ORGANIZAÇÃO PARA
GESTÃO PELA QUALIDADE
MODELOS E ESTRATÉGIAS
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Sumário
• Aspectos da Gestão pela Qualidade
• Estratégia para implementação
• Organização para gestão da qualidade
– Aspectos gerais
– Atribuições típicas
– Modelos usuais
– Conclusões
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Aspectos da Gestão pela Qualidade
•
A Gestão pela Qualidade, também conhecida como Gestão da Qualidade Total –
GQT ou Total Quality Management – TQM, é a base conceitual dos modelos de
excelência da gestão utilizados pelos prêmios da qualidade em todo o mundo,
incluindo o PNQ. Os princípios e conceitos chave da Gestão pela Qualidade são
traduzidos pelo PNQ como “fundamentos da excelência”.
•
Adotar a Gestão pela Qualidade é uma decisão estratégica que implica mudanças
significativas na filosofia e na maneira como a empresa é gerenciada. Isto significa
também mudar o comportamento das pessoas, em todos os níveis da organização.
•
Por esta razão, a implementação da Gestão pela Qualidade deve ser conduzida
com a ativa participação da Alta Direção e requer educação e treinamento de forma
continuada.
•
O objetivo da Gestão pela Qualidade é proporcionar resultados superiores em todas
as dimensões do negócio, de maneira sustentável e alinhada com as estratégias e
prioridades da organização.
•
O ponto central é a contínua satisfação do cliente, como base para a sobrevivência
e crescimento da empresa. Também enfoca a satisfação das demais partes
interessadas (empregados, acionistas, fornecedores e sociedade em geral) e a
redução de custos em geral pela eliminação de perdas e desperdícios.
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Aspectos da Gestão pela Qualidade (cont.)
•
Ao contrário das abordagens tradicionais, a Gestão pela Qualidade proporciona à Alta
Direção mecanismos que facilitam o gerenciamento dos aspectos estratégicos e
organizacionais da empresa, integrando o desenvolvimento organizacional ao
planejamento estratégico convencional.
•
No campo organizacional, a Gestão pela Qualidade se caracteriza pela intensa
utilização de metodologias e ferramentas de gestão, incluindo o uso extensivo de
técnicas estatísticas, e pelo forte envolvimento das pessoas em todos os níveis da
organização.
•
Em termos práticos, a Gestão pela Qualidade é suportada por um sistema de gestão
que abrange todos os mecanismos e ferramentas para estabelecer, implementar e
monitorar as estratégias do negócio.
•
O propósito é capacitar e instrumentalizar as pessoas para que possam trabalhar com
o mínimo de supervisão e tomar as decisões corretas (emporwerment).
•
A Gestão pela Qualidade abrange todos os processos da empresa, com ênfase
naqueles voltados a atender e satisfazer os clientes, como projeto e desenvolvimento
e a realização de produtos e serviços. Os processos administrativos e de apoio são
também considerados, pois são necessários para suportar os processos voltados ao
cliente e prover a satisfação das demais partes interessadas.
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Estratégia para Implementação
•
A implementação da Gestão pela Qualidade é um processo evolutivo de longo
prazo (3 a 5 anos) que integra o desenvolvimento organizacional ao planejamento
estratégico do negócio. O objetivo é promover o desenvolvimento de elementos
organizacionais necessários para suportar a estratégia.
•
Também permite direcionar esforços para as áreas que podem trazer maior retorno
ou que apresentem alguma vulnerabilidade ou desempenho inferior. Além disso,
possibilita produzir resultados palpáveis desde o início e criar uma maior motivação
para com o programa.
A implementação da Gestão pela Qualidade não é um processo “soft”. Ao contrário
dos programas iniciais de Qualidade Total, que eram mais voltados ao “chão de
fábrica”, a abordagem atual, chamada por alguns autores de “Segunda Geração”,
está intimamente ligada à estratégia do negócio. Por esta razão, exige o
envolvimento direto da alta direção e pode, ao longo do tempo, levar a mudanças
organizacionais significativas.
Não há um modelo padrão a ser seguido. Cada empresa deve desenvolver seu
próprio programa de acordo com sua cultura, estágio de desenvolvimento ou
maturidade organizacional e características do negócio.
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Estratégia para Implementação (cont.)
•
O plano de implementação abrange diversas áreas (ou frentes) referentes aos
diferentes elementos do sistema de gestão e a evolução do nível de maturidade
organizacional da empresa ao longo do tempo.
•
O sistema de gestão inclui diversos elementos, os quais são estabelecidos de
acordo com as características da empresa e com as especificidades do setor.
Tipicamente, abrangem atuação da liderança, sistemas de gestão, processos e
fatores críticos do negócio. Como referência, pode-se utilizar as normas de gestão
da qualidade (como ISO 9001:2000) e os critérios do PNQ.
A evolução do nível de maturidade organizacional pode ser determinada por meio
de “estágios”, os quais sintetizam um determinado nível de desempenho esperado
e de abrangência ou funcionalidades do sistema de gestão. Tanto o nível de
desempenho como as funcionalidades do sistema são determinados a partir do
planejamento estratégico.
Os estágios de maturidade podem ser classificados ou definidos com base nas seis
faixas de pontuação do PNQ, sendo que uma abordagem prática pode ser
estabelecida com quatro níveis, conforme exposto a seguir.
•
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Estratégia para Implementação (cont.)
•
•
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Estágios típicos de maturidade organizacional
– Convencional: caracterizado por resultados razoavelmente satisfatórios e por
sistemas de gestão tradicionais, com pouca formalização e dependentes das
pessoas.
– Organização para melhoria do desempenho: resultados ainda razoavelmente
satisfatórios, com melhorias localizadas, e sistemas de gestão formalizados,
com processos definidos e mapeados e indicadores de desempenho
estabelecidos.
– Melhoria contínua: resultados superiores nos principais processos de negócio,
sistemas de gestão otimizados, medição sistemática de resultados e aplicação
disseminada de ferramentas de gestão e de melhoria da qualidade.
– Excelência: resultados consistentes de classe mundial e benchmark no setor;
sistemas de gestão consolidados e uso de ferramentas avançadas de gestão e
melhoria da qualidade.
Para cada estágio, devem ser estabelecidos o padrão de desempenho ou as
funcionalidades esperadas para cada elemento do sistema de gestão. Desta forma,
o plano de implementação pode ser representado por uma grande tabela ou
“grade” que permite visualizar os elementos do sistema de gestão e sua evolução
ao longo do tempo, de acordo com os estágios de maturidade.
Para cada “caixa” ou “box” da grade devem ser estabelecidos planos de ação que
detalhem as atividades especificas para alcançar o desempenho esperado.
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Estratégia para Implementação (cont.)
•
O plano de implementação que deve ser estabelecido e conduzido por um time
multifuncional com a participação direta e aprovação formal da alta direção. Os
planos de ação para cada elemento do sistema de gestão devem ser
desenvolvidos por times formados pelos gestores funcionais envolvidos.
•
Em grandes empresas pode ser necessário desdobrar o plano geral em planos
específicos para as diversas unidades de negócio ou divisões.
•
A representação do plano em forma de grade permite que se indique o estágio
de maturidade de cada um dos elementos ou subsistemas do plano a partir de
uma auto-avaliação e diagnóstico iniciais, e acompanhar sua evolução.
•
A implementação da Gestão pela Qualidade deve ser conduzida pelas linhas
hierárquicas da empresa, sob a liderança da Alta Direção. Os líderes e gestores
devem assumir a propriedade (“ownership”) do processo e assegurar que o
programa permeie toda a organização.
•
Grupos de trabalho funcionais e multifuncionais devem ser estabelecidos para
coordenação e desenvolvimento conceitual.
•
O emprego de consultores externo pode ser útil para apoiar a implementação,
entretanto o programa e os sistemas de apoio são específicos da empresa e
devem ser desenvolvidos internamente.
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Organização para gestão da qualidade
Aspectos Gerais
•
Tipicamente a estrutura para implementação e condução da gestão da qualidade
envolve a liderança regular da empresa e os seguintes elementos de
coordenação e apoio:
– Comitê Central ou equivalente
– Coordenador e equipe de coordenação
– Comitê Executivo
– Coordenadores ou facilitadores setoriais (pontos focais)
•
Deve ficar claro que cada diretor e a linha hierárquica correspondente são os
responsáveis pela implementação em sua área de atuação, daí a importância que
todas as áreas estejam representadas no Comitê Central.
•
O papel fundamental dos comitês é a validação e uniformização de conceitos,
políticas e diretrizes.
•
O comprometimento e a visibilidade da alta direção e todo o grupo gerencial são
essenciais para o sucesso do programa. Para isto, é imprescindível que os
líderes acompanhem pessoalmente o progresso do programa, participem de
projetos de melhoria e mantenham canais efetivos de comunicação com os
empregados.
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Organização para gestão da qualidade (cont.)
Constituição e atribuições típicas - Comitê Central ou equivalente
•
Formado pelos principais executivos, representando todas as áreas da empresa, e
liderado pelo presidente. O Coordenador do programa, quando não é um membro
da diretoria, participa como secretário. Suas principais responsabilidades são:
– Formular e aprovar a missão, visão e valores (código de ética) da empresa.
– Estimular a cultura da excelência.
– Conduzir o processo de planejamento estratégico e seu desdobramento para
toda a organização.
– Definir os principais processos da empresa, responsabilidades e níveis de
autoridade.
– Analisar e aprovar o plano de implementação da gestão pela qualidade e
monitorar sua evolução.
– Analisar e aprovar definições propostas pelo Comitê Executivo.
– Avaliar e analisar criticamente o desempenho global da organização, definindo
projetos de melhoria e prioridades para alocação de recursos.
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Organização para gestão da qualidade (cont.)
Constituição e atribuições típicas - Comitê Executivo
•
Formado pelos gestores funcionais das diversas áreas da empresa (“donos dos
processos”) e liderado pelo Coordenador do programa. Suas principais
responsabilidades são:
– Estabelecer, documentar e implementar o sistema de gestão da empresa,
incluindo:
• Definição e mapeamento dos processos da organização.
• Elaboração da documentação necessária.
• Estabelecimento do sistema de indicadores de desempenho.
• Implementação da documentação.
• Treinamento do pessoal.
– Elaborar propostas de políticas e diretrizes e encaminhá-las ao Comitê Central
– Condução dos projetos de melhoria de desempenho.
– Monitorar e reportar o progresso do processo de implementação ao Comitê
Central.
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Organização para gestão da qualidade (cont.)
Constituição e atribuições típicas - Equipe de coordenação
•
O Coordenador do programa deve ser um executivo em nível de diretoria ou, no
mínimo, um profissional experiente com reporte direto à presidência, e que tenha
bom trânsito em todos os níveis e funções da empresa.
•
Além do Coordenador, a equipe pode incluir “Facilitadores”, que irão atuar como ou
consultores internos junto às áreas da empresa. Os facilitadores geralmente são
profissionais com potencial para funções gerenciais. A equipe também pode incluir
uma ou duas pessoas para trabalho administrativo.
•
O Coordenador e os facilitadores devem conhecer a empresa, ter bons
conhecimentos de técnicas de gestão, boa capacidade de planejamento e
comunicação e, principalmente, ser pessoas entusiasmadas e identificadas com os
conceitos da Gestão pela Qualidade.
•
É conveniente que tanto o coordenador como os facilitadores se dediquem em
tempo integral ao programa; entretanto é freqüente encontrar empresas em que o
coordenador é responsável também por funções técnicas ou administrativas.
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Organização para gestão da qualidade (cont.)
•
As atribuições típicas da equipe de coordenação são:
– Coordenar a elaboração do plano de implementação da Gestão pela Qualidade
e sua realização junto à Direção e todas as áreas da empresa.
– Apoiar as diversas áreas da empresa, atuando como consultores internos.
– Apoiar o desdobramento de objetivos e metas para as diversas áreas e funções
da empresa a partir do planejamento estratégico.
– Coordenar o sistema de medição do desempenho, incluindo o estabelecimento
dos indicadores de desempenho e os métodos para coleta e análise de dados.
– Apoiar o processo de análise crítica do desempenho global pela Alta Direção.
– Coordenar projetos de melhoria e a introdução de novas metodologias e
ferramentas de gestão.
– Coordenar a implementação de sistemas complementares, como gestão
ambiental, gestão da saúde e segurança ocupacional, responsabilidade social e
outros.
– Coordenar programas de educação e treinamento referentes ao sistema de
gestão.
– Administrar os elementos centrais do sistema de gestão global, como controle
de documentos, auditorias internas e controle de ações corretivas e preventivas.
– Atuar como elo de ligação com entidades externas de consultoria, auditoria e
avaliação.
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Organização para gestão da qualidade (cont.)
Constituição e atribuições típicas - Facilitadores setoriais (pontos
focais)
•
São pessoas designadas pelos gestores funcionais para coordenar e apoiar a
implementação da Gestão pela Qualidade em suas áreas de atuação, em
conjunto com a equipe de coordenação. Podem atuar em tempo integral ou
parcial.
•
Suas atribuições são similares às da equipe de coordenação, incluindo:
– Elaboração e controle de documentos
– Treinamento do pessoal
– Solução de problemas e encaminhamento de ações corretivas e preventivas
– Interface com auditorias internas e externas
– Treinamento do pessoal.
•
Após a implementação, os facilitadores setoriais poderão atuar em projetos de
melhoria, auditorias e outras atividades.
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Conceitual
Presidente
Assessoria Qualidade
Diretor A
Diretor B
Diretor C
Principais vantagens são o apoio e comunicação direta com o Presidente e a independência em relação
às áreas da empresa.
Risco de centralização excessiva.
Risco de deficiências operacionais nas áreas.
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Indústrias (típico)
Presidente
Diretor A
Diretor Técnico
Diretor C
Gerente Produção
Gerente Qualidade
Gerente Engenharia
Sistema da Qualidade
Controle da Qualidade
Principais vantagens são o conhecimento das questões técnicas e a racionalização de recursos.
Risco de alinhamento insuficiente com temas estratégicos e desenvolvimento organizacional.
Envolvimento do diretor técnico nem sempre é efetivo, com risco de perda de independência e de
falta de comprometimento das demais funções.
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Indústrias e Empresas de Serviços
Presidente
Diretor A
Diretor RH
Diretor C
Gerente A
Gerente Qualidade
Gerente B
Principais vantagens são a independência em relação às funções operacionais, maior alinhamento com
as questões estratégicas e a racionalização de recursos.
Nem sempre o comprometimento do diretor de RH é efetivo e/ou existe o apoio necessário da presidência
e demais diretores, com risco de baixo comprometimento das demais funções.
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Grandes empresas
Nível corporativo
Presidente
VP A
Ponto Focal
VP Operações
Site A
Site B
Qualidade
Qualidade
VP B
Qualidade *
Ponto Focal
Staff Técnico
Principais vantagens são a independência em relação às funções operacionais, o alinhamento com
as questões estratégicas e a descentralização das tarefas, com maior envolvimento das áreas..
Principal desvantagem é o eventual peso da estrutura, sendo fundamental a manutenção do foco em
resultados.
(*) Títulos e abrangência variam bastante. Freqüentemente incluem Segurança, Meio Ambiente e
temas regulamentares.
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Grandes corporações
Sites
Diretor Geral
Diretor A
Ponto Focal
Diretor Operações
Dep. A
Dep. B
Ponto Focal
Ponto Focal
Diretor B
Qualidade *
Ponto Focal
Staff Técnico
Replica o modelo corporativo.
(*) Títulos e abrangência variam bastante. Freqüentemente incluem Segurança, Meio
Ambiente e temas regulamentares, podendo abranger também outras funções.
Vínculo funcional com gestor corporativo e pontos focais
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Bibliografia
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Giorgio Merli – Eurochallenge – The TQM Approach to Capturing
Global Markets
Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão – FNQ Fundação Nacional da Qualidade
Agradecimentos
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Agradecemos ao Eng. Simon P. Sala, consultor líder da Wey
Excel Comércio e Serviços Ltda. por suas contribuições sempre
importantes a este importante tema.
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