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ANÁLISE MACRO-ORGANIZACIONAL UTILIZANDO A TEORIA DOS
STAKEHOLDERS: O CASO DE UMA FACULDADE PARTICULAR DO INTERIOR
DO PARANÁ
Kellerman Augusto Godarth1.
Sérgio Henrique Caldas2.
RESUMO: A Teoria Administrativa nem sempre deu importância ao Ambiente das
Organizações, porém desde o advento da Teoria da Contingência o contexto passou a ser
decisivo nas análises organizacionais. Atualmente a Análise Macro-Organizacional, a Teoria
dos Stakeholders e o Monitoramento Ambiental ganharam força como disciplinas essenciais
nos estudos da administração. Este artigo objetivou analisar o processo de monitoramento
ambiental de uma faculdade do interior do Paraná, através da análise macro-organizacional
utilizando a teoria dos stakeholders. Para sua realização aplicou-se o método de estudo de caso,
com utilização de entrevista semi-estruturada, baseada em modelo adaptado de Barbosa (1997).
Os resultados demonstraram que a importância dada ao ambiente externo consoante à
instituição ainda é incipiente. O presente trabalho corrobora no que concerne a limitação da
teoria na aplicação em micro e pequenas empresas, e também sobre a adaptabilidade destas
organizações aos modernos preceitos da ciência administrativa. Por fim, recomenda-se
aprofundamento nos estudos visando discernir qual das causas mais influencia esta não
adaptação ao ambiente: falta de adaptabilidade ou falta de teoria aplicável.
Palavras-chave: Análise Macro-Organizacional, Monitoramento Ambiental; Stakeholders.
ABSTRACT: The Administrative Theory has not always given importance to the Environment
in Organizations, however since the advent of the Theory of the Contingency the context started
to be decisive in the organizacional analyses. Currently the organizational Macro Analysis, the
Stakeholder Theory and the Environment Monitoring have gained power as essential disciplines
in the studies of management. This article aims at analyzing the process of Environment
Monitoring of a small college of the interior of Paraná, through the macro-organizational
analysis using the theory of stakeholders. For its accomplishment the method of study case was
applied, with use of semi-structuralized, based interview in suitable model by Barbosa (1997).
The results demonstrated that the importance given to the external environment regarding the
institution is still incipient. As a conclusion, this work corroborates with the affirmations of
Cancellier et al. (2005) regarding the limitation of the theory in the application in micro and
small companies, and also on the adaptability of these organizations to the modern rules of
administrative science. Finally, it is recommended to study more deeply aiming at finding out
which of the causes influences more this non adaptation to the environment: lack of adaptability
or lack of applicable theory.
Key words: Macro Organizational Analysis, Environment Monitoring; Stakeholders.
1
Mestrando do curso de Administração pela UNIVALI. Professor e Coordenador do curso de Administração da
FAMPER E-mail: [email protected]
2
Mestre em Administração pela UNIVALI. E-mail: [email protected]
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1. INTRODUÇÃO
No estudo da Teoria da Administração, entende-se hoje haver cinco varáveis nas quais
as escolas do pensamento administrativo se fundamentam: Tarefa, Estrutura, Pessoas, Ambiente
e Tecnologia. Porém nem sempre foi assim. No início dos estudos da Ciência Administrativa
não havia o interesse, ou necessidade, de se ‘olhar para fora’ das organizações. Em uma época
em que tudo o que se produzia se vendia, e que a máxima de Henry Ford era verdadeira, estudar
o ambiente das organizações era desnecessário.
Com o passar do tempo e o desenvolvimento tanto das organizações como do mercado,
a Ciência Administrativa percebe que essa forma de olhar endogenamente as organizações não
era mais suficiente para explicar seus movimentos. Surge a partir daí a Teoria Contingencial,
que abre as portas para uma análise mais ampla das organizações, incluindo seu ambiente. É
desde então que a Análise Macro-organizacional tomou corpo como disciplina administrativa
acrescentando outra dimensão aos seus estudos. As organizações procuram no ambiente, sinal
que possa dar direção às suas estratégias, e muitas teorias ajudam a compreender esse processo.
Uma que se destaca por sua aderência com a questão da análise do ambiente é a Teoria dos
Stakeholders, que pretende explicar a adaptação estratégica sob o olhar dos envolvidos com a
organização, ou seja, os acionistas, clientes, comunidade, fornecedores, sociedade civil,
governo, empregados, entre outros. Com a intenção de compreender os movimentos
supracitados, uma organização do interior do Paraná serviu de pano de fundo para o
desenvolvimento desta pesquisa, que tem como objetivo apresentar os resultados encontrados a
partir da análise macro-organizacional da Instituição utilizando a Teoria dos Stakeholders,
compreendendo seu papel na adaptação estratégica da instituição analisada.
Para atingir este objetivo se fez necessário: (a) contextualizar o nível macroorganizacional da faculdade; (b) identificar parte da estratégia da faculdade; (c) identificar os
mais influentes stakeholders da faculdade; (d) verificar o papel destes últimos na adaptação
estratégica da faculdade na situação identificada. O estudo se justifica por sua importância no
entendimento das teorias pesquisadas, e pelo resultado do caso apresentado. A área de Ensino
Superior no Brasil passa por tempos de quantificação, onde a concorrência tem sido larga a
ponto da demanda ser menor que a oferta, fazendo com que tais organizações necessitem, cada
vez mais, entender o ambiente onde estão inseridas.
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2. ANÁLISE MACRO-ORGANIZACIONAL
A Análise Macro-Organizacional, como disciplina, ou como campo do conhecimento
sub-posto à Administração, vem desenvolvendo estudos referentes à análise do ambiente
externo às organizações. A importância do campo advém da turbulência que o ambiente externo
tem posto a prova às organizações. Em meio a tantas incertezas ambientais, e a sua mercê
devido à característica de sistema aberto que possui, as organizações despertam as atenções
para a necessidade de responder com rapidez às pressões do meio-ambiente. A adequação ao
cenário atual é eminente, onde crescentes mudanças sociais, políticas e econômicas tem
incitado a necessidade de adaptar a arquitetura organizacional frente à mutabilidade e
turbulência do ambiente externo.
A idéia central que acompanha o fenômeno da mudança é a de que as organizações, para
garantirem competitividade, devem ser abertas ao ambiente em que estão colocadas, estando
alertas aos sinais emitidos por ele e considerando-os na adaptação de suas atividades. Os
próprios produtos, serviços, processos e modelos organizacionais que levaram ao sucesso no
passado não o garantem no presente e podem ser, em alguns casos, o principal motivo do
aniquilamento das organizações.
O ambiente tem sido quase sempre indicado como uma das fontes principais de pressão,
cuja turbulência demanda a permanente alteração das estruturas operacionais que dão suporte
ao alcance dos objetivos organizacionais, ou o início de um contínuo processo de adaptação, de
acordo com Miles e Snow (1978). Entendido como todos os fenômenos externos à organização
e que a influenciam de forma potencial ou real, como elementos relevantes ou potencialmente
relevantes para as operações da organização, o ambiente pode ser compreendido como tudo o
que está fora dos limites da organização. A dificuldade, entretanto, encontra-se em
operacionalizar, na prática, as fronteiras organizacionais, principalmente no atual ambiente
globalizado onde as organizações operam.
Na análise macro-organizacional, contudo, há uma tentativa em procurar distinguir os
elementos que são diretamente relevantes para a organização daqueles que a influenciam
indiretamente. Na taxionomia de Miles (1980), os primeiros, explicitamente relevantes, são
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conhecidos como fazendo parte do ambiente específico da organização, ou ambiente direto. Os
últimos, potencialmente relevantes, são comumente denominados de ambiente geral ou indireto.
Os elementos do ambiente geral afetam todas as organizações por fatores que podem ser
classificados, por exemplo, em tecnológicos, econômicos, políticos, demográficos, sociais,
culturais, legais e ecológicos. O ambiente específico ou operacional, por sua vez, varia
dependendo das atividades da organização, tais como os produtos e os serviços oferecidos e os
mercados atendidos. Alguns autores se referem ao ambiente específico ou direto como aquele
que contém os públicos relevantes externos, como, por exemplo, fornecedores, consumidores,
distribuidores, governo, sindicatos, associações de classe, concorrentes e comunidade.
Apesar da existência de um ambiente real, é a partir do ambiente percebido que as
organizações desenvolvem estratégias visando melhor se adaptarem a ele. E as organizações,
como sistemas adaptativos, necessitam perceber e analisar continuamente os requisitos
mutáveis do ambiente, para que a ele possam se ajustar.
De acordo com Alperstedt e Cunha (2001) adaptação para a maioria das organizações
apresenta-se como um processo complexo, requerendo uma enorme variedade de decisões e a
reformulação de comportamentos em todos os níveis organizacionais. De um modo geral, as
respostas organizacionais às pressões do ambiente remetem para a análise dos fatores que
orientam o processo de adaptação das organizações e afetam, por conseqüência, a sua
estruturação interna. O exame destes fatores, subjetivos e objetivos, do ambiente é que formam
o chamado “contexto” nos quais as escolhas estratégicas são conduzidas.
Um melhor entendimento do ambiente tem sido um dos objetivos mais perseguidos
pelas organizações, pois desta compreensão pode resultar uma melhor estratégia para
sobrevivência em um cenário cada vez mais complexo. No modelo de Child e Smith (1987), o
contexto é o setor no qual a organização encontra-se inserida e nesse contexto, três aspectos são
destacados: as condições objetivas, a arena cognitiva e a rede de colaboradores potenciais.
O primeiro aspecto refere-se diretamente à adaptação da organização aos fatores que
criam pressões para essa adaptação. Apesar de o ambiente objetivo influir na efetividade
organizacional e na escolha da estratégia apropriada, neste caso é o ambiente percebido que
melhor se relaciona com a tomada de decisão (CHILD & SMITH, 1987).
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O segundo aspecto do modelo é a arena cognitiva, em que o setor passa a ser
compreendido como uma construção mental, cuja existência está presa à elaboração por parte
dos membros da organização motivados pelas suas crenças, ideologias e experiências de vida.
O terceiro e último aspecto do modelo destacado é a rede colaborativa ou rede de
colaboradores atuais e potenciais, que se caracterizam como facilitadores nas transformações
organizacionais, favorecendo o sistema de informações da organização e por conseqüência,
auxiliam na percepção dos elementos do ambiente. Como afirmam Child e Smith (1987), as
organizações não estão isoladas, encontram-se interligadas por padrões de cooperação e
afiliação.
Com base nas informações desses stakeholders, a adaptação organizacional pode ocorrer
mais facilmente. Assim, os três elementos destacados por Child e Smith (1987) favorecem o
tratamento da mudança organizacional a partir de uma perspectiva contextual. Em contraponto,
Miles e Snow (1978) apontam cinco características básicas que envolvem a escolha estratégica:
(a) coalizão dominante, (b) percepções dos membros da coalizão dominante, (c) segmentação,
(d) monitoramento do ambiente externo e (e) restrições dinâmicas.
A coalizão dominante é constituída por pessoas responsáveis pela tomada de decisão
organizacional e tem como responsabilidade a busca da solução dos problemas organizacionais.
A percepção do ambiente organizacional é dada pela interpretação que a coalizão dominante
tem deste mesmo ambiente. A segmentação corresponde à fragmentação ou à partição do
ambiente a partir da percepção dos decisores organizacionais e da distribuição dos componentes
ambientais às várias unidades organizacionais, os quais serão alocados de acordo com a sua
importância estratégica. O monitoramento do ambiente externo refere-se à responsabilidade da
coalizão dominante em vigiar aqueles elementos do ambiente que são mais críticos para a
organização. O exame desses elementos é que constituirá a base para as opções estratégicas da
organização. As restrições dinâmicas são aqueles fatores relativos ao passado da organização e
aos aspectos organizacionais atuais, como a estratégia, a estrutura o e desempenho que acabam
limitando as ações organizacionais. As restrições existentes podem ser atenuadas ou removidas
por meio da alteração da estratégia, sendo que qualquer outra direção escolhida trará consigo
novas restrições (ALPERSTEDT; CUNHA, 2001).
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Verifica-se pelas afirmativas dos autores que as interpretações subjetivas que os
membros organizacionais possam ter do ambiente tem sua alta contribuição para escolha da
estratégia no processo de adaptação, que não dependem somente das condições objetivas do
ambiente.
Deste modo, o ambiente é percebido, interpretado e avaliado pelos atores humanos,
sendo as condições ambientais importantes apenas na medida em que são percebidas por
aqueles tomadores de decisão, segundo Hall (1991). A compreensão de que existe uma análise
subjetiva do ambiente pressupõem que a perseguição pelo objetivismo, pela regularidade e
pelas relações causais que levam às generalizações acaba conduzindo os pesquisadores a uma
análise fraca e desempossada de significado e que, em conseqüência, deixa de lado
características essenciais de fenômenos complexos, como é o caso da mudança organizacional.
A perseguição da aceitação da subjetividade no campo da teoria organizacional constitui um
desafio na busca de uma compreensão mais rica e mais profunda dos fenômenos
organizacionais.
2.1 Stakeholders
O conceito de estratégias de influência dos stakeholders sobre o processo de tomada de
decisão da organização é uma abordagem de Freeman (1999). Para entender a influência que é
exercida sobre as estratégias organizacionais, é importante primeiramente existir uma
identificação dos stakeholders, o entendimento de suas expectativas e como estas expectativas
são atendidas. Da mesma forma, os diferentes tipos de estratégias de influência que estes
stakeholders utilizam, assim como os fatores determinantes para escolha destas estratégias de
influência, são questões que afetam diretamente as estratégias organizacionais.
Os stakeholders são caracterizados por Freeman (1984) como todo grupo ou indivíduo
que pode afetar ou ser afetado pela empresa, ao realizar os seus objetivos. Com o aparecimento
da Teoria dos Stakeholders, organizações começaram a prestar atenção aos interesses de outros
grupos de pessoas, que não fossem apenas os acionistas ou proprietários da empresa (GIBSON,
2000). Esta visão amplia o intento das funções organizacionais e exige análises mais severas
quanto ao uso de recursos por parte da organização, seu planejamento, o sistema de
comunicação interno e dos produtos e serviços, entre outras. Donaldson e Preston (1995)
apresentam outras abordagens que classificam os stakeholders como sendo grupos com
interesses legítimos ou substanciais nos procedimentos e atividades corporativas e, embora seja
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possível identificar desconexões entre estas classificações e as de Freeman (1984), ambas
tratam da mesma idéia básica. O fato de existirem conceitos diferentes leva a conclusão de que
a teoria dos stakeholders é abrangente e complexa.
A partir dessa idéia se desdobram vários aspectos da teoria que devem ser analisados,
tais como quais stakeholders devem ser mais considerados. Voltamos assim mais uma vez à
amplitude dos conceitos existentes, na qual se encontram dois tipos de definição para o termo,
uma ampla e uma mais restrita, que os classifica como grupos que são vitais para a
sobrevivência e sucesso da organização (GREENWOOD, 2001). Freeman e Reed (1983)
apontam que informações de utilidade estratégica requerem algumas vezes a adoção de
conceitos mais estreitos e específicos.
Como em qualquer relacionamento intra ou inter - grupal, os interesses dos stakeholders
são diferentes entre si. Os clientes podem desejar qualidade, confiabilidade e informações
corretas. Os empregados podem objetivar remuneração justa, oportunidades iguais, satisfação
no trabalho e liderança e controle adequado. A comunidade deve preocupa-se com o respeito ao
meio ambiente, qualidade de vida dos habitantes da localidade. O governo determina, fiscaliza e
espera o cumprimento das leis e das exigências de diversas regulamentações, além do devido
recolhimento de impostos. Finalmente, os investidores, acionistas e fornecedores esperam
eficiência na utilização dos recursos, geração de lucro e retorno dos investimentos. Outros
grupos também são partes interessadas e fazem parte da comunidade, como sindicatos,
associações de moradores, organizações não-governamentais e associações de classe e as
organizações devem levar em consideração as conseqüências de suas ações sobre todos estes
grupos e monitorar sua satisfação.
Donaldson e Preston (1995) apresentam sua contribuição ao assunto dividindo o
mapeamento dos vários conceitos sobre stakeholders em três dimensões: descritivo/empírica,
instrumental e normativa. Na dimensão descritivo/empírica, a teoria dos stakeholders é utilizada
para descrever e explicar as características e comportamentos da organização, como por
exemplo, a natureza da organização, como os gerentes e conselheiros pensam sobre
gerenciamento e como a organização é realmente gerenciada. Na dimensão instrumental, a
teoria é utilizada para identificar a conexão ou a sua falta entre o gerenciamento do stakeholders
e atingir os objetivos organizacionais. Os estudos relacionados geram os impactos dos
stakeholders sobre o desempenho das organizações. Na dimensão normativa, a teoria é utilizada
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para interpretar a função da organização, incluindo a identificação da moral ou orientação
filosófica para a operação e gerenciamento das organizações.
No processo de identificação de stakeholders, Mitchell et al. (1997) apresentam a teoria
da saliência dos stakeholders. São propostas classes de stakeholders que podem ser
identificadas pela existência de um, dois ou três dos seguintes atributos: 1) o poder do
stakeholders de influenciar a organização; 2) a legitimidade do relacionamento do stakeholders
com a organização; e 3) a urgência no atendimento do stakeholders para a organização. A
tipologia utilizada permite que os gerentes definam o grau de saliência dos stakeholders
baseado em três atributos: poder, legitimidade e urgência. O poder significa o relacionamento
entre indivíduos onde A exerce poder sobre B. A legitimidade é uma percepção generalizada,
em que os indivíduos de uma entidade são apropriados num sistema de normas, valores, crenças
e definições. A urgência é o grau com o qual o stakeholders reivindica atenção. O entendimento
desta tipologia e a classificação dos stakeholders conforme os atributos mencionados permitem
aos gerentes definir um grau de prioridade a cada um. O intuito é identificar quais grupos de
stakeholders a organização deveria levar em consideração para o direcionamento de seus
objetivos organizacionais.
Frooman (1999) defende o uso de quatro tipos de estratégias de influência baseadas no
conceito de que a necessidade de recursos de uma organização provê oportunidade para que
outros obtenham controle sobre ela: 1) retenção direta (direct withholding); 2) uso direto (direct
usage); 3) retenção indireta (indirect withholding); e 4) uso indireto (indirect usage)
.
As estratégias de retenção estão relacionadas à descontinuidade de repasse de recurso
para a organização com a intenção de mudar o comportamento organizacional. Nas estratégias
de uso o stakeholders continua a fornecer o recurso, porém com algumas restrições. Estratégias
diretas são aquelas em que o stakeholders manipula diretamente o fluxo de recursos para a
organização, seja por retenção ou por uso. As estratégias indiretas permitem ao stakeholders
exercer a influência por meio de um aliado, com a manipulação do fluxo de recursos pelo aliado
para a organização. Da mesma forma que a anterior são utilizadas por retenção ou uso.
Portanto, as estratégias de retenção determinam se uma organização obtém um recurso
enquanto que a estratégia de uso busca atrelar condições para a continuidade do fornecimento
daquele recurso. De qualquer forma nos dois casos o stakeholders demanda uma mudança de
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comportamento da organização e usa seu relacionamento em relação aos recursos providos para
a organização para ter vantagem sobre esta demanda, seja de forma direta ou indireta.
A tabela 01 mostra a relação de dependência da organização ao stakeholders e as
possíveis estratégias de influência exercidas.
Tabela 01 - Relação de dependência do stakeholders e organização
O stakeholders é dependente da organização?
A organização
é dependente
do
stakeholders?
Não
Sim
Não
Sim
Indireta
/
Retenção
(Baixa Interdependência)
Direta
/
Retenção
(Poder do Stakeholders)
Indireta
/
Uso
(Poder da Organização)
Direta
/
Uso
(Alta Interdependência)
Fonte: FROOMAN, 1999
A interpretação do quadro sugere que o relacionamento de dependência do stakeholders
e organização direcionam a escolha da estratégia de influência. Quando há um baixo nível de
dependência da organização em relação ao stakeholders, isto significa que o stakeholder passa a
utilizar estratégias de influência indiretas e de retenção de recursos. Quando há um alto nível de
dependência o stakeholder utiliza estratégias diretas e de uso. Quando o relacionamento é
marcado pelo poder da organização, o stakeholder utilizará uma estratégia de influência indireta
de uso. Ao contrário da última proposta na qual o stakeholder utiliza a influência direta de
retenção de recursos.
Tentar entender como um stakeholder pode influenciar uma organização é um
conhecimento crítico para qualquer gerente. Para que os gerentes possam agir estrategicamente
e planejar as ações que a organização deverá seguir é necessário o entendimento de como os
outros irão agir neste ambiente. Assim, dado que as relações organização-stakeholders
apresentam objetivos distintos e acomodam numerosos conflitos de interesses, torna-se
necessário compreender como as empresas formulam processos visando a integração de
stakeholders heterogêneos durante a formação das suas estratégias (ANDRADE, 2001).
A teoria dos stakeholders, apesar de não ser facilmente testada na prática, quando aliada
as outras teorias se revela um forte instrumento para administração estratégica. Rowley (1997),
afirma que a teoria deu suporte a outras inúmeras teorias, desde que se firmou dentro do
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universo organizacional. Além disso, de acordo com Greenwood (2001) outras variações do
modelo da teoria dos stakeholders vêm surgindo a partir de modelos mais antigos.
2.2 Monitoramento Ambiental
O monitoramento das informações advindas do ambiente é objeto de inúmeros estudos
no campo da administração. Estes, apesar de nem sempre convergirem, baseiam-se
principalmente em Aguilar (1967), que define monitoramento ambiental como a “busca de
informações sobre eventos e relacionamentos no ambiente externo de uma empresa, o
conhecimento dos quais irá auxiliar os executivos principais na tarefa de definir a futura linha
de ação da empresa" (AGUILAR, 1967). Grande parte dos processos gerenciais tem estreita
ligação com o monitoramento do ambiente, como por exemplo, o estudo das características e
ações dos concorrentes, inteligência empresarial, o estudo da natureza da concorrência sob uma
perspectiva mais ampla. Tais processos pretendem contemplar em sua análise fenômenos
econômicos, sociais e políticos que guardem importância para o sucesso da empresa
(HOHHOF, 1994).
Porém, grande parte dos sistemas e ferramentas gerenciais são desenvolvidos tendo em
vista uma realidade bastante diversa daquela presente nas pequenas organizações, como é o
caso da instituição estudada neste trabalho. Portanto é necessário analisar a adequação às
pequenas empresas dos sistemas de monitoramento ambiental. Tal questão merece estudos
específicos voltados para a compreensão das práticas realizadas nesta realidade. Cancellier et al.
(2005) destacam que “embora a literatura em administração seja rica e diversificada quanto ao
tema monitoramento e busca de informações ambientais, estes estudos ainda estão muito
focados para os desafios enfrentados pelas grandes empresas e corporações” (CANCELLIER et
al., 2005). É importante ressalvar que são grandes as diferenças entre organizações de tamanhos
diferentes, portanto torna-se necessário adaptar a implantação de técnicas de monitoramento de
informações, para tanto Pearce II et al. (1982) sugerem quatro recomendações:
Minimizar o custo de dinheiro e de tempo. Pois informações mesmo que gratuitas
exigem tempo que demanda mais investimento em RH ou tecnologia, portanto, deve-se reduzir
a quantidade de dados para o mínimo e monitorá-los de perto. Racionalizar o método. Para
manter o pessoal mais próximo envolvido no monitoramento, usar a técnica na sua forma mais
compreensível e aplicável pelo grupo de pessoas da pequena empresa. Técnicas mais
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complexas podem não trazer os resultados desejados levando-se em conta limitações de
recursos humanos da pequena empresa.
Selecionar técnicas que se encaixem com as personalidades dos participantes. Nas
pequenas empresas, apenas um reduzido número de pessoas deve se envolver com o sistema de
monitoramento, porém por um largo tempo. Não deixar a técnica impedir a flexibilidade e
agilidade da empresa. A formalização de técnicas de monitoramento pode diminuir a
flexibilidade da empresa de pequeno porte.
Aaker (1983), por sua vez, recomenda um sistema de monitoramento estruturado em
seis passos: 1) estabelecimento de necessidades de informação; 2) determinação de fontes; 3)
definição dos participantes; 4) atribuição das tarefas; 5) armazenamento e processamento da
informação; 6) disseminação da informação. Esse sistema ainda que demande maior
investimento tem condições de atender às necessidades da pequena empresa.
3. METODOLOGIA
Pretende-se que esta pesquisa utilize o tipo qualitativo, que é uma pesquisa que “ocupa
um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem
os seres humanos e suas intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos ambientes”
(GODOY, 1995).
O tipo de pesquisa é exploratório e descritivo. É exploratório, pois permite ao
investigador aumentar sua experiência em torno do problema e desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e idéias com vistas à formulação de abordagens mais condizentes com o
desenvolvimento de estudos posteriores. E é descritivo, porque pretende descrever com
exatidão os fatos e fenômenos da realidade (TRIVIÑOS, 1987). Dentro desta abordagem,
segue-se a opção pela técnica de estudo de caso.
O estudo de caso “é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa
profundamente” (TRIVIÑOS, 1987). O estudo de caso é próprio para os casos quando os
pesquisadores procuram responder às questões de “como” e “por que” certos fenômenos
ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados, e quando o
foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum
contexto de vida real (GODOY, 1995).
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Neste tipo de estudo, o pesquisador utiliza uma variedade de dados coletados, em
diferentes momentos, a partir da observação e da entrevista. Para Triviños (1987), a entrevista e
a observação são instrumentos decisivos para estudar os processos e produtos nos qual o
investigador qualitativo está interessado, devido à propriedade com que 'penetram' na
complexidade de um problema.
Do ponto de vista metodológico, afirma Godoy (1995), "a melhor maneira para se captar
a realidade é aquela que possibilita ao pesquisador 'colocar-se no papel do outro', vendo o
mundo pela visão dos pesquisados". Em seus estudos, a mesma autora registrou que, desde a
década de 50, é possível observar a aceitação da entrevista como uma estratégia fundamental da
investigação qualitativa.
Para este tipo de pesquisa, um dos principais instrumentos de coleta de dados, segundo
Triviños (1987), é a entrevista semi-estruturada que, utilizando-se de questionários que
combinam perguntas abertas e fechadas, oferece todas as perspectivas possíveis para que o
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessária, enriquecendo a investigação.
Assume, também, papel importante na coleta de dados, a observação participante, a qual
permite ao pesquisador deixar de ser só um espectador do fato que está sendo estudado, para
colocar-se na posição das pessoas envolvidas no fenômeno.
Nesta pesquisa utilizou-se o modelo de entrevista semi-estruturado dos estudos sobre
Monitoramento Ambiental de Barbosa (1997) e Cancellier et al. (2005).
4. DADOS E RESULTADOS
As informações que seguem referentes ao caso em estudo, foram coletadas de duas
formas: (a) em materiais de divulgação institucional da empresa, no caso do histórico e da
caracterização, e (b) entrevistas com os Diretores da Faculdade, para as demais.
4.1 Apresentação da Instituição
A FAMPER – Faculdade de Ampére, mantida pela Associação Amperense de Ensino
Superior – AAES, é uma empresa de pequeno porte, atuante na área educacional, mais
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especificamente no Ensino Superior. Sua constituição data do ano de 2002, mas começou a
atuar efetivamente em 13 de outubro de 2005.
Hoje atua nas áreas de ensino, com 4 cursos de graduação (Administração, Letras
Português/Espanhol, Pedagogia e Serviço Social), 3 cursos de especialização (Psicopedagogia,
Docência no Ensino Superior, Gestão Empresarial) e na área de extensão com diversos cursos
livres. Sua área de abrangência é todo o sudoeste do Paraná, hoje contando com alunos de 22
municípios diferentes.
Nasceu da vontade popular que, em abril de 2001, através de encontro que contou com
mais de 100 líderes municipais, convidados para planejar, apontar e sugerir ações ao
Departamento Municipal de Educação, Cultura e Esporte, gestão 2001-2004, no município de
Ampére-PR. Entre as sugestões estava a necessidade de instalação do Ensino Superior no
Município. Partindo para a ação, um grupo de lideranças coordenado pelo Prefeito Roberto
Dettoni, visitou a Faculdade de Palmas/PR – FACEPAL com intuito de trazer para Ampére
uma extensão daquela Faculdade. Explanou-se o projeto de expansão daquela Faculdade,
concluindo de que não seria possível antes de 2007 ou 2008 atender Ampére. No retorno deste
encontro, pensou-se em nova alternativa.
Em maio de 2002, aconteceu a primeira reunião, onde discutiram a possibilidade de
formação de uma Associação própria de investidores interessados na implantação do ensino
superior em Ampére. A coordenação do projeto foi atribuída a diretora do Departamento de
Educação, Cultura e Esporte do município de Ampére, Profª Terezinha dos Santos Reichert,
hoje Diretora Geral da FAMPER. Vários encontros foram realizados, pesquisas locais e
regionais detectaram interesses e necessidades. Entre dezembro de 2003 e abril de 2004 a
FAMPER recebeu as comissões do MEC para verificação e avaliação dos primeiros cursos de
graduação: Administração habilitação Agronegócios, Pedagogia e Letras Português/Espanhol.
O Ministro de Estado da Educação Fernando Haddad, na data de 24 de agosto de 2005 assinou
a Portaria de nº. 2287/05 credenciando a Faculdade de Ampére - FAMPER e as Portarias de
autorização de funcionamento dos cursos.
4.2 Decisão a ser Estudada
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Para este estudo, foi definido como foco a pesquisa sobre a decisão estratégica em se
abrir o curso de Administração com habilitação em Agronegócios. Partiu-se de que depois da
decisão de estabelecer uma Associação para oferecer Ensino Superior no Município, deveria se
escolher quais cursos seriam implantados em um primeiro momento. Sabendo-se que um destes
cursos foi o de Administração, a questão suscitada é porque a habilitação em Agronegócios?
4.3 Antecedentes e Período Inicial da Escolha Estratégica
As habilitações no curso de Graduação em Administração existem a muito tempo, pois
já na concepção do curso dividiu-se em Administração de Empresas e Administração Pública.
Por ser um curso considerado generalista, as Instituições de Ensino Superior passaram a
oferecer cursos de Administração voltados à áreas mais específicas, como Administração
Hospitalar, Administração em Comércio Exterior, Administração em Marketing, só para citar
algumas das mais conhecidas entre as 248 diferentes que chegaram a existir. Sendo assim, ao
decidir-se pelo curso de Administração como um dos que participaria da implantação da
FAMPER, abriu-se a possibilidade de escolher uma habilitação para o curso.
A região Sudoeste do Paraná tem sua base econômica firmada principalmente sobre a
agricultura, pecuária e agroindústrias. Considera-se uma região essencialmente agrícola. Esta
característica, junto a questão da modernização e mecanização dos agronegócios, resulta no
êxodo rural dos jovens da região, que sem expectativas de inserção no mercado de trabalho
abandonam a região em direção a centros maiores. Ao mesmo tempo, o setor agrícola vê-se
carente de mão-de-obra especializada, principalmente em níveis organizacionais mais elevados
do que o operacional. Foi baseado nestas informações e percepções que a idéia da habilitação
em Agronegócios para o curso de Administração da FAMPER surgiu.
A concepção desta idéia está centrada nas pessoas dos diretores da Faculdade, como
todas as outras idéias e decisões, como ficarão claras a seguir. Porém, segundo um dos diretores
entrevistado, ela não surgiu ‘do nada’. Foi baseada em uma Pesquisa de Mercado realizada por
empresa especializada na microrregião que se considerava de abrangência, nas conversas e
consultas ao grupo de pessoas ligadas ao empreendimento e grupo de especialistas na área.
Mas, no fim, delegou-se a decisão final aos diretores, sem necessidade de consenso.
59
Algumas oportunidades associadas à decisão aqui estudada são as ocupações do espaço
no mercado para cursos voltados para a área de agronegócios, indicado no levantamento
realizado pela Pesquisa de Mercado, e também poucos cursos na região voltados à área. Os
entrevistados não perceberam, ou pelo menos não citaram ameaças à decisão tomada.
O monitoramento externo se resumia aos aspectos da concorrência, alunos potenciais,
tendências de mercado e leis e normas do setor. As fontes de informação principais acessadas
eram as Pesquisas de Mercado supracitado, conversas e consultas com empresários rurais e
técnicos de organizações públicas, publicações do MEC (Ministério da Educação) e jornais
regionais. Todas estas informações foram de algum modo essencial na tomada da decisão pela
habilitação em agronegócios, mas destaca-se a Pesquisa de Mercado como a principal fonte, de
onde partiu a procura por outras fontes complementares.
4.4 Fase Inicial de Implantação da Estratégia
Com a decisão já definida, passou-se a ações visando o desenvolvimento da idéia.
Reuniões foram realizadas com professores da região e com especialistas na área de
agronegócios, visando dar corpo ao curso que ora nascia. Definição de disciplinas e do plano de
curso era discutida, com o fim de ter-se a documentação necessária para ingresso no pedido de
autorização junto ao MEC. Estas ações, aqui descritas resumidamente, na verdade demandaram
longo tempo de discussões e amadurecimento. O grupo formado para por em prática estas ações
sempre foi dirigido e coordenado pelos diretores da faculdade. Após o período de
amadurecimento, empresa especializada nos processos de autorização junto ao MEC foi
contratada a fim de demandar as demais ações de cunho legal para fechar esta etapa.
Sobre erros e acertos da implantação, o principal deslize e que quase comprometeu o
andamento dos trabalhos foi a descentralização de ações que depois se mostraram estratégicas.
Os entrevistados citaram que com a contratação de empresa especializada, toda a ação referente
ao lado burocrático,ficaram sob a responsabilidade da mesma. Porém esta empresa estava
tomando ações indevidas, que trouxeram prejuízos principalmente temporais ao processo.
Depois de reassumido a centralização das decisões em todos os níveis pela direção, e
rediscutido as ações com o grupo de professores e especialistas, a estratégia pareceu continuar
sendo correta, e deu-se continuidade nos trabalhos. Durante todo este período de implantação, o
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monitoramento externo foi atenuado, e se manteve sobre os mesmos aspectos e com as mesmas
informações geradas semelhantes ao período inicial da escolha estratégica.
4.5 Fase de Desenvolvimento e Consolidação da Estratégia
Novamente as ações nesta fase concentram-se nos diretores da Instituição. Depois de
protocolado o processo, da visita do MEC e da autorização do curso, as ações tomadas
referiram-se principalmente à organização do vestibular e contratação de professores. Para
ajudar nestas tarefas contaram com o trabalho de uma assessora, doutora em educação e com
larga experiência na gestão do ensino superior. Esta assessora delimitou todos os passos a
serem seguidos nas ações referentes ao vestibular, desde o edital até a confecção das provas.
Também esta assessora entrevistou e avaliou candidatos a professor, para posterior decisão por
parte dos diretores. A dinâmica de divulgação, através de folders, cartazes, rádio, outdoor e
jornal, dando destaque a habilitação em agronegócios, pois na percepção do diretor
administrativo este é o grande diferencial da concorrência do curso de Administração.
Os entrevistados, incitados a explanar sobre o aprendizado tido no processo, revelam
que o principal foi sobre administrar grupos e divergências internas, porém com a facilidade de
ter o poder da decisão na mão, isto foi facilmente contornado. Também a confirmação das
idéias e ações por este grupo deu força à continuidade da escolha estratégica tomada, pois em
nenhum momento esta foi colocada de lado, e sim reafirmada a todo instante.
Para esta fase, novos aspectos do ambiente passaram a ser monitorados, e os que já eram
tiveram mudanças na forma. Os concorrentes agora necessitavam de cuidados especiais no
monitoramento, pois valores de mensalidades e datas de vestibular, benefícios extras e estrutura
oferecida passam a ser determinantes, porém não alteram a estratégia aqui estudada. Os alunos
potenciais, nesta fase, passam a ser vestibulandos reais, e dão resposta à toda expectativa sobre
o sucesso da estratégia. Os fornecedores ainda não representam influência importante, pois por
ser um serviço prestado, o curso não é dependente desta força do ambiente.
Já as tendências de mercado ficam mais palpáveis, e passam a ser controladas mais
severamente, visando a constante atualização do curso, atendendo à expectativa dos potenciais
alunos e reais vestibulandos. Inovações tecnológicas, condições demográficas e condições da
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economia ainda não foram monitoradas em larga escala, pois na percepção dos entrevistados,
como os fornecedores, ainda não representavam influência importante. As condições sócioculturais mostraram-se item importante, pois na região ainda havia a visão de que ‘santo de casa
não faz milagre’, o que ocasionou certa preocupação e melhora nas ações visando combater esta
filosofia. Também a questão do nível cultural ser considerado baixo influenciou em parte das
decisões, como por exemplo, no nível da prova do vestibular a ser aplicada.
Leis e normas do setor continuaram a ser plenamente monitoradas, pois o setor da
educação é praticamente uma concessão do governo para prestação de serviços. E por último,
no modelo adotado para a entrevista semi-estruturada aplicada, os financiadores também eram
pouco monitorados, no sentido de que ainda os investidores suprem à necessidade de capital da
instituição.
As fontes acessadas para o monitoramento externo no desenvolvimento e consolidação
da estratégia foram de todos os tipos apresentados no modelo seguido: fontes pessoais externas
e internas e fontes escritas internas e externas. Pessoais internas como a assessora e demais
empregados; pessoais externas como alunos potenciais e especialistas do setor (percebe-se que
este grupo foi sempre muito considerado); escritas internas como regulamentos, editais e
regimento interno; e por fim escritas externas como jornais, informações da legislação e até
divulgações institucionais de concorrentes.
Todas as informações conseguidas nas fontes citadas foram analisadas e geravam
discussões, que segundo os entrevistados, davam maior consolidação à estratégia decidida e
adotada. Na visão dos mesmos, o desenvolvimento da estratégia deve ser constantemente
reavaliada, e todos os stakeholders citados como fontes tem sua influência, ainda que menor ou
maior, derivado isso do setor de mercado onde a empresa atua.
5. CONCLUSÕES
Percebe - se no caso estudado, que o ambiente percebido, ou arena cognitiva nas
palavras de Child e Smith (1987), foi claramente influenciado pela rede de colaboradores
potenciais, ou stakeholders, em outras palavras. As percepções dos membros da coalizão
dominante, quanto ao monitoramento do ambiente externo - características básicas que
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envolvem a escolha estratégica para Miles e Snow (1978) - foram substanciais no entendimento
do ambiente.
Na relação de dependência do stakeholder e organização proposta por Frooman (1999),
a organização estudada classifica-se como de Alta Interdependência (Direta/uso), pois a mesma
depende do stakeholder, mas também o stakeholder depende da organização.
Atendendo ao objetivo proposto neste trabalho, evidenciou-se, na comparação da teoria
com a prática, que as conclusões de Cancellier et al. foram aqui corroboradas, pois os modelos
existentes de monitoramento ambiental são mais dificilmente aplicados às pequenas e micro
empresas. Fica claro, pelo relato da coleta de dados, que a teoria dos Stakeholders também
encontra barreiras para sua confirmação no tipo de organização estudada. A adaptação
estratégica no caso estudado foi muito mais influenciada de ‘dentro para fora’ do que ‘de fora
para dentro’.
Ainda há que se destacar que outra interpretação possível é a de que organizações de
pequeno porte não estão adaptadas ao contexto atual dos estudos organizacionais, assim
podendo causar interpretação errônea da realidade. Nesta versão nossa conclusão é a de que há
empresas praticando a ciência administrativa do inicio do século passado, como
exemplificamos anteriormente citando Henri Ford, em pleno século XXI. Propõe-se aqui que
estudos muito mais apurados podem verificar qual das interpretações acima mais se adequa a
realidade do caso apresentado.
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