ALTA GERÊNCIA
Para a
Mudança
não ser sabotada pelas emoções
Neste artigo, as especialistas Ellen Auster e Trish Ruebottom, de universidades
canadenses, apresentam cinco passos que permitem enfrentar fatores subjetivos,
como reações emocionais e políticas, e abrir caminho para uma mudança bem-sucedida
N
a economia de ritmo acelerado dos dias atuais, os líderes sabem que o sucesso de suas organizações pode estar intimamente ligado a sua capacidade de mudar. E mudar de novo, e de novo.
A maioria dos executivos possui um portfólio de ferramentas que usa para
desenvolver o planejamento estratégico, a estrutura, as métricas e outros aspectos objetivos relacionados com a mudança. No entanto, sua abordagem
em relação aos aspectos subjetivos da mudança, mais especificamente aos
aspectos políticos e emocionais associados a esse processo, é geralmente bem
mais confusa.
Quando não resolvidos, sentimentos como ceticismo, medo e pânico tendem a comprometer qualquer processo de mudança, criando resistência, desinteresse e esgotamento. Com isso, ideias inovadoras são sufocadas; tempo
e energia, desperdiçados; e objetivos da mudança, sacrificados em nome de
interesses individuais de curto prazo.
É possível ainda que, por causa da mudança, o desempenho caia. É o que
acontecerá se os profissionais de alta performance, nervosos com a situação,
deixarem a empresa à procura de lugares mais calmos para trabalhar.
COMO TIRAR PROVEITO DAS EMOÇÕES E DA POLÍTICA
O processo de cinco passos que apresentamos aqui foi criado para permitir que líderes envolvidos em processos de mudança possam lidar bem
com os aspectos políticos e emocionais, identificando e tirando proveito
da experiência, das habilidades e dos recursos de patrocinadores e promotores; envolvendo os indecisos; aprendendo com os céticos que têm
um ponto de vista positivo; e enfrentando as preocupações dos céticos
mais negativos.
Passo 1
Mapeie o cenário político. Em qualquer processo de
mudança, as questões políticas surgem quando as diversas partes manobram em favor dos próprios interesses.
Ellen R. Auster é professora de gestão estratégica da canadense Schulich
School of Business, da York University, de Toronto, e Trish Ruebottom, professora de gestão estratégica da Goodman School of Business, da Brock University, de St. Catharines, também do Canadá.
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Esses grupos podem formar-se
em áreas funcionais da empresa, em
torno de produtos, em regiões geográficas, em níveis hierárquicos. O alinhamento das pessoas também se dá
com base em cargos, em crenças pessoais sobre o que é melhor para a empresa ou em características sociais.
Diante disso, o primeiro passo que
o líder da mudança deve dar ao lidar
SINOPSE
l Diante da duração cada vez mais
curta das vantagens competitivas,
muitas empresas vêm enfrentando,
de fato, uma constante necessidade
de mudar. Mas cada mudança cria
um conjunto diferente de respostas políticas e reações emocionais.
Como agir sob medida?
l Uma abordagem pode ajudar os
líderes dos processos de mudança
a lidar com isso. Os três primeiros
passos são: mapear o cenário político; identificar os formadores de
opinião dentro de cada grupo; avaliar (mesmo) a receptividade desses
formadores de opinião à mudança.
l Os dois passos seguintes consis-
tem em envolver, sob medida, patrocinadores, promotores e céticos.
com as dimensões política e emocional dessa mudança é, de fato, mapear
o cenário político existente: que grupos serão afetados, entre internos e
externos, formais e informais?
Por exemplo, se a iniciativa de
mudança está relacionada com o
tema da sustentabilidade, os grupos
externos afetados podem incluir
fornecedores, clientes, comunidades, órgãos governamentais, organizações sociais e até mesmo ativistas informais. Já os grupos internos,
e formais, podem incluir pessoas
de diferentes níveis hierárquicos,
assim como de diferentes áreas,
produtos e regiões. E os grupos informais? Eles costumam emergir
de acordo com aspectos como a posição que ocupam na organização,
características sociais, proximidade espacial ou afinidade de ideias
no que diz respeito à questão da sustentabilidade.
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Fo
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Identifique os
formadores de
opinião dentro de cada grupo.
Uma vez mapeados os principais
grupos de interesse, os líderes da
mudança devem identificar quem
são os formadores de opinião dentro
de cada um deles. Trata-se daquelas
pessoas capazes de aglutinar recursos, recrutar outras pessoas, conferir
legitimidade e pertinência a uma iniciativa e apresentar argumentos cruciais para impulsionar a mudança.
Os formadores de opinião são pessoas-chave que possuem os recursos, a habilidade e a rede social necessários para conquistar corações e
mentes de um grupo amplo.
A maioria de nós conhece bem a
ideia de mirar formadores de opinião
na hora de desenvolver uma campanha de marketing baseada no boca
a boca. No entanto, não costumamos aplicar esse conceito da porta
para dentro das organizações, a fim
de identificar formadores de opinião
para as iniciativas de mudança que
lideramos. E esses atores são igualmente cruciais no âmbito interno,
rst
ock
Passo 2
por conta da capacidade de impulsionar ou tirar do rumo qualquer tentativa
de mudança.
Os formadores de opinião podem tanto criar um burburinho positivo, que
ajuda a motivar os demais a colocar a mudança em prática, como alimentar os
comentários negativos, aumentando a resistência.
Para localizar seus formadores de opinião internos, volte ao mapa dos grupos de interesse e identifique as pessoas cujos pontos de vista podem fazer com
que outras balancem. Algumas fazem isso por meio do poder formal: é o caso
de executivos do topo da hierarquia, que são admirados por muita gente que
confia neles. Em outros casos, o que pesa é o conhecimento, como ocorre com
os especialistas em tecnologia.
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Um formador de opinião pode ainda ser uma peça de conexão dentro de um
grupo de interesse ou desempenhar o papel de aproximar grupos sem tanta
relação com o tema em questão, como faz o carismático treinador do time de
futebol da empresa, quando existe um.
É muito importante despender tempo identificando os formadores de opinião, ouvindo suas ideias e assegurando sua participação, uma vez que eles
desempenham papel fundamental na obtenção de recursos, no engajamento
de outros e no foco positivo ou negativo sobre a iniciativa de mudança.
Passo 3
Avalie a receptividade dos formadores de opinião à
mudança. Cada indivíduo reage de uma forma à mudança. Alguns podem ficar ansiosos, entusiasmados, animados e esperançosos;
outros, confusos, bravos ou inseguros. Do ponto de vista da receptividade à
mudança, consideramos interessante dividir as pessoas em seis segmentos:
•
•
•
•
•
•
patrocinadores,
promotores,
indecisos cautelosos,
indecisos indiferentes,
céticos positivos e
céticos negativos.
seus pares em busca de uma direção a seguir. O segundo grupo, dos
indecisos indiferentes, mostra uma
falta de interesse que pode ter raízes na sobrecarga de trabalho ou na
sensação de que a mudança está fora
da alçada de responsabilidade e não
diretamente relacionada com suas
métricas de desempenho.
Enfrentar as questões levantadas
pelos céticos bem cedo pode prevenir
o surgimento de emoções negativas
capazes de levar os indecisos à resistência. No entanto, é a energia positiva de promotores e patrocinadores
que conquista a maioria indecisa.
Passo 4
Mobilize
patrocinadores e
promotores influentes. Patrocinadores e promotores são defensores naturais da mudança e, por isso
mesmo, vitais para o sucesso de qualquer iniciativa. Eles possuem as percepções, a paixão e a energia para
ajudar na criação do conteúdo, da
cultura e da mobilização necessários à mudança.
Também contam com uma rede social para difundir a mudança, com a
perspicácia para desenvolver a argumentação em favor da mudança, com
os recursos para fazer com que as coisas aconteçam e com o poder necessário para conquistar o apoio imprescindível para o sucesso da iniciativa.
Patrocinadores e promotores contribuem com diferentes conjuntos de
qualidades e ferramentas para o processo, que podem ser cruciais para
Os patrocinadores e os promotores são os mais receptivos à mudança. Eles
acolhem a mudança e são facilmente convencidos de seus méritos. Se os patrocinadores são especialmente úteis por ressaltar os benefícios para o cliente
ou para a organização, ou por oferecer recursos e empenhar seu apoio, os promotores podem criar um burburinho otimista ou ajudar a desenvolver paixão
e confiança em relação à mudança.
Trazer para o time da mudança esses dois segmentos de pessoas, já nas fases
iniciais do processo, e pedir seu apoio, suas ideias e seu compromisso pode
ser extremamente benéfico para o avanço da iniciativa, uma vez que eles têm
o poder de amplificar o boca a boca positivo.
No outro extremo, céticos influentes tendem a se encaixar em duas categorias, como já assinalamos: os positivos e os negativos. Os céticos positivos resistem à mudança por crer genuinamente que há falhas que precisam ser enfrentadas. É fundamental envolvê-los e ouvi-los –representam
um choque de realidade para a proposta de mudança, assim como para sua
implementação. Podem ser catalisadores para um processo útil de reavaliação de diferentes aspectos da proposta de mudança e muitas vezes ajudam a revelar problemas que, mais tarde, trariam complicações e repercussões ruins.
Os céticos negativos, por sua vez,
tendem a resistir à mudança por raalguns formadores de opinião
zões mais pessoais e emocionais. Em
influenciam por meio do
geral, essas pessoas sentem medo ou
ansiedade sobre como a mudança as
poder formal; outros usam seu
afetará pessoalmente e reagem. Traconhecimento técnico ou carisma
balhar as preocupações delas é parte
importante dos cuidados para fazer
com que o processo de mudança transcorra tranquilamente.
converter a maioria indecisa em verNo meio desses segmentos está a maioria, composta de indecisos, tamdadeiros adeptos da mudança.
bém divididos em dois grupos. O primeiro é o dos indecisos cautelosos, que
Os patrocinadores têm acesso aos
observam e aguardam, e muitas vezes estão preocupados com as conserecursos financeiros e humanos
quências políticas de avançar tão rapidamente –eles tendem a olhar para
da empresa. Conseguem chamar a
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não ser sabotada pelas emoções
COMO LIDAR COM OS MEDOS DOS CÉTICOS
Céticos positivos ou negativos possuem as próprias razões ou medos para desconfiar de uma iniciativa de mudança.
Lidar com essas preocupações e ouvir o que eles têm a dizer, levando-os a sério, abrindo canais de comunicação e
estabelecendo ações, ajudará o processo de mudança e encurtará o tempo de resistência
POSSÍVEIS AÇÕES
“Nossa equipe tem ideias brilhantes para resolver essas questões,
mas temos medo das consequências se isso não funcionar.”
• Crie um contexto que estimule o “erro criativo”.
• Absorva o erro rapidamente e de forma barata. E aprenda com essa experiência.
“Ninguém falou conosco sobre
isso. Antes que isso avance, as pessoas precisam entender tudo o que
tem de ser preparado para que funcione aqui.”
• Preventivamente, reúna ideias sobre como integrar a mudança.
• Envolva um representante desse grupo de interesse, de maneira que essas pessoas contribuam para o “quê” e o “como” do processo de mudança desde o começo.
“Essa mudança é muito arriscada e
muito custosa.”
• Analise se há formas de minimizar os riscos e reduzir os custos.
• Demonstre os benefícios de longo prazo associados à mudança.
“Trabalhei duro para chegar ao
lugar em que estou, e essa mudança vai bagunçar tudo.”
• Vá fundo no que eles pensam que vai ser bagunçado.
• Mostre aspectos específicos dos benefícios da mudança para eles e faça o treinamento
necessário.
• Seja aberto e transparente sobre incertezas sérias.
“Não entendo essa mudança.”
• Reserve tempo para ouvir as percepções sobre o impacto do “porquê”, do “quê” e do
“como” da mudança.
• Desenvolva narrativas que criem uma conexão emocional com o relato desses céticos.
• Deixe-os ajudar a dar contornos ao processo.
“É difícil que as mudanças funcionem aqui. Em que essa é diferente
das outras?”
• Elimine qualquer associação dessas mudanças com iniciativas anteriores, enfatizando
as diferenças sobre quem está liderando o processo, assim como em relação ao conteúdo
e ao próprio processo.
• Crie equipes com pessoas de vários grupos para dar ideias e estar à frente da mudança.
atenção dos principais executivos da
organização e conquistar grupos de
interesse cruciais. Geralmente dão
os contornos da iniciativa, com sua
capacidade de relacionar a mudança
à visão estratégica da empresa e sua
proposição de valor.
Na iniciativa hipotética relacionada com a sustentabilidade, mencionada anteriormente, o patrocinador
influente pode ser um vice-presidente sênior que liderou a organização na
direção de mudanças difíceis no passado e que acredita que a nova iniciativa é essencial para pôr em prática o
discurso sobre sustentabilidade.
Esse executivo deve ser capaz de
trabalhar nos bastidores para mobi-
lizar pares importantes, inicialmente indecisos, ou divulgar os aspectos estratégicos da sustentabilidade em reuniões.
Os promotores, por sua vez, possuem conexões com uma gama mais ampla
de pessoas em toda a organização. Se os patrocinadores dão contornos à iniciativa, os promotores traduzem a estratégia em “narrativas” específicas, voltadas para as diferentes divisões e regiões da empresa, de modo que possam
ser mais bem compreendidas. Dessa maneira, também cultivam uma visão
compartilhada da mudança, adaptando seus benefícios às áreas e unidades
específicas e encorajando os colegas a contribuir com as próprias ideias para
a implementação da iniciativa.
No exemplo relacionado com a sustentabilidade, uma promotora da divisão europeia da organização vê a iniciativa como oportunidade de aumentar
sua visibilidade. Ela se seduz pela possibilidade de ampliar seu papel de formadora de opinião dentro da empresa, compartilhando melhores práticas e
ajudando com o treinamento e a orientação de grupos em outras regiões. Suas
conexões ao longo da organização, sua experiência com iniciativas anteriores na área de sustentabilidade em sua região, além do claro apoio à nova iniciativa, também podem ter impacto positivo sobre os indecisos cautelosos.
CÉTICOS NEGATIVOS
CÉTICOS POSITIVOS
POTENCIAIS FATORES DE TEMOR
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Passo 5
aliviem algumas das ansiedades dos
Envolva os céticos. Os dois grupos de céticos, positivos e
céticos negativos.
negativos, podem tanto oferecer enorme valor ao processo de mudança como transformar um obstáculo menor em um grande bloqueio ao avanço da mudança.
Os PASSOS NA PRÁTICA
Embora os líderes da mudança muitas vezes acreditem que as preocupaOs cinco passos apresentados aqui
ções dos céticos se dissiparão naturalmente, lidar com elas desde cedo é um
oferecem uma abordagem sistemátempo bem investido.
tica para lidar com essas dinâmicas
Céticos positivos podem oferecer pontos de vista importantes sobre as
subjetivas. Ainda assim, tal abordavulnerabilidades das mudanças propostas. Para dar um exemplo no caso
gem deve ser adaptada para cada inida iniciativa de sustentabilidade mencionada anteriormente: talvez trabaciativa de mudança.
lhadores do chão de fábrica tenham
ouvido rumores sobre uma inspeção ambiental em sua planta, mas
em mudanças polêmicas, alguns
ainda não foram comunicados ofistakeholders se sentem ameaçados.
cialmente dos detalhes. Isso tende a
fazer com que fiquem ressentidos,
é importante criar fóruns para que
imaginando que ninguém quer a
revelem preocupações e interesses
contribuição deles.
Envolver esses trabalhadores no
processo, pedindo-lhes ideias e investigando as razões não explícitas da oposição deles, invariavelmente reveConcluímos que alguns fatores
lará desafios e riscos com os quais é melhor lidar de modo preventivo. E mais:
determinam como os cinco passos
em um cenário ideal, um representante desse grupo de interesse deve ser consão aplicados nas empresas. Quanvidado a ajudar no desenvolvimento da iniciativa desde o começo.
do uma mudança é de larga escala, a
Tão importante quanto é lidar diretamente com os céticos negativos que
confusão e os mal-entendidos sobre a
exerçam influência. Algumas vezes de maneira consciente, outras não, esses
iniciativa, combinados com a incerteindivíduos podem estimular a resistência e ameaçar a mudança se suas preoza sobre o futuro, podem ser especialcupações não forem abordadas.
mente significativos. Em tais circunsAinda no exemplo relativo à iniciativa de sustentabilidade, é possível que
tâncias, lidar com essas preocupações
alguns funcionários mais antigos temam que lhes falte habilidade para ter
preventivamente, com transparência
sucesso no novo ambiente. Eles podem achar que serão substituídos por fune canais de comunicação e feedback
cionários mais jovens, treinados para trabalhar com as novas tecnologias e os
de duas mãos, é fundamental.
novos processos, ambientalmente mais adequados.
Quando uma mudança é polêmiSer transparente e se antecipar às dúvidas, no que diz respeito às consequênca, alguns grupos de interesse podem
cias das mudanças, mostrando as oportunidades de treinamento que serão
se sentir especialmente ameaçados.
criadas, e mesmo o apoio para recolocação fora da empresa e o pagamento de
Nessas condições, é importante criar
indenizações, no caso de demissões serem necessárias, pode aliviar, ao menos
fóruns para que essas pessoas exem parte, a ansiedade.
pressem suas preocupações e reveSejam eles de viés positivo ou negativo, os céticos devem ser acolhidos, e suas
lem seus interesses subjetivos.
preocupações, ouvidas. Desenvolver ações para lidar com as questões levantaEm outras circunstâncias, como as
das pelos céticos positivos logo cedo é importante para evitar que a resistência
mudanças que ocorrem nos setores
cresça rapidamente.
de atividade que se movem mais lenOuvir cuidadosamente as preocupações dos céticos negativos também é crutamente, a resistência pode estar bacial. Lidar com essas questões de maneira aberta envia uma mensagem clara:
seada sobretudo no medo de alguns
que o ponto de vista deles é importante, que a mudança não será imposta a eles
grupos de perder poder ou mesmo na
e que a transparência é valorizada.
pouca familiaridade deles com a muIsso não apenas contribuirá para o sucesso do processo de mudança, mas
dança. Nesses casos, o envolvimento
também desenvolverá receptividade a futuras mudanças que inevitavelmente
desde cedo de patrocinadores e proestão no horizonte. Se os líderes não têm tempo para lidar com as preocupamotores influentes, em toda a orgações dos céticos diretamente, podem recrutar patrocinadores e promotores
nização, combinado com o desenvolinfluentes para ajudá-los.
vimento de habilidades relacionadas
No entanto, eles devem assegurar que sejam abertos canais de comunicacom a mudança, pode ser crucial.
ção de duas mãos. Isso vai garantir que deficiências apontadas pelos céticos
As organizações que estão submepositivos não sejam negligenciadas e possam contribuir para estratégias que
tidas a rápidas mudanças continua102
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COMO MObilizAR PATROCINADORES E PROMOTORES
PROMOTORES
PATROCINADORES
Patrocinadores e promotores costumam responder a “fatores de atração”, que justificam sua receptividade a
uma mudança. a chave é entender tais fatores e desenvolver ações para cultivar o interesse dessas pessoas, para
oferecer a oportunidade de elas contribuírem e para envolvê-las. assim, os líderes do processo de mudança
aumentam as chances de obter o apoio e a energia necessários para dar sustentação à iniciativa
POTENCIAIS FATORES
DE ATRAÇÃO
POSSÍVEIS AÇÕES
“Acredito que essa mudança realmente beneficiará a empresa.”
• Peça a eles que elaborem o plano e as narrativas que vão inspirar outros a se envolver.
• Convoque-os para encontrar uma conquista inicial que vai reforçar os benefícios da mudança.
• Convide-os a divulgar a iniciativa.
“Essa mudança vai contribuir para
meu progresso na empresa.”
• Mostre os benefícios pessoais e organizacionais da mudança para eles.
• Dê-lhes um papel com alta visibilidade e poder, o que permitirá que eles mostrem seu sucesso aos principais executivos da empresa.
“Adoro estar a par de tudo.”
• Peça a ajuda deles para elaborar, desenvolver, contextualizar e customizar a comunicação sobre as razões da mudança.
• Envolva-os nos contornos do “quê” e do “como” do processo de mudança.
“Estou animado em poder trabalhar com novas pessoas e fazer coisas novas.”
• Crie equipes que atravessem as fronteiras tradicionais da empresa; faça isso de maneira
que os grupos possam trabalhar juntos de modo eficaz.
• Permita a flexibilidade de jornada durante o processo de mudança, para estimular o aprendizado compartilhado e a experiência mais ampla possível.
“Tenho ótimas ideias para essa
mudança e espero que eles me
ouçam.”
• Peça opiniões desde o início sobre o conteúdo e o processo de mudança.
• Ofereça oportunidades de liderança. Reconheça o “senso de propriedade” daqueles que
compartilham ideias e mostram apoio à mudança.
mente, e com algum sucesso, não estão imunes às emoções e à dinâmica política.
Para algumas delas, superar o cansaço com as mudanças pode ser o maior desafio. Uma forma de evitar essa sobrecarga é contar com diferentes patrocinadores
e promotores para cada mudança ou fase de um processo de mudança.
Para as empresas novas, cheias de energia, o maior desafio pode ser canalizar construtivamente o dilúvio de ideias gerado por profissionais excitados
com a mudança, sem acabar com sua paixão. Priorizar, cadenciar e dar uma
sequência definida à mudança, por meio do diálogo estruturado e facilitado,
é geralmente uma ação útil nesse tipo de empresa.
Independentemente das especificidades do processo de mudança, os líderes devem observar continuamente as atitudes políticas e emocionais e explorá-las à medida que a mudança ocorre. O cenário tende a se modificar ao
longo do tempo e em relação às diferentes iniciativas, com as reações variando, por exemplo, quando os resultados pessoais e organizacionais aparecem.
Deixar os canais de comunicação abertos para captar e divulgar as vitórias
iniciais tende a ser essencial para acalmar os mares da política e das emoções. Manter a energia alta e assegurar que testemunhos positivos fluam
pode ficar mais difícil conforme o tempo passa. Para isso, é preciso constantemente compartilhar os ganhos pessoais, organizacionais e voltados para
um bem maior, por meio de narrativas, casos, inovações e melhores práticas, ao mesmo tempo que se demonstram conquistas em métricas importantes. Tudo isso ajudará a revitalizar a paixão que o momento pede.
abordagem fácil
Os líderes não podem dar-se ao luxo
de ignorar os aspectos políticos e
emocionais que surgem com a mudança, e os cinco passos apresentados aqui são uma abordagem fácil
de utilizar.
Se patrocinadores e promotores
assumirem papéis de liderança,
céticos positivos canalizarão suas
ideias para a ação e céticos negativos conseguirão lidar com seus
medos de modo construtivo. Assim,
os fatores emocionais e políticos,
normalmente imprevisíveis em
uma mudança, talvez deem início a
uma paixão coletiva que permitirá à
organização prosperar.
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