A descentralização da gestão na Fiocruz Breve histórico da descentralização institucional¹ O processo de descentralização da gestão na Fundação Oswaldo Cruz inicia‐se em resposta a duas importantes demandas: por um lado, o Estado Brasileiro requeria uma administração pública mais gerencial, focada em resultados e que permitisse o controle social direto; por outro lado, a própria Instituição pretendia obter mais agilidade no atendimento aos seus objetivos. Com isso, desde o I Congresso Interno (1988), a descentralização está na pauta de discussão, sendo associada ao longo do tempo a autonomia e flexibilidade gerencial / administrativa. Em 1995, tem‐se um grande avanço neste processo com a publicação da Portaria 398/95. Por meio desta ocorreu a descentralização de ações administrativas de competência da Diretoria de Administração (DIRAD) para o Instituto Fernandes Figueira, Bio‐Manguinhos e Far‐Manguinhos, que de Unidades Gestoras Responsáveis (UGR) tornam‐se Unidades Gestoras Executoras (UGE). Desta forma, a partir de 1º de janeiro de 1996, tais Unidades passaram a gerir os créditos orçamentários‐financeiros e recursos a serem repassados pela DIRAD. Ainda neste primeiro ano, o Instituto Nacional de Controle da Qualidade em Saúde (INCQS) é descentralizado, seguido pela Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP) em 1997. Já em 1998, o III Congresso Interno aponta para a necessidade do aprofundamento da descentralização, concomitante ao fortalecimento da Administração Central como reguladora, coordenadora e fomentadora de políticas institucionais. Todo este trabalho acaba por ser perpassado pela Reforma Administrativa do Ministério da Saúde: o debate em torno da descentralização adquire o escopo de um processo que considera as prioridades das Unidades, a existência de um planejamento e a disponibilidade de um sistema de informação. Atualmente, parte das Unidades da Fiocruz possui a gestão administrativa totalmente ¹ Este histórico baseia‐se em relato apresentado por Claudia Parente em sua dissertação de mestrado “Descentralização na Fundação Oswaldo Cruz: melhoria da performance da gestão institucional”, defendida em 2007 na ENSP. 1 descentralizada. Além das que citamos acima, incluem‐se: Centro Leônidas e Maria Deane, Diretoria de Administração do Campus (DIRAC), Instituto Oswaldo Cruz (IOC) e os Centros de Pesquisa Regionais. Neste contexto, a DIREH também participou da descentralização de alguns de seus processos. Apresentamos a seguir um histórico sucinto a respeito, com base no Texto de Apoio 2: “Descentralização – Uma estratégia de modernização da Gestão do Trabalho” (DIREH, 2004). Histórico da descentralização na DIREH A proposta de descentralização das atividades da DIREH foi concebida a partir da deliberação do II Congresso Interno (1994) e expressa como um dos compromissos da gestão contidos no Plano Quadrienal 2001‐2005 da Fiocruz. Tinha como objetivo principal modernizar a gestão de recursos humanos na Instituição. Assim, em 2002, teve início o projeto “Descentralização – uma estratégia de modernização da Gestão do Trabalho” que buscava compatibilizar a estrutura e prática de gestão de recursos humanos, desenvolvendo competências locais no âmbito das Unidades e mantendo a coordenação e o assessoramento técnico no nível central. Nesse projeto, a descentralização era proposta como um processo e apontava para a necessidade da Instituição de desenvolver e consolidar uma nova estrutura, uma Rede de Gestão de Recursos Humanos da Fiocruz. A estratégia era que os SRHs (Serviços de Recursos Humanos) passassem a responder pela execução dos procedimentos relativos à gestão funcional dos servidores e não servidores, que compunham a força de trabalho. Nessa concepção, se destacava a importância dos SRHs nesse processo, principalmente no que diz respeito às informações e aos dados sobre a força de trabalho, base da gestão de RH. Nessa lógica, o projeto focalizou, inicialmente, a Seção de Cadastro de Ativos‐ SECAT/DARH, cujas atividades de captação, armazenamento e processamento técnico de informações e dados pessoais e funcionais dos servidores ativos da Instituição caracterizavam o trabalho desenvolvido. 2 Até outubro de 2002, o SECAT respondeu de forma centralizada pela execução das atividade acima das especificidades. Porém, observou‐se que sua atuação era incompatível com a estrutura formal de gestão de recursos humanos, pois em se tratando de uma estrutura sistêmica, as atividades operacionais da gestão não poderiam estar sob a responsabilidade do órgão central, cuja função seria a de coordenar e assessorar a execução das políticas e ações de gestão. Algumas ações tiveram que ser implementadas para que o SECAT e os SRHs respondessem satisfatoriamente por suas novas competências. O processo de descentralização se constituiu, então, em três fases: preparação para o processo de descentralização, implantação do processo de descentralização e acompanhamento contínuo, sendo que esta última, por ser contínua e permanente, se caracteriza no trabalho atual do SECAT. que esta última, por ser contínua e permanente, se caracteriza no trabalho atual do SECAT. A fase de implantação do projeto ocorreu a partir de novembro de 2003, tomando‐se por base as condições estruturais de cada SRH para assumir as novas atividades. Cabe destacar que foi descentralizada a execução das atividades de captação, de registro e de armazenamento das informações, dados e documentos dos servidores, além da operação dos sistemas físicos (manutenção de pastas e fichas funcionais) e informatizados (SIAPEcad e SGA/RH). Situação atual Neste momento, tem‐se o seguinte escopo após a descentralização ocorrida no Departamento de Administração de Recursos Humanos (DARH): Processo: Cadastro Centralizadas IOC, Presidência, DIPLAN, Fiocruz Brasília, ILMD Parcialmente Descentralizadas* Bio‐Manguinhos, Cecal, Icict, COC, Dirac, Dirad, Ensp, EPSJV, Far‐
Manguinhos, IFF INCQS, Ipec Descentralizadas IRR, IAM, IGM * Lançamento de cargos comissionados e efetivos, Aposentadoria, Pensão, Pagamento/ Cálculo ainda são centralizados. 3 Como pode ser apreendido do exposto no histórico da DIREH, as atividades do Departamento de Desenvolvimento de RH (DDRH) e da Coordenação de Saúde do Trabalhador (CST) não passaram pelo processo de descentralização de seus processos. Ainda que, no caso da CST, diante da multiplicidade de processos e ambientes de trabalho, além de formas de inserção (vínculo institucional) existentes na Fiocruz, é relevante que haja diversas configurações ou modelos de organização do NUST em seus diversos campi, de acordo com as peculiaridades de sua área de abrangência. Exemplos dessas peculiaridades são os casos do NUST em Far‐Manguinhos, que tem uma lógica de unidade industrial; e do NUST no IFF, que apresenta uma lógica de unidade hospitalar. As Unidades Regionais têm características similares, porém as experiências de Belo Horizonte e Recife estão mais consolidadas. Salvador e Manaus deverão seguir o mesmo percurso. Bio‐Manguinhos está em fase de implantação de NUST próprio, com proposta inicial semelhante à das regionais, com equipe de atendimento de saúde e de realização de exames ocupacionais. No entanto, a administração destes Núcleos é supervisionada ou de responsabilidade direta da CST. Atualmente os NUST’s descentralizados estão tecnicamente vinculados à CST. Desta forma, a CST é responsável pela administração dos NUST´s: campus e IFF. Nos regionais de Belo Horizonte, Salvador e Recife, a gestão é compartilhada com as instâncias locais de administração das Unidades e do Plano de Saúde. O setor de Saúde, Meio Ambiente e Segurança de Far‐Manguinhos, o SOS Trabalhador do IPEC e o Serviço de Engenharia de Segurança de Bio‐Manguinhos têm gestão autônoma pela Unidade, em cooperação com a CST. Vale ressaltar ainda que, além da CST e da Policlínica do Fiosaúde, existe uma rede de cooperação para o desenvolvimento de ações de saúde dos trabalhadores da Fiocruz. Essa rede faz parte do projeto Fiocruz Saudável, com financiamento da Fiotec, e se compõe das seguintes instâncias: Laboratório do corpo, avaliação das condições físicas e educação física, na ASFOC. 9 Exames laboratoriais de análise clínica, no IPEC. 9 Comissão de Biossegurança da Fiocruz, na VPSRA. 9 Comissão de Biossegurança da ENSP. 9 Ambulatório de Saúde do Trabalhador, no CESTEH/ENSP. 4 9 Laboratório de Micologia, no IOC. Conclusão Enfim, este foi o percurso realizado. Há ainda ações que precisam avançar para a conclusão deste processo de descentralização e para conquista de melhores patamares de qualidade na Gestão de Recursos Humanos. Pensando nisto, constituiu‐se em 2007 um sub‐grupo de trabalho focado em gerar uma proposta que viabilize a continuidade da descentralização da gestão de Recursos Humanos na Fiocruz. As etapas a serem seguidas são: 9 Análise processual com definição das atividades críticas, que, portanto, não podem ser descentralizadas; 9 Definição dos conhecimentos necessários aos SRHs para a realização das demais atividades; 9 Elaboração de estratégia de capacitação dos SRHs de acordo com suas especificidades. As entrevistas serão um importante subsídio neste sentido; 9 Apresentação de cronograma do processo de continuidade de descentralização. É previsível que alguns processos requeiram tempos diferentes para serem descentralizados. O norte deste trabalho está dado. Neste sentido, o envolvimento dos SRHs será de suma importância, inclusive na consolidação de uma gestão melhor capacitada, mais participativa, enfim, fundamentada e integrada em uma grande Rede‐RH. 5