completo;
 CEP;
 Data da ultima compra;
 Material comprado;
 Quantidade pedida,
 Preço
 Prazo de entrega
 Condições de pagamento
 Transportadora
 Histórico de compras
56
Figura 9 – Tela de gerenciamento de fornecedor
Fonte: Programador do sistema
As solicitações de mercadorias para compra terão a seguinte forma:
 Ao chegar um pedido de um cliente na empresa, e se verificar que uma
mercadoria não está disponível em estoque para entrega, pela constatação
de algum material em falta ou abaixo do estoque mínimo, será realizada pelo
setor de estoques uma consulta ao módulo de estoque onde serão verificados
os materiais abaixo do estoque mínimo. Após isto, será verificado se existe a
necessidade de repor esta mercadoria e se já não foi pedida. Constatando a
necessidade de compra será feita uma solicitação dos produtos que deverão
ser repostos e encaminhado ao departamento de compras.
 O setor de compras recebe as solicitações de compras e analisa as
necessidades e prioridades das compras de matéria-prima. Após isto, o
responsável fará um consulta ao módulo cadastro de fornecedores para
verificar os fornecedores dos produtos e o preço da última aquisição. No
módulo cadastro de fornecedores será identificado o representante do
fornecedor e o contato do mesmo, com informações como email, fone:
57
 Caso justifique o pedido do material será feito um contato com o fornecedor
solicitando cotações por email e fone, realizando negociações para a compra
de matéria prima. Nesta negociação serão verificadas a disponibilidade de
mercadorias para fornecer, a quantidade, os prazos de entrega e as
condições de pagamento.
 Após essas informações a requisição será encaminha para a diretora de
compras para a autorização do pedido, após a autorização o pedido será feito
através do modulo de compras e encaminhado para o fornecedor através de
email.
 Quando é realizada a entrega das mercadorias o recebimento é feito pela
pessoa competente, que também deverá comparar a nota fiscal do fornecedor
e a informações contidas no pedido de compras. Em casos de produtos com
problemas, deverão ser feitas notas fiscais de devolução para serem enviados
para o fornecedor para que seja feito abatimento da mercadoria.
Com essas ações, facilitará o processo de compras, tendo tempo para as
negociações e evitando as compras de “ultima hora”.
4.6 LEVANTAMENTOS DOS ITENS EM ESTOQUE E CLASSIFICAÇÃO
Para facilitar na elaboração da gestão de estoque, o pesquisador realizou o
levantamento de todos os produtos (matérias- primas) necessários ao processo
produtivo da empresa, e verificou que muitos produtos estavam cadastrados duas
vezes e alguns nem cadastrados estavam , com esses dados propõe-se um
levantamento para excluir os que estiveram cadastrado duas vezes e cadastrar os
que não estiverem cadastrado.
Sugere-se que os produtos sejam classificados por grupos numerados de 01
a 99 e números identificadores dos itens numerados de 001 a 999, sendo que foram
separados em oito grupos:
Grupos
01. Peças fundidas em alumínio
02. Embalagens
03. Tintas
04. Plásticos
58
05. Parafusos, porcas e arruelas
06. Vidros
07. Componentes elétricos
Dessa forma, seguindo o critério conforme as figuras, 11 e 12 facilitarão a
identificação e o armazenamento do produto.
Peças fundidas em alumínio
01.
001
Numero identificador dos itens
Grupo
Figura 10 – Exemplo utilizado p/ codificação.
Fonte: dados primários
Cód.
Descrição
Unidade
01.001 Alma Marcopolo direita
pçs
01.002 Alma suporte 1888
pçs
01.003 Alma suporte 1853 esquerdo
pçs
Quadro 4 – Exemplo da tabela de classificação e codificação dos itens.
Fonte: Dados Primários.
A descrição dos grupos e números identificadores sugerida para a
organização em estudo encontra-se no Apêndice A deste trabalho.
Logo após o processo de codificação dos materiais, passamos para a etapa
de catalogação, onde todos os materiais serão catalogados de acordo com suas
informações para facilitar o trabalho do almoxarife.
Serão impressas etiquetas que serão colocadas em frete as prateleiras e nas
caixas plásticas com código do material, descrição do uso, facilitando o processo
produtivo do almoxarifado.
59
4.7 CLASSIFICAÇÕES DE MATERIAIS ABC
A escolha da classificação ABC como mecanismo de apoio à gestão de
estoques na empresa é de real importância visto que a classificação permite o exato
controle dos itens que realmente necessitam uma especial atenção.
A classificação ABC dos itens da empresa Metalúrgica Saraiva Indústria e
Comercio Ltda. foi realizada no período de 01 de janeiro de 2008 a 31 de dezembro
de 2008.
A utilização da curva ABC beneficiará a gestão de estoque da Metalúrgica
Saraiva Indústria e Comercio Ltda. de forma que reduzirá as imobilizações em
estoques sem prejudicar a segurança, pois os itens da classe A serão mais
controlados do que os da classe C.
De acordo com o gráfico 1, para o desenvolvimento da curva ABC foram
analisados 357 itens no período de um ano, sendo 37 (10%) itens que representam
A, 105 (30%) categoria B e 215 (60%) da categoria C.
Gráfico 1 - Numero de itens A,B e C em estoque
Fonte: Dados primários
O gráfico de transição entre os itens A e B apresentado a seguir se justifica
porque alguns produtos em estoque têm quase o mesmo valor. Assim, o gráfico em
colunas facilita a identificação do melhor ponto para efetuar a mudança de classe.
Para uma melhor compreensão no gráfico abaixo mostra o momento da
transição da classificação A para B respectivamente pelos itens 37 e 38. Assim, os
60
itens de transição A para B representam investimentos de R$ 25.518,25 e R$
23.729,31 de valor em estoque. Para o desenvolvimento do gráfico optou pelo
gráfico de coluna para que este demonstre claramente a transição entre as classes.
Gráfico 2 – Transição de itens A e B
Fonte: Dados Primários
Da mesma forma, o gráfico de transição dos itens B para C, apresentado a
seguir, mostra de modo claro o momento da transição da classificação B para c
respectivamente pelos itens 142 e 143. Desta forma, os itens de transição B e C
representam investimentos de R$ 7328,00 e R$ 7060,86 de valor em estoque.
61
Gráfico 3 – Transição de itens B e C
Fonte: Dados Primários
Na curva ABC, exibida no gráfico 4, os itens de classe A, que merecem maior
controle no sistema de estoques, representam 10% do total de itens. Já os itens da
classe B são 30% do total de itens e os de classe C, 60%.
62
Porcentagem
Valor(R$)
100
90
C
80
70
60
B
50
40
30
20
10
A
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentagem de
Itens (quantidade)
Gráfico 4 – Curva ABC
Fonte: Dados Primários
Conforme visualizado no gráfico acima, os itens de classe A representam
46,18% dos investimentos em estoque, logo a seguir vem os itens classe B que
representam 40,10% e os itens de classe C representam 13,72% dos investimentos
feitos em estoques da empresa Metalúrgica Saraiva Indústria e Comercio Ltda.
Gráfico de investimento em estoque
Gráfico 5 – Valor investimento em estoque
Fonte: Dados Primários
63
O gráfico 5 facilita o entendimento dos investimentos feito em cada uma das
classes dos produtos em estoque estudados, pois apresenta a divisão de
investimentos calculados em reais distribuído por classe A, B e C. Tendo em vista
que o investimento total representa R$ 3.500.424,10, os itens de classe A possuem
R$1.615.863,00 investidos em estoque. Já os itens de classe B possuem
investimento de R$ 1.457764.00 e os de classe C apenas 426.797.10.
4.8 ARMAZENAGEM E ORGANIZAÇÃO DO LEIAUTE
Conforme estudo realizado, faltam meios de acondicionamento para os
produtos, assim idéia inicial seria aumentar o espaço físico do almoxarifado e
concentrar todos os produtos em um só lugar para facilitar a localização e um melhor
controle dos produtos. Procurando sempre um leiaute que visa à melhor utilização
dos espaços disponíveis, pois alguns produtos apresentam grandes volumes.
O novo leiaute das estantes com prateleiras visa à identificação mais fácil dos
produtos estocados e um melhor aproveitamento do espaço físico, assim produtos
semelhantes deveram ser colocados nas mesmas prateleiras.
Como pode se observado na figura (11), no centro do almoxarifado ficaria as
estantes com três prateleiras cada uma, e seriam estocadas as caixas de papelão
(1) e os produtos acabados(8), no lado esquerdo ficaria as estantes com gavetas
onde se encontraria os componentes eletrônicos, já no lateral esquerda ficaria
parafusos, porcas e arruelas (4), juntamente com as tintas que ficariam em estantes
com três prateleiras (5), nos fundos seria criado um espaço maior para o
armazenamento dos plásticos (ABS, PP, PE, Nylon) (6) e vidros(7), pois serão
armazenados em cima de palets, e no lado direito seria armazenado as peças
fundidas em alumínio (2), que ficariam em estantes com prateleiras de caixas. Todos
codificados e catalogados para facilitar sua localização.
Conforme descrito no capitulo de descrição atual do leiaute, o almoxarifado se
localiza na entrada do galpão 1, facilitando a movimentação dos materiais
estacados, tanto na chegada das matérias-prima na empresa quanto na distribuição
dos matérias para as células de produção.
64
Figura 11 – Leiaute proposto para sala de estoque
Fonte: dados primário
65
Figura12 – Estantes com prateleiras
Fonte: Dados Primários
Figura13 – Estantes com gavetas
Fonte: Dados Primários
66
4.9 PONTO DE PEDIDO – NÍVEIS DE REPOSIÇÃO
Um ponto essencial para se obter um controle de estoque é regularizar níveis
e políticas adequadas de controle do estoque, evitando faltas ou excessos de
produtos dentro da empresa. Como a organização trabalha com produtos de
demanda irregular, seria interessante criar níveis mínimps e máximos de estoque.
O sistema existente na empresa será adequado com um modulo de
gerenciamento por quantidades mínimas e máximas, dessa forma quando a
quantidade do produto chega a ao nível especifico ele emite um aviso na tela
principal do sistema para que o encarregado do almoxarifado possa estar
controlando os pedidos. Também poderá tirar relatórios diários com as quantidades
em estoque.
Os valores de quantidades mínimas e máximas serão calculas pelo gestor e
cadastrado no sistema, pois não calcula automático.
Para que essa ferramenta funcione corretamente devem-se levantar as
informações para calculo do estoque mínimo, que seriam conforme a bibliografia
pesquisada, fator de segurança, o tempo de reposição e consumo médio do período,
no caso semanal e aplicaria na fórmula para chegar aos índices.
Será citado como exemplo o ABS HF 380 preto, seu consumo mensal é de
10000 mil quilos e tempo de reposição 7 dias seu estoque mínimo de 2500Kg, assim
o ponto de pedido antes que atinja o estoque mínimo é de 4833Kg como mostra
figura abaixo.
PP = C x TR + E.Mn,
Onde: PP = Ponto de Pedido
C = Consumo médio Mensal (10000Kg)
TR = Tempo de Reposição (7 dias)
E.Mn= Estoque Mínimo (2500 peças)
P = 10000 x 7 + 2500 = 4833 Kg.
30
67
Dente de serra com tempo de reposição x ponto de pedido
ITEM ANALISADO – ABS HF 380 PRETO
Figura 17 – Exemplo de nível de reposição de estoque
Fonte: Dados Primários.
68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo de aprimorar os procedimentos de gestão de estoque da
Metalúrgica Saraiva Indústria e Comercio Ltda foi atingido, uma vez que este estudo
contemplou os principais aspectos da administração de estoques. Através da análise
do atual sistema de administração de estoques foi possível mudanças no
gerenciamento de estoque da empresa.
Com a atualização do sistema de informação já existente na empresa vai se
obter um melhor gerenciamento do estoques e conseqüentemente reduzir custos
oriundos de estoques obsoletos, melhorar o controle das entradas e saídas de
produtos, aumentar a receita com o fornecimento de produtos sem que haja falta na
hora da aquisição por parte do cliente.
Contudo o programa utilizado pela empresa atende as suas necessidades
com relação ao controle de estoque, demonstrando ser muito eficiente, porém, há
que se resolver alguns problemas a fim de que se possa obter um melhor resultado.
Ao aplicar a classificação ABC de materiais, a empresa dará mais ênfase aos
produtos com maior capital investido reduzindo as imobilizações em estoques sem
prejudicar a segurança.
Como facilitador no desenvolvimento deste trabalho está relacionado ao fato
do pesquisador ser funcionário da empresa a seis anos, com vivencia em situações
práticas ocorridas na empresa Metalúrgica Saraiva Industria e Comercio Ltda.
Assim os objetivos desejados foram atingidos, com uma proposta de controle
de matérias, de acordo com a política administrativa da empresa, tendo
reconhecimento de um bom trabalho, colhendo os resultados esperados, para que
no futuro bem próximo, possamos programar novas técnicas que auxiliam e dão um
maior apoio ao controle de estoque da empresa Metalúrgica Saraiva Industria e
Comercia Ltda.
69
REFERÊNCIAS
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas ,1999
BALLOU, Ronald H. Logistica empresarial: transportes, administracao de materiais e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.
Cervo, Amado Luiz; ALT Pedro Alcino Bervian. Metodologia Cientifica. 3º ed. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques: na Cadeia de Logística Integrada. 2º Ed.
São Paulo: Atlas, 2001.
DIAS, Marco Aurélio. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4 ed. São
Paulo: Atlas, 1993.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3º ed. São Paulo: Atlas, 1996.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5º ed. São Paulo: Atlas,
1999
IDELBERTO, Chiavenato. Iniciação à administração de materiais: São Paulo: Makron,
MC Graw-Hill, 1991.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e
recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva,2000.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 2 ed. São Paulo:
Pioneira,1996.
OLIVEIRA, Silvio Luiz; Tratado de Metodologia cientifica. São Paulo: Pioneira, 1998.
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem
logística. São Paulo: Atlas, 2007.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração.
2º ed. São Paulo: Atlas 1999.
SLACK, Nigel et.al. Administração da produção. São Paulo: Atlas,1996
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2º ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:
Atlas,2000.
70
APÊNDICE
71
Apêndice A – Classificação dos produtos por grupos e itens
Abaixo se apresenta a classificação sugerida das mercadorias por grupos
para a organização em estudo.
Cód.
01.001
01.002
01.003
01.004
01.005
01.006
01.007
01.008
01.009
01.010
01.011
01.012
01.013
01.014
01.015
01.016
01.017
01.018
01.019
01.020
01.021
01.022
01.023
01.024
01.025
01.026
01.027
01.028
01.029
01.030
01.031
01.032
01.033
01.034
01.035
01.036
01.037
01 Peças fundida em alumínio
Descrição do produto
Alma Marcopolo 2005
Alma espelho Samba
Alma suporte 18 53 direito
Alma suporte 1853 esquerdo
Alma Portugal 2006
Alma GII direita
Alma GII esquerda
Alma vip antiga 2001
Abraçadeira em alumínio
Alma Vestabus / Minibus
Alma Marcopolo c/ catraca
Alma Flex Grande esq.
Alma Flex Grande dir.
Alma Flex Médio esq.
Alma FLex Média dir.
Alma Flex pequena esq.
Alma Flex pequena dir.
Alma Induscar esquerda
Alma Induscar direita
Alma Comil esquerda
Alma Comil Direita
Alma San Marino esquerdo
Alma San Marino direita
Alma Terra
Base do sup. Interno
Base esp. Auxiliar 1414
Braço agrícola
Braço Caio meio lua direita s/ pintura
Braço Caio meia lua esquerdo s/ pintura
Braço do sup. Esp. High Deck
Braço duplo Busscar direito
Braço duplo Busscar esquerdo
Braço duplo Busscar esquerdo 7 cm +
Braço duplo Busscar direito 7cm+
Braço duplo Busscar esquerdo 15mm + lg
Braço Siac c/ ferragens
Braço Micro Busscar
72
01.038
01.039
01.040
01.041
01.042
01.043
01.044
01.045
01.046
01.047
01.048
01.049
01.050
01.051
01.052
01.05
01.054
01.055
01.056
01.057
01.058
01.059
01.060
01.061
01.062
01.063
01.064
01.065
01.066
01.067
01.068
01.069
01.070
01.071
01.072
01.073
01.074
01.075
01.076
01.077
01.078
01.079
01.080
01.081
01.082
Braço mini Busscar
Braço rodov. So metade Busscar 1837 D
Braço urbano c/ reforço c/ ferragem (+longo) direito
Braço urbano esquerdo c/ ferragens
Braço Montana
Braço Micro
Braço Busscar Urbano
Braço duplo Busscar dir. +9cm
Braço Busscar direito soldado +55cm
Braço inferior Comil esq. Normal ou pequeno
Braço inferior Comil dir. normal ou pequeno
Braço Alumínio Montana
Braço grande Austrália pintado
Braço pequeno Austrália
Braço 1824
Braço 1825 braço interno articulado
Braço DD
Bucha p/ suporte (trava)
Conjunto articula urbano
Conjunto mancal andorinha
Chassi da carcaça Marcopolo
Chassi Samba uso:1893/1846/1845
Engate da sanfona Marcopolo 2004
Gancho do sup. Interno
Gancho do sup. Esp. High Deck
Gancho 1823
Mancal Cab’s esquerdo
Mancal Cab’s direito
Mancal Metalbusn esquerdo alongado
Mancal Metalbus direito alongado
Mancal Portugal c/ rabo de andorinha esquerdo
Mancal Portugal c/ rabo de andorinha direito
Mancal urbano novo normal
Mancal micro Marcopolo esquerdo 2006
Mancal micro Marcopolo direito 2006
Mancal Agrale
Mancal urbano Busscar esquerdo
Mancal Montana
Mancal micro
Mancal DOT
Mancal Portugal / Jordânia (ângulo reto)
Mancal Portugal / Jordânia (ângulo reto)
Mancal Millenium direito
Mancal Millenium esquerdo
Mancal champion Comil direito
73
01.083
01.084
01.085
01.086
01.087
01.088
01.089
01.090
01.091
01.092
01.093
01.094
01.095
01.096
01.097
01.098
01.099
01.100
01.101
01.102
01.103
01.104
01.105
01.106
01.107
01.108
01.109
01.110
01.111
01.112
01.113
01.114
01.115
01.116
01.117
01.118
01.119
01.120
01.121
01.122
01.123
01.124
01.125
01.126
01.127
Mancal Champion Comil esquerdo
Mancal inclinado com parafuso
Mancal John Deere esquerdo
Mancal John Deere direito
Mancal EB 320 esquerdo sup.
Mancal EB 320 direito sup.
Mancal do suporte 1853 vip 2004 direito
Mancal do suporte 1853 vip 2004 esquerdo
Mancal marte direito inferiior normal e prolongado
Mancal Marte direito superior
Mancal Marte esquerdo inf.
Mancal Marte esquerdo superior
Mancal normal
Mancal NR Siac
Mancal p/ braço Agrale esquerdo
Mancal para duplo Busscar direito inferior
Mancal para braço duplo Busscar direito superior
Mancal para braço duplo Busscar esquerdo inferior
Mancal para braço duplo Busscar esquerdo superior
Mancal Montana
Mancal Marcopolo vip direito 2006
Mancal Marcopolo vip esquerdo 2006
Mancal para braço micro Busscar direito
Mancal para braço micro Busscar esquerdo
Mancal Vistabus / Minibus
Mancal Marcopolo c/ catraca esquerdo
Mancal Marcopolo c/ catraca direito
Mancal para braço micro Caio direito
Mancal para braço micro Caio esquerdo
Mancal para braço mini Busscar direito
Mancal para braço mini Busscar esquerdo
Mancal sanfonado Marcopolo antigo esquerdo
Mancal sanfonado Marcopolo antigo direito
Mancal Terra Busscar direito
Mancal Terra Busscar esquerdo
Mancal Terra direito
Mancal Terra esquerdo
Mancal Terra México
Mancal DD / Busscar esquerdo
Mancal DD / Busscar direito
Mancal Miduss / Busscar esquerdo
Mancal Miduss / Busscar direito
Mancal EB mini Busscar
Mancal EB mini Busscar
Mancal Caio rabo andorinha
74
01.128
01.129
01.130
01.131
01.132
01.133
01.134
01.135
01.136
01.137
01.138
01.139
01.140
01.141
01.142
01.143
01.144
01.145
01.146
Mancal Caio rabo de andorinha
Peças Mancal Irizar (unid)
Roda interna Marcopolo
Suporte Marte inferior direito
Suporte Marte inferior esquerdo
Suporte + mancal caminhão Agrale
Suporte Agrale + mancal alongado 311mm
Suporte + mancal alongado Agrale comp. 361,50mm
Suporte interno (hominho)
Suporte New Holland
Suporte para pastilha interna Busscar
Suporte Torino esquerdo + mancal direito
Suporte Torino direito + mancal esquerdo
Suporte urbano Comil esquerdo
Suporte urbano Comil direita
Suplemento mancal GII
Suporte mini Terra
Suporte Urbano dir. + 10 cmm tubo
Tubo Samba
Cód
02.001
02.002
02.003
02.004
02.005
02.006
02.007
02.008
02.009
02.010
02.011
02.012
02.013
02.014
02.015
02.016
02.017
02.018
02.019
02.020
02.021
02.022
02 Embalagem
Descrição
Caixa papelão Nº 3 500x550x700
Caixa papelão nº 7 700x700x740
Caixa papelão1824 1/2 lua 110x750x660
Caixa papelão1409/10/11 200X80X370
Caixa papelão1804 450x75x605
Caixa papelão1801 290x65x540
Caixa papelão1802 260x800x540
Caixa papelão1806 620x130x690
Caixa papelão1210/13 450x255x140
Caixa papelão1807 150x60x320
Caixa papelão1804 240x120x597
Caixa papelão2000 520x130x520
Caixa papelão2001 310x110x310
Caixa papelão Despacho 630x470x520
Caixa papelão Despacho 630x600x500
Caixa papelão1412/1413 225x93x495
Caixa papelão R2 381x180x245
Caixa papelão1415/1416 208x100x430
Caixa papelão1414 215x215x112
Caixa papelão1304/1812 480x280x165
Caixa papelão2003 620x130x620
Caixa papelão2004 410x145x410
75
02.023
02.024
02.025
02.026
02.027
02.028
02.029
02.030
02.031
02.032
02.033
02.034
02.035
02.036
02.037
02.038
02.039
02.040
02.041
02.042
02.043
02.044
02.045
02.046
02.047
02.048
02.049
02.050
02.051
02.052
02.053
02.054
02.055
02.056
02.057
02.058
02.059
02.060
02.061
02.062
02.063
02.064
02.065
02.066
02.067
Caixa papelão1847 950x480x700
Caixa papelão1301/1307 230 x 230 x 165
Caixa papelão1822 620 x 130 x 800
Caixa papelão1844 990x380x300
Caixa papelão1420/1421/ 1426VW - 232x120x544
Caixa papelão1853/1854 1110x220x500
Caixa papelão Tabuleiro 1844 988x297x600
Caixa papelão Terra 1845/46/1888 740x210x820 triplex
Caixa papelão Irizar 1850 1509x220x610 triplex
Caixa papelão tabuleiro cx nº 7 697x697x6
Caixa papelão tabuleiro cx nº 3 540x540x6
Caixa papelão tabuleiro Vip 988x297x6
Caixa papelão tabuleiro 535x535
Caixa papelão tabuleiro 690x690
Caixa papelão tabuleiro 975x355
Caixa papelão tabuleiro 940x700
Caixa papelão1857/ 1858 1130x260x485 Caixa papelão1409/1410 505x405x436
Caixa papelão1409/1410 Acessório 500x375
Caixa papelão encosto 1410 Acessório 500x375
Caixa papelão1415/1412 cx528x524x506
Caixa papelão1413 Acessório 525x428
Caixa papelão1415 |Acessório 525x560
Caixa papelão piso 900x270x525
Caixa papelão1873 410 x 130 x 270
Caixa papelão box 35 promoção
Caixa papelão1423 263x110 x 263
Caixa papelão1410 Canadá s/ impressão
Caixa papelão Comil / 1893 - 1430x220x840
Caixa papelão1890 715x197x495
Caixa papelão Box 35 480x400x400
Caixa papelão Impresso caixa box 35
Saco bolha (0,28x0,57x008)
Saco bolha (0,27x0,29x008
saco bolha (0,27x0,51x008)
Saco bolha(0,35x0,70x008)
Saco bolha(0,35x0,40x008)
Bobina saco bolha (0,70x0,100x008)
Cartela renove 360 x 550mm
Cartela renove 510 x 710
Cartela Kit renove
Fita polipropileno Marrom
Fita dupla Face 80 x 20 x 080
Fita Preta 01 Face
Fita 019 x 20m
76
cód
03.001
03.002
03.003
03.004
03.005
03.006
03.007
03.008
03.009
03.010
03.011
03.012
03.013
03.014
03.015
Cód.
04.001
04.002
04.003
04.004
04.005
04.006
04.007
04.008
04.009
04.010
04.011
04.012
04.013
04.014
04.015
04.016
04.017
04.018
04.019
04.020
04.021
03 Tintas e derivados
Descrição
Tinta IMRON Poliuretano Branco Ral 9016
IMRON Redutor Alta Temp (Solvente) 5,0
Tinta Imron Poliuretano Preto 3,6
Tinta amarela p/ espelhação 12808
Tinta acrilica cinza média
Tinta Hidrokron preta
Tinta laca preto fosco
Thinner
Diluente especial OWA
diluente p/ tinta DE 6767
Promotor de aderencia Wanda
Solução desengraxante Wanda
Catalizador
Fundo Surface Wow cinza DU PONT
IMRON Redutor Alta Temp (Solvente) 5,0
04 Plásticos
Descrição
ABS FH 380 preto
ABS FH 380 CINZA
ABS preto recuperado
ABS preto HF 380 UV
ABS Natural HF 380 10% Fibra
Nylon poliamida preto
Nylonnatural B260
Nylon poliamida B150 com 10% fibra
PVC D 08/7 preto
PCV D 41/16 preto
PVC D 64/06 preto
PVC Cristal 460
PVC D 004 preto
PVC D 410 cristal
PPCO 14 RM Natural
Polietileno Baixa Densidade
PP H 503 natural com fibra
Polietileno cinza icorene 3660
Polietileno de alta densidade
PPCP 442 natural
Plástico micronizado
77
Cód.
05.001
05.002
05.003
05.004
05.005
05.006
05.007
05.008
05.009
05.010
05.011
05.012
05.013
05.014
05.015
05.016
05.017
05.018
05.019
05.020
05.021
05.022
05.023
05.024
05.025
05.026
05.027
05.028
05.029
05.030
05.031
05.032
05.033
05.034
05.035
05.036
05.037
05.038
05.039
05 Parafusos Arruelas Porcas
Descrição
Parafuso. 5,5x32mm auto atarraxante ZB – cabeça panela
Parafuso sextavado . Aço 8.8 304 M12x155mm c/ 42mm
Parafuso. 5/16x2 ½ NC Zinco verde oliva sext. Rosca total
Parafuso. ¼ x 3/8 NC – Zinco Preto / Branco sextavado
Parafuso 5/16x1.3/4NC – Z. Preto / Branco
Parafuso. FHS Cab. Redonda 5 x 25 mitoplastic
Parafuso Allem M10 x 25 cab. Cômica
Parafuso sextavado. M12x70 rosca inteira – Zinco Branco
Parafuso PHS B 6 x 9 p/ dobradiça – Zinco Branco
Parafuso .sextavado. 3 / 4 x 1 3 /4
Parafuso M6 x 25 cabeça sextavada
Parafuso PHS B 3,5 x 16 – Zinco Preto cabeça panela
Parafuso 4.8 x 16 AA – Zinco Branco – cabeça panela
Parafuso 3.5 x 9.5 AA panela – Z. B – Auto Atarrax.
Parafuso 5/16 sext. 2.1/4 NC – Zinco Preto0
Parafuso M4x12mm Allen – polido cab. Cil.
Parafuso . Allen M5 x 16
Parafuso M8x40 cabeça cônica philips rosca total Rex
Parafuso AA Panela Philips 2,9x16mm aço inox
Parafuso sextavado (304) M12x60mm rosca intira aço 8.8
Parafuso sextavado (304) M12 x75mm rosca inteira
Parafuso Mitoplastic Philips 4x20 – Zinco branco
M12 aço 8,8 cabeça sext. Comp. 100mm c/25 mm rosca
M8 x 30 Allem com cabeça cilindrica/ Zinco Branco
Parafuso M6x20 allen com cabeça cilíndrico polido
Parafuso auto atarraxante sextavado 63x25 mm ZB
Parafuso M8x40mm cabeça Cônica MA Allen \Polido
Parafuso 1 / 4 x 1 / 2 sextavado UNC
Parafuso sextavado M12 x 120 aço 8.8 – Zinco Branco
Parafuso Allen M6x40passo 1 mm rosca parcial 25mm
Parafuso cabeça cilíndrica polido
Parafuso 3 / 4 x 2 sext. Rosca inteira
Parafuso sextavado 1 / 4 x 70
Parafuso PHS 4x12 cabeça Chata – Zinco Branco
Parafuso PHS auto atarraxante 4,8 x 22 cabeça Panela – ZB
Parafuso M6 x 35 Allen – Bicromatizado - Cabeça Cilíndrica
Parafuso M12x110 Ferro 8.8 passo 1.75 MA – ZB sextavado
Parafuso M4 x 30 mm cabeça cilíndrica / Allem Polido
Parafuso. sextavado. 8.8 12x90 CB / Zinco Branco
78
05.040
05.041
05.042
05.043
05.044
05.045
05.046
05.047
05.048
05.049
05.050
05.051
05.052
05.053
05.054
05.055
05.056
05.057
05.058
05.059
05.060
05.061
05.062
05.063
05.064
05.065
05.066
05.067
05.068
05.069
05.070
05.071
05.072
05.073
05.074
05.075
05.076
05.077
05.078
05.079
05.080
05.081
05.082
05.083
05.084
Parafuso cabeça panela PHS 3,5 x 16 mm inox
Parafuso Phillips cab. Chata 4.8 x 19 m
Parafuso M6 x 20 allem c/ cabeça interna Polido
Parafuso PN PH AA 4,8 x 32 – Zinco Branco
Parafuso AA PA PH 3,5 x 25 – Zinco Branco
Parafuso 3/ 4 sextavado 1 / 1/2 rosca inteira - Zinco Branco
Parafuso M6 x 80 allen
Parafuso Sextavado M12 x 130 rosca parcial
Parafuso allen rosca total M6 x 30mm
Parafuso sextavado. 5/16 x 3 / 4
Parafuso Allen cab. Cilíndrica M6x25
Parafuso M8 x 20 allen
Parafuso PHS 5 x 25 mitoplastic
Parafuso sextavado M12 x 90
Parafuso sextavado 5.8 12 x 110 PL
Parafuso sextavado 8.8 M16 x 140
Parafuso allen M10 x 45
Parafuso Sextavado 14 x 35
Parafuso cabeça. Panela M3 x 6,0 polida
Parafuso 3,5 x 30 mitoplastic
Parafuso Sextavado M14 x 70 polido ferro 5.8
Porca parlock 3/8 altura 9mm ch 14 – ZP
Porca ¼ NC – ZP/ZB – ch 7/16 altura 5,38 – 5,74
Porca 5/16 sextavada NC – Zinco Preto
Porca parlock M12 x 1,75 – Zinco Branco
Porca sext. M12 x 1,75 alt. 9,8 – ZB / Preto
Porca 5/16 x 41/2 – Z. Preto / Branco
Porca M8 x 6,3 chave 13 – passo 1,25
Porca curta travante 5/16
Porca M6 z 5 x 10 – Zinco Branco
Porca sextavado M10 x 1,5 x 8 x 7 – Z. Preto
Porca M8 sextavado.20 comp. 17mm altura
Porca sextavado M6 x 1 (MA) CL 8 alt. – Zinco Br
Porca sextavado Baixa parlock M10 passo MA 1,5
Porca sextavado 12 torques MA 1,75
Porca sextavado 5/16 chave ½
Porca sextavada 3/8
Porca Tork sext. M12 x 1,75
Porca sext. Parlok 5/16 c/ trava nylon
Arruela17 x 7 x 1,2
Arruela lisa 12,5x27x2
Arruela 8,5x20,0x2 – 5/16
Arruela LF 8,4x17x1,5
Arruela5mm 10x4,2x1
Arruela6mm 25x6x1
79
05.085
05.086
05.087
05.088
05.089
05.090
05.091
05.092
05.093
05.094
05.095
05.096
Arruela12mm 27x12xx2
Arruela de Nylon
Arruela Prata 25x12x1,5 geomet
Arruela 3/4x40x3 (4,00mm)
Arruela mola prato 31 furo 16 esp. 1,75 geomet
Arruela plástica
Arruela de Pressão 38esp 1/8
Arruela de Pressão 1/4
Arruela de Pressão 12mm
Arruela de Pressão p/ parafuso M8
Arruela de Pressão p/ parafuso M6
Arruela pressão M14
06 Vidros
06.001 Vidro incolor 3mm Ø 496
06.002 Vidro incolor 3mm Ø 430
06.003 Vidro incolor 3mm Ø 596
06.004 Vidro incolor 3mm Ø 396
06.005 Vidro incolor 3mm Ø 294
06.006 Chapa 2mm incolor
06.007 Chapa 2,5mmincolor
06.008 Chapa 3mm incolor
06.009 Chapa espelhada 2mm
06.010 Chapa espelhada2,5mm
06.011 Chapa espelhada 3mm
06.012 Vidro 3mm 420 x 250
06.013 Vidro 3mm 440 x 250
06.014 Vidro 3mm 360 x 210
06.015 Vidro 2mm 440 x 200
06.016 Vidro 3mm incolor 0,307 x 0,173
06.017 Vidro 3 mm incolor 0,347 x 0,206
06.018 Vidro 3mm incolor 0,358 x 0,189
06.019 Vidro 3 mm incolor 0,412 x 0,189
06.020 Vidro 3mm incolor 0,477 x 0,206
06.021 Vidro 3 mm incolor 0,252 x 0,141
06.022 Vidro 3mm incolor 0,252 x 0,186
06.023 Vidro 3 mm incolor 0,307 x 0,188
Componentes elétricos
07.001 Chicote aux. Vip/ Terra
07.002 Chicote dir. vip/Terra1420 – 5,50 m
07.003 Chicote esq. vip/ Terra 1420 – 3,50m
07.004 Chicote p/ retrovisor elétrico esq. vip lanterna
80
07.005
07.006
07.007
07.008
07.009
07.010
07.011
07.012
07.013
07.014
07.015
07.016
07.017
07.018
07.019
07.020
07.021
07.022
07.023
07.024
07.025
07.026
07.027
07.028
07.029
07.030
Chicote p/ retrovisor elétrico dir. vip lanterna
Chicote auxiliar Marte elétrico
Chicote Marte Auxiliar Manual – Lant / Terra
Chicote Marte esq. manual – lant /3m reater terra
Chicote Marte dir. manual – lant / 5m reater terra
Chicote Irizar 5,50 m
Chicote Irizar auxiliar
Chicote 1420 auxiliar
Chicote samba único 5m
Chicote samba auxiliar
Chicote Comil esq
Chicote Comil dir.
Chicote Motor Irizar
Chicote – 40º
Chicote Canadá 393004
Chicote auxiliar Marte ele 9 pinos
Chicote elét. Vip. Lant. Marte 9 pinos esq
Chicote elét. Vip. Lant. Marte 9 pinos dir.
Desembaçador 290 x 163
Desembaçador 320 x 190
Desembaçador 387 x 178
Desembaçador 178 x 153
Desembaçador 381 x 172
Lanterna Marte
Lanterna Marte com Led`s
Lanterna Marcopolo